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PROGRAMA DE

FUNDAMENTOS EM

GESTO EMPRESARIAL
PFGE

a distnci@

SENAI DE EDUCAO
AEliana DISTNCIA de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral Tcnicas de Negociao

Tcnicas de Negociao

Eliana de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral Tcnicas de Negociao

Alcantaro Corra Presidente do Sistema FIESC Srgio Roberto Arruda Diretor Regional do SENAI/SC Antnio Jos Carradore Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC Marco Antnio Dociatti Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC Joo Roberto Lorenzett Diretor do SENAI/SC - Florianpolis Sandro Volpato Faria Diretor Adjunto do SENAI/SC - Florianpolis

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FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Tcnicas de Negociao
3a Edio Eliana de Matos Rosenhaim Ethel Scliar Cabral

Florianpolis 2008

Eliana de Matos Rosenhaim e Ethel Scliar Cabral Tcnicas de Negociao

autorizada a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada. EQUIPE TCNICA Beth Schirmer Coordenao Geral Cristiane Jaroseski Apoio Tcnico Diego de Castro Vieira Coordenao Tcnica Magrit Dorotea Dding Apoio Pedaggico Angela Vergara Snchez Monitoria Ethel Scliar Designer Instrucional

Francisca Rasche Reviso ortogrfica


Ricardo Manhes Ilustraes
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis

R813t Rosenhaim, Eliana de Matos Tcnicas de negociao / Eliana de Matos Rosenhaim, Ethel Scliar Cabral. 3 ed. Florianpolis : SENAI/SC, 2008. 72 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Fundamentos em Gesto Empresarial). Inclui bibliografia. Continuao da srie: Programa de Capacitao em STT 1. Negociao. 2. Negociao (Administrao de empresas). I. Scliar, Ethel Cabral. II. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina. III. Ttulo. IV. Srie CDU 658.3
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL Departamento Regional de Santa Catarina www.sc.senai.br
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Sumrio
1. A Negociao ............................................... 7 2. Os Atores ................................................... 12 3. Percepo ................................................... 15 4. Aspectos Fundamentais ............................. 18 5. O Poder ...................................................... 21 6. Estilos de Negociador ................................ 24 7. Como Agir ................................................. 27 8. Comunicao e Negociao ....................... 29 9. Eliminando Rudos .................................... 32 10. Estratgias ................................................ 35 11. Estratgias Criativas ................................. 38 12. O Processo de Negociao ...................... 41 13. Preparao ............................................... 45 14. Conduo ................................................. 48 15. Confirmao ............................................ 52 16. Fechamento .............................................. 55 17. Avaliao .................................................. 58 18. Negociao por Telefone ......................... 61 19. tica e Negociao .................................. 64 20. Os Sete Pecados Capitais ......................... 66 Referncias .................................................... 70

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A Negociao

oc vive, hoje, em um mundo altamente competitivo e globalizado. Antes, voc ou seu cliente possuam um leque mais restrito de opes para compra e venda. Fazer comparaes de preo, qualidade e prazos de entrega era difcil e custava caro: deslocamentos, energia, conhecimento. Atualmente, com a Internet, tudo ficou mais simples e rpido. mais fcil realizar tais comparaes a um toque de mouse! Por isso, os modelos de negociao tambm precisaram mudar, adequando-se s novas demandas mercadolgicas. Ao final desta aula voc conhecer: o conceito de negociao; conflitos existentes; dilemas; mapas mentais. Agora, negocie um pouco de tempo e comece j mais esta etapa rumo ao conhecimento.

1.1 Conceito

conceito de negociar remonta a tempos antigos e est diretamente relacionado com o conceito de troca: se algum tem alguma coisa que voc deseja, para obt-la voc fornece em troca algo que aquela outra pessoa tambm deseja. O conflito surge quando a intensidade desses desejos diferente, ou seja, uma das partes considera que aquilo que tem a oferecer vale mais do que aquilo que ela deseja. Para equilibrar tais intensidades, as partes entram em negociao. Negociar equilibrar os valores daquilo que est sendo trocado.

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A Negociao

A negociao no envolve somente valores financeiros ( por isso que no se est utilizando aqui os termos compra e venda). Pode envolver negociaes de prazo, qualidade, responsabilidade social e muito mais. Ela tambm no ocorre somente entre pessoas, mas entre instituies, empresas, governos. claro que so as pessoas que

entram em cena, mas, nesses casos, elas representam identidades corporativas.


Para Cludio Goldberg (2006) a negociao o processo de alcanar objetivos buscando um acordo nas situaes em que existam interesses comuns e conflitantes de se obter de outras pessoas aquilo que se deseja atravs de um acordo.

1.2 Conflitos

s processos de negociao podem envolver posturas de conflito uma parte deseja obter da outra o que quer e, para tanto, precisa dar algo em troca. Existem vrias estratgias para conquistar tal objetivo, e essas estratgias voc ver no decorrer deste curso. Negociar pode assumir um carter de explorar o outro, tirar proveito, ganncia, lucro caractersticas que no so valorizadas. O modelo capitalista e de mercado valoriza, justamente, o ganho e o lucro, o tirar proveito. Assim, comum se perceber, no convvio, pessoas que se colocam em um campo ou outro destas duas vises de mundo. Existem as que no gostam de negociar e as que gostam de negociar. Mas, na verdade, o ser humano vive negociando, a todo o momento e em todo

lugar, mesmo que inconscientemente. O beb, quando chora, est negociando: D-me de mamar que eu paro de chorar! Ou seja, ele est fazendo uma troca. O professor tambm negocia: Tire boas notas e voc passa de ano. Funcionrio e patro constantemente esto negociando e no se trata das negociaes sindicais! O funcionrio chega no horrio, gera lucros e, em troca, recebe seu emprego e seu salrio. E quem j no passou pela situao de sentir que d mais do que recebe? Nesse caso, o dilema da negociao se acentua.

1.3 Dilemas

arece que os dilemas esto sempre presentes em qualquer negociao, apresentando alternativas que se excluem. Isso gera tenses e, muitas vezes, paralisa as negociaes, pois os envolvidos, tm medo de tomar uma deciso errada, abrindo mo de algo e se arrependendo posteriormente.

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A Negociao

ATITUDES E DILEMAS Os dilemas envolvidos nas negociaes podem ser sintetizados na tabela ao lado, que posiciona pares antagnicos, conforme colocado por Maria Ins Felippe (2006). Por trs dos dilemas encontra-se o seu mapa mental. Cooperao Verdade Curto prazo Preto Ganhar Competio Mentira Longo prazo Branco Perder

1.4 Mapas mentais

omo voc viu, existem duas posturas bsicas e antagnicas em relao s negociaes. Uma delas considera o ato de negociar como algo diretamente relacionado matria, realidade, que passageira e negativa. Na outra, encontra-se a viso capitalista, que refora uma postura na qual a negociao impulsiona os ganhos, o progresso. claro que essa diviso no to rgida assim, algumas vezes voc pende mais para um lado ou para outro. Mas o seu mapa mental que determinar sua postura em relao s negociaes, pois o modelo mental no s conforma sua viso de mundo, como tambm a maneira como

voc age. Os m o d e l o s mentais so resultado da cultura na qual a pessoa est imersa. Faa as perguntas abaixo a si mesmo para descobrir qual o mapa mental que voc possui e que orienta seu comportamento sempre que precisa negociar.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Voc acredita que merece mais e melhor? Voc se sente culpado sempre que conquista alguma coisa? Voc tem dificuldade em dizer no? Voc j se sentiu explorado ou enganado? Voc comemora suas vitrias, mesmo que pequenas? Voc perseverante? Voc ambicioso? Voc acha que feliz o homem que no tem camisa? Voc acha que as pessoas de sucesso tiveram sorte? Voc prefere investimentos seguros, como a caderneta de poupana? Voc prefere arriscar em aes? Voc acha que quem se aposenta deve continuar trabalhando?

SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM

NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO

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A Negociao

Agora, confira pela tabela ao lado a pontuao que voc fez e o seu perfil de negociador. Maioria A Se a maioria da sua pontuao foi A, seu mapa mental de um negociador competitivo e agressivo, voc considera que negociar natural e com resultados positivos. Maioria B Se a maioria foi B, seu mapa mental de um negociador que preferia no negociar, voc considera essa atitude nociva e que s traz resultados negativos. Seja qual for o caso, importante que voc atinja um ponto de equilbrio: existe uma terceira postura, que foi desenvolvida por John von Neumann, na dcada de 1940, a partir de uma abordagem matemtica. Desde 1970, seus conceitos vm sendo aplicados para entender como os seres humanos utilizam diferentes estratgias para obter aquilo que desejam inclusive por que no utilizam a cooperatividade quando essa seria o melhor caminho para a conquista de resultados positivos. A Teoria dos Jogos leva em considerao a tomada de decises quando esto

envolvidas vrias pessoas simultaneamente no processo exatamente o que ocorre em uma negociao!

Existem possibilidades de jogos que so de soma zero, ou seja, uma pessoa vence e outra perde. o caso em que voc lucra quando o outro tem prejuzo. Mas existem possibilidades de jogos em que a soma no zero, ou seja, voc pode ter lucros sem que os outros tenham prejuzo.

GRADE DE PONTUAO SIM NO 1 A B 2 B A 3 B A 4 B A 5 A B 6 A B 7 A B 8 B A 9 B A 10 B A 11 A B 12 B A

O seu mapa mental refora suas crenas pessoais, as quais so Teoria dos Jogos construdas ao longo de sua Para saber mais acesse: histria, formadas a partir da <http://pt.wikipedia.org/ infncia e desenvolvidas scio wiki/Teoria_dos_jogos> e culturalmente conforme suas interaes com o meio onde vive. As crenas pessoais variam, assim, de cultura para cultura e conforme o perodo histrico, o que no significa que uma esteja errada e outra certa. Simplesmente, possuem caractersticas diferentes.

Crenas pessoais Conhea suas crenas pessoais. Existe um princpio que diz: quer voc acredite que pode, quer voc acredite que no pode, voc est certo. Assim, tenha muito cuidado com as suas crenas e no que acredita. Seguem algumas crenas que fazem a diferena. Considere tudo uma oportunidade, mesmo que em um primeiro momento parea uma ameaa. Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem, tudo traz um aprendizado. Os erros no representam fracasso, apenas uma fase e uma possibilidade de quem arrisca, to somente feedback negativo. Os erros so uma boa fonte de aprendizado. (Jos Augusto Wanderley, consultor do Instituto MVC, 2006)
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A Negociao

egociar um processo. Envolve sempre mais de uma parte, que busca um acordo para que ambas alcancem seus objetivos prprios conseguir o que a outra parte tem, cedendo algo em troca. Negociar no implica necessariamente em troca financeira (comprar/ vender), pode incluir tempo, qualidade, atitudes e comportamentos, por exemplo. As negociaes envolvem dilemas, porque o ato de negociar est associado a duas posturas antagnicas: aquela que condena as negociaes, os ganhos e os lucros; e a que valoriza esses aspectos. Essas posturas provocam conflitos em que atitudes antagnicas se chocam (curto/longo prazo, perder/ganhar, verdade/mentira, cooperao/ competio, etc.). Tais dilemas so determinados pelos mapas mentais e crenas que a pessoa possui. Ao conhecer os prprios mapas mentais e crenas, o indivduo pode transform-los para conquistar seus objetivos. importante salientar que existe uma terceira postura, desenvolvida a partir da Teoria dos Jogos, que leva em conta resultados diferentes da soma zero (em que um ganha e outro perde). Pela Teoria dos Jogos, existem estratgias de cooperatividade em que o ganho no implica, necessariamente, no prejuzo para as outras partes. Reflita Descreva duas negociaes em que voc esteve envolvido: uma em que se considerou beneficiado e outra em que se considerou prejudicado. No precisam ser, necessariamente, negociaes de preo podem ser de prazo, aumento de salrio, mudana do pedido de uma comida, alguma atividade de lazer (escolha de um filme, viagem), etc. Pense sobre como agiu em cada uma delas e o porqu de ficar com a sensao negativa ou positiva. O que voc mudaria, em suas atitudes, para melhorar ou transformar tais negociaes?

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Os Atores

oc viu que o conceito de negociao um processo. Portanto, a negociao engloba vrios fatores: quem negocia, o que se negocia e onde se negocia. Esses fatores iro afetar o seu comportamento e, por isso, importante conhec-los em profundidade. Ao final desta aula voc descobrir as caractersticas relacionadas: aos negociadores; ao objeto da negociao; ao cenrio. Bons negcios, quer dizer, bons estudos!

