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U N I V E R S I DA D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA


PORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

MATERIAL DIDTICO

GESTO DO CAPITAL HUMANO


INTELECTUAL

Impresso
e
Editorao

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SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................................................................... 4
UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO............................................................................................................... 7
CONCLUSO ..................................................................................................................................................... 47
REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 49

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APRESENTAO

Caros profissionais, bem-vindos Disciplina GESTO DE PESSOAS: O


CAPITAL HUMANO INTELECTUAL. A partir de agora, voc tem em seu poder um
material de pesquisa imprescindvel para todos os profissionais reflexivos e que
presenciam a tantas mudanas neste terceiro milnio.
Neste mdulo h um debate e troca de ideias de autores que discutem um
dos grandes trunfos da atualidade: o capital humano. Sendo assim, foi necessrio
um estudo sistemtico do assunto com o objetivo de contextualizar a teoria e a
prtica relacionadas em vrios segmentos organizacionais..
H uma necessidade de acompanhamento das demais mudanas que vm
ocorrendo nas organizaes, de forma a dar suporte e consistncia ao processos de
transformao existentes dentro da empresa, e dar condies para a concretizao
de uma gesto de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada.
Desta forma, o sistema de gesto de pessoas deve possibilitar a integrao das
diversas aes de recursos e capital humanos para a organizao optar por um
sistema de gesto por competncias, tendo como principais objetivos a produo de
um sentimento de justia e coerncia na gesto das pessoas, oferecer instrumentos
que facilitem a orientao dos subordinados quanto s possibilidades de
desenvolvimento na organizao e permitem uma gesto do quadro de pessoal mais
eficiente. Por fim, necessario que a postura do profissional que tem como
compromisso o seu desenvolvimento humano como um todo possa conduzir e fazer
do aprender a sua profisso. Aprenda sempre.

Bons estudos!

Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva

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INTRODUO

O presente mdulo apresenta uma discusso sobre os novos desafios que o


ambiente de trabalho exige dos profissionais neste terceiro milnio. Sabe-se que, a
cada dia, as instituies escolares, as organizaes empresariais e outros
segmentos da sociedade demandam muitas exigncias dos seus colaboradores, tais
como vantagem competitiva, produtividade, qualidade, diversidade, conhecimento e
poder de liderana e de gesto de pessoas.
Diante de tal situao, percebe-se que a maioria dos temas no meio
empresarial e acadmico esto voltados para o comportamento humano, uma vez
que se considera tal abordagem imprescindvel para o sucesso das organizaes, e
consequentemente, para queles profissionais que atuam com um carter de
liderana e atuam como um importante capital humano (CHIAVENATO, 2002).
De acordo com Chiavenato (2002) o ser humano precisa sobressair-se, ser
diferente, isso justifica a sua preocupao e os seus questionamentos no que diz
respeito ao fenmeno da liderana e na gesto de pessoas.
Em vrias instituies, preocupaes de prtica tm movido especialistas em
comportamento humano no intuito de conseguirem descobrir aquilo que tornou
alguns homens famosos por sua eficcia pessoal como lderes e excelentes
gestores de pessoas.
necessrio que se faam revises a respeito do que j foi estudado nesse
sentido, para que se tenha ideia do imenso volume de teorias e pesquisas j feitas,
como tambm no cometer o engano de se considerar como verdadeiras muitas
suposies que hoje, aps pesquisas mais rigorosas, j se tornaram ultrapassadas.
Sabe-se hoje, que cada organizao tem sua cultura, valores e crenas e um
modelo de organizao que a diferencia e a caracteriza, por outro lado, conhecido
o fato de que cada pessoa se difere uma das outras, cada uma prioriza e estabelece
valores, tradies, conhecimentos, expectativas, projetos, etc.
Quando a cultura que uma organizao prioriza, chega a representar uma
certa forma de agresso com a maneira de agir ou de pensar das pessoas, acaba
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resultando em diferenas que criam situaes complexas e divergentes, levando


falta de compreenso, de dilogo e at mesmo a presena de muitos conflitos.
Percebe-se que o estilo de liderana e a maneira de se conduzir um
importante

capital

humano

na

gesto

de

pessoas

podem

influenciar

comprometimento, a motivao das pessoas no decorrer do dia-a-dia das


organizaes empresariais, governamentais, educacionais entre outras.
As pessoas esperam e buscam nas organizaes a hospitalidade, a harmonia
e um superior benevolente, compreensivo, e que acima de tudo, os respeitem e os
apiem em vrias situaes, com uma gesto eficiente, e que realmente aproveite
todo o seu capital.
Considera-se que o estilo de liderana e de gesto pode compor a dimenso
da cultura organizacional, seguindo por variveis como a aproximao da confiana
entre diretores e operrios, lderes e liderados (ROBBINS, 2005).
No mundo atual, devido s transformaes econmicas, sociais e
tecnolgicas, as organizaes necessitam de um capital humano efetivamente
disposto a contribuir com seus objetivos. Elas defendem uma gesto centrada nas
pessoas, no ser humano, considerado elemento estratgico e vital na conquista e
ampliao das vantagens competitivas em vrios contextos.
O desenvolvimento progressivo da sociedade sugere e prope a evoluo da
relao/organizao, explicada pelo comprometimento que representa uma via
fundamental para o crescimento tanto de uma organizao quanto do indivduo.
Percebe-se que h muitos trabalhos sobre liderana e gesto de pessoas que
significam diferentes coisas para diferentes pessoas. As percepes entre os vrios
pesquisadores levaram definio de muitos aspectos a serem observados pelos
pesquisadores, que investigaram novos ngulos do mesmo fenmeno, concluindo
com interpretaes prprias desse mesmo aspecto comportamental (ROBBINS,
2005).
Assim, caminha-se num processo contnuo de complexidades crescentes a
respeito do tema, visando encontrar parmetros, tais como traos, habilidades,
comportamentos, motivaes, tipos de fontes de poder e caractersticas extrnsecas

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e intrnsecas, capazes de explicar quais seriam as variveis mais importantes para


se conseguir tornar o lder ou gestor mais notvel em suas atividades de influenciar
seus seguidores nas organizaes (ROBBINS, 2005).
A partir das premissas supracitadas, esta apostila analisa no referencial
terico, em sua primeira parte, a questo histrica sobre Liderana, gesto e capital
humano, na segunda trata das teorias e dos estilos existentes de liderana e gesto
bem como a sua contribuio da temtica para as organizaes e para os
profissionais que desejam obter sucesso em um mercado cada vez mais exigente e
competitivo. Na terceira parte h uma anlise das caractersticas e habilidades do
lder e do gestor, alm das competncias e habilidades, por ltimo trata da questo
da importncia de aprender sempre.
Para uma melhor compreenso, toda vez que o vocbulo organizao for
mencionado, este estar representando vrios tipos de segmentos como; empresas,
escolas, hospitais, instituies privadas ou pblicas, ou seja, estar representando
todos os ramos de atividades onde o capital humano imprescindvel e considerado
um dos elementos mais importantes para o sucesso profissional do indivduo e da
organizao como um todo.

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UNIDADE 1 - O CAPITAL HUMANO

O novo cenrio das organizaes exige dos seus colaboradores uma


constante preocupao com suas habilidades, competncias e sobretudo com os
aspectos voltados para a liderana e gesto de pessoas, pois alm de contribuir com
a empresa sob vrios aspectos, eles tm que fazer a diferena no desempenho de
uma organizao, gerenciar os conflitos de maneira eficiente e eficaz, de tal forma
que o ambiente de trabalho seja agradvel e onde todos sintam-se realmente
liderados e capacitados para atuarem com competncia.
A complexidade e as multifaces que se manifestam nas relaes de
trabalho do profissional abrem um espao para discutir as questes de
contradies, de fragilidades e das utopias que nascem nesse cenrio. As
relaes humanas podem se tornar conflituosas e, por isso, o profissional
precisa buscar solues que resolvam ou amenizam uma determinada
situao. Em momentos de conflitos, o homem pode lanar mo de sua
criatividade e intelectualidade para administrar o problema. No h forma de
conviver sem relacionar-se com o outro e com o mundo, se ele est no
mundo (SILVA, 2006, p. 20).

Analisando estas premissas, este estudo prope uma fundamentao terica


sobre os conceitos de Liderana e gesto, bem como a sua trajetria e estudos
investigativos at os dias atuais. H uma anlise da relao entre os vrios estilos
de liderana existentes, das questes que permeiam a liderana e a gesto de
pessoas.
A liderana carismtica merece destaque, pois se trata de um estilo de
liderana e de gesto que pode interferir e influenciar diretamente na percepo dos
liderados das organizaes.
Percebe-se que estas utilizam ferramentas que buscam facilitar a preparao
dos seus gestores para a liderana, por isso muitas vem desenvolvendo a
capacidade de seus colaboradores em liderar a equipe de trabalho, aproveitando
assim, o capital humano de cada colaborador.
Deste modo, percebe-se uma ansiedade tanto das organizaes quanto dos
profissionais pela busca de um estilo de liderana e de gesto que se adapte as
vrias situaes que o ambiente atual de trabalho vem passando.
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Sendo assim, nota-se a importncia de esclarecer o significado de capital


humano, pois este trata-se de um conjunto de conhecimentos, treino e capacidades
das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos teis com diferentes graus de
complexidade e especializao.
Diante disso, faz-se necessrio investir em capital humano, isto , trata-se de
atividades que influenciam os resultados obtidos no futuro pessoal e profissional. O
homem, atravs da sua formao como um todo contribui para o aumento da
produo e para o aparecimento de novos bens e novos servios com mais
qualidade.
Muitas organizaes que agem cedo na identificao e na medio dos
elementos fundamentais de capital humano, e sobretudo no regulamento sistemtico
da

estratgia

desta

intelectualidade

podem

apresentar

muitas

vantagens

competitivas significativas e duradouras para todos os envolvidos.


