Gestão do Conhecimento

Unidade 2

Professor: Jimmy Corrêa, MSc.

 Abrimos esta unidade com a seguinte frase:

• “Na vida nada se perde. Quando erramos,

adquirimos aprendizado. Quando corrigimos
um erro, adquirimos conhecimento, e, quando
ajudamos a alguém a corrigir um erro,
demostramos ter adquirido sabedoria”.

Rafael Silveira
 Um Panorama sobre Serviços
• Vivemos em uma economia de serviços.
• As estatísticas variam um pouco, mas de modo geral é possível
atribuir 70% de toda a riqueza mundial ao setor de serviços.

• No Brasil, segundo o IBGE, 58% do PIB nacional é serviço e esse

número tende a aumentar, acompanhando as maiores
economias e a própria revolução do conhecimento, que
multiplica os serviços que agregam valor à experiência humana.

• Do ponto de vista do emprego, o panorama dos serviços é

bastante favorável: setor empregador, de mão-de-obra
intensiva, há trabalho em serviços para praticamente todas as
faixas de escolaridade e renda.
 Um Panorama sobre Serviços
• Custa significativamente menos a criação de um emprego em
serviços do que a criação de um emprego na indústria. Enquanto a
indústria tende à automação, à especialização do trabalho, reduzindo
a participação humana, o setor de serviços não consegue facilmente
prescindir do elemento humano.

• Na verdade, para grande parte das empresas de serviço o único ativo

disponível são as pessoas que compõem a empresa, seus quadros,
sua inteligência e conhecimento.

• Uma agência de propaganda, uma escola, uma consultoria, uma

clínica médica e outros serviços são fortemente dependentes das
pessoas que ali trabalham.
 Um Panorama sobre Serviços
• Assim é que súbitas mudanças no quadro de pessoal podem afetar
profundamente uma empresa do serviço. É comum, por exemplo, um
gerente de uma organização “levar” clientes de uma empresa para
outra.

• Muitas vezes, o vínculo estabelecido é com a pessoa, com o gerente,

e não com a empresa.

• Ou ainda, para o cliente, o prestador de serviço representa a

empresa e é o depositário de sua confiança.
 Um Panorama sobre Serviços
• Outra questão que aponta para o crescimento da economia de
serviços é a própria comoditização dos produtos. Por comoditização
entende-se a dificuldade cada vez maior que um produto tem para se
diferenciar de outro, tanto do ponto de vista técnico quanto do
ponto de vista de utilidade.

• Os produtos estão cada vez mais parecidos, similares, e a profusão

de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. De
fato, há pouca ou nenhuma diferença entre, por exemplo, uma
dezena de marcas de massa de tomate, creme dental e mesmo
carros de um mesmo segmento.

• O comprador de um carro popular compara as várias opções

disponíveis no mercado e encontra pouca diferença entre elas,
inclusive no preço.
 Um Panorama sobre Serviços
• Tecnicamente falando, como diferenciar realmente uma série de
aparelhos de tevê? Muitas vezes só mesmo a marca é que consegue
gerar uma percepção de diferenciação, que, de todo modo, não é
fácil (nem barato) para sustentar.
• Mesmo uma empresa líder, de marca reputadíssima, como a Coca
Cola, tem dificuldade de competir com os refrigerantes populares, as
chamadas tubaínas.

• Ora, tudo isso fez com que os fabricantes percebessem que a única
ou melhor forma de realmente diferenciar seu produto é mediante
um conjunto de serviços que agregam valor a ele: entrega,
assistência técnica, garantias, seguros, crédito, distribuição,
informação, pós-venda, etc. Mesmo empresas tipicamente de
produtos, ou conhecidas como líderes de produtos, já pensam, hoje,
em serviços como estratégia de lucro.
 Um Panorama sobre Serviços
• Serviços permitem diferenciação, personalização e customização.

• Assim, permitem margem, lucro. Serviços vão de telecomunicações a

bancos. São escolas, hospitais, profissionais liberais, até serviços
domésticos e pessoais.

• Passam pela internet e pelo varejo (o serviço da venda e

atendimento ao público), pelas consultorias especializadas, serviços
técnicos, logística e serviços de distribuição.
 Conhecimento e Aprendizagem
• Entendemos por criação do conhecimento em uma organização a
capacidade que a empresa tem de...

...criar novos métodos, novos processos e inovações...

...disseminá-los nas diversas instâncias organizacionais...

...incorporá-los aos demais produtos, serviços e sistemas.

