A PSICOLOGIA NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

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Sumário

INTRODUÇÃO................................................................................................. 3

TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................ 6

O INDIVIDUAL E O COLETIVO..................................................................... 10

PROCESSOS GRUPAIS VISTOS PELA PSICOLOGIA ................................ 13

TIPOS DE EQUIPE ....................................................................................... 19

Equipes Autogerenciadas .......................................................................... 19

Equipes Multifuncionais ............................................................................. 19
Equipes Virtuais ......................................................................................... 19
Equipes de Soluções de Problemas .......................................................... 20
Equipes de Melhoria de Processos ............................................................ 20
Equipes de Força Tarefa ............................................................................ 20
IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE E DO PAPEL DO LÍDER ...... 21

CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 24

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 26

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 INTRODUÇÃO

Com a influência da globalização, o trabalho e a produtividade se tornaram

ponto chave para o enfrentamento de grandes transformações políticas, econômicas,
sociais e tecnológicas. As organizações terão maior probabilidade de sucesso caso
sejam capazes de realizar a transformação de estratégias em ações, de enfrentar a
incerteza, a ambiguidade, atuando com visão global, em uma perspectiva de longo
prazo, com capacidade de enfrentar riscos e pautar sua gestão em missões bem
definidas e passíveis de serem cumpridas.

O objetivo da apostila é estabelecer a diferença entre grupo e equipe para que

se escolha a forma de trabalho, que possibilite o envolvimento de todos com a
consecução dos objetivos da organização, promovendo a evolução de todos, tanto no
âmbito pessoal quanto profissional. Preparar-se para progredir com a mudança e
alcançar seu melhor desempenho requer a prática de instrumentos precisos e
eficazes, que ajudem a aguçar a percepção, a coragem e a flexibilidade, pois insano
é continuar a fazer o que sempre se fez, desejando conquistar resultados diferentes.

Essas turbulências crescentes na complexidade das arquiteturas

organizacionais e das relações mercadológicas fazem com que as organizações
necessitem de pessoas mais autônomas e com maior iniciativa. Todo esse movimento
trouxe presente à liderança por competências, que é um modelo científico atual,
objetivo e inteligente de fazer gestão de pessoas, alinhada com as estratégias da
empresa. A ferramenta de análise de potencial por competência possibilita clareza e
objetividade para que se possa traçar um plano de ação em conjunto entre líder e
liderado, na busca do perfil ideal e desempenho compatível com a expectativa da
função e do alcance de resultados por meio de metas específicas.

O fator preponderante para se trabalhar em equipes e liderar por competências

está no crescimento pessoal e profissional, tanto do líder quanto do liderado. Portanto,
liderar por competências busca identificar as necessidades de desenvolvimento do
líder e do liderado, e estes, estando em uma equipe madura, inspiram os envolvidos
a se comprometer e a estabelecer um plano de capacitação para melhoria de seus
resultados.

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 O trabalho em grupo é tão antigo quanto a própria humanidade. "Desde os
grupos de caçadores da antiguidade até os grupos de mestres-aprendizes das
corporações de ofício, o trabalho sempre guardou uma característica grupal" (Fieury,
1997). No final do século XVIII, com as análises de Adam Smith, iniciaram-se as
reflexões sobre as possíveis vantagens da divisão do trabalho. Essa tendência
consolidou-se. no início do século passado, com a chegada do chamado
Taylorismo/Fordismo.

Entretanto, em 1951. Walker em The man in the assembly fine descreve que o
trabalho na linha de montagem, apesar de aparentar divisão do trabalho, era realizado
de modo grupal (Fieury, 1997). Se, por algum motivo, um indivíduo em um
determinado ponto da linha apresentasse algum problema, ou estivessem com seu
trabalho engargalado, outros corriam em seu auxílio. Não apenas por uma questão
de solidariedade, mas pelo objetivo comum de não pararem a linha de produção.

A cooperação, para a obtenção de um objetivo comum, é a base da sociedade

humana (Mark, 2002). Ela está presente em praticamente todos os momentos da vida
das pessoas. Na economia, na política, na sociedade, na família as pessoas
interagem em troca de benefícios mútuos; elas trocam bens, serviços, informação,
afetividade estando, ou não, formalmente estruturadas em _grupos. A partir de
meados da década de 80, várias pesquisas e publicações começam a discutir as
experiências japonesas. Os conceitos de trabalho em grupo, empowerment,
autonomia, entre outros, são vislumbrados por um número maior de empresas como
algo a ser mais seriamente considerado em termos de melhoria do desempenho. Já
no início dos anos 90, houve intensificação do trabalho em grupo, nas empresas
ocidentais, difundindo esse conceito de maneira mais ampla.

Nesse contexto, cada vez mais, as empresas estão realmente percebendo que
as pessoas são seus ativos mais importantes. Agora, ao invés de manter um controle
máximo sobre seus empregados, as organizações estão descobrindo a dependência
que elas têm da otimização do talento das pessoas para permanecerem competitivas,
e o trabalho em equipe favorece isso. Hoje, a estrutura de trabalho em equipe tornou-
se necessária e comum não apenas nas indústrias, mas também nas empresas
prestadoras de serviços.

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 Entretanto, com a popularização dessa forma de trabalho, muitas empresas
estão implementando equipes sem qualquer planejamento ou conhecimento de suas
peculiaridades. Os princípios do trabalho em equipe incluem os elementos básicos do
comportamento humano e os processos aparentam ser enganosamente simples.
Porém, na verdade são complexos. Muitos gestores de empresas munem-se de
poucas informações e implementam equipes sem o conhecimento adequado, sem um
estudo detalhado sobre o assunto. Frequentemente, equipes são implantadas porque
"são a coisa certa a fazer" ou porque "ouvi dizer que dá certo" e isso é um grande
erro (Easton, 1993).

