Curso

GEsTÃo
e LiDErANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE

6
FAsCÍCuLo
Formação
e Gestão de
Equipes Campeãs:
missão, valores,
comprometimento
mEiriJANE ANAsTáCio
BArATA GoNZáLEZ
 sumário
Apresentação 83
1. Definição de equipes de trabalho 84
2. Composição das equipes de trabalho 85
3. Ápice da questão do alto desempenho 89
4. Novos cenários, novos desafios 91
Referências 95
APrEsENTAÇÃo
Devido à magnitude e à velocidade das
mudanças ambientais, econômicas, tecno-
lógicas, sociais, políticas, culturais e mais re-
centemente de saúde pública, boa parte das
empresas – pequenas, médias ou grandes
– estão transformando suas estruturas, seus
sistemas organizacionais, seus métodos e
seus processos de trabalho. As estruturas
tradicionais, centralizadas, verticais e hie-
rarquizadas em torno do conceito de postos
de trabalho, tendem a ser substituídas por
configurações descentralizadas, horizontais
e em forma de rede, cujos “nódulos” têm um
elevado grau de autonomia e se encontram
interconectados de modo contingente. Nes-
ses modelos voláteis de organizações, os di-
ferentes tipos de grupos e equipes de traba-
lho constituem suas principais células e são
mais do que nunca fundamentais para a ob-
tenção dos resultados esperados. (Gil, 2020).
Vamos tratar, neste fascículo, de equi-
pes que trabalham com empresas e insti-
tuições, de equipes que estão atuando nes-
se mercado com cenários tão desafiadores.
83
 1
DEFiNiÇÃo DE EQuiPEs
DE TrABALHo
O
trabalho de equipe é uma forma
de atividade coletiva que com-
preende a interação, a interde-
pendência, a coordenação e a
cooperação dos membros, orientada para o
alcance de metas ou objetivos e cujo resulta-
do tem um caráter grupal. É considerado que
o trabalho em equipe é eficaz quando dita
atividade provoca um resultado emergen-
te que excede a contribuição de qualquer
membro e a soma de todas as contribuições
logra a sinergia. Isso implica que o resultado
grupal é superior (em quantidade) ou dife-
rente (em qualidade) frente a mera soma das
contribuições dos membros que compõem a
equipe. (Gil y Alcover, 2003)
Equipes pequenas
Uma equipe pequena pode ser definida
como um sistema adaptado e caracterizado
por uma interação e pela interdependência
mútua entre os membros que a compõem,
com projetos a realizar e usando, na maio-
ria das vezes, determinada tecnologia. Elas
têm uma identidade compartilhada. (Mc-
Grant y Argote, 2001)
84 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
Na prática, essas características impli-
cam que os membros das equipes contem
com objetivos compartilhados em relação
a seus trabalhos. Necessariamente irão
atuar entre eles. Desempenham, geralmen-
te tarefas definidas e diferentes.
Ao longo dos anos, qual é
o foco? (González, 2011)
• A década de 1980 foi o período em que
se começou a falar de uma forma mais
contundente sobre metas.
• Na década de 1990 houve um boom em
torno da figura do líder.
• Na atualidade a ênfase tem sido dada
às equipes.
No cenário atual, estamos presencian-
do a todo momento situações em que o lí-
der se posiciona como o back do time, e as
equipes que estão no front são as que assu-
mem o protagonismo. Sabemos que o back
parado de um time é importantíssimo, mas
os “louros” estão sendo mais do que nunca
outorgados às equipes.
 2
ComPosiÇÃo DAs
EQuiPEs DE TrABALHo