• O conhecimento é considerado hoje como o principal ativo das

organizações que pretendem ser competitivas e ter longevidade.
Essa constatação muda, fundamentalmente, a forma de pensar dos
dirigentes das empresas, já que, nestes últimos anos, o
conhecimento emergiu como elemento fundamental de
diferenciação das organizações.
 Conhecimento e Aprendizagem
• A criação do conhecimento ocorre em três níveis – indivíduo, grupo e
organização.

• Segundo Nonaka e Takeuchi...

...a criação do conhecimento tem dois componentes principais – as

formas de interação do conhecimento e os níveis de criação do
conhecimento.
 Dados, informação e conhecimento
• Dados, informação e conhecimento não são sinônimos.
 Conhecimento explícito e tácito
• O conhecimento tem um sentido amplo por estar relacionado ao
know-how adquirido pelas pessoas ao longo do tempo.

O conhecimento tem também uma dupla dimensão que lhe confere

um novo significado, ou seja, o conhecimento pode
ser explícito ou tácito.
A Hierarquia do Conhecimento
 Para Reflexão: a importância do RH na GC
• Segundo a pesquisa da Ernst & Young, a estrutura organizacional de equipe é
utilizada extensivamente no processo de desenvolvimento de produto, por reduzir
a redundância de esforços e por ser uma fonte natural de troca de conhecimento.

• São necessárias também a delegação para essas equipes, a redução da burocracia,

a adoção de uma linguagem comum e a definição de objetivos claros.

• Em termos da gestão de recursos humanos, Fleury & Fleury (2000) destacam três
pontos, que passam a ser potencializadores da Gestão do Conhecimento:

1. Captação: nos processos de recrutamento e seleção, novos procedimentos e

técnicas devem ser empregados, visando identificar pessoas com potencial de
crescimento, flexibilidade e com valores coerentes aos princípios da Gestão do
Conhecimento.
2. Desenvolvimento: todo o processo de desenvolvimento das pessoas deve estar
alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da
organização.
3. Remuneração: neste item, observa-se a adoção de novas formas de remuneração,
como a participação nos resultados, a remuneração variável, a remuneração
baseada em competências e no trabalho em grupo.
 A Conversão de Conhecimentos
• O conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades separadas,
mas sim complementares.

• Segundo Nonaka e Takeuchi, o modelo dinâmico de criação do conhecimento

parte do pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido por
meio da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

Essa interação é chamada de conversão do conhecimento.

A Percepção
• Princípio de figura-fundo: afirma que uma parte de um estímulo
dominará a figura e outras partes ficarão em segundo plano.
• Quais suas percepções a respeito de produtos alimentícios da marca
Sadia? E da linha branca da Brastemp? E sobre o suco Maguary? E
dos produtos Parmalat? E sobre a TAM?

• Essas crenças estabelecem imagens de marcas e produtos e as

pessoas agem de acordo com essas imagens.

• Se você entra em um supermercado que está fazendo uma oferta

para o salame do tipo italiano da Perdigão, qual pensamento pode
lhe passar pela cabeça? E se a marca for produtos Tabajara?

• Se algumas crenças estão equivocadas e inibem a compra, o

fabricante lança uma campanha para corrigir essas crenças.
• O impacto do país de origem varia de acordo com o tipo de produto.
O Café Colombiano é tido como de ótima qualidade e o consumidor
nem sempre se preocupa em averiguar a marca do café, desde que
seja produzido na Colômbia.

• Algumas vezes a percepção do país de origem pode estender-se e

abranger todos os produtos de um país. Um estudo recente mostrou
que os consumidores chineses em Hong Kong vêem os produtos
norte-americanos como de prestígio, os produtos japoneses como
inovadores e os produtos chineses como baratos.

• Aqui no Brasil, provavelmente uma pesquisa parecida traga respostas

semelhantes.

• Quanto mais favorável for a imagem do país, mais o selo ‘Made in...’
deve ser exibido, para promover a marca, embora as opiniões
possam mudar com o passar do tempo.
• O Japão conseguiu reverter a imagem de produtos de baixa
qualidade que caracterizava as crenças dos consumidores mundiais
em relação a seus produtos até a Segunda Guerra Mundial e hoje
seus produtos são reconhecidos como de ponta.

• Uma empresa tem muitas oportunidades quando os preços de seus

produtos são competitivos, mas seu local de origem pode afastar os
consumidores, o que pode ser resolvido, por exemplo, com a co-
produção com uma empresa estrangeira mais conceituada.