2.1 Negociadores

s pessoas podem negociar por interesse prprio, ou seja, quando aquilo que est em jogo afeta diretamente os envolvidos, ou podem negociar em nome de terceiros outras pessoas, uma empresa, instituio ou at mesmo um pas. Em alguns casos, o negociador pode ser apenas um intermedirio, no possui autoridade para a deciso final. Isso no significa que deve ser ignorado, pois ele, com certeza, influenciar o processo, j que foi escolhido como intermedirio ou representante. claro que o negociador no deseja decepcionar tais pessoas e esse aspecto deve ser considerado. Alm disso, lembre-se que qualquer negociador possui o que se chama uma equipe de apoio so as pessoas que lhe do suporte logstico e que tambm so importantes no processo.

Por exemplo: asses-sores, secre- trias, pesqui-sadores. Rela-cionar-se bem com essa equipe facilitar todos os procedimen-tos e uma negociao do tipo ganha-ganha (diferente de soma zero: ningum sair prejudicado!). Conhecer a si mesmo e os outros negociadores implica desenvolver habilidades e competncias relacionadas com psicologia, comunicao e inteligncia interpessoal.

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Os Atores

2.2 Objeto de negociao

lgumas negociaes no se desenvolvem como o esperado porque os interlocutores, embora conhecendo a si mesmo e os outros, no conhecem suficientemente aquilo que pretendem negociar. Estabelea exatamente as caractersticas do que est sendo colocado no palco das negociaes. Esse conhecimento varia conforme o objeto-alvo da negociao. Pode implicar conhecer elementos tcnicos, aspectos jurdicos, financeiros e outros do gnero. Muitas vezes, uma s pessoa no conseguir detalhar tantos elementos. nessa hora que entra em ao a equipe de negociao, cada um com sua especialidade. No entanto, o

negociador ou lder da negociao precisa, nesses casos, cuidar tambm do entrosamento entre os diferentes componentes de sua equipe, o que pode envolver negociaes internas! Assim, organize dois momentos de negociaes: a endonegociao (negociao com o pblico interno) e a exonegociao (negociao com o pblico externo).

2.3 Cenrio

apeados as pessoas e o objeto de negociao, necessrio conhecer o ambiente onde o processo negocial ocorrer. Isso implica em analisar aspectos relacionados ao macro-marketing. Quais so as variveis socioculturais, as tecnologias, polticas, legislao, concorrncia para citar s alguns elementos que iro interferir nas negociaes? Uma coisa negociar quando existe uma forte concorrncia, ou presses da sociedade civil organizada, ou a interferncia de leis. Outra, bem diferente, negociar no ambiente interno da empresa, sem concorrentes ou longe dos olhares da imprensa. Ao conhecer o impacto de cada um desses elementos, voc poder preparar melhor seus argumentos de negociao, sendo mais convincente

ao explorar benefcios valorizados pela outra parte. Isso bem visvel quando se observa, por exemplo, as negociaes que envolvem reduo de impactos ambientais, melhoria de uso energtico, eliminao do trabalho infantil, polticas afirmativas para as minorias. Ressaltar tais aspectos fundamental em negociaes que ocorrem em locais onde a responsabilidade social tornou-se moeda de troca forte.

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Os Atores

s negociaes envolvem um trip que inclui os negociadores (pessoas), o que negociado (objeto da negociao, que pode ser tangvel ou intangvel) e o cenrio da negociao. Em relao aos negociadores, importante o autoconhecimento (saber pontos fortes e fracos, estilos, comportamentos, mapas mentais e crenas) e o conhecimento do outro (poder de deciso, caractersticas, personalidade, equipe de apoio). Uma boa relao entre as partes inclui competncias humanas (comunicao, psicologia, inteligncia interpessoal, etc.). Em relao ao objeto, importante dominar aspectos tcnicos, logsticos, legais, de custos, diferenciais, etc. Muitas vezes, necessria uma equipe para cobrir todos esses fatores. Nesses casos, as negociaes envolvem uma etapa preliminar: as negociaes internas, ou seja, endonegociaes. Finalmente, o negociador precisar analisar os aspectos ambientais, ou seja, os fatores de marketing externo, no-controlveis, que tero impacto nos processos de negociao, tais como polticas, leis, aspectos socioculturais, tecnologias, concorrncia, etc. A importncia de cada uma dessas variveis depender do objeto que est sendo negociado. O potencial do negociador cresce medida que ele conhece profundamente esses trs aspectos. Reflita Descreva o ambiente de negociaes em que voc atua. Quais so os aspectos que mais se destacam e interferem quando voc est oferecendo, entregando ou negociando um produto, servio, qualidade, prazos, etc.?

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Percepo

m dos primeiros aspectos a ser analisado no processo de negociao, como voc viu na aula anterior, so as pessoas. Isso implica em conhecer como as pessoas se relacionam, quais as percepes envolvidas nesse processo e como afetaro a negociao. Nesta aula voc se deter sobre: estmulo e percepo; a primeira impresso; viso x postura. Estimulado para mais esta aula? Ento, perceba o quanto voc descobrir sobre negociaes!

3.1 Estmulo e percepo

stmulo tudo aquilo que provoca uma resposta. Ou seja, quando voc est negociando, responde conforme os estmulos que recebe e que podem ser internos ou externos. Por exemplo, ir reagir de maneira diferente dependendo do jeito que seu interlocutor falar, agir, se comportar. Dar uma ou outra resposta conforme o que lhe for oferecido. Mais: suas prprias motivaes internas o levaro a se posicionar de diferentes maneiras, conforme as circunstncias. As respostas incluem suas aes aos estmulos: romper uma negociao, fechar, dar um sinal de aprovao, um sorriso, etc., tudo isso depende da sua percepo. importante que voc saiba, no entanto, que s o estmulo no deter-

mina a sua reao ou resposta. Ela derivada da sua percepo sobre aquele estmulo, ou seja, como voc interpreta uma dada reali-dade ou fato. Um mesmo estmulo provocar diferentes reaes em diferentes pessoas, conforme a percepo de cada uma. Num processo de negociao, por exemplo, seu interlocutor pode agir de maneira mais rspida.

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Percepo

Uma pessoa pode interpretar ou perceber tal fato como um sinal de que a oferta que fez no foi suficientemente tentadora e, ento, reagir reformulando sua proposta. Outra pessoa, no entanto, pode interpretar esse mesmo estmulo como um sinal de que a pessoa sente-se descon-

fortvel na situao ou no local. Assim, reage no mudando a proposta, mas o meio ambiente e o seu tom de fala. porque estmulos e percepes so to importantes no processo, que a primeira impresso ganha um peso extra nas negociaes.

3.2 A primeira impresso

hama-se de primeira impresso a imagem que uma pessoa forma sobre a realidade quando entra em contato com ela sem nenhum conhecimento prvio. A primeira impresso conduzir procedimentos, respostas e concluses posteriores. A primeira impresso muito influenciada pelos mapas mentais que a pessoa j possui, ou seja, pelas suas crenas que foram construdas a partir da infncia. Dentre os fatores que interferem na formao da primeira impresso, pode-se citar: experincias passadas, expectativas, predisposies de comportamento naquele determinado momento, motivaes e a prpria situao do encontro. Diante de todos esses fatores, a primeira impresso pode ser positiva ou negativa. Primeira impresso positiva A primeira impresso positiva pode ser sncrona (entre todas as partes envolvidas) ou assncrona (algumas pessoas tm impresso positiva, outras negativa). No caso de uma impresso positiva sncrona, a

tendncia que se forme uma relao de simpatia. Se for assncrona, o relacionamento poder se tornar difcil e desagradvel, gerando dificuldades e at interferindo no resultado final. Primeira impresso negativa Da mesma forma que ocorre no caso assncrono, a primeira impresso negativa envolvendo todos os integrantes do processo de negociao poder levar a uma ruptura do processo se tais impresses no forem alteradas. A dificuldade aqui, no entanto, de promover uma mudana mais complexa, pois todos j se posicionam negativamente. Alm disso, existe uma tendncia a que as pessoas procedam de forma tal para confirmar a opinio ou julgamento j estabelecido.

Essas vises formuladas refletiro nas posturas adotadas pelos negociadores.

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Percepo

3.3 Viso x postura

uma negociao, na qual se coloca em jogo a percepo dos atores em relao a um determinado objetivo, muitas vezes as posies vo se modificando durante o processo, mas a percepo dos fatos continua sempre a mesma. A viso original permanece intocada. Nesses casos, o resultado final que deixa de existir um comprometimento real com o sucesso da negociao e com os acordos efetuados a pessoa fica esperando uma oportunidade para retomar outra postura que confirme sua viso original. o caso daquelas negociaes em que, em um dado momento, algum exclama:

Est vendo s? Eu no disse? Eu no avisei?. Se algum assume alguma postura ou atitude que chama a ateno, negativa ou positivamente, mesmo que isso seja desconsi-derado no futuro, o registro original permanece. A maneira como voc se posiciona diante dos fatos ir definir a forma de comportamento que ter.

stmulos, percepes e viso so elementos que tero impacto direto na postura assumida pelos negociadores nos processos de interao. Tudo que provoca uma reao da pessoa um estmulo, mas um mesmo estmulo pode provocar diferentes reaes, dependendo da percepo de cada um. A percepo da realidade decorrente do mapa mental, dos fatores que formaram as pessoas (variveis ambientais) e at mesmo de sua constituio fsica. As pessoas, em um primeiro contato, j formam uma viso da realidade, dos fatos e dos outros, viso essa determinada, justamente, pela sua percepo. Seja negativo ou positivo (de forma sncrona ou assncrona), esse primeiro contato trar impacto tanto ao processo quanto ao resultado das negociaes. possvel mudar as atitudes decorrentes dessa imagem inicial, embora isso no seja tarefa fcil. A tendncia buscar comprovaes que reforcem a primeira imagem formada. Reflita De que forma as suas experincias anteriores interferem no resultado de seu trabalho, seja positiva ou negativamente?

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Aspectos Fundamentais

ualquer negociao envolve muitos fatores. Alm das pessoas, do objeto (tangvel ou intangvel) que alvo da negociao e do cenrio, a percepo contribui fortemente para o desenrolar do processo. A percepo, no entanto, tambm resultado de uma srie de fatores e, sendo assim, pode ser modificada na prtica diria. Ao final desta aula voc conhecer: os fatores perceptuais (cognitivos, afetivos e valorativos); como modificar tais fatores; como aproveitar este conhecimento na prtica das negociaes. Sendo assim, mergulhe nesta aula e extraia o mximo valor destes novos conhecimentos.

4.1 Fatores perceptuais

percepo, como voc j viu, afetada por diferentes fatores. Francisco Bittencourt, consultor do MVC (2006), coloca que esses fatores podem ser agrupados em trs grandes blocos: cognitivo, afetivo e valorativo. Os fatores cognitivos so aqueles que envolvem informaes, conhecimento e raciocnio. Os fatores afetivos envolvem sentimentos, necessidades e motivaes. J os fatores valorativos incluem crenas, ideologias, tica e moral. Esse conjunto

de fatores sustenta as percepes e, para mudar uma percepo, torna-se necessrio atuar em um desses nveis ou em mais de um deles. Mas como faz-lo?

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Aspectos Fundamentais

4.2 Mudanas de percepo

o prprio Francisco Bittencourt que sugere algumas alternativas para que voc consiga romper com percepes j sedimentadas. Para ele, possvel modificar a cognio, a afetividade e os valores j incorporados.

Mudanas cognitivas Envolvem ampliar e modificar conhecimentos, promover o aprendizado continuado. Cada vez que voc questiona uma informao dada como certa ou permi-te que outros questionem o seu prprio conhecimento, est promovendo mudan- as cognitivas. Uma negociao pode ser alterada sempre que novas abordagens so colocadas no cenrio do processo. Para mudar o encaminhamento de uma negociao voc pode disponibilizar novas informaes para os outros ou rever seus prprios conhecimentos.

Mudanas valorativas Esse tipo de mudana muito difcil de ser promovida, pois geralmente os valores so associados prpria identidade da pessoa. No entanto, importante ressaltar que os valores tambm se modificam histrica e culturalmente e so passveis de crtica. Mesmo que voc no consiga rever seus valores, poder tornar-se aberto para entender os valores de outras pessoas que sejam diferentes daqueles que voc considera corretos.

Mudanas afetivas Envolvem a capacidade de mudar o patamar da negociao, incluindo aspec-tos emocionais e rompendo com vises preconcebidas no associadas ao conheci-mento. Isso amplia os benefcios no-tangveis, reconhecendo necessidades e motivaes e desen-volvendo habilidades de empatia, ou seja, a capa-cidade de colocar-se no lugar do outro.

OTIMIZANDO O PROCESSO Mudar significa transformar desafios em oportunidades e, para alcanar o sucesso, o melhor realizar mudanas em trs patamares: cognio, afetividade e valorao. Eles podero tornar o processo de negociao mais eficiente e mais eficaz. (Nathaniel Ramos Costagrande, professor universitrio.)

