ROMPENDO AS BARREIRAS DA ADMINISTRAO

A Necessria Desorganizao Para Enfrentar a Nova Reai!a!e

Autor: Tom Peters
Trata-se de uma obra audaciosa que mostra no apenas os caminhos para sair da depresso econmica do
incio dos anos noventa, mas tambm os novos rumos para uma economia saudvel que nos levar de orma
satisat!ria para o sculo ""#$ % autor prev& que em um uturo pr!'imo as or(ani)a*+es, como n!s as
conhecemos, no mais e'istiro$ ,%s mercados esto se ra(mentando$ As oertas de produtos se multiplicam$
Todos os bens e servi*os esto se tornando bens da moda,, di) Peters$ -em-vindos . ,nova economia,, onde
(rande parte do trabalho ser ,intelectual,, reali)ado por redes semipermanentes de pequenos /01-21 pessoas34
(rupos orientados para pro5etos cada um deles um verdadeiro centro de oportunidades, onde a necessidade
de rapide) e le'ibilidade sela o destino das estruturas (erenciais hierrquicas nas quais n!s e nossos
ancestrais crescemos$ A idia da moda que encerra a inconstncia, a instabilidade, a efemeridade, a
transitoriedade como sinais de tudo o que a)emos enervante para muitos de n!s$ 6as, utili)ando estudos
de casos, Peters mostra como as transorma*+es e'traordinrias que estes tempos revolucionrios pedem esto
sendo reali)adas ho5e por pessoas reais, em ,or(ani)a*+es, reais, lderes em cada se(mento e ele revela
quo libertadoras as novas estruturas podem ser, tanto para o indivduo quanto para a sociedade$
I " A NE#ESS$RIA DESOR%ANI&AO' OS NO(OS E)EMP*OS
A #a+in,o !a Mo!a- !o Inconstante- !o Ef.+ero
A deini*o de cada produto e servi*o est mudando$ 7 preciso tornar-se soft, cada ve) mais soft, o mais soft
possvel$ Tornar-se instvel, e&mero, moda$ 8ma e'ploso de novos concorrentes, a eleva*o do padro de
vida no mundo desenvolvido e as novas tecnolo(ias sempre presentes esto liderando as novas tend&ncias$ A
mudan*a atin(e voc&$ 9oc& no pode se esconder$ ,Soft, a nova tend&ncia mundial$ #nclui as erramentas
para a cria*o de produtos atuali)ados /desi(n au'iliado por computador, abrica*o au'iliada por computador,
en(enharia au'iliada por computador, en(enharia de sot:are au'iliada por computador, abrica*o inte(rada
por computadores e assim por diante4; inclui as li(a*+es instant<neas entre produtores e ornecedores e
distribuidores, chamadas interc<mbio de dados eletrnicos /=># do in(l&s =lectronic >ata #nterchan(e4 que
redu)em dramaticamente o tempo que se leva para se a)er qualquer coisa, e possibilita a atuali)a*o do
produto$ 7 a inteli(&ncia ,embutida, nos produtos ou melhor, embutida nos microprocessadores que esto em
quase tudo atualmente, desde o toalete at o carrinho de compras, at o orno e a casa$ ,Soft, a &nase no
design industrial e na acilidade de utili)a*o dos produtos, e tambm os novos mtodos de estabelecer alvos de
mar?etin( por meio de bancos de dados relacionais au'iliados por sistemas especiali)ados /que permitem a
@intendo, por e'emplo, acompanhar diretamente milh+es de clientes e tentar satisa)er as necessidades
individuais4, e o processo de se ,transormar tudo em diverso,, como transormar um supermercado em um
,Palcio de 9ersalhes,$ 8m mundo comercial onde tudo se torna ,soft,, ,inconstante,, vira ,moda,- um mundo
onde a >isneA e a B$ P$ 6or(an /respectivamente, entretenimento e servi*os inanceiros4 tomaram o lu(ar da
8C" e da Primerica /a*o e latas4 na lista de >o: Bones e , para a (rande maioria, um mundo maluco$ Domo
se pode lidar com um mundo louco seno com or(ani)a*+es malucas, cheias de pessoas malucasE 6inha
resposta: impossvel3
Organizaes malucas @enhuma outra (rande brica oi to audaciosa ao enrentar os desaios do amanh
como a A-- - Asea -ro:n -overA, com sede em Furique e receita de 8CG 2H,I bilh+es, em 0II0$ Juase de um
dia para o outro cortou IKL do staff corporativo a(ora a empresa (erencia um contin(ente de 0K1 pessoas,
espremidas num edicio modesto em rente a uma esta*o de trem na parte oeste da cidade$ Para lidar com um
ambiente sempre atuali)ado mesmo nas indMstrias mais pesadas que se possa ima(inar a A--
,desor(ani)ou, 20K$111 pessoas em K$111 centros amplamente independentes de lucro que t&m, em mdia, K1
pessoas cada$ >e ato, unidades independentes de pequena escala e mesmo NunidadesO de uma pessoa
desempenharo o papel lder em responder a uma mercado em constante mudan*a$ >a a e'presso ,nova
numerolo(ia,$ A se(uir, para e'empliicar, so dados al(uns dos ,nMmeros-chaves, que emer(iram de mais de
K1 estudos de caso neste livro$
/+ =sse nMmero representa ,todo-mundo--uma-pessoa-de-ne(!cios, o ,entrepreneur que a) parte
da olha de pa(amentos de uma (rande empresa,, o indivduo ,inormati)ado,$ % empre(ado, com peril
novo, est ortalecido e tambm tem acesso, via tecnolo(ia da inorma*o, entre outras coisas, a todas
as inorma*+es da empresa$
Dois a 01atro Co os ,miniempreendimentos,$ @o h e'emplo melhor do que as ,duplas
assistenciais, no Dentro 6dico Pe(ional de Qa?eland, Rl!rida, onde uma enermeira e um tcnico de
laborat!rio, amplamente treinados, podem desempenhar para um paciente cerca de H1L de todos os
servi*os necessrios /servi*os que costumavam e'i(ir dM)ias de pessoas4$
Sete a Dez Co os (rupos de trabalho auto-suicientes e auto-(eridos$ As equipes que preparam as
salsichas para Bohnsonville RoodsO a)em de tudo desde a contrata*o e demisso, a avalia*o de
desempenho, contabilidade, en(enharia, propostas de or*amento de capital, e at mesmo a anlise de
estrat(ia$
Tr.s a Doze Co as equipes de pro5etos$ Juase todo o trabalho do uturo ser reali)ado em
coni(ura*+es de pro5eto$ As equipes uncionais desaparecero$ A empresa de servi*os proissionais o
melhor modelo possvel para a sobreviv&ncia utura$ A equipe ,mdia, consistir de vrias pessoas de
diversas ,or(ani)a*+es,, com dierentes qualiica*+es$ As redes de trabalho de partes das empresas se
uniro para e'plorar a oportunidade de mercado e talve) iquem 5untas por al(uns anos, e ento se
dissolvero, por completo, do mesmo modo$
Doze a (inte Dhamo isso de ,um miniempreendimento,, ou se5a, pequenos ne(!cios que, num piscar
de olhos, podem atender a um pedido, desde a sua solicita*o at a entre(a, em questo de al(umas
horas$
01arenta a D1zentos Qembra-se das ,or(ani)a*+es, de K1 pessoas os centros de lucro
independentes na (i(antesca A--E Acredito que e'iste al(o de especial para o mundo inconstante
de ho5e no nMmero /apro'imado4 de K1 pessoas$
Empresas de servio profissional como "organizaes" modelos Todas as empresas esto se tornando
empresas de servi*os proissionais$ =las 5 se or(ani)aram h muito tempo de uma orma dierente, para lidar
com seu ambiente, inconstante e historicamente mais, su5eito a mudan*as, de contatos temporrios$
Dostumvamos considerar essas empresas de ,servi*os, como sendo ,periricas, ou como parasitas que
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dependiam dos ,verdadeiros, produtores$ #sso no acontece mais$ Tais empresas so puro ,5o(o de
conhecimentos,$ Brainware/knowledgeware/software/,indivduos inormati)ados,S ,crebros disseminados, so
os termos esquisitos que descrevem melhor a empresa bem sucedidas, como tambm as ,softs,$ 6esmo os
poucos uncionrios que continuam na brica icam mais tempo olhando para os terminais de computadores,
acompanhando o pro(resso por meio de dados estatsticos, trabalhando em pro5etos de equipe no
desenvolvimento de novos produtos ou no aperei*oamento dos 5 e'istentes, e podem ser encontrados,
habitualmente, em visitas a clientes, distribuidores e vendedores$
ercados! alditos" #e tentativas$ A moda e'i(e or(ani)a*+es malucas$ = requer inova*o contnua$ A
inova*o introdu)ida (radativamente, por sua ve), leva-nos a um im: in%etar os ventos violentos do mercado em
cada canto e esconderi%o da empresa$ A inova*o consiste em aprender que em um mundo em constante
renova*o devemos criar or(ani)a*+es que tentem, pelo menos, sobreviver apro'imando-se do mercado,
atribuindo responsabilidades aos malucos e mantendo-se pequenas para mudar mais rapidamente sua linha de
a*o$
Tudo isso resulta em ,como destruir sua empresa antes que um concorrente a*a isso,, nas palavras de um
e'ecutivo$ 7 uma perspectiva problemtica, para no di)er terrvel, mas no mundo dos loucos no h outra
escolha seno optar pelas estrat(ias violentas de in5e*o do mercado; pelo desmembramento voluntrio
/atacando a si pr!prio antes que um raider a*a isso4; pela perestroi?a dentro da empresa; pela invaso de
,outsiders, de todos os tipos /quase todas as equipes deveriam incluir clientes, distribuidores e vendedores4;
pela destrui*o da cMpula administrativa e dos quartis-(enerais; pela ,desverticali)a*o,; e pelas
subcontrata*+es de quase tudo e pelo menos de uma parte substancial de tudo$ %uvir tambm o cliente de
e'trema import<ncia mas coniar na intui*o, aproveitar a oportunidade para lan*ar novos produtos que os
clientes no podem nem mesmo ima(inar tambm ,superimportante, num mundo em constante renova*o$ %
que o cliente poderia lhe di)er sobre os t&nis >isc CAstem, da Puma, antes de serem lan*adosE
Em dire&o ' insensatez Ce voc& no se sente louco, voc& no est de acordo com os novos tempos3 =ste
ponto vital$ Co tempos malucos$ %r(ani)a*+es malucas$ Pessoas malucas, capa)es de lidar com a rapide), a
u(acidade, as mudan*as e renova*+es constituem um requisito para a sobreviv&ncia na =>C, D@@, T6, >u
Pont e Cears Poebuc?$ @in(um pode escapar das (arras da renova*o de tecnolo(ias radicalmente
alteradas e de um conte'to competitivo completamente maluco$ = apesar disso, a maioria de nossas
or(ani)a*+es e seus lderes est muito lon(e da insensate)$
Tosta da palavra ,e&mero, quase tanto quanto de ,moda, ou ,renova*o,$ >e ato, adoro alar dos ,quatro
e&meros,: ,or(ani)a*+es, e&meras$$$reunidas em$$$ combina*+es e&meras$$$ (erando$$$produtos e&meros$$$
para$$$mercados e&meros$$$PAP#>A6=@T=$ Todas as empresas que e'aminamos est tentando a)er al(o
interessante$ = tentar a)er al(o interessante perse(uir as quatro eemeridades, se voc& preerir muito
mais importante do que icar acomodado, e'perimentando um pouco aqui, um pouco ali$ %s tempos auda)es
e'i(em lderes audaciosos$
II 2 APRENDENDO A A%ITAR
Por que os outros no conse(uem o padro da ConA, #ntel ou UondaE A resposta breve que as or(ani)a*+es
so pro5etadas /ou mal pro5etadas4 para su(ar o tempo como uma espon5a$ Teor(e Ctal? Br$ = Thomas 6$ Uout,
do Trupo de Donsultoria de -oston, estabelecem uma srie de re(ras, com base em pesquisas meticulosas$
@ada mais ,impressionante, amedrontador3 do que a ,re(ra de 1,1K a K,$ Runciona assim: ,A maioria dos
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produtos e$$$ servi*os responsvel por apenas 1,1K a KL do tempo que sua companhias oerecem sob a orma
de produto,$ Peverta esses dados e voc& ter o enmeno de IK a II,IKL de desperdcio de tempo$ =m mdia3
A idia e a necessidade de a)er tudo mais rapidamente dicil de desaiar$ % problema que a velocidade
si(niica muito mais do que ir mais rpido$ 7 por isso que optamos pela a(ita*o, e no pela rapide) em si, como
o motivo principal desta se*o$ Para que ocorra a identiica*o plena com o cliente, para se envolver em
esquemas de trabalho sempre em renova*o, com cole(as sempre dierentes, a im de desenvolver e colocar no
mercado produtos revolucionrios /com rapide)4, necessria uma cultura impre(nada pela a(ita*o$
% processo da #n(ersoll-Pand, lder da indMstria na abrica*o do DAclone Trinder, um esmeril manual com
propulso a ar, usado para remo*o de materiais e acabamento ino /polindo aspere)as de metal em l<minas de
turbina, blocos de motores de autos e bancos4, teve toda a variedade de elementos associada . moderna
transi*o diria do desenvolvimento de produto ,seqV&ncial, para ,simult<neo,: /04 todas as un*+es-chaves
/mar?etin(, produtores, compras, en(enharia etc$4 oram representadas na equipe desde o incio; /24 havia
instala*+es dedicadas .s equipes; /W4 havia um envolvimento contnuo do cliente /distribuidor, usurio inal4; /X4
o envolvimento precoce do vendedor; e /K4 o envolvimento contnuo do pessoal da oicina$
6as apesar de serem importantes, esses elementos ainda no implantados na maioria das empresas
apenas ,arranham a supercie,$ As ,variveis de orquestra*o,, assim chamada por mim, incluem:
