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1 COMPETÊNCIAS
As discussões nas últimas duas décadas, acerca da competência, têm atraído um número
cada vez maior de estudiosos, pesquisadores […] bem como de profissionais ligados
diretamente à área de gestão de recursos humanos. […] A competência, hoje, diz
respeito tanto aos empregadores quanto aos empregados e, ainda os desempregados [...].
Os primeiros estão preocupados em aumentar seus níveis de produtividade e sobreviver
num mundo “globalizado” e cada vez mais competitivo, ao passo que os outros, em
manter ou conseguir um emprego (TOMASI, 2004).
Em tempos mais prósperos, as empresas relegavam a segundo plano algumas
questões como otimização de processos, qualificação, conhecimento, satisfação dos
clientes e busca incessante pela competitividade. Contudo, perante a nova dinâmica dos
mercados, incorporada, principalmente, a partir dos últimos 20 antes, novos fatores
responsáveis pelo sucesso organizacional são as competências. A fase em que ineficácia
e desperdícios eram rotinas ficaram no passado e, ainda, gestão eficiente, por si só, não
é suficiente. Resende (2004) discute que a eficiência é algo rotineiro, mecânico e
inflexível, contudo, a velocidade e as atribulações dos mercados exigem estruturas de
suporte para as atividades, contudo, com vistas a um modelo mais flexível, capaz de
aplicar conhecimento, habilidades e aptidões a qualquer momento, em qualquer
situação. Oliveira e Cassis (2009) explicam, em detalhes, no Quadro 1, o que são os
Conhecimentos, Habilidades e Aptidões.
Conhecimentos (saberes)
Trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza quando precisa.
Os processos de decisão, planejamento, organização, comunicação, controle de resultados,
negociação e administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de
conhecimentos essenciais – aqueles que fazem parte do rol que todo profissional deve saber
para desempenhar com eficiência e eficácia suas funções.
O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da
fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimentos colocamos em nossa bagagem, mais
nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que
surgem em microintervalos nunca antes pensados.
Em outras palavras, o conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e
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integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou
comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo
relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou fenômenos (OLIVEIRA; CASSIS, 2009).
Habilidades (saber fazer)
Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de “habilidade” . Algumas
pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldades de abri-lo para uso.
Com o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo.
As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O profissional, além de ser bom, precisa
demonstrar suas competências através de ações. De nada adianta colecionar cursos, leituras e
informações em geral, se estes não são aplicados e, portanto, úteis e produzem benefícios para
a coletividade na qual o profissional está inserido.
Em síntese, a habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à
capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los
em uma ação. Gagné et al. (1988, apud, Oliveira e Cassis, 2009) destacam que as habilidades
podem ser classificadas em intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais
de organização e reorganização de informações, e como motoras ou manipulativas, quando
exigirem fundamentalmente uma coordenação neuromuscular .
Atitudes (querer saber)
As atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de
comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados
maximizados.
A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand,
2000, apud, Oliveira e Cassis, 2009). Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da
pessoa, que determina a sua conduta em relação ao trabalho ou a situações.
Quadro 1: Definição dos itens constitutivos da competência.
Fonte: Oliveira e Cassis (2009).
(BITENCOURT, 2005).
Uma competência individual pode, então, ser definida como habilidades para
fazer, realizar certas atividades e, quando em âmbito organizacional, pode-se inferir
que a organização possui determinadas competências se puder superar os
concorrentes, ou que não possui a competência se o seu desempenho for pior do que os
concorrentes. Em uma indústria de panelas, por exemplo, pode-se ter bem desenvolvida
a competência referente a fundição e modelagem do metal em panela. Contudo, a
competência para manipulação dos plásticos componentes do cabo é baixa, ou seja, não
se tem domínio de conhecimento, habilidade e tecnologia para lidar com este material, o
que ocasiona um produto de baixa qualidade e com custos elevados. Desta forma, pode-
se dizer que a competência para produção de cabos está deixando a desejar.
É importante destacar também, que existem competências que não estão
diretamente ligadas ao foco da empresa, mas que são igualmente importantes. Neste
caso, o foco seriam as competências ligadas a produção de panelas, contudo,
competências da área de logística, como a distribuição efetiva de produtos no mercado,
é fundamental para o sucesso da organização, mas compõem um outro grupo de
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CATEGORIA DE DESCRIÇÃO
COMPETÊNCIAS
Recursos e competências Recursos em igualdade aos dos concorrentes, sem
ordinárias proporcionar nenhuma diferenciação
Recursos e competências Potencial fonte de vantagens ou desvantagens competitivas.
importantes
Competências essenciais Competências centrais para a sobrevivência da organização e
para sua estratégia
Competências distintivas Competências capazes de diferenciar a organização mediante
os concorrentes conferindo vantagem competitiva
Competências organizacionais Atividades chave de cada negócio
Competências de apoio Atividades que fornecem apoio ao desenvolvimento de outras
atividades organizacionais
Capacidade dinâmica Capacidade da organização adaptar constantemente suas
competências ou atividades sempre que necessário
Quadro 3: Tipos de competência.
Fonte: Mills, et al. (2002).
Primeira carga de petróleo é entregue à Shell, dando início à geração de caixa da OGX
Quadro 4: Histórico resumido da empresa OGX.
Fonte: OGX (2012)
Note-se que a empresa foi fundada em 2007, e só veio a produzir, e gerar caixa
em 2012. Contudo, neste tempo captou mais de 8 bilhões de dólares, seja em ações ou
títulos de dívida. Assim podemos nos perguntar, como uma empresa que nem ao menos
produz consegue captar capital? Quem iria investir nela e porque? A resposta são os
recursos.
Todo investidor analisa uma empresa pelo seu potencial de geração de lucros,
mas no que se baseia esta análise? Uma delas é nos recursos. Então vejamos, no caso da
OGX podemos listar alguns recursos que atraíram os investidores. O primeiro deles,
certamente são os direitos de compra de blocos exploratórios de petróleo, o que motivou
os primeiros acionistas adquirirem ações da empresa em 2007. A estimativa de
produção da empresa, de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia, em 2009, certamente foi
responsável pela obtenção de interessados em títulos de dívida em 2011. A fixação dos
contratos de comercialização, em 2011, também foi importante para consolidar a
segunda venda de títulos da dívida em 2012.
Os títulos de dívida podem revelar ainda mais. Por tratar-se de títulos que dão
direito a reembolso futuro, com uma taxa de juros, demanda que os compradores destes
títulos tenham confiança na empresa, e acreditem que seus recursos sejam suficientes
para gerar caixa e permitir que a empresa honre com seus compromissos futuros.
Tendo, então, compreendido os recursos e sua importância, veremos na
sequência como estes compõem as competências.
iniciando sua carreira? Ele tem conhecimento técnico, tem uma atitude
compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem-humorado, relaciona-se
bem com os pacientes, mas falta-lhe habilidade. Nesse caso, o profissional
tem conhecimento e comportamento compatível, mas não tem a habilidade.
