Apostilha Do Curso TTI 001

Negociação e vendas são competências relacionadas e
NEGOCIAÇÃO E VENDAS
extremamente importantes no cotidiano profissional, mesmo
para quem não atua na área comercial das empresas. Indepen-
dentemente do cargo exercido, a negociação estará presente
na maioria das interações, internas e externas, com colegas
de trabalho, chefes, subordinados, fornecedores e clientes.
Da mesma forma que a negociação está presente em
nosso cotidiano, as competências ligadas a vendas e à gestão
também são necessárias para que os profissionais das mais
variadas áreas sejam bem-sucedidos no desempenho de suas
funções. Estamos constantemente vendendo algo: nossas
ideias, nosso conhecimento, nosso tempo, nossa imagem. En-
tender como os processos de compra e venda se organizam e
ocorrem nas empresas é importante para o melhor atingimen-
to de seus objetivos.
Este livro aborda ambos os temas – negociação e ven-
das –, conceituando e problematizando a correlação entre
eles, destacando sua importância e favorecendo sua ocorrên-
cia adequada nas empresas.
Fabiano Caxito
Fabiano Caxito
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6538-7
58935 9 788538 765387

Negociação e Vendas
Fabiano Caxito
IESDE
2019
© 2019 – IESDE BRASIL S/A.
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Caxito, Fabiano
Negociação e vendas / Fabiano Caxito. - 1. ed. - Curitiba [PR] :
IESDE Brasil, 2019.
144 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6538-7
1. Negociação. 2. Estratégia. 3. Vendas. 4. Sucesso nos negócios.
I. Título.
CDD: 658.85
19-60066
CDU: 658.85
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Fabiano Caxito
Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho
(Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade
de São Paulo (USP). Graduado em Administração Financeira
pela Universidade Cidade de São Paulo (Unicid). Atuou
nas áreas de recrutamento e seleção e de treinamento e
desenvolvimento em diversas empresas de distribuição e venda
de bebidas. Foi coordenador de cursos de pós-graduação
lato sensu em Logística das Operações Comerciais e em
Negócios Internacionais. Também foi professor dos cursos
de Marketing, Logística e Recursos Humanos. Atualmente, é
professor da Fundação Instituto de Administração (FIA/USP)
e influenciador digital.
Sumário
Apresentação 7
1. Conceitos e definições da negociação 9

1.1 O que é negociação em vendas 9
1.2 Negociação como competência 13
1.3 A escuta na negociação 19
2. Fases da negociação 27
2.1 O planejamento da negociação 28
2.2 Táticas de negociação 31
2.3 O quebra-gelo e a sondagem 33
2.4 A apresentação de propostas 36
2.5 O estabelecimento de acordos 39
2.6 As habilidades de um bom negociador 40
3. Gestão estratégica de vendas 47

3.1 Estruturação da equipe de vendas 47
3.2 Construção de uma equipe vencedora 56
3.3 Papel do gestor de equipes 64
4. Liderança de equipes de vendas 71

4.1 Liderança de equipes 71
4.2 Comportamento dos vendedores 78
4.3 Treinamento e desenvolvimento 82
4.4 Motivação das equipes 87

5. Segmentação de clientes 95
5.1 Estratégias de conquista, manutenção e atendimento a
clientes 95
5.2 Tipos de equipes de vendas 101
5.3 Vendas com foco no relacionamento 106
5.4 Fidelização dos clientes 109
6. Gerenciamento de vendas 113
6.1 Indicadores-chave de desempenho (Key performance
indicators, KPIs) 113
6.2 Indicadores de desempenho de volume de vendas e

faturamento 117
6.3 Indicadores de desempenho financeiro 123
6.4 Indicadores de desempenho de gestão da carteira de

clientes 127
6.5 Execução e controle 131
Gabarito 137
7
Apresentação
Negociação e vendas são competências relacionadas

e extremamente importantes no cotidiano profissional,
mesmo para quem não atua na área comercial das empresas.
Independentemente do cargo exercido, a negociação estará
presente na maioria das interações, internas e externas, com
colegas de trabalho, chefes, subordinados, fornecedores e
clientes.
A boa comunicação é a base para uma negociação eficaz.

Assim, as competências ligadas à comunicação, como a
oratória e a escuta atenta, são fundamentais para o profissional
que busca atingir seus objetivos por meio do relacionamento
com pessoas.
Da mesma forma que a negociação está presente em nosso

cotidiano, as competências ligadas a vendas e à gestão também
são necessárias para que os profissionais das mais variadas
áreas sejam bem-sucedidos no desempenho de suas funções.
Estamos constantemente vendendo algo: nossas ideias, nosso
conhecimento, nosso tempo, nossa imagem. Entender como
os processos de compra e venda se organizam e ocorrem nas
empresas é importante para o melhor atingimento de seus
objetivos.
Este livro aborda ambos os temas – negociação e vendas –,

conceituando e problematizando a correlação entre eles,
destacando sua importância e favorecendo sua ocorrência
adequada nas empresas.
8 Negociação e Vendas
Para isso, nos Capítulos 1 e 2, a negociação é abordada em

profundidade, com exemplos práticos baseados no conhecido
modelo Harvard de negociação. Nesses capítulos também é
abordada a comunicação, em especial a capacidade de escutar
atentamente para entender as necessidades e os desejos do
cliente.
Nos Capítulos 3 e 4, são abordados os conceitos e processos

de venda, a estratégia comercial e a liderança das equipes,
cujas peculiaridades devem ser consideradas ao assumir como
liderar e motivar os profissionais.
Por fim, nos Capítulos 5 e 6, são abordados aspectos mais

técnicos da gestão comercial, como a segmentação de mercado
e a definição dos indicadores de vendas, tanto quantitativos
quanto qualitativos, especialmente apresentando como
calculá-los e acompanhá-los de modo adequado.
Boa leitura!
1
Conceitos e definições
da negociação
Frequentemente, ao refletirmos sobre negociação, pensamos

logo no processo de venda de um produto ou serviço. É comum
que a habilidade de negociar seja confundida com a de vender, o
que representa um grande equívoco. A negociação ocorre em todas
as áreas da vida, em situações nas quais nos deparamos com a
necessidade de estabelecer acordos que atendam às expectativas dos
envolvidos. No momento em que a competência de vender é aliada
à de negociar, tem-se como resultado um profissional capaz de se
comunicar de modo adequado, avaliar sensivelmente a realidade de
seu cliente e, sobretudo, realizar propostas que correspondam aos
objetivos dele.
Negociação em vendas, porém, não é necessariamente fácil,
visto que se trata de uma função que envolve tanto conhecimentos
técnicos quanto comportamentais, sendo importante apropriar-
-se deles para ampliar as possibilidades de sucesso no processo
de venda. Apresentar esses conhecimentos de modo didático é a
intencionalidade deste capítulo.
1.1 O que é negociação em vendas

As negociações ocorridas em um processo de vendas implicam
a simples relação entre alguém que quer vender algo e alguém que
deseja comprá-lo. É necessário, então, negociar a equivalência
entre o valor do produto ou serviço e quanto o comprador se
dispõe a pagar por ele. Se uma das partes dessa relação demonstra
desinteresse nesse processo, não há negociação. Da mesma forma,
se os limites e as condições de cada parte não forem respeitados, o

negócio não se concretiza. Assim, compreendemos que a negociação
ocorre somente quando há interesse mútuo.
Nesse contexto, podemos assumir que, na área de vendas,
as negociações costumam ser claras, uma vez que o objetivo é
estabelecer entre as partes acordos que viabilizem o processo de
compra. No entanto, a complexidade das negociações muda quando
esse nível de clareza encontra obstáculos.
Pense nas negociações com seus chefes, subordinados, pares ou
colegas de outros departamentos. Muitas vezes, o que você precisa
não se relaciona diretamente com a necessidade do outro lado. Se a
outra parte envolvida não concordar com o seu pedido, será ainda
mais difícil atingir seus objetivos.
Vamos exemplificar: a área comercial quer atender um cliente.
Será um faturamento alto, o que permitirá ao vendedor que alcance
sua meta. Entretanto, esse cliente já teve problemas anteriores
de pagamento, e a área financeira tem o objetivo de reduzir a
inadimplência. Se a venda for liberada para o cliente, portanto, corre-
-se o risco de não atingi-lo. Podemos perceber que a negociação
entre os dois setores da mesma empresa para liberar a compra será
muito mais complexa do que a negociação entre a área comercial e
o cliente.
Devido à sua relevância, enquanto tema de interesse, a negociação
é similar à liderança: existem diversos “modelos” diferentes. Fazendo
uma busca por publicações a respeito do tema em uma livraria, é
possível encontrar variadas opções, desde aquelas com dicas de
negociação para iniciantes, passando pelos indefectíveis títulos que
negociação
ganha-ganha:
abordam a negociação ganha-ganha e orientações de personalidades
implica buscar famosas como Donald Trump, até aquelas com maior relevância por
o melhor
possível para se basearem na prática de quem realmente se envolveu com algumas
ambas as das negociações mais difíceis das últimas décadas.
partes.
Conceitos e definições da negociação 11
Nessa última classificação, convém citar um dos livros mais