>ei'ar os clientes modelarem o pro5eto; ir alm do envolvimento do cliente at a lideran*a do cliente$ As
visitas do cliente no incio so essenciais para criar ob5etivos (erais de pro5etos$
Ra)er com que todo o mundo reqVentemente em (rupos visite o cliente, para o desenvolvimento de
uma ,lin(ua(em comum,, to Mtil, quanto escolhas diceis de serem eitas$
=ncontrar o cliente certo$ Passar pelo a(ente de compras e pelo chee de oicina para che(ar at o
usurio inal crucial$
9isitar clientes reqVentemente$ % intenso envolvimento com o cliente em todo o processo um ator
importante para (erar e manter o entusiasmo da equipe$
Dome*ar com dilo(o e desenvolvimento de ob5etivos, sem detalhes$
#ntrodu)ir no processo, tanto a no*o de ur(&ncia (uanto de paci&ncia$
Aproveitar as pessoas de ora, distantes$
Tornar as ,parcerias de vendedores, reais$ % contato re(ular e o envolvimento com o pro5eto tem de
levar a palavra ,parceria, a quilmetros de dist<ncia, e no s! da boca para ora$
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Ra)er com que a brica se envolva tambm no s! da boca para ora$
>esenvolver atividades sociais envolvendo diversos distribuidores$
A 8nion Paciic Pailroad era r(ida, super ormal, burocrati)ada, ma*ante, lenta$ Dada um icava em seu
pequeno (uich&$ Tudo era eeito atravs de canais$ 8ma comunica*o aberta era um antema$ % nvel de
inte(ra*o uncional inormal era nulo$ 6as, em 0IHY, 6i?e Zalsh assumiu o comando da empresa e iniciou o
processo de reor(ani)a*o$ Zalsh visitou 01$111 empre(ados em cerca de 011 sess+es, e suas visitas
acabaram se chamando Peuni+es de Didade$ % que transpareceu acima de tudo, para ele, oi um sentido de
rustra*o, pois as pessoas sabiam o que a)er, mas no tinham permisso para atuar$ Por isso, decidiu mudar
os rumos e a)er uma mudan*a radical$ =m apenas I1 dias, limpou K dos 01 nveis e H11 (erentes mdios
das opera*+es hierrquicas$ Tanto a centrali)a*o quanto a descentrali)a*o cresceram$ % poder oi concedido
a W1 superintendentes de servi*os de transportes locais, apelidados como ,Top Tuns,$ % ob5etivo (eral era
claro: tomar mais iniciativas que aetam os clientes$ ,Doniabilidade oi a palavra de ordem para os anos I1,$ As
decis+es que demoravam semanas ou meses passaram a ser resolvidas em dias ou horas$
>iversos ,do(mas, bsicos ormam a ori(em das hist!rias acima contadas:
1. >evemos acreditar que vivemos realmente num ambiente com IK a II,IKL de desperdcio de tempo$
Sim, h perda de tempo$
2. 9oc& precisa acreditar que as pessoas so capa)es de ,lidar com toda a mudan*a,$ @o me i)
entender$ 7 que a maioria das pessoas (uer essa oportunidade esperou por ela durante muito tempo$
W$ >evemos aventar a possibilidade desa(radvel de que a maioria dos (erentes acrescentou um valor
ne(ativo .s nossas corpora*+es$
X$ 9oc& precisa acreditar que os sistemas necessitam de mais do que uma ,altera*o,; at mesmo uma
,altera*o radical,$
III " TE#NO*O%IA DE IN3ORMAO' MAIS- E MENOS- 0/E O PROMETIDO
A tecnolo(ia da inorma*o est alterando tudo: da 8nion Paciic, ao setor a(rcola, .s bricas ou a Zall Ctreet$
=st causando a mudan*a mais si(niicativa na orma de nos or(ani)armos, vivermos, (uerrearmos, e a)ermos
poltica nos Mltimos mil anos$ % mundo virou de ponta-cabe*a e o computador, 5untamente com as redes de
telecomunica*+es, a mquina revolucionria$ A tecnolo(ia de inorma*o um setor enorme$ =st tendo um
e'traordinrio eeito praticamente em todos os produtos novos ou ,velhos,$ =, para completar, a tecnolo(ia de
inorma*o est revolucionando cada aspecto d desenvolvimento do produto, mercado, entre(a e atendimento$
Assim, a tecnolo(ia da inorma*o abran(e:
@ovos produtos relacionados com a inormati)a*o$
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% design de novos produtos /qumicos, materiais, autom!veis e balan*as de banheiro4$
A constru*o de prot!tipos em plstico imediatamente ap!s o desenvolvimento do pro5eto a um
quarteiro, um quilmetro ou a um continente de dist<ncia$
A inven*o de novos produtos atravs de poderosos esquemas computacionais$
A inormati)a*o de tudo$
A abrica*o de novos produtos$
A recria*o de velhas indMstrias, como o setor bancrio$
% poder e a vanta(em competitiva residem nas cone'+es em si$
% sur(imento do entrepreneur sem uncionrios$
)ecnologia de informa&o e organiza&o %uvir mais atentamente os empre(ados, envolv&-los em processos
de aprimoramento, transormar a or(ani)a*o num con5unto de pro5etos poderia ter sido eito ante dos advento
da =ra da #norma*o$ =, evidentemente, al(umas empresas i)eram coisas desse tipo em (raus variveis$ Por
outro lado, a tecnolo(ia de inorma*o usada adequadamente pode transormar claramente essas
atividades$ >a as implica*+es or(ani)acionais surpreendentes da tecnolo(ia de inorma*o: 04 a
,internali)a*o, de proissionais de ora e a ,inormati)a*o, de todos os uncionrios; 24 a cria*o de sistemas
de vias eletrnicas; W4 pro5eto de (erenciamento da ,amlia e'tensa,; X4 nova escala #; quanto menor, melhor; K4
nova escala ##: o ,tamanho da rede,; e Y4 as or(ani)a*+es como sociedades baseadas no conhecimento$
=ntretanto, h muitos parado'os associados com a tecnolo(ia de inorma*o: 04 est acontecendo rapidamente,
mas menos do que o prometido; 24 um mundo de alta tecnolo(ia, mas ainda um mundo de intenso contato
humano; W4 envolve a centrali)a*o e a descentrali)a*o simultaneamente; X4 envolve a destrui*o e a cria*o
/destrua e depois automati)e4; K4 envolve o atendimento em massa e o atendimento personali)ado; e Y4 si(niica
ir deva(ar, para depois se apressar$
I( " A*4M DA 5IERAR0/IA
Organizaes desconectadas @o pense em redu*o de nveis, achatamento da pir<mide$ Pas(ue, amasse,
dobre, mutile, destrua a hierarquia$ =sque*a as deini*+es acad&micas sobre hierarquia e observe os casos
descritos a se(uir$ Pense em or(ani)a*o de pro5eto e, a menos que voc& se lembre da @ACA, provavelmente
voc& pensar numa escala bem modesta meia dM)ia de pessoas reunidas num canto, trabalhando numa
tarea especica, de uma determinada dura*o$ =sta uma descri*o pereita da 6c[inseA /e da =>C4$ = no
muito atraente$ A maior parte do trabalho da 6c[inseA e'ecutada por equipes de meia dM)ia de pessoas /ou
menos4, com um ou dois clientes participando da equipe em tempo inte(ral$ = (eralmente eles se isolam num
canto um esconderi5o no local de trabalho do cliente, uma ,sala de pro5etos, minMscula com uma mesa,
caeteira eltrica, teleone, PD e copiadora$ Por outro lado, esses pequenos ninhos de esquilos contribuem para
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uma empresa de um bilho de d!lares que dobrou de tamanho entre 0IHY e 0II0$ Qiteralmente, desde o
primeiro momento em que trabalhei na 6c[inseA i) parte de uma equipe de pro5eto$ = participei de uma equipe
de pro5etos at o Mltimo dia de minha carreira$ Antes de um pro5eto terminar, se voc& osse um uncionrio de
valor, 5 estaria come*ando o pr!'imo pro5eto$ A vida, ento, era uma sucesso de atividades de uma pequena
equipe$
@a 6c[inseA, eram comuns as equipes que trabalhavam em vrios escrit!rios e (eralmente isso era
proposital$ >e ato, no me lembro de uma Mnica equipe da qual tivesse participado que trabalhasse
e'clusivamente num local$ @os Mltimos anos, nunca trabalhei numa equipe em que todos os inte(rantes osse do
mesmo pas$ Alm disso, e isso maluquice se(undo os padr+es convencionais, em sete anos, eu nunca
trabalhei duas ve)es e'atamente com a mesma equipe$
@a ,estrutura, da 6c[inseA h ,posi*+es: associado 5Mnior, associado senior, (erente de contratos 5Mnior,
(erente de contratos senior, parceiro 5Mnior /chee4, parceiro senior /diretor4$ %s primeiros de(raus so
alcan*ados dentro do conte'to da estrutura local do escrit!rio$ As promo*+es a principal e diretor so diundidas
na empresa$ %s empre(ados da 6c[inseA, em sua maioria, no so consultores, mas ,staff de apoio,, que
trabalham em pesquisas, prepara*o de apresenta*+es, contabilidade e assim por diante, principalmente para
au'iliar aquelas equipes centradas em pro5etos de clientes$ @a 6c[inseA no e'iste a hierarquia tradicional, no
h quadros or(ani)acionais, no h descri*+es de car(o, no h manuais de poltica, no h re(ras de como
estabelecer or*amentos para tais envolvimentos, no h orienta*+es que e'pliquem como ser promovido ou
como despedir al(um, no h um con5unto de procedimentos para o importante processo de recrutamento$ =,
apesar disso, todas essas coisas so muito bem entendidas$
*ma mensagem coerente para todos os trabal+adores A 6c[inseA, a =>C, a D@@ e a nova Titele' esto se
tornando a moda, rapidamente$ % impacto da derrubada da hierarquia convencional em de)enas de milhares de
trabalhadores /bilh+es no mundo todo4 enorme$ A era das ,carreiras, acabou$ %s sobreviventes (erentes e
trabalhadores sero ,orientados para pro5etos, e s! tero sucesso se ,encontrarem ormas, apoiadas ou no
pela empresa, de investir na aprendi)a(em e no desenvolvimento, se se empenharem em esor*os de mudan*a
e, de al(uma orma, se oerecerem al(o a mais$ 9oc& est liquidado se no i)er isso$ Por outro lado, em
al(umas dessas empresas no se demite pessoas que cometem erros, mas se descarta as pessoas que no
assumem riscos$ ,7 melhor tomar uma deciso, certa ou errada$ Ra*a al(uma coisa$ A alta de a*o matar
voc&,$ Tambm voc& raramente recebe ordens para a)er al(uma coisa$ @in(um imp+e decis+es$ Ao invs
disso, espera-se que voc& 5unte os atos, encontre as pessoas adequadas para lhe darem um orienta*o, e
ento a5a por conta pr!pria$ A responsabilidade pelo sucesso ou pelo racasso est dentro de voc&$ %s
empre(ados v&em a mudan*a e a aprendi)a(em como uma se(uran*a no trabalho$ % conceito de ,pensar
pequeno, impulsiona todos a mudarem al(uma coisa diariamente$ -asta come*ar, Ra*a al(uma coisa$
A mensa(em amea*adora$ % protecionismo e o paternalismo no e'istem$ =struturas en'utas, educa*o
ormal contnua, pro5etos auto(erenciados e ambientes no estruturados so as re(ras do 5o(o$ A m notcia:
deini*+es novssmas de carreiras e novas ormas de or(ani)a*+es acarretam perdas para or(ani)a*+es e
para os indivduos onerosas para quem no tem condi*+es$
,umo a novas estruturas #ntel$ -road:aA$ >& o nome que voc& quiser$ A parte da hist!ria que se desenrola a
se(uir /e que est implcita na anlise da 6c[inseA, =>C e outras4 trata todas essas crticas . hierarquia e da
no*o de novas ima(ens e modelos em termos prticos$ As 2\ ,proposi*+es or(ani)adoras, que se se(uem
comp+em um esbo*o de uma nova teoria da or(ani)a*o e uma viso das ,estruturas, que constituem requisitos
para a sobreviv&ncia na dcada de I1:
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A maior parte da e-cel.ncia dos produtos e servi*osSatendimento de qualquer tipo vir do trabalho
inteli(ente$
A maior parte do trabal+o, em empresas de qualquer tipo, ser trabalho de elabora*o mental, baseado
em conhecimentos$
Todo processo de ne(!cios deve ser anulado e depois revivido$ Processos de ne(!cios ,hori)ontais,,
que unem todas as atividades uncionais anteriores num todo, sero a base para se a)er ne(!cios e
para a e'cel&ncia$
% (erenciamento mdio no tem sido benico para a maioria das empresas, recentemente$ %s nveis
mdios de (erenciamento no so apenas inMteis: eles destr!em a e'cel&ncia$
A maior parte do trabalho uturo ser eita em e(uipes de pro%etos$
As equipes de pro5eto no iro nem anular o individualismo, nem embotar a especiali)a*o$ Ao
contrrio, as contribui*+es individuais sero mais importantes que nunca$ Tornar-se especialista e
aprimorar a especiali)a*o ser uma necessidade para quase todos n!s$
Apesar da e'peri&ncia e da especiali)a*o serem mais importantes que nunca, desenvolver uma ,viso
peririca,, uma no*o da tarea como um todo, essencial$ 9oc& ser or*ado, habitualmente, a
assumirSaprender qualquer un*o na equipe$ =mbora voc& passe a investi(ar sistematicamente em sua
pr!pria rea de especiali)a*o, aprender a a)er inMmeras tareas e compreender toda a un*o da
equipe e sua rela*o com o empreendimento ser importantssimo$
As unidades uncionais tradicionais praticamente desaparecero e desaparecero inteiramente em
muitos casos$ Domo resultado, quase todo o trabalho /que se torna trabalho da equipe de pro5eto4
abran(er as maiores disciplinas ,uncionais,$