O trabalho em equipe nada mais é do que a soma dos esforços individuais e

coletivos de um grupo de indivíduos, mas também é a soma das necessidades,
inspirações, desejos individuais e coletivos. Além disso, a interação com outras
pessoas afeta profundamente a forma de pensar, de sentir e de agir de um indivíduo,
alterando o seu comportamento.

Assim o sucesso de uma equipe depende de adequado conhecimento desses

contingentes, não sendo possível a abordagem do trabalho em grupo sem uma
análise do comportamento humano sem um estudo sobre o que motiva e capacita um
trabalhador e aceitar participar e se envolver com uma equipe. Teorias convencionais
sugerem que os processos cognitivos de grupos são análogos aos processos que
ocorrem nos indivíduos. Entretanto, pesquisas da última década indicaram
inconsistências entre a análise empírica e essas teorias.

Em uma pesquisa, Gibson (2001) analisou simulações de equipes formadas

por diretores e de equipes de enfermeiras. Ela concluiu que quando havia um alto
nível de incerteza sobre o objetivo da tarefa, quando os membros trabalhavam
independentemente e o senso de equipe era baixo, a equipe não atingia o seu objetivo
ou os membros não saiam satisfeitos com a interação ocorrida durante aquele período
e, não gostariam de voltar a participar daquela equipe. Quando a equipe entendeu
exatamente o que consistia a sua tarefa, havia interdependência e seus membros
valorizavam o trabalho coletivo, a relação entre eficácia e eficiência foi positiva e os
eles sentiam-se satisfeitos com a interação ocorrida.

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 TRABALHO EM EQUIPE

No ingresso das pessoas em uma organização estas podem exercer suas

tarefas operacionais isoladamente ou em grupos nos setores ou departamentos.
Cada qual porém, tende a justificar sua contratação e locação pelo seu desempenho,
atendendo as necessidades da organização. No caso da saúde, os colaboradores
são especialistas em sua área de atuação, porém a soma dos esforços deles,
resultará na prevenção ou recuperação da saúde do cidadão. Desta forma as pessoas
acabam por trabalhar em grupo para atender à missão do seu serviço, setor e
instituição, bem como às necessidades dos cidadãos, sejam eles clientes internos ou
externos.

Segundo Catunda & Neto apresentam a seguinte definição de grupos de

trabalho:

...é um conjunto de dois ou mais donos de trabalho que formam uma unidade
organizacional identificável que é considerada como parte permanente ou
não de uma organização (...). São pedras fundamentais da construção do
desempenho da organização. Estas são unidades onde o trabalho dos
indivíduos é reunido para gerar bens e serviços que são despachados para
um usuário dentro ou fora da organização...

Catunda & Neto menciona a diferença entre grupo de trabalho e time de

trabalho tanto funcional como qualitativamente, descrevendo da seguinte maneira:

Funcionalmente, os membros dos times colaboram entre si em todos os

aspectos do desempenho da tarefa e qualitativamente realizam algo, sempre
agregando valor. Compartilham com mais facilidade informações, resolvem
seus conflitos com rapidez e bons resultados e são abertos na discussão.

Apresentando ainda quatro características fundamentais para o

reconhecimento do processo de transformação:

 alcançam resultados que os distinguem;

 empregam com sucesso certos tipos de processos informais;

6
 desenvolvem em seus membros certos tipos de sentimentos;

 desenvolvem liderança que focaliza tanto o desenvolvimento do time quanto o

desempenho.

Catunda & Neto define trabalho em equipe como um processo e não uma
entidade, como grupo de trabalho, times e o descreve como:

 uma condição altamente desejável que pode não ser permanente, e que pode
existir, por um período de tempo, longo ou curto, em qualquer grupo;

 as características qualitativas dos grupos como sendo da reunião em busca de um

propósito comum, trabalhando junto com facilidade, e tendo relações de trabalho
positivas;

 as características funcionais dos grupos que devem trabalhar juntos e cooperar a

fim de produzir um produto ou serviço que não pode ser produzido por uma só
pessoa;

 a grande variedade de ações, processos informais, sentimentos e resultados que

distinguem grupos de trabalho de times de trabalho autodirigidos.

Maximiano enfatiza que os grupos de trabalho se caracterizam como equipes

quando apresentam simultaneamente fatores como organização, interação,
motivação e percepção.

 Organização: ...em todos eles existem papéis definidos e divisão do trabalho que
converge para uma causa profissional comum.

 Interação ...é um conjunto de pessoas que interagem: elas se veem, conversam

ou partilham uma instalação.

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 Motivação é um conjunto de pessoas que se associam porque isso lhes traz
alguma recompensa, ou porque perseguem alguma espécie de objetivo comum
(...), a manutenção depende de elas quererem continuar juntas.

 Percepção ... um grupo somente se define como tal quando cada um de seus
membros se identifica como sendo pertencente à mesma identidade social.

Portanto, uma equipe se manifesta no grupo de trabalho quando apresentam-se

dois tipos de comportamentos que estão dirigidos para a execução da tarefa e
para a manutenção do próprio grupo, e estes comportamentos, segundo o autor,
sofrem a influência do ambiente, das próprias características do grupo e dos
indivíduos. Estes comportamentos são descritos como uma qualidade coletiva e
se apresentam em três níveis que são o do grupo formal, o da reunião e das
relações com outras equipes.

É importante ainda ressaltar que a qualidade de uma equipe depende da

maneira como se define sua missão, seus objetivos, como divide responsabilidades,
a compreensão de papéis e a adesão de todos, além da capacidade da equipe de
passar das intenções à ação, conforme atenta. Algo nos chama a atenção nesta frase
do autor que repetiremos: passar das intenções à ação, quando a equipe reunida
tanto atua no planejamento como na execução, tem mais probabilidade de sucesso.
Não podemos esquecer que na atualidade já não é mais produtivo termos uma equipe
que pensa e outra que faz.

