COMO NEGOCIAR

So Paulo
Abril de 2002
Revisado em maro de 2008

Homero S. Amato

COMO NEGOCIAR
Tcnicas, estratgias e tticas para
negociar melhor e obter vantagens

Autor: Homero S. Amato

Editor: Jos Antnio Rosa
Coordenao: Fernando Augusto S. Rosa
Capa: Editora STS
Diagramao: Set-up Time Artes Grficas
Reviso: Criaes Grficas Antiqua
Grfica: Papercrom Grfica

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Amato, Homero S.
Como negociar : tcnicas, estratgias e tticas para negociar
melhor e obter vantagens / Homero S. Amato. So Paulo : Editora STS, 2002.
1. Negociao 2. Soluo de problemas 3. Sucesso I. Ttulo.

02-0151

CDD-658.4052

ndice para catlogo sistemtico:

1. Negociao : Administrao de empresas 658.4052

Editora STS Publicaes e Servios Ltda.

Rua Dr. Vila Nova, 67/conj.11 Higienpolis
CEP:01222-020 So Paulo/SP
Telefax: (11)221-1345 ou 3225-0353
www.editorasts.com.br
info@editorasts.com.br

Dedica
tr
ia
Dedicatr
tria
Dedico este volume e a minha vida minha eterna esposa e
companheira Sandra, que nestes 34 anos de convvio tem sido um baluarte,
motivao e apoio para mim, e aos nossos preciosos cinco filhos, genro, noras e netos.

Agradeciment
os
Agradecimentos
Sou muito grato aos meus inmeros professores,
que sempre se dispuseram a lecionar com desprendimento.
Agradeo aos meus alunos, pois aprendo com eles em cada aula ministrada.

Pr
efcio
Prefcio

A pessoa certa para escrever um livro sobre negociao Homero Amato. Primeiro,
por sua atuao na bem-sucedida trajetria como executivo e professor. Segundo, pelas
orientaes de consultor a empresrios que buscam novos talentos para suas organizaes.
Terceiro, por seus conselhos a executivos, em transio de carreira. Quarto, pelas pesquisas
que faz para dar contedo s suas brilhantes aulas, quer como conferencista, quer como
mestre de ps-graduao.
Conheo bem as qualidades de Homero nas vrias frentes em que atua. Como fundador
do Grupo Catho, por mais de 19 anos, tenho o privilgio de trabalhar com ele. Em nossa
empresa ele tem sido um eficiente head hunter. Homero vem apresentando seminrios e
h mais de 15 anos ministra o curso que d ttulo ao presente livro, sempre com sucesso
de pblico e com excelentes avaliaes. Por conhec-lo bem e por t-lo visto atuar em
vrias negociaes, seja na rea de recursos humanos, seja na rea comercial, posso
afianar que um profissional que no s ensina, mas tambm pratica os princpios que
ministra.
Negociar no fcil no mundo complexo de hoje. Inmeras presses externas e
demandas de vrias naturezas trazem dificuldades e tenses para qualquer mesa de
negociao. Os negociadores tm de atender objetivos mltiplos, freqentemente em
situaes de urgncia, com limitaes de informaes e recursos. Difcil, mas fundamental
para o sucesso, a negociao parte do cotidiano dos administradores e executivos.
Agora, ela se torna um pouco mais fcil com esse livro prtico e objetivo. O autor nos
mostra as dificuldades, mas d os caminhos para reduzi-las e administr-las
convenientemente. um livro abrangente e seguramente til para todos.
Sucesso ao autor.

Thomas Case
Presidente
Grupo Catho

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

10

Homero S. Amato

Sumr
io
Sumrio
Prefcio ...............................................................................................

Introduo ...........................................................................................

15

I CONCEITOS FUNDAMENTAIS .......................................................

21

O que negociao ................................................................................

22

O que uma negociao de sucesso ........................................................

23

O papel do negociador ............................................................................

25

Negociador moderno como solucionador de problemas ............................

27

II O PROCESSO DE NEGOCIAO ...................................................

29

Ingredientes do processo ........................................................................

29

Fatores que influenciam os resultados ......................................................

30

- Negociadores......................................................................................

31

- A negociao em si .............................................................................

32

- A situao ..........................................................................................

33

Campo de foras da negociao ...............................................................

33

III PERFIS, ESTILOS E TIPOS DE NEGOCIADORES .......................

35

Perfil de competncia para negociao .....................................................

37

Estilo de negociadores ............................................................................

39

Tipos de negociaes e comportamentos .................................................

41

Atitudes bsicas do negociador ................................................................

45

Caractersticas de um bom negociador .....................................................

49

IV DESENVOLVIMENTO DAS HABILIDADES BSICAS PARA O ....

SUCESSO NA NEGOCIAO........................................................

61

O aprendizado da negociao ..................................................................

61

Percepo da necessidade dos outros .......................................................

64

Boa comunicao ....................................................................................

70

Postura e comportamento assertivo ............................................................

73

11

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

V GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE NEGOCIAO ....................

75

O ciclo de gerenciamento da negociao .....................................................

76

Planejamento e preparao da negociao ..................................................

77

A negociao .............................................................................................

83

Evitando os erros tpicos da negociao ......................................................

89

Formulrios que ajudam no gerenciamento .................................................

92

VI PRTICAS PARA O SUCESSO NA NEGOCIAO .........................

97

Barreiras e objees como super-las .......................................................

97

Prticas da boa negociao .........................................................................

101

Algumas tticas consagradas ......................................................................

102

Mantenha-se em vantagem .........................................................................

106

Jogo sujo como proteger-se ....................................................................

108

VII TIPOS ESPECIAIS DE NEGOCIAO ...........................................

111

Negociao individual X em grupo ..............................................................

111

Negociao com uso de intermedirios .......................................................

113

Negociao por telefone .............................................................................

114

Negociaes por e-mail ..............................................................................

114

VIII O PODER, SUA AMPLIAO, SEU USO ......................................

117

O que poder? .........................................................................................

117

As fontes do poder ....................................................................................

118

Ampliando o prprio poder ........................................................................

119

Uso adequado do poder .............................................................................

119

IX MANTENDO A TRANQILIDADE E O EQUILBRIO NA ............

NEGOCIAO ...............................................................................

121

O estresse da negociao ...........................................................................

122

Autocontrole e eficcia ...............................................................................

122

12

Homero S. Amato

X TICA NAS NEGOCIAES .............................................................

125

tica .........................................................................................................

125

O que um negociador tico ......................................................................

126

Condutas antiticas nas negociaes ...........................................................

127

XI CULTURA E ESTILO DE NEGOCIAO ..........................................

131

Variaes culturais e suas manifestaes na negociao ...............................

131

Mantendo-se alerta para as diferenas .........................................................

133

Alguns estilos de negociadores internacionais ..............................................

133

Estilo brasileiro vantagens e desvantagens ...............................................

135

O Executivo brasileiro como negociador ......................................................

138

XII O HOMEM E A MULHER NA NEGOCIAO ..................................

141

Presena tradicional do homem nas negociaes .........................................

141

Presena da mulher nas negociaes ...........................................................

142

Uma viso adequada da mulher ..................................................................

143

Uma viso apropriada do homem ...............................................................

144

Comportamento ........................................................................................

145

XIII CRIATIVIDADE PARA RESOLVER ..............................................

147

O que criatividade ...................................................................................

148

Criatividade na negociao .........................................................................

148

Buscando solues criativas ........................................................................

149

Formando alianas para inovar ...................................................................

151

XIV AVALIANDO SUA CAPACIDADE DE NEGOCIAO ....................

153

Auto-avaliao da capacidade de negociao ...............................................

153

Questionrio para auto-avaliao ................................................................

157

Avaliando suas foras e fraquezas ...............................................................

172

Traando um plano de melhoria .................................................................

173

Definindo um estilo de negociao em funo de seu perfil ..........................

174

Bibliografia .............................................................................................

177

13

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

14

Homero S. Amato

I NTRODUO

Nas situaes mais corriqueiras da vida, a negociao est sempre em pauta. No lar,
marido e mulher de repente deparam-se com objetivos diferentes e inconciliveis: ele
pretende fazer um investimento e ela gostaria que gastassem as economias com uma
viagem. Precisam negociar. O filho deseja fazer uma excurso, mesmo considerando-se o
fato de que no anda indo bem na escola, e a me deseja obter um comportamento mais
disciplinado dele. Eis a situaes bastante comuns nas quais as pessoas, de modo consciente ou no, negociam. O que est em jogo eventualmente podero ser ganhos materiais, mas, em geral, muito mais que isso alegria, senso de realizao, auto-estima...
ou o contrrio disso tudo.
No trabalho, a negociao a prpria essncia de muitos processos. Negociam-se
objetivos, alternativas para atingi-los, uso dos recursos, formas de trabalhar etc. Em
todas as reas, em todos os nveis. Internamente, executivos, gerentes e tcnicos negociam
com seus subordinados, com seus pares, com seus superiores. Representando a
organizao, eles negociam igualmente com pessoas de fora, sejam clientes, sejam fornecedores, sejam agentes financeiros, membros do governo. Os prmios pelas boas
negociaes so um aumento de salrio, recorde de vendas, realizao de um grande
negcio, promoes etc.
Na rea social, negocia-se com o sndico, com um fornecedor de servios (o pedreiro,
por exemplo), com outros membros do clube ou da igreja.
Na poltica, igualmente, a negociao parte essencial do processo. A histria, sob
certos aspectos, a sucesso de acordos, desacordos, conflitos e negociaes
apaziguadoras. Muitas vidas se foram por falta de habilidade de negociar e muitas foram
preservadas. Por exemplo: O general Ulysses Grant perdera 50 mil homens na Batalha de
Richmond, capital da Virgnia, apenas nas primeiras oito horas de batalha. Do outro lado,
estava o general Lee. No meio da batalha, Grant prope um encontro a Lee e o convence
a retirar-se. Lee retira-se com dignidade, e Grant veio a ser o presidente dos EUA. Este
apenas um exemplo do poder da negociao e sua presena em todos os fatos histricos,
na conduo da poltica. A poltica implica, essencialmente, negociar.
Algumas observaes:
impossvel achar uma situao em que a negociao no esteja presente, de um
modo ou de outro, com maior ou menor abrangncia. Isso inevitvel, uma vez