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Aspectos Fundamentais

4.3 Prtica

aplicao das mudanas de percepo e do conhecimento dos trs aspectos envolvidos nos processos de negociao (pessoas, objeto e cenrio) significa, na prtica, a implementao de vrias aes. Confira quais so elas. Conhecer a si mesmo: abordagens, pontos fortes e fracos, o que quer, pode e deve negociar (limites e flexibilidade). Conhecer os outros: motivaes, necessidades, interesses (expressos ou no). Definir: objetivos, metas, prioridades, cronogramas. Selecionar: estratgias e alternativas.

Estipular: indicadores de monitoramento de sucesso (no processo e nos resultados). Ao colocar em ao tais pontos, voc perceber que um dos componentes em destaque o poder, que se encontra nos bastidores de qualquer negociao. Poder o tema da prxima aula. At l!

or trs de qualquer negociao esto atuando as percepes realizadas pelos participantes no processo. Os fatores que influenciam tais percepes podem ser classificados em cognitivos, afetivos e valorativos. Fatores cognitivos englobam o conhecimento, as abordagens lgicas e a aprendizagem. Os fatores afetivos incluem os aspectos emocionais, a forma como as pessoas se relacionam, seja na famlia, no ambiente escolar, profissional ou social. J os fatores valorativos abrangem aspectos relacionados com ideologias, religio, moral e tica. Todos esses fatores podem ser modificados, alguns com maior ou menor grau de dificuldade, permitindo que o processo de negociao adquira novos contornos. Mudanas cognitivas significam a incorporao de novos conhecimentos. Mudanas afetivas significam a elaborao de novos laos de relacionamento. Mudanas valorativas significam a alterao na viso de mundo ou, pelo menos, a abertura para aceitar outras vises de mundo. Na prtica, esses fatores sero utilizados para ampliar o conhecimento de si, do outro e do objeto em negociao, definir objetivos, metas, estratgias e abordagens, bem como para avaliar todos os procedimentos e o resultado obtido. Reflita Selecione uma negociao na qual voc tenha participado e descreva como os fatores de cognio, afetividade e valorao tiveram impacto sobre a mesma.

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O Poder

s negociaes, geralmente, envolvem disputas de poder. O poder capaz de se concentrar em uma ou mais mos. Pode estar associado a um tipo de papel social e econmico. importante conhecer como as relaes de poder se deslocaram atravs dos tempos para entender a posio de cada um dos campos de negociao na atualidade. Ao final desta aula voc conhecer: o poder em suas origens; o poder no mundo contemporneo; caractersticas do poder. Agora, siga em frente, porque o poder est em suas mos!

5.1 Os primrdios

t o incio da Era Industrial, o poder estava concentrado em parcelas bem pequenas da sociedade: aqueles que detinham o conhecimento (confinado a poucos que podiam freqentar as universidades ou ingressar na Igreja), aqueles que detinham a autoridade (os governantes) e os que possuam a terra fonte do poder econmico. Com a industrializao, os que detinham os meios de produo (mquinas e equipamentos) passaram a conquistar tambm sua parcela de poder. Do ponto de vista poltico, o povo pouco ou nenhum poder tinha at ento. Do ponto de vista econmico, o consumidor era praticamente ignorado. Mas essa situao comeou a mudar frente a alguns acontecimentos marcantes. Em relao ao poder poltico, a Revoluo Francesa e a

Revoluo Americana foram marcos fundamentais que determinaram a instaurao do que se costuma chamar da gerao dos direitos polticos, sociais e humanos. Vrios mecanismos foram instaurados para evitar abusos de poder dos governantes, tais como instituio do voto, separao dos poderes (Legislativo, Executivo e Judicirio) e separao entre Igreja e Estado.

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O Poder

Em relao economia, a disseminao da informao, com os modernos meios de comunicao, e o acirramento da concorrncia comearam a propiciar mais espao para que a voz do con-

sumidor o cliente fosse ouvida. J no se escuta mais a famosa frase de Henry Ford, que dizia: O consumidor pode escolher a cor de carro que desejar, desde que seja preta!.

5.2 Atualidade

medida que o nmero de marcas competindo entre si cresceu e que a disputa pelo cliente tornouse mais difcil, as empresas passaram a investir mais em pesquisas para conhecer melhor seu segmento de atuao. Para conquistar seu alvo seja o consumidor final, seja outra empresa para a qual voc um fornecedor necessrio agregar diferenciais. So esses diferenciais que representaro fatores que podero colocar a balana a seu favor no momento da negociao. Mas lembre-se: diferencial no somente o que voc pode oferecer e o concorrente no tem o que voc pode oferecer, que o concorrente no apresenta e o seu mercado deseja. Assim, o poder desloca-se de quem oferece para quem

procura o produto ou servio. a famosa lei da oferta e da procura: se a procura grande e a oferta pequena (como ocorria no perodo pr-industrial), quem produz detm o poder. Se a oferta maior do que a procura, a situao se inverte. A nica sada para o negociador, nesse caso, planejar estratgias. Este assunto ser aprofundado na Aula 12 deste curso. A forma como o poder utilizado define o estilo de negociao.
Planejar Analisar e selecionar aes, estabelecendo-as em ordem cronolgica para prever alternativas sempre que necessrio. (MEINBERG, 2006)

al de ssion i f o r er a p r, o nvolv a e j s e e n ma pla er d de for P a r a o d e v r dados e, em ta cia ados d s e n e g o ade de cap t e s ada d id mar e c r m a o o f t p s a n a c ra a quem tiva, t s pa r for ele t e r asser e s t e i e s a a uad ele, i n f o r m mais adeq e n o f o r tem S o quem o r nal. i a f r decis a a p r s melh palav dado ual der a sses q e r r ao e e r ob raz hega s c , a r que t r o. p o d e seguir pa cia o e g s e r s n e e p a do m um ativa sultor altern esultado e berg, con 6.) rr ein , 200 melho s Luiz M MVC (Jo

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O Poder

5.3 Caractersticas do poder


oder a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao ou com o que se deseja alcanar. a capacidade de realizar e exercer controle sobre pessoas, acontecimentos, situaes e principalmente sobre si mesmo. Geralmente o poder est associado com relaes de dominador e dominado, apresentando conotaes negativas. Mas nem sempre o poder empregado para coagir, dominar, manipular, corromper ou explorar. Marcio Bamberg (2006) destaca as seguintes caractersticas relacionadas com o poder: o poder limitado. No existe poder absoluto;

o poder sempre relativo, em conformidade com os diferentes momentos; o poder pode ser real ou aparente; o poder existe at o ponto em que reconhecido como tal; o poder pode ser utilizado sem ao; as relaes de poder mudam aps um perodo de tempo; o exerccio do poder est vinculado a custo e risco.

s relaes de poder sempre esto por trs dequalquer negociao. Essas relaes modificaram-se com o passar do tempo. Antes, o poder de governo, o poder econmico e de conhecimento encontravam-se nas mos de poucos. Isso comeou a mudar com a conquista de direitos polticos, sociais e humanos. A separao dos trs poderes, o voto, a disseminao do conhecimento e a acelerao do processo de produo em massa (industrializao) permitiram a emancipao do povo e do consumidor. Com mais concorrncia e melhor informado, o cliente seja o cliente final, pessoa fsica ou o cliente pessoa jurdica passou a ter poder de negociao. A lei da oferta e procura mostra sua fora e os negociadores precisam aprender a planejar, detectando aquilo que sua fatia de mercado deseja. Aps pesquisar, definir objetivos, estratgias e rotas alternativas, o negociador pode oferecer diferenciais que iro seduzir seu cliente. claro que, sejam quais forem as partes de uma negociao que se analise, sabe-se que o poder que elas possuem apresenta caractersticas especficas, tais como suas limitaes, relatividade, temporalidade, custo x riscos, dentre outras. Reflita Como voc utiliza o poder no seu dia-a-dia?

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Estilos de Negociador

forma como o negociador utiliza seu poder e age nas diferentes situaes com as quais ir se defrontar define um estilo prprio de atuao. Alm disso, importante conhecer o estilo dos outros atores envolvidos no processo de negociao, pois isso permite que voc faa adequaes aos seus procedimentos, otimizando o retorno que deseja obter. O vice-presidente do Instituto MVC, L. A. Costacurta Junqueira (2006), classifica esses estilos em quatro tipos, que voc conhecer ao final desta aula: catalisador; apoiador; controlador; analtico. E seja qual for seu estilo de negociao, a hora de mergulhar nos estudos.

6.1 Catalisador

unqueira (2006) coloca que este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idias, novas oportunidades de investimentos, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor por natureza. o homem das novidades, das grandes decises. Muitas vezes, este estilo pode ser visto como superficial, sonhador, irreal, estratosfrico, de outro planeta, em suas decises e aes. O que motiva esse negociador? Geralmente, a necessidade de ser

reconhecido. Se estiver negociando com um catalisador, procure destacar os aspectos relacionados com inovao e criatividade, e como o que voc oferece ir provocar a admi-rao de todos.

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Estilos de Negociador

6.2 Apoiador

ara Junqueira (2006), o apoiador considera que as pessoas so mais importantes que qualquer trabalho, as pessoas acima de tudo; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. s vezes, pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos mais como algum disposto a ajudar do que um empresrio. Suas decises so tomadas mais lentamente do que os outros estilos tomariam e ele sempre busca no melindrar ou se desentender com a outra parte. Quer sempre fazer o meio de campo, ficar e deixar todos bem.

No caso de negociar com um apoiador, promova a harmonia e evite os conflitos. Adote uma argumentao conciliadora e mostre que o que voc oferece no causar prejuzos a ningum, mas sim crescimento e ganhos para todos em especial ganhos intangveis.

6.3 Controlador
oc reconhece o estilo controlador quando encontra um negociador hiperativo. Junqueira (2006) destaca algumas caractersticas desse estilo de negociador: aquele que toma decises rpidas, est sempre preocupado com o uso do seu tempo afinal, tempo dinheiro com reduo de custos; nas discusses no faz rodeios, independente de onde e com quem esteja, vai direto ao assunto, organizado, conciso, objetivo, sua meta conseguir resultados. Eventualmente pode

ser visto como insensvel s pessoas, duro, s pensa no negcio, carrasco, etc.. Ao negociar com um controlador, enfatize os aspectos relacionados com a autonomia, ganhos de tempo, benefcios tangveis propiciados pelo que voc est oferecendo.

6.4 Analtico

negociador analtico busca um conhecimento profundo sobre aquilo que est sendo negociado. Junqueira (2006) destaca que o analtico aquele que adora fazer perguntas, obter o mximo de informaes, coletar todas as informaes possveis, preocupando-se em ter disponveis todas as informaes, os detalhes de cada empreendimento para ter certeza antes de iniciar

qualquer tarefa ou tomar qualquer deciso. Eventualmente, este negocia-dor pode ser visto como sendo p e r- f e c c i o n i s t a , deta-lhista em excesso, etc..

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Estilos de Negociador

Como agir com um negociador analtico? Prepare-se muito bem para responder e esclarecer todo o tipo de perguntas. Monte dossis explicativos, fornea relatrios, exemplos, depoimentos comprobatrios, resultados de pesquisas.

Conhecer os estilos de negociao fundamental, mas outros fatores tambm devem ser considerados para que o processo se desenrole satisfatoriamente.

Esses outros fatores voc ver na prxima aula. ependendo da maneira como cada pessoa utiliza seu poder e interage nos processos de negociao, ela pode ser classificada em diferentes estilos, tais como catalisador, apoiador, controlador ou analtico. No estilo catalisador, predominam aspectos como criatividade, novas idias e gerao de oportu-nidades. No estilo apoiador, os seres humanos so considerados como os mais importantes no processo. No estilo controlador, os aspectos de centralizao e controle so dominantes. J no estilo analtico, a prioridade consiste na coleta e anlise das informaes. Para cada estilo deve ser adotada uma estratgia de abordagem.

Reflita Analise os diferentes aspectos relacionados com cada estilo e identifique aquele no qual voc mais se enquadra. Explique e d exemplos de atitudes que caracterizam o seu estilo em uma negociao.

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Como Agir

ara cada objetivo a ser alcanado, cenrio e estilo de negociador existe uma estratgia mais adequada que pode ser adotada. Voc j conferiu algumas recomendaes de como proceder na aula anterior. Agora, ter a oportunidade de se aprofundar nessas abordagens. Ao final desta aula voc dominar: outros fatores; desdobramentos. Portanto, parta para a ao imediatamente!

