Curso

GEsTÃo
e LiDErANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE 9
FAsCÍCuLo

iNoVANDo NA GEsTÃo DE
ProCEssos Em PEQuENAs
EmPrEsAs: GErANDo
VALor PArA o CLiENTE E
PArA o NEGÓCio

ANA CLáuDiA
FErrEirA mourA
 sumário
Apresentação 131
1. Compreendendo o processo e sua gestão 132
2. Eliminando atividades que não agregam valor 133
3. Fazendo a gestão de processos 135
4. Indicadores estratégicos 139
5. Ferramentas para a gestão de processos 140
Referências 143
APrEsENTAÇÃo
A despeito de seu tamanho, toda em-
presa deve buscar a melhoria contínua dos
seus processos, de modo a manter a satis-
fação do cliente e, por conseguinte, gerar
valor. A gestão de processos, tantas vezes
de forma equivocada vinculada a negócios
de grande porte, deve ser uma prática siste-
mática, a ser perseguida por todo empresá-
rio. Afinal, quem não deseja otimizar recur-
sos, melhorar o desempenho da equipe e
ganhar mais eficiência?
Neste fascículo do curso Gestão e lide-
rança: Empreender em tempos de crise,
convido você a revisitar os processos do
seu negócio, de forma simples e direta. O
objetivo é desmitificar os processos empre-
sariais, definindo e planejando indicativos
estratégicos, conhecendo as principais fer-
ramentas para contribuir com a sua gestão.
131
 1
ComPrEENDENDo o
ProCEsso E suA GEsTÃo
S
e você procurar a definição de pro-
cesso no dicionário, encontrará
uma boa diversidade de significa-
dos, que permeiam os campos jurí-
dico, científico e organizacional. Vamos nos
deter a esse último, trazendo o conceito de
que processo é “a maneira de se fazer algu-
ma coisa; procedimento: processo de cria-
ção ou ainda a ação contínua e prolongada,
que expressa continuidade na realização de
determinada atividade”. Note que o conceito
traz a maneira de fazer e a continuidade
na ação como elementos que devem mere-
cer a sua atenção.
Um bom exemplo é o caso das padarias
e a produção do pão tipo carioquinha ou
francês. Considerado preferência nacional
na panificação, a expectativa do cliente ao
comprar esse pão é de receber um produto
com miolo macio, claro e farto, coberto por
uma casca fina, dourada e crocante. Deu até
fome, não é? Agora, imagine a frustração de
132 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
quem recebe um produto diferente. O que
ocorreu? O padeiro mudou? Faltou algum
ingrediente? São diversas as possibilidades
que levaram a um produto diferente, mas
uma coisa é certa: o seu cliente não estará
satisfeito e certamente você terá problemas.
Assim, assegurar-se de que o pão cario-
quinha diário terá sempre o mesmo sabor e
a mesma qualidade, independentemente de
quem o faça, fará a diferença no seu negócio.
Evidentemente que outros ingredientes e
formatos podem ser agregados ao produto,
mas aí o resultado não será o carioquinha,
pois entra em cena o elemento da inovação,
com a criação de um novo produto.
É possível assim afirmar, de forma
resumida, que o processo é a forma de
preparação do pãozinho; é o passo a passo
para a sua produção. A gestão do processo
é constituída do que você adota para que
o produto tenha o padrão esperado e que
satisfaça o seu cliente.

