Unidade III

GESTÃO ESTRATÉGICA
DE RECURSOS HUMANOS

Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli

O indivíduo e o grupo

 Devido ao desenvolvimento biológico do homem, a espécie

está apta a adquirir, acumular e transmitir conhecimento.
 É o conhecimento adquirido pela espécie que garante
sua sobrevivência.
 O homem, além destas peculiaridades é um ser social.
O indivíduo e o grupo

 Nas organizações há a Cultura organizacional, que se constrói

pelas interações entre os grupos que compõem a empresa.
 Porém esta cultura sofre influência da organização formal
e da tecnologia.
 Não podemos deixar de lado a questão das mudanças
na sociedade, relações e nos níveis organizacionais.
O indivíduo e o grupo

 Vários fatores determinam as mudanças: incapacidade de

atender com agilidade e qualidade, inovações tecnológicas,
novidades em produtos e serviços, renovações legais,
concorrentes, custo etc.
Categorias de situações que provocam mudanças

 Crises e problemas: dificuldade com a estrutura, incapacidade de

atendimento, restrição de recursos.
 Novas oportunidades: novas tecnologias, introdução de novos
produtos, disponibilidade de recursos.
 Novas diretrizes internas ou externas: adequação a novas
leis, adaptação a novas estratégias, implementação
de novos sistemas.
Mudança planejada

Olhar cuidadoso da administração

Administrador tem dois caminhos de convivência:
 deixá-la acontecer por si
 planejar o processo de mudança: atenção aos acontecimentos
do dia a dia, conhecer os colaboradores, antecipar-se,
agir preventivamente.
A mudança planejada torna os objetivos mais claros, o que dá
segurança para os participantes.
O homem e as mudanças

 As mudanças são efetuadas pelo homem, e são também

a força motriz que alavanca o processo de mudança.
 O processo de mudança gera luto, pois o indivíduo
tem a percepção de estar abandonado ou perdendo algo.
Estudo dos grupos

Na década de 30 surgiu a dinâmica de grupos nos

Estados Unidos, quando surgiu a seguinte classificação:
 Pseudoequipe: define um trabalho mas não se preocupa com o
desempenho, inibe o desempenho individual e não produz
ganhos relacionados ao esforço coletivo.
 Grupos de trabalho: partilham informações, porém
responsabilidades, objetivos e produtos são
individuais, não há trabalho coletivo
Estudo dos grupos

 Equipe potencial: há disposição para produção em grupo,

mas há necessidade de maior entendimento sobre finalidade,
objetivos e a tarefa.
 Equipe real: comprometimento dos membros, atuação
responsável e confiança, objetivos e missão comuns.
 Equipe de elevado desempenho: legítima e produtiva
preocupação e comprometimento com o crescimento
pessoal e sucesso de cada um.
Trabalho & organização

 Trabalho é a atividade pela qual o indivíduo ganha seu sustento

e da família, se auto afirma e se realiza atendendo
as suas necessidades, como a de segurança.
 Organização é a coordenação racional das atividades de certo
número de pessoas para a realização de algum propósito ou
objetivo comum, pela divisão de trabalho e função, e uma
hierarquia de autoridade.
Grupo & Equipe & Time

 Grupo: pessoas que compartilham valores e crenças, possuem

uma identidade e podem ser considerados
um todo, unidade e identidade.
 Equipe: buscam um objetivo comum e é voltado para o
resultado. Cada um usa suas habilidades no cumprimento
da tarefa. Clareza de divisão de responsabilidades.
 Time: pessoas com habilidades e potencialidades a serviço
de um objetivo comum, buscam resultados comuns e
são comprometidos. Vão além da simples realização.
Aspectos relevantes na formação de grupos

 Objetivo
 Cronograma
 Foco
 Tamanho
 Regras
 Papéis
 Ritmo
 Linguagem
 Diversidade
Equipe ideal

 Formadas por homens e mulheres em número proporcional.

 A mulher valoriza mais a coletividade, encorajam a participação
dos funcionários e a divisão de responsabilidades. Administram
as diversidades individuais.
 Destaque da figura do líder: protege seu meio, seu grupo
e a si próprio, ouve, dialoga e abre a atitude participativa.
Visão estratégica de pessoal

 Maior e mais efetiva preocupação das organizações: voltar sua

estrutura para as exigências de mercado. O serviço
é mais importante que a capacidade técnica e o
produto em si.
 Satisfação das necessidades dos clientes e resultados
satisfatórios para viver e crescer
 Organização ciente de seus compromissos, serviços, portfólio
de produtos, oferecer “valor”
Tipos psicológicos