Em outro caso, poderíamos ter um profissional com muita habilidade, pois já
tem o domínio de suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma
pessoa fechada, agressiva, antipática, que tenha facilidade de gerar conflitos
com o paciente. Essa pessoa tem conhecimento e habilidade, mas tem um
comportamento incompatível com a prática do seu trabalho. Apesar de ter
conhecimento e habilidade, não se pode dizer que tem a competência
necessária para desempenhar com eficácia suas atribuições (RABAGLIO,
2001).
COMPETÊNCIA LIDERANÇA
- Técnicas de resolução de
problemas;
-Competência interpessoal.
Quadro 5: Descrição da competência liderança.
Fonte: Oliveira e Cassis (2009).
Como visto acima, temos uma rica descrição de uma competência, desmembrada
nos três pilares básicos (conhecimentos, habilidades e atitudes). Desta forma, é possível
uma avaliação mais clara da mesma, e isto será muito útil na mensuração de
competências, que veremos nos capítulos seguintes.
Apresentamos a competência liderança, contudo, esta competência pode ser
suportada por uma série de outras competências, como veremos a seguir, o caso da
competência liderança, em um processo denominado arquitetura de competências.
-
Figura 2: Recursos da competência
'entregar produtos de qualidade'.
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002).
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Uma competência não existente pode ser adquirida pela organização, através da
construção, aquisição ou desenvolvimento de recursos e a articulação destes.
Contudo, o processo inverso também é possível, ou seja, uma competência pode
retroceder. Isto pode acontecer devido a mudanças ambientais, novos competidores,
mudança no perfil dos clientes e uma série de variáveis que não são controladas pela
organização.
Assim, pode-se dizer que a obtenção da competência não é suficiente, pois é
preciso mantê-la gerando entregas ao longo do tempo. Assim, surge o conceito de
capacidades dinâmicas, que pode ser definida como
rotinas organizacionais e estratégicas antecedentes, em que os gestores
alteram sua base de recursos – aquisição e alteração de recursos, integrando-
os e recombinando-os - para gerar novas estratégias de criação de valor,
permitindo as empresas atingirem novas configurações de recursos em novos
mercados (EISENHARDT; MARTIN, 2000).
Mas por onde começar? Como saber quais as competências que temos e quais
precisamos? Uma primeira análise pode ser feita na missão, visão e valores da
organização, o que nos dá um primeiro indicativo de que competências encontraremos.
Tomamos como exemplo a Ambev, tendo sua missão e visão expressas no Quadro 1
(Missão e visão da Ambev).
A missão da Ambev é sua razão de ser e seu compromisso como empresa.
"Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores
marcas, produtos e serviços."
A visão da Ambev traduz a representação do seu sonho.
"Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor."
Quadro 1: Missão e visão da Ambev.
Fonte: Ambev (2012).
nos é relevante saber se uma atividade é bem ou mal executada, queremos apenas saber
quais competências a organização tem, ainda que em baixo nível de desenvolvimento.
Após este roteiro para garimpagem de competências, deve ficar claro que,
mesmo ao falar-se em “competências demandadas pela organização”, estamos falando
tanto de competências individuais quanto organizacionais, dependendo do foco de cada
pesquisa.
Após a aplicação destes instrumentos, que se prestam para levantamento das
competências existentes, cabe o esforço do pesquisador em identificar e redigir as
competências que emergem dos dados. Na elaboração deste instrumento é importante
atentar para algumas orientações: “A descrição de uma competência, portanto, deve
representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando aquilo que o
profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-
se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e
conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra” (OLIVEIRA et
al., 2005). Brandão e Bahry (2005) acrescentam ainda, para o caso individual, que a
descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
A fim de ilustrar esta atividade, alguns exemplos de competências e suas
respectivas entregas, de uma organização industrial, são expressas no Quadro 3
(Exemplos de competências organizacionais), e exemplos de competências de um gestor
(dimensão individual) são expressas no Quadro 4 (Exemplos de competências
individuais).
COMPETÊNCIA ENTREGA
COMPETÊNCIA ENTREGA
Agilidade Cumprir de forma rápida e objetiva, porém eficaz, as atividades
designadas. Atender o cliente interno e externo dentro do tempo
adequado para demanda do serviço.
Auto controle e auto percepção Manter controle das emoções e desejos sem exibi-los de forma
alterada, não agir de forma impulsiva, sabendo lidar com serenidade
em situações ou com pessoas adversas. Perceber o próprio
comportamento e adequá-lo a cada situação.
Busca de atualizações Estar em constante desenvolvimento, aberto para aprender e trocar
novas experiências. Estar disponível para o aprendizado realizando
novas tarefas, cursos, treinamentos e em constante formação.
Buscar soluções Encontrar soluções criativas para diminuir conflitos e problemas. Bem
como, analisar problemas e todas as variáveis envolvidas e tomar
decisões assertivas e focadas em resultados. Além de atender o que lhe
foi foi solicitado, trazer melhorias de forma contínua.
Quadro 4: Exemplos de competências individuais.
Fonte: Autor.
Em uma pesquisa real, uma lista muito maior de competências, certamente seria
levantada. As mesmas podem ser separadas por setor, produto, ou qualquer outra forma
que o pesquisador julgar que fiquem mais claras e organizadas. Após este passo, como
apontado anteriormente, é importante mensurar o grau de desenvolvimento destas
competências, para que possa planejar quais delas receberão maior ou menor atenção,
no sentido de desenvolvê-las.
É importante destacar que até o momento fizemos o esforço de identificar as
competências presentes na organização, ainda que em maior ou menor grau de
desenvolvimento, o que poderia também ter sido feito a nível individual. Contudo, estas
competências são suficientes para o adequado desenvolvimento das atividades desta
organização? Pode estar havendo um gap entre as competências que a organização de
fato precisa e as que dispõem.
Mas então como identificar as competências necessárias para o bom
desenvolvimento das atividades organizacionais, e para que esta se mantenha
competitiva? Esta é uma pergunta difícil, pois não há onde encontrar sua resposta.
Como proceder então? Primeiramente devemos partir de uma boa revisão bibliográfica,
buscado leituras sobre a atividade da empresa. Por exemplo, se a empresa for do ramo
metalúrgico, deve-se buscar na literatura os processos produtivos da indústria
metalúrgica a fim de conhecer os processos demandados. A partir disto pode-se ir
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ser alienados e acreditar que a situação é sempre ótima e sempre a melhor possível. Em
mercados dinâmicos, é preciso muito esforço para manter-se estagnado e apenas manter
o status, quem dirá então para crescer.
Até o momento tratamos de identificar competências, contudo, apenas ter uma
série de competências não é suficiente, ou não é um grande indicativo para julgar-se
uma organização. Mas por que não? As competências, como já visto, de forma simples,
são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Mas esta é uma indicação
sem precisão, uma vez que duas pessoas, ou duas organizações, podem ter as mesmas
competências. Ainda que com as mesmas competências uma organização pode ter mais
conhecimentos do que a outra, mas ainda assim, ambas têm a competência. A Figura 1
(Diferentes desempenhos para uma mesma competência), ajuda a ilustrar esta situação
COMPETÊNCIA VENDAS
Conhecimento das características técnicas e operações do produto; busca de clientes; colocação do
produto no mercado; promoção de campanhas de venda; e colocação do produto no mercado.