2
ELimiNANDo ATiViDADEs
QuE NÃo AGrEGAm VALor
D
esperdício é algo que não cabe
no mundo em que vivemos. Seja
do ponto de vista pessoal, seja do
empresarial, usar recursos de ma-
neira irresponsável elimina a produtividade
tão desejada por todos.
Nesse sentido, não potencializar o uso
ou subaproveitar elementos, utilizar itens
de forma incorreta ou excessiva, perder
prazos com fornecedores ou clientes ou até
mesmo realizar atividades desnecessárias
são situações que não agregam valor e po-
dem impactar os resultados do seu negócio.
É possível perceber, então, que direcionar
os esforços para o que agrega valor é algo
necessário. Algumas empresas, no entanto,
encontram algumas dificuldades e resistên-
cias internas para eliminar as atividades, to-
talmente dispensáveis para o negócio.
Atentar para os dois aspectos a seguir
poderá orientar o pequeno empresário a
perceber as atividades que poderão ser des-
continuadas ou modificadas, no sentido de
promover maior satisfação e produtividade.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
SAIBA
MAIS
Pesquisa realizada pelo Sebrae aponta não
ser possível atribuir a um só fator a causa
da mortalidade das empresas, mas a uma
combinação de fatores. O estudo aponta
que a probabilidade de fechamento é
maior entre os empresários que não aper-
feiçoavam seus produtos ou serviços; não
buscaram inovar, não faziam o acompan-
hamento rigoroso de receitas e despesas;
não diferenciavam seus produtos e não
investiam na sua própria capacitação em
gestão empresarial.
• Foco no cliente: a empresa precisa es-
tar alinhada às necessidades de quem
ela atende – os clientes. É claro que a
estratégia de seu negócio precisa estar
orientada para o produto ou serviço, mas
há de existir um foco especial no cliente.
DAWAR (2014) afirma que, com a globali-
zação, as empresas – sejam de que tama-
nho forem – precisam estar em constante
alinhamento com o seu cliente, de modo
a antecipar-se às tendências. O centro de
gravidade mudou. Hoje qualquer produ-
to ou serviço pode ser facilmente copia-
do pela concorrência. Produtos e serviços
são commodities, mas o seu diferencial
será sempre a forma como você intera-
ge com o seu cliente e não só o atende,
mas o satisfaz, o encanta. Atualmente, já
se fala em foco do cliente, que leva em
consideração o fator humano, com suas
emoções e sentimentos, gerando agradá-
veis experiências ao consumidor.
133
• Visão sistêmica: CAPRA (2012) já afir-
mava que o poder inovador das organi-
zações não é mais promovido por pro-
cessos hierárquicos rígidos, mas pela
quantidade (e acrescento – também da
Fica a Dica
qualidade) de conexões entre as pesso- Commodities = termo
as, da rede de contatos e das relações da em inglês que, no caso
vida organizacional, da vida da socieda- específico do foco no
de e dos mercados em que as empresas cliente, corresponde a
estão inseridas. Trocando em miúdos, produtos ou serviços de
qualidade e características
você e sua empresa não são uma ilha. uniformes, que são
No caso do empresário, ter visão sistêmi- diferenciados de acordo
com quem os produziu ou
ca é a capacidade que se tem de olhar a
por sua origem.
organização como um todo; é enxergar
todas as partes, a fim de formar um todo,
integrado. É senso comum dizer que se
deve enxergar a floresta, sem perder de Planejamento
vista cada árvore.
No caso da empresa, visão sistêmica ex-
Análise
trapola o âmbito interno da organização
e é preciso que se enxerguem todos os
elementos externos, que podem afetar Solução de problemas
de alguma forma o negócio – estar aten-
to aos concorrentes, às regras governa- Estratégias para contornar
mentais, aos movimentos sociais, a tudo adversidades
o que pode interferir em seus processos.
Previsão e antecipação
Enquanto líder do seu negócio, ter visão sis-
de problemas
têmica é de grande importância, mas tam-
bém é necessário que todos os funcioná-
Negociação
rios tenham a mesma visão, conhecendo
a atividade que realiza e a sua importância
para a empresa. Sentir-se parte necessária
Tomada rápida e acertada
do todo trará motivação à equipe e, certa- de decisões
mente, ganho de produtividade.
Mas, em termos práticos, como a visão sis- Entendendo esses conceitos iniciais, va-
têmica poderá influenciar no seu negócio? mos detalhar a gestão de processos.