15

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

que a negociao parte essencial do processo de interao humana, de construo

da sociedade. Vale para o mbito individual, vale para o mbito social.
Presente em todos os processos interativos, a negociao bem-sucedida fundamental para a realizao de objetivos, em casa, no trabalho, e igualmente para
viabilizao dos projetos sociais.
Podemos admitir que o sucesso em todas essas reas depende da capacidade de
negociao. Quanto mais capazes formos de entender os outros, interpretar suas
necessidades, encontrar arranjos mutuamente satisfatrios, mais sucesso teremos,
como pessoas e como sociedade.

As negociaes tm conseqncias
As negociaes, freqentes e corriqueiras na vida, tm conseqncias e algumas delas
no so muito agradveis:

!
Um grande empresrio brasileiro decidiu casar-se com
uma socialite. No deixou que a iluso o cegasse e pediu
a um famoso advogado que fizesse um acordo pr-nupcial
detalhado, que fosse capaz de proteger seu patrimnio. O
acordo feito, assinado pelas partes, previa para a eventual
separao uma indenizao de US$ 100 mil por ano
de casamento. A separao amigvel veio aps seis anos, mas
o casal no conseguiu chegar a um consenso sobre o valor.
O que deveria ser US$ 600 mil acabou virando uma indenizao
de US$ 8 milhes. E o empresrio ainda teve de arcar com as
custas de advogado das duas partes!

!
Uma tradicional empresa brasileira entrou
em concordata. Trs bancos de prestgio tomaram a
frente para gerenciar a concordata, contrataram um
executivo tambm de prestgio e desenvolveram uma
proposta pretensamente excelente para tirar a empresa do

16

Homero S. Amato

buraco. A dvida com os fornecedores seria convertida em

aes ( melhor que perder), novos planos de compras
seriam feitos, garantidos pelos bancos, e um plano
estratgico igualmente foi apresentado. Entretanto,
70% dos credores simplesmente no aderiram!

!
A condmina devia dez mensalidades do condomnio
quando resolveu vender o apartamento. Para evitar
futuros problemas jurdicos, foi a uma reunio e props
a quitao do dbito por meio do pagamento de um
valor equivalente a seis mensalidades. Os demais
condminos no aceitaram. Ela vendeu o apartamento.
O condomnio iniciou uma ao contra o novo proprietrio, que corre o risco de perder o imvel caso no
quite o dbito. E, este, por sua vez, passou a mover
uma ao contra a ex-proprietria que, mais cedo ou
mais tarde, ter de responsabilizar-se pelo dbito.
Todos perderam temporariamente.

!
Um industrial brasileiro no conseguiu
entender-se com a ex-esposa e filhos quanto ao
controle da empresa que fundou. Foi processado
pelos familiares. Acabou ganhando
a disputa na Justia. Expulsou os filhos da organizao.
Aps algum tempo, vendeu-a a uma multinacional e
deu incio a um novo empreendimento.

Para qualquer lado que olhemos encontraremos inmeros exemplos de disputas com
conseqncias amargas, nas quais usualmente todos perdem, e que poderiam ter sido
evitadas se ocorressem processos de negociaes mais eficientes. No vamos discutir
nesse momento as razes por que essas falhas aconteceram, mas vamos admitir que os
envolvidos provavelmente gostariam de ter negociado de modo diferente.

17

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Negociar uma arte e pode ser aprimorada

No precisamos de muita pesquisa para

perceber que algumas pessoas negociam
melhor que outras. Sem nunca ter aberto um
livro sobre o assunto, ou ter participado de
qualquer curso, h aquelas pessoas que conduzem melhor a situao quando se trata de
estabelecer acordos. Parece que tm jeito
para a coisa: cativam mais, so mais persuasivas, mais capazes de encontrar alternativas
que satisfaam as partes envolvidas.
Negociar uma arte e muitas pessoas trazem boa dose dessa arte do nascimento. Ela
requer sensibilidade, criatividade, capacidade de anlise e compreenso de relaes s
vezes complexas.
Pode-se aprender a negociar? Pode-se e
deve-se, como toda arte. certo que alguns
iro mais longe com o aprendizado. Entretanto, o acesso a um conjunto de conceitos,
tcnicas e preceitos fundamentais permite
pessoa que, partindo do seu potencial natural, avance na capacidade de negociar.
O desenvolvimento dessa arte acompanha
o ser humano desde os primrdios da histria.
J na Bblia encontramos uma enorme coleo
de ensinamentos prticos para a conduo de
negociaes em todos os mbitos da vida.

O sucesso na negociao 20% de

inspirao e 80% de transpirao.

!
A negociao uma troca de valores.
Estamos sempre buscando e
aprimorando as qualidades necessrias
para nos tornar bons negociadores.

!
Negociar um dom, mas com ele
so essenciais a prtica e o
conhecimento.

!
O bom vendedor no o que vende
muito de uma vez. o que vende
sempre diz Aldamiro Dellape
Baptista, presidente do Laboratrio
Ach.

Em muitos textos de filsofos, pensadores polticos, e de todos os que se ocuparam

das relaes humanas encontraremos boa orientao para as negociaes.
Salomo foi um grande negociador. Conhecido por sua grande sabedoria, em um
julgamento foi chamado a resolver o caso de duas mulheres que diziam ser as legtimas
mes da mesma criana. Os argumentos eram to convincentes que no dava para descobrir quem era a me verdadeira. Ento, Salomo chamou um guarda e ordenou que,
com sua faca afiada, dividisse a criana e entregasse uma parte a cada mulher. Antes
que o guarda cumprisse a sentena, uma das mulheres abriu mo da criana em favor da
outra. Salomo ento descobriu que esta era a verdadeira me e a justia foi feita.

18

Homero S. Amato

Ao que distribui mais se lhe acrescenta, e ao que retm mais do que

justo, para a sua perda.

A alma generosa prosperar e aquele que atende tambm ser atendido.

Ao que retm o trigo o povo amaldioa, mas bno haver sobre a cabea
do que o vende.

O que cedo busca o bem, busca favor, mas o que procura o mal, esse lhe sobrevir.

Aquele que confia nas suas riquezas cair, mas os justos reverdecero
como a folhagem.

Provrbios (11: 24-28)

Podemos negociar com medo. Mas jamais

vamos ter medo de negociar.
John F. Kennedy (1917 - 1963)

Este livro
Negociao um tema abrangente. No nos ocuparemos da negociao no mbito da
poltica, nem dos aspectos sociais mais amplos em que a negociao se faa presente. O
compromisso maior aqui com a pessoa e sua capacidade de negociao.
O objetivo fundamental do livro apresentar informaes sobre negociao que o
leitor possa efetivamente usar no seu dia-a-dia, de modo prtico e objetivo.
O livro surgiu da longa experincia do autor como executivo e como consultor de
administrao e recursos humanos. Durante muitos anos, o autor, como executivo, realizou vrios tipos de negcios nas empresas as quais esteve ligado e orientou subordinados
ou assessorou superiores em processos de negociao. Posteriormente, como titular de
uma consultoria especializada em recursos humanos, passou a orientar executivos em
suas mudanas de emprego e evoluo em suas carreiras. Sempre a tnica da negociao

19

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

esteve presente, em cada entrevista, em cada discusso salarial, em cada promoo ou

mudana.
Igualmente o autor colheu muitos subsdios para o livro com seus alunos de psgraduao, usualmente j experientes e bem posicionados em suas empresas. Muitos
desses alunos relataram casos, buscaram aconselhamento, colocaram questes que enriqueceram o livro.
A essas mesmas pessoas que, conscientes disso ou no, contriburam com o contedo
desse livro, ele retorna. O livro dever ser til para o executivo e o tcnico ligados s
empresas, para os professores, para os alunos, para os profissionais autnomos. A todos
os que negociam e j perceberam que a boa negociao pode fazer a diferena na trajetria
de suas vidas.