Os colaboradores podem e devem modificar as suas aes, porque dispem
do conjunto de prticas, polticas e pessoas que compem o trabalho estratgico em
uma determinada organizao, mas isso s acontece com a viabilizao de vrios
segmentos desta e do indivduo.
preciso mudar o dilogo interno, refletir sobre as aes e tticas da fora de
trabalho que as organizaes fazem sobre outras reas afins. O processo de
responder s questes propostas mudar rapidamente a mentalidade e o
comportamento da gesto e dos colaboradores.
As organizaes podem comear a determinar os padres da fora de
trabalho com os efeitos de diferentes fatores em resultados-chave, incluindo vendas,
lucros, qualidade, produtividade e no dom de gerir a palavra.
Uma nova cincia da gesto do capital humano intelectual surge diante da
demanda mundial. Esta nova cincia baseada em princpios de sistemas, obtendo
os fatos certos e o foco no valor. Os tomadores de deciso no mais precisam
adivinhar ou copiar os que os outros fazem. Com esta nova cincia, os tomadores
de deciso sabero quais prticas exclusivamente se encaixam em sua
organizao, uma vez que trata-se de profissionais reflexivos, crticos e produtores
de seu prprio conhecimento.
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A obteno e reteno de talentos so as armas no campo de batalha


competitivo. As organizaes bem-sucedidas sero aquelas mais experientes em
atrair, desenvolver e reter indivduos, com habilidades, perspectiva e experincia
suficientes para conduzir um negcio global.
Assegurar o capital humano intelectual significa elevar o nvel da liderana.
No futuro, a liderana estar baseada na equipe e descentralizada, em lugar de ser
conduzida por uma nica pessoa. Assegurar o capital intelectual tambm implica
aprender a divulgar mais depressa ideias, conhecimentos e informaes por todo o
ambiente de trabalho.
Assegurar o capital intelectual ultrapassa o aprendizado e chega at o
aprendizado rpido. Alm disso, o processo de criao de conhecimento intelectual
envolve modelos mentais, crenas, percepes, valores e emoes, que so
identificados como uma dimenso cognitiva do indivduo que dita as formas de como
os seres humanos percebem o mundo que por sua vez, influenciam as suas aes e
a dimenso cognitiva. Sendo assim, o indivduo cria um ciclo de interdependncia
entre o ambiente externo e a maneira de pensar e agir da pessoa.
Criar organizaes pelas quais o capital intelectual constantemente
atualizado ser um aspecto significativo do trabalho das mesmas, que por um lado,
buscar profissionais intelectualmente capacitados no mercado, e por outro, poder
oferecer empresa-cliente um trabalho voltado para promoo interna e
mapeamento de perfil de seus profissionais, setores e organizao como um todo.
Assim, a empresa poder mapear o perfil de seus profissionais e comparar com
suas competncias e habilidades essenciais em um processo contnuo.
Segundo Fleury e Fleury (1995), devido ao acelerado processo de mudanas
por que passam as organizaes e as sociedades, o processo de aprendizagem se
torna cada vez mais indispensvel. A aprendizagem permite o aperfeioamento dos
mecanismos para solucionar problemas e implementar aes necessrias e
urgentes que aparecem a todo instante.
Sendo assim, h uma necessidade de reconhecer algumas questes que so
relevantes para a organizao e que contribuem para o desenvolvimento de
competncias do pessoal da empresa e dos cargos gerenciais.
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Neste sentido, a Gesto de Pessoas tornou-se um tema muito debatido e


estudado nas universidades e empresas, baseados na crena das pessoas terem se
tornado com o passar do tempo, a mola-mestra, o alvo da gesto e sucesso das
organizaes.
Acredita-se que hoje, as organizaes preocupam-se cada vez mais em
proporcionar um ambiente de trabalho interessante, participativo, criativo que d aos
funcionrios maior motivao em trabalhar, procurando reconhecer o potencial de
liderana e de gesto de cada um.
Para que as organizaes consigam sobreviver hoje, elas tm que deixar de
dar nfase ao trabalho individualizado, e extinguir a ideia de que somente o dirigente
a nica fonte de soluo para os problemas. Faz-se necessrio passar a admitir
que uma organizao funciona atravs da cooperao e do aprendizado contnuo
para a soluo dos problemas de todos os funcionrios.
No entanto, para tal teoria funcionar, preciso de uma equipe sintonizada e
sobretudo formada por pessoas capazes de liderar. A liderana um caso especial
de influncia, que faz com que uma pessoa ou grupo faz o que o lder quer que seja
feito.
Contudo, isso no transformao. A transformao altera a imagem
fundamental da empresa, tal como vista por consumidores e funcionrios. Ocorre
quando consumidores e funcionrios deixam de ter imagens fundamentalmente
distintas sobre uma empresa e se concentram em pontos similares.
Independente de qual ser o processo de transformao da empresa como:
ciso, reengenharia, perda de clientes potenciais, necessrio trabalhar para
manter a boa imagem estabelecida pela empresa.
Os gerentes e profissionais que se concentram na transformao criam
mudana fundamental e duradoura. Os profissionais precisam se concentrar mais
nos resultados de seu trabalho do que em executar melhor seu trabalho. Devem
articular seu papel em termos de valor criado, ou seja, utilizar mecanismos para
facilitar os resultados empresariais do setor.

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Nesta perspectiva, o capital humano passou mais tempo professando do que


sendo profissional. Foi contaminada por mitos que impedem que um indivduo seja
de fato um profissional.
Gerenciar pessoas ou a gesto de pessoas tornou-se diferencial estratgico
para que a organizao atinja seus objetivos, de preferncia com a participao de
um grupo eficaz e motivado, liderado por um gestor que possa ter os seguintes
desafios estratgicos nesta atividade, segundo Fischer & Albuquerque (2001,p.16):
Atrair, capacitar e reter talentos; gerir competncias; gerir conhecimento;
formar novo perfil do profissional demandado pelo setor; gerir novas
relaes trabalhistas; manter motivao e clima organizacional; desenvolver
uma cultura gerencial voltada para a excelncia; RH reconhecido como
contributivo para o negcio; RH reconhecido como estratgico; conciliar
reduo de custo e desempenho humano de qualidade; equilbrio com
qualidade de vida no trabalho; descentralizar gesto de RH.

Segundo Schirato (2002) j podem-se observar alguns avanos significativos


j praticados em muitas organizaes:

A empresa passa a ter profissionais humanistas, competentes para a atuao

com

pessoas,

especialistas

em

comportamento

humano

em

relaes

interpessoais. O capital humano passa a assumir administrao de conflitos, sendo


estes encarados como ocorrncias corriqueiras. Aparece a figura do consultor
interno, o indivduo que oferece internamente seu conhecimento e experincia. A
prpria formao da consultoria interna desloca-se de seu aspecto puramente
institucional e o leva s situaes pontuais necessrias. Ele itinerante e atende,
portanto, o cliente interno com mais agilidade.

A contratao de pessoas no est somente sob a forma do emprego pleno.

A poltica de contratao flexibiliza seus modos de contratar e no se restringe


carteira de trabalho.

A remunerao flexvel e negociada caso a caso, com ganhos adicionais

por produtividade e participao nos lucros e resultados.

As promoes, os remanejamentos internos, os aumentos salariais, a

remunerao varivel e as demisses so frutos de um trabalho srio de avaliao

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de desempenho, fundamentada em indicadores objetivos, claros e acordados por


todos, para eliminar arbitrariedade, indicao subjetiva e corporativismo.

A figura do capataz substituda pela do coordenador: a liderana baseada

na competncia e na construo da afetividade - desenvolvimento dos sentimentos


de troca, reconhecimento e aceitao. Ele no mais vigia, controla ou amedronta.
Ele coordena estrategicamente o potencial da equipe para o trabalho.

A organizao apresentada ao trabalhador como seu primeiro cliente. Todo

seu empenho dirigido na busca de qualificao para ganho de competncia no seu


trabalho.

A criatividade e a afetividade, caractersticas tipicamente femininas, so

estimuladas. Tradicionalmente pautadas em valores masculinos, as organizaes


passam a valorizar o olhar feminino e a percepo menos lgico-racional e mais
criativa e afetiva.

A empresa foge da mesmice e se abre para o novo. Para oxigenar a prpria

cultura e compor novos valores, integra-se na dinmica da mescla, na porosidade da


troca, no vai-e-vem entre organizao e mercado.

As polticas da organizao estabelecem como ponto de honra o estmulo

construo de um contedo saudvel no imaginrio do trabalhador, que passa pela


elaborao de sua agenda pessoal, onde devem constar seus vnculos amorosos,
seus sonhos, sua carreira profissional, enfim, seu direito vida plena, responsvel e
livre.
Os

lderes

devem

construir

organizaes

que

mudem,

aprendam,

movimentem-se e atuem mais rpidos que seus concorrentes. Os gerentes so


como uma mola-propulsora responsvel pela sobrevivncia e sucesso, ou no, de
uma organizao.
A excelncia empresarial est intimamente ligada excelncia gerencial.
Para o sucesso empresarial, os principais determinantes so:

viso,

dedicao;

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e integridade do gerente, e as principais habilidades e ferramentas gerenciais se

resumem basicamente em liderana.


O indivduo nico e mpar e se destaca na equipe de trabalho por suas
diferenas; e para desenvolver um bom trabalho em equipe, necessrio haver uma
liderana, pois o cenrio atual est passando por mudanas cada vez mais rpidas,
o que pode causar nas pessoas certa frustrao, medida que no consegue
acompanhar as mudanas. Desta forma, o ambiente de trabalho necessita de
pessoas que estejam aptas a mudarem de acordo com as necessidades, precisa de
pessoas que esto sempre em busca de novas formas de conhecimento, para assim
assumir uma liderana e melhor gesto de pessoas.
De acordo com Vinci (2002), os chefes esto se ocupando cada vez mais com
o desenvolvimento das pessoas, atendendo ao potencial de cada um e as
necessidades

da

organizao.

Alguns

deles

apresentam

potencial

de

desenvolvimento tcnico, e outros para gesto de pessoas e intelectualidade.


Nonaka (1997) trata o conhecimento baseado em aspectos tcitos e
explcitos, ou seja, destaca a necessidade de equilibrar-se em prticas formais e
informais para o desenvolvimento da organizao e de competncias gerencias.
Conforme Nonaka (2001), as organizaes mais eficientes apontadas pela literatura
so aquelas que integram prticas formais e informais de controle em gesto de
pessoas em prol da capacidade de viabilizar o capital humano intelectual.