A
s equipes são basicamente com-
postas por: pessoas, processos,
recursos, cultura organizacional e
ambiente externo.
Para que essa equipe seja verdadeira-
mente campeã, é necessário acertar na
seleção das pessoas e nos recursos forneci-
dos a elas, para que possam trabalhar mini-
mamente bem, atuando no entorno onde
estão inseridas ou no ambiente virtual em
que se propõe atuar. A cultura organiza-
cional também será um fator fundamental
para o bom ou mau desempenho do time e,
consequentemente, seus resultados finais.
Não há segredo, mas um passo a passo
a ser seguido para poder nos aproximar-
mos mais do que é necessário para desen-
volver uma equipe vencedora. Tudo come-
ça na seleção da pessoa certa para ocupar
a posição adequada do time. Além disso,
é importante considerar que as equipes
devem ser compostas por pessoas que te-
nham temperamento e jeito de ser comple-
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
mentares. Nem opostos em demasia nem
similares em excesso. Assim será mais fácil
construir uma equipe multidisciplinar.
Os líderes podem influenciar positiva ou
negativamente no resultado de performance
das equipes – depende do estilo que adotam
e do grau de liderança em que se encontram.
Estando com a equipe bem formada, o
passo seguinte é desenvolver as estratégias
e as ações, definir prazos e acertar as me-
tas e as recompensas que terão com cada
venda de produto ou serviço. E um passo
fundamental: cumprir com o prometido.
O trabalho em equipe se constitui em
um fator contributivo para o aumento de
performance e de resultados, principal-
mente quando se requer adotar mudanças
e inovação, porque trabalhar em equipe é
uma maneira de alcançar as estratégias da
organização de modo mais eficaz – pois há
a participação de todos – bem como uma
forma mais rápida em termos de comuni-
cação e produção.
85
 Os participantes das equipes devem ser
engajados, mas, sem os recursos, eles não
poderão ir muito longe. Podem até come-
çar dando um jeitinho, mas, nos primeiros
meses, começarão a perder força. A energia
vital já vai diminuindo e assim fica muito
mais difícil chegar a resultados exitosos.
Recursos podem ser:
• Ferramentas adequadas para realizar
o trabalho.
• Ajuda de custo para transporte, alimen-
Fica a Dica tação etc.
Na hora de selecionar: • Utensílios que facilitem a comunicação
• Você pode ensinar
com os potenciais clientes (tecnológicos
qualquer coisa a
qualquer um, menos ou físicos).
a sorrir. Com relação aos processos, esses cos-
• Para medir o grau de tumavam ser o centro de atenção nos estu-
resiliência das pessoas,
dos de rendimento e eficácia das equipes.
coloque-as para
desenvolver alguma De umas duas décadas para cá, porém,
atividade lúdica ou vem diminuindo o grau de “onipresença”,
esportiva. Passamos mesmo que as nuanças que o envolvem
a conhecer mais as ainda carreguem significativa importância.
pessoas quando elas Eles envolvem três aspectos: 1. cogniti-
estão em ação.
vos, 2. emocionais e 3. comportamentais.
Os aspectos cognitivos referem-se à
capacidade intelectual e técnica de cada
membro da equipe. Referem-se, inclusive,
ao quociente de inteligência (QI) de cada
um. Os aspectos emocionais dizem res-
peito à inteligência emocional e ao grau de
resiliência com que cada pessoa costuma
agir diante dos obstáculos, sejam objeções

