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A importncia da Gesto de Competncias para Inteligncia Competitiva

Introduo As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes transformaes em todas as reas. O impacto dessa reestruturao materializa-se por intermdio de processos de racionalizao organizacional e tcnicas que incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e os novos modelos de gesto. neste processo que se pode perceber a nfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a competitividade faz com que as empresas procurem profissionais capacitados para a execuo das tarefas. No entanto, a partir dessa premissa que possvel visualizar a gesto de competncias como instrumento de diferencial de mercado para oferece alternativas eficientes de gesto s organizaes. 1 Competncia O tema competncias de fundamental importncia para a compreenso das organizaes e por isto, o tema ser abordado nos planos do indivduo e das organizaes. Este tratamento necessrio por lidarmos com um tipo particular de organizao que exige, ao mesmo tempo, competncias especiais dos indivduos que nelas trabalham e competncias especficas das organizaes que almejam fazer parte do mercado competitivo. Competncias so conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem que ela atinja com sucesso os resultados que deseja. A partir dos anos 80 a temtica da competncia comeou a surgir nas empresas e pesquisadores comearam a se interessar por ela. Um desses pesquisadores foi Philippe Zarifian, que elaborou um conceito de competncia relacionado com o conceito de qualificao, referindo-se capacidade da pessoa em assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto. Sua definio de competncia centrada na mudana de comportamento social dos seres humanos em relao ao trabalho e sua organizao. Segundo Brando e Guimares (2001, p.11) a gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o coorporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional. Para Prahalad e Hanel (1990 apud BRANDO e GUIMARES, 2001), tratam do conceito no nvel organizacional, referindo-se competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas e gerncias inerentes a uma organizao. J para Minarelli (1995, p.52) competncia sinnimo de capacitao profissional. Com ela voc compete no mercado, pois compreende os conhecimentos adquiridos, as habilidades fsicas e mentais, o jeito de atura e a experincia. Mapear e desenvolver competncias organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratgias das grandes empresas para atingir seu consumidor final de forma mais eficiente. Faz parte dessa estratgia, a capacitao dos colaboradores e de parceiros de uma organizao, para que eles conheam profundamente o produto que vendem e, dessa forma, exeram maior influncia na deciso do cliente. Pois no adianta uma empresa se esforar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos no sabem das informaes sobre o que fabricam ou vendem. Como a competncia compreende no apenas as habilidades, mas tambm crenas e comportamentos,

o fato de uma pessoa possuir habilidades no implica que elas sejam necessariamente aplicadas na organizao. Durand (apud Brando, 2001) construiu um conceito de competncia baseado em trs dimenses: conhecimentos (saber o que fazer) habilidades (saber como fazer) atitudes (querer fazer) Essas dimenses so interdependentes, pois para a adoo de um padro de comportamento no ambiente de trabalho exige-se da pessoa a utilizao no apenas de conhecimentos, mas tambm de habilidades e atitudes adequadas situao em questo. O conceito de competncia tambm pode ser aplicado equipe de trabalho e organizao como um todo. Durand (apud Brando, 2001) esclarece que crenas e valores compartilhados pela equipe de trabalho influenciam muito o comportamento e o desempenho de seus componentes. Outro modelo de gesto por competncia apresentado por (Brando, 2001), que consiste em estabelecer as metas e os objetivos a serem alcanados e em seguida, identificar as lacunas entre as competncias disponveis na empresa e as necessrias para que estes objetivos sejam atingidos. As aes seguintes devem envolver a seleo, o desenvolvimento e a avaliao das competncias com o intuito de minimizar essas lacunas. H basicamente dois tipos de competncias organizacionais: as bsicas, que garantem a sobrevivncia de uma empresa, pois se no possuir essas competncias, estar fora do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. A gesto da qualidade hoje em dia, para muitas empresas, faz parte de uma competncia bsica, mas nem por isso deixa de ser importante (FLEURY e FLEURY, 2001). 