1.1 Habilidades e competncias em gesto do capital humano intelectual


Em um sentido corporativo, a competncia do capital humano associada
aos elementos da estratgia competitiva da organizao:

viso,

misso

e inteno estratgica.
Esta noo passou a ser mais explorada, segundo Prahalad e Hamel citado

por Bittencourt (2004), defendem a perspectiva de que a concepo de uma


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estratgia competitiva no pode prescindir da anlise das capacidades dinmicas


internas organizao, ao contrrio, entendem que essas ltimas podem at
mesmo constituir a base da ao estratgica externa.
Dentro dessa lgica, segundo Bittencourt (2004), sustenta-se o conceito de
core competence (CC), que se trata de uma competncia organizacional que deve
contribuir decisivamente para o valor agregado aos produtos e servios que so
percebidos pelos clientes da empresa como qualidade, preo; deve oferecer acesso
potencial a uma ampla variedade de mercados, negcios e produtos e sobretudo,
deve ser de difcil imitao, o que prorrogaria a vantagem da empresas por um
tempo maior.
Estas condies apresentadas fazem das CC um tipo especfico de
competncia organizacional bastante raro e que propicia um amplo diferencial
competitivo. sem dvida um conceito desafiador onde se instala atravs das
capacidades coletivas e organizacionais, exigindo, portanto uma sincronia das
empresas para que possa estabelecer-se no mercado e ser mais competitiva e
manter seu diferencial atravs da sua principal ferramenta: o capital humano
(BITTENCOURT, 2004).
Conforme Fleury e Fleury (1995), quando um objetivo percebido como
concreto e legtimo, as pessoas dedicam-se e aprendem no como uma obrigao,
mas com vontade prpria, construindo uma viso compartilhada de suas habilidades
e competncias.
Em muitas organizaes, os lderes e gestores tm objetivos pessoais, que
nunca chegam a ser compartilhados pela organizao como um todo. A organizao
funciona muito mais devido ao carisma do gestor ou s crises que unem a todos
temporariamente.
Segundo Fleury e Fleury (1995) a viso compartilhada envolve habilidades e
competncias de descobrir imagens do futuro e elaborar princpios e diretrizes que
permitiro que este futuro se torne realidade. Desta forma, a viso compartilhada
fundamenta-se na busca de imagens do futuro atravs do potncia do intelecto.
Percebe-se a importncia da existncia de um entendimento comum, isto , a
viso compartilhada por todos os participantes no processo de aprendizagem
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organizacional (SENGE, 1990). Assim, a maioria dos funcionrios e liderados sabem


da importncia da existncia de uma viso compartilhada no processo de
planejamento e tambm sobre a contribuio significativa na obteno destas viso
sobre o seu papel de gestor na organizao.
Entretanto, h alguns colaboradores que entendem que muito difcil obter
uma viso compartilhada e expressam uma discordncia sobre alguns aspectos
chave que poderiam ser suficientes, portanto, o principal desafio de qualquer projeto
de aprendizagem e de otimizao do capital humano a criao de uma viso
compartilhada dentro das organizaes.
Ainda de acordo com Fleury e Fleury (1995) em determinadas circunstncias,
um pensamento dinmico no-linear pode gerar inovaes em um projeto e, como
consequncia,

as

novas

ideias

podem

resultar

em

mais

participao

comprometimento com a questo da aprendizagem, das competncias e das


habilidades.
A viso compartilhada deve ser um dos objetivos de um plano e deve ser
obtida por todos os envolvidos em como usar a tecnologia. Dessa forma, o desafio
como obter esta viso comum como pr-requisito para o comprometimento
necessrio para a implementao da aprendizagem. E isto pode ser obtido atravs
de esforos cooperativos, em pequenos grupos aprendendo junto e compartilhando
vises, ideias, pensamentos e sonhos comuns (FLEURY E FLEURY, 1995).
Para Katz (1974, apud Vergara, 2000, p. 39), existem trs tipos de habilidades
nas empresas:

As tcnicas,

as humanas,

as conceituais,

Estas podem variar medida que se encaminham entre os nveis de


superviso, intermediria e alta direo. Quando se passa do nvel inferior para o
superior, h aumento nas habilidades conceituais, em detrimento das habilidades
tcnicas. Com a contnua mudana e complexidade ocorridas nas organizaes e a
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forma como os gestores tm de atuar, ficam cada vez mais evidentes as diferenas
entre os momentos e os espaos em que as diversas competncias se fazem
necessrias.
Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para o
gestor:

compartilhar viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e


estratgias;

perscrutar, monitorar o ambiente externo;

contribuir para a formao de valores e crenas dignificantes;

ter habilidade na busca de clarificao de problemas;

ser criativo;

fazer da informao sua ferramenta de trabalho;

ter iniciativa, comprometimento, atitude sinrgica, ousadia;

visualizar o sucesso;

construir formas de auto-aprendizado;

conhecer seus pontos fortes e os fracos;

ouvir e ser ouvido;

reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir;

viabilizar a comunicao;

pensar globalmente e agir localmente;

reconhecer o trabalho das pessoas;

ter energia radiante;

ser tico.

Segundo Argyris (2002), a organizao deve se caracterizar por possuir essas


capacidades com a qual todos possam concordar; as pessoas descartam seus
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velhos modos de pensar e as rotinas-padro que utilizam para resolver problemas


ou realizar seus trabalhos.
preciso que os membros da organizao consideram todos os processos,
as atividades, as funes e as interaes da organizao com o ambiente como
parte de um sistema de inter-relaes; as pessoas comunicam-se abertamente sem
medo de crtica e punio deixando de lado seus interesses pessoais e
departamentais para trabalharem juntas e realizar a viso comum da organizao,
utilizando ento as suas habilidades e competncias.
Existem as competncias funcionais que so associadas s principais
funes coletivas da organizao, devem conceber e produzir produtos e servios
adequados s condies do mercado; garantir a comercializao de produtos a
mdio prazo; obter insumos e informaes necessrias para a produo de produto;
gerir a manuteno e a logstica dentro e fora da organizao; gerir recursos
tangveis e intangveis. Essas competncias so atribuies mais especficas a
grupos, mas pode-se relacion-las com a organizao toda.
As competncias individuais so entendidas, em um sentido mais amplo e
sistematizado, como uma mobilizao e a aplicao de conhecimentos e
capacidades numa situao especfica, na qual se apresentam recursos e restries
prprias a essa situao. Neste sentido, a capacidade tudo que se desenvolve e
explora sob a forma de potencial humano e que mobilizado numa ao a qual se
pode associar noo de competncia da intelectualidade (BITTENCOURT, 2004).
A noo de competncia gerencial deve ser pensada como uma ao
atravs da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais e
profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidades, numa
determinada situao.
Diante destas constataes, pode-se compreender a noo de competncia e
diferenciar as vrias dimenses que permeiam esta questo, bem como suas
definies e conceitos diante a demanda de um capital humano intelectual cada vez
mais necessitado nos segmentos da sociedade (BITTENCOURT, 2004).
Segundo Sandberg (1996) o desenvolvimento de competncias deve ser
compreendido com base nas prticas, focalizando sua anlise no enriquecimento de
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experincias e vivncias, destacando que o desenvolvimento de competncias


envolve a mudana de estruturas e no significado das prticas de trabalho, portanto,
a questo no est apenas ao que constitui competncias, mas tambm de como as
competncias so desenvolvidas.
No que se diz respeito aprendizagem do profissional dentro da organizao,
Fleury (2001) destaca algumas competncias, tais como:

Saber agir: Saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir;

Saber

mobilizar

recursos:

criar

sinergia

mobilizar

recursos

competncias;

Saber

comunicar:

compreender,

trabalhar,

transmitir

informaes,

conhecimentos;

Saber aprender: trabalhar o conhecimento e a experincia, rever modelos


mentais; saber desenvolver-se;

Saber engajar-se e comprometer-se: saber empreender, assumir riscos,


comprometer-se;

Saber assumir responsabilidades: ser responsvel, assumindo os riscos e


consequncias de suas aes e sendo por isso reconhecido;

Ter viso estratgica: Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu


ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Segundo Bitencourt (2004), o profissional deve ter conscincia da importncia

da aprendizagem e da responsabilidade que cada um tem. Neste sem tido, a autora


destaca os principais elementos e prticas de aprendizagem e valorizao do
capital humano como a reflexo em ao que busca a melhoria de resultados e
novas ideias com base em vivencias no ambiente de trabalho.
Baseado na tenso criativa, promove a melhoria contnua;

a viso compartilhada que a aproximao entre as pessoas, favorecendo a

aprendizagem em grupo, com base na construo de um objetivo comum;

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a questo do aprender a aprender que busca aplicar novos conhecimentos e

experincias em diferentes situaes valendo-se do desenvolvimento da viso


sistmica;

desenvolvimento contnuo

que

visa aprimorar constantemente os

processos, tarefas, formao, resultados da empresa; e a sistematizao de


processos que se refere incorporao de conhecimentos e prticas organizao.
Dessa forma, constri-se a memria organizacional e intelectual. De acordo
com Bittencourt (2004) os funcionrios precisam aproveitar toda forma de
aprendizagem:
Aprendo lendo, aprendo ouvindo, aprendo errando, aprendo na prtica,
aprendo vivenciando a situao na minha cabea, aprendo observando os
outros. Inmeras so as formas de aprender e cada pessoa se v nica
nesse processo. Cada espcie animal utiliza mais determinado tipo de
percepo para aprender; o ser humano predominantemente visual e
verbal, utilizando aquilo que Pavlov (1997) denominou o verbal ou
simblico, de preferncia aos demais. A memria visual humana maior
que a auditiva, e a memria verbal-visual maior que a oral. A quantidade
de informaes que pode ser adquirida na aprendizagem verbal-visual
maior do que a que pode ser retida pela comunicao oral. Um exemplo so
as lnguas transmitidas oralmente e que desaparecem, enquanto as lnguas
transmitidas pela escrita e leitura sobrevivem (BITENCOURT, 2004, p. 09).

Segundo Bittencourt (2004), as emoes e os afetos tambm regulam o


aprendizado e a formao de memrias. As pessoas se lembram melhor daquilo que
lhes despertou sentimentos positivos do que daquilo que lhes despertou sentimentos
negativos e se lembram mal daquilo que as deixou indiferentes. As emoes
contribuem fortemente na motivao para a pessoa aprender; parecem dar cor e
sabor ao que aprende.
A aprendizagem pode ser assim pensada como um processo de mudana,
provocado por estmulos diversos, mediado por emoes, que pode vir ou no a
manifestar-se em mudana no comportamento da pessoa e na aprendizagem
organizacional.