20

Homero S. Amato

I
CONCEIT
OS FUNDAMENT
AIS
CONCEITOS
FUNDAMENTAIS

O que negociao
O que uma negociao de sucesso
O papel do negociador
Negociador moderno como solucionador de problemas

O que negociao? Quando estamos negociando e quando no estamos negociando? fundamental definir bem o termo negociao, pois ele j nos d uma orientao
para a prtica de entendimentos eficazes.
A definio de negociao tem abrangncia muito maior que aquela dada na rea de
negcios ou administrao. Por exemplo, todos os que lidam com a diplomacia precisam
de um bom conceito de negociao.
O Ministrio de Relaes Aborgenes, da provncia de British Columbia, no Canad,
tem um documento que cobre os tratados vlidos para todos os povos indgenas do
territrio.
Do mesmo modo, a conceituao de negociao sofre influncias culturais, como lembra o professor Stephen Weiss. Ele mostra que enquanto os americanos concebem a
negociao em termos de propostas e contrapropostas, os japoneses a vem como gerao de solues com base em um quadro de informaes.
Vamos conceituar negociao para efeito do nosso trabalho. O leitor poder encontrar,
naturalmente, outras definies de negociao, algumas at com uma boa dosagem de
complexidade. Para ns interessa um termo prtico, que nos leve a aprimorar as habilidades de negociao.

21

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

O que negociao
Um renomado instituto americano dedicado
assessoria e arbitragem, o EMI Erickson Mediation
Institute, fundado e dirigido por Stephen K. Erickson
e Marilyn S. Mckinight, traz em seu site uma definio de negociao:
O processo que duas partes usam para resolver suas diferenas por si mesmas. A negociao poder ser tratada de um modo competitivo ou cooperativo.
As partes tomam as decises. Uma terceira
parte que decide no usada.
As partes escolhem entre falar por si mesmas
ou cada uma delega a um preposto a tarefa
de negociar em seu nome.
As partes criam suas prprias regras de negociao.
Quando uma abordagem competitiva
tomada, a barganha de posies usada e
freqentemente resulta em cada lado cedendo
um pouco (compromisso), de modo que nenhum dos dois sente como se estivesse ganhando.
Quando uma abordagem cooperativa tomada, as partes tentam encontrar solues que
focalizem cada uma de suas preocupaes e
necessidades de tal modo que ambos os lados sentem que o resultado satisfatrio.
As partes entram em processo voluntariamente.
O enfoque pode ser no passado, presente,
futuro ou uma combinao de todos.
Informaes:
http://www.ericksonmediation.com/faq.htm

22

Uma viso prtica, objetiva, de

profissionais da negociao.

!
Pessoas em interdependncia,
com alguns objetivos comuns e
outros conflitantes, livres, buscando o entendimento, a melhor
soluo para todos.

Homero S. Amato

Alguns pontos so fundamentais para que haja negociao:

A existncia de duas ou mais partes com objetivos.
O conflito de objetivos, real e percebido pelas partes.
A aceitao da cooperao, ainda que mnima, para chegar a um acordo satisfatrio
para todos.
Podemos definir:
Negociao
Negociao o processo por meio do qual duas ou mais partes com objetivos conflitantes
procuram conscientemente, ainda que com cooperao mnima, chegar a um acordo
satisfatrio para todos.

O que no negociao
- A compra e venda corriqueira de um produto, com ausncia de conflito de interesses ou objetivos entre as partes.
- A deciso de dois ou mais indivduos de fazerem algo, que todos aceitaram sem
questionamento.
- A aceitao involuntria de uma coisa ou conduta imposta pelo outro proponente.
- A ignorncia de uma das partes sobre a situao, havendo manipulao dessa
parte pela outra.

O que uma negociao de sucesso

Duas partes procuram um acordo para harmonizar da melhor maneira possvel objetivos
conflitantes. Quais so os resultados possveis? No mnimo, com base nas condies
oferecidas pela situao, temos quatro resultados:
Resultado Ganha-Perde A parte A ganha e a parte B perde B sente-se frustrado e ressentido, desenvolvendo atitudes negativas em relao a A. Tais atitudes, mais
cedo ou mais tarde, podero expressar-se, comprometendo o relacionamento.
Resultado Ganha-Perde A parte B ganha e a parte A perde. A sente-se frustrado
e ressentido, desenvolvendo atitudes negativas em relao a B. Essas, mais cedo ou mais
tarde, podero expressar-se, comprometendo o relacionamento.

23

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Resultado Perde-Perde - Ambas as partes perdem As partes sentem-se frustradas e

desenvolvem atitudes negativas uma em relao
a outra. Tais atitudes podero atrapalhar futuras
relaes.
Resultado Ganha-Ganha - Ambas as
partes ganham Todos sentem-se realizados
com os resultados e isso cria goodwill, boa vontade, atitudes positivas para negociaes futuras. Solidificam-se as relaes ou pelo menos
melhoram com base na situao preexistente.
Nas condies, digamos, normais, negociaes
bem-sucedidas so apenas as que tm resultados do tipo ganha-ganha. Algum sair perdendo
quase nunca um bom negcio, at porque as
pessoas continuaro vivendo em sociedade e
melhor criar laos cooperativos que competitivos.
Mas, dependendo da situao preexistente, a
perspectiva muda. Imaginemos, por exemplo, a
situao em que o filho fumou maconha e gostou. Quer continuar com essa prtica e o pai deseja que ele pare. O resultado aqui, quanto ao
objetivo imediato do filho, no pode ser ganhaganha. O ideal, at para o prprio filho, que
seja ganha-perde.
Isso nos mostra que uma viso muito simplificada do que representa sucesso na negociao
pode ser inadequada.
Para definir o que realmente uma negociao de sucesso precisamos responder algumas
perguntas-chaves:
Em relao a quais objetivos?
Na perspectiva de quem?
Considerando que prazo?
Quais eram as outras alternativas existentes?

24

Negociaes
tripartites,
quadripartites
Nem sempre so apenas duas
partes negociando. s vezes e
freqentemente nos dias de hoje
mais de duas partes esto
representadas na mesa de
negociao. So as chamadas
negociaes tripartites e
quadripartites, nas quais mais de
dois negociadores envolvem-se,
cada um visando seus prprios
objetivos.

Os princpios so sempre os mesmos. O raciocnio passa a ser Ns e

os Outros e que nesses
outros incluem-se os demais
interlocutores.

Embora com os mesmos princpios,

as negociaes tripartites e
quadripartites so mais complexas.
Nestas, o grupo tem interesses
parecidos, mas negociam
separadamente.

Homero S. Amato

O professor G. Richard Shell, que conduz um destacado workshop sobre negociao

na Wharton School, e escreveu o livro Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies
for Reasonable People (Barganhando para Vantagem: Estratgias de Negociao para
Pessoas Razoveis) observa:
Ns somos todos tentados a chegar ao compromisso em negociaes e
essa pode ser a orientao certa, mas compromisso pode no ser o
resultado timo quando muitas questes e necessidades esto sobre a
mesa.

O presente trabalho visa melhoria da prtica da negociao, sob a perspectiva do

negociador. Assim, til adotar um conceito de negociao bem-sucedida que nos
ajude a atingir tal objetivo. Vamos, ento, adotar a seguinte definio de negociao de
sucesso:

Negociao Bem-Sucedida
Negociao bem-sucedida aquela que, na perspectiva dos negociadores, permite a maximizao dos objetivos das partes envolvidas e cria
predisposio para colaborao futura.

O papel do negociador
Algumas vezes o negociador est agindo em nome prprio, outras vezes est representando terceiros por exemplo: uma organizao. Em qualquer dos casos, ele desempenha um papel na negociao. A aceitao plena desse papel e o seu comportamento
adequado so condies para uma maior eficincia no processo.
Vamos analisar trs situaes diferentes:
Numa reunio estavam dois representantes da agncia de propaganda e trs
representantes do cliente. O objetivo da reunio era a apresentao de uma
nova proposta de distribuio da verba de propaganda do cliente.
A agncia apresentou seu plano, que se mostrava muito bom ... para a agncia.
Tinha pontos bons em relao aos interesses do cliente.
Logo aps a apresentao, um dos executivos representante do cliente
tomou a palavra e, falando de modo convincente e agressivo, arrasou
com a proposta da agncia e demonstrou que a mesma estava fazendo
uma proposta muito mais em causa prpria do que pensando no interesse
do cliente. Este executivo, na verdade, no quis perder a oportunidade de brilhar,
interessado que estava em mostrar servio e crescer na empresa.

25

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Criou-se um clima de mal-estar e a reunio desandou dali para frente,

no trazendo benefcio para nenhuma das partes.

!
Uma empresa de porte mdio, pela primeira vez estava admitindo um
profissional qualificado para ocupar a posio de controller. O profissional e o
futuro chefe negociavam os termos finais do contrato de trabalho.
O salrio oferecido estava bem abaixo daquele pretendido pelo candidato
e ele props que a empresa melhorassse sua oferta.
O futuro chefe manteve-se firme e pressionou o candidato para aceitar
o salrio oferecido, o que acabou ocorrendo. Na verdade, ele no tinha
idia sobre qual era o salrio adequado para o cargo e poderia efetivamente
pagar mais, se o soubesse. A presso exercida foi para avaliar
se realmente o salrio oferecido era aceitvel. Tudo certo para comear
o trabalho, o que deveria acontecer na semana seguinte.
Os outros candidatos foram dispensados.
Trs dias depois, o profissional telefona para a empresa e
diz que infelizmente no poder aceitar o trabalho.

!
Para fechar um contrato vultoso entre sua empresa e uma grande multinacional,
o diretor tcnico teve de sonegar ou disfarar duas ou trs informaes importantes.
O negcio foi fechado, mas, alguns meses depois, ficou claro que havia
ocorrido essa omisso de informaes. Isso comprometeu a
continuidade do contrato e o concorrente foi escolhido.