importantes e influentes: Como chegar ao sim, dos autores Roger
Fisher, Bruce Patton e William Ury (2018). O que faz dessa
obra fundamental é o relato da experiência dos autores como
cofundadores do Programa de Negociação de Harvard, sendo uma
das leituras mais vendidas no mundo – em língua inglesa, superou
doze milhões de cópias, além de ter sido traduzida para mais de
trinta idiomas.
Considerado um dos maiores especialistas em negociação de
paz, William Ury1 também fundou, com o ex-presidente dos EUA,
Jimmy Carter, a ONG Rede de Negociação Internacional, com o
objetivo de dirimir guerras civis ao redor do mundo, tendo atuado
na Indonésia e na Venezuela. Na década de 1980, para evitar uma
guerra nuclear acidental, ajudou os governos dos EUA e da União
Soviética a criarem centros de crises nucleares. Por esse trabalho, foi
condecorado e tornou-se consultor do Centro de Gerenciamento de
Crises da Casa Branca e da Organização das Nações Unidas.
O projeto mais importante e belo de William Ury é o Caminho
de Abraão2, uma rota cultural de peregrinação pelo Oriente Médio
que segue os passos do profeta Abraão e sua família. O trajeto passa
por vários países hoje em conflito, permitindo que se criem pontes
entre culturas e expressões de fé.
Nesse contexto, podemos assumir que o conceito de negociação
definido por Ury em conjunto com os autores Fisher e Patton (2005,
p. 50) é um ótimo ponto de partida para reflexão: “negociação é um
processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a
1 Especialista em negociação, William Ury é também autor de O poder do não

positivo (Editora Elsevier, 2007), Supere o não (Editora Best Seller, 2005) e Como chegar
ao sim com você mesmo (Editora Sextante, 2015), no qual relata sua experiência como
consultor de Abílio Diniz na negociação do Grupo Pão de Açúcar com o Grupo Casino,
realizada de 2012 a 2014.
2 Saiba mais em: http://caminhodeabraao.org.br/. Acesso em: 22 ago. 2019.
uma decisão conjunta”. O conceito dos autores revela a profunda

ligação entre a negociação e a comunicação.
Em um mercado no qual as tarefas técnicas podem ser
automatizadas, as competências humanas relacionadas à comunicação
e ao relacionamento vêm ganhando cada vez mais importância.
O bom negociador é, principalmente, um bom comunicador, e
comunicação efetiva ajuda a conquistar o que se deseja.
Sparks (1992), de modo complementar, sinaliza a importância
da troca, além de reiterar que nem sempre conseguimos o que
queremos, e sim o que estamos dispostos a aceitar: “[negociação]
implica uma troca de dar e receber entre o negociador e o oponente,
que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no
ajuste de um problema ou disputa”. Sobre isso, portanto, podemos
compreender que a negociação sempre envolve flexibilizar nossos
objetivos iniciais para alcançar um resultado interessante para
ambos os negociadores. Essas concessões, contudo, não podem
ultrapassar os limites que cada lado determinou para aceitar os
resultados da negociação.
É válido, também, destacar a afirmativa de Scare e Martinelli
(2001, p. 4): “a negociação é um conceito em contínua formação,
que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os lados”.
Logo, a percepção da satisfação envolve o entendimento da relação
entre expectativa e realidade. Se esperamos muito e recebemos
menos, ficamos decepcionados e, possivelmente, com o sentimento
de que fomos enganados, considerando o que fora prometido. Se
obtemos exatamente o que nos foi prometido, ficamos satisfeitos,
mas também enfrentamos a sensação de que o outro lado não fez
mais do que sua obrigação ao entregar o que foi combinado. Ainda,
se conseguimos mais do que era esperado, ficamos encantados e
surpreendidos positivamente. Quando quem nos surpreende é uma
empresa, nossa tendência é querer voltar a fazer negócios com ela.
Diversas outras concepções podem ser usadas para definir

a negociação. O ponto central da grande maioria dos conceitos
sobre essa competência refere-se à importância de se estabelecer
um plano claro, com objetivos bem delineados, e uma comunicação
que atue como ferramenta para um acordo bem-sucedido. Assim,
nesta obra, assumiremos como referência o conceito descrito pelos
autores Fisher, Patton e Ury (2005), que destaca a centralidade da
comunicação no processo de negociação.
1.2 Negociação como competência

Quando se pensa a negociação enquanto competência, é
válido mencionar que existem especialmente dois tipos: relacional
e transacional (PRADO, 2016). No primeiro, entende-se que o
vínculo continuará após a negociação, de modo que a preservação
desse relacionamento precisa ser considerada durante o processo.
No segundo, negocia-se com alguém com quem provavelmente não
não haverá uma nova interação no futuro, portanto podemos ser
mais objetivos, pois não há uma relação a ser preservada.
Cada um desses modelos exige maneiras diferentes de lidar com o
planejamento e a condução dos momentos que compõem o processo
de negociação. Independentemente do tipo, contudo, é importante
considerar que um dos principais aspectos para uma negociação
bem-sucedida é o estabelecimento de uma relação de confiança e
respeito entre os participantes, conhecida como rapport3. Trata-se
de uma sensação de sincronização entre duas ou mais pessoas, que
permite que elas se relacionem de maneira agradável e respeitosa.
O rapport, nesse sentido, é essencial para consolidar um vínculo
de confiança entre as partes. A tensão interpessoal tende a ser
reduzida, viabilizando uma comunicação mais eficaz e reveladora,
3 Oriundo do idioma francês, rapport pode ser traduzido como relação. Segundo
Fernandes (2011), no entanto, rapport exprime um conceito mais amplo: o da criação
de uma relação baseada em confiança e harmonia.
capaz de expressar informações referentes a necessidades, desejos,

objetivos, sonhos e medos que podem estar relacionados com o
objeto da negociação. Isso é fundamental porque, por mais que
tentemos agir de modo racional durante uma negociação, as reações
emocionais tendem a ser muito mais fortes e influenciam as decisões
que tomamos durante o processo.
É válido mencionar, ainda, que as emoções são mobilizadas na
negociação justamente por se tratar de um processo que se inicia
mediante objeções. A negociação surge em resposta à falta de
concordância a respeito de um produto ou serviço, sendo meio para
um consenso que venha a atender às necessidades dos envolvidos.
Como exemplo, podemos pensar mais uma vez nas negociações
em vendas. Lidar com objeções em vendas é relativamente simples.
Normalmente, as contestações em uma negociação relacionada a um
processo de vendas são racionais e práticas, envolvendo divergências
sobre valores, prazos, condições e características do produto, fatores
objetivos que podem ser comparados e analisados em relação a
produtos ou serviços concorrentes.
Há uma técnica recomendável para entender as objeções e
contorná-las: utilizar perguntas. Quando fechadas, as perguntas
são objetivas e diretas, podendo ser respondidas simplesmente com
sim ou não. Quando abertas, para serem respondidas, exigem a
exposição de opinião ou explicação, permitindo conhecer melhor os
desejos e as necessidades dos envolvidos.
Ambos os modelos de perguntas, fechadas ou abertas, têm o
objetivo de buscar informações sobre o interlocutor da negociação.
Quanto mais disposto o negociador estiver a ouvir, melhor entenderá
as motivações da outra parte.
No contexto de vendas, a habilidade do vendedor será, dessa
forma, determinante para fazer o uso adequado de perguntas
fechadas e encadeá-las, em seguida, com perguntas abertas. Vejamos
dois exemplos do uso de perguntas fechadas em vendas:
1. De acordo com as características da pessoa com quem estiver

sendo realizada a negociação, as perguntas fechadas podem
ser usadas para iniciar a conversa e deixá-la mais à vontade.
Só em um segundo momento, então, são feitas perguntas
abertas para aprofundar os questionamentos.
2. Uma série de perguntas fechadas pode ser utilizada para
conduzir o interlocutor até determinado ponto a partir do
qual, para avançar com mais qualidade, perguntas abertas
passam a ser apresentadas.
É importante que, ao usar uma pergunta fechada, os caminhos

da negociação continuem abertos. As perguntas fechadas em vendas
podem levar ao encerramento abrupto do acordo. Usar palavras
condicionais, como “então”, “quer dizer” e “portanto”, antes de
formular a pergunta faz com que o caminho da negociação continue
aberto. Deve-se manter o objetivo: as respostas a esse modelo de
pergunta devem ajudar a conduzir o raciocínio e descobrir mais
sobre o negociador.
Em relação às perguntas abertas, é possível elencar quatro tipos
que podem ser utilizados durante o processo de negociação:
1. Perguntas de situação: têm o objetivo de entender o contexto
do negociador e confirmar as informações já obtidas.
2. Perguntas de problema: são utilizadas para identificar as
necessidades e os desejos do negociador.
3. Perguntas de implicação: são usadas para demonstrar as
consequências de cada decisão que pode ser tomada.
4. Perguntas de necessidade de solução: levam o negociador a
revelar suas necessidades para que as soluções apresentadas
a essas demandas sejam as ideais.
Não há modelo de pergunta melhor ou pior; tanto as perguntas