7.1 Outros fatores

unqueira (2006) reconhece a importncia da anlise dos estilos de negociao, mas coloca que outros fatores tambm devem ser considerados para que a abordagem seja bem-sucedida. Dentre eles, destaca a confiana, que construda a partir de quatro fundamentos: credibilidade, coerncia, dilogo e aceitao das diferenas. Junqueira (2006) resume nas frases abaixo a postura para esses quatro tpicos. Credibilidade Eu cumpro o que prometo, fao o que digo, vale o fio do bigode. Coerncia Eu digo sempre as coisas que penso e no somente o que a outra parte gostaria de ouvir, falo de acordo com o que acredito.

Dilogo Eu divido o que tenho com os outros, no escondo o jogo; abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informaes no con-fidenciais, acredito na sinceridade, no fao jogo com as informaes que posso dividir, etc. Aceitao Eu aceito que os outros tenham caractersticas diferentes das minhas, seja no que diz respeito a aes, sentimentos, valores ou necessidades. Procuro no julgar o prximo, no tenho esse direito.

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Como Agir

7.2 Desdobramentos

elemento confiana aparece em cada um dos estilos de negociao de forma diferente. Junqueira (2006) exemplifica: no estilo controlador, o grande problema em termos de confiana refere-se aceitao; para o catalisador o problema o elemento credibilidade ; para o analtico a dificuldade o dilogo; com o apoiador o problema coerncia. Os fatores que levam construo da confiana passam, necessariamente, pelo processo de comunicao. Uma boa negociao envolve a capacidade de um

contato com o uso adequado da linguagem, a escolha dos meios corretos, da mensagem certa e do monitoramento do feedback (resposta), que so os elementos que integram o processo de comunicao. Como desenvolver a sua inteligncia lingstica? Isso voc ver na prxima aula.

mbora o estilo do negociador seja determinante na conduo do processo de negociao, outros fatores devem ser considerados, em especial a confiabilidade. A confiana construda a partir de quatro elementos bsicos: credibilidade, coerncia, dilogo e aceitao das diferenas. A credibilidade consiste em realizar o que foi acordado; a coerncia em agir conforme o que se pensa e diz; o dilogo em manter uma comunicao transparente e aberta; e a aceitao das diferenas em no impor o prprio ponto de vista. Esses fatores manifestam-se de formas diferentes em cada um dos estilos de negociador: o controlador tem dificuldades em tolerar o outro (falta aceitao); o catalisador nem sempre faz o que diz (falta credibilidade); o analtico fica absorvido nos fatos, sem dar ateno s interpretaes (falta dilogo); e o apoiador muitas vezes muda de idia constantemente (falta coerncia). Reflita Como se constri a confiana? Descreva algum episdio que voc viveu no qual a confiana foi rompida e tente detectar quais os fatores que levaram quebra dessa confiana.

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Comunicao e Negociao

ara fazer acontecer e ser bemsucedido no mundo dos negcios voc tem que saber se comunicar com seus superiores, colegas, colaboradores e clientes. Isso significa no somente se expressar claramente, mas tambm adaptar sua mensagem s necessidades, preocupaes, temperamento e mesmo vocabulrio das pessoas com quem ter contato, incluindo dominar tcnicas de comunicao verbal e no-verbal. Ao final desta aula voc ter analisado: a importncia da comunicao; o processo de negociao como comunicao; as habilidades comunicativas. Aproveite e coloque suas habilidades em ao para tirar o mximo proveito desta aula. Bons estudos!

8.1 Importncia da comunicao

comunicao a base para qualquer negociao. O processo de comunicao difcil porque depende diretamente da subjetividade das pessoas e da percepo que elas tm diante do mundo. Na verdade, aquilo que o emissor transmite poder no ser exatamente a mesma coisa que o receptor entende, porque a mensagem e o cdigo utilizados sempre estaro sujeitos interpretao, fruto da percepo.

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Comunicao e Negociao

necessrio colocar uma dose de sensibilidade naquilo que se fala e se ouve. A sensibilidade se adquire com empatia, bom senso e respeito. Um modo de aprender a ter sensibilidade perguntar a si mesmo: como eu reagiria no lugar da outra pessoa? Qual seria a melhor maneira de dizer isso para mim mesmo? Como eu gostaria que me falassem a respeito de um comentrio meu? As respostas a estas perguntas devero ajudar a formar sua prpria estratgia de uso de sensibilidade em uma situao delicada. No momento da comunicao necessrio saber usar as doses certas de razo e emoo diante daquilo que se fala. (Janaina A. Cibien; Letcia R. Bizca, 2005.)

8.2 Negociao e comunicao

o processo de negociao h uma transmisso e troca significativa de mensagens. Os resultados finais da negociao podem ser satisfatrios ou no, dependendo da forma como aplicada a comunicao. Para que esse processo ocorra da melhor maneira possvel, importante preparar um roteiro cuidadoso, abrangendo o contedo a ser abordado e a escolha do cdigo e do meio. Lembre-se que a comunicao mais um instrumento que voc dispe para ajudlo a encaminhar uma negociao com processo de ganha-ganha, permitindo que todas as partes exponham seus pontos de vista e apresentem seus argumentos e necessidades. Junqueira (2006) faz algumas recomen-daes para otimi-zar

a comunicao nos processos de negociao: utilize mensagens simples, objetivas; seja claro; tenha convico. Comunicao, percepo, sensaes e negociao esto sempre relacionadas umas s outras, pois interagem e se completam. Uma boa comunicao evita interpretaes errneas .

8.3 Habilidades

unqueira (2006) destaca trs tipos de habilidades essenciais ao negociador para estabelecer um bom processo de comunicao: habilidades de conhecimento, interpessoais e tcnicas. Voc vai conhecer as especificidades de cada uma dessas habilidades a seguir, pois elas so fundamentais em todos os processos de negociao.

Habilidade de conhecimento So as habilidades que implicam em conhecer o que est sendo negociado (assunto, servio, produto, etc.). Significa conhecer a mensagem a ser transmitida.

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Comunicao e Negociao

Habilidades interpessoais So as habilidades relacionadas com o autoconhecimento e com o conhecimento sobre os outros integrantes do processo, tais como estilos de negociao, comportamentos, motivaes, pontos fortes e fracos, etc. Implica em dominar o cdigo e saber escolher o melhor meio de comunicao. Alm de habilidade em relacionar-se com os outros.

Habilidades tcnicas So as habilidades envolvidas com o processo de negociao. Por exemplo: as fases do processo de negociao, saber planejar uma negociao, estudar quem o outro e saber a melhor forma de negociar com a(s) pessoa(s) envolvida(s) no processo. Implica no domnio sobre o monitoramento acompanhado de todas as fases da negociao.

omunicao e negociao so processos intimamente relacionados. A comunicao mais uma ferramenta que o negociador pode utilizar com sabedoria, seja a comunicao verbal ou no-verbal. A mensagem transmitida, pode ser percebida com alguma distoro por parte do receptor, mas possvel reduzir tais problemas com o uso de mensagens simples, claras e emitidas com convico. No processo, o negociador deve utilizar habilidades de conhecimento, interpessoais e tcnicas. O conhecimento referese ao entendimento sobre a mensagem (o que est sendo negociado), a habilidade interpessoal utilizada na escolha do cdigo e do veculo (como ser transmitida a mensagem) e a tcnica consiste em aprofundar-se no processo de negociao (monitorando o feedback, o retorno). Reflita Voc j enfrentou algum problema de negociao derivado de problemas de comunicao? Relate como foi. Nunca lhe aconteceu isto? Ento, descreva como so suas habilidades de comunicao e como voc se prepara para interagir com os outros.

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Eliminando Rudos

e a negociao envolve um processo de comunicao, ela est sujeita a sofrer interferncias. Em comuni-cao, essas interferncias so chamadas de rudos, que podem impedir que se obtenha os resultados desejados. No entanto, existem algumas tcnicas que so utilizadas para reduzir tais rudos ou contorn-los. Este o assunto que ser abordado nesta aula: tcnicas para evitar rudos; modelos de negociao. Aprofunde-se nestes conhecimentos e evite rudos durante esta aula!

9.1 Tcnicas para eliminar rudos

ludio Goldberg (2006) relaciona algumas sugestes para reduzir ou eliminar rudos durante as negociaes. Desenvolva sua habilidade para ouvir. No fique monologando, pensando no que vai responder ou perguntar antes mesmo de ouvir totalmente a

colocao do outro ( o que Goldberg chama de dulogo). Prepare suas perguntas, coloque perguntas significativas voc ter um retorno maior (praticamente o dobro em relao aos que no sabem perguntar). Preste ateno nas respostas, pois elas orientaro o que voc far a seguir.

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Eliminando Rudos

9.2 Modelos de negociao

oldberg (2006) prope a existncia de vrios modelos de negociao, mas enfatiza a necessidade de que devem ser adotados aqueles em que a matriz utilizada de ganha-ganha (processos em que a soma diferente de zero, como voc viu na Teoria dos Jogos). Evitar o uso de modelos baseados no ganha-perde (soma zero) muito importante. O problema reconhecer quando o negociador est utilizando a matriz ganha-perde. Preste ateno em alguns indicadores: uso de atrasos, mudanas de local e outros aspectos de infra-estrutura, sem concordncia prvia de todas as partes;

concesses realizadas sem nenhum critrio; atitudes autoritrias. Desenvolva suas formas de abordagem tendo em vista uma melhor administrao do tempo despendido nas negociaes, organizando suas estratgias em funo do que prioritrio e do que urgente, descartando aspectos sem importncia.

a uma esent r p e r ir o e nde s lm de exig re o o a ia ob negoc difcil, pois ecimento s er h Uma is n a o nhec e m ento e o c rio co s s equip e im c es e onhec iador, ne a s a t i t u d so, autoc c u o s es e o neg o proc t a s o outr e q u i p interferir n s a p es o m o s e r e t a m b amentos ir ort r p r e ta comp o o i n t e esejadas. d n gocia a e c n d o v a o e pro es n ai para um jetivo s vez v eu ob o a s d r n a muita m a p e ipe qu mbros em nada i e f a m r A equ s ta ev um do ue es tros d tem q ia. Escolha o os ou isto o , p is lo g t ia a c r iz t o s d e ro eg ra deve ir a n o cont z e u n u d q a n r o a a co enta ntos p gnific i e t im s a v r o o a est o n em m , no l. Iss s e s assim ro e s f a ta cer quieto s Deve o ne se fo ntes. perma i c i p a o : e ual s e r r p ndo q art a a p t v r s u e e o m obs er. s a r i a s sempre r o ld dor preci ia a o m p gocia aa ar, e r ip n a p , ic r t r a o pa ent lenc tais.) r mom ney A mbien a s melho xandre Sid o t nfli le de co (Dr. A

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Eliminando Rudos

omo a negociao envolve o processo de comunicao, nela podem ocorrer rudos, fatores que prejudicam a resposta desejada. Com o uso de tcnicas adequadas, possvel reduzir tais rudos ou contorn-los. Dentre tais tcnicas, destacam-se a habilidade de ouvir (inclusive as respostas), a competncia de realizar perguntas adequadas e a capacidade para evitar o uso de dulogos (quando duas ou mais pessoas estabelecem monlogos paralelos). A construo de modelos de negociao adequados a cada circunstncia permite uma melhor administrao do tempo, discriminando-se o que prioritrio, urgente ou irrelevante. Seja qual for o modelo, ele deve ser baseado na matriz de ganha-ganha. O emprego de modelos com soma zero (ganha-perde) pode ser detectado pelo uso do autoritarismo, falta de coerncia ou transparncia, bem como emprego de tticas desleais (mudanas de local, horrios, etc.). Reflita Qual o melhor modelo para uma negociao? Justifique sua resposta.

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Estratgias

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oc j conhece os diferentes interlocutores que esto negociando. J fez a avaliao do que est sendo negociado e do cenrio de atuao, inclusive coletando informaes junto a especialistas. Analisou o processo de comunicao que ser adotado, estabeleceu um roteiro de procedimentos e est pronto para monitorar o feedback. hora de escolher a melhor estratgia a ser empregada. Com este conjunto de conhecimentos, voc poder optar por algumas abordagens, tais como: barganhar; realizar negociaes casadas; utilizar a tcnica chinesa; fazer o leilo japons; empregar o tempo como ttica; soluo de problemas. Pronto para abordar mais esta aula? Ento empregue bem o seu tempo e escolha a melhor estratgia.

NEGOCIAR PRECISO Seja apaixonado pelo seu trabalho e tenha a integridade de defender as suas idias. Mas tambm saiba quando fazer acordos. Sem paixo voc no ser levado a srio. [...] Mas se voc se transformar numa pessoa intransigente, perder oportunidades interessantes de se relacionar com outros de uma forma mais intensa. (Mel Newhoff, vice-presidente da Bozell Worldvide, in: EDLER, 2001, p. 65.)