Vejamos o que aconteceu:

No primeiro caso, o negociador brilhou, mas prejudicou a empresa. Sua postura agressiva atrapalhou uma negociao objetiva do plano, o qual tinha aspectos positivos e
efetivamente poderia ser bom para a empresa.
No segundo caso, o profissional no brigou suficientemente por seus interesses. Com
isso prejudicou a si prprio e tambm a outra parte. O futuro chefe no percebeu essa
timidez do candidado, exercendo ento presso acima do desejvel. Todos perderam.
No terceiro caso, o diretor atingiu o objetivo, mas de modo no tico. Isso fatal para
a continuidade das relaes. Ganhou... e perdeu.
Em todas essas situaes, houve desempenho inadequado do papel do negociador.
Um bom negociador tem de:
Conhecer bem a situao, suas limitaes.

26

Homero S. Amato

Conhecer as partes envolvidas, suas motivaes

e interesses.
Conhecer as condies de negcio existentes; o
que e o que no possvel.
Com base nisso tem de buscar o melhor negcio
para as partes envolvidas.
Mas deve faz-lo de modo limpo, com vista nos
relacionamentos produtivos e duradouros.

Negociador moderno como

solucionador de problemas
Nem sempre fcil chegar a acordos mutuamente
satisfatrios. Cada pessoa ou empresa enfrenta hoje muitos
desafios e tem muitas demandas a satisfazer. E isso esbarra em objetivos e demandas conflitantes de outros.
Vejamos:
O grande supermercado quer ter preos baixos
para atender seus clientes de modo melhor que a
concorrncia. Precisa comprar barato de seus fornecedores. Esses, entretanto, tm custos que facilmente fogem ao controle e se operarem com
margens muito baixas podero enfrentar prejuzos constantes.
O sindicato almeja melhorar o nvel salarial dos
afiliados, porque est havendo crescimento no
segmento que representa. No entanto, esse crescimento vem ocorrendo justamente porque as
indstrias vm buscando slidas melhorias de qualidade e fortes redues de custo. A indstria pretende automatizar e cortar pessoal.
As empresas esto terceirizando para tornar seus
custos mais flexveis e menores. Ento, busca contratar outras organizaes, prestadoras de servios, para fazer determinados trabalhos que antes
eram feitos por pessoal prprio. A empresa cliente precisa ter qualidade nota dez dos prestadores
de servios, mas no pode gerenci-los e nem paga
valores que justifiquem uma ateno privilegiada.

Comprar na melhor
condio possvel. Vender
na melhor condio possvel. Como compatibilizar?

Quem vai pagar pelos

aumentos salariais?

Tudo tem um custo.

Quem aceita pagar?

27

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Em todas as situaes, entra o negociador. Hoje ele visto como um solucionador de

problemas. Em meio a situaes difceis, tem de exercer sua criatividade e buscar solues que harmonizem do melhor modo o interesse de todas as partes. No fcil... e por
isso o negociador valorizado!

Um solucionador de problemas...
- Busca alternativas criativas para viabilizar os interesses de todas as
partes.
- No confunde as pessoas que esto negociando com os objetivos da
negociao. Assim, mantm uma postura objetiva.
- Encara a negociao como um processo, como potencial conflito que
pode ser amenizado por concesses mtuas.
- Considera os sentimentos e emoes das pessoas envolvidas. Sabe
que isso tem extrema importncia para o sucesso da negociao.
- Entende que todos os envolvidos querem chegar a um acordo. Conta
com eles, ajuda-os a expressarem suas necessidades e dificuldades.
- Procura compatibilizar suas propostas com as necessidades dos oponentes. Para isso, usa o mximo da criatividade e explora todas as
alternativas.
- sincero em suas posies. Essa sinceridade desperta emoes positivas nos outros.
- Reconhece o direito de o outro lado discordar. No toma a discrdia
como ofensa ou oposio, mas como parte do processo.
- Procura ter controle emocional. Sabe que o descontrole emocional
impede a viso das melhores alternativas.
- Mantm-se afvel, amistoso e simptico. Com isso, cria boa vontade.
- Escuta primeiro, fala depois. Assim, amplia sua compreenso do outro e cria empatia.
- Procura antecipar problemas que podero surgir na negociao. Ento, prepara-se adequadamente.
- Procura conhecer bem a outra parte, antes de negociar. Sabe que esse
conhecimento a base para fazer as propostas certas.
- Defronta-se com os problemas, no com as pessoas. No cria resistncias desse modo.

28

Homero S. Amato

II
O PROCESSO DE NEGOCIAO

Ingredientes do processo
Fatores que influenciam os resultados
Campo de foras da negociao

O sucesso de uma negociao no depende apenas da boa vontade do negociador.

Inmeros fatores o influenciam positiva ou negativamente. Um bom conhecimento desses fatores ajuda no s o negociador a planejar sua estratgia de negociao, mas
tambm a conduzir a negociao com maior segurana e a ter mais certeza da realizao
de seus objetivos.

Ingredientes do processo
Angel Tse e Gregory E. Kesten, da InterNeg Group, da Carleton University, Montreal,
Canad, observam que Sun Tzu, em seu Arte da Guerra, 400 anos a.C., j observava que
a melhor maneira de ganhar uma guerra por meio da negociao e que para isso trs
coisas contam muito: o negociador, seu oponente e a situao.
Quem que est negociando? Como essa pessoa? E seu opositor no processo, quem
? Como ? Como interagem as duas personalidades? Eis algumas questes de grande
importncia para o processo.
R. J. Ewicki e A. Hiam que, com outros autores assinaram o livro com o sugestivo
nome de Pense Antes de Falar: Um Guia Completo para Negociao Estratgica, observam que a situao tem um peso sutil, mas muito importante na negociao e inclui itens
como prazos, opes existentes, regras etc.

29

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Fatores que influenciam os resultados

O resultado final da negociao decorre da combinao dos fatores que a influenciam.
Negociadores certos, na situao errada, por exemplo, traro um tipo de resultado. Negociadores competentes, com o processo errado, numa situao favorvel produziro
resultados bem diferentes.
No podemos deixar de considerar cada um desses fatores isoladamente e a combinao, o mix, de todos.

O mix da negociao
Mix, em ingls, quer dizer a mistura, o conjunto de ingredientes que
contribuem para formar um alimento, uma frmula, um resultado qualquer.
O mix da negociao inclui os negociadores, o processo e a situao.
Conhec-lo fundamental para planejar, administrar e explicar os resultados
de uma negociao.

A maioria das negociaes envolve a mistura de elementos, e cada uma

delas pode ser mais bem conduzida com uma estratgia diferente. Porm,
deve-se notar que no h uma nica melhor estratgia. Variaes na
posio das partes e no contexto da negociao afetar cada negociao
diferentemente.

Angel Tse e Gregory E. Kesten

!
As cores primrias so apenas cinco mas a sua combinao to infinita
que uma pessoa no pode visualiz-las todas. Os sabores so somente
cinco mas suas combinaes so to variadas que uma pessoa no pode
experiment-las todas.

Sun Tzu
Angel Tse e Gregory E. Kesten. The Art of War and the Art of Negotiation as tautht by Sun
Tzu.http://gopher.ulb.ac.be/~colerche/725reading/art.htm

30

Homero S. Amato

Negociadores
Os negociadores gerenciam a negociao. Portanto, eles so o ingrediente mais forte no processo. Havendo eficincia genuna por parte dos negociadores, contornam-se problemas graves do processo ou da situao. Portanto, capacitar negociadores o melhor caminho para aprimorar os resultados das negociaes, seja no mundo da diplomacia, seja na promoo da paz, seja nas atividades
empresariais.
E quando se considera o negociador, o que conta? Pelo menos sete itens contam muito:

Nvel de conhecimento e informao O

conhecimento permite que a pessoa entenda mais
a si mesma, os outros, a situao, os processos
e em decorrncia de tudo isso, que ela comporte-se de modo mais apropriado na negociao.
Pessoas com maior conhecimento tm usualmente mais domnio sobre suas emoes e sentimentos, dando um tratamento mais objetivo s questes, facilitando o processo. Maior nvel de informao sobre o objeto da negociao, sobre
os antecedentes, sobre a situao ajudam sobremaneira.

Grau de habilidade Habilidade de ouvir com

empatia, de falar com clareza e persuaso, de lidar
com situao tensa eis algumas caractersticas que
tornam o indivduo mais eficiente na negociao.

Grau de poder Quanto de poder tem cada

participante da negociao? Os resultados sero diferentes conforme as vrias combinaes.

Como observou Bacon,

informao poder.

Habilidades so parcialmente
inatas e parcialmente aprendidas
ou adquiridas com a prtica.

Poder provm de vrias fontes. Todas contam.

31

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Estilos O estilo de cada negociador

conta. H estilos mais adequados e aqueles
menos apropriados para cada situao.

Diferentes estilos podem ser eficazes.

Motivao O nvel de motivao dos

negociadores com relao a seus objetivos,
busca de eficincia no processo, defesa
dos interesses em jogo tem um peso relevante. O mais motivado tende a maximizar
a realizao de seus resultados.

A motivao pode variar em decorrncia do objeto da negociao.

Perfil psicolgico Que emoes predominam no negociador? Como ele lida com
as suas emoes? Gente competente pode
derrapar por no ter controle emocional.
As emoes ou potencializam ou barram
eventuais qualidades da pessoa.