Desempenho organização A Desempenho organização B
organização e seus processos. Este avaliador deve buscar sempre uma visão imparcial
entre colaboradores, setores, processos, etc., o que pode tornar relevante a contratação
de um profissional externo, sem vínculo com a organização para proceder com esta
tarefa.
Como visto, a competência é abstrata e difícil de ser visualizada, assim, o uso do
conceito de entrega é a forma mais viável de avaliação das competências, uma vez que
trabalha com suas ações resultantes. No Quadro 5 (Modelo de formulário para
mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos), é apresentado um
exemplo de instrumento a ser utilizado neste processo. É importante destacar que a
avaliação deve ser feita por grupos de competências, por exemplo, competências
inerentes a produção, como as apresentadas, ou aquelas relativas a vendas, etc.
AVALIAÇÃO
A A A A competência
competência competência competência está em estágio
ENTREGA não está está em está de superação
COMPETÊNCIA ESPERADA presente estágio de desenvolvida (D = 3 pontos)
(A = 0 ponto) desenvolvime (C = 2
nto pontos)
(B = 1 ponto)
Produzir e
1 colocar no
mercado os
melhores
Entregar produtos
produtos, com
de qualidade
menor preço e
eficiência,
superando os
concorrentes.
Agrupar os
2 colaboradores
de acordo com
as demandas de
trabalho
Formação e
visando a
operação em
ampliação do
equipes
conhecimento,
maximizando a
produção e
resolução de
problemas.
Desenho e Desenvolvimen
3 manufatura de to e produção
30
produto de produtos
desejados pelo
mercado, com a
melhor
tecnologia
disponível,
utilizando os
melhores
materiais,
produzindo-os
de forma
eficiente e com
menor preço,
no intuito de
satisfazer o
mercado.
ΣA ΣB ΣC ΣD
De posse dos SUB TOTAIS, é preciso multiplicá-los pelo peso de cada coluna,
onde teremos:
TOTAIS 0 20 38 36
TOTAL GERAL 98
A escala, previamente criada, é resgatada e o valor do total geral (neste caso, 98)
é inserido nesta escala, como mostra o Quadro 11 (Localização da escala obtida).
A competência A competência A competência A competência
não está presente está em estágio está desenvolvida está em estágio de
(A = 0 ponto) de (C = 2 pontos) superação
desenvolvimento (D = 3 pontos)
(B = 1 ponto)
Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138
X (98 pontos)
Quadro 11: Localização da pontuação obtida na escala.
Fonte: Autor.
A fim de deixar a escala mais didática realizamos a simplificação da mesma para
uma escala de 0 a 10 pontos. Primeiramente utiliza-se a seguinte fórmula:
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Fator de simplificação = 10
-----------------------------------
-----------------------------------
138
Agora multiplicado por todos os valores da escala pelo fator, onde teremos:
7,1
Após alguns cálculos simples, chegamos a medida de 7,1 pontos, mas o que este
valor significa? Representa que o conjunto de competências avaliadas, lá do Quadro 5
(Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e
recursos), obteve 7,1 pontos que, na escala representa que a competência está
desenvolvida, ou seja, está em um estágio satisfatório. Neste ponto, podemos resgatar o
porque da importância de avaliar grupos de competências, como aquelas relativas a área
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------------------------------------------------------------
professores, etc. Contudo, notemos que, como já dito, apenas assistir aulas,
por exemplo, não é certeza de incorporação de conhecimento. Assim,
técnicas modernas de aprendizagem são demandadas a fim de garantir o
efetivo aprendizado, de todo conteúdo disponível.
− A habilidade para tocar, que deve ser muito acurada para compor um grupo
e enfrentar uma plateia. A habilidade, como já visto, está relacionada com a
experiência adquirida, ou seja, o treino. Pode parecer simples apenas treinar,
mas certamente se um dos músicos apenas treinasse em casa não
desenvolveria tão bem sua competência. Ele, provavelmente, teve
acompanhamento de professores e outros profissionais para que atingisse tal
nível de excelência.
− A Atitude, é a motivação que faz com que o músico esteja lá. Ele pode ter o
conhecimento e a habilidade, mas não tomar a atitude, ou não estar motivado
para tocar. É, talvez, o recurso mais difícil de ser visualizado e desenvolvido,
uma vez que não existam ferramentas específicas para isto. Mas um ponto
importante a ser destacado, é que a atitude está muito relacionada a
motivação, e a motivação surge quando a pessoa vislumbra recompensas,
que podem ser, desde a satisfação de estar fazendo algo, ou no caso
empresarial, de benefícios concedidos pelo departamento de gestão de
pessoas, como salário e benefícios (plano de saúde e odontológico, auxílios
transporte, alimentação, etc.), plano de carreira, oportunidade de
crescimento, dentre outros. Enfim, o que a empresa oferece para o
colaborador em troca de seus serviços.
No caso organizacional a competência já nasce de uma motivação da mesma que estará
aliada a estratégia organizacional, e/ou buscando vantagens competitivas.
− Portanto, a competência é a articulação dos recursos. É colocar
conhecimentos, habilidades e atitudes em execução, no mesmo momento,
com os mesmos objetivos. Não basta ter os recursos conhecimento,
habilidade e atitude se os mesmos não estiverem articulados entre si.
− Ainda, ao estendermos a análise para o âmbito organizacional, é preciso
que as diversas competências individuais estejam articuladas a tocar
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retrógradas.
A partir desta triste revelação, cabe a nós gestores apropriarmo-nos dos novos
conceitos de gestão e levarmos para as organizações onde atuaremos, com objetivo de
melhorar a produção, conferindo vantagem competitiva ao mesmo tempo que
desenvolvemos o lado social, humanizando o processo e dando visibilidade a qualidade
de vida das pessoas.
A organização tem um conjunto de competências, como já vimos, que permite
que sejam desempenhadas, de forma competitiva, suas tarefas. Estas competências
organizacionais, por sua vez, são suportadas por uma série de competências individuais,
articuladas como ilustra a Figura 1 (Base da competência organizacional). É
fundamental que as competências dos colaboradores estejam alinhadas com as
competências organizacionais, a fim de gerarem as entregas demandadas. Neste modelo,
observa-se a necessidade do alinhamento entre as competências dos indivíduos e as
organizacionais. Ou seja, ambos devem desenvolver as mesmas competências, pois não
traz resultados para uma indústria de confecções, por exemplo, um colaborador ter,
ainda que muito desenvolvidas, competências do setor metalúrgico. Embora alguns
aspectos de atitude podem ser aproveitados, isto, por si só, não se trata de uma
competência.