86 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 SAIBA
MAIS
As empresas perdem grandes mem-
bros e equipes muito boas são desfei-
tas, porque o que fora combinado com
eles no início não foi cumprido. Assim,
se prometeu, cumpra.
“As pessoas não abandonam as
empresas! Elas abandonam os maus
líderes”. (Gil y Alcover, 2003).
interpostas pelo mercado, sejam condi-
ções de trabalho, sejam conflitos viven-
ciados no dia a dia. Quanto aos aspectos
comportamentais, são o comportamento
adotado nas situações de um modo geral.
Por exemplo: um membro da equipe, quan-
do pressionado, reage de forma receptiva à
crítica e passa a adotar novos modelos de
enfrentamento dos desafios? Ou se sente
muito incomodado em recebê-la, levando
para o lado pessoal e não conseguindo re-
agir positivamente melhorando sua perfor-
mance ou atitude?
Tudo isso influenciará no processo e na
condução das metas, tarefas e temas do
dia a dia da equipe.
Para ter um bom acompanhamento do
processo, os gestores devem levar em conta:
1. O que a equipe acha sobre a condu-
ção de determinado processo, tarefa
ou situação?
2. Com o que a equipe se motiva? Dos
benefícios ofertados, quais são os
mais eficazes e os que mais contri-
buem para a motivação das pessoas
que compõem a equipe?
3. Como a equipe age diante das situa-
ções-problema, das adversidades do
mercado e conflitos dentro da equi-
pe e da empresa?
Todos esses aspectos devem ser obser-
vados pelos gestores e, quando geram con-
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
flitos ou riscos que comprometam o resul-
tado, devem ser encarados pela liderança
e resolvidos por meio de análises das situa-
ções e conversas francas de “alinhamento”
para que a equipe retorne ao ponto de sin-
tonia. Os feedbacks são fundamentais para
o bom desempenho das ações propostas
e revisão de procedimentos. Podem ser
dados por meio de reuniões informais ou
formais – em grupo os que forem positivos,
e de forma individualizada quando se tra-
tam de aspectos a serem melhorados e que
possam constranger o outro se realizado na
presença de terceiros.
Planejamento é outro ponto crucial na
formação de equipes de alto resultado.
Um grande gestor de vendas, ao ser
indagado sobre como ele fazia para ter re-
sultados tão expressivos, bater tanta meta
e receber tantas premiações, respondeu:
“Eu planejo. Planejo todo o passo a passo,
tento me antecipar às adversidades com
que meus vendedores vão lidar. Me sento
e planejo tudo. Depois compartilho com a
equipe e revisamos o planejamento. Em se-
guida, planejo tudo de novo”.
E em tempos de pandemia, como pla-
nejar? O grande desafio atual é fazer gestão
num ambiente imprevisível. Em tempos de
pandemia e pós-pandemia, não podemos
querer que os planejamentos sejam tão re-
finados como antes, muito menos extensos.
87
 Fica a Dica
Os líderes costumam ter
pavio curto. E estão saindo
do isolamento social
sem pavio nenhum. É
necessário que alguém os
avise que não podem e não
devem cobrar das equipes
como costumava fazer. É
importante ter consciência
que as pessoas e, portanto,
as equipes estão mais
desorganizadas. Será mais
recorrente certa confusão
mental na elaboração das
tarefas. Apoio, acolhimento
e compreensão serão
fundamentais para que
as equipes mantenham o
equilíbrio e cumpra suas
tarefas adequadamente.”
(Inez Cozzo, neuropsicóloga)