Catunda & Neto, menciona que existem fatores que determinam a habilidade
dos grupos de trabalho em desenvolver-se e funcionar como um time, em que o
processo de equipe é bem mais vivenciado, apresentando os seguintes fatores: o tipo
de tarefa realizada, o tamanho do grupo, a coesão, o ambiente organizacional, as
formas de comunicação, homogeneidade e heterogeneidade entre os membros do
grupo, sendo que estes fatores dependem de cinco variáveis determinantes do
desempenho dos times que são:

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 informacional, ter conhecimento da tarefa a ser executada;

 econômica a necessidade de se ter recursos financeiros e materiais;

 técnica que os materiais, equipamentos estejam disponíveis tanto quanto a

tecnologia;

 política enfoque na responsabilidade, autoridade, poder, influência das pessoas;

 cultural o comprometimento dos resultados do trabalho sofre influência dos
aspectos psicológicos e sociais.

Afirmam Catunda & Neto (1996) que todas essas variáveis convergidas num
sentido comum, temos a real criação de valor para o cliente interno... denominamos
de empowerment, o que nos ajuda a compreender a falta de motivação e
desconfiança quando se manifesta que os discursos dos líderes tem que ser iguais.
Acrescentamos outras características para o desenvolvimento de grupos de trabalho
em equipes que são a consciência de cada membro dos seus objetivos, o apoio
mútuo, a responsabilidade o entusiasmo para a tarefa. É necessário um mínimo de
condições como ambiente de apoio, habilidades e clareza de papéis, metas
superiores e recompensas a equipe, segundo Newstron & Davis.

Newstrom & Davis esclarecem que quando se toma medidas de apoio ao grupo
estas favorecem com que surja ou aumente a cooperação, confiança e
compatibilidade entre os membros, sendo, portanto, imprescindível atuar na cultura
da organização. Não basta que os membros do grupo sejam pessoas qualificadas, se
faz necessário que tenham claro quais são os papéis de cada um, o que favorece em
muito a iniciativa, o compromisso, a aceitação de um maior envolvimento para
realização dos objetivos da equipe, bem como conhecer com clareza quais são as
metas de seus superiores para não perder de vista o objetivo global, o que exige e
favorece mais união e coesão do grupo. Em contrapartida a organização precisa
recompensar as equipes, seja financeiramente ou por reconhecimento.

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 O INDIVIDUAL E O COLETIVO

Pensar em processos grupais na gestão de equipes é pensar sempre a

dimensão coletiva do homem, pois os primeiros só acontecem no conjunto, no
encontro humano, e a segunda só acontece numa relação entre profissionais com um
objetivo em comum. Tudo que temos a dizer passa pela compreensão das relações
entre partes e todo, porém entendemos relevante incluir alguns aspectos da dimensão
individual que se encontram nesse coletivo, o homo sapiens – faber – economicus –
consumans – ludens – demens.

Líderes ou gestores e participantes de equipe trazem em si a razão (sapiens)

e a técnica que fabrica instrumentos (faber); são dotados de utilidade e interesse
(economicus), e isso os faz capazes de construir as mais diversas áreas de trabalho
e conhecimento, metodologias locais/globais e crises financeiras mundiais. Talvez o
desafio mais difícil para os ambientes organizacionais é lembrar que, para além da
economia, está também o homem do consumo (consumans) de energia, de vida, que
é totalmente irracional, a um passo de ganhar ou perder tudo nos jogos (ludens) de
competição, de azar, nas fantasias e na vertigem que estão presentes em todas as
sociedades. “Como se o homo ludens quisesse, desde dentro, rasgar a máscara do
homo sapiens” (MORIN, 2008, p. 130), é preciso reconhecer em todas as esferas da
sociedade que o homem que a habita é demens tanto quanto sapiens, e que essas
dimensões dialogam. Não há assepsia que se possa fazer numa equipe de trabalho
para que esta transponha a agressividade, o conflito, a afetividade para fora da vida
dos que a compõe.

Desde valores ensinados na família até regras estabelecidas no ambiente

profissional, todas as faces do humano se fazem presentes no trabalho; por aqui se
coloca o aspecto coletivo na gestão de equipes. Coletivo que não pode ser pensado
apenas como quantidade de pessoas e o que se produz nessa junção, mas também
pela coletividade histórica, cultural, social, biológica que acompanha cada
profissional. Entendemos os indivíduos, as organizações e a sociedade como
sistemas, adotando o conceito de Morin (1996, p. 278) em que “todos os objetos que
conhecemos são sistemas, ou seja, estão dotados de algum tipo de organização”.

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 Os sistemas vivos possuem algumas propriedades que os caracterizam e os
tornam inteligíveis desde “a embriologia, o sistema nervoso, a cognição, a psicologia,
a ecologia, a economia, as ciências sociológicas, a organização administrativa, os
processos de urbanização, os negócios, o governo, as políticas internacionais, etc.”
(VASCONCELLOS, 2002, p. 196), e assim também pensamos os sistemas desta
pesquisa, os indivíduos, os grupos, as equipes e a sociedade. A interação ou relação,
segundo Vasconcellos (2002), é a primeira propriedade a destacar em um sistema
social, uma vez que a interação distingue um sistema do que seja um aglomerado de
partes, assim como o qualifica a cada relação que estabelece: “mas a manutenção
das diferenças supõe igualmente a existência de forças de exclusão, de repulsão, de
dissociação, sem as quais tudo se confundiria e nenhum sistema seria concebível”.

A interdependência é entendida como as relações entre as unidades de um

sistema, que não são apenas unilaterais ou bidirecionais, mas circulares,
retroalimentando o sistema de informação. O efeito de retorno é chamado de alça de
retroação pelos estudos em cibernética, mais comumente conhecida como feedback,
inclusive em estratégias empresariais, podendo ser positivo (gera o efeito de
aumentar uma amplitude) ou negativo (faz a correção, reduz um desvio). Quando
esse retorno interfere também nas causas, produz recursão, ou seja, uma mudança
no próprio sistema e não somente em sua amplitude.