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Estratgias

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O tempo como ttica


Consiste em utilizar o tempo para finalizar a negociao da forma que se deseja. Isso inclui tornar a negociao mais lenta ou mais rpida, provocar interrupes que quebrem o ritmo j estabelecido ou at mesmo promover uma paralisao brusca.

Barganha
Ocorre quando se pretende obter vantagens por se conhecer melhor o que est sendo negociado. Consiste em negociar um item, desde que outro seja includo na negociao.

Tcnica chinesa
Consiste em forar a outra parte a uma deciso, colocando no processo um elemento indesejado (o mico).

TIPOS DE NEGOCIAO
Negociao casada
Ta m b m consiste em negociar um item, desde que o outro seja includo na negociao.

Leilo japons
Ocorre quando vrios negociadores participam do processo, mesmo estando em ambientes diferentes, sem contato entre si. As informaes so passadas para todas as partes, intermediando o processo.

Soluo de problemas
Nesta abordagem, voc analisa o que est sendo negociado e os diferentes pontos de vista, buscando encontrar sadas inovadoras para cada problema e desafio colocado. O foco buscar atitudes de soma diferente de zero, como j foi enfatizado neste curso. Para solucionar os problemas que surgem durante as negociaes, voc pode utilizar instrumentos como o Diagrama de Pareto, Espinha de Peixe, Histograma e outros.

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Estratgias

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de que po o d e e quer 00%. S do que sque 1 u ia b c te n s o a i consc o. N talvez b negocia tual prximo, Tenha a m as as u n n uir rce lie tod e a p v A m u l. conseg ou o de icia u 70% d e c is tivo in o je a n b a m o lc u a er o tomar atisfaz tes de n pa r a s a s e il id a d ndo. p o s s ib ial.) negocia r a u comerc n a ti r to e con ir d el Rey, ueira d iq S ia lud (Ana C

onhecendo os atores, o objeto de negociao, o cenrio e o processo de comunicao, dentre outros aspectos, possvel selecionar estratgias de abordagem para otimizar os resultados que sero obtidos. Dentre elas, destacam-se as de barganha, negociao casada, tcnica chinesa, leilo japons e uso do tempo. Barganhar implica em tentar obter alguma vantagem adicional; negociao casada significa incluir mais um item como objeto de negociao; a tcnica chinesa consiste em agregar uma desvantagem na cena de negociao; no leilo japons os atores no esto em contato presencial; o uso do tempo pode ser realizado para apressar, retardar, interromper ou estancar o processo de negociao; e na estratgia de soluo de problemas, desafios so transformados em oportunidades. Reflita Quais so as estratgias de negociao que voc mais utiliza? Com quais voc obtm resultados mais positivos? Por qu?

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Estratgias Criativas

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grande arma do negociador a criatividade; com ela que voc conseguir solucionar problemas de forma diferenciada, adequar modelos e abordagens s necessidades de seu cotidiano. Mas como desenvolver a criatividade? Como empreg-la durante as negociaes? o que voc saber ao final desta aula, abordando: os referenciais criativos; como estimular sua criatividade. Utilize sua criatividade para aproveitar os contedos desta aula na sua vida pessoal e profissional.

11.1 Referncias

aria Ins Felippe (2006) coloca que o principal referencial utilizado em qualquer negociao o desenvolvimento do pensamento, ou seja, das capacidades cognitivas, embora outras abordagens no possam ser ignoradas (tais como a afetividade e os aspectos valorativos). Uma negociao proativa favorece o estabelecimento de novas conexes, a busca pela sntese relacionada a posturas antagnicas, a ruptura de paradigmas fortemente estabelecidos e a construo de novos modelos mentais. A autora ainda destaca que a pessoa criativa possui uma postura sempre firme em relao aos diversos problemas que en-

frenta. No s no mundo corporativo, como tambm na sua vida particular, ela no quer fazer parte do problema, mas sim da soluo, no quer ser mais uma no meio de 2000 e sim busca seu diferencial, move-se ao longo do tempo, ou seja, pensa sobre o que acontecer com o seu trabalho daqui a um certo tempo. Mas como tornar-se uma pessoa criativa? isso que voc ver a seguir.

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Estratgias Criativas

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11.2 Estimulando a criatividade

xistem muitas tcnicas para desenvolver a criatividade. Todas elas partem de um princpio bsico: o ser humano criativo. Ele nasce criativo e sua capacidade de criar e transformar o mundo que lhe deu um diferencial competitivo, permitindo que sobrevivesse a outras espcies maiores ou mais agressivas. No entanto, esta criatividade, com o passar dos anos, pode ser bloqueada por vrios fatores: bloqueios emocionais, cognitivos e fsicos. So bloqueios que surgem ainda no ambiente familiar, depois so reforados no ambiente escolar e, finalmente, no local de trabalho. Medo de rejeio ou insegurana de errar so alguns dos bloqueios mais comuns que impedem a criatividade. Afinal, a sociedade no d prmios para quem erra e sim para quem acerta. Assim, existe um paradoxo difcil de ser superado: criatividade implica em erro, aprender errando mas, ao mesmo tempo, incentiva-se que cada um busque errar o mnimo, o que impede o surgimento de novas idias, que eventualmente poderiam dar errado... Mas um negociador precisa estar aberto a novas idias. Como? Confira algumas recomendaes e adote aquelas que lhe parecerem mais eficientes. Brainstorming Tambm conhecida por tempestade de idias. A ttica, aqui, gerar qualidade pela quantidade quanto maior o nmero de solues propostas, melhor. Para aplic-la, defina com clareza o problema a ser enfrentado e comece a listar todas as idias associadas que lhe vierem a mente, sem censura nenhuma. Provoque idias por analogia, paradoxos, exemplos, etc. Depois de ter coletado um bom nmero

de sugestes, passe anlise, descartando as inviveis e detendo-se naquelas que so mais originais e realizveis. Deri-ve outras idias da listagem j colocada. Advogado do diabo Imagine-se no lugar do outro negociador ou de seu pblico-alvo. Liste todas as objees que sero feitas para sua proposta. Imagine todos os argumentos que ele poder utilizar. A partir disto, reveja sua postura e suas colocaes, ampliando as alternativas e os argumentos. Mudana de ngulo Ver um problema sob um novo ngulo tambm uma importante fonte geradora de idias. O que para alguns um problema, para outros um desafio que gera oportunidades. Procure quebrar sua rotina para provocar novas conexes. Leia jornais que nunca leu, assista outros canais de televiso e programas que no costuma ver. Oua estilos diferentes de msica, faa um trajeto inovador de casa para o trabalho. Alimente seu crebro com novos estmulos. Existem muitos exemplos no mundo profissional que apontam para o uso da imaginao como fonte para encontrar a soluo para um problema. No filme Sociedade dos Poetas Mortos, quando o professor sobe na mesa e provoca os alunos a fazerem o mesmo, est dando um exemplo de como necessrio modificar o ngulo pelo qual o mundo visto.

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Estratgias Criativas

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Listagem de verbos Aps definir o problema e apontar uma soluo, aplique uma listagem de verbos para imaginar novos caminhos. Entre os mais utilizados, encontram-se: inverter, diminuir, aumentar, simplificar,

complicar, piorar, melhorar, substituir, agregar, girar, soltar, prender, fechar, abrir. Aumente essa lista com novas sugestes de verbos e adote-os para ampliar sua criatividade, usando-os conforme o cenrio de negociao que voc est enfrentando.

criatividade , cada vez mais, prrequisito para o sucesso profissional. Ela faz a diferena em qualquer trabalho a ser desenvolvido. Na negociao no poderia ser diferente, pois a criatividade permite encontrar novos caminhos e solues para alguns impasses. Um negociador criativo consegue bons resultados com a reduo do estresse. Ele parte da soluo, e no do problema, adotando posturas que promovem novas conexes e lembrando que todos so criativos apenas, algumas pessoas desenvolveram bloqueios ao longo da vida, que as impedem de serem inovadoras. Esses bloqueios podem ser emocionais, cognitivos ou fsicos. Para romp-los, existem vrias tcnicas, dentre as quais se destacam: brainstorming (tempestade de idias), bancar o advogado do diabo, mudanas de ngulo e listagem de verbos. Todas essas tcnicas podem ser utilizadas com sucesso para provocar mudanas comportamentais. Reflita Voc se considera criativo? Por qu? D exemplos do uso da criatividade no seu diaa-dia profissional.

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O Processo de Negociao

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epois de conhecer todos os elementos envolvidos em uma negociao, bem como as estratgias e tticas que podem ser abordadas conforme os vrios aspectos envolvidos em cada negociao, chegou o momento de colocar em campo tudo aquilo que voc j conhece. o momento da negociao propriamente dita. Nesta aula, voc conhecer: o processo de negociao; etapas da negociao; fundamentos de abordagem. Portanto, hora de avanar em mais esta etapa.

12.1 O processo

m processo um conjunto de vrios segmentos encadeados entre si, sendo que um segmento afetado e afeta o outro, que lhe antecede ou que vem a seguir. O processo de negociao, portanto, constitudo por vrias etapas comea bem antes do encontro entre as partes e no termina quando o acordo ou a venda fechada. Ele continua alm disso, inclusive para preparar novas negociaes. Conforme o caso, esse processo pode envolver diferentes etapas. Um processo de negociao que envolve uma concorrncia, por exemplo, bem diferente do processo de

negociao de um item especfico, como o de ampliao do tempo de entrega de um produto ou servio. No entanto, de maneira genrica, esse processo pode ser dividido em quatro grandes etapas: etapa preliminar, etapa de conduo, etapa de fechamento e etapa de validao. Cada uma dessas etapas integrada por diferentes fases.

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O Processo de Negociao

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12.2 As etapas

onfira, a seguir, as fases que constituem cada uma das etapas do processo de negociao, conforme proposto por Junqueira (2006).

Etapa I: preparao Coleta de dados, anlise dos atores, cenrio e objeto de negociao. Planejamento de estratgias e aes, definio das margens de negociao.

Etapa II: conduo Inclui a introduo, sondagem, exposio de argumentos e contra-argumentos e a confirmao do processo de comunicao envolvido na negociao.

Etapa III: fechamento o momento de concluir a negociao, reafirmando um processo de ganha-ganha, ou seja, de abordagens com soma diferente de zero.

Etapa IV: validao Aps o fechamento, existem vrios procedimentos para avaliar no s o resultado obtido, mas tambm o processo empregado. Essa avaliao deve ser consolidada em forma de memrias, que iro alimentar o conhecimento da organizao e das pessoas envolvidas nesta e em futuras negociaes. Mesmo aps a avaliao, um acompanhamento ( follow up ) contnuo colocado em prtica, para fidelizar o cliente, abrir novas possibilidades e reduzir as margens de erro na operacionalizao daquilo que foi acordado.

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12.3 Elementos fundamentais

ssas quatro etapas precisam ser permeadas por alguns elementos fundamentais, dentre os quais se destacam a flexibilidade, o uso do tempo, da informao e do poder (TIP). Flexibilidade Para Junqueira (2006), flexibilidade a capacidade de considerar as necessidades alheias pelo menos to importantes quanto as nossas, bem como a predisposio para mudanas, inovaes, aprendizagem, etc. tambm fundamental ao processo de negociao, medida que buscamos com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco. O autor refora que quando a pessoa tem flexibilidade, consegue ceder ou mudar suas estratgias e posicionamentos no momento certo. Pessoas que focam s nos objetivos e no se preocupam em flexibilizar o processo apresentam mais dificuldades para atingir os resultados que desejam. Se a ttica no est funcionando, mude sua abordagem. Lembre-se que cada situao nica, embora possa apresentar semelhanas com experincias passadas. Para necessidades

diferentes e respostas diferentes, coloque em prtica sua criatividade e utilize um processo de negociao flexvel. TIP Junqueira (2006) considera, tambm, que o processo de negociao envolve outros trs elementos fundamentais: tempo, informao e poder TIP. Conforme ele coloca, a negociao sempre ocorre no tempo . Tenha cuidado com os prazos limites. Negociao implica em dar, obter e negar informao . Negociao implica em poder, ou seja, em jogo de influncias. Busque conhecer quais so seus pontos fortes e quais os que necessitam de melhorias e faa isso tambm em relao aos outros atores envolvidos no processo. Este o incio do seu planejamento, a etapa de preparao, que ser aprofundada na prxima aula.

As negociaes so realizadas para que determinados objetivos sejam alcanados. Neste processo, cada parte envolvida define sua margem de negociao, ou seja, os dois limites extremos nos quais transitaro. De um lado, a margem tima, que representa a obteno de tudo que est sendo pleiteado, considerado o melhor ponto. De outro, o mnimo aceitvel, ou seja o limite que, se for ultrapassado, impedir a negociao. o ponto de impasse, que exigir reformulao de posturas, atitudes e novas informaes. Estabelea sua margem de negociao antes de iniciar o processo, para poder fortalecer seus pontos. (Joel L. Richmon, advogado.)