abertas quanto as fechadas têm seu papel na negociação em
vendas. Perguntas fechadas oferecem confirmações sobre aspectos
da negociação, enquanto perguntas abertas oferecem indicações

de caminhos e obstáculos a serem negociados. Entretanto, como
as perguntas fechadas são respondidas objetivamente, elas de fato
geram pouco estímulo para que o interlocutor se exponha.
Vemos, então, que perguntas fechadas e abertas são relevantes e
complementares; estas, porém, fazem-se mais reveladoras, por isso
devem ser o foco principal da comunicação. Convém considerar
que, para fazer um roteiro das perguntas e sua devida intercalação, é
importante um bom estudo sobre quem é a pessoa do outro lado da
negociação, suas possíveis necessidades e problemas.
No entanto, quando as negociações não se limitam à simples
compra e venda, tornam-se mais complexas. Uma vez que, no
contexto de vendas, essa complexidade se aplica normalmente
a negociações do tipo relacionais, o relacionamento precisa ser
preservado, de modo que os autores Fisher, Patton e Ury (2018)
recomendam o uso de técnicas mais sofisticadas para lidar com a
objeção que gera a negociação.
O primeiro cuidado a se tomar é não deixar que a pressão da
negociação nos faça perder o controle. Sempre que percebermos
que estamos perdendo as rédeas, é necessário fazer o que os autores
chamam de subir ao camarote, ou seja, olhar a negociação sob outro
ponto de vista e entender as questões mais amplas do relacionamento
em questão.
Esse subir ao camarote pode ser apenas um momento de
reflexão, mas, em alguns casos, é preciso interromper a negociação
e retomá-la apenas quando os ânimos estiverem mais calmos.
Os autores destacam que o importante não é defender posições
obstinadamente, e sim mirar os interesses, desejos e medos que
possam interferir na negociação.
Sobre isso, Fisher, Patton e Ury (2018) explicam que posições são
demandas concretas que o negociador defende durante a negociação
ou sua própria postura frente ao interlocutor. Já os interesses que
devem ser observados se referem às motivações subjacentes –

necessidades, desejos, medos, preocupações – que, embora muitas
vezes não estejam claras nem sejam expressas, interferem no
processo de negociação.
É normal ter reações positivas ou negativas durante o processo
de negociação. O negociador bem preparado, porém, não deixa que
as emoções tomem conta das decisões. Ao perceber que as emoções
estão se sobrepondo à razão, o negociador deve adotar a postura de
subir ao camarote, como sugerem Fisher, Patton e Ury (2018).
O segundo cuidado no processo de lidar com objeções
complexas, segundo os autores, é sempre retornar ao planejamento
inicial e entender se aquela negociação ainda permite atingir os
interesses. Se não for mais possível alcançar a proposta inicial, deve-
-se identificar se existe uma alternativa que, no entanto, não pode
ser uma desistência ou aceitação da imposição do outro lado, e sim
uma outra forma de se chegar aos objetivos.
O processo citado acima é chamado pelos autores de Batna (Best
alternative to a negotiated agreement) ou Maana (Melhor alternativa
à negociação de um acordo). Para sair de uma objeção que parece
intransponível, Fisher, Patton e Ury (2018) sugerem que se
desenvolvam alternativas à negociação. Para traçar essa alternativa,
pode-se realizar um brainstorming com as pessoas envolvidas, visto
que, por meio dele, muitas vezes, identificam-se outras formas de
atingir os objetivos. O brainstorming implica o levantamento de
ideias acerca de um tema ou problema, favorecendo o fomento
criativo de conceitos, propostas, possibilidades e opiniões que
retroalimentam no grupo a busca por definições comuns. A
técnica é enriquecida pela diversidade, permitindo a valorização
de todos os envolvidos. O brainstorming, portanto, pode ser uma
forma de encontrar pontos que aliem os envolvidos e levem-nos ao
fechamento da negociação, desde que a postura de quem o conduz
por meio de perguntas seja de parceria, e não de enfrentamento.
Conforme podemos perceber, no processo de negociação,

a empatia, enquanto exercício de entender o ponto de vista do
outro e colocar-se em seu lugar para respeitá-lo e melhor atendê-
-lo, é importante para ouvi-lo e conhecer suas necessidades, desejos
e limitações com sensibilidade. Na atitude de agir empaticamente, o
bom negociador deve exercer uma de suas principais competências:
a comunicação. Assim, deve-se ouvir para entender, e não para
refutar ou desmerecer o outro.
É o entendimento do ponto de vista do outro que possibilita a
mudança da moldura da negociação, ou seja, mostra quais são os
ganhos e prejuízos que ambos podem ter caso não se chegue a um
acordo. Não se trata de rejeitar a proposta do outro, mas redirecioná-
-la para um novo caminho até o objetivo.
Algumas perguntas podem ajudar a encaminhar a

negociação para os fins planejados:
• Quais são as suas necessidades?

• O que você espera conseguir?
• O que seria negativo ou errado sobre este produto/
serviço para você?
• Como posso entender melhor os seus interesses?
• Em que ponto tenho interpretado você mal?
Embora a empatia seja essencial no processo de negociação,

frequentemente é necessária a habilidade de negar propostas
ou condições que não sejam interessantes ou não correspondam
ao objetivo. Se essa negativa for expressa de modo definitivo, a
negociação pode ser encerrada por completo. É importante, então,
que a negativa de um bom negociador imponha limites, mas sem
impossibilitar a continuidade do processo. Para isso, alguns passos

são recomendados:
1. Mostrar entendimento da proposta e do ponto de vista do
interlocutor, destacando os pontos que fazem sentido e com
os quais concorda.
2. Negar e explicar quais são os motivos da negativa, focando-se
em pontuar por que a proposta não pode ser aceita.
3. Indicar um caminho de continuidade na negociação:
apresentar uma proposta construtiva, que permita o
prosseguimento da conversa.
Negociar não envolve simplesmente aceitar a imposição de uma

das partes. Por isso, é necessária uma recusa quando os limites das
concessões possíveis são alcançados.
Ainda sobre esse ponto, nem sempre o motivo da negativa do
negociador está ligado à proposta discutida, e sim a outros aspectos
alheios à negociação, como o desejo em ser reconhecido por sua
empresa, a busca por autonomia ou apenas o anseio por algo que lhe
dê segurança. É importante entender de que forma essas questões
influenciam as decisões e como, ao administrá-las adequadamente,
é possível alcançar o objetivo.
1.3 A escuta na negociação

Ouvir é uma habilidade importante que todos podemos usar
para melhorar nossas vidas. Na negociação, tem papel fundamental.
Nossa escuta é cheia de filtros: não ouvimos exatamente
aquilo que o outro diz. Segundo Julian Treasure, autor de Sound
business (2007), alguns dos aspectos que influenciam a forma como
assimilamos e analisamos o que nos é dito são:
• Cultura: as atitudes de uma pessoa refletem a cultura do país
ou da região onde ela cresceu e foi educada. Quando nos
deparamos com hábitos ou posturas diferentes daqueles que

nossa cultura adota, acabamos prejulgando o conteúdo da
mensagem, o que interfere na forma como analisamos o que
foi falado.
• Idioma: a língua portuguesa é repleta de variantes e palavras
que podem ter um sentido muito claro para uma pessoa, mas
significados diferentes para outra. Além dos regionalismos,
é comum que cada empresa use a linguagem específica de
seu negócio, o que, durante uma negociação, pode não ser
compreendido pelo interlocutor.
• Crenças: aquilo em que acreditamos tem influência muito
grande sobre a forma como compreendemos o que nos é dito.
Nossas crenças religiosas, políticas e sobre as mais diversas
áreas das relações humanas interferem na predisposição em
entender o que é dito, especialmente quando o conteúdo as
contraria.
• Atitudes: a atitude com a qual participamos de uma
comunicação – se estamos interessados, receosos, motivados,
descrentes ou empolgados, por exemplo – impacta
diretamente o modo como recebemos e processamos as
informações recebidas.
• Expectativas: nossas expectativas em relação ao processo
de comunicação também interferem em nossa escuta.
Esperamos uma conversa difícil? Estamos ansiosos pela
resolução de um problema? Estamos animados por iniciar
uma conversa com alguém especial? O que esperamos pode
favorecer ou não a escuta.
• Intenções: o que buscamos obter a partir da comunicação
também influencia no modo como escutamos o interlocutor.
Se queremos convencê-lo de algo, explicar uma questão ou
encantá-lo, isso interferirá na maneira como o escutaremos.
Podemos perceber, portanto, que é fundamental entender e