A interdependência nos coloca diante da propriedade de autonomia e

dependência dos sistemas, pois são dependentes de outros sistemas e do ambiente
(também entendido como sistema), onde buscam informação e energia para operar
sua organização; paradoxalmente possuem autonomia para decidir como operar.
“Toda a vida humana autônoma é uma trama de dependências” (MORIN, 2005a, p.
282), já que dependemos de várias instâncias do meio ambiente para construirmos
nossa autonomia, da psicológica à social, por meio de relações.

A interação, a interdependência, a autonomia-dependência sustentam-se em

movimentos recursivos de abertura e fechamento, quando um sistema se abre para
fazer trocas materiais, energéticas e informacionais com o exterior, e se fecha para
processá-las, constituindo assim a propriedade de organização. A organização, ao
contrário do ideário moderno da ciência, se dá por movimentos de desordem-ordem-
organização, de onde surgem emergências, qualidades novas que o sistema é capaz
de produzir pelas interações entre partes e o todo, em abertura e fechamento com o

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meio e assim produz a si: procede uma auto-organização, que é autopoieses, que
também é auto-eco-organização porque leva em conta o ambiente.

A produção de si nos inspira poesia, mas também explica uma propriedade

importante dos sistemas. Todas as propriedades dos sistemas vistas até aqui podem
estar presentes nos sistemas artificiais, porém a produção de si é capital nos sistemas
vivos nos sentidos genésico (assegura o nascimento), genérico (assegura a
especificidade) e generativo (assegura a existência), e, a partir de circuitos de
retroação e recursão, acontece a produção de si. Ao pensarmos em circuitos, não
pensamos em algo mórfico, mas em processos, sejam retroativos ou recursivos, que
asseguram a existência e a constância de um sistema.

Nos ambientes de trabalho, ao produzirem conhecimento e os resultados

esperados, as equipes produzem a si, como um sistema próprio, com suas crenças,
valores e normas. Também são produção de si, como parte do sistema empresarial,
já que operam circuitos retroativos e recursivos que mantêm e regeneram a
organização empresarial. Os sistemas equipes recebem feedback e corrigem seu
trajeto para atingir as metas, e, ao mesmo tempo, produzem algo que age em si, como
verdades, entendimentos e história, como sistema e sobre os sistemas empresa,
comunidade, entre outros.

As propriedades vistas aqui fazem cada sistema ser único; de uma forma única.
Assim, quando o sistema é o indivíduo, faz com que as escolhas de trocas/relações
ocorram egocentradamente pela qualidade fundamental de sujeito que somos: “Eu,
só, posso dizer eu para mim” (MORIN, 2005a, p. 323), ainda que mudemos quando
estabelecemos relações ou acessamos novas informações (afetos, entre outros) que
estão no ambiente e produzem outras compreensões e significados dos fenômenos.
Entendemos como sistemas complexos cada participante de equipe que vive e produz
gestão e processos grupais entre si: de sapiens a demens é participante de uma
empresa, de uma comunidade, de uma cultura, tem sua história constituída a partir
da realidade que vive. Ele é um indivíduo biológico, que ocupa o centro do seu mundo
(egocentrismo), que é aberto, pois tem autonomia e troca com meio, assim como é
fechado, porque processa em si e para si a energia e a informação trazida do meio,
tendo dependência deste.

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 Esse sujeito é semelhante e dessemelhante do outro (colega de trabalho,
gestor, empregador, familiares, amigos), pois que sua “abertura produz a organização
do fechamento que produz a organização da abertura” (MORIN, 2005b, p. 260). Esse
outro se assemelha ao sujeito por ser um humano (que sente dor e felicidade) e se
desassemelha por todas as singularidades que o constituem. Nosso indivíduo-sujeito-
sistema, complexo, aberto-fechado, autônomo-dependente possui sua consciência –
si – que explica e compreende os demais sistemas complexos ao seu redor: sua
equipe de trabalho, família, empresa, sociedade, que são suas e dos outros. Assim,
os processos da vida em grupo dão ao sujeito a possibilidade da auto-exo-referência:
a capacidade de referir-se a si, ao mesmo tempo que se refere ao que lhe é exterior.

PROCESSOS GRUPAIS VISTOS PELA PSICOLOGIA

Constatamos uma ampla produção teórica sobre o que são grupos,

modalidades, aplicações e técnicas de como desenvolvê-los, porém em relação aos
processos grupais não contamos com a mesma fartura. Em Zimerman (2000), grupos
são comparáveis a uma orquestra: produzem uma melodia, que é mais do que a soma
de notas musicais, é combinação e arranjo entre elas. Para além dos músicos, seus
instrumentos, partituras e preparo, ouvimos o que produzem em conjunto. Daí
podemos pensar o processo grupal, o que acontece como resultado de uma relação.
De acordo com Marra e Fleury (2008, p. 16), pelas práticas grupais, encontramos o
saber local para construção do saber coletivo, pois “a reflexão é desencadeadora do
conhecimento uma vez que propaga uma ressonância no espaço e cria um
movimento de desenvolvimento da consciência”.

Em Lane (2004), compreendemos processo grupal pela referência de que o

grupo só existe como tal quando, ao produzir algo, transforma as relações entre os
sujeitos a partir de circunstâncias como pressão exterior ou um forte compromisso
entre os membros. A autora faz um alerta sobre os esforços que a sociedade faz para
que não haja conscientização grupal, pois esta é tida como algo perturbador.