Jung se interessava pelas relações das pessoas

com o meio ambiente, e pela comunicação entre as pessoas.
Duas formas de atitudes:
 Extroversão: foco no mundo externo, libido de dentro
para fora
 Introversão: foco no mundo interno de representações
e impressões psíquicas
O pensar e o sentir são funções de julgamento, responsáveis
pelas conclusões conscientes.
Interatividade

Encontre a alternativa correta:

a) A Cultura organizacional se constrói pela missão
organizacional
b) Mudanças podem ser determinadas por inovações tecnológicas
c) Novas oportunidades desestabilizam as organizações
pela falta de recursos
d) Cabe a organização deixar ou não que a mudança aconteça
e) O sentimento de luto no processo de mudança está relacionado
as perdas que acontecem
Resposta

Encontre a alternativa correta:

a) A Cultura organizacional se constrói pela missão
organizacional
b) Mudanças podem ser determinadas por inovações tecnológicas
c) Novas oportunidades desestabilizam as organizações
pela falta de recursos
d) Cabe a organização deixar ou não que a mudança aconteça
e) O sentimento de luto no processo de mudança está relacionado
as perdas que acontecem
Motivação

 Ato ou motivo da ação.

 Força interior que se modifica,
direciona e intensifica os objetivos.
 Depende do ambiente no qual a pessoa se encontra.
 Pessoa motivada está pronta para agir.
 A percepção influencia na forma como a pessoa age.
 Percepção é a interpretação dos sentidos.
Motivação

 Nas organizações a cultura e o local de trabalho

influenciam na motivação, que é multifatorial.
 Motivação e a força variável e dinâmica que determina
intensidade, direção e persistência.
Motivação & necessidades

 Biogenéticas: fisiológicas, manutenção da vida.

 Psicogenéticas: surgem do processo de se tornar membro
de uma cultura ou sociedade (status e reconhecimento).
 Utilitárias: satisfação pelos atributos tangíveis e intangíveis dos
produtos.
 Hedônicas: subjetivas e próprias da experiência decorrente
da aquisição e uso de um produto.
Motivação nas empresas

 Ao gestor cabe selecionar profissionais que percebem o

trabalho como atividade compensadora, e que fiquem alocados
em ambiente favorável.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

 Procurou explicar por que as pessoas são impulsionadas por

determinadas necessidades em determinados momentos.
 Determinou que o comportamento humano de movimenta
por meio de uma hierarquia de necessidades biogenéticas
e psicogenéticas.
 O indivíduo ascenderá na pirâmide a medida que as
necessidades de nível anterior estiverem satisfeitas.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

 Fisiológicas: necessidades primárias, de natureza biogenética.

 De segurança: proteção, inclui ordem, estabilidade, controle sobre
a vida e o meio.
 Sociais: de amor e participação, aceitação, afiliação,
afeto e relacionamento.
 De estima: reconhecimento, status e prestígio.
 De autorrealização: realização pessoal, desejo de satisfazer todo o
seu potencial
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

 Por seu caráter universalista, a pirâmide de Maslow

orienta profissionais de marketing em suas estratégias.
Teoria de Frederick Herzberg

Apresenta dois fatores:

 Fatores higiênicos: tem a ver com o contexto do trabalho,
e com a insatisfação;
 Motivadores: tem a ver com o conteúdo do trabalho, com
a motivação.
Herzberg provou que um trabalhador
com bom desempenho é feliz.
Teoria de Mc Gregor

Apresentou duas teorias:

X (pessimista) e Y (otimista)
 Teoria X: o homem não gosta de trabalhar, precisa ser
controlado, não gosta de mudanças e foge das
responsabilidades;
 Teoria Y: o trabalho é algo natural, o homem tem auto direção e
auto controle, aceita responsabilidades, é criativo.
Teoria de Vroom

Teoria contingencial da motivação:

nível de produtividade depende de três forças básicas:
 Objetivos individuais;
 Relação entre produtividade e alcance de seus objetivos;
 Capacidade de ser influenciado pelo seu próprio nível de
produtividade.
Teoria de Vroom

Três principais fatores:

 valência: importância colocada na recompensa.
 expectativa: crença de que os esforços
estão relacionados à performance.
 Instrumentalidade: crença de que a performance está
relacionada às recompensas.
Teoria de Lawler

 Teoria da expectação: evidências de que o dinheiro pode

motivar o desempenho e outros tipos de comportamento como
companheirismo e dedicação à empresa, se as
pessoas acreditarem que existe relação entre
desempenho e aumento da remuneração.
Teoria de Mc Clelland

Motivação pelo êxito ou pelo medo.