8ma equipe de pro5eto no uma comisso$ A principal dieren*a entre uma equipe e uma comisso
a depend.ncia$ %s cole(as de equipe no dependem um do outro$ %s membros de comiss+es esto l
para ,representar um ponto de vista, e reter o direito a veto de seus departamentos uncionais$
A conian*a undamental3 >ada a autonomia de pro5eto, a depend&ncia mMtua, o contato com pessoas
de ora e o trabalho ora de ,casa,, uma atmosera de conian*a uma necessidade absoluta e muito
mais importante para o uturo sucesso da or(ani)a*o do que, di(amos, um esquema correto de
obten*o de tecnolo(ia de inorma*o$
A meta mais que ,(anhar esse 5o(o,$ >esenvolver uma equipe mundial com membros de classe
internacional pode resultar na vit!ria mas na economia baseada em conhecimentos, o
desenvolvimento de (randes talentos em si mais importante que qualquer vit!ria em separado$
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A dura*o de uma equipe de pro5eto pode ser uma vida toda /muito improvvel4, ou apenas al(umas
horas /no to improvvel4$ As coni(ura*+es din<micas de pro5etos de vida curta sero as mais
comuns$ @o ser incomum trabalhar em quatro ou cinco pro5etos num ano, em al(umas equipes de
uma ve) mas nunca se trabalhar duas ve)es e'atamente com o mesmo (rupo de cole(as, mesmo
numa ,carreira, de vinte anos$
A equipe mdia de pro5eto ter, pelo menos, uma chance de \KL de incluir ,pessoas de ora, um
vendedor, um distribuidor, um cliente e todos os acima mencionados$ %s uncionrios (astaro, pelo
menos, a metade do tempo em equipes que incluem pessoas de outras empresas$
Juem se reporta a quem mudar com o tempo e voc& se reportar habitualmente a uma pessoa, para
reali)ar uma tarea, que se reportar a voc&, em outra$ Apesar da conuso de ,quem se reporta a
quem,, a responsabilidade assumida por uma meta ser muito maior do que nas or(ani)a*+es
tradicionais$
Ce voc& ,no sabe onde seu pessoal est ho5e,, provavelmente esse se5a um bom sinal$ #sso si(niica
que eles esto indo alm das paredes uncionais, em contato com clientes etc$
%s circuitos de feedback sero curtos$ A presen*a de clientes, em particular, ornecer rpido feedback
indicando se a equipe de pro5eto est che(ando a al(um lu(ar$
A preocupa*o com a eici&ncia e a presen*a constante do cliente /pessoas de oraSmercado4 passaro
a ser a principal motiva*o para a equipe de pro5eto, dei'ando para trs o cumprimento das e'i(&ncias
do chee$
@ovos esquemas de avalia*o so crticos$ A avalia*o dos companheiros ser to importante quanto a
avalia*o do chee, se no or mais importante$ A avalia*o sub5etiva ser padro ocali)ando a
capacidade de ser um membro de equipe, bem como a capacidade de reali)a*o do trabalho, e de
desenvolver uma qualiica*o$ >e ato, o membro m/dio da equipe ser avaliado nos se(uintes
aspectos: /a4 desempenho em equipe; /b4 (erenciamento de rela*+es e'ternas; /c4 a capacidade de
aplicar e'peri&ncias Mnicas; /d4 um comprometimento para aprender a melhorar aquela e'peri&ncia e /e4
tornar-se um proessor, passando as li*+es aprendidas para outros cole(as e para a rede mais ampla$
Uaver uma reor(ani)a*o constante, no sentido de reconi(ura*o perptua das estruturas de equipe
de pro5eto e estruturas de rede$ Peor(ani)a*+es permanentes sero ,administrveis, devido a: /a4
valores compartilhados pela equipe, pela rede e pela corpora*o; /b4 esquemas de avalia*o de
desempenho, que enati)am tais valores compartilhados e o trabalho de equipe, bem como resultados
de tareas; /c4 (randes recompensas pelo desempenho para (erentes que abrem mo de seus
uncionrios, de modo que eles possam lutar por melhores oportunidades, e /d4 um processo de
avalia*o e compensa*o considerado 5usto e i(ualitrio com o tempo$
6uito da e'cel&ncia a mdio e a lon(o pra)o vir de mecanismos especiais de
comunica*oSaprendi)a(emSensino$ =sses mecanismos que vo desde unidades de ne(!cios
estrat(icos independentes, que (eram seus pr!prios lucros, at (rupos pequenos de especialistas
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itinerantes assumiro a responsabilidade pela orienta*o dos processos de desenvolvimento do
conhecimento or(ani)acional$
A aprendi)a(em or(ani)acional ser altamente recompensada$ Dontribuir com o processo de
desenvolvimento de conhecimentos da or(ani)a*o como um todo ser uma das dimens+es primrias
se(undo a qual o desempenho e a compensa*o so 5ul(ados, principalmente a lon(o pra)o$
A tecnolo(ia de inorma*o tudo$ E nada$ A utili)a*o de novas tecnolo(ias essencial ao sucesso$ A
aplica*o de novas tecnolo(ias a or(ani)a*+es ora de moda um pro5eto adado ao desastre$
% acesso permanente a todas as inorma*+es, incluindo as inorma*+es de ,outsiders,, uma
necessidade para todos na or(ani)a*o$ 9olumes enomenais de tempo e dinheiro devem ser (astos
em comunica*+es e'i(idas para manter redes temporrias e inconstantes$ #sso inclui tecnolo(ia de
inorma*o e or*amentos de via(ens e para reuni+es$
% ,(erente de pro5eto, e o ,(erente de rede, so os astros de amanh3 )odos assumiro os papis de
(erenciamento de pro5etoS(erenciamento de rede, direta ou indiretamente$ A aten*o a essas
habilidades e o treinamento nessas habilidades sero vitais$ A promo*o ser dada .queles que so
adeptos da prtica dessas habilidades$
A rede no permanente ser usada para e'ecutar quase todas as tareas principais /por e'emplo,
desenvolver e a)er o mar?etin( de um produto novo4$ Cer incrementada com ,supersubs,
supersubontratados que so e'celentes no desempenho de uma tarea muito especiali)ada, (ual(uer
que se5a a tarea$ %s ,supersubs, no so uma orma de ,subcontratar a solu*o de um problema,
eles so uma orma de enriquecer o processo, principalmente atravs da inova*o$ Alm disso,
trabalhar com arran5os sempre mutveis de terceiros permite que se permane*a en'uto, (il e pronto
para aproveitar oportunidades inusitadas com um novo con5unto de parceiros$
%s tr&s tipos principais de ,empresas, se envolvero na e'ecu*o de pro5etos comerciais: /a4
integradores de sistemas, que basicamente ormam e administram redes; /b4 especialistas /por e'emplo,
prestadores de servi*os4, que t&m uma compet&ncia sin(ular, necessria a vrias redes; e /c4 talentos
independentes, que podem a(ir so)inhos, ou ser parte de um ,banco de talentos,$
% ,poder de mercado, ser uma un*o da capacidade de arran5o de redes, reunindo vrias partes de
sua or(ani)a*o a qualquer momento e no a quantidade de recursos conse(uida por direito /medida
pelo (rau de inte(ra*o vertical4; de ato, o poder de mercado pode ser inversamente proporcional .
inte(ra*o vertical$
Empresas de Servios 0rofissionais e de 0ro%etos 12 Em Busca de um 3enominador 4omum A e'cel&ncia na
economia e na corpora*o vir do conhecimento, do conhecimento acumulado atravs de qualiica*+es
internas e de todos os parceiros de rede /or(ani)a*+es de todos os tamanhos em todo o mundo4$ Ter esses
conhecimentos como suporte ser o ,trabalho do mundo,$ >e ato, no haver dieren*a entre a brica do uturo
e as tradicionais empresas de servi*os especiali)ados$ A partir dos casos da =>C, 6c[inseA, #ma(ination, >avid
[elleA >esi(n, DhiatS>aAS6o5o e de empresas de investimento e'tra diversos do(mas orientadores:
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Predomin<ncia do ,ei'o hori)ontal, do pro5etoSne(ocia*o$
A adhocracia a norma$
% prevalecimento de interesses pessoaisSa sele*o de estrat(iasSas mudan*as oportunasSa elimina*o peri!dica de
port!liosSa repeti*o de uma mesma idia$
Peor(ani)a*o maior de ato e de direito, principalmente em decorr&ncia das novas rela*+es com os clientes$
Todos se reportam a todos$
A especiali)a*o crtica$
%s (erenciamento das rela*+es essencial, mas dicil de coordenar$
% cliente o rei$
Avalia*o baseada na empresa como um tudoSsem !rmulasSconta(em duplaScomponente altamente sub5etivoSaltamente
varivel$
A metodolo(ia a ilosoia$
>urante uma discusso sobre empresas de servi*os proissionais, os participantes de um seminrio e'ternali)aram diversas
preocupa*+es: /a4 os clientes perdem a conian*a quando membros de equipe esto rodeando um pro5eto; /b4 h alta de controle
percebido /desempenho etc$4; /c4 a aloca*o de recursos /cole(as4 um pesadelo; e /d4 o tempo para a ,cria*o, raro, a)endo muita
presso para respeitar os pra)os$
=mpresas de Cervi*os Proissionais e de Pro5etos ##: a ,%r(ani)a*o, Passa(eira #nMmeras ,or(ani)a*+es, contriburam para o que eu
chamo de %r(ani)a*o >allas$ Ce*+es de empreendimentos muito (randes /Rederal ='press4 e dM)ias de ,reelancers, /,equipes, de
uma pessoa da ,comunidade, local de produ*o de ilmes4 5untaram-se ao (rupo$
Para destacar a ,realidade, da %r(ani)a*o >allas, eu a avaliei de acordo com a estrutura dos \-C da 6c[inseA, ou se5a:
Anise !os 62S !a Organizao Daas
9arivel \-C 6aniesta*o >allas
6eta superordenada Produ*o tcnica e artisticamente ,pereitas, /9ideo Publishin( Uouse RouhA como
produtores4$ Tambm: ,Tem que uncionar porque no h uma Ce(unda chance,$
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=strat(ia RouhA, Dortina e Tee(ardem tinham planos claros /basicamente no escritos4, e RouhA
sabia e'atamente como o evento >allas se encai'ava no esquema (eral$
=strutura RouhA e Dortina eram os comandantes do navio$ @o havia quadro or(ani)acional
ormal, mas, como os 5aponeses, todos sabiam o seu lu(ar e'atamente$
Cistemas @ada era escrito, nem ormal$ @o entanto, todos entendiam e'atamente como sua parte
enquadrava-se com o restante, embora ossem necessrios ,quarter-bac?s, de
primeira para conse(uir a coeso /ve5a a meta superordenada, a estrat(ia e o estilo$
Uabilidades Todos os 5o(adores astros ou no sabiam o que deviam a)er; os ,inte(rantes de
rede, asse(uraram-se de que as habilidades dos indivduos ossem e'celentes$
Cta % processo de recrutamento oi crtico, embora diicilmente se redu)isse a re(ras$ ,A
comunica*o verbal direta, era tudo$ A conian*a era altssima$
=stilo % ,proissionalismo, marcava cada aspecto da opera*o$ % ,5o(o superviso com
liberdade, oi essencial ou se5a, a camarada(em e as inova*+es do pessoal eram
mescladas com o conservadorismo$
=is al(uns aspectos que i)eram a %r(ani)a*o >allas uncionar: /a4 uma e'tensa rede de comunica*o direta /boca-a-boca4; /b4 um
compromisso com o proissionalismo e com a e'cel&ncia por parte de todos; /c4 pessoas em nMmero suiciente para tornar o evento
muito mais do que uma simples reunio casual; /d4 lideran*a eiciente; /e4 reputa*o de lder; /4 centrali)a*o e descentrali)a*o
simult<neas; /(4 e'peri&ncia com a ambi(Vidade; /h4 uma valori)a*o do trabalho de todos; /i4 alta coniabilidade; /54 a motiva*o pela
ine'ist&ncia de uma se(unda chance; e l4 uma ,or(ani)a*o aprendi),$
=mpresas de Cervi*os Proissionais e de Pro5etos ###: a Transorma*o A abricante de aparelhos de surde) dinamarquesa %ticon era,
em 0I\I, a melhor do mundo$ =ntretanto, tinha perdido sua le'ibilidade, se(undo o presidente Qars [olind$ =m 0II1, ele tentou pensar
o inima(invel: uma viso da companhia do uturo, que e'i(iria melhoramentos radicais em todos os aspectos de mar?etin(, tornando-
se muito mais criativa e muito mais rpida na e'ecu*o das tareas$ A solu*o dele: modelar o trabalho de modo a a5ust-lo . pessoa,
em ve) de a)er o contrrio$ Dada pessoa receberia mais un*+es e uma NtareaO seria desenvolvida, acumulando-se um port!lio de
un*+es,$ A idia bsica: todos eram responsveis por preencher o dia com pro5etos Mteis$ ,Ce as pessoas no t&m nada a a)er disse
[olind precisam encontrar al(o, ou no precisamos delas,$ =nto, a auto-responsabilidade a nova re(ra do 5o(o$ As mudan*as
sicas oram de (rande import<ncia, pois as estruturas tradicionais limitavam a comunica*o$ %s escrit!rios separados e os lon(os
corredores criavam barreiras emocionais$ >errubamos as paredes e liberamos todos os uncionrios para trabalharem no mesmo
espa*o de uma ve) por todas$ A(ora, todos os membros da empresa reMnem-se para trabalhar onde dese5am trabalhar, nos pro5etos
que eles pr!prios escolheram$ Dada local de trabalho /mesa34 no espa*o (i(antesco, sem divis!rias, id&ntico$ @in(um tem um
escrit!rio particular$ A or(ani)a*o dos documentos oi radicalmente revisada para dar suporte . nova estrutura$ @a sala de
correspond&ncias, todo o material que che(a e'aminado todas as manhs por um novo sistema, nada dispendioso, pro5etado