Pensar um processo grupal é olhar para o entre, que não é entre corpos, entre
assuntos, mas que é sentimentos-entre. “Singularidade e coletividade que só

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sustentando sua tensão tornarão possível pensar a dimensão subjetiva no
atravessamento do desejo e da história” (FERNÁNDEZ, 2006, p. 56). Em Barros
(2007, p. 293), temos um entendimento a partir do devir-grupo “naquilo que se pode
experimentar de composição com outros modos de afecção, outros modos de
existencialização”, de tal forma que se possa transformar um conjunto de pessoas
para além de representações internas e totalizações.

Complementamos com a contribuição de Rogers (2002): para atingir o objetivo

de encontrar os caminhos para a relação com os outros e consigo mesmo, é preciso
examinar, vivendo um grupo, os sentimentos e as atitudes que perpassam a cada um
e ao outro, e os entendimentos que fazem sentido para o grupo.

Se os processos grupais “somente podem ser observáveis, descritíveis e

analisáveis quando são organizados segundo as ideias e palavras dos participantes
ou de observadores que operam segundo pressupostos” (SEMINOTTI; CARDOSO,
2007, p. 26), podemos pensar que a gestão de equipes precisa abrir um espaço que
propicie esses entendimentos. Dessa forma, fazemos uma primeira hipótese: o
entendimento sobre os processos grupais na gestão de equipes ocorre quando há
diálogo sobre como se produz (subjetividade) enquanto se produz (uma tarefa
objetiva), ou seja, quando a propriedade dos sistemas vivos denominada produção
de si é conscientemente estudada por seus envolvidos.

Em suas origens etimológicas escandinava (skip: barco) e francesa (equipage:

tripulação), a palavra equipe faz referência a algo feito em comum por um conjunto
de pessoas com vínculo entre si, realizando um objetivo em comum. Demarcamos a
presença do subjetivo como constitutivo das relações humanas, o vínculo, desde a
concepção da palavra equipe, que também pode ser compreendido como
interdependência na perspectiva do pensamento sistêmico.

Marx (1982, p. 58) estudou o processo de cooperação em O capital: “é a forma

de trabalho onde muitos operários trabalham lado a lado e em conjunto, após um
plano geral, num mesmo processo de produção, ou em processos diferentes, mas
combinados”. Marx estaria falando em equipes? Nesse conceito, há um
planejamento/estudo prévio, o que talvez possamos chamar gestão no vocabulário
contemporâneo, já que as pessoas trabalham em combinação, o que relacionamos
com a interdependência nas equipes. Continua Marx (1982, p. 59): “a soma de forças

14
mecânicas dos operários isolados difere da força social que se desenvolve quando
muitos braços colaboram simultaneamente para a mesma operação conjunta”. E a
seguir: “não se trata aqui do aumento da força produtiva individual pela cooperação,
mas da criação de uma força produtiva funcionando essencialmente como força
coletiva” (MARX, 1982, p. 59), o que pela perspectiva sistêmica pode ser entendido
como a propriedade da interação.

A gestão de equipes é um saber empresarial que se desenvolveu fortemente

nas últimas décadas, uma vez que as equipes são tomadas como um componente
essencial de administração. Encontramos uma vasta literatura a respeito de equipes
– campeãs, de alto desempenho, eficazes –, porém, algumas vezes, não ficam claras
as crenças que as sustentam ou suas implicações políticas (em nome do que
legislam); isso fragiliza este e qualquer outro campo de saber, uma vez que se
pulverizam conceitos que acabam sendo tomados como modismos.

Para Parker (1995), as equipes variam em propósito (desde desenvolvimento

de produtos até solução de problemas), vigência (temporárias ou permanentes) e
titularidade (funcional/departamental ou interfuncional/desenvolvimento). Chama a
atenção para as equipes interfuncionais, assim por ele definidas: “as equipes são
formadas por pessoas que ocupam as mais diversas funções e que, possivelmente,
se conhecem e gostem umas das outras, ou podem ser inimigas, ou até mesmo
estranhas” (PARKER, 1995, p. 4). Não nos parece possível pensar em bons
resultados, objetivos e subjetivos, em que as relações sejam dessa ordem. Se
entendermos o ambiente empresarial acompanhando uma visão sistêmica da vida
(CAPRA, 2005), esse conceito não atende à perspectiva de sustentabilidade, pois
traz um modo de lidar com a subjetividade no âmbito profissional que não contribui
para relações de trabalho integrais.

Parker (1995, p. 70) escreve que “as equipes interfuncionais devem ouvir
constantemente a mensagem de que elas são autogerenciáveis para agir, desde que
em favor dos interesses da empresa”. De acordo com Katzenbach (2001, p. 12), “um
número excessivo de pessoas ainda acha que equipe é o nome de uma unidade
organizacional ou um conjunto de sentimentos de companheirismo”. Talvez essa seja
uma distinção importante a fazer, já que vemos o termo aplicado indistintamente a
todo conjunto de profissionais que trabalham em um mesmo local, chamando a
atenção também que algumas vezes o termo equipe coloca a subjetividade em

15
suspenso. Isso nos faz pensar que, em algumas situações, a teoria oriunda da
administração faz uma relação pragmática e reifica funcionamentos que focam no
atingimento de resultados empresariais sem considerar impactos da ordem do
humano em suas estratégias.

Para Katzenbach (2001, p. 231), “uma equipe verdadeira é um número

pequeno de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com
objetivos, metas de desempenho e abordagens comuns pelos quais se consideram
mutuamente responsáveis”. Katzenbach (1994) desenvolveu um corpo teórico em
que uma curva de desempenho representa o modo de funcionamento de uma equipe,
que se inicia no estágio de pseudoequipe e evolui para grupo de trabalho, equipe
potencial, equipe real e equipe de elevado desempenho. Cada um desses estágios
tem uma gradação de mistura de habilidades dos seus participantes,
comprometimento com os objetivos e as metas significativas, bem como um
comprometimento com a forma de trabalho em comum; por fim, um sentimento
comungado de “nós nos consideramos responsáveis” (KATZENBACH, 1994, p. 132)
pelo alcance dos objetivos e das metas de desempenho. Ainda que o modelo criado
por Katzembach seja bastante referenciado no tema equipes, salientamos que não
vemos o espaço para a discussão sobre como estamos em relação à
objetividade/tarefas e à subjetividade/nosso jeito de trabalhar ou em que momento a
gestão de equipes promove a reflexão sobre seu funcionamento.