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Se não impossível, é difícil trabalhar-se com metas e objetivos sem saber o que
pode ser esperado como resultado. Assim, o estudo da complexidade permite que o
sistema de competências possa estar presente em diversos subsistemas de gestão de
pessoas, como carreira, remuneração, treinamento, seleção, etc. fornecendo perspectivas
de entregas esperadas. Tais subsistemas serão vistos a seguir.
Ao abordar-se tais sistemas a partir da lógica das competências, considerando,
ainda, a perspectiva da complexidade, pode-se visualizar diferentes níveis de entregas,
compreendendo-se assim, a existência de níveis de desenvolvimento. Isto exclui a ideia
de que a competência está ou deixa de estar presente, reforçando o apresentado no
capítulo 2, onde explica-se que a competência está presente em determinado grau de
complexidade, ou desenvolvimento.
Na sequência, então, veremos alguns subsistemas da gestão de pessoas baseados
em competências.
organizacionais.
O primeiro passo, sugerido por Rabaglio (2001) é levantar algumas informações:
− Requisitos técnicos e culturais do cargo: trata do conhecimento e
capacitação necessária para o cargo; pode incluir também características
físicas ideais, como pessoa alta, baixa, magra, deficiente físico1 ou não, etc.;
− Descrição do cargo: o que o colaborador precisa fazer, quais suas funções,
detalhadamente;
− Principais desafios do cargo: como contribuir para aumento da produção,
por exemplo;
− Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo: elaborar parcerias, desenhar
novo processo produtivo, etc.;
− Maiores erros cometidos no cargo: se é comum o colaborador que ocupa
este cargo fazer medições imprecisas, deve-se buscar um novo colaborador
com acurácia para isto, como calma, paciência, habilidade e coordenação
motora fina;
− Situações críticas administradas pelo cargo: caso o cargo envolva a
liderança de equipes, é preciso buscar uma pessoa com carisma e habilidade
para tal;
− Características dos principais clientes internos do cargo: verificar com
quem o novo colaborador irá trabalhar, e qual o perfil demandado. Se a
função exija a elaboração de relatórios para o diretor da organização é
preciso identificar uma pessoa com boa comunicação e escrita;
− Características dos fornecedores internos do cargo: caso o fornecedor
interno do posto onde estará o novo colaborador sofra atrasos constante,
devido a características do processo, não se pode alocar nesta função uma
pessoa intransigente e inflexível;
− Cultura da equipe: é sempre mais fácil inserir uma pessoa que compartilhe
dos mesmos valores;
1 Algumas organizações, de acordo com o porte, são obrigadas por lei a contratarem pessoas
com deficiência. Aqui é um ótimo momento para identificar funções adequadas para estas
pessoas. Desta forma, a organização não precisa contratar alguém somente por
obrigatoriedade, e a pessoa contratada é devidamente valorizada.
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3.2 Remuneração
Apesar desta série de decisões a serem tomadas destaca-se que não há respostas
certas e erradas, mas sim, a opção mais adequada ao conjunto de necessidades da
organização, as suas características, cultura, momento histórico, dentre outros fatores.
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Tais diferenças, observadas no Quadro acima, são explicadas por Dutra (2001),
quando este comenta que ao assumir atribuições e responsabilidades de maior
complexidade, ou conceder entregas acima do esperado, o indivíduo agrega mais valor a
organização, condição necessária para que possam ser sustentadas remunerações
diferenciadas.
Para remunerar os colaboradores pelo sistema de competências uma dificuldade
é a observação da competência, problemática esta que já vem sendo debatida. Devido ao
caráter abstrato das competências, é preciso utilizar o conceito de entrega para
visualizá-las. Sistemas de mensuração das entregas, como aqueles já apresentados,
também devem ser resgatados. Assim, o sistema de remuneração pode ser considerado
uma continuidade, ou um complemento, do sistema de avaliação.
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Um ponto que deve ser atentado é que, não apenas deve-se remunerar os
colaboradores que contribuam com maiores entregas, mas sim, usar a avaliação para
proporcionar oportunidades de desenvolvimento para aqueles com menores entregas.
Se, por um lado, o sistema de remuneração pode servir como um motivador, pode, por
outro lado, desmotivar. Assim, algumas diferenças entre o modelo de remuneração
tradicional e aquele baseado em competências são (PLOHOW; HIPÓLITO, 2012):
− Possibilidade de sinalizar o que a empresa espera das pessoas, a partir de
sua estratégia e intento, de forma muito mais evidente do que aquele
presente no sistema funcional;
− Foco direto na contribuição/responsabilidade e não em atividades; a
lógica de complexidade, que no modelo funcional é de conhecimento de
poucos (fica muitas vezes restrita aos profissionais de cargos e salários),
passa para “a linha de frente” do sistema, tornando mais clara para as
pessoas a dinâmica a partir da qual o desenvolvimento – e,
consequentemente, a progressão salarial – ocorre;
− Maior estabilidade nos critérios que balizam a relação da pessoa com a
empresa, uma vez que a atuação em padrões de responsabilidade não sofre
alterações na mesma intensidade que o foco em atividades.
Para estabelecer os salários a partir do modelo de competências podem ser
elaborados gabaritos com faixas salariais. Tais gabaritos nada mais são do que os
próprios instrumentos de avaliação, onde são ponderadas porcentagens de ganho
adicional conforme o resultado. Adaptando a matriz de endereçamento, vista
anteriormente, para este fim, temos a Figura 2 (Níveis de recompensa).
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De acordo com a escala acima, fica mais claro entender como funciona a
remuneração baseada em competências, a qual privilegia e gratifica colaboradores de
acordo com suas competências. É importante que os critérios sejam sempre muito
claramente definidos, e também é importante atendar para aqueles que apresentem
entregas abaixo das esperadas. Neste caso, não devem haver punições através da
remuneração, mas sim, oferecer oportunidades para que estes colaboradores se
desenvolvam.
Ao final deste debate, é preciso ficar clara a importância de dar foco, também, ao
desenvolvimento profissional e não apenas a remuneração como principal contribuição
esperada nos modelos baseados em competência. Conforme destacam Plothow e
Hipólito (2012), a escolha do modelo de remuneração também deve considerar o
momento e o processo de evolução pelos quais estão passando as organizações, não
existindo aquele mais apropriado a qualquer situação.
demandados requisitos mínimos para que os indivíduos possam entregar o que lhes é
exigido. No Quadro 5 (Graus de complexidade de uma carreira) é apresentado um
exemplo de como avaliar os graus de complexidade.
AVALIAÇÃO
COMPETÊNCIA
Não atende Atende Supera
(0 pontos) (10 pontos) (20 pontos)
Entrega da competência 1 X
Entrega da competência 2 X
Entrega da competência 3 X
Entrega da competência 4 X
Entrega da competência 5 X
Entrega da competência 6 X
Entrega da competência 7 X
SUB TOTAIS 0 40 20
PONTUAÇÃO TOTAL 60
GRAU DE COMPLEXIDADE 1
AVALIAÇÃO
RECURSO
Não atende Atende Supera
(0 pontos) (10 pontos) (20 pontos)
Recurso 1 X
Recurso 2 X
Recurso 3 X
SUB TOTAIS 0 20 20
PONTUAÇÃO TOTAL 40
- Salários e benefícios
- Segurança e confiança na gestão
- Orgulho do trabalho e da empresa
- Camaradagem no ambiente de trabalho
Quadro 8: Empresas exemplos em gestão da QVT.