conhecer os filtros que podem prejudicar nossa comunicação. Vamos
refletir sobre um exemplo de como os filtros funcionam em nosso
processo de escuta: quando alguém diz algo que contraria nossas
crenças, sejam elas religiosas, políticas ou até mesmo esportivas,
temos a tendência de rejeitar antecipadamente as argumentações.
Paramos de ouvir com interesse, pois o que está sendo dito fere o
que acreditamos. É a este aspecto que se devem as discussões nas
redes sociais que levam a conflitos e agressões: a maioria delas
envolve crenças arraigadas às pessoas. Sabendo como o filtro crenças
impacta nossa escuta, podemos adotar uma postura mais aberta
e acolher as argumentações do interlocutor para, a partir do que
escutamos, enriquecer ou mudar o nosso próprio discurso.
Para compreendermos melhor esse mecanismo, vale considerar
que escutar é diferente de ouvir. A audição envolve a captação de uma
onda sonora. Ouvir é, portanto, o primeiro componente de escutar,
mas, ao ouvir, não estamos necessariamente escutando.
A audição é automática, ou seja, não é necessário estar tentando
ouvir – se um ruído alto ocorrer, o ouviremos automaticamente,
queiramos ou não. Escutar é o que acontece quando ouvimos com
intenção – quando tentamos absorver e discernir as ondas sonoras
captadas. A escuta ocorre quando nos esforçamos para ouvir o canto
de um pássaro em uma caminhada no parque, quando tentamos
descobrir o idioma estrangeiro de alguém falando ou quando
acompanhamos, atentos, um amigo descrever seu último desafio.
Assim, a principal diferença entre ouvir e escutar é que, enquanto
a audição é involuntária, a escuta requer esforço consciente. Há
momentos em que, apesar de ouvirmos, não escutamos.
Outro ponto importante a se considerar é que os bons
escutadores sempre estarão em alta demanda, porque as pessoas
adoram conversar. Algumas gostam de falar sobre si mesmas, outras
sobre seu trabalho, outras, ainda, sobre sua família, sobre esportes,
sobre notícias, sobre o clima – todos têm algo sobre o qual adoram
falar. Se você mostrar que é um bom escutador, as pessoas sempre
quererão conversar. Além disso, escutar traz muitos benefícios,
especialmente a quem atua em negociação e vendas. Infelizmente,
no entanto, não é uma atividade fácil. Nossa mente só se concentra
realmente quando fazemos um esforço para focar a atenção.
Segundo Caxito (2017), algumas orientações podem ajudar o
negociador a escutar melhor durante o processo de negociação:
• Estar preparado para escutar.
Às vezes, quando estamos ocupados, cansados ou
distraídos,
não temos energia e/ou tempo para escutar completamente.
Em casos como esses, quando alguém pede um minuto de
nossa atenção ou uma ajuda mais específica, é necessário
concentrar esforços para nos dedicarmos o melhor que
podemos à escuta. Portanto, convém se planejar para que,
no momento da negociação, sua mente esteja pronta para
escutar atentamente.
• Manter o foco.
E-mails, celulares, tablets, computadores, enfim, o negociador
deve eliminar todas as distrações durante uma negociação.
Essa postura revela que o negociador realmente se importa
em escutar e é profissional.
• Estar presente no momento.
Mesmo os melhores escutadores são propensos a lacunas de
atenção. Evitar preocupações que desvirtuem sua atenção ou
distrações que o distanciem do discurso de seu interlocutor é
um cuidado importante para uma escuta de qualidade.
• Tomar notas.
A tomada de notas ajuda o cérebro a processar o que ouvimos,
levando-nos a uma maior compreensão. É, também, uma
forma de resgatar a atenção quando a mente fica à deriva.
Anotar serve, inclusive, como registro para uma boa revisão

após a sessão de negociação.
• Fazer perguntas.
As perguntas permitem esclarecer o que a pessoa diz.
A própria compreensão sobre o conteúdo da conversa é
facilitada por meio de perguntas, visto que elas garantem que
o falante realmente tenha comunicado o que queria.
• Prestar atenção no tom de voz e na linguagem corporal.
Não há dúvida de que o tom de voz, a expressão e a linguagem
corporal contribuem para a forma como nos comunicamos.
Para melhorar as habilidades de escuta, o negociador precisa
manter o contato visual e procurar indícios não verbais.
• Escutar mais do que falar.
O bom escutador evita interromper o outro. O objetivo desse
momento é escutar com qualidade, e não falar.
• Tratar todas as conversas como se fossem as primeiras.
É comum que as pessoas criem uma imagem sobre as demais
a partir de idade, gênero, raça e outras percepções. O bom
negociador deve ignorar seus preconceitos e estereótipos para
escutar atentamente o outro, sem se pautar em conversas
passadas para formar opiniões.
• Praticar a escuta regularmente.
Como qualquer outra competência, a melhor forma de se
desenvolver uma habilidade é praticá-la.
As orientações mencionadas são apenas exemplos de como
podemos melhorar a escuta em nossos processos de comunicação –
em especial nas negociações, quando a escuta atenta é fundamental
para entender desejos, necessidades, objetivos e limites do
interlocutor. Sem esses cuidados com a escuta durante a negociação,
obter um acordo favorável para ambos os lados – processo conhecido
como negociação ganha-ganha – é dificultado. A boa comunicação
baseada na escuta atenta, portanto, é fundamental para a negociação,

como descrito no conceito de Fisher, Patton e Ury (2018).
Considerações finais
A negociação é uma competência fundamental em nosso
cotidiano. Utilizamos os conceitos de negociação nos mais diversos
contextos de nossa vida, mesmo sem perceber.
Apesar de o uso dos conhecimentos sobre negociação ocorrer
mais nos processos de venda, a negociação em vendas pode ser
considerada mais simples em comparação com as negociações nas
quais os benefícios e as concessões não estão claros.
Comunicação e negociação são conceitos intrinsecamente
ligados, pois uma boa negociação depende de uma comunicação
clara e franca sobre necessidades, desejos, limites e concessões que
cada lado pode fazer para atingir seus objetivos.
Ampliando seus conhecimentos

• ALVES, Rubem. Escutatória. In: ALVES, Rubem. O amor que
acende a lua. 15. ed. São Paulo: Papirus, 1999. Disponível
em: http://www.caosmose.net/candido/unisinos/textos/
escutatoria.pdf. Acesso em: 23 ago. 2019.
Esse maravilhoso texto de Rubem Alves revela a importância
da competência de saber escutar, além de discutir como os
hábitos modernos estão nos levando a perder a capacidade
de dedicar atenção ao que as pessoas dizem. É interessante
o texto ter sido escrito em 1994, antes da ascensão do uso
de celulares e de outras tecnologias que prejudicam muito o
diálogo interpessoal.
• URY, William. Como chegar ao sim com você mesmo. Trad. de

Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Sextante, 2015.
Nesse livro, Ury usa sua experiência como mediador de
conflitos pelo mundo. O livro relata a negociação entre o
empresário Abilio Diniz e a holding que controlava o Grupo
Pão de Açúcar, na qual Ury atuou como consultor.
Atividades
1. Explique a diferença entre a negociação relacional e a
negociação transacional.
2. Na negociação, o uso de perguntas abertas e fechadas é

essencial para entender os objetivos, desejos e limites do
interlocutor. Explique quais são os usos das perguntas
abertas nesse contexto.
3. Converse com uma pessoa que fale um idioma ou tenha

um sotaque diferente do seu. Descreva como os filtros do
idioma e da cultura influenciam o seu processo de escuta.
Você consegue identificar outro filtro que interferiu na
comunicação? Explique.
Referências
CAXITO, F. Curso de oratória: Aula 2 – Antes de aprender a falar, aprenda
a escutar. LinkedIn, 26 jul. 2017. Disponível em: https://www.linkedin.com/
pulse/curso-de-oratória-aula-2-antes-aprender-falar-aprenda-fabiano-caxito.
Acesso em: 13 ago. 2019.
FERNANDES, V. B. dos. A. A técnica rapport: persuasão e argumentação na

conquista de clientes. Rio de Janeiro: Instituto A Vez do Mestre, 2011.
FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de

acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 2005.
FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: como negociar
acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
PRADO, L. S. do. Negociação e relacionamento entre compradores e

vendedores: um estudo aplicado na distribuição de defensivos agrícolas.
2016. Tese (Doutorado em Administração de Orgnaizações) – Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São
Paulo, Ribeirão Preto, 2016. Disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/
disponiveis/96/96132/tde-06012017-145936/pt-br.php. Acesso em: 23 ago.
2019.
SCARE, R. F.; MARTINELLI, D. P. Negotiation Strategies applied on

agribusiness certification. In: III International Conference on Agri-Food
Chain/Networks Economics and Management. Anais do Congresso. Ribeirão
Preto, São Paulo, 2001.
SPARKS, D. B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem-sucedido

através de uma abordagem ganha-ganha. Trad. de Reinaldo Guarany. 3. ed.
São Paulo: Nobel, 1992.
TREASURE, J. Sound business: how to use sound to grow profits and brand
value. Reino Unido: Management Books 2000 Ltd., 2007.
2
Fases da negociação
A negociação, como vimos no capítulo anterior, é uma das