Quando Katzenbach (1994, 2001), Katzenbach e Smith (2001) e Senge (1998)

abordam o tema equipes como disciplinas, surge um outro entendimento, mais
próximo de uma processualidade. Disciplina que não se dá no sentido de ordem a ser
cumprida ou forma de punição, mas sim como um corpo de teoria e técnica que são
aprendidas por seus participantes e líderes. Podemos entender uma disciplina como
um caminho de desenvolvimento para aquisição de determinadas habilidades ou
competências (SENGE, 1998) ou “as disciplinas não são listas de verificação das
melhores práticas, mas implicam conduta e padrões de comportamento metódicos e
determinados” (KATZENBACH, 2001, p. 12).

Os autores diferenciam disciplina de dom e citam como exemplo saber tocar

piano; nascendo ou não com o dom, a pessoa precisa de disciplina para praticar
continuamente e adquirir proficiência. Para os autores, participar de uma equipe ou
liderá-la envolve dedicação, exercício e a condição de constante aprendizagem, pois

16
não existe um estágio de não precisar mais aprender sobre o tema. Por esse
entendimento de caminho, de algo a ser metodicamente construído, é que atribuímos
o surgimento do termo gestão de equipes, que remete à ideia de continuidade.

Para Senge (1998, p. 264), as equipes de destaque desenvolvem o mesmo

tipo de relacionamento – uma confiança operacional – em que cada membro tem
consciência dos outros membros e age em complementariedade aos demais. Esse
conceito de confiança operacional nos inspira pensar uma relação humana
importante, pois para confiar é preciso conhecer e se relacionar, em que vemos a
dimensão de processos grupais presentes, ainda que não abordados explicitamente.
Vale ressaltar que, para Senge (1998), para que as empresas possam lidar com a
própria aprendizagem há cinco disciplinas a seguir: 1a ) domínio pessoal
(compromisso com crescimento e aprendizagem), 2a ) consciência dos modelos
mentais que regem os indivíduos e os ambientes de trabalho, 3a ) visão compartilhada
entre os participantes (consonância de metas e direção), 4a ) aprendizagem em grupo
(equipe) e 5a ) pensamento sistêmico (importância de pensar a conexão de eventos).
No desenvolvimento dessas cinco disciplinas, as empresas “aprendem a aprender”,
sendo esta uma competência anunciada como essencial para sobrevivência no
mercado globalizado e que está plenamente embasada na capacidade humana.
Talvez, para além do foco na sobrevivência no mercado, possamos incluir a dimensão
de produção da vida pela aprendizagem, como nos ensina Morin (2008).

Pensamos que a melhor visão seja alcançada pela construção coletiva

possível num determinado momento de diálogo, entendendo que o ponto de vista
pessoal nunca é suspenso inteiramente, pela condição de sujeito que somos, ou seja,
conviver no ambiente organizacional é tomar decisões com multiplicidade de lógicas.
A equipe é, acima de tudo, uma unidade básica de desempenho que busca resultados
organizacionais efetivos. Ao longo de toda a literatura, as equipes precisam contar
com comprometimento mútuo, o esforço coletivo, mas sempre estão direcionadas
para o atingimento de resultados da organização. Em várias teorias que pesquisamos,
não encontramos o espaço da ação reflexiva, o si da equipe ou dos indivíduos com
espaço para questionar suas lógicas como sujeitos, o coletivo ou o capital.

Entendemos grupos e equipes como estratégias humanas para organizar a

vida em conjunto, seja no trabalho ou na vida em sociedade. Já pelo pensamento
sistêmico podemos entendê-los como sistemas que possuem propriedades e

17
funcionamentos que geram resultados para si (partes e todo, ou seja, resultados para
si – participantes e para si – coletivo) e para outros sistemas. No contato com a teoria
dos grupos, estes são tratados como uma estratégia para construção social, enquanto
as equipes estão direcionadas para o atingimento de resultados empresariais – por
isso, um grupo pode nunca ser uma equipe e o inverso também é verdadeiro. Uma
equipe pode nunca ser um grupo, e não há nenhum demérito nessa dialógica.

Propomos entender equipes, com base no conceito de agrupamento, como um

conjunto qualificado de profissionais que possui competência técnica e subjetiva,
interdependência, pertença, sinergia, auto e heteroconhecimento e comunhão de
suas habilidades individuais e coletivas, a ponto de conseguir construir os resultados
organizacionais esperados. Entendemos que, para que uma equipe funcione dessa
maneira, a gestão de equipes precisa olhar para os não ditos, para a dimensão
implícita/subjetiva que está convivendo com a objetiva.

Como na alça de retroação, a gestão de equipes precisa possibilitar que os

seus participantes pensem a produção de si, os atravessamentos políticos,
econômicos, sociais que vivem, tendo a possibilidade de reflexão sobre os sujeitos
profissionais que estão sendo individualmente e no encontro/pertencimento à equipe,
assim como ter a possibilidade de incluir seu patrocinador e questionar com ele a
produção objetiva e subjetiva que constroem, olhar seus processos grupais – tudo
que acontece quando pessoas estão em relação –, conseguindo dobrar-se sobre si.

18
 TIPOS DE EQUIPE

As equipes classificam-se a partir do propósito de sua criação em auto

gerenciadas, multifuncionais, virtuais, de solução de problemas, de melhoria de
processos e de força tarefa.