1.1 Competncia do indivduo No plano individual, uma definio para a competncia, comumente adotada pelos profissionais de gesto (principalmente os ligados rea de gesto de pessoas), a seguinte: Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.19). O conceito de competncia relaciona-se intimamente com as tarefas desempenhadas pelo indivduo e com o conceito de qualificao. Fleury e Fleury (2001) lembram que qualificao um conceito que se relaciona aos requisitos da posio ou cargo do indivduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competncia se relaciona com o conceito de qualificao, mas procura ser mais amplo, referindo-se capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser responsvel e ser reconhecida por isto, como ressalta Zarifian (1994, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004). Fleury e Fleury (2001) concluem que a competncia no se limita, portanto, aos conhecimentos tcitos (tericos e empricos) adquiridos pelo indivduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se associada na tarefa que este indivduo desempenha. Alguns autores mostram que as competncias so sempre contextualizadas, visto que os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia, a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimentos em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e com isso gere competncia aplicvel. A gesto por competncias uma nova tendncia da gesto de pessoas. Esta nova forma de gesto, na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado

por Fischer (1998 apud FLEURY e FLEURY, 2001, p.65): (a) captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades organizacionais; e (c) remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, que vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas. 1.2 Competncias da organizao Para tratar a competncia no plano das organizaes preciso considerar duas outras dimenses, ligadas s transformaes que o mundo dos negcios vem sofrendo, como aponta (FLEURY e FLEURY, 2001, p.20): (a) mbito de atuao da organizao (local, regional, nacional ou global) e (b) viso estratgica. Diferencia-se uma competncia essencial de uma habilidade verificando o valor percebido pelos clientes. Competncias essenciais so, segundo Hamel e Prahalad (1990, apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004) um grupo de habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus clientes. A competncia bsica, por sua vez, formada por todas as capacidades necessrias existncia da organizao, mas que no so suficientes para manter a sua posio competitiva no mercado. Baldicero e Figueiredo (2003, p.10) propem a seguinte definio para competncia essencial: uma competncia essencial uma combinao de habilidades complementares e conhecimentos embutida em um grupo ou time que resulta na habilidade de executar um ou mais processos crticos num padro classe-mundial. Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definio das competncias essenciais de uma organizao est intimamente relacionada com a estratgia de negcio que a empresa adota, alm do levantamento dos recursos que a empresa dispe (capitais do conhecimento). Mapear as competncias essenciais e individuais da organizao torna-se vital para garantir a sobrevivncia das organizaes. E a partir desses dados a empresa poder realmente conhecer seu potencial humano. 1.3 Definir e desenvolver competncias As competncias so definidas e desenvolvidas em uma empresa de acordo com seus objetivos e necessidades de mercado. De acordo com Nisembaum (2002) toda origem das competncias deve surgir de uma definio clara da estratgia, porque a estratgia acaba definindo onde se quer ir, e tambm uma proposta de agregao de valor, ou seja, como quero me diferenciar, ou seja pela diferena operacional de seus produtos, pelo grau de intimidade que tenho com os clientes. Definida a estratgia, preciso estabelecer os resultados que se quer alcanar. Esses resultados tm quatro vertentes: financeiros; com clientes de mercado; de processos internos que preciso ter; e o que preciso aprender para fazer tudo isso. De acordo com os resultados visados, preciso definir a performance necessria para alcan-los, e que competncias so necessria para desenvolver essa performance. Para desenvolver competncias, em alguns casos podese formatar um programa, em outros formar pequenos grupos para trabalhar nesse desenvolvimento de uma forma muito mais emergente e informal. Assim, o processo de gesto de competncias no se