Dois fatores têm feito a diferença no

bom desempenho das equipes:
1. Confiança da parte dos líderes nas
pessoas das equipes e
2. Engajamento e comprometimento
das pessoas que compõem os times.

Os líderes devem ter uma posição de

focar nos resultados e não nas tarefas. Não
cabe, num momento de estresse como o
de isolamento social e pandemia, querer
cobrar tal e qual se cobrava antes. As pes-
soas estão mais temerosas, inseguras e
verdadeiramente desorganizadas. Mais do
que nunca, o apoio é fundamental para que
possam produzir minimamente bem.

88 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 3
áPiCE DA QuEsTÃo Do
ALTo DEsEmPENHo
O
ponto crucial para que uma equi-
pe atinja alta performance é o
relacionamento e o bom clima
entre as pessoas que fazem parte
do grupo. Por isso, fique atento e cuide bem
desse quesito.
Catalisadores e Toxinas
Como em tudo na vida, há pessoas que
atuam como catalisadores e outras que
atuam como toxinas.
Catalisadores: são pessoas que têm fa-
cilidade de trabalhar em grupo e de com-
partilhar informações. Conseguem colocar
os objetivos comuns em evidência em de-
trimento dos seus objetivos próprios e in-
dividuais. Trabalham com ética, sabendo
respeitar direitos e deveres dos demais.
Costumam ser mais resilientes e receber e
dar críticas de forma, na maioria das vezes,
construtiva.
Toxinas: são pessoas com alto grau de
produtividade ou não, com capacidade
de influenciar terceiros, direcionando-os
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
para suas opiniões. Geralmente têm difi-
culdades de compartilhamento das infor-
mações, sobretudo aquelas que não irão
favorecer a sua performance individual.
Na maioria das vezes, não apresentam a
devida maturidade para receber críticas e
levam as observações para o lado pesso-
al, dificultando que os demais apontem
sugestões ao seu trabalho. Atuam com co-
municação cruzada. Na maioria das vezes,
têm baixa autoestima.
Quanto mais catalisadores tivermos
no time, melhores resultados aportare-
mos. Isso é óbvio. O que não é tão óbvio é
como são danosas são as toxinas dentro
das empresas.
De acordo com a autora Tereza Amábile,
no livro O Princípio do Progresso, o que sa-
bemos das situações-problema são apenas
a ponta do iceberg. O que está por baixo é
o que consiste no grande risco. Para quem
está inserido no time, conflitos velados e
não resolvidos são os mais danosos para o
bom resultado.
89
 Em relação ao bournout, que é a síndro-
me da exaustão emocional, é considerada
uma enfermidade laboral há tempos e os
danos causados à saúde são enormes.
Veja o exemplo: considere a glândula
suprarrenal e o seu rim. Sob tensão, a su-
prarrenal libera cortisol e adrenalina, den-
tre outros hormônios. Esses são hormônios
do estresse. Segundo a psicóloga Susan
Andrew, bastam cinco minutos pensando
em alguém que faz mal a você, que sempre
coloca dificuldade frente a suas ideias e
que torna sua vida na empresa mais difícil.
A sua imunidade baixa em seis horas. Por-
tanto, cuide-se e procure se afastar das to-
90 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
xinas. Quando tiver de conviver com essas
pessoas, procure alguns “desestressores” e,
sempre que possível, esteja próximo a pes-
soas que fazem bem e contribuem para o
seu bem-estar psicológico.
Mais do que nunca, a imunidade não
tem preço.
Precisamos refletir sobre isso, pois as
formas de trabalho estão mudando, a me-
todologia e a carga horária, mas os senti-
mentos não mudam.
Estamos na gestão do cuidado e preci-
samos ter um olhar mais cuidadoso para
as pessoas que compõem as equipes e
as organizações.
Pessoas rudes demais e pessoas sen-
síveis demais não têm muita chance de
ter alto desempenho por muito tempo.
Em toda e qualquer situação, procure sair
dos extremos.
Por isso, é importante se avaliar cons-
tantemente e cada um trabalhar sua auto-
estima. Ler e buscar informações também
fazem a diferença no trabalho. Impacta di-
retamente na sua maneira de ver o mundo.
Estimule a sua equipe e dê o exemplo.
Precisamos de pessoas que sejam espe-
cialistas naquilo que fazem. Muito mais que
isso, precisamos transformar os especialis-
tas em uma equipe especialista.
 4
NoVos CENários,
NoVos DEsAFios
O