Fonte: Tolfo e Piccinini (2001).
Após termos falado em níveis, e pelo exposto, já podemos inferir a QVT como
uma competência organizacional. Em que nível de desenvolvimento será que está a
competência em nossas organizações? Não podemos fazer afirmações sem termos dados
empíricos, mas é certo que ainda existem muitas organizações no estágio inicial, senão
em uma situação em que a competência seja totalmente inexistente. Ainda Limongi-
França e Kanikadan (2012) complementam que o desenvolvimento da competência
QVT está ainda mais atrelada a questões culturais da organização do que outras
competências, por ter íntima relação com a sinergia dos colaboradores e dos grupos, da
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possível e viável. Assim, uma metodologia para sua avaliação, com base em
competências é sugerida a partir dos seguintes indicadores (Quadro 10 - Indicadores das
competências QVT):
COMPETÊNCIA ENTREGA
Compensação justa e equidade salarial interna, equidade salarial externa e benefícios
adequada
Condições de trabalho condições físicas seguras e salutares e jornada de trabalho
Oportunidade de uso e autonomia e possibilidades de autocontrole, aplicação de habilidades variadas
desenvolvimento das e perspectivas sobre o processo total do trabalho
capacidades
Oportunidade de oportunidade de desenvolver carreira e segurança no emprego
crescimento contínuo e
segurança
Integração social no apoio dos grupos primários, igualitarismo e ausência de preconceitos
trabalho
Constitucionalismo normas e regras, respeito à privacidade pessoal e adesão a padrões de
igualdade
Trabalho e o espaço total relação do papel do trabalho dentro dos outros níveis de vida do empregado
da vida
Relevância social da relevância do papel da organização em face do ambiente
vida no trabalho
Quadro 10: Indicadores das competências QVT.
Fonte: Walton (1973).
O ser humano está em constante avaliação, seja no seu trabalho, pela família,
pela sociedade, etc., e nas organizações não é diferente. Os sistemas de avaliação
sempre existiram, sejam eles para fins de promoção, remuneração ou outros propósitos.
69
- Conhecimento técnico
1 para operação dos
equipamentos utilizados na
produção
- Conhecimento técnico
para manutenção dos
equipamentos – Saber
desmontar, analisar,
identificar problemas,
substituir peças, etc.
-Conhecimento para
operação de ferramentas,
Manutenção de como furadeiras, serras,
equipamentos tornos, etc.
- Lidar com ferramentas
- Trabalhar em condições de
segurança
- Manter a calma e
desempenhar os serviços
com calma e precisão
- Proatividade
- Agilidade e disposição no
deslocamento quando
chamado a atender um
equipamento
- Trabalhar em equipe
ΣA ΣB ΣC ΣD
Quadro 13: Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das
competências individuais.
Fonte: Autor.
72
É certo que o instrumento de avaliação não sofreu alterações, mas então onde
entram as orientações do Quadro 11 (Orientações para avaliação)? Tais orientações, de
fato, não aparecem explicitamente no instrumento, mas são direcionamentos sobre como
o avaliador deve observar a competência. Antes de julgar o quanto desenvolvida a
competência está no colaborador, deve-se ter em mente as orientações e tentar percebê-
las.
Pode, ainda, ser útil no processo de avaliação conhecer outros detalhes da
competência, como o objetivo da organização com a mesma, e as metas fixadas, como
mostra o Quadro 14 (Objetivo e meta para a competência).
pena, mas não havia mais uma única pessoa na organização que soubesse algo daquele
antigo projeto. Depois de cometer dispendiosos erros por ignorar a importância do
conhecimento, muitas empresas estão, agora, lutando para entender melhor o que
sabem, o que precisam saber e o que fazer a este respeito. “
Nesta situação relatada, fica evidente a importância em manter o conhecimento
já obtido e que a tecnologia não é suficiente para tal. Outra situação, apontada por
Davenport e Prusak (1999) é o caso ocorrido na Ford “onde criadores de novos carros
queriam repetir o sucesso da equipe original do Taurus. Mas ninguém se lembrou, ou
não se deu conta, de resgatar a experiência do antigo projeto. A Ford, certamente,
poderia desenvolver o novo projeto sem este know hall reconstruindo o conhecimento
necessário, contudo o tempo e o custo seriam imensamente maiores, além de
desnecessários. Por isso torna-se vital o registro do conhecimento, como já apontado,
assim como a transferência do mesmo.
Como o grande repositório de conhecimento são as pessoas, é necessário estudar
formas de retenção deste conhecimento mesmo com a perda de colaboradores.
Retomando o debate das competências, é importante o desenvolvimento das mesmas,
em âmbito organizacional, a fim de que mediante a perda de alguns elementos, como
colaboradores, a organização tenha a capacidade de recompor estes elementos.
Para iniciar o debate mais aprofundado sobre a gestão do conhecimento, são
apresentados exemplos de resultados do que a gestão do conhecimento pode conferir.
Assim, o Quadro 1 (Exemplos de empresas que utilizaram a gestão do conhecimento)
mostra algumas organizações que tiveram iniciativas nesta área e seus resultados
obtidos.
Antes de gerir alguma coisa, qualquer que seja, precisamos identificá-la, e saber
com o que e o quanto estamos lhe dando. Embora o conhecimento seja um conceito
abstrato, não é diferente. Desta forma, o primeiro passo é o mapeamento do
conhecimento.
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hierarquicamente superior. Mas isto não é uma regra, uma vez que, como no caso do
mestre cervejeiro, este estará atuando diretamente no chão de fábrica, mas sua
remuneração justifica seu grande conhecimento. A ocupação de altos cargos
hierárquicos depende da função desempenhada e cabe mais a alguns profissionais, como
administradores e engenheiros. É importante, neste ponto, atentar que assim como na
gestão por competências, cargo e remuneração são status, mas o conhecimento, por
vezes, pode estar acumulado em profissionais hierarquicamente inferiores e tidos como
secundários, com pouca visibilidade.
Neste ponto, retomamos a questão da escolaridade, já mencionada. Não
necessariamente a obtenção de títulos seja sinônimo de conhecimento, pois é muito
particular a trajetória que cada um traça ao frequentar uma instituição de ensino. Mas
temos também a questão da ampla especialização em uma área que não seja foco da
organização. Em cursos de mestrado e doutorado, por exemplo, os alunos fazem estudos
aprofundados em alguma área, o que o qualifica para tal, mas pode não ser um
conhecimento aplicável a dada organização. Este profissional pode ter o know hall da
pesquisa e sua experiência, mas não é um profissional de tanto valor para a organização.