transforma necessariamente em programas de capacitao, porm h sempre um processo de aprendizado nele. A empresa tem de verificar se o conhecimento necessrio se encontra dentro dela, s vezes, escondido, ou aplicado apenas em um setor, no compartilhado, ou se vai ter de busc-lo no mercado. O programa de desenvolvimento de competncias vai mostrar como fazer para que esse conhecimento passe a ser compartilhado pela populao-alvo (NISEMBAUM, 2002). 1.4 Indicadores de competncias Os investimentos realizados com os recursos humanos sempre se desdobraro em melhorias execuo dos processos da organizao. Segundo Cardoso, Moreto e Silva (2001) os conhecimentos necessrios em uma organizao podem ser mapeados com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a gerao de um mapa de conhecimentos que representam uma parte relevante da competncia requerida, o conhecimento operacional. Cardoso (2002), apresenta alguns indicadores que podem ser usados como ferramenta gerencial para avaliao e desenvolvimento da gesto de competncia, fornecendo insumos para elaborao de programas de treinamento, de recolocao horizontal e vertical de pessoal de contratao, remunerao e demisso de pessoal, entre outros, dividido em grupos como: - indicadores com foco na unidade organizacional: nesse grupo esto presentes a necessidade, o excesso aderente, o excesso extra de conhecimento e o percentual de cobertura da rvore de conhecimento necessrio. Esse grupo serve para as anlises comparativas da situao de conhecimento de cada unidade organizacional atravs de uma abordagem por processos; indicadores com foco no conhecimento: este grupo muda o foco das unidades organizacionais para o conhecimento em si, englobando diversos setores da organizao, devem ser utilizados para aquisio de um conjunto de percepes e entendimentos globais a respeito da organizao. A gerao de indicadores no por si s suficiente para gerar melhorias para a empresa. preciso que a gesto de competncias seja um incentivador da criao de conhecimentos pelos profissionais da empresa, bem como a utilizao das mesmas no dia-a-dia. 1.5 Remunerao por competncia Segundo Gil (2001, p.191) a remunerao por competncia, so diretamente vinculados a um processo de certificao, no qual o empregado precisa demonstrar sua competncia. O uso de aumentos de salrio, por sua vez, no esto vinculados promoo, como acontece nos sistemas tradicionais. Esse sistema de remunerao passou a ser interessante em funo de diversos fatores como o crescimento do setor de servios na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantao de sistemas mais flexveis e reduo de estruturas hierrquicas rgidas e popularidade do conceito de competncia. Diante desse contexto vrias empresas iniciaram seus estudos para que a remunerao fosse de acordo com as competncias, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor suas funes. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os funcionrios pelo valor que agregam aos seus cargos, ajuda a organizao melhor focar sua misso e conseqentemente atingir seus objetivos (GIL, 2001). 1.6 Modelo de competncias O modelo das competncias profissionais comea a ser discutido no mundo empresarial a partir dos anos oitenta, no contexto da crise estrutural do capitalismo que se configura, nos pases centrais, no incio da dcada de setenta. No modelo de competncias importa no s a posse dos saberes disciplinares

escolares ou tcnico-profissionais, mas a capacidade de mobiliz-los para resolver problemas e enfrentar os imprevistos na situao de trabalho. Os componentes no organizados da formao, como as qualificaes tcitas ou sociais e a subjetividade do trabalhador, assumem extrema relevncia. O modelo das competncias remete, assim, s caractersticas individuais dos trabalhadores. Segundo Zarifian (2001) um modelo de competncias implicaria em novas prticas de recrutamento, novo tipo de compromisso no que concerne mobilidade interna, insitncia indita na responsabilizao dos assalariados e na questo da modificao dos sistemas de classificao e de remunerao. A adoo do modelo das competncias no mundo do trabalho traz, no entanto, implicaes contraditrias para o trabalhador. Por um lado, pode-se apontar, como aspecto positivo, a valorizao do trabalho, que assume um carter mais intelectualizado, menos prescritivo, exigindo a mobilizao de competncias que envolvem domnios cognitivos mais complexos e que vo alm da dimenso tcnica, demandando novas exigncias de qualificao do trabalhador e a elevao dos nveis de escolaridade. Ressalta-se, tambm, positivamente, a valorizao dos saberes em ao, da inteligncia prtica dos trabalhadores, independente de ttulos ou diplomas; uma maior polivalncia do trabalhador, que permite lidar com diferentes processos e equipamentos, assumir diferentes funes e tornar-se multiqualificado; a possibilidade de construir competncias coletivas a partir do trabalho em equipe, maior comunicao, participao e autonomia para o planejamento, execuo e controle dos processos produtivos. A implantao de um modelo de competncias tambm trs consigo alguns pontos negativos nos empregados, tais como uma busca incansvel de ser o melhor, alto ndice de stress, ansiedade decorrentes do medo da perda do emprego das relaes de trabalho inseguras, da intensificao e expanso da jornada de trabalho, do enfrentamento cada vez maior de responsabilidades no trabalho sem a contrapartida do aumento do salrio ou da estabilidade no emprego e de ambientes de trabalho extremamente competitivos e individualistas (ZARIFIAN, 2001). Por isso cabe a empresa, avaliar