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negociao um processo e, como tal, constituda por vrias etapas. Essas etapas no so fixas e estanques: encadeiam-se e apresentam uma flexibilidade, caractersticas de qualquer processo. Nas negociaes, esse processo comea muito antes da negociao propriamente dita e se prolonga para alm do fechamento dos acordos ou contratos. As principais fases ou etapas envolvidas so: preparao, conduo, fechamento e validao. A preparao antecede a negociao propriamente dita. A fase da conduo o momento em que os vrios interlocutores interagem. O fechamento delimita a etapa em que esses atores tomam decises e as operacionalizam. A validao engloba o acompanhamento posterior, o follow up. Seja qual for a fase, importante estar atento aos detalhes que fazem toda a diferena: flexibilidade, gerenciamento do tempo, das informaes e do exerccio do poder. As pessoas que desenvolverem suas competncias nessas reas conseguiro realizar processos de negociao em que a soma ser sempre diferente de zero.

Reflita Analise uma negociao que voc realizou, descrevendo seus procedimentos em cada uma das etapas do processo.

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Preparao

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rancisco Bittencourt, consultor da MCV (2006), enfatiza que dirigirse ao ambiente de negociaes sem preparo , antes de tudo, um desrespeito aos personagens da prpria negociao. Isto enfraquece a dinmica, compromete o processo e reduz, significativamente, a importncia e o impacto dos resultados. Para evitar agir de forma amadora, nesta aula voc aprender: como preparar-se para uma negociao; o planejamento; cuidados extras. Preparado para mais esta aula? Planeje bem seus estudos e descubra novos horizontes para sua atuao profissional.

13.1 Preparando-se para a negociao

ara Bittencourt (2006), a preparao comea com o estudo e a pesquisa das fontes de informao, o aprofundamento dos dados disponveis, capazes de fundamentar, de forma consistente, as estratgias e tticas da negociao, bem como a elaborao das argumentaes. Lembre-se, tambm, que importante preparar-se fsica e mentalmente: muitas negociaes podem se estender por longos perodos de tempo, e se voc no estiver em forma, poder comprometer o resultado final.

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Preparao

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13.2 O planejamento

xistem vrias formas pelas quais um profissional pode se autosabotar. Uma delas participar de uma negociao sem ter realizado um planejamento prvio. Aps a coleta de informaes realizada e paralelamente ao preparo fsico e mental, necessrio organizar o planejamento, muitas vezes no elaborado com alegaes de que faltou tempo. Lembre-se que o tempo no falta, nem sobra: ele administrado conforme as prioridades que voc mesmo coloca. Dizer que no fez algo em funo do tempo disponibilizado, ou dedicado, ou que tinha para se preparar confessar que no administrou bem o seu tempo, e um dos princpios da administrao do tempo o planejamento. Os imprevistos acontecem a todo o momento em qualquer negociao e, como coloca Junqueira (2006), no estar preparado para eles significa que no internalizou os princpios e procedimentos existentes em toda e qualquer negociao. Para isto, procure ser simples. Ser simples difcil, ser complicado mais fcil. O excesso de confiana tambm pode colocar tudo a perder pois, nesse caso, muitas pessoas descuidam de alguns fundamentos e deixam de lado o planejamento, confiam na prpria capacidade de improvisar. Para planejar, siga as recomendaes a seguir. Colete as informaes. Organize um ndice, uma estrutura que agrupar as informaes. Faa um cronograma lembre-se de deixar margem para alguns imprevistos.

Revise o material. Elabore um plano B (alternativas) para suas abordagens. Banque o advogado do diabo em relao ao seu planejamento. Solicite a opinio dos colegas sobre ele e mantenha a mente aberta para incorporar sugestes. Lembre-se que o planejamento inclui alguns itens fundamentais. Tpicos do planejamento O objeto da negociao. Os objetivos. Os procedimentos. As estratgias e tticas a serem adotadas. Especificaes Regras com valores ticos. Limites mximos e mnimos a serem negociados, incluindo possveis concesses. Riscos envolvidos. Conhecimento das partes envolvidas. Conhecimento do cenrio e possibilidades. Definio de autoridade. Definio de prioridades, urgncias, grandes e pequenos itens. Atitudes e posturas.

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Preparao

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13.3 Cuidados extras

unqueira (2006) em seu artigo Negociao: inverdades perigosas, pontua alguns dogmas que esto presentes em qualquer planejamento de negociao e que voc deve evitar. Cuidado para no internaliz-los em seu mapa mental. Fuja destes riscos! A maior presso para fazer concesses sempre para meu lado, nunca do outro. O segredo de uma negociao est no maior conhecimento possvel de estratgias e tticas, pois isso que determina o sucesso. Uma boa metodologia est sempre atrelada a determinado tipo de negociao (ou negcio): isso nunca muda. impossvel que duas partes saiam ganhando numa mesma negociao sempre haver um perdedor. Em negociao mais importante falar do que ouvir, o que o outro diz no importante.

Existe um estilo ideal para negociao s encontr-lo. importante conhecer as fraquezas do outro negociador para poder us-las durante a negociao. A melhor defesa o ataque. A dimenso confiana no importante no processo de negociao, afinal, s um negcio. Maior flexibilidade prejudica a negociao, as coisas devem acontecer como foi traado, sem mudanas no meio do caminho. Rompa com esses conceitos e reinvente o seu prprio processo de negociao para ter sucesso.

preparao para a negociao comea com o planejamento, que inclui coleta e anlise de dados, bem como a elaborao de um cronograma para que o tempo possa ser administrado. Alm disso, importante que no planejamento conste um plano B, bem como as sugestes e recomendaes dos colegas de trabalho. Outro fator que deve ser cuidadosamente controlado o excesso de confiana, que estimula a improvisao. O negociador deve se preparar, tambm, mental e fisicamente para enfrentar qualquer tipo de cenrio, inclusive negociaes prolongadas. Alguns dogmas devem ser evitados, em especial aqueles de senso comum, tais como numa negociao sempre existe um vencedor e um perdedor, flexibilidade sinal de fraqueza, existe um modelo ideal de negociao, o importante falar muito para convencer e outros desse gnero. Com criatividade possvel redesenhar os processos de negociao, criando um estilo prprio e flexvel, que se adapte a cada caso. Reflita Descreva como voc se prepara para uma negociao, em especial nos aspectos fsicos e mentais. Quais as atitudes que adota?
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Conduo

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hegou o momento de ficar frente a frente com os outros integrantes do processo de negociao. Como abrir as portas e entrar com o p direito? Existem alguns cuidados que voc pode ter para favorecer o contato e incentivar estratgias de ganha-ganha, em que todos conseguem alcanar os objetivos finais a que se propuseram. Ao final desta aula voc saber: como iniciar a negociao; a sondagem; formas positivas de tratamento. E para sondar os novos conhecimentos, inicie j esta aula.

14.1 Superando a fase inicial

odos esto prontos para se sentarem mesa de negociaes: informaes coletadas, planejamento realizado. Porm, algumas incgnitas podem surgir ao longo do processo, provocando tenso no ar, incgnitas que dificultaro e atrasaro as negociaes. Assim, a funo da etapa inicial : reduzir a tenso; apresentar o objeto da negociao; destacar os objetivos mtuos; obter concordncia. Como cumprir com essas funes?

Geralmente, utiliza-se uma abordagem de entrelaamento, ou seja, busca-se, no incio, um tema comum a todos: comentrios sobre um fato genrico, uma piada ou um ponto j conhecido, previamente acordado. Lembre-se sempre de apresentar as pessoas presentes e envolvidas no processo.

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Conduo

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14.2 Sondagem

ps criar um clima de confiana e comprometimento, inicia-se a etapa de sondagem. Ela tem os seguintes objetivos: verificar a consistncia do que foi levantado durante a etapa de preparao; manter a ateno dos envolvidos, descobrindo novas necessidades e prioridades; reunir os pontos de concordncia; verificar se vivel prosseguir ou no o encontro. importante que esses objetivos sejam alcanados, pois eles orientaro as fases posteriores. Muitas vezes a negociao interrompida nessa etapa por exemplo, detecta-se que faltam informaes essenciais, ou pessoas que deveriam estar

presentes no compareceram, etc. A sondagem no um bombardeio de perguntas como o prprio nome o diz, uma fase para dar continuidade aos procedimentos iniciais e detectar o cho onde se pisa e as perspectivas de sucesso.Funciona para clarificar alguns pontos, limpando a rea para a negociao propriamente dita. As relaes interpessoais so definidas nessa fase, por isso, necessria toda ateno com as formas de tratamento.

14.3 Formas de tratamento


maneira como as pessoas se tratam, em especial nos primeiros contatos (lembre-se da importncia da primeira impresso, analisada na Aula 3), fundamental para o processo de negociao. A seguir, algumas recomendaes para que voc crie um clima positivo durante o processo de negociao. Cordialidade Procure levar em conta o tratamento dispensado outra parte: as pessoas tendem a reagir da mesma forma com que voc procede. Se tratar os outros com cordialidade, eles tendero a se comportar da mesma forma. Por outro lado, se tentar bancar o esperto, far com que a outra parte assuma um

comportamento igual. Demonstrar interesse despertar mais motivao e, conse-qentemente, um clima favorvel em relao ao que for apresentado. Oua com ateno. Audio ativa Evite a chamada audio seletiva, em que a pessoa ouve apenas o que lhe interessa e ignora o que eventualmente se encontra nas entrelinhas. Pratique a audio ativa, ficando atento aos argumentos da outra parte. Caso necessrio, adote a chamada audio de auxlio: solicitar esclarecimento pessoa que est expondo, com perguntas do tipo, d-me um exemplo, ou por que voc acha isso?.

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Conduo

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Autoridade Existem tratamentos diferentes conforme o grau de autoridade da pessoa com quem voc est tratando e o seu prprio grau de autoridade. Como enfrentar limites de autoridade? Utilize uma das abordagens a seguir. Consulta autoridade superior: essa atitude reduz as tenses, valoriza a argumentao empregada. Tambm provoca um certo desgaste psicolgico e aumenta o tempo necessrio para negociar. Dizer no: recusar uma oferta com o argumento de que se necessita consultar os superiores uma sada

honrosa. Permite ganho de tempo para nova anlise dos fatos, reorganizao das estratgias e coleta de informaes complementares. Formar alianas : busque formar parcerias com quem tem autoridade. Sugira a incluso de outras pessoas na equipe, reforando o poder decisrio. Alterar as regras: modifique ou reduza as propostas para que se enquadrem no nvel de deciso dos que esto presentes. Uma boa conduo das negociaes levar a um fechamento no qual todos saem com sensao de ganho. Para isso, necessrio confirmar que os procedimentos esto sendo bem realizados. Esse assunto ser aprofundado na prxima aula.

No processo de negociao, no perca de vista alguns pontos que podem contribuir para um fechamento satisfatrio. Quando a outra parte est fortemente desejosa de negociar e 99% do processo j foi feito, por que perder a negociao? Uma longa amizade pode ser incrementada cedendo um pouquinho mais em algum ponto. reconfortante sentir que o outro saiu ganhando. Procure realizar as situaes mais difceis em ambientes do seu domnio (sua sala, por exemplo). Sempre que puder prepare um ambiente receptivo, pois isto poder facilitar o processo de negociao. (Luzia Ximenez de Andrade, gestora de conflitos.)

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Conduo

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conduo de uma negociao propriamente dita, quando a pessoa se defronta face a face com a outra parte, envolve alguns cuidados. necessrio superar a fase inicial, reduzindo as tenses e estabelecendo o pano de fundo da negociao (objeto negocial, objetivos em comum e obteno da concordncia). Esse momento caracterizado por aes para quebrar o gelo. Logo a seguir, realizada a sondagem, na qual so dissipadas dvidas e a deciso de seguir ou no! com a negociao tomada. Em todos esses momentos, as relaes vo sendo construdas a partir da forma como as pessoas se tratam. Cordialidade, audio ativa e conhecimento dos limites de autoridade envolvidos so fundamentais. A cordialidade reflexo imediato das demonstraes de interesse e respeito. A audio ativa obtida quando, de fato, presta-se ateno no que o outro tem a dizer. Os graus de autoridade variam conforme a situao e o objeto de negociao. Reportar-se a uma autoridade superior pode ser uma boa estratgia para romper um clima defensivo ou conquistar mais tempo. Formar alianas e alterar as propostas tambm so outras estratgias a serem adotadas em funo do grau de autoridade dos envolvidos. Amplie sua autoridade organizando negociao e realizando dfa o processo no seu prprio espao. o ambiente da Reflita Voc j enfrentou uma negociao na qual a outra parte no tinha poder de deciso? Como voc se sentiu? Como agiu? Que alternativas de procedimento adotaria agora, com os novos conhecimentos adquiridos neste curso?