especialmente para a %ticon, pela Ue:lett-Pac?ard$ %s ori(inais vo para cai'as separadas, para que os destinatrios possam apanh-
los$ >epois que a correspond&ncia lida, 5o(ada ora seu conteMdo 5 est arquivado na mem!ria do computador$ Por trs da
campanha antipapis est a idia de que quanto mais papis voc& (uarda, mais dicil ica para voc& se movimentar, e menor sua
disponibilidade para assumir novos pro5etos$
Por outro lado, h um ,painel de oertas de atividades no computador,, a im de que os uncionrios saibam quais so os dierentes
pro5etos ,disponveis,$ Q se encontram o nome do lder do pro5eto, uma descri*o do trabalho com uma lista de tareas e a dura*o
esperada do pro5eto$ Jualquer um pode ser lder de pro5eto$ %s uncionrios mais din<micos usam diversos chapus, diri(indo um
pro5eto, atuando como lder de um subpro5eto, trabalhando como membro de uma equipe$ %s lderes de pro5eto t&m autoridade para
tomar decis+es, mas raramente se valem dela$ A conronta*o, especialmente na cultura dinamarquesa, orientada para o consenso,
rara$ %s lderes de pro5eto tambm t&m responsabilidade inanceira por suas tareas e determinam os (astos que podem ser eitos$
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=mpresas de Cervi*os Proissionais e de Pro5etos #9: a Daminho de Pro5etos para Todos As estruturas de pro5eto no so novas$ As
,or*as-tareas, oram o uror durante um tempo$ A estrutura matri) oi um esor*o para criar mais empreendimentos ludos e din<micos
mas a mania de ormar comiss+es e a alta de coniabilidade causaram o racasso$ As variveis-chaves para o sucesso de uma
estrutura de pro5eto so depend&ncia, autonomiaSconiabilidade e ocos e'ternos$ A equipe de pro5etos da 6c[inseA, com apenas tr&s
pessoas, ocali)ada no cliente, evidentemente, ela inteiramente conivel e, (ra*as . nature)a e intensidade do trabalho, cada
membro de equipe depende dos outros para sucesso pessoal e da empresa$ @o h comiss+es3 Aqui vo al(uns pontos bsicos para
voc& ir ao alvo:
=stabele*a metasSpra)os para testes de subsistemas-chaves$
6antenha o destino dos membros de equipe nas mos do lder de pro5eto$
>& autoridade aos participantes para que eles se comprometam com suas un*+es$
>isponha de um espa*o de modo que os participantes da equipe possam ,conviver,$
Qembre-se do elemento social: estas para reunir a equipe, comemora*o de recordes reqVentes,
(o)a*+es para comemorar os sucesso e os atrasos$
Permita a entrada aos de ora$
Donstrua sistemas auto-suicientes$
>ei'e as equipes ele(erem seus pr!prios lderes$
>ei'e as equipes (astaremSaprovarem suas pr!prias via(ens etc$
>emonstre as qualiica*+es para a lideran*a de um pro5eto$
>emonstre as qualiica*+es para se tornar um participante de pro5eto$ Ra*a de sua carreira uma srie de
pro5etos$
=ntretanto, o (erenciamento de pro5eto apresenta um enorme parado'o: 04 e(o totalSalta de e(o; 24
autocrataSdele(ador; W4 lderS(erente; X4 ambi(VidadeSperei*o; K4 oralSescrito; Y4 comple'idadeSsimplicidade; \4
(randeSpequeno; H4 impacienteSpaciente$ =m decorr&ncia, para as empresas come*arem a enati)ar o papel do
(erenciamento eiciente de pro5eto ela t&m de: 04 treinar os uncionrios; 24 ressaltar as qualidades de (erenciar
pro5etos em todas as avalia*+es de desempenho; W4 colocar pessoal novato para trabalhar em equipes de
pro5eto e para ,encarre(ar-se, de al(uma coisa dessa equipe, o mais rpido possvel; e X4 a)er o recrutamento
tendo em vista as qualiica*+es de um candidato para o (erenciamento de pro5etos$ %lhando para um lon(o
caminho, o que di)er de uma ,carreira, como uma sucesso de pro5etosE 7 uma idia valiosa$ As carreiras no
precisam ser ,caminhos, (overnados, de al(uma oram de cima, por uma or(ani)a*o onde esperamos passar a
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vida toda$ Dada ve) mais, as pessoas sensatas esto vendo o mundo como um tabuleiro de 5o(o, onde
disputam um 5o(o baseado em pro5etos, chamado ,minha carreira,$ % tpico plano de carreira tpico do uturo
no ser nem linear, nem contnuo, nem tampouco diri(ido para cima$ Ao contrrio, a vida proissional das
pessoas ser um caminho em )i(ue)a(ue$ Aqueles que se preparam para mudan*as e para o crescimento tero
a maior probabilidade de sucesso$ Dharles UandA, em )+e 5ge of *nreason, di) que ,a mudan*a tem que se
tornar parte de nossas vidas,$ =le nos incita a ima(inar as carreiras como ,port!lios, de dierentes empre(os e
disciplinas e, mesmo enquanto se est num empre(o, de dierentes atividades$ % ,[it de Cobreviv&ncia da
Darreira, destaca: 04 desenvolva qualiica*+es$$$ 24 sonhe$$$ W4 aprenda$$$ X4 escolha suas atribui*+es$$$ K4
permane*a (il$$$ Y4 trabalhe na rede a(ora$$$ \4 conhe*a seu ca*ador de talentos$$$ H4 assuma
responsabilidades$$$ I4 tenha uma vlvula de escape$
5 4onstru&o Organizacional 12 )oda 0essoa / uma 0essoa de 6eg7cios % bloco undamental de constru*o
da nova or(ani)a*o a ,pessoa de ne(!cios,, ou o ,indivduo inormati)ado,, o ,e'ecutor de casos,, a ,dupla
assistencial,, ,aquele que d atendimento personali)ado ao cliente,$ A emer(&ncia de novas ormas
or(ani)acionais permitir e o mercado e'i(ir que cada empre(ado transorme-se numa pessoa de
ne(!cios$ #sso si(niica dele(ar poder$ Ci(niica ainda ter todas as inorma*+es da or(ani)a*o na palma da mo
a)er com que tudo este5a em suas mos$$$ = muito mais$
,@e(ociati)ar,$ =stou aborrecido por acrescentar mais 5ar(+es$ 6as que se danem os torpedos$ % que di)er de
,ne(ociati)a*o,E =nim, a e'emplo de Bohnsonville e Cilicon 9aleA -an?, estamos realmente tentando
transormar todo o mundo em ,pessoas de ne(!cios,: a)er com que todos os empre(ados virem empresas,
empresrios pereitos, responsveis pelos clientes, desde o recebimento de pedidos at a entre(a de um
produto, ou a e'ecu*o de um servi*o$ ,@e(ociati)ar, inclui pelo menos os se(uintes elementos:
Treinamento intensivo, responsabili)ar-se pelo or*amento, ,ter a posse dos ativos, ter autoridade
substancial para (astos /,quase tudo o que voc& achar que precisa,4, e asse(urar a responsabilidade
pela qualidade e pelo (erenciamento$
% poder /e a e'i(&ncia4 para atuar por iniciativa pr!pria e envolver outras un*+es sem aprova*o prvia
nem con5ecturas$
Ter responsabilidade pelo desempenho de H1 a I1L das tareas que costumavam requerer diversas
etapas, inMmeros departamentos e autoridade de diversos nveis de (erenciamento$
Ter clientes reais, de cu5os casos a ,pessoa de ne(!cios, (anha e nunca perde /i$e$, ,ser ne(ociati)ado,
si(niica remeter . cMpula e'ecutiva os servi*os que voc& no pode reali)ar pessoalmente, incluindo o
au'lio de especialistas mais e'perientes, se necessrio4$
#normati)a*o #: acesso a todas as inorma*+es inanceiras, na ,ponta dos dedos,, de todas as ontes
se(re(adas pelo cliente$
#normati)a*o ##: acesso a inorma*+es e'tensas no inanceiras, tais como dados de pro(ramas,
incluindo a capacidade de alterar outros dados de base por e'emplo, marcar o horrio da atividade de
um paciente em outros setores do hospital$
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#normati)a*o ###: acesso a sistemas especiali)ados, ser membro de uma estrutura de conhecimento-
(erenciamento$
#normati)a*o #9: ,8niversidade Tlobal, /por e'emplo, acesso imediato a boletins eletrnicos, dados
e'ternos4$
=sses ,elementos,, por sua ve), apenas se tornaro reais se a empresa ,matri),: 04 tiver sido si(niicativamente
redimensionada; 24 or dividida em miniempreendimentos tais como hospitais dentro de hospitais, ou em
unidades de escala de mercado com quase todas as equipes uncionais divididas em pequenas unidades; e W4
permitir contato aberto com pessoas de ,ora,, de todos os nveis$
5 4onstru&o Organizacional 112 E(uipes de )rabal+o 5uto8suficientes A equipe de desenvolvimento de
ne(!cios da Titele': 04 inclui quase todas as un*+es do anti(o corpo administrativo mdio; 24 auto(erenciada
e reali)a avalia*+es de pessoal; W4 tem clientes; X4 lida com os vendedores; K4 toma a iniciativa de convidar os
clientes e vendedores para visit-los e lhes a) visitas tambm; Y4 envolve-se em propostas e decis+es de
despesas; \4 toma a iniciativa de procurar novos ne(!cios; e H4 um centro (enuno de lucros e perdas$
%s membros num (rupo de trabalho tpico da Bohnsonville Roods, com do)e pessoas: 04 recrutam, contratam,
avaliam e despedem /se necessrio4 por conta pr!pria; 24 adquirem re(ularmente novas habilidades, . medida
que percebem serem necessrias e, ento, a)em um treinamento mMtuo, conorme or preciso; W4 elaboram
acompanham e corri(em seu pr!prio or*amento; X4 a)em propostas de investimento de capital, conorme
necessrio /depois de a)erem a anlise de viabilidade, a)endo visitas a vendedores de equipamentos etc$4; K4
lidam com o controle de qualidade, com a inspe*o e subseqVentemente abordam os problemas, procurando
resolv&-los; Y4 assumem a tarea de se aprimorar constantemente, em cada processo e produto; \4 desenvolvem
padr+es quantitativos para a produtividade e qualidade e os monitoram; H4 su(erem e ento desenvolvem
prot!tipos de novos produtos possveis, empacotamento etc$; I4 trabalham habitualmente em equipes totalmente
inte(radas com cole(as de vendas, mar?etin( e desenvolvimento de produto; e 014 participam dos pro5etos
estrat(icos em ,nvel corporativo,$
5 4onstru&o Organizacional 112 *nidades de 3imensionamento de ercado #Buck9borgs$ % ,porte certo,,
como Peter >ruc?er di), no si(niica ser (i(ante como se e), quase automaticamente, durante dcadas$ >e
ato, os (i(antes condu)iram seu caminho na e'panso de ativos ou reconi(urando ativos em por*+es
(erenciveis, ou ambos$ 6as, ainal, podemos di)er al(uma coisa Mtil nesse ambiente doido sobre o ,porte
ideal,E Cim3 Para come*ar, pode-se ser muito menor do eu voc& ima(ina em qualquer ne(!cio que voc& possa
mencionar$ ,As corpora*+es parecem mais produtivas quando compostas por no mais de K1 pessoas$ >epois
de K1 empre(ados, as empresas no so as mesmas$ Dertamente, entre H1 e 011 empre(ados, elas perdem
sua eici&ncia$ A resposta poderia ser simples, e tem a ver com a capacidade de se comunicar eicientemente$
Ainal, com K1 empre(ados, h 0$2KK contatos possveis entre duas pessoas$ Uo5e, quando voc& no pode
dividir tareas, como 5 a)ia antes, quando os (rupos se ormam e se alteram, e as pessoas devem trabalhar
5untas como uma equipe eiciente, estou convencido de que K1 , realmente, o tamanho de um (rupo eiciente,$
/>ave -onini, da Uitachi >ata CAstems4$
,=stou convencido de que nosso sucesso deve-se . prtica de descentrali)a*o ao a)ermos os ne(!cios, em
nossa capacidade de permanecer ,pequenos,$ Assim, podemos evoluir com o mercado e identiicar
constantemente novos (rupos de clientes$$$ Domo voc& pode criar um pequeno ambiente empresarial e
continuar a crescer e prosperarE A resposta a corpora*o de redes, e o acilitador a tecnolo(ia$ A tecnolo(ia
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rompe as barreiras que bloqueiam a porta para o ambiente empresarial da pr!'ima (era*o$ %s computadores
de rede, com capacidade de comunica*o soisticada, mas acessvel, e o uso estrat(ico dos sistemas de
inorma*o, de repente criam uma mirade de possibilidades, /Pat 6cTovern, undador da #nternational >ata
Troup4$ ,Dap Temini Co(eti, que lidera a or(ani)a*o de servi*os e sot:are /tecnolo(ia de inorma*o4 da
Rran*a, no tem departamento de recursos humanos centrali)ado; em ve) de divis+es em tr&s (rupos Rran*a,
=uropa e =stados 8nidos dividida em 2K1 divis+es autnomas, cada uma en(lobando uma mdia de K1
empre(ados$ A evolu*o do (rupo semelhante ao crescimento de uma clula; assim que um ramo atin(e um
tamanho no (erencivel, subdividido em dois ramos menores$ Dada (erente de um ramo encarre(a-se do
or*amento e pa(o de acordo com os resultados$ =le tambm tem responsabilidade e'clusiva pela or(ani)a*o
de seus recursos humanos$ =ssa estrutura descentrali)ada adequada . empresa de servi*os que ornece
servi*os personali)ados ao cliente e muitas empresas em diversos setores esto se tornando e'atamente
esse tipo de empresa de servi*os$ 6as, aceitar a autonomia si(niica aceitar a dieren*a$ 8m candidato
sempre recrutado por seu superior imediato, mesmo que o Mltimo tenha apenas al(uns meses de casa$ =ssa
prtica, um (erente comentou, simplesmente uma conseqV&ncia l!(ica da ilosoia sub5acente .