competências mais importantes para construir relacionamentos no
ambiente de trabalho e viabilizar o alcance dos resultados. Assim
como a liderança, a negociação é um tema que pode ser abordado
de diversas formas, pois há centenas de “modelos” de sua aplicação.
Muitos deles são eficientes e podem ser usados em contextos
específicos de negociação (BOFF, 2005).
No contexto da gestão comercial, que envolve tanto as
negociações de vendas realizadas pelos profissionais da área com
os clientes quanto aquelas que o gestor faz com seus subordinados,
pares de outros departamentos e chefes, um dos modelos mais
conhecidos e utilizados é o Método Harvard de Negociação.
Desenvolvido no Harvard Negotiation Project, da Universidade
de Harvard, pelos professores Fisher, Patton e Ury, na década de
1980, o método foi descrito na obra Como chegar ao sim (FISHER;
PATTON; URY, 2018) e se compõe de quatro fases: planejamento,
sondagem, propostas e acordo.
Além das quatro fases, o Método Harvard de Negociação
tem como pilares a importância da comunicação e da criação de
relacionamentos. Segundo os autores Fisher, Patton e Ury (2018),
por meio da comunicação é possível conhecer o papel de cada
negociador no processo de negociação, entender seus objetivos
explícitos e ocultos, identificar as táticas utilizadas e conduzir a
abordagem a uma solução conjunta que atenda às necessidades das
partes envolvidas. Ao longo do capítulo, veremos as quatro fases
desse método mais detalhadamente.
2.1 O planejamento da negociação

No Método Harvard, a primeira fase da negociação é o
planejamento. Trata-se de um exercício fundamental, porém
ainda encarado por muitos profissionais como perda de tempo.
A crença de que é desnecessário planejar, em geral, se relaciona
à compreensão de que as variáveis externas podem alterar as
condições e inviabilizar o plano traçado. Embora isso seja possível,
um planejamento de qualidade reserva espaços para imprevistos e
favorece o alcance de objetivos em situações adversas.
Na gestão dos processos empresariais, o planejamento define
claramente os objetivos do gestor, assim como os recursos de que
dispõe e quais passos devem ser dados para alcançá-los. Ainda, ao
elaborá-lo, é fundamental a experiência de se colocar no lugar do
outro e tentar identificar suas expectativas e dificuldades para que as
ações planejadas possam atendê-las.
No planejamento de uma negociação, é importante entender
claramente:
• Quem são as partes da negociação: nem sempre os
participantes e os influenciadores de uma negociação estarão
presentes durante o processo. Saber claramente quem são
as partes envolvidas, os decisores e os influenciadores é
importante para identificar as oportunidades e ameaças dos
acordos possíveis.
• Qual é o problema a ser resolvido por meio da negociação:
da mesma forma que acontece com os participantes, nem
sempre os objetivos que cada parte busca atingir por meio da
negociação estão claros. Muitas vezes, o interesse declarado
é apenas uma forma de não chamar a atenção para os reais
interesses de cada uma das partes.
• O que você quer: entender claramente o próprio objetivo
é determinante antes de dar início ao planejamento da
Fases da negociação 29
negociação. Existem interesses que você deseja ocultar da

outra parte?
• O que eles querem: da mesma forma que nem sempre o
nosso próprio objetivo está claro, as necessidades e os desejos
do outro lado podem também não ser explícitos. Eles podem
ter interesses que você desconhece?
• Qual o objetivo dessa negociação: entender as motivações
ocultas ou adjacentes é importante para traçar uma linha de
argumentação coerente.
• Que concessões estamos dispostos a fazer: entender
claramente os limites a que estamos dispostos a chegar durante
a negociação é de suma importância no planejamento. Se
esses limites não estiverem claros, é comum que, no calor da
negociação, as concessões ultrapassem o aceitável, tornando a
negociação improdutiva.
• Quais informações podem influenciar as negociações
e onde elas estão disponíveis: algumas das informações
necessárias para o planejamento são facilmente identificáveis
em relatórios, atas de reuniões e negócios fechados
anteriormente. Porém, outras informações estão dispersas,
como opiniões e vivências de pessoas que participaram de
negociações anteriores.
• Qual é o papel de cada pessoa na negociação: quando
mais pessoas, em ambos os lados, participam da negociação
é comum que cada uma assuma um papel – enquanto um
é mais conciliador, outro se expressa mais questionador ou
opositor, por exemplo. Identificar os papéis desempenhados
na negociação é importante para alinhar a comunicação.
• Qual é a zona de acordo: refere-se àquela na qual ambos
os lados sentem que alcançaram objetivos aceitáveis na
negociação, tendo suas necessidades e expectativas atendidas.
Normalmente os lados precisam fazer concessões de suas
posições e objetivos iniciais para que a negociação seja

concretizada. Entender em que ponto a negociação ainda
é viável e interessante para todos é fundamental para um
acordo. A Figura 1, a seguir, representa a zona de acordo para
melhor compreensão:
Figura 1 – Zona de possível acordo
Objetivos desejados na Limite máximo de concessões que o

negociação pelo LADO B LADO B está disposto a aceitar
Zona de
possível acordo
Limite máximo de concessões que o Objetivos desejados na

LADO A está disposto a aceitar negociação pelo LADO A
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Fisher, Patton e Ury (2018).
Vemos nessa figura que, na maioria das negociações, os objetivos

desejados por cada um dos lados não serão plenamente alcançados,
pois se encontram fora dos limites máximos aceitos pelo interlocutor.
Para que ambos os lados possam aceitar a negociação, concessões
serão necessárias.
• Que táticas de negociação podem ser utilizadas: as táticas
são abordagens e posturas que podem ser usadas para
acelerar ou retardar a negociação. Sua utilização depende
do relacionamento criado entre ambos os lados durante a
negociação.
O planejamento antes da negociação permite desenvolver um
plano que permitirá ao negociador estar preparado para as possíveis
dificuldades a serem enfrentadas. Quando as negociações ocorrem
de modo inesperado, vemos imediatamente o quanto planejar-se
entorno delas torna-se árduo. Sempre que for possível, portanto,
o bom negociador deve se preparar para cada um dos momentos

do processo de negociação, a fim de evitar obstáculos previsíveis
e favorecer a apresentação de propostas que correspondam às
expectativas dos envolvidos.
Em relação às táticas de negociação, considerando-se sua
relevância para ampliar a possibilidade de sucesso, é válido
destacarmos algumas delas em uma seção individual. A seguir,
descreveremos, conceitual e representativamente, táticas
selecionadas devido ao seu potencial de influenciar a qualidade e o
manejo da negociação.
2.2 Táticas de negociação

Para que possamos conhecer algumas das táticas usadas na
negociação, é importante entender seu conceito. Planejamento,
estratégia e tática são termos muitas vezes pouco compreendidos,
que acabam por ser confundidos. Estratégia está relacionada aos
objetivos que se deseja alcançar, e planejamento é a definição de
como usaremos os recursos de que dispomos para alcançar esses
objetivos. Já as táticas estão ligadas às ações ou atitudes utilizadas e
adotadas para que o plano seja cumprido.
A escolha das táticas depende da negociação em processo.
Em negociações transacionais, quando não há preocupação com
a manutenção de um relacionamento entre as partes, podem ser
utilizadas táticas que envolvem poder e intimidação para obter
concessões e vantagens (MELLO, 2003). No mesmo sentido,
Tamashiro (2004) afirma que o negociador que detém mais poder ou
que depende menos dos resultados da negociação pode usar táticas
agressivas, cedendo pouco e buscando o máximo de vantagens,
aproveitando as fraquezas do outro lado.
Em negociações relacionais, por outro lado, ambas as partes
se preocupam em manter o relacionamento após a conclusão do
processo. Segundo Mello (2003), nesse modelo de negociação, os
envolvidos buscam o acordo que interessa a todos. Assim, as táticas

utilizadas vêm aumentar a troca de informações e a construção de
um relacionamento de confiança.
Fontana (2014) cita algumas das principais táticas que podem
ser usadas durante a negociação, a saber:
• Perspectivas futuras: para fechar a negociação nesse
momento, um dos lados se compromete a realizar ou oferecer
algo no futuro (THOMPSON, 2008). Por exemplo, o vendedor
promete um desconto no próximo mês, caso o cliente aceite a
negociação atual.
• Recusa em negociar: quando o outro lado depende muito da
negociação, ele pode se sentir pressionado a ceder mais em suas
condições se há uma recusa em negociar. Por exemplo, dizer
que o produto não é tão interessante ou que o preço está muito
alto pode levar vendedores ambulantes a baixarem o valor.
• Tempo: ao perceber que o outro lado tem uma data limite, o
negociador pode postergar a negociação como uma forma de
forçá-lo a ceder quando estiver pressionado pelo prazo final.
Ainda, essa tática pode ser usada para adiar uma negociação
sobre a qual se está perdendo o controle, como uma sugestão
de retomá-la em outro momento.
• Local: pode ser usado como uma forma de desestabilizar
emocionalmente o outro lado durante uma negociação. Por
exemplo, realizar uma reunião na própria empresa ou em sua
sala transmite a segurança de estar em local conhecido. Até
mesmo a posição das pessoas à mesa, a altura das cadeiras e
a disposição dos recursos podem ser usadas como táticas de
negociação no que se refere ao local.
• Pretensão extremada: ocorre quando o negociador faz
uma proposta muito extrema, com o objetivo de mover
o centro da negociação em direção a seus objetivos. Por
exemplo, compradores de carros usados que fazem propostas
absurdamente baixas, mesmo sabendo que o outro lado não