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Confirmao

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ps as etapas anteriores e antes de chegar ao encerramento da negociao, necessrio confirmar se o encaminhamento do processo est satisfatrio. Se tudo correu conforme o planejado, a confirmao ser positiva, introduzindo a etapa de fechamento. Por isso, a confirmao to importante. Nesta aula voc descobrir: as caractersticas da confirmao; os desafios; a audio de observao. Pronto para confirmar a construo de novos conhecimentos? Ento, siga em frente!

15.1 Caractersticas

ntes de fechar uma negociao, voc precisa confirmar se o que foi acordado atende os objetivos inicialmente propostos. Para isso, necessrio seguir alguns passos. Confira se todos entenderam as caractersticas da idia, produto ou servio que est sendo proposto. Analise se a proposta resolve os problemas que foram examinados na fase de sondagem. Verifique se essa soluo traz benefcios para as partes interessadas

e satisfar s motivaes e necessidades que foram discutidas. Enfatize as conexes entre os desafios propostos e as solues que voc apresenta. Para concretizar essa seqncia de passos no momento da confirmao, voc enfrentar alguns desafios.

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15.2 Desafios

xistem dois desafios principais que voc enfrentar no s no momento da confirmao, mas durante todo o processo de negociao. Eles podem ser resumidos em duas palavras: objees e resistncias. Objees de se esperar que em algum ponto da negociao a outra parte comece a levantar objees. Encare-as como um sinal positivo: significa que o outro lado est interessado, do contrrio, no haveria sequer objees. Aproveite esse momento para fornecer mais informaes e utilize as objees como trampolim para o fechamento. Resistncias Resistir algo natural. Afinal, voc est tentando fazer com que a outra pessoa mude seus pontos de vista ou aceite a margem de negociao que voc est propondo como tima. As resistncias podem

ser tcnicas, cognitivas ou emocionais. No caso da resistncia tcnica, fornea informaes complementares, mais dados e experimentaes prticas. No caso da resistncia cognitiva, a pessoa no est entendendo aquilo que voc coloca: mude o cdigo ou o meio utilizado. Por exemplo, se sua argumentao verbal, experimente ilustr-la com grficos, vdeos, simulaes. No caso de resistncias emocionais, a sada pode ser uma mudana de ambiente ou, at mesmo, a introduo de outro negociador no seu lugar. Para vencer objees e resistncias, voc pode utilizar, tambm, a ttica da audio de observao.

15.3 Audio de observao


audio de observao muito utilizada como instrumento para vencer objees e resistncias. Ela consiste em utilizar perguntas e respostas estratgicas que reforam o que a outra parte est colocando e permitem eliminar vrios rudos de comunicao. So expresses como deixe-me ver se entendi direito, que reforam a audio e permitem a observao. Voc descobre onde est pisando e para onde se encaminha a negociao. Aps ouvir as respostas dadas, voc pode resumir os pontos de convergncia alcanados, obtendo a concordncia do

outro e superando suas objees e resistncias. Utilize as recomendaes a seguir para tornar mais eficiente essa estratgia. Evite atacar a outra parte. Inicie pelo mais simples para ir ao mais complexo. Demonstre atitudes que faam a outra parte se sentir bem.

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confirmao muitas vezes no valorizada. No entanto, nesse momento que os participantes podem dirimir suas dvidas, aprofundar conhecimentos e eliminar rudos de comunicao. degrau fundamental na construo de um processo de negociao positivo. Aproveite para examinar todos os ngulos e aspectos envolvidos na negociao, os benefcios oferecidos e se h um claro entendimento das questes relacionadas direta e indiretamente com o objeto negocial. So dois os desafios mais usuais durante a confirmao: objees e resistncias. As objees sinalizam que h interesse da outra parte, mas ela no est confortvel na margem em que se encontra. As resistncias representam um bloqueio que necessrio transpor e que pode ser de ordem tcnica, emocional ou cognitiva. A audio de observao uma ferramenta muito til para superar tais resistncias ela enfatiza a postura de empatia, de entendimento, de ouvir de fato e colocar-se na pele do outro, ampliando as possibilidades de uma conversao exitosa. Reflita Quais so as objees e resistncias que voc mais encontra na sua prtica profissional? Que estratgias utiliza para super-las? Elabore um plano B para empregar no lugar das abordagens que geralmente adota.

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Fechamento

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fechamento num processo de negociao a concluso de todo o esforo desenvolvido na fase de preparo. Embora parea que essa etapa seja fcil, afinal, o auge de um longo trajeto, ela apresenta suas prprias peculiaridades. Alguns negociadores no conseguem o fechamento por medo de rejeio ou fracasso. Fracassam porque tm medo de fracassar! Para superar esses e outros desafios voc ver nesta aula: recomendaes para um bom fechamento; superando objees na etapa final; fontes de conflito. Que tal fechar com chave de ouro esta aula? Comece j!

16.1 Recomendaes

ara encaminhar um bom fechamento, procure utilizar algumas das recomendaes a seguir.

Sugira uma data para a assinatura do contrato ou seu preenchimento: ningum assumir um compromisso a menos que isso lhe seja pedido. Faa perguntas sobre um ponto pequeno, porm importante e especfico. Exemplo: Gostaria que isso fosse desse modo. Se a resposta for afirmativa, um bom indicador de que a outra parte tomou a grande deciso.

Apresente opes positivas. Exemplo: Gostaria de comear nesta ou na prxima semana?. Utilize os prs e contras tambm para o fechamento. De posse da lista de vantagens e desvantagens, saliente a quantidade de pontos positivos em relao aos negativos. Assessore a outra parte para que entenda e aceite seu ponto de vista.

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16.2 Objees

xistem objees tpicas que surgem no momento do fechamento. Geralmente, elas refletem uma das posturas descritas a seguir. Falta de conhecimento tcnico. Medo de uma deciso errada. Dificuldade em relacionar custo e benefcios.

Falta de confiana em relao outra parte. Prioridades diferentes. Alm destas objees, tam- bm existem alguns aspectos que provocam conflitos.

16.3 Fontes de conflito

rancisco Bittencourt, consultor snior do Instituto MVC (2006), identificou as principais fontes de conflito que podem impedir o fechamento de uma negociao. Falha ou dificuldade na compreenso do que foi dito. Desonestidade, omisso ou mentira sobre dados e informaes e at mesmo sobre produtos ou servios. Negligncia, descuido. Apego exagerado s prprias opinies e posies sobre o assunto, sem levar em considerao a opinio do outro ou at mesmo da empresa. Inexistncia de limites a serem considerados na negociao vale tudo.

Falta de disposio e habilidade para enfrentar o conflito surgido durante a conversa. Medo do outro, insegurana ou incapacidade de utilizao de argumentos eficazes. FONTE: Instituto MVC, (2006). Como enfrentar tais objees e conflitos? Com tato. Retorne fase de confirmao. Um retrocesso significa, muitas vezes, um avano! Encare toda e qualquer objeo como sinal de interesse da outra parte. Aps o recuo estratgico, aguarde a oportunidade para retomar a etapa de fechamento.

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etapa de fechamento decorrncia de todos os procedimentos anteriores. Se o processo foi bem encaminhado, ela deveria acontecer de forma positiva, sem nenhum problema. No entanto, usual que, mesmo nessa hora, surjam algumas objees e resistncias. Geralmente, elas so motivadas por inseguranas da outra parte, em especial as de cunho emocional (medo de crticas, rejeies, etc.), embora apaream sob a forma de questionamentos tcnicos. Esses desafios indicam que a outra parte est interessada, mas hora de recuar para a fase de confirmao, esclarecendo os pontos obscuros e resgatando a credibilidade e a confiana. Com isso, possvel retomar o fechamento e precipit-lo com o uso de alguns indutores (colocao de alternativas positivas, determinao de prazos, etc.).

Reflita Levando em considerao os aspectos abordados nesta aula, como voc descreve o fechamento das negociaes em seu local de trabalho?

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Avaliao

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processo de negociao no termina quando as partes assinam o acordo, quando realizam o processo de compra e venda ou atingem o objetivo a que se tinham proposto. Ele continua no que se costuma chamar de ps-venda, incluindo suporte para fidelizao, abertura de novas negociaes e, principalmente, avaliao dos procedimentos e resultados obtidos, para que as partes possam aprimorar suas estratgias. Ao final desta aula voc conhecer: procedimentos avaliativos; a auto-avaliao; a avaliao externa. E antes de avaliar esta aula, estude os contedos e faa a atividade proposta.

17.1 Procedimentos

avaliao do processo de negociao inclui comparar os resultados obtidos com aqueles que eram pretendidos, bem como analisar os procedimentos adotados para que eles possam ser aprimorados. importante preparar uma matriz de anlise para que os dados coletados nessa avaliao fiquem registrados com o uso de indicadores comuns a todos os envolvidos, evitando colocaes subjetivas que pouco valor tero para uma normatizao dos

processos. importante construir duas ou mais matrizes de anlise, pois a avaliao envolve tanto uma autoavaliao, quanto uma avaliao externa.

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17.2 Auto-avaliao

auto-avaliao de grande importncia para o negociador, pois o ajudar a manter atitudes mais coerentes consigo mesmo e com a outra parte. Nessa matriz, procure avaliar: o grau de preparo para o processo de

negociao; os aspectos emocionais; o conhecimento tcnico; a postura profissional.

17.3 Avaliao externa

necessria, tambm, uma avaliao da outra parte com relao atitude, estilos, postura, poltica, relacionamento e filosofia que foram adotados no processo. Essa viso do outro poder ser obtida com pesquisas, enquetes e observao in loco . Os resultados serviro como subsdios para preparar a equipe para negociaes futuras, evitando erros passados e eventuais surpresas. Para realizar avaliaes produtivas, questione o seu posicionamento diariamen-

te, na procura de novas atitudes e mantenha-se aberto s crticas e a v a l i e s realizadas por seus colegas, superiores e clientes. Voc estar se capacitando para agir com maturidade emocional e intelectual nos processos de negociao.

um liao usto a v a a da roC cultur eduzi ectar r a a r r e a nvolv ntal p mitem det ntam Dese dame n u f s per e apo o ss liae s crticos a v proce a e se . As onto ria qu o lh Brasil mentos, p e m ra a es de regado pa o e gula d n a a r id t n u es lor ag avalia oport em va do da itrios e para e m m a er o form de cr trans ade. Perd o uso d so de ia id c tn roces etitiv r p p o p o m d o im c parte der a enten adores faz ciao. as.) sistem e indic nego d a nalist pos, a m a C a (Celin

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Conduo

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processo de negociao no termina com o fechamento, ele continua no follow up (acompanhamento) e nas avaliaes que devem ser realizadas para que a participao de cada um se aprimore. Crescimento continuado o que se obtm com a anlise crtica. As avaliaes englobam tanto os procedimentos relativos auto-avaliao quanto a avaliao externa. Na auto-avaliao, cada um realiza uma reflexo sobre como atuou tcnica e emocionalmente em cada etapa do ciclo de negociao, da preparao at a prpria maturidade para avaliar e repensar estratgias. A avaliao externa resultado de pesquisas junto aos outros participantes, bem como observaes realizadas in loco. Essa avaliao trar aportes com outros pontos de vista sobre atitudes, comportamentos e estratgias que foram adotados, bem como o grau de satisfao sobre os resultados obtidos. Reflita Quais os indicadores e critrios que voc costuma utilizar para avaliar o grau de sucesso das negociaes das quais participa? Por qu? Que alteraes faria nas matrizes de avaliao utilizadas? Se voc no possui uma matriz de avaliao, construa uma.

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Negociao por Telefone

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este curso, o foco principal concentrou-se nas negociaes que se processam quando todos os integrantes interagem de forma presencial (com exceo da abordagem do leilo japons). No entanto, muitas negociaes so realizadas com o uso de novas tecnologias, em especial o telefone e a Internet. Nesta aula voc se aprofundar nos fatores que devem ser considerados nas negociaes por telefone, descobrindo: a preparao; cuidados especiais. Preparado para mais esta aula? Ento, mos obra!

18.1 Preparao

processo de negociao ao telefone envolve todas as etapas j descritas para os processos presenciais. Mas, aqui, existem outros tpicos de preparao que devem ser levados em conta. Francisco Bittencourt, consultor snior do Instituto MVC (2006), destaca alguns pontos importantes. Selecione objetivos e prioridades de real interesse. Descarte o suprfluo. Seja objetivo. Preste ateno no que fala, porque esse o nico meio que estar intermediando o processo de comunicao. Busque o mximo de informaes

sobre a pessoa com quem vai falar, para adequar sua linguagem e argumentao. Identifique pontos de convergncia (o que interessa a voc e ao outro). Os pontos de convergncia tornam a negociao mais efetiva. Deixe em segundo plano os pontos divergentes (o que interessa somente a voc ou ao outro).