Três motivos responsáveis pelo comportamento:
 Realização: busca da excelência;
 Poder: fazer as outras pessoas
se comportarem de maneira diferente da habitual;
 Afiliação: desejo de relacionamentos interpessoais.
Interatividade

Encontre a alternativa correta:

a) Motivação é multifatorial porque as pessoas têm
diversos desejos.
b) O gestor deve selecionar pessoas motivadas em
qualquer situação.
c) Para Maslow as necessidades de segurança se relacionam
às necessidades primárias.
d) Fatores motivadores de Herzberg se relacionam ao
conteúdo do trabalho.
e) Para Lawler não há relação entre desempenho e remuneração.
Resposta

Encontre a alternativa correta:

a) Motivação é multifatorial porque as pessoas têm
diversos desejos.
b) O gestor deve selecionar pessoas motivadas em
qualquer situação.
c) Para Maslow as necessidades de segurança se relacionam
às necessidades primárias.
d) Fatores motivadores de Herzberg se relacionam ao
conteúdo do trabalho.
e) Para Lawler não há relação entre desempenho e remuneração.
Liderança e trabalho em equipe

 O líder deve encontrar soluções de melhoria contínua,

inovação, criatividade e geração da valor agregado
aos clientes.
 O líder não empurra as pessoas, pois passa pela vontade
que elas têm de colaborar.
 A liderança deve ser democrática e compartilhada em
todos os níveis organizacionais.
 Função de capitalizar a pluralidade, promover a diversidade
de pensamento na equipe.
Liderança

 O desafio do líder é equilibrar as necessidades,

desejos profissionais e pessoais dos colaboradores.
 A capacitação das pessoas é que vai garantir a eficiência
da organização, e com isso a sobrevivência e crescimento
do líder.
 O líder se faz pela tomada de decisão, administração de
conflito, relacionamentos interpessoais satisfatórios,
comunicação efetiva e condução de times de trabalho.
 Rapidez do processo decisório
e capacidade de fazer acontecer.
Transformação de problemas em oportunidades

 Competitividade e concorrência acirrada provocam

melhoria contínua.
 Aumento da taxa de mudança: ameaças e oportunidades
exigem decisão.
 Devido a revolução temática houve aumento no limite
de memorização, interação e comunicação relacionados
a comunicação disponível e rápida, o que aumentou
o potencial de absorção do cérebro.
 Movimento de volta à essência pelas organizações, em que sua
missão é agregar valor ao universo e a humanidade.
Transformação de problemas em oportunidades

 Organizações focadas na integração, motivação e comunicação.

 Confronto capital-trabalho: organização com papel de
desenvolvedora e capacitadora aumentam o comprometimento e o
prazer pela atividade por seus colaboradores.
 Organizações como centro de desenvolvimento permanente.
 Organizações desenvolvem sua própria história pela
compreensão e disseminação de suas crenças,
valores e princípios.
O que é liderança?

 Processo de conduzir um grupo de pessoas.

 Tornar e manter a equipe motivada e geradora de resultados.
 Habilidade de motivar e influenciar
os liderados de forma ética.
 Ter responsabilidade, força de vontade,
persistência e bom humor.
 Capacidade de se arriscar.
 Dinamismo e flexibilidade.
 Feeling para identificar oportunidades.
 Descentralizador.
Qualidades para se tornar líder

Matéria do jornal O Estado de São Paulo:

 Competências e qualidades em sintonia com as exigências
do mundo corporativo.
 Não controlar os colaboradores, mas estimulá-los e
desafia-los.
 Foco nas pessoas.
 Assumir responsabilidades.
 Deve ter habilidades
para satisfazer empresa e funcionários.
 Saber ouvir e se comunicar bem.
 Não querer subir rápido.
 Estudar e se preparar.
Qualidades para se tornar líder

 Estabelecer metas.
 Planejar.
 Organizar tarefas.
 Controlar o desenvolvimento do trabalho.
Estilos de liderança

 Liderança autocrática: foco nas tarefas, autoritário ou diretivo.

Líder toma decisões individuais;
 Liderança democrática: participativa ou consultiva,
voltada para pessoas, liderados participam das decisões;
 Liderança liberal: pessoas tem liberdade na execução dos
projetos, sem supervisão constante. Equipe deve ser
madura e autodirigida;
 Liderança paternalista: é uma atrofia da liderança.
Relação paternal, evita conflitos.
Cabe ao líder

 Reconhecer e recompensar a honestidade.