todos os itens de prs e contras na gesto de competncias, pois no basta s pensar nos rendimentos da empresa, mas tambm no bem-estar das pessoas que ali trabalham. A gesto de competncias uma ferramenta muito importante para a gesto de recursos humanos. Deve ser encarada como parte de um sistema maior de gesto organizacional, sendo necessrio que esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional. O gerenciamento baseado em competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios. 2 Gesto de competncias Gesto de recursos humanos, gesto de pessoal e gesto de pessoas ainda so expresses largamente difundidas, mas esto associadas a organizaes e sistemas tradicionais, onde os processos de capacitao e de treinamento no esto atrelados obteno de melhores resultados organizacionais e/ou satisfao das pessoas. No escopo da gesto do conhecimento, gesto de competncias a expresso utilizada para promover a integrao entre as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para que as pessoas alcancem resultados diferenciados, alm de haver uma maior responsabilidade pelo processo de aprendizagem, tanto por parte do gerente, quanto por parte dos colaboradores. Se os conhecimentos, as habilidades e as experincias dos indivduos que compem uma organizao so essenciais melhoria do desempenho e difuso de prticas inovadoras, as

competncias inerentes aos cargos devem ser identificadas e comparadas com aquelas competncias existentes na fora de trabalho, de modo a que seja iniciado um processo de negociao entre gerentes e equipes, de forma a haver a compatibilizao entre estas realidades e a superao ou reduo dos diferenciais encontrados. Assim, em uma organizao que busca melhores nveis de desempenho, tornam-se preponderantes: a) o desenvolvimento de um programa de capacitao que proporcione uma maior adequao ou que elimine os diferenciais existentes entre as competncias desejadas (ideais) e as competncias apresentadas (reais), e; b) a criao de um banco de talentos, que permita identificar conhecimentos, habilidades e potenciais na equipe de colaboradores e, que tambm, possibilite estabelecer diretrizes para a alocao de pessoas aos grupos de trabalho (este tipo de atividade , usualmente, denominado de gesto de talentos). 2.1 Aprendizagem contnua As constantes e rpidas mudanas nas tecnologias e nos desafios com que se deparam as organizaes exigem competncias e habilidades cada vez mais distintas dos trabalhadores e consenso, atualmente, o fato de que o melhor profissional aquele que sabe aprender ou que est continuamente aprendendo.Entretanto, conforme SENGE (1998, p.44), a disciplina ou o processo de aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes modernas. Esse um ponto crucial: se as equipes no tiverem capacidade de aprender, a organizao no o ter. Desta forma, as organizaes devem buscar solues (integradas com o conceito de gesto de competncias, apresentado acima) para o desenvolvimento de ferramentas e mtodos de aprendizagem individuais e coletivas, e assumirem que a funo ou a responsabilidade pelos processos de aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de capacitao e torna-se um imperativo para as aes gerenciais das organizaes modernas. Hoje em dia, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de aes voltadas aprendizagem contnua e construo de um processo de educao organizacional esto baseadas na instituio das Universidades Corporativas, assim como no uso intensivo das facilidades tecnolgicas embutidas nas prticas de ensino distncia (EAD), no elearning (via Internet), na disseminao de bases de dados com as melhores prticas (best practices) e as lies aprendidas (lessons learned), bem como no desenvolvimento de portais corporativos onde o intercmbio de informaes e conhecimentos sirva como facilitador e catalisador de inovaes e de gerao de novos conhecimentos. 2.2 Portais corporativos De forma distinta dos portais comerciais e de acesso Internet, os portais de conhecimento corporativo so, segundo TERRA (2002, p. XVI), a nova cola para dar apoio transformao fundamental nos atuais modelos organizacionais e naquelas atividades intensivas em conhecimento, assim como so os provedores de um ambiente tecnolgico que permite a adequada gesto das informaes e dos conhecimentos de uma organizao. De forma a serem reconhecidos como legtimos portais corporativos, e promoverem o aumento da capacidade de soluo de problemas e/ou de gerao de inovaes no interior das organizaes, estes devem atender a determinados objetivos especficos, quais sejam, os de: a) integrar o uso de aplicativos e bases de dados informatizadas; b) conectar os indivduos s fontes de informao, unificando os ambientes de pesquisa, organizao e divulgao e/ou publicao das informaes e do conhecimento necessrio s organizaes; c) permitir a personalizao do acesso informao; d) automatizar e aperfeioar os ciclos de deciso dos