• Muitas empresas despacham seus produtos para os EUA, que

praticamente somente se encarregam de etiquetar estes produtos.

• Uma empresa brasileira poderia fazer jaquetas de couro e enviá-las

para a Itália para acabamento e dali despachar para o resto do
mundo.
 Fatores psicológicos - o consumidor como ser humano
• O processo de percepção: Nossos receptores sensoriais (olhos,
ouvidos, nariz, boca, dedos) reagem a estímulos básicos como a luz, a
cor, o som, os odores e as texturas, que se refletem em sensações.

• Sistemas Sensoriais
• Algumas cores (em especial o vermelho) criam sentimentos de
excitação e estimulam o apetite, enquanto outras (como a cor azul)
são mais relaxantes.
• Produtos apresentados contra um fundo azul em anúncios são mais
apreciados do que quando um fundo vermelho é utilizado.
• Algumas reações à cor provêm de associações aprendidas.

• Em países ocidentais, o preto é a cor do luto, enquanto que em

alguns países orientais, especialmente no Japão, o branco
desempenha essa função.

• Alémreações
Algumas disso,à cor
a cor preta
provêm está associada
de associações com
aprendidas. Emopaíses
poder.ocidentais, o
preto é a cor do luto, enquanto que em alguns países orientais, especialmente no
Japão, o branco desempenha essa função. Além disso, a cor preta está associada
com
• Os o poder.
odores podem despertar emoções ou criar uma sensação de
Os odores podem despertar emoções ou criar uma sensação de tranqüilidade.
tranqüilidade.
Podem invocar recordações ou aliviar o estresse.

• Podem invocar recordações ou aliviar o estresse.

• O odor é processado pelo sistema límbico, a parte mais primitiva do celebro
e o lugar onde as emoções imediatas são vivenciadas.

• Algumas de nossas reações a aromas resultam de associações iniciais que

invocam sensações boas ou más, e isso explica por que as empresas estão
explorando conexões entre odor, recordação e estado de espírito.

• Muitos aspectos do som afetam os sentimentos e o comportamento das

pessoas.

• Campanhas publicitárias usam a música de fundo para criar estados de

espírito desejados.

• Também estados de espírito são estimulados ou acalmados com base nas

sensações que atingem a pele, seja de uma deliciosa massagem ou do
vento cortante do inverno.

• As pessoas associam texturas de tecidos e outras superfícies com

qualidades do produto, e alguns profissionais de marketing estão
explorando o modo como o tato pode ser usado em embalagens para
despertar o interesse do
• Nossos receptores de paladar contribuem para nossa experiência
com muitos produtos, e as pessoas formam fortes preferências por
certos sabores.

• As pessoas desenvolvem uma forte conexão com certos sabores,

provavelmente de recordações marcantes da infância.

• Também a busca de pratos de diferentes etnias tem contribuído para

o aumento do desejo de comidas condimentadas, bem como a
consciência em relação à saúde leva o consumidor a desprezar certos
sabores associados a aditivos prejudiciais.
 Percepção
• A percepção é o processo pelo qual essas sensações são
selecionadas, organizadas e interpretadas para criar uma imagem
significativa do mundo.

• A percepção depende não apenas de estímulos físicos (sensações)

mas também da relação destes estímulos com o ambiente a das
condições internas da pessoa.

• A palavra chave na definição de percepção é indivíduo. As pessoas

podem ter diferentes percepções do mesmo objeto devido a três
processos:
 Organizações de Aprendizagem
• Conjunto de soluções de aprendizagem para funcionários, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais
de uma organização.

• Benefícios para a empresa: maior domínio sobre conhecimentos

tácitos e explícitos relacionados ao negócio.

• Benefícios para os funcionários: maior preparo para a

empregabilidade – autodesenvolvimento.
 Organizações de Aprendizagem
• Uma organização baseada no conhecimento é a que busca de forma
permanente a aprendizagem, que reconhece o conhecimento como
um recurso estratégico e cria conhecimento que pode ser
processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o
potencial de seu capital intelectual, onde o trabalhador do
conhecimento é o componente crítico.