134 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 3
FAZENDo A GEsTÃo
DE ProCEssos
G
erenciar processos não é uma re-
ceita de bolo. Cada negócio tem
suas particularidades e necessi-
dades de foco distintas. No entan-
to, há alguns procedimentos que precisam
ser considerados em qualquer empresa,
que passam pelos objetivos estratégicos
do negócio; identificação e priorização dos
processos críticos; definição do responsável
pelo processo; descrição dos processos e
necessidades dos clientes; início do proces-
so e critérios para o mapeamento e modela-
gem de processos.
a. Objetivos estratégicos
Toda empresa tem desafios que preci-
sará superar para implementar a sua estra-
tégia. Mas, antes de definir a estratégia a
ser adotada, é necessário ter em mente e
disseminar por toda a equipe três elemen-
tos norteadores: a missão, a visão e os
valores do negócio.
Como missão, entende-se a razão de
existir da empresa. LIBERATO (2018) afirma
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
que a missão deve ser a carteira de identi-
dade da organização, de forma concisa e
objetiva. Pela missão será possível conhe-
cer o propósito da empresa. Definir a mis-
são é um passo importante na definição das
estratégias empresariais.
A visão do negócio está relaciona-
da ao seu futuro, à situação em que se
deseja estar num determinado prazo.
Ela deve contemplar o que todos na
empresa desejam para o futuro, para que
todos, a partir das estratégias definidas,
possam perseguir esse desejo, no prazo
determinado.
Os valores empresariais são os
princípios que regem todas as ações e
comportamentos de todos os que fazem
parte da empresa. São itens dos quais a
empresa não abre mão para desenvolver
as suas atividades, sendo esses a crença do
que é correto e justo.
Você pode se inspirar em algumas em-
presas bem conhecidas para elaborar a mis-
são, a visão e os valores de seu negócio. Veja:
135
 EMPRESA MISSÃO
Organizar as informações
do mundo todo e torná-
GOOGLE
las acessíveis e úteis em
caráter universal.
Servir comida
de qualidade,
Mc DONALD’s proporcionando sempre
uma experiência
extraordinária.
Ser lembrada pelos
clientes como referência
em produtos de
O BOTICÁRIO
beleza, buscando a
fidelidade para garantir a
continuidade do negócio.
VISÃO VALORES
Ser referência Integridade, cultura interna
mundial em inovação de empreendedores,
e organização de aproximação e
conteúdo, agregando compromisso com a cadeia
conhecimento e bem- de valor, vida equilibrada e
estar à sociedade. diversidade.
Duplicar o valor da
Oferecemos qualidade,
companhia, ampliando
serviço & limpeza aos
a liderança em cada um
nossos clientes.
dos mercados.
Conectar as pessoas aos
Integridade, paixão
ideais de beleza, sendo
pela evolução e
a marca preferida,
desafios, comprometimento
com rentabilidade e
com resultados, valorização
crescimento acima do
das pessoas e das relações.
mercado.

No quadro foi possível observar que, laboradores, na percepção do momento

de forma diversa do que foi conceituado,
algumas empresas não apresentam obje-
tividade e concisão nas suas missões, não
havendo ainda uma definição temporal
para a visão. Não há o que discutir se isso
é certo ou errado. Cada uma elaborou os
itens a partir da visão do seu líder e dos co-
de suas construções. Cabe, no entanto,
trazer para a reflexão um formato acade-
micamente simples e que poderá auxiliar
na elaboração de suas definições.
Veja o exemplo da fictícia Panificadora
Moura, a seguir:

EMPRESA MISSÃO VISÃO VALORES

Honestidade
Fornecer produtos
Ser a panificadora Pontualidade
PANIFICADORA de panificação de
de referência dos Cortesia
MOURA qualidade e inesquecível
fortalezenses até 2022. Empatia
experiência de sabor.
Preço justo.

Note que, de forma mais objetiva e sim- b. Identificação e

ples, se tornará mais fácil disseminar o con-
ceito por toda a empresa, fazendo com que
todos percebam qual é o seu negócio, aon-
de a empresa pretende chegar e o que ali se
valoriza. São o propósito e a identidade da
empresa, que precisam ser lembrados por
todos e reavaliados ou revistos ocasional-
mente, de modo a manter a atualidade e a
factualidade das definições.
priorização dos processos
críticos
Previamente à definição dos processos
que serão prioritariamente gerenciados, é
necessário identificar aqueles processos con-
siderados efetivamente críticos para o seu ne-
gócio. Isto é, aqueles que estão diretamente
atrelados ao desempenho da empresa.