trabalhadores do conhecimento; e) permitir a criao de nveis mais profundos de colaborao entre os funcionrios , e; f) fomentar a criao e a reutilizao do conhecimento explcito e a localizao de pessoas que podem aplicar seu conhecimento tcito em situaes especficas Alm disso, os portais corporativos, ao integrarem os fluxos de dados, informaes e conhecimentos, tambm podem ser utilizados como ferramenta de apoio mudana da cultura das organizaes, incentivando a colaborao e o compartilhamento de experincias e conhecimentos, remodelando as formas de organizao do trabalho e de capacitao, assim como redesenhando processos, atividades, relacionamentos, hierarquias e estruturas. 2.3 Gesto do Conhecimento e Educao Corporativa Observa-se nas organizaes da nova economia que a revoluo do conhecimento, ora em curso, tem como principal objeto o aumento de sua capacitao institucional e, em decorrncia desta, que os empregados melhorem suas habilidades, atitudes e qualificaes, partilhem experincias, idias e expertises no trabalho, reavaliem e inovem suas prticas e rotinas de trabalho durante o processo de aprendizagem, integrem tecnologia como parte de suas tarefas e que simultaneamente seja desenvolvido comprometimento mtuo entre empresa e empregado, um investimento para retorno em longo prazo. Do ponto de vista do empregado, o mercado de trabalho altamente seletivo levou a uma poltica institucional que transfere para o mesmo, a responsabilidade por sua educao continuada e gerenciamento da prpria carreira, vinculando autodesenvolvimento, ascenso profissional e resultados empresariais. A demanda dos profissionais por programas educacionais, em conseqncia de tal poltica, combina-se com a conscincia das organizaes quanto ao valor do conhecimento como vantagem competitiva e leva criao de estruturas e programas de educao corporativa nas organizaes de maior porte, podendose exemplificar com as mais de 200 universidades corporativas existentes no Brasil. Orientando-se pelos interesses das organizaes, observa-se a convergncia de propsitos das tecnologias e processos implantados pelas motivaes da era do conhecimento, ressaltando-se os pontos de contato entre gesto do conhecimento e as formas de educao a distncia (EAD) mediada por meios eletrnicos. Assim, o volume crescente de informao a gerir em prazos cada vez mais curtos, a necessidade de partilhar tarefas e conhecimentos em organizaes multinacionais e a demanda por educao continuada est levando combinao das tecnologias de informao, groupware, portais, multimdia e telecomunicaes para trabalharem de modo contguo a caminho da unificao a gesto de conhecimento e a educao a distncia via Internet (aqui denominada educao online). De fato, esta tendncia agregadora envolve no apenas a tecnologia (no sentido de hardware), mas tambm a ecologia facilitadora do fluxo de informaes, da comunicao entre pessoas, da interatividade e do feedback, uma vez que tanto o conhecimento, quanto a aprendizagem se beneficiam do relacionamento em comunidades (de prticas, de aprendizagem, de interesses)8, sem falar que a aprendizagem (via cursos formais, learning by watching / aprender pela observao e learning by doing / aprender fazendo) a principal vertente para aquisio do conhecimento organizacional. A prtica de 39 organizaes brasileiras, pesquisadas por Terra, confirma que e learning (EAD apoiada em meios eletrnicos que atendam com flexibilidade os Elsevier,2003. 363p. interesses da empresa e do empregado)10 tem sido uma das ferramentas preferidas pelas mesmas na implantao dos seus projetos de gesto do

conhecimento. Afirmao do Gartner Group prev que em dois anos o e-learning se constituir em uma sub-rea da gesto do conhecimento, ou vice-versa, mencionando os seguintes pontos de convergncia: ambas tm as pessoas como foco, partilham as mesmas tecnologias, administram contedos buscando produzir sentido, valem-se de comunidades temticas e trabalham para assimilao e aplicao de conhecimentos, embora e-learning seja voltado para os interesses departamentais (capacitao para uma funo) e a gesto do conhecimento se volte para os objetivos do negcio (viso da organizao como um todo). Concluso A gesto por competncias deve ser vista como parte de um sistema maior de gesto organizacional, sendo importante que ela esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso e objetivos). O gerenciamento baseado nas competncias representa uma mudana cultural em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios, pois o conceito de competncia vai alm dos conhecimentos tcnicos, incluindo as aes e o comportamento do indivduo. Assim, pode-se considerar a gesto por competncias como um importante meio para identificar o potencial dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, alm de servir de estmulo aos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e para a organizao.