descentrali)a*o as decis+es deveriam ser tomadas pelos pr!prios interessados$ =ssa autonomia pode levar a
amplas dieren*as, na prtica, entre os ramos$ %s (erentes de (rupos vi)inhos so reunidos para treinamento$ A
troca de idias estimulada mas no se or*a a semelhan*a,$ /,-uildin( Rle'ible Dompanies,$ -usiness
#nternational Qimited$ 0II04$
,edes de trabal+o 12 5deus ' 1ntegra&o :ertical! Bem8vindas 's ,edes de )rabal+o A idia de inte(ra*o
vertical um antema para um nMmero cada ve) maior de companhias$ 6uitos dos anti(os (i(antes
pereitamente inte(rados esto trabalhando arduamente para se dividir em unidades mais (erenciveis,
din<micas i$e$, desinte(radas$ =nto, acabam se reinte(rando, no atravs de novas aquisi*+es, mas por meio
de alian*as com todos os tipos de parceiros de todos os portes e ormas$ As velhas idias sobre tamanho devem
ser descartadas$ A ,nova (rande,, que pode ser muito (rande mesmo, a ,(rande rede,$ #sto , o tamanho
medido pelo poder de mercado, di(amos, uma un*o da e'tensa amlia da empresa, de batalhadores
semipermanentes e transit!rios, e no do que se possui e se controla diretamente$ 7 muito complicado conceber
a orma da redeScompanhia recm-desinte(rada /uma or(ani)a*o que no uma or(ani)a*o4 e muito dicil
de (erenciar$ Aprender como (erenciar redes de relacionamentos entre i(uaisSmelhores torna-se uma tarea
(erencial bsica para a ,or(ani)a*o,$ Poucos t&m uma pista sobre o que est acontecendo: a Apple e a 6D#
oram adiante na maioria$ A T6 e a #-6 t&m um caminho lon(o a percorrer$
Juantos cursos de treinamento sua or(ani)a*o tem nas ,rela*+es de (erenciamento com terceirosE >e
quantos todos os (erentes t&m que participarE =sses so os tipos de per(untas que devemos estar a)endo$ A
capacidade de adquirir e utili)ar rapidamente os conhecimentos, por sua ve), amplamente uma un*o: 04 do
alcance da ,rede, da empresa, incluindo internos e e'ternos de qualquer porte, de qualquer lu(ar; 24 da
densidade da rede, implicando /a4 a variedade de redes de parcerias desenvolvendo um determinado pro5eto e
/b4 a intensidade de rela*+es .s quais se pode recorrer no momento certo; W4 da le'ibilidade da rede e da
habilidade de se reconi(urar rapidamente$ Por deini*o, tais redes incluem mas no so limitadas a /04
ornecedores, /24 ornecedores dos ornecedores, /W4 distribuidores, /X4 ranquias, /K4 outros intermedirios, /Y4
clientes, /\4 clientes dos clientes e /H4 outras ontes especiali)adas tais como proessores universitrios e
consultores$ Assim, o poder do mercado moderno emana principalmente das ontes que voc& no possui nem
controla no velho sentido hierrquico$
5 )erceiriza&o de )udo Cuponha que a*a sentido considerar a terceiri)a*o de todos os servi*os$ @os
Mltimos dois anos, lan*amos o desaio para os e'ecutivos que participaram de nossos seminrios a pensarem
nessa possibilidade$ Al(umas idias importantes emer(iram de suas delibera*+es: 04 a mudan*a para
terceiri)a*o aplica-se a todos; 24 o principal ob5etivo da terceiri)a*o e'terna a inova*o; W4 a eici&ncia um
benecio da terceiri)a*o, mas no atravs de uma aborda(em ,contratarSdespedir,; X4 os prestadores de
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servi*os deveriam trabalhar tudo, incluindo a pesquisa e o desenvolvimento; K4 treine, compartilhe valores e
convide ,terceiros, a participar de tudo; Y4 o (rito de um e'ecutivo deveria se tornar - ,Prove que @]% P%>= ser
terceiri)ado3,; \4 se voc& decide no subcontratar uma tarea, e'i5a que o (rupo de desempenho venda uma
parte substancial de sua produ*o a ,terceiros,, a pre*os de mercado; e H4 no subcontrate sua alma,$
%s participantes dos nossos seminrios compram, de modo (eral, a idia de prestar mais aten*o .
desinte(ra*o e . terceiri)a*o de servi*os que ainda a)em ho5e$ @o entanto, emer(em srias preocupa*+es
quanto a icar nas mos do prestador de servi*o que conhece seus se(redos e quanto a lealdade do prestador
de servi*os$ Dada ob5e*o 5usta e sustentvel3 6as s! h um antdoto trabalhar arduamente no
(erenciamento da rede e do relacionamento, encontrando e cultivando os prestadores de servi*os superiores$
*ma teoria da "Sub"contrata&o Para lidar com ases do desempenho e obter todos os benecios possveis
de tareas incomuns mas reqVentemente vitais, precisamos de /mais4 novos requisitos: 04 s! trabalhe com
prestadores de servi*os que se5am to bons que no (ostariam de trabalhar com voc&; 24 tendo em vista o
voltil mundo do mercado, suas demandas como contratados ,bsicos, de prestadores de servi*os devem ser
ousadas; W4 voc& deve captar uma ,parte e'a(erada, da aten*o de seus subcontratados; X4 seus
subcontratados devem ser muito saudveis inanceiramente; e K4 esque*a o prei'o ,sub, /uma alternativa
simples ,contratado, ou ,prestador de servi*o,$ %utra ,s!cio e'terno,, para distin(ui-los dos ,s!cios internos,
da sua olha de pa(amento4$
5 3esorganiza&o 6ecess;ria ,Ce voc& realmente acredita em 6ec<nica Ju<ntica, ento no pode lev-la a
srio,, disse o sico Pobert Zald$ Por outro lado: ,se voc& realmente acredita em Nor(ani)a*+esO, ento no
pode lev-las a srio,$ Qevar as or(ani)a*+es a srio ser ne:toniano concentrar-se em quadros, em
descri*+es de trabalho, em especiica*+es$ @o levar as or(ani)a*+es a srio saborear um ambiente e&mero,
onde as rela*+es so o principal; onde lan*ar ataques em todas as dire*+es no mercado essencial; onde os
pro5etos que mandam; onde as redes volteis preenchidas com prestadores conquistam os mercados; onde os
destruidores e rene(ados so bem-sucedidos pela conuso que a)em; onde dividir-se antes que al(um a*a
isso uma atitude sensata; onde a desorganiza&o necessria reina$ As or(ani)a*+es no e'istem, no
mesmoE
Estruturas de <erenciamento do 4on+ecimento Ce o conhecimento a onte da e'cel&ncia /desde pro5etos
pequenos de aprimoramento at o desenvolvimento rpido de novas amlias de produtos4, como as
or(ani)a*+es o acumulam, como os membros de or(ani)a*+es dispersas aprendem uns com os outrosE As
,or(ani)a*+es de aprendi)a(em, tornaram-se um assunto discutido$ Tosto de apelidos, mas preiro uma
alternativa: estrutura de gerenciamento do con+ecimento, ou simplesmente =TD$ Antes de deini-la, vamos
rever o caso que nos levou a esse ponto: 04 o mercado ,atuali)ado, requer a(ilidade de desmembramento como
nunca; 24 para adquirir a(ilidade apropriada, devemos construir os quartis-(enerais e os staffs uncionais; W4 o
mercado ,atuali)ado,S ,que valori)a os conhecimentos, e'i(e e-peri.ncia como nunca; X4 para desenvolver a
e'peri&ncia necessria, devemos simular staffs uncionais sem burocracia e com alcance (lobal; K4 para simular
staffs uncionais sem burocracia, devemos construir estruturas espartanas, de (erenciamento de conhecimento
(lobais - com as da =TD; e Y4 a (er&ncia da eici&ncia da =TD a propa(anda, o mar?etin(, incentivos,
(randes or*amentos para via(ens e a psicodin<mica do (erenciamento de conhecimentos$
%s processos de aprendi)a(em so divididos em quatro reas crticas:
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5prendizagem com clientes$ Alm da pesquisa de rotina de mercado, o oco nos (rupos etc$, como a
or(ani)a*o conse(ue simbiose e troca constante de aprendi)a(em com clientesE
5prendizagem com outsiders$ Domo a or(ani)a*o obtm conhecimentos de consultores, proessores
universitrios, terceiros, lderes comunitrios e vrios outros que no a)em parte da olha de
pa(amentoE
5prendizagem m=tua$ Domo o conhecimento passado dentro de um (rupo, de um (rupo para outro,
de uma diviso para outra, ou mesmo de um setor para outro dentro da or(ani)a*oE
4apta&o sistem;tica de con+ecimentos e divulga&o$ Pela 6c[inseA, haver um esquema sist&mico
num nvel estrat(ico para capta*o e divul(a*o do conhecimentoE ='iste um mecanismo de
aprendi)a(em bem-desenvolvido no localE
A se(uir, resumimos e avaliamos al(uns planos de aprendi)a(em que adotam o novo modelo de (er&ncia:
Processos !e A7ren!izage+ e+ E+7resas 81e A!ota+ o novo Mo!eo !e %er.ncia
E+7resa A7ren!e
a 7artir
!os
#ientes
A7ren!e a
7artir !os
O1tsi!ers
A7ren!e a
Partir !os
31ncionrio
s
A7are,o !e
#a7tao !e
#on,eci+ento
Sist.+icos
#o+entrios
>avid [elleA
>esi(n
A A A A %s pro5etos so tudo: treinamento
multidisciplinar; brainstormin(;
envolvimento contnuo do cliente
desde o incio, de orma
estruturada; aceita apenas
contratos com quem ,pode
aprender,; a distribui*o sica
acilita a intera*o; tudo unciona
como em um ?ibut) /trabalho
comunitrio4; varia*o de um setor
industrial para outro; a
dierencia*o vem do processo de
criatividade indu)ida; a motiva*o
institucionali)ada; cone'o com a
8niversidade de Ctanord /outsider4;
chee curioso />avid [elleA4$
18
18
6c[inseA A 6 A A %s pro5etos so tudo; alto
envolvimento do cliente desde o
incio; estrutura de (erenciamento
do conhecimento ormal; so
contratados proessores
universitrios em pequenos
nMmeros para ressaltar a
e'cel&ncia ora da empresa; rede
e'celente de divul(a*o boca-a-
boca; norma de reciprocidade
/espera-se que voc& a5ude aos
outros, independentemente do
quanto voc& este5a ocupado4$
R# Troup A 6 - A %s pro5etos so tudo: ,esquadras
voadoras, criadas para captar a
aprendi)a(em$ Domunica*o
eletrnica cil; novos Dentros de
Trabalho propiciam a intera*o
entre equipes$
=>C A 6 - -SA %s pro5etos so tudo: ,esquadras
voadoras, criadas para captar a
aprendi)a(em; comunica*o
eletrnica cil; novos Dentros de
Trabalho propiciam a intera*o
entre equipes$
DPCC A - A A %s pro5etos so tudo: a estrat(ia
do valor adicional baseia-se no /04
envolvimento tecnol!(ico do
cliente; /24 na arquitetura baseada
em equipes; /W4 na separa*o da
,pro(rama*o, e do ,desi(n,$
A-- - 6 A A A estrutura /centros Q^P4 or*a um
intenso contato com o cliente; a
estrutura de _rea de @e(!cios
/espartana, cS supervisores4
realmente a [6C; a transer&ncia
de conhecimentoSaprendi)a(em
a estrat(ia da A--$
19
19
%r(ani)a*
o >allas
A A A 6 Todo evento si(niica um trabalho
con5unto com novas pessoas,
elaborando-se as novas
adapta*+es para sobreviv&ncia
num ambiente dicil, onde o boca-
a-boca tudo$
A 9 Avana!a B 9 Boa M 9 M:!ia
5l/m da >ierar(uia %s vest(ios da hierarquia permanecem, mesmo nas irmas e'emplares pesquisadas aqui
citadas$ % mero ,achatamento, no suiciente$ Dharles Cava(e, da ?ift+ <eneration anagement, di): ,% que
acontece quando achatamos as hierarquiasE %btemos um pouco menos da mesma coisa$ =mbora ha5a menos
nveis de (erenciamento, as pessoas ainda sup+em que ,seu espa*o, no or(ano(rama se5a um territ!rio
sa(rado que precisa ser deendido a todo custo$ % achatamento da or(ani)a*o$$$ no redeine
undamentalmente as rela*+es entre as pessoas e un*+es na or(ani)a*o$ As un*+es ainda trabalham
seqVencialmente, tomam decis+es com base em perspectivas ra(mentadas$ Cuponham ao invs disso, que
tivssemos que pensar em n!s e em nossas posi*+es dentro da or(ani)a*o no como pequenos imprios
i'os, mas como recursos disponveis aos outros$ Jue no tivssemos que nos ver como un*+es isoladas, mas
sim como nMcleos numa rede de trabalho, no como dentes de uma en(rena(em, mas como contribuintes para
o conhecimento$$$ @o empreendimento de rede, cada posi*o$$$ representa uma pessoa com capacidades,
habilidades e e'peri&ncias$ Ao invs de tareas mutuamente e'clusivas /car(os4 e atribui*+es de departamento
/quadros4, os empreendimentos mesclam os talentos de dierentes pessoas em torno de tareas bem deinidas,$
% trabalho como dilo(o, o compartilhamento de idias e os 5o(os lutuantes das equipes de pro5etos /de
