Gestão Baseada

em Competências

Unidade III – Competências:

Conhecimento, Habilidade e
Atitude

Raquel Ottani Boriolo

Angela M. Carneiro de Carvalho
 Gestão Baseada em Competências123
Unidade 3: Competência: Conhecimento, Habilidade e Atitude

Introdução.

Prezado(a) aluno(a), chegamos à última unidade do curso Gestão Baseada em

Competências.

O objetivo da unidade III é apresentar o CHA, iniciais de Conhecimento, Habilidade e

Atitude, e que abrange os componentes que levam à competência. O CHA é muito
conhecido e utilizado por profissionais de Gestão de Pessoas e da Psicologia Organizacional
podendo ser utilizado como uma ferramenta na implantação da Gestão por Competência.

No entanto, antes de discorrer sobre o tema CHA, a unidade III apresenta as diferenças
entre as competências individuais, coletivas e organizacionais e ao mesmo tempo qual a
conexão existente entre as três. Além disso, explica que alguns dos componentes do CHA
são de ordem técnicas e outros, comportamentais, sendo que ambos devem seguir juntos
para que haja a competência em sua plenitude.

Ao fim do estudo, continua-se a história hipotética apresentada na unidade I e II para

exemplificar os conceitos estudados na unidade III.

Excelente estudo a todos(as)!

1
Esse curso é fruto do trabalho de conclusão de curso da Especialização em Gestão Organizacional e Recursos
Humanos da UFSCar de Raquel Ottani Boriolo orientada pela Profa Dra Angela Maria Carneiro De Carvalho. O
curso também se amparou no artigo BORIOLO e CARVALHO (2010).
2
Raquel Ottani Boriolo é administradora na Pró-Reitoria de Pós-Graduação da Universidade Federal de São
Carlos.
3
Angela Maria Carneiro De Carvalho é professora, vinculada à Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro, ao Programa de Pós-Graduação em Gestão de Organizações e Sistemas Públicos da Universidade
Federal de São Carlos (UFSCar), ao curso Gestão de Organizacional e de Pessoas da UFSCar e é pesquisadora do
Núcleo de Estudos em Sociologia Econômica e das Finanças da UFSCar.
1. Competência Individual, Coletiva e Organizacional.

As competências individuais são o resultado de várias trocas de conhecimentos e várias

ligações entre diversas atividades, mesmo que manifestadas por um indivíduo
evidentemente identificado. É difícil classificar o método como esses conhecimentos foram
construídos, por tal indivíduo ou por tal grupo, pois dependem de diversas variáveis como:
do nível geral de desenvolvimento de conhecimento de uma determinada sociedade; do
progresso científico e tecnológico; dos conhecimentos no sistema educativo; das ligações
estabelecidas entre as organizações; da especialidade de cada uma delas; das experiências
que nascem da diversidade e da variabilidade das situações de trabalho etc. (ZARIFIAN,
2001).

As habilidades dos indivíduos são essenciais para a base do conhecimento

organizacional. No entanto, Probst et al. (2002) salientam que muitos procedimentos que
levam uma organização a ter sucesso dependem muito mais dos elementos coletivos do
conhecimento.

Para que ocorram as competências coletivas, Zarifian (2001) diz que, é necessário que
os indivíduos estruturem referenciais comuns e compartilhem a mesma linguagem
profissional. Além disso, é necessário também enxergar o que é indispensável para que
ocorra a cooperação. Essa competência coletiva é maior que a soma das competências
individuais porque existe sinergia entre essas competências e interações sociais entre os
grupos.

O autor ainda alerta que quanto mais forte for a competência coletiva mais difícil será
de substituir as competências individuais. Sendo assim, é importante preservar a
competência individual, gerar sua renovação e dar suporte aos recém-chegados integrando-
os ao ambiente organizacional.