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18.2 Cuidados especiais

ittencourt (2006) ainda ressalta alguns cuidados especiais que precisam ser tomados no contato telefnico para evitar que o processo de negociao seja comprometido. Faa a si mesmo as perguntas a seguir. Quais seriam as perguntas que o outro negociador provavelmente me far a respeito da negociao? Como deverei responder a ele, sem comprometer o processo? Quais so as perguntas que devo estar preparado para fazer para agilizar o provvel acordo ou fechamento do negcio? Qual deve ser o tom de voz, a expresso verbal a ser adotada, o caminho a ser levado durante a conversa e quais as expresses que no

devo utilizar, pois podem prejudicar ou interferir na negociao? Devo utilizar a p e l o s emocio-nais, permitin-do ao outro fazer uma idia fantasiosa do que est sendo dito? Ou devo optar pela ar-gumentao lgica com um foco mais conceitual dos temas?
FONTE: Instituto MVC, (2006).

rgar o ne ige d e de enxe x e e lefon ilidad elo te ossib p p que m o i a da o re cia n b o e t o g s n e l e A n soa, pecia a pes o es e u ao q aten vras ntend a e l a , . s p as lavra outro mais as pa e u Oua diz. q do, is ro conte o ma o d e e o out u t . ado q o con partes. endo o ignific o ou quer s Oua s a ad o c r o i i f i ign ade en and l s d a r o f o e d v o e t t u s o uns mais u t r o e a interna q emais alg o a o u O sd que nci da o peri izamo e n t e n ais sua ex intelectual stituto m do In . ezes r e v o d i Oua s a n d l em: cessi ltor s ctual, onve p s i intele o s s e m n e u r t , c o n s u D 6. tm> ) co ss , 200 t86.h h g i proce isco Bitten s MVC br/in c .com. (Fran c v m o stitut ww.in w / / : p t < ht

Esses procedimentos ajudaro em uma negociao por telefone mais gil e produtiva. Lembre-se, claro, de incorporar todos os outros aspectos j abordados neste curso. Guarde os pontos insignificantes (o que no interessa a nenhum dos dois lados) para eventual uso durante o processo ou uma r o d no futuro. o gocia

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Negociao por Telefone

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s negociaes por telefone exigem, alm dos cuidados envolvidos em qualquer processo de negociao, algumas habilidades especficas. Nesse tipo de negociao comum haver um aumento nos rudos de comunicao. preciso imaginar e visualizar o que no est sendo visto de ambos os lados. Enriquecer os argumentos e a linguagem verbal com exemplos e redundncias fornecer um panorama mais concreto para reduzir os eventuais problemas e discordncias. Os principais cuidados alm do preparo de uma rvore ou roteiro de contato flexvel envolvem ficar atento ao vocabulrio, ao tom de voz e ao monitoramento do feedback, evitando interromper a pessoa que fala e tirar concluses precipitadas. Uma boa dica praticar a escuta ativa. Reflita Quais os principais desafios que voc encontra para realizar negociaes por telefone? Como poder super-los ou aprimorar suas tcnicas?

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tica e Negociao

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processo de negociao envolve no somente o que est sendo negociado e onde est se negociando. Ele envolve pessoas e, portanto, aspectos subjetivos, tais como aspiraes e ambies. Muitas vezes uma negociao falha porque, no momento final, so relacionados aspectos ticos, envolvendo procedimentos de deciso, autoridade, relacionamentos, informao e conhecimento. Nesta aula voc se deter sobre: o conceito de tica, e como construir uma negociao com bases ticas. Bons estudos!

19.1 Conceito
tica uma rea da Filosofia. A tica refere-se ao estudo da cincia da moral. Enquanto a tica vai investigar o porqu algo considerado correto ou incorreto, a moral define o que julgado bom ou mau, aceitvel ou inaceitvel. Ou seja, no existe uma conduta tica universal o conceito de comportamentos que a sociedade condena ou valoriza varia conforme o tempo e o espao. Por exemplo: o conceito de roubo implica no conceito de propriedade privada mas a propriedade privada no algo que existiu sempre, em todas as pocas e civilizaes. Assim, para definir o que uma negociao conduzida dentro das normas da moralidade, voc precisa conhecer as regras que vigoram naquele grupo com o qual estar negociando.

As organizaes tambm possuem seus prprios valores, que so definidos em suas polticas, em sua misso na sua cultura organizacional. Ao representar uma empresa, entidade ou organizao (ou at mesmo um pas), importante que voc transmita os valores que so endossados pelo grupo que voc est representando. Alguns valores so, hoje, considerados como parte integrante dos procedimentos que os negociadores devem empregar. Esses valores sero discriminados a seguir.

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19.2 Bases ticas

ma negociao tica construda sobre valores que, hoje, so socialmente aceitos. Aqui esto destacadas 12 dessas posturas que voc precisa respeitar para obter sucesso. 1 . Mantenha a transparncia das informaes. 2 . No agrida, ameace ou chantageie. 3 . No utilize propaganda enganosa. 4 . No prometa o que no pode cumprir. 5 . Aceite as diferenas. 6 . Seja sincero. 7 . Mantenha a coerncia.

8. Realize e aceite crticas construtivas. 9. Busque o crescimento sustentado. 10.Procure atender os interesses de todas as partes. 11.No utilize argumentos de poder. 12.Cuide de si para poder cuidar dos outros.

enhuma negociao duradoura se no for estabelecida em bases ticas. A tica est diretamente relacionada com a moral ela estuda o porqu das pessoas agirem de um jeito ou de outro, por exemplo. importante lembrar que a moral no absoluta, ela varia conforme a poca, o lugar, o contexto. Antes de negociar, importante conhecer as diretrizes normativas de moralidade e tica que norteiam o grupo e a comunidade na qual o negociador ir atuar. Atualmente, a governana corporativa e a responsabilidade social vm sendo cada vez mais valorizadas. Esta tica empresarial fundamenta-se em 12 preceitos que incluem a transparncia, o respeito ao outro, a responsabilidade, a honestidade, a coerncia e a cidadania. Lembre-se que para cuidar dos outros necessrio que voc cuide de si. Reflita Voc j enfrentou alguma situao em que aes antiticas estavam em jogo? Como voc procedeu? Quais so os valores dos quais no abre mo e quais aqueles em que admite certa flexibilidade? Voc concorda que no amor, na guerra e nos negcios vale tudo?

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ara finalizar este curso, voc conhecer os sete pecados capitais que podem colocar a perder qualquer negociao. Fuja deles como o diabo foge da cruz! Para evitar cair nestas tentaes, cuja abordagem foi elaborada por Marco Aurlio Ferreira Vianna, presidente do MVC, concentre-se na ltima etapa deste curso, que abordar: os sete pecados da negociao. Depois, faa a avaliao para consolidar seus conhecimentos.

20.1 Improvisao

uitos negociadores caem nes te pecado por dois motivos: su perestimam seus conhe-cimentos ou no conseguem administrar o tempo. Para evitar essas duas armadilhas, tenha em mente que sempre h algo a aprender, que nunca uma pessoa domina tudo sobre tudo. Com isso, voc evitar a arrogncia que leva improvisao, a qual derruba muitos negociadores talentosos. Em relao ao tempo, lembre-se que o tempo tambm o mesmo para todos 24 horas. Cada um distribui estes 1.440 minutos conforme seu prprio interesse, critrios e prioridades. Portanto, a falta

de tempo relaciona-se com a questo de prioridades. Se voc considera planejar desnecessrio, nunca ter tempo para isso. Resultado: sem planejamento, confiante no seu poder de improvisao, acabar sendo pego de surpresa em situaes desagradveis, que poderia ter evitado.

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20.2 No estar preparado para perguntar


ma boa pergunta metade do caminho para uma boa resposta. Evite perguntas fechadas, que provocaro respostas monossilbicas (sim/ no). Faa perguntas abertas, cujas respostas agregaro informaes novas. Alguns negociadores no gostam de formular perguntas: tm medo das respostas que podero ouvir. Outros, pelo mesmo motivo, formulam perguntas rotineiras, cujas respostas j conhecem e no exigiro uma escuta ativa. Alm disso, para formular uma boa pergunta, necessrio conhecer o assunto, e saber

separar o que importante daquilo que no , essa tarefa nem sempre fcil. Uma boa pergunta fornecer dados valiosos que enriquecero sua argumentao posterior, fornecer pistas para que voc entenda melhor seu pblico, interagindo com ele com mais eficincia e eficcia.

20.3 Falta de empatia

ara negociar, mais do que entender o outro necessrio colocar-se em seu lugar. Isto empatia: a capacidade de sentir, perceber, enxergar e pensar como o outro. uma capacidade bem difcil de desenvolver, pois exige sensibilidade e coragem para colocar as prprias posturas em suspenso. A falta de empatia um pecado capital que leva ao enrijecimento de posies e, muitas vezes,

completa ruptura da negociao, pois cada parte considera a outra como um estranho, um inimigo que deve ser derrotado e com o qual no existe nenhum ponto de identificao.

20.4 Uso de truques e artimanhas

o confunda o uso de estratgias e tticas ticas com o emprego de golpes baixos. Voc pode ser esperto e ganhar uma batalha, mas dificilmente chegar ao final das negociaes em uma posio slida. Por exemplo: planejar, utilizar o tempo, informaes e poder so instrumentos vlidos, desde que empregados com transparncia. J a espionagem, chantagem, argumentao tendenciosa e

outros so considerados truques, raramente aceitos pelas partes envolvidas. Eles rompem com os fundamentos da confiana e, a longo prazo, prejudicam os resultados de qualquer negociao.

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20.5 Desvalorizao da outra parte


ste pecado envolve diminuir, enfraquecer e atacar a outra parte. Ressaltar o que o outro possui de negativo pode provocar reaes inesperadas, inclusive o fechamento de negociaes que futuramente sero revistas. Alm disso, lembre-se que ningum per-feito, com certeza voc tambm possui seus pontos fracos e aspectos negativos. Gostaria de v-los expostos em pblico? Pois ento, no faa o mesmo com a parte com a qual est

negociando. Voc provocar tticas vingativas, prejuzos em futuras negociaes e at mesmo uma conquista de pouco valor. Uma negociao de ganhaganha no provoca prejuzos para nenhum dos lados.

20.6 Rigidez de conduta

falta de flexibilidade condena muitos negociadores perdio. Els tm medo de alterar comportamentos, rever propostas e at mesmo objetivos, pois no querem parecer fracos. No confunda fraqueza com flexibilidade. Flexibilidade significa que voc sabe ser criativo, sabe adaptar-se a

novos cenrios, informaes e necessidades. Mude sempre que sentir que isso importante e evite fracas-sar ou ser derru-bado pela teimosia.

20.7 No saber avaliar

egociadores que se envolvem em um processo atrs do outro, atentos somente aos resultados obtidos, sem pensar como ou por que conquistaram esta ou aquela vitria, como ou por que enfrentaram alguma dificuldade, desafio ou derrota, esto impedindo seu prprio crescimento.

Avaliar os processos e os resultados, aprender a monitorar o feedback fornece os elementos para que voc esteja sempre se superando e conquistando novos objetivos.

(Adaptado por Ethel Scliar Cabral, de J. B. VILHENA, Os 7 pecados capitais do negociador. Disponvel em: <http://www.institutomvc.com.br/insight72.htm#mat1>.)

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xistem sete pecados capitais que o negociador deve evitar sempre, sem se deixar cair em tentao: a improvisao, no saber perguntar, falta de empatia, usar truques e artimanhas, desvalorizar a outra parte, ser rgido e no saber avaliar. Cometer qualquer um desses pecados pode tornar a negociao um inferno. Aplique os conhecimentos adquiridos neste curso e transforme o processo de negociao em um verdadeiro paraso. Reflita Quais os pecados capitais que voc mais se depara na sua atividade profissional? Que medidas pode tomar para no cair nessas tentaes? Faa uma lista de possveis aes e providncias a serem adotadas no seu dia-a-dia.

E agora que voc finalizou este curso, prepare-se para novos desafios!

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Referncias

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O sucesso uma questo de se dar o valor exato para as coisas. Ou seja, escolher a direo certa para sua vida, sua empresa, seus investimentos ou as companhias que voc ter ao longo da viagem; a habilidade de acessar corretamente a realidade essencial. (Bert Newman, CEO, The Newman Co., Im EDLER, 2001, p. 176.)

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