Inteligncia emocional capacidade de

gerenciamento adequado e eficaz das
prprias emoes fundamental para
o sucesso.

Momento O momento do negociador,

seja na perspectiva da trajetria de vida,
seja em termos mais imediatos afeta o seu
comportamento.

Bons negociadores tm mais constncia nos seus resultados, dependem menos de circunstncias externas para desempenhar bem.

A negociao em si
Cada negociao nica. Variam os objetivos, as circunstncias, os negociadores.
Logo, cada processo diferente.
As quatro principais variveis relacionadas com o processo so:
Objetivos dos negociadores Os objetivos de cada parte e como se inter-relacionam so importantes. H, obviamente, sempre um conflito de objetivos, menor ou maior,
pois caso contrrio no haveria negociao. Mas qual o grau de incompatibilidade e at
que ponto as partes esto dispostas a ceder? Eis a questo.
O grau de complexidade do objeto da negociao Somos forados a admitir
que a negociao de um contrato de servios pode ser algo bem mais simples que uma

32

Homero S. Amato

negociao de tratado de paz. H objetos de negociao que oferecem maior complexidade que outros. Isso afeta a qualidade e os resultados da negociao.
As alternativas existentes Tudo ser diferente se os negociadores dispuserem
de mais alternativas para negociar. Quando essas so limitadas, o grau de dificuldade
tende a crescer.
Recursos existentes Dispe-se de recursos para investir na preparao da negociao? Se os recursos para as negociaes so escassos isso pode significar, por exemplo, menor acesso a informaes. O prprio local (recurso fsico) tem um peso sobre os
resultados da negociao.

A situao
H coisas que se passam fora do processo e o influenciam sobremaneira. Por exemplo,
pode ser que agentes externos estejam pressionando os negociadores. As questes que
vm do ambiente e do histrico do relacionamento compem a situao dentro da qual o
processo desenvolve-se. Tm tudo a ver com a eficcia da negociao. Algumas variveis
de alta importncia relacionadas com a situao:
Tempo Prazos apertados, escassez de tempo, presses, tudo isso limita as possibilidades de explorao adequada das alternativas, alm de causar forte estresse sobre os
negociadores.
Presses externas Muitas vezes os negociadores esto representando instituies
ou terceiros. Eles desempenham tambm um papel importante na negociao, pois
definem o grau de autonomia do negociador e fazem determinado grau de presso
sobre ele.

Campo de foras da negociao

Nas negociaes podemos ver uma tendncia ao sucesso ou ao fracasso, conforme as
foras que se movem dentro do processo. Quando h foras direcionadas para o entendimento, cria-se um crculo virtuoso que culmina no sucesso. Quando as foras direcionamse ao conflito, cria-se uma situao em que cada movimento agrava a negociao. A
sabedoria est em perceber como as foras existentes esto-se comportando, para
transformar os crculos viciosos em virtuosos.

33

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Foras propulsoras da boa vontade e entendimento:

Impulso a pertencer, a cooperar.
Busca de influncia, participao do outro.
Ao cooperativa.
Foras negativas, que refreiam a boa vontade e entendimento:
Desconfiana, impulso a dissociar-se, a competir.
Busca de vantagem nica.
Ao competitiva.
Esses movimentos podem ser causados ou estimulados pela situao, pela negociao
em si, pelos negociadores. Compete a eles perceberem os fluxos negativos ou positivos,
suas procedncias e causas, para criar o campo certo para o sucesso na negociao.

Campo de Fora da Negociao

Cada movimento positivo agrega fora
Uma atitude positiva, um gesto de confiana ou
boa vontade, uma recepo simptica essas
foras criam sinergismo e facilitam o processo
de negociao.
Cada movimento negativo provoca afastamento
Atitudes negativas, gestos truculentos, desconfiana foras negativas que afastam e dificultam a negociao.

34

Homero S. Amato

III
PERFIS, ESTILOS E TIPOS DE
NEGOCIADORES
1 Perfil de competncia para negociao
2 Estilo de negociadores
3 Tipos de negociao e comportamentos
4 Atitudes bsicas do negociador
5 Caractersticas de um bom negociador

Vamos imaginar trs situaes bastante corriqueiras da vida:

O mdico acha que seu paciente deve ser operado com urgncia.
Entretanto, o paciente no deseja submeter-se operao antes de concluir
algumas tarefas importantes. Para conclu-las vai levar alguns meses, o que
contraria sobremaneira os planos do mdico. Quando vo negociar
a data da operao, o paciente acaba convencendo o mdico a esperar
mais um pouco. Um outro mdico, em igual circunstncia, acaba chegando
a resultados bem diferentes. Diante da argumentao do paciente, ele
endurece, d um sermo no paciente, e acaba convencendo-o a
operar-se com urgncia.

!
O profissional X muito qualificado tecnicamente e dirige uma rea de importncia
vital para a empresa. No entanto, sua rea vive sofrendo de carncia crnica de recursos.
O pessoal com quem trabalha solicita equipamentos, publicaes,
verbas para participao em cursos, e at mesmo mveis e utenslios fundamentais,
mas h muitas respostas negativas. Por outro lado, o diretor de
recursos humanos da mesma empresa nada em dinheiro. Seu pessoal encontra
sempre recursos extras para fazer o que deve ser feito.

35

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

A nova diretora da escola do tipo que pe seus objetivos em destaque e

os busca com firmeza. Assim que assumiu, comprou inmeras brigas,
porque queria mudar, mudar e mudar. Seus objetivos so indiscutveis
quer o melhor para a escola. Todavia, ela bateu de frente com muitas pessoas,
criou muitas discusses. Acontece que errou na avaliao da punio de
um aluno e o fato acabou tomando dimenso pblica, com forte cobertura
da mdia. Neste momento, muitas pessoas de importncia no contexto
da escola posicionaram-se de modo disfarado e sutil, contra sua deciso.

No primeiro, o mdico complacente, com uma tendncia a procurar ser bonzinho e acaba sendo at mesmo quando no deve ser. O segundo mdico, pelo
contrrio, procura primariamente ser eficiente, ainda que para isso precise ser duro. melhor para o paciente.
No segundo caso, o profissional no persuasivo o suficiente para mostrar a importncia de sua rea e para canalizar os recursos que ela merece. Sua incapacidade de
defesa contrasta com a capacidade oposta do diretor de recursos humanos, que
consegue muito mais recursos. A empresa sai perdendo.
A nova diretora, com seu perfil agressivo, atingiu os objetivos, mas plantou inimizades ou desaprovaes que acabaram expressando-se justamente num momento
crtico.
Por que uns atingem os objetivos, outros no? Por que uns conquistam aliados para
sempre, outros no? Por que uns conseguem fazer mais por si mesmos e pelos seus
liderados, outros no? Todos negociaram, de um jeito ou de outro, mas alguns foram
mais capazes em suas negociaes. Como j observamos no captulo anterior, o negociador o ponto mais importante para o sucesso na negociao.
Estilo Comportamento que a pessoa adota para negociar. Pode ser que opte por
negociaes bem planejadas ou pode ser que no d muita ateno a isso. Pode ser que
enfatize a persuaso, ou a informao. Pode ser agressivo, pode ser suave. O negociador
nem sempre reconhece ou percebe o prprio estilo parte dos traos desse estilo
consciente e parte inconsciente.
Tipo Caracterstica comportamental da pessoa, resultado do seu perfil. H pessoas
tmidas, pessoas falantes, pessoas alegres, pessoas lacnicas etc. O tipo manifesta-se
em todas as circunstncias da vida e tambm na negociao. diferente do estilo,
que so comportamentos adotados para negociar. Tipo e estilo se inter-relacionam,
naturalmente.

36

Homero S. Amato

Perfil de competncia para negociao

Que tipo de pessoa o negociador? O que pensa da vida? O que pensa dos outros? O
que pensa de si mesmo? A resposta dessas questes reflete manifestaes do perfil.
Como j observamos, o perfil incorpora caractersticas que, se manifestadas, afetaro a
negociao. O quadro a seguir mostra uma viso geral do perfil. Ele no esgota a questo,
e nem h a preocupao de que seja completo.
O importante compreendermos algumas coisas fundamentais sobre o perfil:
1. As pessoas trazem para a negociao aquilo que elas so. Todas tm caractersticas
que podero manifestar-se na negociao, afetando-a negativa ou positivamente.
2. Parte das caractersticas que as pessoas trazem em seu perfil inata e outra
adquirida, isto , aprendida. Aplica-se neste caso um princpio educacional de Jean
Piaget que diz que as caractersticas aprendidas tendem a ter maior peso medida
que a idade avana. Isto , o aprendizado tem peso cada vez maior sobre o desempenho do indivduo.
3. As caractersticas de perfil para a negociao podem e devem ser melhoradas. Isso
requer no s o aprendizado conceitual, mas tambm o aprendizado emocional.
4. O indivduo melhora seu perfil por meio do estudo e da prtica. Estudo e prtica
tm de andar juntos para um desenvolvimento real na capacidade de negociar.