• É o processo pelo qual uma organização exercita a sua

competência e inteligência coletiva para responder ao seu
ambiente interno e externo

• É o processo contínuo de detectar e corrigir erros. Erro é

qualquer tipo de conhecimento ou saber que iniba o aprendizado.
 Organizações de Aprendizagem

• Organizações de Aprendizagem ou Learning Organizations se

alicerçam nos processos de aprendizagem organizacionais.
• O que diferencia uma learning organization das demais é sua
condição de reagir prontamente às mudanças, antecipando-as ou,
ela mesma, promovendo a necessidade de mudar.
• É uma estrutura e uma filosofia que se reforça para institucionalizar e
sistematizar a contínua aprendizagem, o contínuo melhoramento e a
contínua revitalização. O processo pelo qual o indivíduo adquire e
utiliza o conhecimento e efetivas modificações comportamentais.
• As organizações só aprendem através de indivíduos que aprendem,
isto é, há uma necessidade de competências individuais de
aprendizagem, que funcionariam como condição para que uma
competência coletiva (organizacional) de aprendizagem fosse
adquirida e compartilhada na organização.
• Aprender não deve ser confundido com colecionar informações, mas
implica relacionar as informações com o mundo de forma a
compreendê-lo e sermos capazes de entender nossa relação com ele,
de desenvolver novas competências, de inventar e se reinventar.

• É esta capacidade que vai nos permitir lidar com a mudança.

• Segundo SENGE (1990), o ciclo de aprendizagem é iniciado e mantido

pelas cinco disciplinas:

1. Maestria pessoal - É preciso sermos capazes de criar um ambiente

empresarial que incentive os nossos colaboradores (em uma
organização que aprende não existem funcionários, e sim
colaboradores) a buscar seus objetivos, sem medo de errar. Enfim,
aprender a aproximar a realidade da visão pessoal.
2. Modelos mentais - São mapas do mundo que construímos a partir
das nossas vivências e por meio dos quais nos orientamos. O objetivo
desta disciplina é rever nossos modelos mentais para ajustá-los à
realidade. Quanto mais próximo estivermos da realidade, mais
capazes seremos de tomar caminhos que nos conduzam aos
objetivos estabelecidos.

3. Trabalho em equipe - Crescemos sem saber o que é trabalhar e

aprender em grupo; portanto, criar conhecimento em grupo é uma
tarefa difícil. Assim, é cada vez mais importante que se construa,
nas organizações, a idéia de que a eficácia não é resultado de um
esforço apenas individual, mas sim resultado de ações sinérgicas,
com um forte sentido de cooperação.
4. Visão compartilhada - a visão genuinamente compartilhada envolve
os vários níveis da organização na construção da sua visão.

• As pessoas precisam ter um espaço para falar e serem ouvidas, pois

só assim terão motivação para construir uma visão que vá ao
encontro de suas aspirações e do futuro que desejam para a
empresa, em vez de uma visão que só atenda aos desejos dos seus
superiores.

5. Visão sistêmica - Trata-se de uma disciplina que permite

compreender a organização como um sistema e descrever as
interrelações existentes entre os seus elementos.
 Fatores que Contribuem para o
Aprendizado Organizacional

 Visão clara do futuro da organização;

 Meta específica, mensurável, alcançável, relevante e
finalística.
 Consciência do papel de cada um para os resultados
organizacionais;
 Conhecimento e boas relações intra e inter-
organizacional;
 Investimento em treinamento;
 Estímulo a um alto volume de sugestões e idéias dos
colaboradores;
 Fatores que Contribuem para o
Aprendizado Organizacional

 Reconhecimento e recompensa dos colaboradores por

sua participação ativa na melhoria da organização;
 Sistema de acompanhamento e monitoramento de
desempenho e resultados;
 Estruturas organizacionais baseadas em equipe.
 A Quinta Disciplina
• O especialista Peter Senge diz que os programas de aprendizado
podem ser a única fonte sustentável de vantagem competitiva.

• Se o ponto de partida para se tornar uma learning organization está

no engajamento de todos os membros da empresa, o passo seguinte
é incorporar as cinco disciplinas de aprendizagem: domínio pessoal,
modelos mentais, visão compartilhada, aprendizado em equipe e
pensamento sistêmico.

• Quem diz isso é Peter M. Senge, o maior especialista em aprendizado

organizacional da atualidade, autor do livro A Quinta Disciplina (ed.
Best Seller), referência em todo o mundo.
 A Quinta Disciplina
• Segundo Senge, os princípios orientadores ou as cinco disciplinas que
fundamentam as organizações que aprendem são...
 Sobre o trabalho em equipes...
• A aprendizagem em equipe é vital para uma organização, pois
as equipes – e não os indivíduos – são a unidade de
aprendizagem fundamental nas organizações modernas.