céu é o limite quando a comu-
nicação passa a ser pensada de
forma dinâmica e interativa.
Às vezes me perguntam:
“Para onde vão as equipes agora?”. Querem
saber qual é o formato de equipe que será
mais adequado no momento atual e daqui
por diante. Eu respondo: vão para onde os
clientes forem. Se os clientes forem para
as lojas físicas, é para lá que vamos; se os
clientes forem para o digital, é para lá que
vamos. E quem ainda não foi, apresse-se.
Não tivemos tempo para planejar a entrada
no isolamento social, mas tivemos tempo
Fica a Dica
“Líderes que não escutam
para planejar a retomada.
correm o risco de ficar Sabemos que infelizmente a pandemia
rodeados por pessoas que ainda não acabou, mas quem tiver prepa-
não têm nada a dizer”. rado um protocolo lógico e adequado vai
(Andy Satnley) sair à frente.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
Sobre os membros das
equipes em meio
à pandemia
Os índices variam em torno de 77% das
pessoas que querem continuar trabalhan-
do em equipes virtuais e isso vai continuar
crescendo. É necessário, porém, haver con-
fiança entre os membros e o líder para que
consigam fazer um trabalho brilhante.
No período de isolamento social e no
pós-pandemia, o nível de estresse cresceu
assustadoramente e não podemos querer
que o habitual passo a passo seja seguido.
O líder que ficar cobrando de forma exces-
siva por cumprimento de horário ou outras
variáveis que antes costumava cobrar está
equivocado. O importante agora é ter foco
no resultado.
91
 O membro da equipe que conseguir re-
alizar suas atividades já está apto. É preciso
entender que as pessoas estão mais confu-
sas, mais assustadas, receosas; portanto,
é necessário ter mais contato e conversar
mais, para demonstrar confiança e valori-
zação do trabalho que estão realizando. A
distância os colaboradores podem não se
sentir tão seguros de estar fazendo o cor-
reto. É importante que seja dito a eles: “Se
estivermos conectados e integrados, pode-
remos fazer um trabalho brilhante”.
Orientações para
trabalhar com
equipes virtuais
O trabalho em equipes virtuais requer
muita atenção. Lembre-se de que o maior
objetivo são os objetivos compartilhados.
Além disso, veja algumas orientações para
trabalhar nesse formato (de acordo com
RW3 Culturewizard):
1. Faça um esforço para criar confiança
e fomentar a colaboração.
2. Seja um padrão de conduta no espa-
ço virtual.
3. Crie oportunidades para que todos
aprendam juntos.
4. Encontre as ferramentas necessárias
para sua equipe de trabalho virtual.
5. Lembre que fazer a gestão a distância
requer regras claras e calendário.
92 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
Sobre equipes
presenciais
O apoio às equipes presenciais tem de
ser igual ou superior em termos de aco-
lhimento e incentivo. Quando todos es-
távamos dizendo “fique em casa”, para as
equipes presenciais estávamos dizendo
“venham trabalhar”.
Dotar a equipe presencial de segurança
emocional é tão importante quanto equipá-
-la com EPIs e utensílios relevantes para a
proteção de sua saúde e bem-estar no traba-
lho. Muita gente simplesmente transportou o
modelo tradicional para o modelo digital. É
importante entender que agora os modelos
presencial e virtual são diferenciados.
De acordo com o World Economic Fo-
rum, na segunda metade de 2020 vivemos
uma epidemia secundária marcada por:
• Elevado número de absenteísmo;
• Pessoas adoecidas física e emocional-
mente.
O número de pessoas desorganizadas
mentalmente vai crescer, o número de pe-
quenos acidentes domésticos e laborais vai
aumentar. É importante que todos os que
atuam na gestão sejam acolhedores e com-
preensivos. Estamos na era do acolhimento.
Eduardo Ferraz faz uma correlação mui-
to inteligente sobre equipes de alto desem-
penho, em seu livro Gestão de resultados:
 “Façamos uma correlação: para alcan-
çar ótimos resultados, os comandantes de
pequenas ou grandes empresas precisam
trabalhar com equipes enxutas. Contudo
na medida certa, ou seja, em número mí-
nimo, mas suficiente, de profissionais qua-
lificados e comprometidos, que dão o seu
melhor e que recebem proporcionalmente
aos resultados que geram. O grande desa-
fio é encontrar e manter apenas pessoas
com tais características.”