aceitará. O objetivo, nesse caso, é fazer a proposta inicial do
vendedor ser esquecida, e a base da negociação passa a ser a
proposta extrema do comprador.
• Ameaça: é uma das táticas mais usadas na negociação,
principalmente quando há relação de subordinação entre os
negociadores. Costuma ser bem-sucedida, pois, na maioria
das vezes, o outro lado cede às pressões. Porém, vale ressaltar,
é uma tática que destrói relacionamentos.
• Apelo emocional: considerada perigosa, pois por meio dessa
tática o negociador pode até atingir seu objetivo, mas ficará
devendo um favor ao outro lado, que certamente o cobrará no
futuro. Por exemplo, o famoso pedido de um vendedor para
ajudá-lo a bater sua meta.
As táticas de negociação são ferramentas que, se bem utilizadas,

podem ajudar o negociador a alcançar seus propósitos. Conhecendo
cada uma delas, é possível, durante o processo de planejamento,
definir quais são adequadas à negociação, ajustando-as de acordo
com as características do interlocutor e do contexto.
2.3 O quebra-gelo e a sondagem

A segunda fase do Método Harvard de Negociação é a
sondagem, que envolve o que chamamos de quebra-gelo. Esse
momento ocorre quando ambos os lados já estão em contato
direto, seja pessoalmente, seja por meio de uma ferramenta de
telecomunicação, no momento da negociação.
O quebra-gelo acontece nos minutos iniciais, com o objetivo
de estabelecer sintonia com a outra parte. Quando os negociadores
ainda não se conhecem, por exemplo, o quebra-gelo envolve as
apresentações formais e breves comentários que viabilizam o diálogo,
como falar sobre o clima e o trânsito. Apesar de o quebra-gelo
abordar assuntos corriqueiros, eles favorecem o entendimento sobre

a forma como cada lado se comunica, estabelecendo o rapport.
É preciso, porém, ter cuidado com os temas escolhidos para
esse momento. Cada pessoa tem suas crenças, uma educação
e história de vida particulares, de modo que o uso de expressões
humoradas sem uma leitura desses aspectos pode soar ofensivo. Por
isso, convém evitar assuntos polêmicos a respeito dos quais cada
pessoa sustenta suas próprias opiniões, especialmente sobre futebol,
religião, política, família, sexualidade ou gênero.
É importante que esse momento não seja muito automatizado
ou formal, de modo a incentivar que as pessoas se expressem à sua
maneira e sintam-se acolhidas. Além disso, não deve se alongar
muito. O objetivo principal é estabelecer a comunicação e criar algum
nível de sintonia, sem a qual seria difícil iniciar uma boa negociação.
Após o quebra-gelo, inicia-se então a sondagem, momento mais
importante no princípio de uma negociação. O objetivo é sondar
os interesses da outra parte, por meio de perguntas que testem as
suposições e que esclareçam dúvidas.
Com as perguntas direcionadas, é possível ter maior clareza
sobre os interesses e objetivos da outra parte na negociação, o que
pode ajudar a direcionar e até mesmo alterar o planejamento inicial
da negociação. As perguntas devem ser preferencialmente abertas,
de modo a permitir que o outro lado descreva suas expectativas e
objetivos. Não devem se limitar apenas ao que a outra parte quer,
mas explorar também quais são os limites e as concessões a que
está disposta.
O momento da sondagem é fundamental para o sucesso da
negociação. O planejamento, fase que antecede o quebra-gelo e a
sondagem, é feito com base em informações que podem não estar
corretas ou completas. Assim, as novas informações coletadas durante
a sondagem podem modificar ou até mesmo redirecionar totalmente o
planejamento. Este é momento de investigar mais sobre o interlocutor

e seus objetivos, necessidades e possíveis concessões na negociação.
As competências relacionadas à comunicação são essenciais
neste momento. Além da escuta atenta, com o objetivo de entender
as motivações do interlocutor, é necessário fazer as perguntas
adequadas, que captem tanto informações quanto sentimentos e
expectativas do interlocutor.
Lewicki e Hiam (2003) afirmam que o objetivo da sondagem
é identificar as questões relacionadas aos problemas a serem
discutidos, compreender suas implicações, desenvolver soluções
ou linhas de ações alternativas e encontrar um meio de atender
aos objetivos de ambos os lados. Portanto, conforme descrevem
Bazerman e Neale (2007), as perguntas utilizadas na sondagem
devem ser direcionadas de modo a permitir uma compreensão
ampla da negociação. Nesse sentido, eles indicam algumas das
perguntas que podem ser utilizadas:
• Perguntas de situação: com o objetivo de levar a entender o
contexto, permitem interpretar o que motivou a necessidade
da negociação, suas implicações para ambos os lados, as
diversas partes envolvidas no processo e como a negociação
pode impactá-las. Essas perguntas são amplas e levam a
respostas complexas, pois o interlocutor precisará descrever
tanto os acontecimentos quanto as sensações e os sentimentos.
• Perguntas de problema: com o objetivo de levar a identificar
necessidades, desejos, dúvidas, dificuldades e inquietações
que a situação traz para o interlocutor. Em geral são perguntas
mais diretas, que incentivam a verbalizar o que se busca
resolver por meio da negociação.
• Perguntas de implicação: com o objetivo de levar a entender
quais são as consequências que o problema traz para ambos
os lados, bem como identificar as consequências de sua não
resolução, a resposta a uma pergunta de implicação, em geral,
incentiva o interlocutor a pensar nas situações futuras e a

assumir a importância da negociação.
• Perguntas de necessidade: com o objetivo de mostrar ao
outro lado as possíveis soluções do problema e o que se
pode obter com cada uma dessas soluções, as perguntas de
necessidade são de confirmação. Elas levantam situações
hipotéticas como: “se tomarmos essa decisão, estes seriam os
pontos positivos para você...”.
Mesmo que o interlocutor insista em seguir diretamente para a

negociação, é interessante tentar obter mais informações. Perguntar,
por exemplo, “por que isso é importante para você?” pode trazer
um novo ponto de vista sobre o processo. O objetivo da sondagem
é estabelecer um campo comum no qual ambos os lados possam
formar alianças no decorrer da negociação.
Durante todo o momento do quebra-gelo e da sondagem, é
importante analisar a comunicação do interlocutor. Como vimos no
capítulo anterior, os sinais da comunicação nem sempre são verbais.
Estar atento a eles é uma forma de identificar áreas de desconforto e
assuntos de interesse do interlocutor, o que será de grande valia para
a busca pelo acordo.
2.4 A apresentação de propostas

Se um dos lados faz uma proposta e o outro a aceita sem nenhum
questionamento, um negócio será fechado, porém não se pode
dizer que houve uma negociação. A verdadeira negociação ocorre
quando a primeira negativa é expressada, pois são as objeções que
levam à necessidade de avaliar interesses e limites entre as partes.
Para Fontana (2014), as objeções estarão presentes em cada uma
das etapas da negociação e representam que o outro lado sustenta
interesse no acordo que dela surgir.
Ao receber a negativa de um ou mais aspectos de sua proposta,

portanto, o negociador deve se dedicar a entender os motivos da
recusa para apresentar argumentos e concessões que façam a
negociação evoluir. Entender os limites do outro lado é importante
nesse momento. Limitações de orçamento ou de prazo podem
alterar o que estava planejado. É necessário, então, entender melhor
o contexto do interlocutor para tentar reduzir a distância entre os
objetivos de ambas as partes.
Para contornar a negativa, usar perguntas pode esclarecer
obstáculos ocultos. É comum que, no início de uma negociação,
o interlocutor ainda não tenha a confiança necessária para aceitar
a primeira proposta feita. Essa hesitação pode levá-lo a ponderar
se a proposta realmente será efetiva para atender seus objetivos.
Por isso, é fundamental atuar com honestidade e integridade para
mostrar com clareza os benefícios que a outra parte receberá com
a negociação, de modo a transmitir segurança e fazê-la reconhecer
o valor de sua proposta. Essa iniciativa encontra suporte em Acuff
(2004), para quem a negociação deve ter como objetivo um acordo
no qual ambas as partes fiquem satisfeitas com os resultados obtidos.
É fundamental, nesse sentido, não demonstrar descontrole
emocional ao fechar a negociação. Pois, por mais importante que ela
seja ao negociador, transparecer desespero ou ansiedade transfere
o poder de barganha às mãos do interlocutor, ou mesmo faz com
que ele perca o interesse no objeto do negócio, dispondo-se a buscar
outras formas e fontes de satisfazer seus objetivos, como um novo
fornecedor, por exemplo.
O descontrole emocional pode destruir a credibilidade do
negociador. Por isso, deve-se sempre demonstrar confiança e
estabilidade em sua postura, para demonstrar poder na negociação
e estimular o interlocutor a fechar o negócio. Como destacam
Fisher, Patton e Ury (2018), convém evitar ceder às emoções ou à
empolgação durante o processo de negociação.
Para que o processo de negociação evolua, após identificar os