37

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Perfil de Sucesso

Eis algumas caractersticas que tendem a levar ao sucesso nas

negociaes:
Quadro emocional
- Predominncia de emoes agregadoras amor, alegria,
amizade, confiana.
- Controle e domnio das emoes.
- Presena de emoes que levam afirmao coragem,
autoconfiana.
Quadro intelectual
- Conhecimentos adequados do objeto da negociao, de si
mesmo, dos parceiros.
- Nvel de informao sobre necessidades, histrico, mercado
etc.
- Capacidade de anlise, raciocnio, criao de alternativas.
Caractersticas educacionais
- Nvel de escolaridade.
- Grau de preparo para a atividade.
Caractersticas sociais
- Nvel de poder.
- Status e apoios sociais.
- Cargo e funo.
Caractersticas fsicas
- Aparncia.
- Nvel de disposio e energia.

38

Homero S. Amato

Estilo de negociadores
O estilo o comportamento concreto que o indivduo adota regularmente ao negociar.
Parte vem com a prpria personalidade, caracterstica da pessoa e s muda lentamente
e mediante forte motivao ou impacto. Parte mais superficial e aprendida.
O estilo inclui:
Forma tpica de comunicar e argumentar.
Grau de ateno com recursos, mtodos, instrumentos.
Estratgias e tticas de negociao tpicas.
Maneira de reagir a estmulos dados pela outra parte.
Podemos fazer algumas consideraes sobre estilo:
1. No h um estilo bom para todas as situaes. Pessoas com estilos nicos tm de
procurar atingir maior flexibilidade. O ideal adaptar o estilo situao e aos
oponentes na negociao.
2. Um estilo de negociao metdico, voltado para o planejamento, meticuloso com
informaes sempre mais eficaz que o estilo desatento e improvisador. Tambm
nessa rea de negociao, fazer a lio-de-casa com zelo produz melhores resultados.
3. Aprimorar a capacidade de falar com clareza, e argumentar, de apresentar bem as
idias, de usar recursos (audiovisuais, por exemplo) permite uma significativa melhoria
de resultados.
4. No h uma estratgia certa e nem um conjunto de tticas capaz de adequar-se
eficientemente a todas as negociaes. melhor refletir bem sobre isso antes de
entrar no processo de negociao.
5. fundamental conhecer seu prprio estilo e procurar aprimor-lo. Igualmente
fundamental conhecer bem o estilo dos outros e definir qual a melhor maneira de
lidar com ele.
6. Por fim, quanto maneira de reagir, um estilo racional ser sempre melhor. As
emoes podem e at devem ser expressas de modo certo e na hora certa. Reaes
emocionais de temperamento so desastrosas negociao.

39

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Cooperativo ou
competitivo?
H uma diferenciao em estilo que
merece ser considerada com ateno: o
estilo colaborador/amigvel ou competitivo/radical.
O estilo colaborativo caracterizado
pela ateno aos objetivos e interesses da
outra parte e pelo esforo para que isso
se satisfaa. Pode variar do complacente,
isto , aquele que esquece os prprios
objetivos em detrimento da vantagem de
outrem, at o colaborativo-assertivo, que
aquele que considera e valoriza os
objetivos e interesses dos outros, mas
procura igualmente maximizar a realizao dos seus prprios. Este ltimo usualmente o estilo mais bem-sucedido na
maioria das negociaes.
O estilo competitivo/radical, por seu
lado, o do indivduo que coloca seus
pontos de vista em destaque e menospreza os interesses e objetivos dos outros. Caracterizado usualmente pela
agressividade, procura ganhar a qualquer
custo. Em geral quer ganhar custa dos
outros. Enquanto os outros no se do
conta de sua conduta centrada nos prprios objetivos, tudo vai muito bem, mas,
to logo seja percebido esse lado egosta,
o competitivo pode preparar-se para enfrentar resistncia. Pode at ganhar, se
estiver em superioridade de poder, mas
acumular pontos negativos para futuros
relacionamentos.

40

Ser cooperativo o
objetivo, mas...
Nem sempre a vida como gostaramos
que fosse. O negociador cooperativo s
vezes se defronta com interlocutores
hostis e pouco dispostos a ser amistosos.
O que fazer? Ser o mais cooperativo
possvel, dentro do quadro que se
apresenta. Mas, no abdicar da
prerrogativa de usar o poder e
a estratgia.

!
Por outro lado, haver aquela negociao
em que estaremos interagindo com
interlocutores amigos. O que fazer? Usar
da boa vontade criada pela amizade para
buscar vantagens? Isso costuma vir
naturalmente, mas necessrio tomar
cuidado para no usar da amizade
inadequadamente, pois podemos at
conseguir resultados se apelarmos
emocionalmente para ela, mas no
criaremos acordos que tero
desdobramentos sustentveis.

!
O correto : independente da amizade ou
da hostilidade, agir baseado em
valores, buscando o melhor
para as partes.

Homero S. Amato

Tipos de negociaes e
comportamentos

Negociao
amistosa

Negociao
agressiva

Interlocutores partilham Os interlocutores vemsentimentos de amizade. se como rivais.

O acordo o objetivo e
para atingi-lo as partes
tm boa vontade para
fazer concesses.

Negociao
orientada por
valores
Qualquer que seja a situao, o
negociador busca a melhor alternativa, no se deixando influenciar
pela atitude dos interlocutores.

O objetivo a vitria ou O objetivo o melhor resultado

pelo menos o pacto.
possvel.

Marcada pelas comunica- Marcada por comunicaes afetivas e cordiais.

es agressivas, formais
ou at mesmo hostis.

Marcada por comunicaes

objetivas e diplomticas.

H confiana mtua.

H desconfiana.

Independente da viso da outra

parte, busca-se o melhor
resultado.

H franqueza e
transparncia.

Cada parte tenta esconder o jogo.

Busca-se a transparncia.

Todos os esforos so
Os esforos so feitos
feitos para evitar qualquer para levar vantagem no
ruptura ou confronto.
confronto.

Os esforos so feitos para

chegar ao acordo mais justo.

A presso ou apelo
emocional de uma parte
usualmente leva a outra
a ceder.

As concesses decorrem do
sentido de eqidade e justia e
no da admirao ou amizade
pela outra parte.

Cada parte faz todo o

esforo para no ceder
nada e pode rebater as
presses com ameaas
e chantagem, em casos
extremos.

41

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Tipos na negociao
Um indivduo, por exemplo, cuja timidez impede que fale o que sente poder ter
dificuldade de obter bons acordos. Por outro lado, para o interlocutor fundamental
perceber essa timidez, para dar um jeito de fazer o outro expressar-se. Porque a no
expresso at pode levar a um acordo satisfatrio, mas ela poder causar problemas
futuros. Ganhar, levar vantagem custa de uma fraqueza do outro nunca vale a pena.
Vejamos algumas manifestaes de tipos e o que se pode esperar deles na negociao.

Tipo e caractersticas

Se for voc

Se for o outro

Falante carente
H aquele que um mero
tagarela, que tem vontade de
expressar-se, o que usualmente
reflete carncia emocional.
Desvia o assunto, quer falar
mais que ouvir.

Controle emocional fun- Satisfaa sua carncia

emocional, mas controle o
damental
tempo e o assunto, para
evitar desvios e mal-entendidos.

Falante objetivo
o falante direcionado, que
tem fluncia verbal e sabe o
que quer. Esse usualmente
persuasivo. Confunde e desvia
o assunto de questes importantes.

42

Cuidado com seu prprio

poder de persuaso, para
no us-lo egoisticamente.
Persuaso qualidade, mas
use-a bem.

Cuidado com o poder de

persuaso dele. Mantenhao no assunto. Mantenha-se
atento e analtico.

Homero S. Amato

Tipo e caractersticas

Se for voc

Se for o outro

Faa um programa de combate timidez. Curso de

oratria ajuda. Planeje bem
a negociao, para evitar
que sua timidez atrapalhe.

Pergunte, deixe-o
vontade, procure tranqiliz-lo.

Cuidado com a aparncia

e com o excesso de
reserva. Muitas vezes os
outros podero no
entend-lo e podero
interpretar erroneamente
seu silncio.

Seja objetivo tambm, mostre lacunas

de compreenso que
voc tenha, pergunte,
provoque respostas.

bom suavizar-se. De
onde vem essa dureza?
Cuidado com o egosmo,
que leva a realizaes de
curto prazo custa de
duradouros relacionamentos.

Voc obrigado a
defender-se com plena
assertividade. Mostre
ao outro sua dureza,
repita os objetivos,
fale do propsito de
obter o melhor para
todos.

A viso de que os outros

no merecem confiana
uma fonte de problemas.
bom rever isso. Se voc
teve experincias negativas
no passado, no deixe que
elas afetem seu futuro.

Mostre que voc

confivel. Faa o esforo necessrio para
ganhar a confiana do
duro. Mostre seu
prprio lado humano.

Calado tmido
Tem dificuldade de expressar seus
sentimentos e opinies. Precisa de
aprovao dos outros. Ao esconder
o que quer, muitas vezes atrapalha
a negociao.

Calado seguro
Usualmente frio e pouco entusiasmado com a argumentao dos
outros. Normalmente mantm-se
calado porque j percebeu que o
importante no necessariamente
falar muito, mas falar a coisa certa.
Por esconder seu potencial, pode
surpreender na argumentao.
Duro egosta
Agressivo, franco, voltado para os
prprios objetivos. Pouco sensvel,
se tiver o poder no hesitar em
us-lo com firmeza para atingir seus
objetivos, ainda que custa dos
interlocutores.