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1.2 Por que aprender importante


As pessoas aprendem devido a forte presena dos fatores facilitadores que
promovem a aprendizagem em qualquer ambiente, sem contar que aprender
promove o seu humano e o torna como um elemento fundamental de uma
organizao. E quanto mais forte a presena da vontade de aprender maior a
probabilidade para que ocorra a aprendizagem individual e coletiva.
Segundo Dibella e Nevis (1999), os fatores facilitadores so prticas ou
condies que catalisam a ocorrncia da aprendizagem em qualquer tipo de
organizao. Eles so como catalisadores ou lubrificantes no funcionamento
adequado de um motor, no caso do ser humano: o capital humano.
Tendo em vista o cenrio competitivo e a necessidade de desenvolvimento
em gesto para acompanhar e gerar as mudanas desejadas no ambiente de
trabalho muitas organizaes comeam a repensar a gesto das competncias,
habilidades e saber aprender.
Neste contexto, as tradicionais prticas de treinamento e desenvolvimento
parecem no responder s novas demandas organizacionais. De acordo com Dibella
e Nevis (1999), so dez os fatores facilitadores, e esses fatores so suficientes para
que a aprendizagem aflore e se propague. So eles:

a Investigao Imperativa que representa o esforo permanente de

investigar o ambiente em busca de informaes. As pessoas procuram conhecer o


ambiente externo;

a Defasagem de Desempenho que a conscincia coletiva que os membros

de uma organizao tm de que existe uma diferena entre o desempenho real e o


desempenho desejado da organizao;

a Preocupao com Medio caracteriza-se pelos esforos que so

despendidos na definio e na medio de fatores bsicos. Todo gerente costuma


medir o desempenho de sua equipe e para tanto adota critrios gerais de medio
que so prprios de sua funo;

a curiosidade Organizacional pelas condies e prticas e o interesse por

novas ideias criativas e novas tecnologias propiciam a experimentao. A


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curiosidade organizacional propicia a criao de um ambiente onde as pessoas so


encorajadas a fazer experincias continuamente. Esse fator refere-se ao apoio para
experimentar novas situaes;

o Clima de Abertura faz com que os membros da organizao se comunicam

abertamente, as informaes so compartilhadas e nunca ocultadas. Est


relacionada a permeabilidade das fronteiras de informao e ao grau de
oportunidade concedido aos membros de uma organizao para conhecerem e
participarem de todas as atividades realizadas;

a Educao Continuada firma o compromisso interno de manter um clima

que possibilite a continuidade da educao em todos os nveis da organizao;

a questo da Variedade Operacional ressalta que os membros devem

valorizar a variedade de mtodos, apreciam a diversidade. Pressupe-se que a


organizao que apia variaes nas estratgias, nas polticas, nos processos,
estruturas e habilidades de seu quadro funcional est mais preparada para enfrentar
os imprevistos, e seus funcionrios enxergam diferentes meios de atingirem as
metas;

os Defensores Mltiplos dizem respeito aos empregados de todos os nveis

da organizao so encorajados a desenvolverem novas ideias e mtodos de


trabalho. Existncia de lderes. Esses defensores alm de empregados atuam como
modelo para os demais observarem. Isso facilita a generalizao da aprendizagem
para novas situaes;

o Envolvimento das Lideranas precisam estar ativamente relacionativos

em um processo de interatividade para garantirem a manuteno do ambiente. Mas


na maioria das organizaes isso no acontece, as lideranas costumam no querer
se envolver em determinados estgios;

e o por ltimo a Perspectiva Sistmica: que consiste no reconhecimento da

interdependncia das diversas unidades e grupos organizacionais, conscincia da


necessidade de decurso de tempo entre aes e obtenes de seus resultados.
Para Dibella e Nevis (1999) os dez fatores facilitadores representam as
condies ou prticas imprescindveis para que uma organizao e o seu pessoal
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sejam capazes de aprender. Eles fornecem as razes e os incentivos que promovem


o capital humano intelectual da organizao.
Nesta perspectiva, a aprendizagem como fator fundamental o se apresenta
como uma estratgia que busca viabilizar o desenvolvimento do capital humano e de
competncias gerenciais baseado nos princpios da interao, da articulao e da
nfase ao coletivo. As prticas organizacionais precisam enfatizar as questes da
conscincia coletiva, que representada atravs da formalidade e informalidade na
gesto das competncias gerenciais.
Por outro lado, as organizaes enfrentam um problema comum que pode ser
caracterizado pela resistncia mudana. A mudana organizacional tornou-se
sinnimo de competitividade e sucesso. O sucesso tem sido atribudo habilidade
com que as organizaes mantm e sustentam as estratgias de mudana,
especialmente no que se diz respeito ao aproveitamento do capital humano.
Entretanto, essa maneira de pensar a mudana como receiturio acaba se
tornando simplista, ao retirar a complexidade e a sofisticao analtica necessria
para caracterizar o assunto (WILSON, 1995).
Segundo Argyris (1997), as pessoas da empresa, mesmo os profissionais
com alto nvel de educao, se envolvem em rotinas organizacionais defensivas,
para preservar a sua prpria situao, desta forma se torna mais difcil absorver uma
mudana. Pode-se observar alguns indicadores da resistncia mudana:

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Indicadores de resistncia mudana


Crena de que a mudana no do interesse da organizao (os indivduos no
percebem os benefcios da mudana).
Falta de coordenao e cooperao.
Tentativa de evitar a incerteza, temor pelo desconhecido.
Preocupao com o prejuzo pessoal, temor de perdas.
Insegurana e sentimento de inabilidade para lidar com a mudana.
Indivduos no envolvidos em uma inovao parecem preferir o status quo.
Indivduos frequentemente no compreendem o objetivo da mudana.
Falta de confiana (os indivduos distorcem o objetivo da mudana).
Quadro 3 Indicadores de resistncia mudana
Fonte: Elaborado com base em HERNANDEZ e CALDAS, 2001.

Com o aumento da velocidade e do nmero de mudanas, o impacto desses


fenmenos tem ampliado sua importncia na organizao como um todo, afetando
individualmente todos os seus participantes. H, porm, uma dificuldade a ser
salientada, segundo Argyris (1997), o fator crtico do processo da auto-anlise, pois
as pessoas creditam o erro sempre ao outro e no a si mesmo.
Ao procurarem as origens de qualquer problema, as pessoas geralmente
realizam as suas buscas fora de si mesmas e, em geral, fora das prprias
empresas, culpando a imbecilidade dos clientes, a indefinio das metas
estratgicas ou a imprevisibilidade do ambiente. No entanto, na minha
viso, as organizaes se defendem contra a mudana, no porque atuem
como pessoas inseguras, mas porque so compostas de indivduos (muitos
de fatos inseguros) que esto trabalhando nas mesmas rotinas de sempre.
Assim, o primeiro fator a ser compreendido pelos gestores da mudana a
maneira peculiar pela qual as prticas da empresa criam e desenvolvem o
contexto para a inrcia (MARTIN, 1999, p. 111).

Sendo assim, h uma necessidade de buscar uma mudana dentro das


empresas e dentro de cada um dos colaboradores, e no h mudana do dia para a
noite, e principalmente, sem o desejo da mudana.
Dessa forma, Morgan (1996) aponta para a necessidade do aumento das
habilidades e competncias dos gestores para poderem fazer frente s turbulncias
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ambientais. O aumento da complexidade cognitiva proposto para melhorar a


compreenso de eventos mais complexos e assim contribuir com a aprendizagem
que agrega mais valores ao ser humano.

1.2.1 Os fatores que limitam o desenvolvimento do capital humano


Acredita-se que os processos de mudana mantm o foco no crescimento,
em vez de atentarem tambm para os fatores limitantes inerentes capacidade de
aprendizagem e desenvolvimento humano. Desta forma, crescem as estatsticas dos
processos de mudanas que fracassam (SENGE, 1998). Para esse autor, a
mudana como um ciclo genrico, em que ela tem um mpeto inicial, mas, devido
s defesas organizacionais, acaba no dando certo.
Senge (1998) afirma que algumas mudanas so de fato nada promissoras,
enquanto outras mostram potencial inicial para trazer benefcios significativos, mas
tambm acabam sendo aniquiladas.
Pode-se dizer que a maioria das organizaes encontra dificuldades de
aprendizagem e de desenvolvimento humano, pois, so vistas da forma como elas
so planejadas e gerenciadas, e assim so criadas inmeras deficincias destas
questes (SENGE, 2002). Segundo o mesmo autor, preciso acabar com essas
defesas, e este o objetivo fundamental para que se consiga alcanar a
aprendizagem e o desenvolvimento holstico do ser humano
Acerca do aprendizado da organizao, as pessoas geralmente tendem a
simplificar o assunto, a meramente identificar e corrigir erros, sem atentar
que, por vezes, sua prpria conduta colabora para aumentar os problemas
da organizao. Isso pode ser descrito e explicado pelos conceitos de
aprendizagem de ciclo nico e aprendizagem de circuito duplo, pelos quais
as pessoas podem simplesmente visualizar um problema e realizar uma
ao em resposta a um condicionamento, ou olhar para dentro de si
mesmas e analisar se necessrio mudar sua conduta (ARGYRIS, 1977,p.
57).

De acordo com Agyris (1977), a maioria das pessoas precisa aprender a


aprender, o que no simplesmente resolver mais e mais problemas. Esclarecido
que a soluo de problemas no sinnimo de aprendizagem, fica latente o
requisito bsico da aprendizagem: perguntar por que devem ser tomadas

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determinadas decises, para quais finalidades, e desvencilhar-se das amarras e


limitaes do condicionamento clssico, ou seja, fazer acontecer a transio do
simples condicionamento nas tomadas de decises para a aprendizagem social,
visando promover melhoria contnua.
Para Agyris (1977) o raciocnio defensivo e o raciocnio improdutivo precisam
ser abolidos para que a organizao possa naturalmente iniciar e manter um ciclo de
aprendizado constante e de valor. Para mesmo autor, o raciocnio defensivo ocorre
quando os indivduos de uma organizao acabam por considerar como
inquestionveis algumas premissas, mesmo no concordando com elas.
Isso acontece quando as pessoas comeam a fazer referncias que no
decorrem obrigatoriamente das premissas, e sim da maneira como estas so
consideradas.
Desta forma, as pessoas tendem a delinear concluses que acreditam j
terem sido minuciosamente estudadas. O fato de se acreditar nessas premissas
encobre as verdadeiras causas desse tipo de raciocnio (ARGYRIS, 2001).
Qualquer tomador de decises de uma organizao faz uso de roteiros
mentais. Esses roteiros consistem em um conjunto de regras para planejar e
implementar o prprio comportamento das pessoas, que acaba se tornando
automtico, pois elas nem mesmo percebem que esto adotando tais regras. Ento,
tais roteiros so transformados em teoria aplicada.
Sua funo fazer com que o indivduo mantenha o controle da situao,
para que sejam evitados assuntos que possivelmente lhe venham trazer embarao
ou que lhe representem alguma ameaa. possvel generalizar um modelo de teoria
de ao, porm essa teoria projeta comportamentos diferentes em diferentes
indivduos (ARGYRIS, 2001).
A sociedade a que os indivduos pertencem tambm contribui para que eles
possam desenvolver e manter suas teorias aplicadas. Essa contribuio caracteriza
o que se pode chamar de virtudes sociais.
A primeira dessas virtudes assume denominaes como solidariedade, ajuda
e apoio. Ela objetiva fazer com que as outras pessoas se sintam bem, e para isso