Equipes Autogerenciadas

Os funcionários (geralmente entre 10 e 15 pessoas) assumem muitas

responsabilidades. Eles se incumbem da manutenção, organizam o trabalho e
autorizam compras de equipamentos conforme necessidade (ROBBINS, 2002).
Nesse tipo de equipe o líder deve transferir a responsabilidade para os funcionários
que executam as tarefas e eles próprios realizam o gerenciamento das ações.

Equipes Multifuncionais

Os funcionários de diferentes setores da empresa e mesmo nível hierárquico

realizam juntos uma determinada tarefa (ROBBINS, 2002). Ou seja, são constituídas
de pessoas com diversas competências, oriundas de diversas áreas (setores) da
empresa, para atingir um objetivo específico.

Equipes Virtuais

As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros

por meio da colaboração online permitindo atingir os objetivos comuns (ROBBINS,
2002). Cada pessoa contribui com informações através da informática.

19
 Equipes de Soluções de Problemas

Essa equipe baseia-se fundamentalmente na troca de ideias e sugestões,

respeitando as opiniões e críticas de seus membros. Neste tipo de equipe, raramente
ocorre decisão unilateral. Todos os processos e métodos de trabalho são decididos
em colaboração mútua (ROBBINS, 2002). Essa equipe leva em consideração o que
cada membro sugere ou opina para definir as possíveis formas e processos de
trabalho.

Equipes de Melhoria de Processos

Os membros dessa equipe, em geral indicados pela administração, são

pessoas experientes, que se destacam em seus departamentos e/ou funções. Eles
são reunidos para melhorar a qualidade do trabalho, reduzir os custos, incrementar a
produtividade em processos que afetam toda a organização (CHIAVENATO, 2005).
Portanto, essa equipe é composta por membros que se sobressaem e têm como
objetivo trabalhar na melhoria de todos os aspectos que interferem no desempenho
da organização.

Equipes de Força Tarefa

Essa equipe é constituída quando se pretende resolver um problema imediato.

Entretanto, as soluções por ela apontadas podem resultar em um plano em longo
prazo para incluir a implementação da solução proposta (CHIAVENATO, 2005). Essa
equipe tem a intenção de solucionar uma missão específica urgente. As ações podem
ser em curto prazo ou resultar em procedimentos e ações que poderão se estender
por períodos de tempo maiores. As equipes são formadas a partir de sua intenção
inicial de conduta para cumprir determinada tarefa ou trabalho. Cada uma delas
apresenta tanto sua característica diferenciada quanto seu papel relevante para o
propósito específico.

20
 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE E DO
PAPEL DO LÍDER

Segundo Vergara (2009) é importante realizar trabalho em equipe porque é por

meio do esforço coletivo para resolver um problema, realizar uma tarefa ou um
determinado trabalho que é possível a troca de conhecimento e agilidade no
cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Isso acontece quando os
membros da equipe compartilham as tarefas de forma igualitária, sem conflitos e
pacificamente.

Para o alcance dessas metas e objetivos de uma equipe é fundamental que

haja um entrosamento entre os membros. “O sinergismo que vem de pessoas
trabalhando juntas de maneira produtiva em um projeto importante é em geral
suficiente para manter o entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difíceis” (PETER,
1992 apud SOUSA; CAMPOS; RAMOS, 2001, p. 10).

Para que haja a concretização do trabalho e as qualificações a ele inerentes,

as pessoas que estão coordenando uma equipe precisam desenvolver habilidades
humanas para lidar com seus membros. Ainda, deve respeitar e valorizar as
capacidades de cada integrante.

Desta forma, os gestores assumem um papel de destaque na equipe, pois o

sucesso da organização é responsabilidade dos mesmos. O líder deve ser capaz de
estimular o trabalho em equipe, participar da execução das tarefas e ponderar sobre
as propostas de cada integrante. Para isso, são fatores indispensáveis: a visão ampla
das atividades e objetivos, dedicação e a integridade desses líderes.

Liderança é, claramente, a característica mais importante para o processo

de formação de equipes. Dada a diversidade desses grupos, o líder tem de
estar muito bem preparado para orientar sem querer parecer ser o “dono da
verdade” e para administrar conflitos e organizar equipes (TANURES;
EVANS; PUCIK, 2007, p. 117).

Além disso, o gestor tem a responsabilidade em garantir boa condição de vida

no trabalho a seus empregados, pois se trata fundamental para o sucesso da gestão
organizacional. Um bom gestor deve estar sempre atento à motivação da sua equipe

21
de trabalho de forma a garantir a concretização de objetivos por meio das estratégias
mais apropriadas.

Segundo Chiavenato (2010), a equipe tem que ser incentivada constantemente

em busca do conhecimento, desenvolvimento pessoal e profissional, obtendo
informações a serem compartilhadas. A liderança tem seu lugar de destaque na
influência das pessoas. Principalmente a liderança democrática, em que o líder é mais
participativo proporcionando à equipe o espaço para a discussão de ideias e
sugestões, descentralizando sua autoridade que já não é mais compatível com a nova
realidade estrutural das empresas.

Outro aspecto que agrega valor ao líder é ser transparente e objetivo nas ações
propostas à equipe para conduzir o trabalho transmitindo confiança. Para que uma
equipe de trabalho se desenvolva bem, é preciso objetivos claros e definidos; aceitar
as diferentes formas de pensar entre o grupo para captar vários aspectos envolvidos
na tarefa e implicar que os membros da equipe trabalhem de forma completa e
absoluta.

A clareza de propósitos tem que ser bem compartilhada com os líderes,

evitando obter um desempenho insatisfatório em seus resultados. O tempo para se
definir as tarefas das operações a serem realizadas pelas equipes tem que ter uma
atenção especial nos serviços executados por cada membro, assegurando que as
atividades sejam concluídas e, atingir assim, os objetivos.