motivos da negativa que gerou a objeção inicial do interlocutor,
o negociador deve sempre estar preparado para apresentar uma
contraproposta. Para Moreira (2010), é fundamental apresentar
múltiplas propostas, uma vez que, assim, o processo mantém sua
dinâmica, criando a possibilidade de fechamento de um acordo.
É preciso, porém, valorizar cada uma das concessões feitas a esta
nova proposta. Cada concessão de uma parte deve levar a uma
contrapartida na mesma proporção.
Neste momento, o negociador pode fazer exigências exageradas,
como oferecer um valor muito baixo ou um prazo impossível de
cumprir. Muitas vezes essas exigências são apenas formas de tentar
determinar parâmetros mais favoráveis para a negociação. Mostrar
que essas exigências podem representar custos – como um prazo
muito curto que, para ser atendido, exigirá um investimento maior
de pessoal – ajuda a restabelecer os limites da negociação.
Ao fazer a contraproposta, o negociador deve revelar o valor que
está oferecendo, porém a concessão de um grande desconto pode
levar a uma percepção de que o próprio negociador não valoriza seu
produto ou serviço. Sobre isso, Acuff (2004) destaca a importância
de não se fazer concessões exageradas, logo as concessões devem ser
utilizadas pelo negociador a seu favor, e o interlocutor deve sentir
que está ganhando algo a mais ao ouvi-las. O excesso de concessões,
portanto, pode levar a uma negociação em que ambos os lados
perdem (THOMPSON, 2008).
O negociador precisa, antes de fazer a contraproposta, confirmar
suas condições de atender às novas ofertas. Se várias concessões
são feitas em seguida durante o processo de negociação, podem
comprometer as condições do negociador em atendê-las.
O momento de apresentar propostas tem como objetivo atender
as necessidades e os objetivos de ambos os lados. Cada lado pode
apresentar objeções objetivas e subjetivas, e o negociador precisa

estar preparado para contorná-las quando surgirem.
Mesmo que aparentemente as objeções não façam sentido,
o negociador deve ouvir o interlocutor e dar peso às suas
considerações, dando-lhe a devida importância. Essa postura
melhora o relacionamento e a confiança, levando a negociação a um
desfecho satisfatório para ambos.
2.5 O estabelecimento de acordos

A última fase do Método Harvard de Negociação é o acordo. Para
que o acordo ocorra, é importante que ambas as partes concluam que
seus objetivos foram alcançados. É muito mais do que apenas fechar a
negociação, pois implica repassar cada um dos pontos acordados para
que os envolvidos tenham a clareza do que foi definido. É o momento
do intercâmbio final, do fechamento do negócio, visto que se o acordo
não for fechado de modo adequado, uma boa negociação acaba por
não se transformar em um bom negócio.
Moreira (2010) afirma que as negociações podem levar a alguns
desfechos diferentes. O primeiro possível é o que o autor denomina
vitória de uma das partes. Nesse caso, um dos lados faz concessões
maiores do que poderia, por não conseguir manter seus interesses
durante a negociação. O segundo desfecho é o compromisso,
denominado pelo autor de acordo interativo, em que ambas as
partes alcançam seus objetivos, o que representa uma vitória
compartilhada. O terceiro desfecho é a situação na qual não se chega
a um acordo, pois não há entendimento entre as partes.
Essas três possibilidades de desfecho são classificadas por
Lewicki e Hiam (2003), respectivamente, como negociação
ganha-perde, negociação ganha-ganha e negociação perde-perde.
Martinelli e Almeida (2006) destacam que o acordo ganha-ganha só
será possível se ambos os lados desenvolverem um relacionamento
que leve à confiança mútua, pois, assim, analisarão as soluções de

forma criativa, estabelecendo uma parceria que facilitará o acordo e
possibilitará o desenvolvimento de relações a longo prazo.
Para facilitar o aceite das partes, durante o acordo todos os
pontos precisam ser repassados para que possam ser confirmados e
alinhados. Assim, evitam-se mal-entendidos e erros de comunicação
que podem gerar problemas graves no futuro, incluindo, em alguns
casos, demandas jurídicas.
Se possível, é recomendável criar um plano de ação com
responsáveis, prazos, passos e ações a serem tomadas. Registrar
uma ata ou síntese facilita a interpretação de todos, evitando
desencontros no entendimento. Com esses cuidados, uma boa
negociação pode se transformar em um bom negócio, isto é, uma
negociação ganha-ganha.
É importante salientar que, mesmo quando o acordo não for
alcançado em um primeiro contato, todos os pontos discutidos
devem ser revisados entre as partes. Isso favorece o processo,
especialmente, em negociações que se desenvolvem por muito
tempo. Muitas condições podem ter sido oferecidas, de modo que
é bastante comum que dúvidas ou pontos importantes se percam
durante o caminho. Assim, recapitular os pontos é essencial para
não perdê-los de vista.
2.6 As habilidades de um bom negociador

A negociação é uma competência que pode ser desenvolvida
por meio da prática e dos estudos. Como toda competência, é uma
soma de conhecimentos, acumulados por meio de cursos, livros
e treinamentos; de habilidades, criadas por meio da prática da
negociação nos mais variados contextos; e da atitude de querer se
tornar um negociador melhor. Segundo Hirata (2007) e Brito (2011),
um bom negociador apresenta habilidades importantes. Dentre as
diversas habilidades descritas por eles, podem ser destacadas as

elencadas a seguir:
• Sabe separar pessoas e negócios.
De modo geral, temos a tendência a deixar que nossos
sentimentos guiem as nossas decisões em uma negociação, portanto
é importante separar as pessoas do objeto da negociação. Para isso,
é preciso desenvolver a habilidade de ser afável e educado com as
pessoas, porém, objetivo e direto com a questão a ser negociada.
Da mesma forma que não podemos nos desfazer de nossos
limites por sentirmos apreço pela pessoa com quem negociamos, não
podemos deixar de negociar apenas por não gostarmos de alguém.
• Sabe lidar com emoções e o blefe.
As emoções, como a euforia, o desespero, a ansiedade ou a
raiva, podem prejudicar o negociador. Ter um bom controle sobre
as emoções é uma das competências-chave para o sucesso. Vemos
a importância do controle emocional quando o negociador tem a
habilidade de perceber que o interlocutor está blefando.
O blefe faz parte da negociação, é uma forma de testar os
limites do outro lado. O bom negociador entende que, para lidar
com o blefe, é preciso ter um planejamento de qualidade e muita
informação, pois quando conhecemos todas as variáveis de uma
negociação podemos identificar quando o outro lado está blefando.
• É bom comunicador.
A negociação é um processo de comunicação. Quanto mais se
ouve o outro lado, mais fácil é entender seus desejos, necessidades e
medos, para oferecer propostas dentro de seus limites e concessões.
• Sabe exatamente até onde pode ceder.
A negociação é um processo de troca e de concessões. Cada
concessão feita deve ser valorizada e, quando apresentada muito
facilmente, dá ao outro lado a impressão de que, caso pressione,
poderá conseguir ainda mais. O bom negociador deve sempre
lembrar os limites e valorizar cada concessão, de modo a alcançar

seus objetivos em um contexto seguro para os envolvidos.
• Não abandona seus objetivos.
O bom negociador não perde de vista suas metas. Durante a
negociação, é fácil esquecer o real objetivo a alcançar, por isso é
importante constantemente voltar ao planejamento e relembrar as
metas que devem nortear as ações realizadas.
• Entende a diferença entre negociação e conflito.
O bom negociador entende que, durante a negociação, cada parte
faz uso de seus melhores artifícios para atender necessidades e
limites particulares. É necessário, portanto, respeitar o outro lado
e, findada a negociação, reconhecer não haver motivo para rancores.
O conflito ocorre quando as diferenças causam reações ofensivas,
levando os envolvidos a desvirtuarem o foco da negociação para fins
pessoais e defensivos.
• Busca identificar o que pode ter valor para o outro, sem
representar muito custo para si mesmo.
Reconhecer o que é valioso ao outro é uma informação útil
para negociar uma concessão importante sem abandonar seus
limites. É uma habilidade que amplia a possibilidade de uma
negociação bem-sucedida.
• Não cede a pressões.
O bom negociador defende seus princípios, seus objetivos e seu
planejamento de limites e concessões desnecessárias ou apresentadas
sob pressão. Entende que, sempre que não souber algo, deve buscar a
avaliação e o apoio de especialistas que possam lhe dar a segurança
técnica necessária para continuar a negociação.
Vemos nessas habilidades que, para ser um bom negociador, é
necessário dedicar-se a desenvolver não apenas uma clara e persuasiva
comunicação, mas também uma conduta sensível em relação ao
contexto e ao outro. Ter as emoções sob controle e os objetivos em

perspectiva facilita o exercício de uma negociação competente.
A negociação é uma competência fundamental para nosso
cotidiano. Como toda competência, ela pode ser aprendida. O
processo de negociação é dividido em diversos momentos, que
podemos chamar de etapas. Se o negociador seguir corretamente
cada uma delas, atingirá seus objetivos.
A partir de um planejamento de qualidade, primeira etapa, o
negociador pode se preparar para uma negociação da maneira mais
completa possível. Durante o quebra-gelo e a sondagem, busca
informações que possam auxiliá-lo no processo de negociação.
Ao apresentar propostas e contrapropostas, coração do processo
de negociação, alinha e discute as expectativas de ambos os
lados. Somente com um bom acordo fechado, no entanto, é que o
negociador pode garantir que as definições a partir da negociação
serão bem-sucedidas.