• Se as equipes não tiverem a capacidade de aprender, a

organização também não a terá.
A característica fundamental de uma equipe desalinhada é o
desperdício de energia. Quando uma equipe se alinha, o
direcionamento tem unicidade e as energias dos indivíduos
se harmonizam.

• Equipes alinhadas têm propósitos comuns, visão

compartilhada e a compreensão de como complementar os
esforços uns dos outros. A aprendizagem em equipe é o
processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade
de a equipe criar os resultados que seus integrantes desejam
realmente.
 Estudo de Caso: Banco do Brasil
• Foi realizado um estudo de caso junto aos funcionários do Banco do
Brasil, um banco que atende a todos os segmentos do mercado
financeiro.
• Presta serviços através de 15,1 mil pontos de atendimento em 3,1 mil
cidades.
• A pesquisa foi realizada com os funcionários da Região Sul do Brasil,
compreendendo Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.
• O Banco realiza a avaliação de desempenho por competências com
todos os funcionários da empresa, de todos os níveis hierárquicos e
localizados nas diversas dependências.
 Estudo de Caso: Banco do Brasil
• O Banco do Brasil utiliza métodos formais para avaliar o desempenho
dos funcionários desde 1960.
• Em 1998, o Banco passa a buscar uma forma moderna de avaliar seus
funcionários, medindo os resultados por meio do cumprimento de
metas e de fatores comportamentais.
• E em 2005, implanta o atual modelo de Gestão de Desempenho por
competências, revolucionando os conceitos tradicionais da empresa.
• O novo modelo possui foco para o desenvolvimento de competências
e o planejamento de carreira.
• A partir daí, cada funcionário é avaliado e avaliador, é avaliado pelo
superior imediato e também avalia o chefe. Ao mesmo tempo, avalia
e é avaliado pelos funcionários de mesmo nível hierárquico e da
mesma equipe, e faz a sua auto-avaliação.
 Estudo de Caso: Banco do Brasil
• O funcionário é responsável por avaliar e acompanhar seu
desempenho, comparando sua percepção com os feedbacks
recebidos de seus avaliadores.
• De acordo com a pesquisa realizada no Banco do Brasil, a maior parte
dos funcionários pesquisados aplica o processo de acompanhamento
da avaliação com seus subordinados, e se for o caso, conversa com
aqueles que não estão desempenhando suas funções corretamente
conforme o esperado.
• Com o estudo do Banco do Brasil, pode-se perceber que os aspectos
que melhor contribuem para a melhoria do desempenho do
funcionário são o fornecimento de feedback e a possibilidade de
aprimoramento das competências profissionais destes funcionários.
 Estudo de Caso:
• A Cemig é uma concessionária de geração, transmissão e distribuição
de energia elétrica do Estado de Minas Gerais, possui 52 usinas
hidrelétricas, 4 usinas termelétricas e 1 usina eólica.

• Para avaliar melhor seus funcionários, a Companhia Energética de

Minas Gerais (Cemig) implantou um processo inovador de gestão de
desempenho, tendo assim uma gestão estratégica de recursos
humanos.

• Para implantar o processo de gestão de carreiras, a Cemig contou

com o apoio de outras duas empresas.
 Estudo de Caso:
• Foi aplicado um modelo constituído de uma avaliação composta por
auto-avaliação, avaliação do superior, avaliação de três pares e
avaliação de subordinados, no caso de supervisores.
• A Cemig possui um ambiente complexo para avaliação de
performance, devido ao grande número de empregados e da grande
variedade de atividades executadas por eles.
• E o resultado seria utilizado para a aplicação de alterações e
aumentos salariais, o que tornou o processo mais complexo.
• Foram avaliados 10 mil funcionários.
• Todo o processo de preenchimento dos questionários foi
acompanhado, todos os empregados que acessavam os
questionários pela internet receberam suporte.
 Estudo de Caso:
• Tiveram 99,8% de respostas, um número alto,resultado do
acompanhamento.
• Por meio dos resultados apurados, a Cemig pode planejar o
desenvolvimento das competências identificadas como pontos de
melhoria de cada empregado.
• Cada empregado foi avaliado por 5 pessoas, incluindo a auto-
avaliação, avaliação do superior e de três pares, o que gerou uma
confiabilidade na operação.
• O fato de uma empresa externa ter ficado responsável pela aplicação
da avaliação, o processo tornou-se mais preciso.
• Com a avaliação o RH da Cemig pode sustentar um sistema de
remuneração baseado na meritocracia, legitimou todo o processo de
avaliação e tornou justos os abonos salariais.