136 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 Assim, deverão ser identificados os pro-
cessos mais impactantes, a partir das refle-
xões a seguir:
1. que tenham importância direta para a
existência da organização;
2. que impactem os resultados
operacionais;
3. que tenham importância para o
produto ou serviço que é entregue
ao cliente;
4. que seja crítico para a implementa-
ção da estratégia organizacional;
5. que interfira em outros processos
prioritários e que podem paralisar ou
limitar os resultados;
6. qual a complexidade do proces-
so e a quantidade de recursos que
ele demanda.
É importante atentar que não é possível
gerenciar, de imediato, principalmente se
você está iniciando a atividade, todos os
processos que forem identificados como
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
críticos para o negócio. A priorização é de-
vida e sugere-se ainda que haja uma expe-
riência “piloto”, partindo de processos de
menor complexidade e que apresentem
resultados visíveis no curto prazo.
Em termos práticos, considerando o
exemplo da Panificadora Moura, tratado
anteriormente, podemos entender como
críticas as seguintes situações:
- Processo de Aquisição de Insumos: já ima-
ginou faltar trigo na hora de fazer o pãozinho?
- Processo de Definição de Escalas de
Trabalho do Pessoal: o que dizer se o pão-
zinho atrasar porque o padeiro que deveria
trabalhar naquele dia não veio ou o respon-
sável pela limpeza não sabia por onde co-
meçar a atividade?
- Processo de Precificação dos Produtos:
como saber se o produto está sendo vendi-
do no preço justo ao cliente, que permita
receita que cubra os custos e enseje o ga-
nho esperado?
c. Definição do
responsável pelo processo
Alguns processos têm fases que ocor-
rem em áreas diversas da empresa, numa
interação constante das pessoas respon-
sáveis pelas atividades. Para dar maior or-
ganicidade, é necessário que, identificado
e priorizado, seja também designado um
responsável pelo processo. Em geral, suge-
re-se que seja aquele que detiver a maior
parte do processo em sua área ou a parte
de maior relevância.
Caberá a esse colaborador a respon-
sabilidade de, após o processo ter sido
mapeado, modelado, documentação e im-
plantado, verificar a sua regularidade, bem
como a constante vigilância, de modo a
sinalizar o momento em que ele necessite
ser revisto.
137
d. Descrição dos processos
e necessidades dos
clientes
O gerenciamento de processos requer
que se identifique o motivo da existência
de cada processo e a verificação de atendi-
mento das necessidades dos clientes. Vale
destacar os seguintes aspectos:
• Qual é o objetivo do processo e por
que ele existe?
• O processo faz parte da razão de exis-
tir do negócio ou se trata de processo
de apoio?
• Os produtos ou serviços fornecidos
atendem às expectativas dos clientes?
e. Início do processo
e critérios para o
mapeamento e modelagem
As atividades empresariais passíveis de
mapeamento e modelagem podem estar
agregadas, embora tenham se desenvolvi-
do em momentos distintos. À atividade que
engloba mais de uma função na estrutura
da empresa e tem impacto significativo
chamamos de macroprocesso. As divisões
desse macroprocesso, numa relação de de-
pendência, chamamos de subprocesso. No
exemplo a seguir, que é o macroprocesso
básico de Aquisição de Bens e Serviços
para uma empresa, são subprocessos: De-
finição de Compra, Negociação da Com-
pra, Contratação e Pagamento.
Definição Negociação
da compra da compra
138 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
No caso abaixo, o macroprocesso con-
templa o passo a passo para que a ativida-
de de compra seja realizada. O mapeamen-
to dos subprocessos vai descrever tópicos
inerentes ao fluxo de trabalho e, por essa
razão, eles devem ser bem analisados e
definidos, de modo a assegurar que o tra-
balho seja realizado com eficiência, respei-
tada ainda a sua frequência.
Compreendidos esses conceitos, torna-
-se importante conhecer como a empresa
atua no momento atual com relação àquele
processo, no sentido de identificar como se
faz, mas também de se levantar eventuais
falhas, limites e pontos de controle. O obje-
tivo é ter o maior número de informações e
passos do processo atual; assim, será pos-
sível visualizá-lo de modo mais harmônico.