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muito comum que umas pessoas se mostrem preocupadas com as outras, assim
como que concordem com quase tudo que as outras dizem.
A segunda virtude social o respeito ao prximo, que implica evitar o
confronto com o raciocnio ou aes de outras pessoas. A terceira a honestidade:
no se deve contar mentiras. A quarta a fora que defende a prpria posio com
o objetivo de vencer. E, por fim, a quinta a integridade, que leva a pessoa a agir
sempre de acordo com seus princpios, valores e crenas.
Os roteiros mentais, resultantes da personalidade dos indivduos inseridos no
contexto social, os levam a procurar o controle unilateral, a vencer, e a no perturbar
as pessoas (ARGYRIS, 2001).
As consequncias no-desejadas, que frequentemente so ignoradas sob
essa viso, aparecem em decorrncia da hbil incompetncia em tomar uma atitude
defensiva diante de determinadas situaes ameaadoras ou embaraosas. Essa
habilidade tende a ser causa de incompetncia, dada a sua caracterstica de falta de
reflexo e a presena de certo automatismo em suas aes. E essa espontaneidade
das aes resulta na ignorncia, na falta de aprendizado.
A habilidade de gerar consequncias contraproducentes fica clara quando
uma pessoa observa outra que est em atividade, pois aquela consegue notar as
dificuldades que ocorrem em situao que no est sendo por ela enfrentada;
todavia, assim que o observador inserido naquela situao, seu raciocnio
defensivo ativado (ARGYRIS, 2001).
Os roteiros mentais defensivos conduzem institucionalizao das atitudes
baseadas na hbil incompetncia e do origem s rotinas de defesas
organizacionais. As atitudes defensivas tendem a se tornar um padro na
organizao, ou seja, elas se tornam rotineiras, e para isso elas devem ser
escamoteadas. Num primeiro momento, os indivduos se preocupam em
evitar o problema; em um segundo, procuram escond-lo, para que
ningum venha a se defrontar com uma situao perturbadora. O ponto
determinante das rotinas organizacionais defensivas que elas so vistas
como sensatas e racionais (ARGYRIS, 2001, p. 72).

De acordo com Hernadez e Caldas (1999) impossvel mudar a organizao


sem coragem e no h como conduzir a coragem de cima para baixo, nem com
base em exemplos. No entanto, possvel tornar as metas e mtodos bastantes

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transparentes para que os colaboradores se disponham a assumir riscos calculados


e mudar a rotina.
Essas rotinas tomam forma de regras e polticas organizacionais, que, alm
de evitar, escondem o problema e impedem a sua identificao, bem como
isolam o indivduo. A lgica das rotinas organizacionais criar mensagens
que contenham inconsistncias e fazer com que as pessoas venham a agir
como se essas mensagens no fossem inconsistentes. A lgica
complementada quando feito da ambiguidade e da inconsistncia algo
indiscutvel, em outras palavras, quando se assegura indiscutibilidade do
fato de este ser indiscutvel (ARGYRIS, 2001, p.72).

complicado para a aprendizagem da organizao quando a rotina fica


cristalizada, uma vez que a rotina defensiva se evidencia.
As rotinas organizacionais defensivas ganham consistncia medida que
os indivduos passam a pensar e agir de forma que seja desenvolvida uma
proteo que lhes sirva. Para isso utilizado um tipo de trabalho de faz-deconta. Esse tipo de trabalho, que garante a rotina organizacional defensiva,
provoca reaes diferentes quanto sua assimilao pelos indivduos das
organizaes. As pessoas no-comprometidas com a organizao
encontram conforto nessas rotinas, enquanto que para as comprometidas a
situao vista como fonte de tenso (ARGYRIS, 2001, p.73).

Para as pessoas comprometidas, o fato de elas no negarem a presena da


rotina defensiva pode provocar sentimento de culpa, vergonha ou frustrao. Assim,
quando a pessoa redefine autoridade e responsabilidade, ela tem oportunidade de
evitar e encobrir essa rotina, evitando seu desconforto. Esse exerccio de se manter
margem de um enfoque direto com a rotina defensiva denominado trabalho de
faz-de-conta (ARGYRIS, 2001).
Para melhor compreenso do raciocnio defensivo observe a seguir a
resistncia individual mudana, no que tange s suas principais caractersticas.
Causas

Indicadores

Roteiros mentais

Empregar regras para planejar e implementar aes.


Tentar se manter no controle.
Evitar situaes embaraosas, ameaadoras, perturbadoras.
Evitar sentir-se ou estar fora de controle.
Procurar vencer.

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Procurar o controle unilateral.


Procurar no perturbar as pessoas e poup-las de vexames.
Procurar livrar a sua cara.
Procurar livrar a cara de seus companheiros (mesmo que, para
isso, seja necessrio usar mentiras).
Hbil

Habilidade, automatismo, resposta condicionada de tomar uma

incompetncia

posio defensiva diante de assuntos perturbadores.


A incompetncia se deve a aes habilidosas.
A incompetncia produz consequncias contraproducentes para
as nossas intenes (por isso ela hbil).
A consequncia de agir habilidosamente a ignorncia.
De imediato, tomar as primeiras aes como certas.
Preferncia por oferecer resposta imediata.

Rotinas

de As

defesas

atitudes

com

base

no

raciocnio

defensivo

so

escamoteadas.

organizacionais

Essas atitudes so vistas como sensatas, racionais.


H presena de mentiras organizacionais,

ambiguidades,

mensagens

evitar

com

inconsistncia,

para

maior

questionamento.
H polticas que impedem que os indivduos passem por
situaes embaraosas.
Essas rotinas provocam o isolamento do indivduo.
No se discute que essas rotinas so consideradas indiscutveis.
O raciocnio defensivo das aes se apresenta como padro,
assume carter de rotina na organizao.
Trabalho de faz- Pensamento
de-conta

ao

tendentes

proteger

organizacionais defensivas.

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as

rotinas

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Trabalho de faz-de-conta saturado de raciocnios defensivos.


Conforto e proteo nas rotinas defensivas para os nocomprometidos com a organizao.
Violao da prpria integridade do indivduo ao aceitar essa
situao sente-se vergonha ou mesmo culpa.
Uso do raciocnio e de aes defensivas sob seu comando, para
se manter distante e cego, sem se sentir responsvel.
Redefinio de autoridade e de responsabilidade quando h a
possibilidade

de

prprio

indivduo

ou

outrem

tomar

conhecimento de suas culpas ou vergonhas, para continuar a


evitar e encobrir as rotinas organizacionais.
Quadro 4- Causas do raciocnio defensivo
Fonte: Elaborado por ARGYRIS, 2001.

Em geral, as organizaes so tomadas por uma inrcia que impede as


mudanas necessrias sua adaptao ao seu meio. Por maiores que sejam os
possveis benefcios da mudana, as pessoas parecem preferir a manuteno do
status quo.
vista das formas de estimular a inovao e a mudana, preciso levar em
considerao a fase posterior, de implementao da mudana, na qual emergem as
resistncias dos indivduos da organizao (WILSON, 1995).
Segundo o mesmo autor, ao comentar a naturalidade da resistncia como
caracterstica da mudana organizacional, centraliza sua anlise na percepo
individual da mudana, pois a percepo inicial da mudana, seja ela positiva ou
negativa, prediz a reao do indivduo.
Em nvel organizacional, Daft (1999) aponta cinco barreiras para a mudana
bastante comum do comportamento do indivduo inserido em uma organizao: 1- a
nfase excessiva nos custos (os gerentes podem achar que so dispensveis as
mudanas que no envolvem reduo dos custos); 2- a no-percepo dos

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benefcios que podem ser trazidos pela mudana; 3- a falta de coordenao e


cooperao na implementao da mudana; 4- a tentativa de evitar a incerteza; e 5o temor de perdas.
Daft (1999) acrescenta como causas da resistncia mudana a falta de
compreenso e de confiana, que ocorre quando os empregados no entendem a
finalidade da mudana e no acreditam que ela ser implementada. De forma mais
simplificada, ressalta a insegurana do indivduo, a preocupao com o prejuzo
pessoal e a crena de que a mudana no do interesse da organizao como as
trs principais razes da resistncia do indivduo mudana.
Pode-se adicionar como fonte de resistncia o sentimento pessoal de
incapacidade para lidar com a mudana.
Kotter (1999) aponta oito passos para a transformao do homem e da
organizao:

a infuso do senso de urgncia uma anlise da realidade do mercado e da

competio,

identificao e discusso das crises efetivas ou potenciais, e das grandes

oportunidades;

a formao de uma poderosa coalizo orientadora como reunio de um grupo

com bastante poder para liderar o esforo de mudana, motivao do grupo para o
trabalho conjunto, como equipe;

a criao de viso que o desenvolvimento de uma viso que ajude a

direcionar o esforo de mudana, elaborao de estratgias para a realizao da


viso;

a divulgao da viso como forma de utilizao de todos os veculos

possveis para a divulgao da nova viso e das estratgias, ensino dos novos
comportamentos, pelos exemplos da coalizo orientadora;

a capacitao de outras pessoas para atuar conforme viso, sendo esta uma

eliminao dos obstculos mudana, alterao dos sistemas e estruturas que

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comprometam seriamente a viso, encorajamento da assuno de riscos e das


ideias, atividades e aes no-tradicionais;

o planejamento e promoo de vitrias de curto prazo que pode ser uma

programao de melhorias de desempenho evidentes, promoo das melhorias,


reconhecimento e recompensa dos empregados que participaram da melhoria;

estratgias de consolidao das melhorias e desenvolvimento de novas

mudanas como aproveitamento da maior credibilidade para a mudana dos


sistemas, estruturas e polticas que no se enquadram na viso, contratao,
promoo e desenvolvimento de empregados capazes de implementar a viso,
revigoramente do processo, com novos projetos, temas e agentes de mudana;

e alm de tudo, a institucionalizao das novas abordagens com nfase nas

conexes entre novos componentes e os xitos da empresa, desenvolvimento de


meios para assegurar a formao de lideranas e a sucesso.
Para Kotter (1999), na verdade, mesmo que se tenha um programa de
mudana bem-sucedido necessrio que se tenha uma viso do processo de
mudana capaz de reduzir a incidncia de erros e buscar o sucesso.