internos e e'ternos4 ,amarrados, de al(uma orma pela ,alma, essa a ,matria, basicamente evasiva que
contribui para se superar a hierarquia$ 6as, ,basicamente, a palavra-chave$ Por um lado, estamos indo alm
da hierarquia, e tentando liberar quase todos na or(ani)a*o$ @o entanto, essa libera*o causa muitas noites
maldormidas o resultado de participar de equipes de pro5eto com padr+es altssimos, basicamente auto-
impostos, que e'i(em muito de seus inte(rantes$ =sse parado'o o cora*o da nova 5ornada cora5osa em que
embarcamos: 04 or(ani)arSconcentrar e desor(ani)arSdesinte(rar; 24 ,menor, e ,maior,; W4 responsabilidade e
equipe de trabalho; X4 autonomia e parceria; e K4 desenvolvimento de mais especialidadesSe'peri&ncias e de
menos staffs de especialistas$ Bunto tudo isso e voc& ter al(o surpreendente$ @o h re5ei*o do passado em
tudo isso3 A e'peri&ncia mais importante do que nunca, e no menos$ = a (rande)a tem a sua ve)$ =ntretanto,
a e'peri&ncia est sendo mudada, alterada quase a ponto de no ser reconhecida /maior pro'imidade com a
linha, responsabilidade (eral4$ = a no*o de (rande tambm /emanando basicamente de a(rupamentos
temporrios redes de partes autnomas muito pequenas e concentradas4$
( 2 MER#ADOS E INO(AO' O POR0/; DA DESOR%ANI&AO
A se*o precedente alou de or(ani)a*o$ =sta ala de desor(ani)a*o$ = nenhum ,recurso, desor(ani)a mais
eicientemente do que o mercado$ >a o ttulo desta se*o: ,6ercados e #nova*o,$ A necessidade de inova*o
numa escala sem precedentes indiscutvel$ A questo como inovar$ Parece que dei'ar o mercado reinar
livremente, dentro e ora da empresa, a melhor talve) a Mnica resposta satisat!ria$
% que se se(ue ser um remdio amar(o para a maioria: 04 as coisas esto indo rpido demais para n!s
deinirmos lo(icamente o que est acontecendo$ @ossa compreenso da causa-e-eeito inevitavelmente
incompleta, temerariamente malcondu)ida e est piorando, apear do crescente poder do computador /voc&
conhece pro(ramas bons que indicariam o quanto (ostaramos dos detalhes e modelos de nossos t&nisE4; 24
20
20
ento desor(ani)e3; W4 e continue a desor(ani)ar3; X4 tente qualquer coisa3 Juanto mais eici&ncia melhor e
no se dei'e intimidar por uma conuso interminvel$ 9oc& deve recuperar-se rapidamente e, ento, tentar al(o
dierente; K4 ah3 Cim: talve) voc& desmembre tudo$ 9enda a maioria das unidades comerciais; e Y4 no perca
tempo3
=stamos, em resumo, num dilema$ Para prosperar como corpora*o, voc& precisa perse(uir a perei*o dos
produtos ou do atendimento que o levaram ao sucesso /por e'emplo, a velha #-64$ =ntretanto, para sobreviver a
lon(o pra)o, voc& precisa perse(uir a destrui*o daquilo que voc& criou$ A per(unta: 9oc& pode perse(uir
desesperadamente a perei*o e a destrui*o ao mesmo tempoE @o se sabe$ ,A Mnica orma de (anhar um
mnimo de controle reconhecer que voc& est ora do controle,, disse um e'ecutivo em um de nossos
seminrios$
Para resumir, considere essas proposi*+es l!(icas, sobre um mundo il!(ico, propositalmente ormuladas para
incomodar ou para irritar: 04 o sucesso deve-se a sorte; 24 o sucesso carre(a em si as sementes do racasso; W4
as lon(as carreiras na -road:aA so raras; X4 a renova*o sria e a transorma*o (enuna so virtualmente
impossveis; K4 voc& pode sobreviver ao sucesso, mas improvvel que voc& continue sendo interessante; e Y4
plane5ar apenas estorvos e ,pro(ramas de transorma*o da cultura, sendo populares uma armadilha e uma
desiluso$
A ,resposta,E -asicamente, a destrui*o$ DomoE %s se(uintes aspectos 5 apresentados podero ser Mteis: 04
estrat(ias de in5e*o violenta de mercado; 24 desmembramento voluntrio; W4 a perestroi?a dentro da empresa
/como ser pr!-capitalista dentro do osso corporativo4; X4 a inunda*o de terceiros; K4 a destrui*o /literal4 do
quartel (eneralSsta; Y4 a desverticali)a*o /terceiri)ando tudo4; e \4 no ou*a os clientes$
=strat(ias 9iolentas de #n5e*o de 6ercado >ei'e o mercado decidir$ 7 a mensa(em de R$ A$ UaAe? e 6ichael Porter$ =m resumo,
aqui est uma amostra de estrat(ias no insensatas /violentas4 de in5e*o de mercado: 04 venda parte das unidades de tudo; 24
licencie sua tecnolo(ia mais avan*ada para todos os que a solicitarem; W4 destrua seus produtos mais lucrativos; X4 insista para que
todo elemento da empresa mesmo o sta demonstre ,tend&ncia para competir,, vendendo uma parte substancial de seus produtos
ou servi*os ao mundo e'terno; K4 orce a ,tend&ncia para a competi*o, entre as un*+es de apoio /servi*os de sta, componentes4
permitindo e mesmo encora5ando unidades pr!'imas do mercado a comprar qualquer e todos os bens e servi*os de vendedores de
ora; e Y4 ampla subcontrata*o$
A 9ontade do 6ercado Cer Reita: A Poderosa 6ittelstand Alem % Bapo a) muita coisa que podemos aprender /e vice-versa4$
6as, o que di)er da AlemanhaE 6ilhares de empresas alems /6ittelstand4 num total de cerca de W11$111 dominam micronichos
(lobais$ %s alemes so cuidadosos em di)er que no possuem uma economia de mercado, mas sim uma ,economia de mercado
social,$ #sso si(niica um estado de bem-estar sadio e mais estabilidade em irmas enormes do que se encontra nos =stados 8nidos$
6as, . medida que a inte(ra*o europia constitui uma amea*a, a Alemanha teve que repensar sua poltica econmica$ A salva*o,
se5a economia de mercado ou economia de mercado social, , decididamente, a 6ittelstand no burocrtica, a avor da competi*o$
Paramente recebendo o apoio direto do (overno ou do mercado inanceiro, as empresas 6ittelstand se(uiram seu pr!prio caminho e
a(ora so modelos de papis para todos n!s$ 8ma visita a um abricante de brinquedos e a um produtor de mquinas-erramentas
ornece al(uns esclarecimentos sobre como isso acontece$
U super companhias ,6ittelstand, na Amrica do @orte, Bapo e Cucia$ = irmas 6ittelstand que no so to ma(nicas na
Alemanha$ @o entanto, um con5unto de caractersticas consistentes /e coerentes4 parece destacar a Alemanha como o pas que possui
mais ,(i(antes, de tamanho mdio$ =stas caractersticas so: 04 oco; 24 ser pequeno si(niica ser orte; W4 simbiose com o usurio inal;
X4 (randes (astos onde or importante, isto , com o cliente; K4 sot e hard; Y4 lideran*a o que importa; \4 com resson<ncia ou no, o
mundo pequeno como uma concha; H4 viso ampla; I4 obsesso pelo aprimoramento /pequeno e (rande4, e no pelos concorrentes;
014 uma or*a de trabalho disciplinada mas le'vel; 004 comunica*o aberta, livre e cil /apesar de proissional4; 024 compradores de
qualidade, produtores de qualidade; 0W4 produto como ra)o de ser; e 0X4 rele'o de uma personalidade orte$
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%s monstros da Alemanha esto, 5ustiicadamente, to doentes quanto os da Amrica$ A 6ittelstand da Alemanha brilha$ Alm disso,
em contraste marcante com os =stados 8nidos, mesmo os e'ecutivos das (randes companhias alems reconhecem prontamente o
papel proeminente que o setor me(a de porte mdio desempenha para o sucesso do pas, no <mbito domstico e como primeiros
e'portadores do planeta$ As 6ittelstand alems t&m esprito e prtica independentes quase que no limite de tal independ&ncia se
tornar pre5udicial$ =les compreendem a boa coisa que iniciaram e despre)am abertamente os (olias da na*o$ 8ma a uma, as
empresas 6ittelstands t&m muito a nos ensinar sobre o enorme potencial de irmas de tamanho modesto, com alvos especicos e
(lobais$ Cua pai'o pelo produto, a simbiose com o usurio inal e os ortes con5untos de investimento colocam-nas . parte$ Cua
capacidade, embora .s ve)es apenas al(umas se5am ortes, para investir e ento superar um micronicho (lobal sin(ular$
9isto como um (rupo, a 6ittelstand uma propa(anda incomparvel do poder ilimitado dos e'rcitos de tamanho modesto, unidades
de ataque obcecadas pelo nicho de mercado as quais, evidentemente, so o que PercA -arnevi? alme5a dentro da A--$ Aprender
com a 6ittelstand alem a(itar os undamentos da sabedoria convencional e ,(lobalista, de ne(!cios /apenas os (randes
sobrevivero4 e abrir nossos olhos para um modelo (enuinamente ori(inal da or(ani)a*o econmica eiciente de (rande escala$
Pepensando a =scala % que ,pequeno, si(niica /e no si(niica4E % que ser ,pequeno, e ,(rande,E Poucas so as quest+es mais
escorre(adias que essas$ Porm: 04 pequena no si(niica, necessariamente, minMscula; 24 as ,redes, esto mudando a deini*o do
(rande; W4 (rande no ser pequeno; X4 quase todas as (randes empresas esto trabalhando sobremaneira para e'perimentar ser
pequenas e a(ir como tal; K4 os pequenos esto chutando os (randalh+es para escanteio; Y4 cada qual escolhe sua op*o; ser (rande
no si(niica, necessariamente, ser rico; \4 o domnio da tecnolo(ia e do trabalho intelectual est redu)indo a escala em tudo; H4 os
maiores problemas da Amrica aconteceram, (rosso modo, nos setores industriais ,concentrados,; I4 no se esque*a do ,valor da
diviso,; 014 (rande parte do impulso de abrica*o nos =stados 8nidos deve-se .s companhias menores; 004 est icando cada ve)
menor e ponto inal; 024 todas as (randes ,or*as atuando,- tecnolo(ia, o surto de novos concorrentes, a incerte)a e o transtorno nos
mercados inanceiros, a emer(&ncia da ,vila (lobal, esto dissipando as vanta(ens dos anti(os (randes /e, novamente,
historicamente superados4; 0W4 as ondas elevam . diversidade e . variedade, e no . uniormidade; 0X4 as batalhas competitivas so
nicho versus nicho e no monstro versus monstro; e 0K4 adotar o tamanho moderado no si(niica evitar aspira*+es (lobais$
Ra)endo Runcionar: ='altando as 6os #nvisveis >& uma olhada na ,descentrali)a*o,$ A maioria dos analistas de ne(!cios aplaude
vi(orosamente a idia de cortar (randes corpora*+es, e mesmo as que no so to (randes, transormando-se em porte mdio, e
restrin(indo-se$ @o entanto, a descentrali)a*o, quando realmente unciona como na #>T e na Thermo =lectron, redu) a amea*a
hierrquica de uma orma raramente percebida nas or(ani)a*+es tradicionalmente ,descentrali)adas, /teoricamente4$ %s ventos do
mercado sopram na #>T e na Thermo, permitindo que inMmeras mos independentes, invisveis /e cabe*as4 impulsionem a empresa
vi(orosamente, numa tra5et!ria em )i(ue)a(ue imprevisvel e impossvel de visuali)ar$
%ptar pela verdadeira descentrali)a*o, ento, celebrar a invisibilidade$ =la merece ser comemorada$ As caractersticas raramente
conhecidas da unidade verdadeiramente descentrali)ada amplamente invisvel de cima, resumida aqui, contribuem para uma deesa
orte para a liberali)a*o /e outra aprova*o da escala menor que a tradicional4: 04 mais inorma*+es processadas; 24 aumento das
cone'+es estranhas; W4 inorma*+es menos distorcidas; X4 mais ,processamento paralelo,; K4 mais contato com a linha de rente; Y4
circuitos de eedbac? mais curtos; \4 aumento das tentativas; H4 mais ,sorte,; I4 mais responsabilidade; 014 menos ,controle, /no
sentido tradicional4 num sistema verdadeiramente descentrali)ado, o que equivale a mais controle num sentido mais importante de
rea(ir .s condi*+es reais /volteis4$
Pumo . Anarquia Produtiva Pode-se tradu)ir qualquer dessas idias em procedimentos prticosE Primeiro e antes de tudo, h uma
mentalidade que essencial, uma mentalidade que capta as implica*+es de tempos intranqVilos, que valori)a a inconsist&ncia e a
imprevisibilidade, que respeita a pai'o e a necessidade de anarquistas$ 6as, alm disso: 04 contrate entrepreneurs e rene(ados; 24
prote5a os entrepreneurs e os rene(ados; W4 mande entrepreneurs e rene(ados para o poro, a im de evitar o cont(io da ,sabedoria
convencional da cheia e do escrit!rio,; X4 contrate pai'oSale(ria de viver; e K4 promova a pai'oSale(ria de viver$