O líder também deve estar sempre disponível a receber da equipe de trabalho

as sugestões e críticas construtivas que podem ser determinantes para um
alinhamento das funções exercidas. “Quando mostram a capacidade de aceitar
críticas construtivas, os líderes das equipes estabelecem a norma de que esse tipo
de crítica é adequado” (MUCHINSKY, 2004, p. 280).

O líder deve estar disposto a enfrentar as mudanças na estrutura

organizacional referentes à transição de grupo para equipe

(...) os gerentes acham difícil adaptar-se ao papel de líder em vez de

supervisor e às vezes sentem-se ameaçados pelo crescente poder da equipe
e pela redução do poder da gerencia (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN,
2003 apud WEBER; GRISCI, 2010, p. 6).

22
 Os líderes que se destacam têm suas características específicas como a de
mentores, sendo empáticos com os indivíduos que estão envolvidos no processo,
sobressaindo a sua autoridade na influência dos critérios usados para definir as
responsabilidades de cada membro.

Não é tarefa fácil desenvolver o trabalho em equipe nas organizações, pois os

funcionários em qualquer organização mostram resistência a mudanças e
acomodação por parte dos processos já estabelecidos. O líder, porém, deve estar
bastante atento para aproveitar as qualidades de cada um de sua equipe, receber
críticas, ser transparente e objetivo e ainda incentivar a todos a fim de somar esforços
e capacidades de encontro ao objetivo geral da organização.

23
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo em vista o aumento do número de empresas que adotam equipes em

sua estrutura e a relevância dessas unidades para o desempenho organizacional, é
imprescindível compreender como os fenômenos se manifestam neste nível. No
entanto, esse ainda é um tema pouco explorado pelos pesquisadores da área de
comportamento organizacional. Constata-se inclusive a escassez de instrumentos
psicometricamente válidos para mensurar fenômenos desses agrupamentos sociais.

No Brasil, a ausência de pesquisas sobre desempenho de equipes é ainda

mais evidente que no contexto internacional. Segundo o levantamento realizado por
Borges-Andrade e cols. (2006), apenas 8% da produção nacional na área aborda o
tema: desempenho produtivo de indivíduos e equipes. Essa realidade demonstra que
há um campo que demanda muita investigação para aprimorar a compreensão dos
fenômenos que ocorrem no contexto das equipes de trabalho e isto implica também
no desenvolvimento de medidas válidas para mensurar fenômenos do nível das
equipes.

Investigar fenômenos que acontecem no âmbito das equipes requer certos

cuidados específicos que não são necessários para elaborar medidas cujo objetivo é
mensurar fenômenos do nível do indivíduo. Além de seguir todos os requisitos
metodológicos necessários para desenvolver instrumentos de avaliação de atributos
relativos aos indivíduos, o pesquisador interessado em elaborar uma medida para o
nível das equipes precisa se certificar de que a escala proposta considera o grupo
como um todo, que existe concordância entre os membros da equipe em relação ao
construto investigado e, além disto, deve contar com evidências de que o construto
discrimina os grupos investigados.

Isso se faz necessário em decorrência da natureza do fenômeno, pois ao

mensurar um atributo do grupo formado por processo de composição, o pesquisador
precisa obter dados que retratem a realidade da unidade como um todo. Portanto,
para afirmar que o fenômeno pertence ao nível meso é necessário que os membros
que compõem a unidade investigada compartilhem percepções sobre ele. Cabe
salientar que os fenômenos ou atributos das equipes são fruto das interações que
ocorrem entre os membros durante o trabalho. Nesses momentos, ocorrem trocas de

24
experiências, ideias, crenças etc. e isso proporciona o surgimento de fenômenos do
nível meso. Caso o pesquisador não identifique homogeneidade entre as percepções
do fenômeno investigado, é recomendado que ele assuma estar diante de um
fenômeno ocorrido no nível do indivíduo.

De maneira adicional, o pesquisador deve se preocupar com a variância de

percepções entre as diversas unidades que fazem parte da amostra do estudo. A
variabilidade é importante para certificar que o fenômeno, enquanto atributo coletivo,
ocorre com diferentes intensidades. Dessa forma, é necessário que o pesquisador
identifique tanto a existência de congruência entre os membros das diversas
unidades, como a variabilidade entre as unidades da amostra.

As peculiaridades aqui citadas devem ser consideradas ao desenvolver

instrumentos e analisar dados relativos a atributos cujas características sejam
similares às do fenômeno utilizado como exemplo, isto é, para atributos originados
por composição, a partir de processos de emersão. Em casos como esses, as
estratégias metodológicas brevemente descritas ao longo deste manuscrito
constituem ferramentas que permitem o pesquisador se certificar tanto de que a
natureza teórica do construto está sendo levada em consideração na hora de
mensurá-lo, como da sua existência enquanto atributo que caracteriza uma equipe
(ou coletivo).

Reforça-se, no entanto, que o pesquisador interessado em investigar

fenômenos do nível do grupo deve ser bastante cauteloso e observar as
recomendações metodológicas mencionadas, desde o momento de desenvolver o
instrumento, até a coleta e análise dos dados levantados. Assim, ele se resguardará
de cometer o erro de investigar o fenômeno de um nível e tecer conclusões a respeito
de um fenômeno ocorrido em outro.

Finalmente, cabe apontar que os cuidados mencionados se justificam uma vez

que certos atributos das equipes resultam da convivência dos indivíduos no ambiente
de trabalho. Assim, o compartilhamento de crenças, percepções, experiências, é de
extrema importância para o desenvolvimento de fenômenos deste nível e a sua
ausência descaracteriza o construto investigado. Portanto, essa peculiaridade deve
ser considerada em qualquer pesquisa que contenha entre suas variáveis um ou mais
atributos deste nível.

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