Discutimos até aqui o quanto é importante que o conhecimento não seja estático,
e esteja em constante movimento dentro das organizações, então, agora precisamos
debater como fazer isto. É preciso desenvolver estratégias de conhecimento, ou seja,
abordagens para operacionalização da disseminação do conhecimento. A forma mais
simples para isto, é a realização de reuniões, debates, e momentos de interação entre os
colaboradores.
Uma parte significativa da disseminação do conhecimento, nas organizações,
ocorre de forma informal. Por informal compreendemos um colaborador solicitando
ajuda para outro, ou até mesmo os bate papos em horários de intervalo. Uma vantagem
deste sistema é a agilidade, mas como desvantagem temos que nem sempre o
conhecimento é acessado de forma completa, ou em alguns casos nem mesmo acessado
é, como no exemplo do conserto da máquina de embalagens, no exemplo já citado.
90
Sendo o sistema informal de grande importância, não seria hora, então, de criar um
sistema formal para gestão do conhecimento? Para demonstrar a necessidade de um
sistema formal de gestão do conhecimento apresentaremos algumas questões:
No sistema informal pode haver monopólio de informações, em que um
determinado grupo ou pessoa não repassa o conhecimento para o restante da
organização. Podem haver questões de afinidade que impeçam uma pessoa de buscar o
conhecimento com outra. Alguns indivíduos podem ter interesse em manter o
conhecimento exclusivo visando posições de poder. Em fim, não há como controlar o
conhecimento quando este é gerido apenas de maneira informal.
Pode-se, então, dizer que a conversa é a forma mais eficaz de transferir o
conhecimento, mas comumente as organizações contratam colaboradores com grande
conhecimento e lhes atarefam com grandes cargas de trabalho. As organizações mais
alinhadas com a gestão do conhecimento devem dar espaço para conversa. Se o
colaborador tem uma rotina de trabalho de 40 horas semanais, é interessante programar,
para ele, atividades que lhe tomem no máximo 35 horas semanais. As horas restantes
são destinadas a debates e reuniões que possam ser capazes de proporcionar a
transferência e interação do conhecimento. Este colaborador não só deve repassar seu
conhecimento como também absorver o que está disponível na organização, pois a
interação destes conhecimentos pode trazer ótimos resultados em termos de ideias e
expertise. É importante que os momentos de reflexão sejam documentados e mapeados
a fim de que possa ser disponibilizada para toda a organização.
O conhecimento pode se tornar caro devido a falta de acesso. Em reformulações
do quadro de pessoal, aplicação de técnicas de enxugamento do quadro funcional e
terceirizações pode-se perceber que alguns conhecimentos importantes foram perdidos.
Neste caso, a solução pode ser contratar consultorias a preços exorbitantes para fazerem
o que a organização já tinha a um preço irrisório, ou buscar captar novos talentos
detentores destes conhecimentos, o que nem sempre é fácil. Em alguns casos
profissionais detentores de certos conhecimentos podem ser raros, o que, de acordo com
a “lei” de oferta e demanda fará com que estes solicitem maiores salários.
Em resposta a estas situações, a gestão formal do conhecimento tende a torná-lo
disponível quando e aonde se desejar. Como resultados disto têm-se o ganho de
91
4.1.2.2 A observação
Não basta deter o conhecimento se este estiver em poder de apenas uma pessoa,
apenas um setor, ou se estiver guardado a sete chaves. O conhecimento deve fluir pela
organização. Para tanto passa por um processo, o qual Davenport e Prusak (1999)
denominam por codificação do conhecimento, que assegura sua difusão.
A codificação, ou difusão, também assegura que toda a organização possa
acessar a informação a medida de sua necessidade. Um conhecimento extremamente
técnico precisa ser traduzido de forma simples para poder atingir os colaboradores do
chão de fábrica, por exemplo. Colaboradores da área de marketing, por exemplo, podem
não compreender as informações do setor de P&D. Um setor também pode não
demandar todo o conhecimento, assim é necessário haver uma categorização das
informações que uma precisa. Fenômeno este também denominado por modelagem do
conhecimento, conforme Davenport e Prusak (1999). Mas não se deve confundir isto
com omissão de informações e monopólio, como já abordado. O setor de almoxarifado,
por exemplo, precisa saber o que está sendo produzido, o que irá produzir, as
quantidades, etc., para que possa programar suas atividades, mas não precisa
informações de cunho estratégico de como a organização pretende conquistar novos
mercados.
O mapeamento do conhecimento é fundamental para sua difusão. Assim como,
quando viajamos, consultamos um mapa para saber como chegar a uma determinada
cidade, precisamos saber onde o conhecimento está para que possamos acessá-lo.
Identificar os diferentes tipos de conhecimento também é fundamental para acessá-lo.
Se quisermos encontrar um livro, procuramos em uma biblioteca, mas se quisermos
localizar um vídeo, procuramos em uma videoteca. Da mesma forma ocorre com o
conhecimento.
Ao mapear o conhecimento deparamo-nos com três modalidades de
conhecimento a saber:
− Conhecimento tácito: está inerente ao conhecedor, ou seja, está de posse
dos colaboradores. Estes detêm um conhecimento que não está
sistematizado, escrito ou estruturado. Na construção deste conhecimento o
indivíduo utilizou suas experiências e outros conhecimentos implícitos. A
99
conhecimento como uma competência organizacional, por sua vez, suportada por
diversas outras competências menores. O mapa de conhecimento, apresentado na Figura
5 do capítulo 4 (Exemplo de mapa de conhecimento para um segmento, a produção. Um
mapa completo deve envolver toda a organização) pode ser compreendido como uma
arquitetura de competências. É também uma forma mais concisa para os gestores
visualizarem o conhecimento. Terra (2005) sugere, também, a integração da estratégia
do conhecimento com as competências, pois, segundo o mesmo, é apenas a partir de um
trabalho detalhado de compreensão das características e da natureza dos conhecimentos
que sustentam as estratégias competitivas que as organizações irão, de fato, construir
competências centrais.
URBAN, 2012). Assim, a cultura é tão relevante pois influencia nas relações
interpessoais interiores e exteriores da organização, nas redes sociais, nos julgamentos
de valor e nas experiências. Assim sendo, um determinado conhecimento pode ser
aceito ou não de acordo com os julgamentos de valor dos colaboradores. Pode ser
socializado e disseminado, pode ser desenvolvido ou não, de acordo com a cultura
organizacional. João e Fischmann (2004) ao estudarem o caso da Embraer, concluíram
que o desenvolvimento de uma cultura possibilita criar estratégias baseadas no
conhecimento criando condições para a obtenção de uma vantagem competitiva e de
adição de valor.
Balceiro e Guimarães (2007) apresentam o caso da Petrobrás, onde a atuação da
gerência de Gestão do Conhecimento foi facilitada pelo fato de que a maioria dos
empregados da organização compreende que a Petrobras faz gestão do conhecimento
desde que foi criada, em 1953, ou seja, pode-se dizer que está arraigado na cultura da
empresa. Os autores explicam ainda que a maior parte das atividades relacionadas ao
processo chave da organização, de exploração, produção, refino e distribuição de
petróleo, é composta de atividades baseadas em conhecimento.