O sucesso de uma organização, segundo Probst et al. (2002), não depende somente de
funcionários talentosos, mas também da sinergia entre eles. A partir de então, através dessa
sinergia, se a organização atingir êxito em trabalhar produtivamente em conjunto, a
organização obterá a competência organizacional.
 De acordo Prahalad e Hamel 4 (1990, apud BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001) as
competências organizacionais são aquelas relacionadas à organização como um todo ou a
uma de suas unidades. Abrangem o grupo de conhecimentos, habilidades, tecnologias,
sistemas físicos, gerenciais e valores que diferenciam a organização e que geram vantagem
competitiva, valores que são percebidos pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela
concorrência (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001).

Para Dutra (2001a) a competência pode ser descrita como output e input de um sujeito.
O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes são input ou entradas que o sujeito
utiliza no trabalho para atingir um resultado. O foco é no indivíduo. Já a competência como
output são as saídas ou contribuições que o indivíduo proporciona que são as esperadas pela
organização. O foco é na organização.

Sendo assim, Dutra (2001a) diz que existe uma conexão profunda entre a competência
organizacional e a individual, pois ambas favorecem um processo contínuo de troca de
experiências. Enquanto esta reproduz para a organização o seu aprendizado, fornecendo-lhe
suporte para encarar novos desafios, aquela transmite seu patrimônio para os indivíduos
melhorando-os e preparando-os para encarar novas situações profissionais e pessoais.

Dutra (2001a) diz que o conceito de competência admite o aparecimento de uma

Gestão de Pessoas mais alinhada para o que a organização e os indivíduos necessitam e
esperam, configurados em uma série de ganhos, conforme quadro 2.

4
PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p.
79-91, May/June 1990.
 Quadro 2 - Ganhos para Organização e Indivíduo com o conceito de competência

Simplicidade, flexibilidade e transparência.

Otimização de recursos e da massa salarial.
Para a Direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional.
organização Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos.
Flexibilidade do modelo para adaptar-se às mudanças de estrutura, organização do
trabalho e tecnologia.
Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor.

Para as Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos.

pessoas Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e das
responsabilidades e com o mercado.
Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação do espaço de atuação.
Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo
modelo.

Fonte: Dutra (2001a, p. 42)

2. Competências técnicas e comportamentais.

2.1. Competências Técnicas e Comportamentais segundo Rabaglio.

Antigamente, para as organizações, bastava o indivíduo ter suas competências técnicas

para ser aceito no quadro de funcionários. Atualmente, Rabaglio (2001) diz que a
competência comportamental passou a ser um aliado para o funcionário que pensa em
seguir carreira dentro da organização e que pensa em se manter no mercado de trabalho.
Tanto a competência técnica quanto a comportamental são necessárias e importantes para
que o indivíduo desempenhe com sucesso as tarefas que lhe foram atribuídas.

As competências técnicas são todo conhecimento e habilidade em técnicas ou

atividades específicas de um indivíduo. Essas competências precisam ser desenvolvidas com
flexibilidade, criatividade, inovação e empreendedorismo.

As competências comportamentais são as atitudes e comportamentos tomados pelo

indivíduo que são compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas.
 Segundo Rabaglio (2006), para cada ato que um indivíduo exerce são necessários
conhecimentos, habilidades e atitudes que são peculiares de cada pessoa. É essa
particularidade que nos diferencia uns dos outros no que diz respeito à qualidade,
excelência e resultados e que influencia nos resultados atingidos.

O importante, segundo Rabaglio (2001), é que a empresa trabalhe com todas as

competências do C.H.A. (ver quadro 3) para garantir um diferencial competitivo.

Quadro 3 - Competências
Conhecimentos Habilidades Atitudes
C H A
Saber Saber Fazer Querer Fazer

Conhecimentos técnicos, Experiência nos Ter atitudes compatíveis para atingir

escolaridade, cursos, conhecimentos técnicos, ter eficácia em relação aos
especializações etc. colocado em prática o saber. conhecimentos e habilidades
adquiridas ou a ser adquirido.