1.3 A importncia da liderana e do gestor


Segundo Chiavenato (1994, p. 137), liderana uma influncia interpessoal
exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao
humana, para consecuo de um ou mais objetivos e pode ser dividida em:
liderana como influncia: uma pessoa pode influenciar outra em funo
do relacionamento existente entre elas;
liderana que ocorre em determinada situao: ocorre em dada estrutura
social decorrente da atribuio de autoridade para a tomada de deciso;
liderana dirigida pelo processo de comunicao humana, capacidade
de induzir o grupo a cumprir as obrigaes atribudas a cada um com zelo e
correo;

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liderana visando concepo de um ou de diversos objetivos


especficos: o lder como meio para atribuir seus objetivos ou necessidades.
Portanto, a liderana no deve ser confundida com direo ou gerncia, que
deve ser conduzida por um bom lder que nem sempre ocupa o papel de diretor ou
gerente dentro de uma organizao. O lder deve estar presente em todos os nveis
hierrquicos e em todas as reas de atuao
Segundo Belluzzo (2002), a liderana divide-se em autocrtica, democrtica e
liberal.
Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith (1993, apud
Vergara, 2000) prope as seguintes competncias:
a- Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptao ao novo,
verificando

as

dificuldades

tranformando-as

em

oportunidades.

Busca

constantemente estar aberto a si prprio e a novas propostas do grupo, mudando a


direo e conduta quando necessrio para melhor desempenho da instituio e do
trabalho em equipe.
b - Caractersticas pessoais:
Conhecimento amplo e profundo dos aspectos tcnicos e do negcio para
que possa contribuir de maneira efetiva no processo competitivo.
Conceituao: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato
direcionando para a anlise e sntese da situao apresentada na organizao.
Flexibilidade: habilidade necessria de lidar com mudanas rpidas
permitindo melhor liderana com os processos.
Sensibilidade: estar sensvel s diferenas individuais apresentadas no
grupo. Para tanto, necessrio estar ligado ao processo no s emocionalmente
equilibrado, mas tambm predisposto a receber outros pontos de vista,
questionando, quando necessrio, suposies, valores e convices.
Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas
decises gerenciais.

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Reflexo: estar sempre predisposto a um aprendizado contnuo que lhe


permitir refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organizao.
c - Competncia: uma capacidade especfica de executar a ao em um
nvel de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado (Rhinesmith,
1993, apud Vergara, 2000, p. 38).
Segundo Vergara (2000), mentalidade no competncia. A competncia se
estabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim
como caracterstica no competncia.
Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as competncias a seguir
completam as mencionadas anteriormente:
d - gesto de competitividade: capacidade de colher informaes em uma
base global e aplic-las;
e - gesto da complexidade: capacidade de lidar com vrios interesses
concorrentes, contradies e conflitos;
f - gesto de adaptabilidade: estar flexvel e aberto para mudanas;
g - gesto de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades
funcionais em nveis diferenciados de experincia e diversas origens culturais;
h - gesto da incerteza: capacidade de lidar com mudanas contnuas. Para
evitar que o gestor tenha uma sensao de impotncia, necessrio que se prepare
para a mudana, e no contra ela;
i - gesto do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado
prprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros.
O setor de servios vem crescendo assustadoramente, e para se obter
diferencial competitivo no mercado, necessrio prezar por excelncia na qualidade
e rapidez em seus servios.

1.3.1 A historicidade da liderana


H muitos anos a.C. j existia a liderana e os grandes lderes do povo,
muitos pelos quais foram reconhecidos como verdadeiros heris. Em 2300 a.C., no
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Egito, a liderana era identificada atravs da pessoa do fara, era transcendente ao


ser humano e tinha qualidades especiais que o consideravam um grande lder.
Tambm na Grcia antiga aparecem escritos sobre liderana na obra de
Homero, e tratavam sobre as caractersticas dos lderes e suas qualidades
inspiradas na lei e na ordem.
Para o filosofo Plato, a maior qualidade do lder o pensar, ou seja,
enquanto os lderes pensam, os seus seguidores agem.
Em 1503, com a obra O pequeno prncipe de Maquiavel, a liderana vista
na imagem do prncipe como um ser grande, onipotente e poderoso, que conta com
a fora e a unio de todo o grupo para vencer as dificuldades. Para Maquiavel os
lderes necessitavam de estabilidade e de firmeza para manter a autoridade e o
poder, assim eram bem vistos pelo povo, ao contrrio eram ameaados fraude e
s traies.
No entanto, mesmo com escritos antigos, a liderana s foi sistematizada a
partir do sculo XIX, com os estudos de Thomas Carlyle que privilegiava os traos
do lder.
Neste sentido, percebe-se que, com o decorrer do tempo, com as revolues,
com o crescimento avassalador do mundo capitalista, com os avanos tecnolgicos,
no apenas as empresas, mas tambm os prprios sujeitos sentiram a necessidade
da liderana.
Na dcada de 40, por exemplo, pesquisadores das universidades de Ohio e
Michigan, no tinham mais a preocupao de falar sobre o que lder, mas sim com
o que o lder faz. Ento, atravs destes pesquisadores, surgem os estilos de
liderana e as teorias.
De acordo com a linha do tempo, o termo liderana apareceu por volta do ano
1300 da era crist. Assim, em primeiro lugar, procurou-se estudar o que o lder e a
partir de 1904 at mais ou menos a dcada de 40, encontraram-se vrios traos
pessoais de um lder.
Com o surgimento de grandes homens e mulheres que empreendem perante
a sociedade, pode-se prever novas vises de poder e vive-se em um momento em
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que se faz necessria uma viso estratgica global de liderana, no apenas da


parte de uns poucos lderes em altos postos, mas de grandes nmeros de lderes
em cada cargo, por exemplo, no caso da linha de montagem da fbrica at o
escritrio do presidente de uma organizao, de uma cadeia de lanchonetes como
MacDonalds at um escritrio de advocacia (BENNIS, NANUS, 1998).
Nem o nvel educacional, nem as aspiraes, poderiam mudar a sina. Quando
este ponto de vista falhou, foi substitudo pela noo de que os grandes eventos
transformavam pessoas comuns em lderes e assim sucessivamente foram
aparecendo diversos pontos de vista sobre liderana, que com o passar do tempo, a
sociedade foi detectando-os como inadequados.
Os lderes podem estabelecer um conjunto de princpios, como demonstrar
pelo prprio comportamento, seu comprometimento para com a organizao. Ou at
mesmo estabelecer o tom da orquestra.

1.3.2 Conceito de Liderana


As abordagens feitas sobre liderana tm se destacado muito, pois um dos
principais papis dos administradores de empresas (ROBBINS, 2005). Acredita-se
que a pessoa que desempenha o papel de lder influencia e interfere no
comportamento de um ou mais liderados dentro da organizao.
Liderana a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. A
origem dessa influncia pode ser formal, como a que conferida por um
alto cargo na organizao. Com essas posies subentendem um certo
grau de autoridade, uma pessoa pode assumir um papel de liderana
apenas em funo do cargo que ocupa (ROBBINS, 2005, p. 258).

A capacidade de liderar est intimamente ligada com o processo da


motivao, em uma situao de mtua dependncia entre lder e liderados. O lder
precisa dos liderados para realizar metas e objetivos e vice-versa. S h liderana
quando h liderados, que seguem o lder, ou aceitam sua influncia, por algum
motivo (BERGAMINI, 1994).
Contudo, o folclore e a observao reflexiva no so suficientes para
entender a liderana. Mltiplas so as interpretaes de liderana, cada qual
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proporcionando um pouco de discernimento, mas cada uma continuando como uma


explicao incompleta e inadequada. A maioria destas definies discorda entre si.
As definies refletem ondas passageiras, modas, mars polticas e tendncias
acadmicas. Nem sempre refletem a realidade e algumas vezes apenas apresentam
insensatez.
Pode-se dizer que o motivo dos liderados a identidade de interesses entre
suas necessidades, valores e aspiraes e as proposies do lder.
No tocante ainda liderana, Bergamini (1994) afirma que trata-se de uma
pessoa (ou grupo) que tem liderana quando consegue conduzir as aes ou
influenciar o comportamento de outras pessoas. Robbins (2005) contribui afirmando
que a liderana a realizao de uma meta por meio da direo de colaboradores
humanos. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcanar
finalidades especficas um lder. Um grande lder aquele que tem essa
capacidade dia aps dia, ano aps ano, numa grande variedade de situaes.
A liderana ocorre quando h lderes que induzem seguidores a realizar
certos objetivos que representam os valores e as motivaes, desejos e
necessidades, aspiraes e expectativas, tanto dos lderes quando dos seguidores.
A genialidade da liderana est na forma de como os lderes enxergam e
trabalham os valores e as motivaes tanto seus quanto de seus seguidores. A
Liderana o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros
de um grupo, mas lev-los realizao de seus prprios objetivos (BERGAMINI,
1994).
Em todas essas definies, assim como em outras semelhantes, a liderana
definida como uma relao de influncia. Nessa relao, a figura do lder
dominante, como se a liderana fosse uma virtude ou competncia que d a
algumas pessoas a capacidade de influenciar outras. No entanto a liderana mais
que somente competncia que, supostamente algumas tm e outras no
(MAXIMIANO, 2004).
A liderana e suas diferentes formas de direcionar pessoas, encontram-se de
certa forma to presas ao pensamento de vrias pessoas, que muitas organizaes
chegam at mesmo a ficar paralisadas devido s pessoas se imobilizarem e se
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desorganizarem quando no esto sendo orientadas. A ausncia da liderana nas