 Desencorajar a passividade.
 Manter o time sob rigorosos padrões de desempenho.
 Definir parâmetros realistas de sucesso.
 Encorajar debates saudáveis para o alcance de
soluções ideais.
Interatividade

Encontre a alternativa correta:

a) O líder deve ter controle sobre as pessoas.
b) O líder se faz também pela rapidez no processo decisório.
c) Organizações desenvolvem sua história pela disseminação de
seus produtos.
d) Liderança democrática dá liberdade para a execução de
projetos, não há supervisão.
e) Liderança ideal é a paternalista, pois evita conflitos.
Resposta

Encontre a alternativa correta:

a) O líder deve ter controle sobre as pessoas.
b) O líder se faz também pela rapidez no processo decisório.
c) Organizações desenvolvem sua história pela disseminação de
seus produtos.
d) Liderança democrática dá liberdade para a execução de
projetos, não há supervisão.
e) Liderança ideal é a paternalista, pois evita conflitos.
Tomada de decisão

 Processo de escolha de uma entre várias alternativas

para a resolução de um problema, ou implantação
de algum procedimento novo.
 Tomadas de decisões mais precisas e inteligentes
dependem do controle, planejamento e administração
de suas consequências.
 A organização deve ter uma postura proativa, se antecipar
às mudanças ou ser o próprio agente destas mudanças.
Tomada de decisão

 Não há a melhor alternativa, mas alternativas satisfatórias

que levem ao alcance do objetivo.
 Deve ser planejada de acordo com o plano visível
(tecnologia, estruturas e políticas) e o que
envolve os recursos financeiros.
 Deve estar atento e buscar controlar os aspectos encobertos.
 Tomar decisões exige preparação técnica e emocional,
assim como neutralidade.
 Resultados positivos quando há planejamento e
implantação rigorosa.
Elementos da decisão

1. Tomador de decisão: selecionador de alternativas;

2. Objetivos: propósito;
3. Preferências: critérios com juízo de valor;
4. Estratégia: caminho para melhor atingir os objetivos;
5. Situação: aspectos ambientais que afetam a opção;
6. Resultado: decorrência da estratégia.
Planejamento

 Fase inicial do processo.

 Percepção da realidade, avaliação dos caminhos, construção
de um referencial futuro.
 Lado racional da ação.
Para Kotler a Armstrong(2003):
 o planejamento rende benefícios.
 encoraja a pensar sistematicamente.
 Ajuda a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas.
 Oferece padrões de desempenho mais claros.
Planejamento

 É possível perceber a tentativa de racionalizar as ações

nos níveis individuais e coletivos, mas não pode deixar
de lado as variáveis advindas das relações humanas.
 É um processo cíclico e prático das determinações do plano.
 Para Kotler e Armstrong o planejamento estratégico é o
processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico
entre objetivos, habilidades e recursos, e as oportunidades
de marketing.
Planejamento

 Deve haver constante revisão dos processos por meio de

programas que envolvam a participação dos colaboradores.
 Permite a instalação de um processo de desenvolvimento
ou mudança menos doloroso e com menos custo.
Delegação

 Ato de incumbir alguém na faculdade de agir,

resolver, julgar.
 O desejo de delegar não corresponde a uma efetiva delegação,
principalmente quando há crises, e a
centralização predomina.
Elementos facilitadores ou obstáculos:
 Motivações positivas: treinar, motivar, tempo para tarefas mais
nobres, desenvolver criatividade.
 Motivações negativas: não gostar da tarefa, resultados
demorados, agir por apreço pessoal, desconsiderar
competência.
Níveis de delegação

1. Vá em frente: Nenhum contato;

2. Vá em frente: me informe;
3. Vamos ver juntos: mantenha-me informado, vá fazendo;
4. Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado
e não faça até que eu aprove;
5. Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas
e recomende a melhor, eu aprovo;
6. Vamos ver isso juntos: forneça-me os fatos, eu decido;
Negociação

 Ato de desenvolver relações para concluir tratados ou

convênios, promover o andamento de conversações,
ajustar, combinar, concluir.
 Podem ter um ou mais objetivos.
 A negociação acontece quando as partes envolvidas
estão dispostas a realizar uma troca.
Negociação

 Não é raro que surjam conflitos e divergências tanto entre

indivíduos e organização, como também entre indivíduos
e grupos ou até mesmo entre diferentes grupos.
Interatividade

Encontre a alternativa correta:

a) Tomadas de decisões mais precisas dependem de relações
interpessoais satisfatórias.
b) A tomada de decisão não pode ser rigorosa.
c) A delegação pode ser facilitada se acontecer com base em
relações pessoais.
d) Negociação deve ter foco em um único objetivo.
e) Planejamento oferece padrões mais claros de desempenho.
Resposta

Encontre a alternativa correta:

a) Tomadas de decisões mais precisas dependem de relações
interpessoais satisfatórias.
b) A tomada de decisão não pode ser rigorosa.
c) A delegação pode ser facilitada se acontecer com base em
relações pessoais.
d) Negociação deve ter foco em um único objetivo.
e) Planejamento oferece padrões mais claros de desempenho.
ATÉ A PRÓXIMA!