A Qibera*o Qembre-se do que um observador declarou: ,% Mnico ativo da brica 6icrosot a ima(ina*o humana,$ 6uito bom$ =
vlido para todos n!s, nesta poca baseada na valori)a*o da mente humana$ 6as, o que a)erE Domo se (erencia /,aprisiona,4 a
ima(ina*o humanaE Dertamente no possvel$ Ao contrrio, ,libera-se,, ,cria-se o conte'to para a e'presso de,, se5a qual or$ >e
qualquer modo, liberar a ima(ina*o humana em sentido amplo uma (rande idia$ @em mesmo os proponentes mais cora5osos das
,equipes de trabalho auto(erenciadas, e da ,dele(a*o de poder, che(aram perto de lidar com este conceito importante$ Ce o
,(erenciamento, da ima(ina*o humana claramente mal direcionado, talve) ,liberar, se5a pelo menos um passo rumo ao caminho
certo$ Dontratar traidores e aprender a admirar os anarquistas a) parte disso, mas apenas uma parte$ %s traidores e os anarquistas
22
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so corpos estranhos, que dese5am a(itar ,a dbil mentalidade `corporativaa$ Dontrat-los importante, mas necessariamente uma
iniciativa tomada como rea*o$
Qiberar para lidar melhor com as circunst<ncias que mudam rapidamente inclui tolerar /aceitar34 as idias dos outros$ Cem dMvida$ 6as
muitos poucos a)em isso como vin(an*a$ 7 de roubo que eu estou alando, voc& sabe$ @a verdade, eu optei pelo roubo no passado$
/Uouve uma discusso sobre o ,apropria*o criativa, em Prosperando no Daos4$ 6as a no*o de cleptocracia de Dhiles coloca a idia
num outro nvel or(ani)ando sistematicamente para roubar constantemente, e do melhor$ Juem sabe, talve) o (overnador Dhiles
apropriou-se daquela idia da revendedora de carros Darl Ce:ell ou de Cara Qee >irect$
=m seu livro Dlientes para Cempre, Darl Ce:ell airma que o (rande roubo essencial nos ne(!cios$ =m 0IY\ ele come*ou a dinami)ar
a velha revendedora de carros >allas, de seu pai$ ,Juem so as melhores revendedoras de carros no pasE,, ele per(untava aos
cole(as$ Ce:ell anotou nomes, chamou, visitou, ouviu e e) anota*+es$ =nto, ele voltou para casa e se(uiu sua estrat(ia avorita de
,tentativa,, adaptando rapidamente o melhor que ele observou para o seu ne(!cio$
=m -usca da Corte - A inova*o um ne(!cio com poucas chances e certamente a sorte a5uda$ Ce voc& acredita que o sucesso se
deve muito . sorte e que essa sorte, por sua ve), aparece em oportunidades inesperadas, no precisa levantar as mos em desespero$
U estrat(ias que podem ser se(uidas para se tra)er um pouco de ousadia para vida e, talve), ento, a sorte$ /=m contraste, se voc&
acredita que ter planos or(ani)ados e acordar uma hora mais cedo so a resposta, ento de qualquer orma levante-se antes de o (alo
cantar e comece a a)er planos4$ Juer ter sorteE Tente as K1 /34 estrat(ias se(uintes:
0$ Treine o arremesso$ Juanto mais voc& acertar na cesta, mais &'ito$
2$ Tente isso$ Dorte-o$$$ e persista em al(uma coisa$
W$ Preparar$ Ro(o$ Apontar$ /Ao invs de Preparar$ Apontar$ Apontar$ Apontar$$$4$
X$ ,Ce vale a pena a)er al(uma coisa, vale a pena at a)&-la mediocremente,$ 9oc& tem que come*ar em al(um lu(ar$
K$ Qeia materiais estranhos$ Procure idias em toda parte$
Y$ 9isite lu(ares estranhos$ 9oc& quer ,ver, a velocidadeE 9isite a D@@$
\$ Ra*a ami)ades dierentes$
H$ Dontrate pessoas dierentes$ Pessoas desinteressantes, idias desinteressantes$
9. Dultive os +obbies dierentes$ Dultive orqudeas$ Ra*a corridas de iaques$
01$ Trabalhe com parceiros e'c&ntricos$
00$ Ra*a per(untas para si pr!prio: ,Domo os comandos de computador v&m do tecladoE,, Al(um 5 e)
essa per(unta; ento questione sobre o mouse$
23
23
02$ >ele(ue poder$ Juanto mais o pessoal sentir que est trabalhando com autonomia, mais arriscar etc$
0W$ Treine sem limites$ Celecione uma pro(rama*o para treinamento no relacionada com o trabalho
mantenha todos envolvidos, ponto inal$
0X$ @o retroceda devido . pai'o$ ,% inovador sem entusiasmo, um parado'o$
0K$ Persi(a o racasso$ % racasso a Mnica via para se che(ar ao sucesso$ /Juanto maior o tombo,
melhor34$
0Y$ Tome plulas contra @#A$ @o dei'e que o ,@o #nventado Aqui, impe*a-o de aplicar idias brilhantes$
0\$ Peor(ani)e-se constantemente$ 6isture, associe, tente combina*+es dierentes para a(itar as coisas$
0H$ %u*a a todos$ As idias v&m de toda a parte$
0I$ @o ou*a qualquer um$ Donie em sua vo) interior$
21$ >emita-se$ Ce voc& no est se esor*ando para ser demitido, ento no est se esor*ando o
suiciente$ /7 bom a)er isso mais de uma ve)4$
20$ Alimente a intui*o$ Ce voc& conse(uir achar uma idia interessante de mercado, que veio de um plano
racional, eu en(olirei todos os meus chapus$ /=u tenho uma cole*o4$
22$ @o a*a como ,todo mundo,$ =sque*a aqueles velhos e mon!tonos encontros da associa*o, no
converse mais com pessoas desinteressantes, sobre as mesmas coisas, tambm ma*antes$
2W$ >escentrali)e$ %s riscos so proporcionais . quantidade de descentrali)a*o$
2X$ >escentrali)e novamente$
2K$ Acabe com todas as barreiras uncionais$ % contato livre entre as pessoas de dierentes reas m(ico$
2Y$ >estrua as hierarquias$
2\$ Abra os livros$ Ra*a todos serem ,pessoas de ne(!cios,, com acesso a todos os dados inanceiros$
24
24
2H$ Domece um dilMvio de inorma*+es$ Juanto mais inorma*+es em tempo real e inditas as pessoas
pr!'imas da a*o recebem, mais aquela ,coisa certa, acontece$
2I$ Tire licen*as$
W1$ ,Pecoloque-se a cada de) anos,$ =sse oi um conselho de um e'-diretor da =scola de @e(!cios de
Ctanord, Ar5aA 6iller reerindo-se . mudan*a de carreira a cada dcada$
31. Taste K1L de seu tempo com outsiders$ %s distribuidores e vendedores lhe daro mais idias do que
outra reunio de comisso com cinco horas de dura*o$
32. Taste K1L de seu tempo com outsiders, com outsiders e'c&ntricos$
WW$ -usque ritmos alternativos$ Passe um ano numa a)enda, seis meses trabalhando numa brica ou
numa lanchonete$
WX$ =spalhe conuso$ 6antenha as pessoas desequilibradas$ @o dei'e que a rotina ique maior do que 5
$
WK$ >esor(ani)e$ A burocracia toma conta de si pr!pria$ % chee deveria ser ,chee desor(ani)ador,$
WY$ >esequilibre$$$ Drie a instabilidade e mesmo o caos$ 7 um bom conselho aos ,verdadeiros lderes, dado
pelo proessor Zarren -ennis$
W\$ >esperte a curiosidade$ =stimular a curiosidade 5ovem, latente nos se(uidores a principal tarea, de
acordo com o presidente da ConA$ A?io 6orita$
WH$ Domece o Dorredor da Rama de um Traidor Dorporativo$ %s ,rene(ados, no so suicientes$ 9oc&
precisa de pessoas que despre)am o que voc& deende$
WI$ >istribua o ,Pr&mio Ru(a da Dultura,$ Ceu melhor ami(o a pessoa que ataca sua cultura corporativa$
Trate-o bem$
X1$ 9arie seu padro$ Doma um cereal dierente no ca da manh$ Ra*a um caminho dierente para o
trabalho$
X0$ Tire o palet!$
25
25
X2$ Tire a (ravata$
XW$ Arre(ace a man(a da camisa$
XX$ Tire os sapatos$
XK$ Caia do escrit!rio$ >i(a-me, honestamente, a Mltima ve) em que al(o interessante ou brilhante
aconteceu na (rande mesa de seu escrit!rio3
XY$ Qivre-se de seu escrit!rio$
X\$ Passe um dia de trabalho em casa, por semana$
XH$ Dultive a viso peririca$ % interessante normalmente acontece alm dos limites de sua estreita linha de
viso proissional$
XI$ @o ,a5ude,$ >ei'e as pessoas que trabalham para voc& escorre(arem, trope*arem, carem e
crescerem e aprenderem por si mesmas$
K1$ =vite modera*o em tudo$ ,Jualquer coisa que valha a pena a)er vale a pena a)er em e'cesso,, de
acordo com =d:in Qand, undador da Polaroid$
A(ora escreva o oposto de cada uma das K1 estrat(ias$ Jual o con5unto de estrat(ias que se apro'ima de
seu perilE
=m resumo, solte as rdeas3
udana 6eu ob5etivo neste captulo inal conundi-lo e no a5ud-lo a esclarecer as coisas$ Acredito que
nesses tempos turbulentos, qualquer um que no este5a inteiramente conuso no tem chance de sucesso$ @um
encontro em meados de 0II0, em Qondres, eu oereci as se(uintes proposi*+es: 04 At a mudan*a mais simples
inevitavelmente comple'a$ 24 At mesmo perceber a necessidade de mudan*a quase impossvel$ W4 6udar
cil3 X4 =les esto prontos$K4 ,A resposta, a descentrali)a*o radical e a ,mar?eti)a*o, de tudo$ Y4 % sucesso
produ) o racasso, e no se pode a)er nada para impedir isso$ \4 A ,lideran*a, supervalori)ada, talve)$ H4
Tudo depende$ I4 A ,a(enda de mudan*a, assustadora, e devemos se(ui-la ,imediatamente,$014 Ce voc& no
estiver louco, no est com sorte$
(I " MODA<
26
26
% (uru da criatividade, =d:ard de -ono, ar(umenta que h tr&s ,etapas de ne(!cios,: 04 a aten*o est no
produto e na produ*o, ou se5a, a)&-lo bem; 24 o produto em rela*o . competi*o, ou se5a, ,Domo podemos
a)er melhor ou pelo menos nos i(ualarE, e W4 superar a competi)a*o, ao enati)ar a inte(ra*o a valores
comple'os do cliente$ =u acho que ,os detalhes sutis de um carro, /@e:s:ee?4, ,administrar a evid&ncia de
produtos intan(veis, />esi(n 6ana(ement Bournal4, e ,inte(rar-se a valores comple'os do cliente, />e -ono4
resultam nisso: 04 a moda che(ou para icar; e 24 muitos de n!s, conselheiros e proissionais atuantes, estamos
penando para tentar ima(inar como pensar sistematicamente sobre este mundo que se tornou soft e
inconstante$
>i(a ,moda,, e do que voc& se lembraE Jue tal: a(ilidade, rapide), aptido, suprluos, se(menta*o$ % que h
de errado nissoE 6uita coisa, muito de n!s diramos$ Juarenta e uma marcas de TAlenol demais$ 6as, de
certo modo, ,moda, sempre oi o motor do pro(resso$ % problema para os racionalistas, atualmente: Tal
diversidade de dese5osS(ostosSvalores que cria diretamente uma escasse) relativa e, indiretamente, o
mecanismo de pre*o em si completamente sub5etiva3 @a cria*o de produtos, mercados e da ne(ocia*o em
si, simplesmente estamos ,5o(ando parcial ou a(ressivamente com dierentes (ostos entre indivduos dierentes$
-asta se ter uma casa3 =ncontre um produto, qualquer um, considerado ,necessidade, atualmente e,
provavelmente 5 tenha come*ado a se tornar suprluo$ 7 a busca no novo que en(endra todo o avan*o
tecnol!(ico e econmico a lon(o pra)o e cria todos os empre(os$ Tudo isso uma orma de di)er que o soft, o
suprluo e a moda no so nada novos$ Co uma velha hist!ria$ A Mnica 5o(ada na cidade a(ora, e no uturo$
Assim, no lute contra eles, aceite-os$
Estrat/gias na oda Para lidar com o sub5etivo, o percebido, a moda, a marca, a ra(menta*o de mercado e
toda a &nase em intan(veis, so necessrias tr&s estrat(ias principais: A primeira delas o (erenciamento de
intan(veis de uma orma direta e tan(vel$ A se(unda estrat(ia para lidar com um mundo inconstante
simplesmente intuitiva, assumindo tantas oscila*+es empresariais no mercado evasivo quanto possvel$ A
terceira estrat(ia que a resposta or(ani)acional para as primeiras duas /(erenciar e voltar a aten*o aos
intan(veis4$ =m suma, a estrat(ia inclui: 04 o achatamento da or(ani)a*o; 24 a indu*o da luide); W4 a
e'ecu*o de pro5etos; X4 a reunio de redes temporrias com todos os tipos de parceiros para reali)ar uma meta
limitada no mercado; K4 obter unidades de ne(!cios de tamanho modesto para ,possuir, um mercado,
atendendo-o melhor; e Y4 ir ,alm, da pro'imidade com o cliente ou se5a, atin(ir a simbiose com o cliente
atravs de uma variedade de meios or(ani)acionais$ @a tabela a se(uir, h um resumo das ,estrat(ias da
moda, se(uidas por qualquer uma das ,nossas, companhias estudadas$
Estrat:gias !e Mo!ernizao !e #o+7an,ias 81e A!ota+ a Nova for+a !e %er.ncia
=>C @ova estrutura 8=@ ob5etiva canali)a a ener(ia para oportunidades
novas
A-- Pessalta a resposta pequena-dentro-do-(rande$ % apoio uncional