organizaes frequentemente vista por elas como ausncia de organizao
(BERGAMINI, 1994).
Enquanto muitas pessoas procuram um lder para, de certa forma, concretizar
sua realidade e suas atitudes, outras reagem contra, rejeitam essa ideia com receio
de mudar a realidade que julgam naquele momento estar definida (BERGAMINI,
1994). Sem seguidores no h o que liderar, por essa razo que necessria a
presena de lderes eficazes para gerenciarem o processo organizacional.
De acordo com Robbins (2005), todos podem liderar em todos os nveis, se
algum est ocupando um posto, tem de mostrar a que vem. Logo, tem de fazer
valer as prticas recomendadas pelo posto especfico. Assim, no que diz respeito
autoridade e responsabilidade do posto, fundamental liderar para baixo, para os
lados e para cima, se no h liderana para cima, quem perde a empresa, pois ela
acaba virando modelo concebido por gente que, embora no topo, tenha uma viso
parcial.
Neste sentido, no se pode perder a riqueza da viso da equipe. O chefe
autoritrio que abafa seus funcionrios atrapalha a empresa e acaba se perdendo
tambm. O melhor jeito de algum atingir o sucesso fazer o certo, venha a ideia de
onde vier. Logo, dar fora s pessoas dos escales abaixo, isto , deixar gente de
baixo liderar, fundamental para a empresa crescer (BENNIS, NANUS, 1998).
Ainda, segundo Bennis e Nanus (1998) a liderana a fora subjacente s
organizaes de sucesso e para criar organizaes vitais e viveis necessria
liderana, que ajuda as organizaes a desenvolverem uma nova viso do que
podem ser, depois direciona a mudana para essa nova viso. O lder lana as
pessoas ao, que converte seguidores em lderes, em agentes de mudanas.
Fala-se muito sobre lderes e sobre vrios aspectos da liderana. Em meio a
todos esses dilemas e conceitos, surge mais uma questo que atrai e desperta a
reflexo. Por que razo precisamos de lderes? Por que cada pessoa no pode
traar e seguir seu caminho? (Bennis, 1996, p. 156). Os lderes so importantes
devido sua eficcia.

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O sucesso ou fracasso depende da viso que os liderados tm. So


importantes por representarem segurana, apoio, um porto seguro, frente s
turbulncias, pela integridade e carter, hoje uma preocupao mundial.
So importantes pelo seu papel frente sociedade (BENNIS, NANUS,
1998, p.109).

Para Drucker (2001), o lder o centro de vrias foras, que exigem que se
comporte de maneira a promover suas metas. Ainda, segundo o mesmo autor, cada
fora tem a sua exigncia, fazendo com que o lder passe a se desdobrar um pouco
mais em funo de atingir esta meta. E somente o lder pode decidir como agir
nesses casos. Assim, deve saber tambm equilibrar suas foras adicionais energia
na obteno dos resultados e os relacionamentos.
Um lder visto e denominado pela sociedade como um inovador, segundo
Bennis (2001), pelo fato de fazer coisas que outras pessoas no fizeram
anteriormente, ou de transformar coisas ultrapassadas em novas. Com o auxlio de
outras pessoas todas as situaes de mudana se tornam mais fceis. O carisma
um grande aliado para se concretizar as mudanas, o poder dele grandioso, liderar
atravs do carisma, da voz, inspira confiana e empatia e atrai as pessoas para o
ideal a ser atingido.
Portanto, liderar no simplesmente mostrar o caminho e dar ordens, todo
lder precisa ter passado pela experincia de ser um seguidor, ter aprendido a ser
dedicado, obediente, capaz de trabalhar e aprender com outras pessoas a no ser
servil e sempre ser honesto. Porm pouco se v a respeito da preparao de
lderes. Nem mesmo as universidades que preparam administradores esto fazendo
muito.
Mesmo com todo este processo de transformao que vem ocorrendo na
sociedade, muitas pessoas ainda vem a organizao como uma mquina e no
vem que os tempos mudaram, que hoje tudo consiste em alianas, equipes,
delegao de poder e espao para iniciativa, envolvimento ao contrrio de
obedincia. Segundo Drucker (1996) as organizaes so comunidades de pessoas
e no conjuntos de recursos humanos.

1.4 A qualidade e o capital humano


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GOMES FILHO, A. C. (2001), defende que a verdadeira qualidade somente


conseguida a partir da integrao de diversas tcnicas administrativas, quais sejam:
adoo

de

empowerment;

valorizao

do

capital

humano;

projetos

de

endomarketing; gerenciamento da cultura organizacional e anlise dos momentos da


verdade, possibilitando uma atitude adequada por parte do funcionrio para resolver
problemas dos clientes nos diversos momentos da verdade.
Dessa forma, uma enfermeira, quando aplica um medicamento interage com
o paciente, explicando a possibilidade de ocorrncia de efeitos colaterais. A
interao tambm existe quando o profissional de uma empresa de prestao de
servios vai at a empresa-cliente para conhecer sua estrutura organizacional,
buscando esclarecer maiores detalhes sobre a empresa e sobre a vaga em aberto
para oferecer maior assertividade na contratao de pessoal.
Em qualquer dos casos, a relao do cliente com o funcionrio pode levar
confiana ou no, sobre a capacidade do profissional em prestar um bom
atendimento, bem como exercer a influncia sobre o conceito de qualidade firmado
na mente do cliente.
O modelo de Gesto da Qualidade Total est se fundindo a outras teorias,
gerando um novo paradigma para o tratamento do tema qualidade dentro das
organizaes.
Alm dos indicadores, faz-se necessrio definir padres de qualidade, sendo
caminho mais longo, iniciar pela melhoria dos processos internos. necessrio
antes perguntar ao cliente quais partes do processo afetam diretamente seu
conceito de qualidade, esses pontos visveis e perceptveis pelos clientes que
devem ser melhorados.
Dessa forma, o conceito de qualidade, conforme dizem os tericos da rea,
formado a partir de estudos de percepes dos clientes pesquisados, pois o
princpio fundamental do modelo de Gesto da Qualidade o foco no cliente.
Segundo Almeida (1995), os clientes podem vivenciar trs tipos de momentos
da verdade, a saber:

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Momentos da verdade trgicos: so os momentos em que os funcionrios


exercitam toda sua capacidade criativa no sentido de expulsar o cliente. Momentos
da verdade apticos: no chegam a ser trgicos, entretanto so um zero
esquerda, ou seja, no contribui em nada para a conquista do cliente. E a no
conquista, em ltima instncia, significa nada.
Momentos da verdade encantados: so aqueles em que o cliente percebe que
ali no um lugar comum. Percebe que naquele lugar, naquela empresa, h uma
diferena em relao maioria das outras. Os momentos da verdade encantados
so mgicos medida que enfeitiam o cliente.
Somente atravs da integrao de todas as novas teorias administrativas, a
qualidade poder nascer forte e contagiar todos os colaboradores, desde os
auxiliares at os diretores em nvel estratgico. preciso criar sistemas de apoio
cultural, sustentado por uma cultura de servios. Nesse novo modelo, as figuras de
autoridade, os valores dominantes, as normas de comportamento e o sistema de
incentivos se unem no sentido de influenciar as pessoas na direo de resultados de
elevada qualidade nos diversos momentos da verdade.
A verdadeira qualidade aquela em que todos na organizao esto
comprometidos, unindo-se em torno da misso institucional.

1.5 A gesto numa perspectiva democrtica do capital humano


O trabalho em equipe na empresa organiza-se em funo de trabalhos por
equipe a partir de uma estrutura muito flexvel. A questo do exemplo tambm
pode ser considerado como um fator que contribui com a abertura, comunicao e
transparncia. preciso trabalhar e desenvolver o crebro e o corao, de acordo
com Argyres (2001) essa uma ideia que se tem sobre competncia.
Pode-se dizer que a organizao da empresa precisa ser baseada na
transparncia e desenvolvimento da pessoa como um todo, no apenas o que se diz
respeito profisso, mas s questes pessoais.
Para Senge (1998), no basta apenas os gerentes de topo aprender, pois as
organizaes propcias ao sucesso so aquelas que descobrem como cultivar nas
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pessoas o interesse e a capacidade de aprenderem em todos os nveis da


organizao, no focando somente em uma nica pessoa.
Para que a aprendizagem organizacional possa ser um processo contnuo,
alguns aspectos, entretanto, precisam ser observados no mbito da organizao.
necessrio destacar que a aprendizagem abrange a cultura organizacional, ou seja,
o conjunto de crenas e valores partilhados pelos seus membros e a gesto de
pessoas.
Nesse sentido, Senge (1997) salienta que para acontecer a aprendizagem,
necessrio perceber a relevncia do aprendizado individual para a eficcia da
formao do conhecimento organizacional. A aprendizagem individual e a
aprendizagem organizacional precisam estar conectadas educao, que significa
extrair de dentro de si.
Portanto, a aprendizagem deve proporcionar condies e subsdios para que
a pessoa extraia o conhecimento de si prprio para fora, ou seja, no dia a dia, tanto
na vida pessoal quanto profissional (ARGYRIS, 2001).
Dessa maneira, as organizaes precisam saber que a forma de se transmitir
o conhecimento para os indivduos no ocorre apenas em ambientes de
treinamento, salas de aula ou quaisquer outras circunstncias onde o aprendizado
possa ser viabilizado, isso quer dizer que as organizaes de aprendizagem devem
perceber que a educao deve acontecer para a formao de um educando que
participe efetivamente do processo de criao e comunicao de conhecimentos no
dia a dia do seu trabalho.
O foco da ateno, nesse caso, est no aprendiz, que assume
responsabilidade compartilhada nos processos de aprendizagem individual e
organizacional.
Deste modo, segundo Nonaka (1997), o indivduo tem fundamental
importncia no processo de aprendizagem e desenvolvimento, considerando-se que
as condies organizacionais, sobretudo a sua cultura, sero foras impulsoras ou
restritivas expresso da criatividade, consolidao deste aprendizado.