Em grandes organizações, todos os dias, diversas decisões são tomadas, por
diversos colaboradores, com maior ou menor poder de decisão. Ao falar em decisões
não falamos apenas de grandes transações comerciais, por exemplo, mas sobre carregar
uma empilhadeira com 2 ou com 3 caixas por vez. Para que a organizações caminhe de
forma uniforme, todos os colaboradores devem empregar seus conhecimentos em suas
decisões, contudo, um mesmo conhecimento pode resultar em várias ações. Assim, a
cultura organizacional age como balizadora deste processo de tomada de decisões. A
empilhadeira por suportar três caixas com algum risco, mas todos sabem que a cultura
da organização preza pela segurança. Em contrapartida, se a cultura da organização
visasse a agilidade e o incremento dos resultados a qualquer custo, certamente, seriam
transportadas 3 caixas simultaneamente.
Outro fator importante da cultura está nos relacionamentos inter e intra
organizacionais. As atitudes humanas são muito influenciadas pelo ambiente, assim,
havendo uma cultura que instaure um bom relacionamento e incentive a criatividade
certamente novas ideias irão surgir e qualquer conhecimento gerado, ampliado ou
108
Sendo o conhecimento algo que está na mente das pessoas, nada mais importante do que
as próprias pessoas, e a gestão deste recurso. Os pesquisadores que se dedicam a este
tema já quebraram o mito de que somente a remuneração atua como motivador. Fatores
como condições de trabalho e oportunidades de desenvolvimento também passaram a
ser fatores observados pelas organizações, uma vez que é o que os colaboradores
demandam.
A partir de então, outros sistemas da gestão de pessoas têm passado por
transformações. Já nos processos de recrutamento e seleção, são buscados indivíduos
com estes anseios, a fim de que se desenvolvam dentro da organização incrementando
conhecimento. Pode-se utilizar uma seleção baseada em competências, como já vimos
no capítulo 3, onde as competências chave para a função são elencadas e então observa-
se se os candidatos as possuem. São mecanismos relativamente simples, mas que podem
conferir importantes resultados.
A busca de profissionais com diferentes perfis e diferentes formações também é
importante, a fim de compor equipes interdisciplinares, como já comentado
anteriormente. Ainda, através do sistema baseado em competências, pode ser instalado
um sistema de promoções, de acordo com as entregas de cada indivíduo, ou das equipes,
conforme apontado no capítulo 3.
110
conhecimento, que permita não apenas o trâmite de informações, mas sim a codificação
destas em conhecimentos demanda algumas características que veremos a seguir.
As pessoas precisam de informações em tempo real, o que não é difícil, mas é
preciso que estas informações sejam filtradas e organizadas. Fazendo uma analogia ao
formato tradicional dos jornais, não adianta colocar jornais de todo o país, incluindo
cadernos de esporte, de moda, política, etc., na mesa de um corretor imobiliário. Este
profissional precisa apenas dos cadernos e classificados, e mais especificamente ainda,
dos classificados imobiliários, assim é vital que as informações, mesmo eletrônicas
sejam pré-selecionadas. Contudo, deve-se atentar que este corretor imobiliário possa ter
interesse em notícias do caderno de economia, onde pode haver informações úteis sobre
políticas de crédito imobiliário. Todas as informações certamente reduziriam a
produtividade deste profissional, assim destaca-se o primeiro papel de um sistema de
informações.
Os sistemas eletrônicos permitem, com muito mais facilidade, pesquisar, separar
e catalogar informações, mas nem sempre é utilizado ou desenvolvidas estas funções.
Ou seja, o benefício dos meios eletrônicos é potencial, não estando prontamente
disponível, o que requer coordenação de competências para sua gestão. Em relação ao
volume de informações disse Umberto Eco que “O excesso de informação provoca a
amnésia. Informação demais faz mal. Quando não lembramos o que aprendemos,
ficamos parecidos com animais. Conhecer é cortar, é selecionar“.
O sistema de informações pode ter caráter interno ou externo. Interno é onde
circulam as informações da própria organização. É vital, por exemplo, que todos os
setores tenham acesso as informações necessárias ao seu funcionamento, ou ao
aprimoramento de seus serviços, tais como a adaptação e criação de novas rotinas para
novos produtos e serviços. Informações muito resumidas ou muito extensas podem não
atender as necessidades do receptor desta informação. Para o setor de produção, por
exemplo, pode ser relevante saber detalhes sobre um novo produto, tais como,
características de montagem, acabamento, funcionamento, etc. No entanto, o setor de
armazenagem, apenas precisa saber o tamanho que este novo produto ocupará nos
depósitos e nos caminhões de transporte. Para tanto, a fim de atender com qualidade
todos os setores é necessário adequar as informações para os objetivos que cada
113
receptor tenha.
As informações podem ser extra organizacionais, trocadas entre parceiros,
fornecedores, etc. Podem, ainda, ser de origem externa, o que pode requerer um filtro e
uma criticidade maior, a fim de atestar a confiabilidade das fontes. É importante que
cada setor estabeleça rotinas de busca de informações, incluindo suas fontes habituais e
confiáveis e sempre buscando novas formas de atualização.
Um sistema de informações pode ser configurado das formas mais simples até as
mais elaboradas. Um sistema de memorandos é um sistema de informações, uma vez
que cumpre seu papel, contudo, pode não ser o sistema mais eficiente e nem o mais
eficaz. Os sistemas informatizados certamente têm dominado este segmento e podem
ser desenvolvidos de acordo com as particularidades de cada organização. Em uma loja
de materiais de construção, por exemplo, ao comprar uma carga de tijolos,
automaticamente o sistema consulta a disponibilidade no estoque e quando haverá
disponibilidade para entrega.
Para o desenvolvimento de sistemas eficientes profissionais especializados da
área de informática e de gestão da informação devem ser contratados para o
desenvolvimento destes sistemas. Muitas vezes a organização não tem e nem deve ter
capacidade para isto, sob o risco de perder o foco em suas competências essenciais
como já discutimos. Uma construção participativa, ouvindo os futuros usuários pode
evitar problemas futuros. Para assessorar na alimentação de informações a este sistema,
outros profissionais como jornalistas podem ajudar.
Como visto, ao desenvolver o sistema de informações é importante responder
alguns questionamentos, tais como: Que informação este usuário demanda? Qual o seu
grau de conhecimento prévio? Como este irá acessar o sistema? O mais importante é
que desde o desenvolvimento e instalação destes sistemas haja a participação de todos,
assim, ter-se-á a garantia de um sistema eficiente e eficaz.
Vimos que o sistema de informações pode ser do mais simples ao mais
complexo, exigindo a presença de novos profissionais na organização, sejam
contratados ou terceirizados, assim como o desenvolvimento de novas competências
para tal. Uma tendência destes sistemas, como já apontado, é a integração de
fornecedores e clientes e outros atores da cadeia produtiva na mesma plataforma. Um
114
exemplo disto ocorre nas plataformas de pregões eletrônicos dos órgãos públicos, onde
comprador e fornecedor operam uma mesma plataforma.