Duro defensivo
O indivduo agressivo, franco e
rspido, mas isso defesa. Usualmente so pessoas que j passaram
por experincias negativas e acabaram por criar uma couraa protetora. Diante de argumentao
objetiva, acabam por reconhecer as
necessidades e interesses dos outros.
medida que sentirem maior
confiana, podero liberar seu lado
mais humano e sensvel.

43

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Tipo e caractersticas Se for voc

Se for o outro

Bonzinho complacente
Carente, quer garantir aprovao e estima dos outros, e
por isso cede o que no deveria. Abre mo de objetivos
e interesses prprios para
manter a relao.

Aprenda a dizer no sem

medo de perder a estima dos
outros. Conscientize-se de
que voc tem tanto direito
quanto os outros.

Faa esforo para que o

bonzinho expresse suas
vontades e objetivos. Saiba
que a falta de expresso da
parte dele poder atrapalhar as coisas.

Bom modo de ser, costuma

levar a boas negociaes.
Cuide da aparncia de bonzinho, para no ser confundido com o bonzinho com-

Reforce o modo de ser

dele, mostre agrado pela
forma como ele se comporta.

Bonzinho assertivo
Sensvel e humano, capaz de
perceber, aceitar e buscar os
interesses e objetivos dos
outros, sabe o que quer, conhece, aceita e respeita os
prprios objetivos e interesses tambm. Mantm-se
educado, afvel, propenso a
colaborar.

Reflexo
Todos temos caractersticas diversas. Umas predominam em algumas pessoas,
mas, no geral, ningum forma o tipo perfeito.

!
Em que tipo acima voc se reconhece?

!
O que isso significa em relao realizao de seus objetivos?

44

Homero S. Amato

Atitudes bsicas do negociador

Atitudes fazem parte do perfil do negociador. Mas, vale a pena estud-las separadamente, por ter peso significativo na negociao. Elas tm a ver com as emoes do
indivduo, mas tambm com sua informao, seus conhecimentos. E elas afetam seu
comportamento imediatamente.

Atitude

Predisposio mental a reagir automaticamente de certo modo padronizado em face de determinado objeto, pessoa, situao. So positivas ou
negativas. Exemplos:

A pessoa tem atitude negativa em relao ao poder. Todas as vezes em que se

relaciona com outras que tm poder reaje com hostilidade ou rebeldia.
A pessoa tem atitude positiva diante de indivduos de nacionalidade japonesa.
Reaje favoravelmente presena de japoneses, tende a ser cooperativa com eles.

Para efeito de estudo da negociao vale a pena mencionar dois estudos relativos a
atitudes.

45

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Anlise transacional e as
posies existenciais
O psiquiatra canadense Eric Berne criou, em
1958, um mtodo psicolgico bastante til para
a compreenso do funcionamento da mente e
para melhoria individual. Esse mtodo caracteriza-se por uma linguagem simples, compreensvel, marcada por metforas teis e prticas. Facilita
o entendimento de aspectos s vezes complicados da mente.

Trata-se da Anlise Transacional, que tem alguns conceitos muito prticos que ajudam no
s o indivduo a conhecer-se mais e a conhecer
melhor os outros, mas tambm a interagir melhor com eles. Um desses conceitos fundamentais o de posio existencial. Para Berne, as
pessoas posicionam-se em quatro padres (posies existenciais) diferentes. Essas posies existenciais, que na verdade representam atitudes em
relao vida e aos outros, so as seguintes:

Eu estou ok, voc est ok O indivduo

tem auto-estima, aceita-se, valoriza-se, e na mesma proporo estima os outros, aceita-os, valoriza-os. a posio de um indivduo saudvel,
seguro, equilibrado, eqnime e justo. Com uma
atitude desse tipo perante os outros e a vida, a
tendncia que a pessoa crie laos fortes e espontneos, que traro benefcios de longo alcance. Essa atitude positiva no impede de o indivduo perceber eventual maldade, inadequao,
malcia no comportamento alheio. O indivduo
tem atitudes positivas mas no por ser um iludido.

46

Quando minhas atitudes so positivas em relao a mim mesmo e aos

outros, h uma tendncia a um bom
desempenho na negociao.

Homero S. Amato

Eu estou ok, voc no est ok Neste caso,

o indivduo tem forte auto-estima, valoriza-se, mas
no considera devidamente ou valoriza os outros.
Usualmente a posio do arrogante. Ao subestimar os sentimentos, interesses, capacidade dos outros a pessoa adota posturas auto-suficientes,
egostas ou ingnuas. Ao desprezar os outros, provoca neles sentimentos negativos de mgoa, decepo, ira, frustrao. Com essa posio existencial,
o indivduo no cria goodwill na negociao, e adota
comportamentos, estratgias e tticas inadequados.

Quando minhas atitudes so

favorveis em relao a mim
mesmo e desfavorveis em
relao aos outros, tenderei a ter
problemas, buscando objetivos
egosticos ou agindo de modo
inadequado.

Voc est ok, eu no estou ok O indivduo

considera de algum modo os outros superiores.
Posiciona-se como menos capaz, menos merecedor, menos legtimo em uma dada situao. Vendose como inferior, tende a querer a agradar os outros, ou superestima seu potencial, o que leva a
comportamentos inapropriados.

Quando minhas atitudes so

favorveis em relao aos outros
e desfavorveis em relao a mim
mesmo, tenderei a subestimar-me
e negligenciar na busca de meus
objetivos.

Eu no estou ok, voc no est ok O indivduo no se valoriza, no tem auto-estima, e nem

valoriza os demais. a atitude que leva ao ceticismo
e indiferena. No se acha merecedor e nem considera que os outros o sejam, ou no avalia na devida dimenso seu potencial ou o dos outros. Com
isso, na negociao, tende a comportar-se de modo
inapropriado, a adotar estratgias e tticas igualmente inadequadas. Freqentemente resvala para
o desleixo e a desateno.

Quando minhas atitudes so

desfavorveis tanto em relao a
mim mesmo quanto em relao
aos outros, tenderei a ser ctico e
inconseqente, com pssimos
resultados sobre a negociao.

No preciso dizer que a posio Eu estou ok,

voc est ok a mais adequada para um negociador. Portanto, antes de iniciar a negociao, bom
que a pessoa reveja como se v e como v os outros para aquela negociao em particular.

47

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

Algumas recomendaes:

Veja voc mesmo e os outros de modo adequado

* Se voc se acha despreparado para a negociao ou se acha bom demais perante
os interlocutores, repense essa questo e posicione-se de modo mais eficiente.
* Se voc v os outros de modo inadequado voc os superestima ou os subestima, de algum modo repense isso.
* Se voc no acredita na proposta que vai fazer, mude a proposta ou mude sua mente.
* Certifique-se de que ao entrar na negociao estar gostando de si mesmo e dos
outros, com atitudes positivas, com bom astral.

Atitude Ganha-Ganha
No primeiro captulo j falamos dos resultados possveis de uma negociao, que
podem ser Perde-Perde, Ganha-Perde e Ganha-Ganha. O resultado Ganha-Ganha, em
condies normais, o nico capaz de criar relaes duradouras e produtivas. evidente
que h as excees e que eventualmente o resultado Ganha-Perde ou at mesmo o
Perde-Perde acaba sendo mais eficiente. Mas, Ganha-Ganha traz satisfao imediata e
uma espcie de plantio em prol das boas relaes.
A pergunta : O que o indivduo visa quando entra na negociao? Stephen R. Covey,
professor e pesquisador, estudou 200 anos de histria da literatura de auto-ajuda nos
EUA e escreveu o livro Os 7 Hbitos das Pessoas Muito Eficazes. Munido da autoridade
que seus estudos lhe conferem, ele observa que pessoas com uma viso positiva de si
mesmas, do mundo e dos outros, tm mais poder de realizao. H um modo de ver o
mundo muito pernicioso, isto , v-lo como um ambiente de escassez no qual para
realizar os prprios objetivos a pessoa tem de impedir que os outros realizem os seus.
Essa viso do mundo leva o indivduo a buscar resultados Ganha-Perde na negociao.
Por outro lado, se a pessoa parte do pressuposto da abundncia, de que o mundo oferece
condies para todos, a pessoa j entra propensa a buscar o Ganha-Ganha e essa sua
atitude um poderoso facilitador das relaes.
Dicas para o negociador:
Veja o mundo como um ambiente de oportunidades para todos.
Entre na negociao com uma genuna atitude Ganha-Ganha, buscando maximizar
a sua vantagem e tambm a do outro.
s vezes, as oportunidades que a vida oferece para a realizao das necessidades de
todas as partes no se revelam imediatamente e necessrio usar da criatividade e
da confiana para busc-las.
Controle o medo de perder, que resulta em agressividade que acaba atrapalhando
as negociaes.

48

Homero S. Amato

Postura Ganha-Ganha
- Conquista a confiana.
- uma maneira simptica e agradvel de
negociar.

Quando todos ganham, a negociao cria laos que traro benefcios futuros.

- Leva discusso de interesses comuns.

- Cria um clima adequado nas conversaes.
- Permite a troca de experincias.
- Elimina a necessidade de justificar o no
- Cria boa vontade.
- Cria relaes duradouras e produtivas.