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42

A identificao do indivduo como sujeito do processo de aprendizagem a


base para a formao e compartilhamento de dois tipos de conhecimento no
ambiente organizacional: o explcito e o tcito.
De acordo com Fleury e Fleury (1995), nos ltimos anos, as organizaes
tambm vm se preocupando cada vez mais em melhorar a qualidade de suas
informaes internas. Essas empresas j se deram conta da importncia de valorizar
o conhecimento interno para o aperfeioamento das tcnicas j existentes, mas
voltando-se sempre para a valorizao humana.
Aprender no quer dizer somente sugar as informaes do ambiente, mas sim
saber agir em cima dessas informaes para gerar resultados. Segundo Argyris
(2001), ensinar as pessoas a raciocinarem sobre o seu prprio comportamento de
um modo novo e eficaz rompe defesas que bloqueiam o aprendizado organizacional.
As pessoas devem possuir um raciocnio crtico, ou seja, no podem aceitar
somente aquilo que lhes imposto, devem saber examinar os problemas e se
empenhar em criar solues para tentar resolv-los.
Assim, imprescindvel o desenvolvimento de competncia gerencial, pois
esta est relacionada ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades de toda a
empresa. Elas esto ligadas questo da compreenso do negcio e a orientao
para o consumidor.(ARGYRIS, 2001)
Neste sentido, os funcionrios devem ser capazes de demonstrar essas
habilidades, a capacidade de aprender, de mudar, de buscar novos conhecimentos,
aos clientes e a outros funcionrios.
Aprender consiste em procurar melhorar continuamente, saber criar e
construir possibilidades que antes no se conseguia. A aprendizagem est
intimamente relacionada com a ao. Deve- se buscar a interpretao de dados e
agir em busca de vantagens e adaptao s mudanas (ARGYRIS, 2001)
A aprendizagem est relacionada com a mudana, resultante de prtica ou
experincia anterior, que pode vir, ou no, a manifestar-se em uma mudana
perceptvel de comportamento. O processo de aprendizagem organizacional, pode
ser apresentado como:

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43

No s envolve a elaborao de novos mapas cognitivos, que possibilitem


compreender melhor o que est ocorrendo em seu ambiente externo e
interno, como tambm a definio de novos comportamentos, que
comprovam a efetividade do aprendizado.(FLEURY E FLEURY, 1997, p.20)

Neste sentido, Senge: afirma aprendemos melhor com a experincia, todavia


nunca experimentamos diretamente as consequncias de nossas decises mais
importantes (SENGE, 2002, p.57).
Simplesmente, pode-se afirmar que aprender consiste em melhorar
constantemente a capacidade, , portanto, criar e construir a possibilidade para se
realizar aquilo que antes no se conseguia.
De acordo com Argyris (2001), pode-se verificar que a aprendizagem est
intimamente relacionada com a ao, o que no acontece com a absoro de
informao pura e simples, visto que de nada adianta absorver informaes se as
mesmas no sero usadas para a busca de vantagens e adaptao s mudanas.
Infelizmente, a maioria das instituies na sociedade orientada mais para
controlar do que para aprender; o reconhecimento e a recompensa acontecem onde
o desempenho se deu conforme o esperado e no pelo desejo de aprender.
Quando a empresa busca um modo de aprender, ela j comea pela seleo
de novos especialistas que detm certas habilidades, ferramentas e conhecimentos
requeridos que so considerados as competncias bsicas desejveis (ARGYRIS,
2001).
Neste sentido, no existe um perfil genrico, cada funo diferenciada, o
sujeito no pode ter uma competncia genrica para as pessoas e achar que todas
devam ser iguais, existem algumas caractersticas desejveis que acabam
contribuindo indiretamente para que se pense em aprendizagem e competncia e
perfil de pessoal que so: pessoas jovens, dinmicas, que aprendam rapidamente,
isso o bsico que se espera.
Segundo Senge (2002), as organizaes s aprendem por meio de indivduos
que aprendem e buscam continuamente o aprendizado.

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A capacidade e o comprometimento de uma organizao em aprender no


podem ser maiores do que dos seus integrantes, contudo, poucas vezes o
crescimento dos funcionrios estimulado.
Sendo assim, para Senge (2002), o domnio pessoal envolve um pr-requisito
bsico para o desenvolvimento de organizaes inteligentes, no sentido de
estabelecer as condies iniciais de aprendizagem e capacidade para participar e se
envolver no processo de mudana, particularmente na rea de tecnologia da
informao, envolvendo desde o nvel de capacidades acumuladas historicamente,
treinamento e capacitao tecnolgica, at a reeducao para novas formas de
trabalho.

2.6 O conhecimento na aprendizagem e no desenvolvimento


De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser
exemplificado na forma de espiral:

FIGURA 1 - A "espiral do conhecimento" de Nonaka e Takeuchi.


Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p.80)

Segundo a anlise de Nonaka e Takeuchi (1997), a criao e a converso dos


conhecimentos tcito em explcito, e explcito em tcito, acontece de quatro formas

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dentro das organizaes, denominadas: socializao, externalizao, combinao e


internalizao; que se relacionam de forma sequencial e complementar neste
processo e formam a chamada espiral do conhecimento.
Segundo os mesmos autores, a socializao a converso de conhecimento
tcito individual para conhecimento tcito coletivo, sugerida como um processo de
troca de experincias, que estimula a criao do conhecimento tcito entre os
participantes, atravs do compartilhamento de seus modelos mentais ou de suas
habilidades tcnicas.
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), essa forma de aprendizagem se
caracteriza por um processo social entre os indivduos, e no pode ficar confinado
numa s pessoa. Este processo pode ocorrer, por exemplo, entre os responsveis
pelo desenvolvimento de produtos e os clientes.
Nonaka e Takeuchi (1997) salienta ainda que as interaes com os
colaboradores antes do desenvolvimento dos produtos e aps os seus lanamentos
no mercado so, na verdade, processos infinitos de compartilhamento dos
conhecimentos tcitos e criaes de ideias para aperfeioamento.
No que se diz respeito externalizao, Nonaka e Takeuchi (1997), afirma
que se constitui na transformao do conhecimento tcito em conhecimento
explcito. a articulao do conhecimento tcito em conhecimentos explcitos
atravs de metforas, analogias ou exemplos de casos da concorrncia, que podem
ser debatidos internamente e gerarem novos conhecimentos.
Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de Conhecimento Conceitual os dilogos
e reflexes coletivas que acabam gerando o que este processo apresenta como
fundamental para a criao do conhecimento organizacional, uma vez que novos
conceitos e ideias so criados a partir do conhecimento tcito.
A combinao um processo de sistematizao dos conhecimentos
explcitos, ou seja, a combinao destes em um novo conhecimento explcito. Os
indivduos trocam e combinam conhecimentos atravs de meios como documentos,
reunies, conversas ao telefone ou redes de comunicao computadorizadas.

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A reconfigurao das informaes existentes atravs da classificao, do


acrscimo, da combinao e da categorizao do conhecimento explcito (como o
realizado em bancos de dados de computadores) pode levar a novos
conhecimentos.
As modernas tcnicas de tecnologia da informao se apresentam como
ferramentas fundamentais de auxlio para esta converso (NONAKA, TAKEUCHI,
1997).
Pode-se dizer que a internalizao a absoro do conhecimento explcito
em conhecimento tcito e est relacionado ao aprendizado atravs da prtica. Para
que o conhecimento explcito se torne tcito, necessrio a verbalizao e
diagramao do conhecimento sob forma de documentos, manuais e histrias orais.
A documentao das experincias ajuda os indivduos a internalizarem suas
experincias, aumentando, assim, o conhecimento tcito. Quando os funcionrios da
organizao compartilham suas experincias de forma contnua e rotineira, o
acmulo e uso do conhecimento tcito passa a fazer parte da cultura organizacional.
As experincias com softwares de simulao so exemplos de como os
conhecimentos explcitos podem ser usados e transformados em tcitos (NONAKA,
TAKEUCHI, 1997).
Alm dessas caractersticas pode-se destacar a questo da iniciativa, de
liderana de flexibilidade, tendo em vista que a empresa, na atualidade, precisa
trabalhar num setor cada vez mais dinmico, para isso, o mercado exige pessoas
que respondam de maneira rpida e flexvel a essas mudanas.
A empresa precisa ento construir um programa formal de desenvolvimento
de aprendizagem para desenvolver as competncias e habilidades que so
questes fundamentais a serem desenvolvidas na empresa. O feedback, a
liderana, cada gestor e funcionrio devem buscar o seu prprio desenvolvimento
que, por consequncia, acaba buscando o conhecimento mtuo (ARGYRIS, 2001).

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CONCLUSO

Este

estudo

permitiu

conhecer

as multiplicidades

que

envolvem

aprendizagem e o desenvolvimento do capital humano dentro das organizaes,


pois de suma importncia essa leitura para quem se destina a dedicar-se na rea
de gesto de pessoas.
Este estudo investigativo buscou levantar reflexes sobre esta temtica, uma
vez que esse assunto muito importante para as pessoas que se preocupam com o
seu

desenvolvimento

dentro

das empresas no

que

diz respeito

sua

profissionalidade e tambm realizao pessoal.


O capital humano tido como elemento fundamental e diferencial para toda e
qualquer organizao, a aprendizagem e as suas prticas formais e informais, bem
como as prticas individuais e coletivas tm um aspecto fundamental para o
aprender em muitas esferas.
A combinao desses fatores dentro da organizao determinante para a
realizao de prticas de aprendizagem e desenvolvimento com efeitos visveis
como um todo de modo satisfatrio.
Esta abordagem tem fundamental importncia na questo da mudana nas
organizaes, pois identificou-se a necessidade de uma estratgia para buscar uma
melhor competitividade.
Nesse sentido, a valorizao do capital humano e a aprendizagem traz tona
uma questo fundamental: a reflexo sobre os processos e as prticas de
aprendizagem, de desenvolvimento, de liderana e gesto de como os funcionrios
percebem isso. Salienta-se a importncia das prticas informais, sem descuidar dos
procedimentos formais de aprendizagem, treinamento, motivao e entusiasmo.
Desta forma, as dificuldades da aprendizagem e desenvolvimento podem ser
sanadas em programas ou procedimentos para o desenvolvimento da aprendizagem
organizacional em atividades formais e difundidas por meio informal.

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As observaes relatadas so exemplos desses movimentos que destacam a


interao e informalidade nos processos organizacionais, alm das mudanas
estruturais e estratgias de inovao que promovem as prticas formais.
preciso ter estratgias voltadas interao, comunicao, ao ambiente
informal e uma viso sistmica que podem ser elementos facilitadores nas prticas
de aprendizagem e do fortalecimento do capital humano.
Pode-se dizer que h uma necessidade de investigar e refletir vrias prticas
de aprendizagem e de desenvolvimento humano, sejam elas individuais, grupais ou
organizacionais, formais ou informais para avanar essa discusso. Desse modo,
acredita-se que um melhor desenvolvimento da aprendizagem e maior interao do
grupo podero estar mais prximos da eliminao dos problemas vivenciados no
cotidiano e realidade das organizaes, fortalecendo o capital humano como
ferramenta imprescindvel na gesto de pessoas.

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LEITURA COMPLEMENTAR
ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratgico de recursos humanos. So Paulo:
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