É chegada a hora de interagir com quem
executa o processo e proceder às anotações
das tarefas, quem as realiza, onde é o início,
o processamento e o fim de cada atividade e
onde se encontram os principais pontos de
decisão. Uma dica para as empresas, ao faze-
rem o mapeamento de seus processos, é utili-
zar quadros ou cartolinas, escrevendo os itens
levantados em post-its, permitindo que todos
visualizem o que está sendo delineado.
Tomando como breve exemplo o caso
do subprocesso definição da compra, po-
demos refletir sobre os passos que com-
põem essa ação. Temos assim: a descrição
do item a ser adquirido, a solicitação de
compra, a autorização de compra etc. Cada
ação desta precisa ser descrita em detalhe,
mostrando a interação dos passos e os res-
pectivos responsáveis.
Contratação Pagamento
 Definição Descrição
do item
da compra
comprado
Após esse levantamento de informa-
ções, é necessário desenhar o processo.
De forma simples, é possível fazê-lo como
no exemplo gráfico. No entanto, há no
mercado, de forma gratuita, metodologias
que podem facilitar essa atividade. Uma
das mais recomendadas na atualidade é
a BPMN (Business Process Model and Nota-
tion), que utiliza ícones-padrão, de fácil in-
teração e compreensão. Há softwares que
usam a metodologia BPMN para diversos
níveis de mapeamento. Um gratuito muito
recomendado é o Bizagi.
Realizado o mapeamento do processo,
você observará que, de forma gráfica, fica
mais visível perceber como se dá o fluxo,
identificando os pontos de atenção ou
problemas que precisam ser revisados so-
bre o seu negócio. A partir daí, é possível
identificar se alguma tarefa pode ser eli-
minada, se está havendo retrabalho, se o
fluxo que está sendo adotado é o correto
4 iNDiCADorEs
EsTrATÉGiCos
A
tribui-se ao filósofo, escritor e político
romano Sêneca a célebre frase: “Para
barco sem rumo não há vento favorá-
vel”. Assim funcionam as empresas
que não têm um rumo definido: deixam-se
levar pela força dos ventos, na direção por eles
definida. Um barco sem rumo é análogo a uma
empresa sem indicadores estratégicos.
Indicadores são instrumentos de caráter
numérico que facilitam o acompanhamento
dos resultados alcançados pelos processos.
Por intermédio dos indicadores, de forma di-
reta e objetiva, é possível medir se os objetivos
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
Solicitação Autorização
de Compra da Compra
ou ainda se existem tarefas importantes
que não estão sendo realizadas. Tudo fica
mais fácil. E a transição do modelo atual
(como é) para o modelo futuro (como deve
ser) pede uma boa compreensão por parte
da gestão quanto à melhoria do processo.
O processo adotado, redesenhado com as
melhorias, precisa ser disseminado com os
envolvidos e adotadas verificações de con-
formidade constantes.
O mapeamento, no entanto, não estará
concluído de forma plena se não houver a
manualização dos processos. As atividades
e a forma como são realizadas necessitam
estar contempladas em manuais ou descri-
tivos (físicos ou digitais), assegurando que
a empresa não venha a ter perdas ou solu-
ção de continuidade, com o desligamento
de algum de seus colaboradores ou outro
fator adverso. Estando tudo minuciosa-
mente descrito, preserva-se a continuidade
do processo e da empresa.
e as metas definidos estão sendo atingidos
pela empresa. As medições dos indicadores
precisam ser divulgadas internamente com
todos os participantes do processo e envol-
vidos, objetivando estimular o comprometi-
mento de todos com o alcance dos resultados.
Para a definição de indicadores, me-
tas precisam ser estabelecidas. As metas
SMART, acrônimo (em que cada letra ini-
cial tem um significado) conhecido no meio
empresarial, têm sido bastante utilizadas.
Vamos entender o significado, a partir das
considerações de ANDRADE (2020):
139
 Precisa ser específica/direta e todos devem
S Specific / Específica
ter o seu pleno entendimento
Deve compreender dados numéricos referen-
M Measurable /Mensurável
tes a quantidade e tempo.
Factível a partir do histórico e da opinião dos
A Attainable / Atingível
que realizam a atividade.
Deve haver a compreensão de sua importân-
R Relevant /Relevante
cia para a organização.
É necessário definir prazos para atingimento
T Time Based / Temporal
da meta (dia, mês, ano etc.).