che(a . linha de rente ou pr!'imo a ela$ % mecanismo de
aprendi)a(em rpida indu) a aprendi)a(em em todo o sistema
D@@ @a cMpula: decis+es tomadas sem burocracia rapidamente$ @a linha
de rente: pessoas num piscar de olhos$ A velocidade na D@@ tudo$
27
27
8PPP Todas as un*+es-chave e vendedores, distribuidores, clientes esto
envolvidos no desenvolvimento de produto imediatamente e desde o
incio$ Pro(rama de desi(n para manuatura$ A brica envolvida
desde cedo com a equipe de desenvolvimento de produtos para
acilitar a intera*o da equipe com a brica$
Tirele' Rerrovias dentro de errovias$ As decis+es tomadas 5unto ao cliente$
%s cobradores e equipes em UarumanSCt$ Qouis t&m poder para
trabalhar sem burocracia com o cliente$ Pesolu*o de problemas
interuncionais, muitas ve)es envolvendo diretamente o cliente e o
vendedor$
6c[inseA Dria equipes autnomas e ento transorma as equipes em unidades
de ne(!cios quase independentes$ As pessoas da oicina so os
pr!prios vendedores$
#ma(ination A estrat(ia ensinar os clientes que ,a moda tudo,$ A or(ani)a*o
luida vive da criatividade, da a*o no aceitar novos ne(!cios a
menos que os clientes orne*am a oportunidade de tentar coisas
novas$
>avid [elleA >esi(n =m toda parte, vive para a a(ita*o e para a criatividade$
DhiaE>aAS6o5o Pressiona os clientes para solu*+es de alto risco, altamente
valori)adas, no dei'ando de apoiar iniciativas cora5osas$ =struturada
para tomadas de decis+es muito rpidas e estruturada de modo que
os uncionrios criativos no se5am pre5udicados por (erentes de
contas conservadores$
,>oin( >eals, % ormato (eral de empresas de investimentos diri(ido pela
necessidade de se dele(ar responsabilidades$ Peor(ani)a*o
constante /(eralmente de bai'o para cima4$ As iniciativas estrat(icas
borbulham, a rede uma rede em constante mudan*a$
,%r(ani)a*o >allas, 9rios mecanismos ormais /a(&ncias de artistas4 e inormais /boca-a-
boca4 ap!iam a cria*o de uma ,or(ani)a*o /rede4 instant<nea, para
desempenhar uma tarea uma Mnica ve)$
9eronique 9ienne A carreira uma srie de oportunidades de aprendi)a(em$ @o
assumir um novo empre(o, a menos que possa ampliarSaperei*oar
as habilidades$
Pandom Uouse Publica*+es pequenas autnomas permitem a a*o rpida$ Dada uma
tem uma ,personalidade, distinta$
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28
#>T Dome*a novas venturas num piscar de olhos$ Atrai entrepreneurs com
bons prop!sitos e entre(a suas cabe*as a eles, mas e'i(e padr+es de
desempenho$
Acordia @e(!cios delimitados, autnomos, hori)ontali)ados$ Qimite de 211
pessoas$ >esenvolve especiali)a*o avan*ada em reas especicas$
>isp+e-se a dar um atendimento personali)ado$ Assumir contas
pequenas, para no pre5udicar sua e'ist&ncia$
DhromalloA Dompressor
Tecnolo(ies /DDT4
6antm unidades pequenas /com menos de 0114 sem hierarquia,
totalmente especiali)adas$ % ob5etivo a a*o e o maior
conhecimento possvel relativo a um ou dois componentes que uma
unidade conserta$ Dria mecanismos destinados a obter um amplo
sistema especiali)ado de apoio para criar uma ,ima(em (lobal,$
Pational % limite de seu tamanho total de X11 uncionrios; subcontrata cada
ve) mais e reserva para si pr!pria tareas altamente valori)adas$ %
contato com o usurio inal /che4 incomparvel$ %s ches poderosos
da empresa representam os clientes$ @o h obstculos entre as
un*+es$ A ,identiica*o com o alvo, (eral$
6D# @o li(ada . manuatura$ >esi(n de or(ani)a*o: sem hierarquias,
resposta oportunista . tecnolo(ia via rede luda de parceiros em
constante mudan*a$
C?onie, 6 /et al$4 % nMmero crescente de prestadores de servi*os a matria-prima que
pode ser encai'ada em qualquer rede temporria para se reali)ar o
trabalhoSe'plorar oportunidades passa(eiras$
DPCC >o(mtica, com uma tcnica que asse(ura a simbiose com o cliente$
JuadSTraics =strat(ia intencional de ,nos superarmos,$ A tica de
aprendi)a(emSensino aumenta a inova*o e a prontido para muar
/@!s comemos a mudan*a no ca da manh,4$ 6ini-empresas
/equipe de presso4 respondem aos clientes$ A presso para o contato
do cliente com a equipe constante$ =nsinar os clientes uma rotina$
Thermo =lectron >esmembra partes de muitas divis+es para acionistas pMblicos para
suportar a presso do desempenho$ @ovas divis+es tambm
desmembram outras divis+es o que si(niica que elas so
eternamente pressionadas a ter novas idias /mesmo a P^> Dentral
se desmembrou4$
DApress Cemicondutor >esmembra novas unidades, de tamanho modesto e din<micas: nova
situa*o; incorporada; conselho de diretores; patrimnio em risco$
29
29
PlaAmobil @ova sede de 8CG W1 milh+es visando a uma comunica*o mais
acelerada /principalmente desi(ners e abricantes de moldes4$
Domunica*o num estilo de bai'a indu*o$ %s compradores /e mesmo
os pais4 no so valori)ados: o importante abricar o brinquedo ideal
para as crian*as$
0erseguindo o 4ompromisso com o 4liente #r alm de ouvir os clientes e manter um entrela*amento com eles$
=, em parte, alm de satisa)er os clientes e comprometer-se com eles$ ,%s clientes satiseitos permanecem
independentes da empresa,, di) >avid 8lrich, da 8niversidade de 6ichi(an$ ,%s clientes comprometidos ormam
uma interdepend&ncia com a empresa atravs de recursos e valores compartilhados,$ A principal alavanca para
se passar da mera satisa*o do cliente para o comprometimento mais abran(ente do cliente /,unidade com os
clientes,4, ele di), so aqueles processos de (erenciamento orientados ,internamente,- as atividades de
,recursos humanos,$ 8lrich enumera cinco reas tradicionalmente sa(radas de (erenciamento de pessoa que
podem ser remodeladas para indu)ir o envolvimento do cliente com a empresa: 04 reuni+es e promo*+es onde
os clientes oerecem critrios para a sele*o de candidatos; 24 os clientes podem determinar critrios para
avalia*o de desempenho dos trabalhadores de linha e (erentes: W4 clientes envolvidos diretamente em
pro(ramas de treinamento tcnico e vendas e servi*os dos ornecedores de servi*os e produtos; X4 incentivos
de acordo com o comprometimento do cliente; e K4 comunica*+es corporativas$
5 <rande 1d/ia Ainal, o que desi(nE >e onde vemE Aqui vai um resumo: /04 % desi(n relaciona-se .
est:tica, ao pra)er visual$ A esttica essencial; /24 3inai!a!e !e 1so; /W4 Assinat1ra- 7ersonai!a!e-
!istino so os tra*os distintivos da esttica; /X4 Atit1!e$ % desi(n uma orma de pensar, um certo hbito de
estar sempre consciente que permeia a empresa desde a rea de carre(amento at a suite e'ecutiva; /K4
01a!ro organizaciona$ % lu(ar ocupado pelo desi(ner chee literalmente de import<ncia vital; /Y4
Estr1t1ra !e 7ro=eto$ % envolvimento dos desi(ners, desde o incio, em equipes multiuncionais de
desenvolvimento de produto /e, posteriormente, em equipes de aprimoramento de produto4 essencial; e /\4
*i!erana$
*ma ?antasia de 4lienteliza&o A companhia ideali)ada, personali)ada, do 5eito que voc& quer, inteiramente
,clienti)ada, pode ter os se(uintes tra*os: 04 personali)a*o; 24 clienteli)a*o; W4 atendimento rpido; X4
acilidade de uso; K4 a percep*o da escolha; Y4 internali)a*o; \4 a)er parte de um clube; H4 transpar&ncia; I4
receber inorma*+es; 014 pedidos eitos em casa; 004 o desi(n que se adapta . minha conveni&ncia; 024
dimenso humana; 0W4 uma e'peri&ncia educacional; 0X4 coniabilidade; 0K4 diverso; 0Y4 teatro; 0\4 &nase no
incio e nas inali)a*+es; 0H4 consist&ncia; 0I4 classe; 214 &nase no processo; e 204 o cuidado undamental3
PA*A(RAS 3INAIS
Ro+7en!o as Barreiras !a A!+inistrao
Qembre-se de que no Qa?eland Pe(ional 6edical Denter, as ,duplas assistenciais, enermeiro-tcnico esto
passando mais de K1L de seu tempo com os pacientes, em compara*o a 20L antes de o hospital ser
reor(ani)ado, em 0IHI$ As equipes da Titele' a(ora encarre(am-se dos pedidos desde o come*o at o im, e
costumam li(ar para os clientes e vendedores$ #sso romper barreiras$
30
30
%s chees-e'ecutivos muito independentes das minMsculas companhias Acordia saltam usando pequenos arcos
para atender a seus clientes e'i(entes$ = muitos chees da ,diviso, Thermo =lectron esto enrentando
analistas de se(uran*a de olhos viva)es /ao invs de equipes corporativas petulantes4 para e'plicar os
resultados de seu Mltimo trimestre$ #sso tambm romper barreiras$
= assim que deve ser$ 7 assustador$ A liberdade sempre assustadora, se5a para uma pessoa de H ou de XH
anos, para os americanos depois de pratic-la h 211 anos ou para os hMn(aros, h poucos anos$ @o entanto,
veriicamos que os trabalhadores esto a)endo a transi*o com relativa acilidade entre outras coisas, a vida
no trabalho est icando cada ve) mais parecida com a vida ora do trabalho, buscando mudan*as$
=stranhamente, so os (erentes que esto tendo mais diiculdades em a)er a mudan*a$ 6uitos dos seus
car(os esto desaparecendo$ Pomper barreiras si(niica perder seu car(o$ 7 uma ima(em amea*adora$ Pior
ainda, a escada a que os (erentes aspiraram subir est se transormando em lenha para o(ueira no ambiente
que superou a hierarquia, tornando-se hori)ontal, liberado$
Para muitos (erentes, a mudan*a amea*adora, embora, eu insista, se5a liberadora, se eles puderem
abandonar as metoras da escalada e aprenderem a sentir satisa*o com a tarea e a equipe$ A ,nova
depend&ncia, em rela*o aos companheiros e . e'tensa amlia de redes de trabalho /a nova depend&ncia
hori)ontalE4, e no ao chee e . corpora*o /a velha depend&ncia verticalE4$
% que se se(ue no che(am a ser ,0rescries para a Sociedade do ano @ABBB,:
Est1!antes Qembre-se sempre que /04 a educa*o o =nico in(resso para o sucesso e /24 a
educa*o no pra com o Mltimo certiicado, que voc& recebe$ 7 necessrio que voc& se5a estudante a
vida toda, por deini*o, numa sociedade com base nos conhecimentos$ #sso no um conselho de pai
para ,pe(ar nos livros,$ 7 muito mais proundo$ 7 uma su(esto: se voc& tem 0K anos, que voc& pare de
rir dos ,Da'ias, de sua classe pois voc& ser uncionrio deles al(um dia3 Para aqueles que cursam
6-A aconselho a sarem do pas / e ira para qualquer outro4$ Pespirar ares (lobais e'celente$ = a
aus&ncia de um instinto (lobal se tornar cada ve) mais marcante no uturo$ Ce voc& conse(uir um
empre(o de qualquer tipo ora dos limites nacionais, batalhe por ele$ Rinalmente, ique li(ado$ %u
persi(a sua reali)a*o, se5a l o que or$ Donselho va)ioE Talve)$ 6as a implica*o prtica esta: @a
economia com base nos conhecimentos, voc& deve para sobreviver acrescentar um valor especial,
destacar-se em al(uma coisa$ = a verdade que normalmente n!s s! conse(uimos ser bons naquilo que
(ostamos de a)er$
Tra>a,a!ores Todas as atividades esto se tornando rapidamente atividades pr!prias de empresas
de servi*os proissionais$ %s (erentes esto desaparecendo$ %s ,trabalhadores, esto se tornando
(erentes$ % trabalho o mesmo para todos n!s: pro5etos, redes etc$ Assim, as implica*+es para os
membros de equipes so: 04 educa*o recicla(em constantemente e sempre; 24 risco o maior risco
no assumir riscos e icar no seu canto$ Ceu Mnico caminho para a ,se(uran*a no empre(o, sair do
seu cubculo; e W4 pular de um empre(o para outro$
%erentes +:!ios estes, como os conhecemos, esto ritos$ Por isso, mude$ A5a como um consultor$
Ra*a ami(os com os trabalhadores de linha$ Drie pro5etos$ =sta a prescri*o certa$
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#,efes A mensa(em deste livro clara: 04 conian*a; 24 ,eles, podem a)er isso /se5a o que or4; e W4
voc& s! tem controle quando perdeu /,cabe*a, de uma ,or(ani)a*o, achatada, radicalmente
descentrali)ada4$
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