Fonte: Rabaglio (2001, p. 6)

Para que o indivíduo atinja o resultado esperado em seu trabalho, Rabaglio (2006)
explica que não basta somente ter o Conhecimento, mas é necessário, também, desenvolver
novas Habilidades através da prática desse conhecimento. Quando o sujeito tem a Atitude
de praticar esse conhecimento a autora diz que o indivíduo:

 Teve iniciativa para praticar novas técnicas;

 Foi flexível, pois mudou sua forma de trabalhar;
 Foi criativo, pois inovou suas práticas;
 Foi empreendedor, pois buscou formas mais eficazes para melhorar seu resultado;
 Foi planejador ao diferenciar formas para aperfeiçoar seus resultados.

Todas essas atitudes foram diferenciais e como consequência o indivíduo pode,

também, obter um resultado final diferenciado.
2.2. Competências Técnicas e Comportamentais segundo Gramigna.

Nessa mesma linha de pensamento, Gramigna (2002) compara o crescimento de uma

árvore com o desenvolvimento das competências de um indivíduo, conforme exposto no
quadro 4. Se cada componente: raiz, tronco e copa tiverem o tratamento adequado, o
desenvolvimento da árvore será normal, gerará bons frutos e flores. Cada componente da
árvore corresponde a uma competência do ser humano. São elas:

Primeiro componente - Raiz - corresponde às atitudes do indivíduo e é o principal

componente de uma competência, sendo que está relacionado com o “querer agir” do
indivíduo. A atitude de um funcionário no trabalho está diretamente relacionada conforme
valores e crenças recebidos.

Segundo componente - Tronco - corresponde ao conhecimento do indivíduo e quanto

maior, mais fortalecida fica a competência. Isso permite que o indivíduo encare os
problemas diários com flexibilidade e sabedoria.

Terceiro componente - Copa - corresponde às habilidades do indivíduo e é necessário

que elas sejam demonstradas e disponibilizadas para serem reconhecidas.

Quadro 4 – Árvore das competências

Raiz Tronco Copa (com seus frutos flores e

folhas)

Atitudes Conhecimentos Habilidades

Valores, crenças e Conjunto de informações Agir com talento, capacidade e

princípios, formados que a pessoa armazena e técnica, obtendo resultados
ao longo da vida. lança mão quando precisa. positivos.

Fonte: Gramigna (2002)

Exemplos dos conceitos estudados.

Continuaremos com o caso fictício do Geraldo, apresentado na Unidade 1 e 2, para
exemplificar o conceito do CHA. Neste caso, será exemplificado, como poderiam ser
distribuídos o Conhecimento, a Habilidade e a Atitude do Geraldo no desempenho de suas
atividades na Chaira Organizações.

Conhecimento
Principais tarefas que o Geraldo executa na Chaira Organizações

1. Conhecimento em atendimento ao público por telefone;

2. Conhecimento em atendimento ao público por e-mail;
3. Conhecimento em atendimento ao público pessoalmente;
4. Conhecimento em organizar e arquivar documentos;
5. Conhecimento em elaboração de planilhas;
6. Conhecimento em tramitação de malotes entre setores externos e internos.

Habilidade
Habilidades apresentadas para realizar as atividades na Chaira Organizações

1. Habilidade em utilizar linguagem acessível com o público que frequenta o seu setor
na Chaira Organizações;
2. Habilidade em repassar informações de forma convincente ao público que frequenta
o seu setor na Chaira Organizações;
3. Habilidade em entender o que o público que frequenta o seu setor na Chaira
Organizações precisa;
4. Habilidade em solucionar problemas com rapidez;
5. Habilidade em estabelecer ordem de prioridade em relação às atividades que deve
desempenhar;
6. Habilidade em ser proativo;
7. Habilidade em lidar com imprevistos;
8. Habilidade em se adaptar às mudanças de sistemas ou modo de trabalhar.