Caractersticas de um bom negociador

O que um bom negociador? J falamos do perfil, do comportamento, de atitudes, mas tudo isso
no esgota a questo. Em decorrncia da prtica e
da observao de negociadores de sucesso ao longo
de muitos anos de carreira, fizemos uma lista de 40
itens usualmente presentes nos bons negociadores.
O leitor pode usar essa lista como um referencial de
auto-avaliao ou de avaliao de outros subordinados, colegas, candidatos a empregos etc.

Use a lista a seguir como um

instrumento de autodiagnstico
e indicador de melhorias a
serem obtidas.

Eis as caractersticas dos bons negociadores:

1. Habilidade de preparao e planejamento
No mundo moderno, o profissionalismo predomina em todas as reas. Pessoas que no fazem a lio de casa tm menos probabilidade de sucesso,
quando interagindo com outras que a fazem, com
ateno e zelo. Planejar decidir antes o que fazer,
por que e como, e preparar buscar os recursos,
organizar etc., so imprescindveis para negociaes
efetivamente profissionais.

Se um homem no sabe a que

porto se dirige, nenhum vento
lhe ser favorvel.

SNECA

49

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

2. Capacidade de persuadir outros

Algumas pessoas falam as coisas certas, nas
horas certas, do jeito certo. Falam para a mente
e, principalmente, o corao de seus interlocutores.
Com isso, vendem melhor suas idias, projetos
e propostas. Essa capacidade de persuadir pode
e deve ser buscada pelo negociador que deseja ir
mais longe em seus objetivos.

Falar a coisa certa, de modo certo,

na hora certa. Controlar a fala
fundamental.

3. Pacincia
Negociaes simples e pouco importantes podero ter desfecho rpido. Mas, na maioria das
vezes, as negociaes tero alguma importncia
e no sero to simples assim. Da surgem as
dificuldades, que tm de ser contornadas com
exaustiva busca de alternativas. Pacincia tornase fundamental. Algumas negociaes podero
envolver longas horas de reunies, muitas idas e
vindas. Pacincia vale ouro, nesse caso.
4. Habilidade de perceber e explorar o
poder para atingir objetivos
Um homem pode o que sabe.
Carlyle
5. Persistncia e determinao
Os que no tm persistncia e determinao
abandonam a arena antes do desfecho da negociao e perdem enormes oportunidades por isso.

50

H mais pessoas que desistem do

que pessoas que fracassam,
disse Ford.

Homero S. Amato

6. Conhecimento do assunto sendo negociado

O conhecimento uma fonte de poder. Pessoas

que sabem so mais respeitveis e entendem melhor o que se passa. Quando o negociador conhece
bem o assunto objeto da negociao, ter mais cartucho para apresentar seus argumentos, mais
credibilidade, alm de conseguir apresentar as melhores solues para as partes.
7. Capacidade de saber ouvir
Ouvir e escutar so coisas diferentes. Muitos escutam sem dar ateno. Ouvir com sabedoria
efetivamente abandonar os prprios raciocnios para,
primeiro, captar com clareza e entender bem os dos
outros. Depois, se d uma resposta adequada a
resposta de quem ouviu. Ouvir o comeo.

Ouvir sem preconceitos, sem

julgamento, sem interpretaes
apressadas, na fase inicial, o
segredo.

8. Mente aberta (tolerncia com os pontos

de vista de outros)
No precisamos concordar imediatamente com
os outros, mas, temos de, no mnimo, abrir a mente
para reconhecer seus pontos de vista e respeit-los.
Quando respeitamos os pontos de vista do parceiro, a negociao tende a manter-se. Mesmo que
no se chegue a um acordo imediato, as bases ficam estabelecidas para o futuro.

Os outros em princpio no so
nem melhores, nem piores, mas
so diferentes.

9. Temperamento de comprometimento
H negociadores que efetivamente querem resolver, buscar a melhor alternativa para todos, isto
, so comprometidos. Esse comprometimento fica
imediatamente perceptvel, cria boa vontade, abre
os canais de cooperao.

51

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

10. Habilidade de pensar claramente e rapidamente sob presso

Quando a presso aumenta, mais a tranqilidade torna-se necessria. fundamental treinar
a capacidade para manter a cabea isenta do que
se passa fora. Nas horas em que a presso
aumenta e as emoes afloram, vale a pena contar at 100 e manter a mente serena.
11. Integridade
A desonestidade no compensa. Pode eventualmente trazer alguns benefcios de curto prazo, durante algum tempo. Mas no se pode enganar a
todos o tempo todo. A integridade cria acordos
para a vida. D base para bons negcios hoje e
amanh.
12. Transmitir confiana
Se o interlocutor no confivel, o oponente
vai armar-se; questionar cada questo, querer clareza exagerada mesmo em itens pouco relevantes, parar o processo para refletir e investigar se
no h alguma armadilha oculta. Isto , trava-se
o processo. Confiana fundamental em qualquer negociao e ela resultado de um comportamento confivel, seja nos atos, seja nas palavras. O bom negociador zela pelo seu nome e
pelo seu comportamento.
13. Desejo de colocar a mente, corpo, em
entender o que est sendo explorado/negociado
Envolver-se, no apenas com palavras, com
comportamentos, mas tambm com as emoes

52

A nica coisa pior que a m sade

a m fama.
GABRIEL GARCA MRQUEZ

Homero S. Amato

e o raciocnio imprescindvel. Esse envolvimento

integral com o entendimento do objeto da negociao cria as melhores solues.

O que efetivamente envolver-se?

O real envolvimento implica pacincia, persistncia, vontade de ajudar.

14. Capacidade de liderana e controle

Por meio da liderana, o bom negociador consegue que os outros tenham um compromisso com
os objetivos de se chegar ao melhor para todos.

A liderana visionria e no a
capacidade administrativa ser o
modelo mais valioso para o
executivo de amanh.
LESTER KORN

15. Experincia prvia em outras negociaes

O conhecimento terico d a base, ajuda e ser
sempre essencial para um aprimoramento, mas no
suficiente. A prtica fundamental. Praticar, aprender com a experincia um caminho de autodesenvolvimento que pode e deve ser programado.

Ningum aprende a andar de bicicleta apenas lendo o livro.

16. Senso pessoal de segurana

Antes de entrar na sala de negociaes bom
que o negociador j esteja convencido da validade
de suas propostas, projetos e idias. Essa firmeza e
segurana no que diz e prope cria confiabilidade e
produz reaes de entusiasmo e aceitao por parte
dos outros.

Existe uma nica bno, a fonte

e a pedra angular da beatitude
a confiana em si mesmo.
S NECA

Os que recomendam aos prncipes uma constante desconfiana, a pretexto da necessidade de segurana, pregam-lhes a runa e a desonra, pois
nada de nobre se faz sem riscos.
MONTAIGNE

53

COMO NEGOCIAR - Tcnicas, estratgias e tticas para negociar melhor e obter vantagens

17. Habilidade de expressar pensamentos

verbalmente
O treino da fluncia verbal importante para
quem deseja ser um bom negociador. Esse treino
torna o indivduo mais e mais capaz.
18. Capacidade de deciso
Hesitar deixar os interlocutores confusos e inseguros. Decidir, propor, mostrar firmeza liderar.
O bom negociador procura conhecer bem seus papis, seus objetivos, o que os seus representados
desejam dele e toma a iniciativa, decide.

O desejo de segurana coloca-se

contra toda e qualquer empresa
grande e nobre.
T CITO

19. Capacidade de enfrentar riscos

Riscos so inerentes a qualquer negociao.
No podemos evit-los.
20. Habilidade de entender e de ser
compreendido por todos
Cada pessoa tem seu jeito de se expressar, suas
preferncias em termos de idias, formas de raciocnio etc. Alguns negociadores so por demais fechados em seus prprios esquemas intelectuais e
tm dificuldade tanto para compreender os outros
quanto para se fazerem compreender.
21. Capacidade de ganhar respeito e
confiana do interlocutor
Seja por meio das palavras, seja por meio dos
gestos e comportamentos, o bom negociador visa
adquirir e preservar sua credibilidade, sua reputao. Ela vale ouro.

54

Primeiro compreender, para depois

ser compreendido, como ensina
Stephen R. Covey.

Homero S. Amato

22. Esprito de competitividade

O ideal do bom negociador a cooperao, mas
ele sabe competir se necessrio e o faz de modo
limpo e pelas causas justas

Uma coisa que voc aprende em

corridas que os outros nunca
esperam por voc.
ROGER PENSKE

23. Habilidade em organizao e coordenao de atividades

Sem a organizao adequada todo planejamento
torna-se intil. preciso organizar os eventos, os
recursos, os meios, coordenar as pessoas, para que
a negociao faa-se do modo mais eficiente.
24. Capacidade analtica e de resolver problemas
Manter a mente clara um ponto importante. Ela
precisa ser treinada pelo estudo e anlise de problemas, pela discusso, pelo aprendizado do raciocnio.

Rir, antes da hora, engasga.

JOO GUIMARES ROSA

25. Autocontrole, especialmente de emoes

Inteligncia emocional, controle das emoes, com
direcionamento para aquelas que produzem o
agregamento e a cooperao. Abandono ou controle
da expresso de emoes como ira ou frustrao. O
bom negociador mantm-se no comando da prpria
mente.
26. Capacidade de percepo e anlise dos
sentimentos
Os sentimentos contam muito. preciso perceblos, entend-los, agir de modo a que nos sejam favorveis. H comportamentos que despertam sentimentos bons, como a simpatia, a vontade de ajudar etc.

55