Até aqui você entendeu a importân- mundo é dinâmico e as empresas estão

cia de ter os responsáveis pelo processo
definidos, os processos mapeados, prio-
rizados e documentados, indicadores
e metas definidos e sistematicamente
acompanhados pelos envolvidos e pela
gestão. Mas é importante destacar que o
intrinsecamente ligadas às mudanças
que ocorrem. Portanto, não tenha medo
de rever processos e metas de sua empre-
sa. Os negócios, sejam quais forem, estão
em constante evolução e o mercado exige
constante adequação às demandas.

FErrAmENTAs
5 PArA A GEsTÃo
DE ProCEssos
Para contribuir com as atividades de aná-
lise, mapeamento e aprimoramento dos pro-
cessos, existem ferramentas de cunho prático e
assertivo, com larga utilização pelas empresas.
A seguir serão abordadas as características
das mais difundidas na atualidade.
1. CICLO PDCA
O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart, Ciclo
de Deming ou FOFA pode ser utilizado por
qualquer empresa, aplicando-o a projetos
de melhoria de processos ou desenvolvi-
mento de novos produtos, que tenham foco
na melhoria contínua. Na gestão de proces-
sos, as atividades são constantemente mo- AGIR PLANEJAR
Implementar Melhorias
nitoradas, a fim de garantir a qualidade das
entregas, buscando a melhoria constante, CHECAR EXECUTAR
tanto na realização do trabalho quanto na Resultados Testes
satisfação dos clientes.
O Ciclo é constituído de quatro passos,
também em acrônimo, girando no sentido
horário, conforme figura a seguir:

140 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 Identificação da questão a ser trabalhada ou
P Plan / Planejamento resultado a ser buscado, montando um plano
de ação específico.

D Do /Execução O plano de ação é colocado em prática.

C Check / Verificação Avaliar se os resultados esperados foram atingidos.

Adotar ações para contornar eventuais desvios

A Act /Ação
observados na verificação da execução.

2. 5W2H
Uma metodologia largamente utilizada
para a tomada de decisões, deixando evi-
denciados os objetivos e as responsabilida-
des de cada atividade é o 5W2H. Os cinco W
e os dois H são acrônimos que representam
as questões que precisam ser respondidas
ao se analisar uma situação. São elas:

WHAT O que será realizado (Etapas)

WHY Por que será realizado (Justificativa)

5 W WHERE Onde será realizado (Local)

WHEN Quando será realizado (Tempo)

WHO Por quem será realizado (Responsabilidade)

HOW Como será realizado (Método)

2H
HOW MUCH Quanto custará realizar (Custo)

3. Diagrama de causa e efeito (de Ishikawa)

O Diagrama de Causa e Efeito, também
conhecido como Diagrama de Ishikawa
(por causa do seu criador – Kaoru Ishikawa)
ou Diagrama Espinha de Peixe, auxilia na
identificação e na categorização das prová-
veis causas de um determinado problema
em um processo de trabalho. Graficamente
se assemelha a uma espinha de peixe.
Na sua composição, o Diagrama de Cau-
sa e Efeito leva em consideração que as cau-
sas dos problemas podem ter seis origens:
método, máquina, medida, meio ambiente,
mão de obra e material. O gráfico é compos-
to por uma linha central com ramificações.
O efeito – o problema é anotado no lado
direito da linha central e as seis categorias
de causas são anotadas nas extremidades
das ramificações, conforme figura padrão a
seguir. A partir daí, são realizadas as discus-
sões, visando à solução do problema.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 141