Principais critérios
utilizados para valorar a
eficácia das equipes
de trabalho
(Hackman, 1987)
* Resultados produtivos (que podem ser
medidos pela quantidade e/ou qualidade
ou pelos erros);
* Viabilidade da equipe (capacidade de
os membros da equipe continuarem traba-
lhando juntos) – a isso se chama potência
de equipe – diz respeito aos resultados so-
cioemocionais dos membros das equipes
– por meio dessa medida, sabe-se se há
coesão, satisfação em fazer parte do grupo,
compromisso etc);
* Nível geral de inovação (inclui a ge-
ração de ideias e os procedimentos novos
adotados na execução);
* Resultados individuais relacionados
com o bem-estar dos membros das equipes.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 93


Esses quatro critérios incluem um nú-
mero elevado de variáveis, que implicam
considerar a eficácia da equipe como algo
mais complexo que a mera produtividade,
critério que habitualmente se associa à
eficácia de maneira exclusiva nos contex-
tos organizacionais. A eficácia constitui um
critério subjetivo, posto que dependerá de
quem a valora – seu chefe, seu gerente, os
próprios membros da equipe.
Resultados produtivos, portanto, são
aqueles mais visíveis para as equipes e
mais desejados para os líderes. É impor-
tante distinguir entre rendimento, eficácia
e produtividade. (Brodbeck, 1996)
* Rendimento: diz respeito ao conjunto
de condutas relevantes para o logro dos ob-
jetivos do grupo (motivação, conhecimen-
tos e habilidades apropriados para a reali-
zação das tarefas e estratégias coletivas).
* Eficácia: estritamente falando, refere-
-se ao grau que o rendimento se aproxima
das metas estabelecidas.
* Produtividade: está definida como
a eficiência com a qual se logra a eficácia,
quer dizer, a adequação entre os recursos
investidos e os resultados alcançados.
As relações entre rendimento e eficácia
estão moderadas por fatores internos da
equipe (perdas do processo, grau de co-
nhecimento das tarefas a serem realizadas)
e externos (escassez de recursos por falta
de fornecedores, incertezas ambientais,
tecnologia utilizada etc). O que se conside-
ra como resultados produtivos deve estar
claramente definido, posto que ignorar al-
guma dessas três dimensões pode distor-
cer a valoração que se atribua à equipe.
94 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
Dimensões da
potência da equipe
(Alcover, 1999)
* Potência: ou crença coletiva acerca
da eficácia que a equipe pode alcançar;
* Significância: consistência entre tare-
fa e crenças, atitudes e condutas da equipe;
* Autonomia: capacidade da equipe
para tomar decisões relativas à sua ativida-
de, seu funcionamento e seus objetivos;
* Consequências: ou influência que a
atividade da equipe exerce sobre os resul-
tados alcançados.
Nos últimos anos tem sido criticado
com força o otimismo ingênuo deposita-
do nas equipes de trabalho como meio de
alcançar uma eficácia ilimitada, ao tempo
em que se encontra em algumas empre-
sas até o uso perverso que alguns líderes
adotam. Há crítica maior ainda quando se
trata de controles excessivamente rigoro-
sos às equipes, aqueles que se aproximam
dos velhos tempos do Taylorismo. O que
se pode concluir é que temos que tentar ti-
rar o melhor do que o trabalho em equipe
pode agregar, buscar desenvolver climas
favoráveis para que a comunicação e os
processos fluam e gerar estímulos motiva-
cionais para que as pessoas se sintam fe-
lizes, em ambientes permissíveis e, assim,
permitam-se dar o seu melhor.
Conflitos podem existir e, às vezes, são
os geradores da criatividade e da inovação
nas equipes. O que deve ser evitado são os
confrontos. Christopher Peterson define a
felicidade em três palavras que acredita-
mos ser algo fundamental para o bom de-
sempenho dentro das equipes: “As pessoas
importam”. Pense nisso e desenvolva uma
boa equipe.
 Referências
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Brodbeck, F. C. Criteria for the study of group functio-
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Whiteley, R. A empresa totalmente voltada para o
cliente. Editora Campus. Rio de Janeiro, RJ. 1992.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 95

 2020
Um ano de atividades e
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mEiriJANE ANAsTáCio BArATA GoNZáLEZ (autora)

Doutora em Psicologia pela Universidade Complutense de Madrid (UCM – ES), com tese em equipes de alta performance e motivos, mestre em Psicologia
pela UCM (ES) com dissertação em Liderança Organizacional Global e com especialidade em Marketing pela Universidade Estadual do Ceará (Uece).
Graduada em Administração (Uece) e Psicologia (UFC). Tem larga experiência nas áreas de Recursos Humanos e Marketing em empresas de comércio,
serviços e indústria. É coordenadora dos cursos de pós-graduação e extensão da Faculdade CDL e membro do Teamwork (equipe de pesquisas da UCM –
ES) e da Rinepe (Revista de Psicologia da UFC).

rAFAEL LimAVErDE (ilustrador)

Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador. Possui mais de
40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que já está em sua quarta edição
e é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.

Todos os direitos desta edição reservados à:
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