Os portais corporativos são ambientes virtuais onde são disponibilizadas
informações entre empresa, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros e demais
elos da cadeia. Esta solução permite a troca de informações de forma padronizada,
estando pronta a entrar nos sistemas dos diferentes agentes da cadeia, conferindo
agilidade e economia. Como resultado tem-se uma gestão do conhecimento mais
efetiva, a qual também subsidia os processos de tomada de decisão.
Por fim, deve-se estruturar um instrumento de avaliação do sistema de
informações, visando sempre a melhoria do mesmo, haja vista, sua relevância na gestão
do conhecimento.
deixam de ter valor. Assim, a partir desta definição, o Quadro 1 (Principais diferenças
entre os sistemas de mensuração de ativos) demonstra as características dos ativos
tangíveis e intangíveis.
Pelo que vimos é possível entender que o valor dos ativos intangíveis é a
diferença entre o valor de mercado e o valor dos ativos tangíveis de uma empresa.
Conhecimentos
Competências
Marcas
Patentes
Cultura
Processos
A partir deste exemplo da Apple, pode-se inferir que grandes empresas não são
detentoras de todo conhecimento relativo a um produto, mas sim, que estas empresas
estão no centro de uma rede onde existem diversos outros parceiros. Um parceiro, como
a Samsung no caso do iPhone 4, pode, por sua vez, ter outros parceiros de onde advém
parte de seu conhecimento, caracterizando assim uma imensa rede (Figura 5 - Rede de
relacionamentos). Neste cenário, o estabelecimento de parcerias é uma competência
importante que tem sido desenvolvida nas empresas.
120
Faz-se importante, após esta ilustração, relembrar que informações não são
sinônimos de conhecimento. Mas é claro que neste processo a empresa se deparará com
informações importantes, que podem, posteriormente, serem transformadas em
conhecimentos. Estas informações podem e devem ser captadas, mas o foco desta
atividade não pode ser perdido, que é a captação de conhecimentos para serem
internalizados pela organização, ajudando em seus processos.
123
investirão nesta tentativa de mensuração do conhecimento, haja visto que conhecem sua
relevância nos resultados.
Tal mensuração permite uma gestão mais acurada, uma vez que qualquer
abordagem de gestão requer, como premissa básica, um mapeamento da disponibilidade
do recurso na organização. Na venda de uma organização também é importante saber o
valor do conhecimento, o que, como já discutido, geralmente é computado como ativos
intangíveis.
A fim de ilustrar esta situação, atentemo-nos para a seguinte situação:
A gigante americana da tecnologia Apple alcançou nesta segunda-feira
(20.08.12) o maior valor de mercado de todos os tempos para uma
companhia de capital aberto nos Estados Unidos, superando a máxima
anterior alcançada pela Microsoft em 1999. Às 16h GMT (13h de Brasília), a
ação da empresa californiana era cotada a US$ 662,50 (+2,22%), com um
valor de mercado de US$ 622,1 bilhões. A Microsoft havia alcançado US$
620,58 bilhões no dia 30 de dezembro de 1999. […] As ações da Apple
estavam sendo negociadas a US$ 664,12 cada, e atingiram o preço recorde
de US$ 664,74 hoje. Os papéis estão em alta recentemente depois que
rumores começaram a dar conta do lançamento de um mini iPad - menor e
mais barato que o tablet atual -, do iPhone 5 e uma versão mais poderosa da
Apple TV - todos previstos ainda para este ano, alguns já em setembro.
(PORTAL DE NOTTÍCIAS TERRA, 2012).
para tal, mas neste capítulo estudaremos como fazer uma avaliação o mais coerente
possível.
Outro motivo para fazer-se uma medição mais precisa é identificar quanto dos
ativos intangíveis da Apple são efetivamente conhecimento, e estimar quando é o valor
da marca.
Ativos (=) Conhecimento + outros ativos intangíveis,
intangíveis como marcas e patentes.
Como visto, este primeiro grupo de indicadores coloca grande ênfase sobre
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e recursos humanos e a partir de então passaremos a
visualizar estes itens como sub indicadores da grande categoria Entradas/fontes de
conhecimento.
Os temas relativos a P&D (Indicador 6.1.1) mostram esforços para ampliar os
repertórios de conhecimento e de insumos para a busca deste objetivo. Contudo, apenas
uma fração de todos os insumos utilizados na criação de conhecimento são derivados de
metodologias formais de P&D, pois os esforços se baseiam em ideias de muitas fontes
diferentes, dentre os quais, fontes informais, intercâmbios profissionais, experiências de
usuários, alianças, etc.
Aquisição de tecnologias (Indicador 6.1.2) representa os avanços em termos de
produto/serviço. A aquisição de tecnologias, surge como demanda dos resultados em
P&D. Para tanto, desencadeia mais um elo desta cadeia, que é o desenvolvimento de
competências individuais (Indicador 6.1.3). O desenvolvimento destas competências
também é uma demanda de outros processos, e por outro lado o que origina os esforços
em P&D, por exemplo, e outras atividades intensivas em conhecimento.
As Patentes e marcas (Indicador 6.1.4), como derivam de ideias e representam
resultados de processos intensivos em conhecimento não poderiam deixar de compor
este hall de indicadores. Segundo a OCDE (1996) as patentes são os indicadores mais
próximos de permitir uma efetiva medição dos resultados do conhecimento. Embora as
patentes e marcas sejam ativos intangíveis, compõem um grupo que consta nos balanços
contábeis, e desta forma, não só o seu valor já declarado, mas a organização dos dados
facilita o processo de sua mensuração. O estoque de patentes pode ser aproximado
utilizando dados sobre o uso e expiração dos prazos de direitos exclusivos.
O balanço de pagamentos tecnológicos (Indicador 6.1.5) visa mensurar o
conhecimento existente entre empresas parceiras ou concorrentes e, ainda, entre os elos
de toda cadeia produtiva. A OCDE explica que estes relacionamentos inter empresas
incluem pagamentos de taxas de licenciamento e direitos de “compra” de
conhecimentos. Abarca, neste ponto, também as transferências internacionais de
conhecimento através do emprego de pessoal estrangeiro, serviços de consultoria,
investimento direto estrangeiro ou transferências intra firma, que constituem avenidas
130
utilizadas para que os serviços possam ser mensurados, como análise dos retornos
financeiros, de clientes, agregação de valor ao serviço, etc.
REFERÊNCIAS
EISENHARDT, K.M.; MARTIN, J.A. Dynamic capabilities: what are they? Strategic
Management Journal, 21, p. 1105-1121, 2000.
HAMEL. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu
setor e criar os mercados de amanhã. 10 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M.; RICHARDS, H. Strategy and performance:
competing through competences. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.
WALTON, R. Quality of working life: what is it? Slow Management Review. USA,
v.15, n.1, 1973: 11-21.