4. Brainstorming
Criado pelo publicitário norte-ameri-
cano Alex Osborn, na década de 1940, o
brainstorm (tempestade de ideias) é uma
técnica que consiste em reunir pessoas,
com o objetivo de gerar ideias ou para de-
bate sobre soluções.
No brainstorm deve ser promovido o
máximo de aproveitamento das capacida-
des individuais e, na medida do possível, é
aconselhável que as pessoas que se envol-
vam no método sejam de setores e compe-
tências diferentes. Nenhuma ideia deve ser
criticada ou descartada, deixando fluir to-
das as contribuições atinentes ao que está
em discussão. Tudo é ouvido e anotado,
fazendo a compilação ou síntese para que
se inicie o processo de discussão coletiva.
Esse método também é utilizado como
prévia para a montagem do Diagrama de
Causa e Efeito anteriormente abordado.
Matéria-
Método
prima
Máquinas Medição
142 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
5. Benchmarking
A técnica de benchmarking consiste em
conhecer processos de trabalho de outras
organizações, reconhecidas como repre-
sentantes da adoção de boas práticas. Em
geral, as empresas permitem que a ativida-
de seja realizada, mesmo em um regime de
livre concorrência. No entanto, alguns prin-
cípios devem ser considerados por ambas
as empresas envolvidas:
1. Legalidade: todos os dados devem
ser obtidos de forma legal e transpa-
rente, sempre com a anuência da em-
presa visitada;
2. Troca: ao solicitar informações espe-
cíficas, podem ser requeridos dados
equivalentes em troca;
3. Confidencialidade: as informações
coletadas neste tipo de ação devem
ter a finalidade de estudo, aprendiza-
do e desenvolvimento, não devendo
ser repassadas a terceiros;
Mão de obra
Problema
Meio
ambiente
 4. Preparação: com visita previamen-
te agendada, a preparação para a
atividade é importante, devendo o
visitante saber com exatidão quais
dados são necessários, como eles se-
rão usados e por que são importantes
para o seu negócio.
Ao realizar benchmarking, é possível haver
aprendizados importantes para o seu negó-
cio, seja com os acertos, seja até mesmo com
os erros observados na empresa visitada.
Após a leitura deste fascículo, certa-
mente você conclui que a gestão de proces-
sos, além de otimizar o tempo e diminuir o
gasto de recursos na empresa, aumenta a
produtividade, gera motivação na equipe
e agrega valor ao cliente. Assim, não tenha
medo de buscar a melhoria contínua dos
processos, trazendo expressivos diferen-
ciais para o seu negócio.

REFERÊNCIAS
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Dicionário on-line de português – Disponível em <https://www.
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DAWAR, Niraj. Empresa Focada no Cliente. Editora Alta
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LIBERATO, Rafael. Missão, visão e valores de uma empre-
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SEBRAE. Gestão e melhoria de processos para pequenos
negócios. Relatório de Inteligência – Multissetorial, 2020.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 143

 2020
Um ano de atividades e
conteúdos para você criar ou
impulsionar o seu negócio.

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ANA CLáuDiA FErrEirA mourA (autora)

Administradora de empresas, Mestre em Administração e Controladoria, MBA em Gestão e Gerenciamento de Projetos, Gestão de Pessoas e Potência de
Equipes. Sócia da M&L Consultores e Auditores Associados, com carreira desenvolvida com marcante experiência em liderança de equipes, gestão de car-
teira de clientes, planejamento de vendas, estratégias de prospecção e fidelização, análise e apresentação de resultados, atuando com foco na superação
de metas e aumento da lucratividade, com sustentabilidade, à luz dos controles internos e princípios de auditoria.

rAFAEL LimAVErDE (ilustrador)

Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador. Possui mais de
40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que já está em sua quarta edição
e é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.

Todos os direitos desta edição reservados à:
Fundação Demócrito Rocha
Av. Aguanambi, 282/A - Joaquim Távora
CEP: 60.055-402 - Fortaleza-Ceará
Tel.: (85) 3255.6037 - 3255.6148
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FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR) Diretora-Presidente: Luciana Dummar Diretor Administrativo-Financeiro: André Avelino de
Azevedo Gerente Geral: Marcos Tardin Gerente Editorial e de Projetos: Raymundo Netto Analistas de Projetos: Aurelino Freitas,
Emanuela Fernandes e Fabrícia Góis | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE) Gerente Pedagógica: Viviane Pereira
Coordenadora de Cursos: Marisa Ferreira Designer Educacional: Joel Bruno | CURSO GESTÃO E LIDERANÇA: EMPREENDER EM
TEMPOS DE CRISE Coordenador Técnico: Nazareno Albuquerque Coordenadora Executiva: Valéria Xavier Coordenadora de
Conteúdo: Flávia Chagas Coordenadora Editorial e Revisão: Daniela Nogueira Projeto Gráfico: Andrea Araújo Editores de Arte:
Andrea Araújo e Welton Travassos Designer Gráfico: Welton Travassos Ilustrador: Rafael Limaverde Coordenadora de Marketing:
Natercia Melo Designer (campanha): Jansen Lucas Webdesigner (campanha): Clemilson Souza Editora Criativa de Marketing:
Renata Viana Analista de Marketing: Fernando Diego Sioli

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