Atitudes
Atitudes apresentadas para realizar as atividades na Chaira Organizações

1. Atitude em se colocar no lugar das pessoas que frequentam o seu setor na Chaira
Organizações;
 2. Atitude em ser paciente com as pessoas que frequentam o seu setor na Chaira
Organizações;
3. Atitude em demonstrar sensibilidade em relação aos problemas e dificuldades das
pessoas que frequentam o seu setor na Chaira Organizações;
4. Atitude em compartilhar conhecimento com outras pessoas que trabalham na Chaira
Organizações;
5. Atitude em demonstrar produtividade;
6. Atitude em buscar novos conhecimentos para se atualizar em seu trabalho;
7. Atitude em interagir com outras pessoas que trabalham a Chaira Organizações a fim
de buscar novos conhecimentos.

No caso fictício do Geraldo, por exemplo, o supervisor do Geraldo pode verificar com
o Geraldo se ele sabe fazer um gráfico em um determinado sistema X. O Geraldo pode:

Ter Conhecimento e Habilidade e não ter Atitude

Geraldo pode, por exemplo, ter Conhecimento e Habilidades com o sistema X, porém, como
tal Conhecimento no sistema X não está na sua descrição de atribuições de cargo, ele pode
não “querer fazer” e assim não ter Atitude para essa atividade e não fazer o gráfico.

Ter Conhecimento e Atitude e não ter Habilidade

Geraldo pode, por exemplo, ter um certificado do sistema X, querer fazer o gráfico no
sistema X, mas nunca trabalhou na prática com sistema X, portanto, não tem Habilidades
com o sistema.

Ter Atitude e não ter Conhecimento e Habilidade

Geraldo pode, por exemplo, não ter Conhecimento e não ter Habilidade para trabalhar com
esse sistema. Porém, Geraldo pode ter a Atitude de “querer fazer” e buscar informações
para aprender a trabalhar com esse sistema. Neste caso, através de sua Atitude ele obterá
Conhecimento e Habilidade para realizar a atividade.

Indicação

Caso tenha curiosidade em observar uma aplicação do CHA mais prática, acessar:

BORIOLO, R. O.; CARVALHO, A. M. C. Análise das Competências do Profissional de Secretaria

de Pós-Graduação de uma Universidade Pública Brasileira. In: XXX Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 2010, São Carlos. Anais XXX Enegep, 2010.
 3. Referências.

BORIOLO, Raquel Ottani; CARVALHO, Angela Maria Carneiro. Análise das Competências do
Profissional de Secretaria de Pós-Graduação de uma Universidade Pública Brasileira. In: XXX
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2010, São Carlos. Anais XXX Enegep, 2010.

BORIOLO, Raquel Ottani. Identificando o Perfil das Competências do Profissional de

Secretaria de Pós-Graduação da Universidade Federal de São Carlos. 2008. Trabalho de
Conclusão de Curso (Especialização em Gestão Organizacional e Recursos Humanos) –
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos,
SP.

BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão de

Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista RAE –
Revista de Administração de empresas, São Paulo, v.41, n.1, p. 8-15, jan./mar. 2001.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em competências. In: DUTRA, Joel Souza
(Coord.) Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas.
São Paulo: Editora Gente, p.25-43, 2001a.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:
Pearson Makron Books, 2002.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen; ROMHARDT, Kai; Gestão do Conhecimento. Os elementos

construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em

Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

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 A unidade III do curso Gestão Baseada em
Competências explica os componentes para o termo
competência que são conhecimento, habilidade e
atitude, apresentando a diferenciação e explicação dos
termos competência individual, coletiva e
organizacional e, também, dos termos competência
técnica e comportamental segundo dois autores. Ao fim
do estudo é apresentado exemplos dos principais
conceitos através de uma história fictícia.

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