• DE PORTA em porta. Direção: Steven Schachter. Estados
Unidos, 2002.
Filme importantíssimo para aprender o valor da escuta no
processo de negociação. O personagem principal, Bill Porter,
tem paralisia cerebral e limitações de movimentação e fala.
Para superar esses obstáculos, usa a escuta atenta para criar
relacionamentos com seus clientes e se torna o melhor
vendedor da empresa. O mais impressionante é que o filme é
baseado em uma história real.
• PATEL, Raj. O valor de nada: por que tudo custa mais caro do
que pensamos. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
O livro do renomado consultor americano mostra como nem
sempre temos a correta percepção sobre a diferença de valor e
custo e mostra como isso pode ser usado na negociação.
Atividades
1. Descreva as etapas de um processo de negociação, citando
os cuidados que um negociador deve ter em cada uma delas.
2. Por que os objetivos de uma negociação devem ser definidos

na fase de planejamento?
3. Explique como se dá a aplicação da habilidade de “separar

pessoas e negócios” na prática da negociação.
Referências
ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa em qualquer lugar do mundo. 2.
ed. São Paulo: Senac, 2004.
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2007.
BOFF, R. J. Negociação. Universitas: comunicação. Brasília, n. 3, v. 3, p. 43-56,

abr. 2005.
BRITO, E. P. A. Técnicas de negociação. Revista Científica do ITPAC, v. 4,

n. 1, p. 20-27, jan. 2011.
FISHER, R.; PATTON, B.; URY, W. Como chegar ao sim: como negociar
acordos sem fazer concessões. Rio de Janeiro: Sextante, 2018.
FONTANA, M. P. L. B. O processo de negociação nas organizações num

contexto atual. Criciúma: UNESC, 2014.
HIRATA, R. H. Estilos de negociação: as oito competências vencedoras. São

Paulo: Saraiva, 2007.
LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA compacto: estratégias de negociação e

fechamento. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2003.
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. de. Negociação e solução de conflitos:

do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2006.
MELLO, J. C. M. F. de. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Editora

Atlas, 2003.
MOREIRA, R. M. M. B. Poder e Gestão de Recursos Humanos em Portugal:

análise sobre a importância da negociação inter e intradepartamental. 2010.
327 f. Tese (Doutorado em Ciências Sociais) – Universidade Fernando
Pessoa, Porto, Portugal, 2010. Disponível em: https://bdigital.ufp.pt/
bitstream/10284/2268/1/TD_16199.pdf. Acesso em: 21 ago. 2019.
TAMASHIRO, H. R. da S. Negociação. RAE: eletrônica, São Paulo, v. 3, n. 2,

p. 1-3, jun./dez. 2004.
THOMPSON, L. L. O negociador. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

3
Gestão estratégica de vendas
Para uma empresa atender seus clientes e atingir seus objetivos,

é fundamental que a equipe comercial esteja corretamente
dimensionada, de modo a garantir qualidade. A estrutura da área
comercial deve ser planejada com base em uma análise detalhada do
mercado a ser atendido, das características dos clientes e do produto
que a empresa comercializa.
Com uma correta estruturação da equipe, o gestor pode
desenvolver seu papel não apenas como administrador comercial,
mas como líder de equipe.
3.1 Estruturação da equipe de vendas

A empresa consiste em um conjunto de atividades executadas
para projetar, produzir, comercializar e entregar um determinado
produto ou serviço (PORTER, 1989). A área comercial, por esse
motivo, está presente em quase todas as configurações empresariais.
A equipe comercial é responsável pela comercialização, ou seja,
pela venda dos produtos. Segundo Chiavenato (2004), vender é
identificar o cliente, abordá-lo, entender seus desejos e necessidades
e tentar, por meio de argumentações e propostas, influenciá-lo a
comprar o produto ou serviço que a empresa comercializa.
A estruturação da equipe comercial, nesse contexto, depende do
tipo de produto ou serviço comercializado pela empresa, bem como
do tipo de cliente atendido. É importante, então, considerar que as
empresas podem comercializar seus produtos e serviços (BAPTISTA
et al., 2012):
• diretamente para os consumidores finais, característica das

empresas varejistas, também conhecidas como business to
consumer (B2C).
• para outras empresas, característica das empresas atacadistas
ou para distribuidoras, também conhecidas como business to
business (B2B).
• tanto para consumidores finais quanto para outras empresas,
como aquelas de atacarejo.
A equipe comercial será estruturada, portanto, analisando-se

como o processo de compras dos clientes é realizado. Para melhor
entender esse processo, faz-se necessário refletir sobre os diversos
cargos, funções e atividades desenvolvidas pelos membros da equipe,
conforme podemos ver a seguir.
3.1.1 Empresas varejistas

Empresas varejistas, que atendem predominante e diretamente
o consumidor final, em geral, apresentam lojas físicas, nas quais há
uma equipe de vendedores balconistas ou de atendimento. Podem
também realizar a venda por meios eletrônicos, como redes sociais,
sites, portais ou aplicativos de vendas. Dentre os cargos comerciais
presentes em empresas varejistas, podemos destacar:
• Vendedor balconista ou de atendimento
O vendedor atende os clientes de modo presencial, seja no balcão
ou circulando no interior da loja de varejo, e auxilia no atendimento
às suas necessidades. Também orienta os clientes com informações
sobre os produtos disponíveis, sua adequada utilização e comparação
entre as diversas marcas.
É importante que o vendedor conheça as condições e as práticas
da concorrência, tanto em relação a preços e ofertas quanto a
condições comerciais. Assim, pode ajudar o gestor com sugestões
para aumentar as vendas.
Gestão estratégica de vendas 49
Por estar em contato constante com os clientes, é capaz de

analisar mecanismos do atendimento, produtos oferecidos e demais
elementos que influenciam a qualidade das vendas. Ajuda
também no tratamento das reclamações, trocas, devoluções e
pós-atendimento ao cliente.
O vendedor balconista ou de atendimento competente deve ser
capaz de se comunicar não apenas com clientes, mas com os demais
funcionários da empresa. A comunicação é essencial, portanto,
para o exercício desse profissional, porém outras habilidades são
igualmente desejadas, tais como: responsabilidade, honestidade,
simpatia, flexibilidade, agilidade, raciocínio ágil e conhecimento dos
produtos comercializados pela empresa.
Normalmente, o vendedor de atendimento ou balconista
está subordinado a um supervisor ou gerente de loja, além de se
relacionar com outros vendedores internos, externos e com as áreas
financeira, de faturamento e expedição.
• Supervisor ou gerente de loja
Responsável pelo planejamento e controle dos trabalhos de seus
subordinados, o supervisor de varejo verifica se a loja está em ordem
com relação à limpeza, à disposição de mercadorias, aos aspectos
interno e externo, à apresentação dos funcionários e ao controle
do estoque. Coopera no planejamento de compras e acompanha
o desenvolvimento das vendas de cada liderado, a fim de avaliar os
problemas o mais próximo possível, com referência ao trabalho do
seu pessoal, aos produtos que mais ou menos vendem e às objeções
dos clientes sobre os produtos e as ofertas da empresa.
O supervisor de varejo também classifica as mercadorias de
maior ou menor giro de vendas, prevenindo o setor de compras.
Ao fim do expediente, antes de providenciar o fechamento da loja,
remete à diretoria os resultados do dia, relatando as ocorrências para
receber orientações específicas.
Como desempenha o papel de líder, realiza reuniões com a

equipe sobre assuntos, ações e produtos que devem ser o foco de
todos. Nesse sentido, prepara e treina a equipe, garantindo que
esteja bem informada com relação às mercadorias novas e a ofertas
diárias ou semanais.
É de responsabilidade do supervisor de varejo, portanto, manter
a equipe motivada, escolher os melhores profissionais para trabalhar,
ter boa comunicação e facilidade de se relacionar. Revela-se, assim,
capacitado para atuar coletivamente e, claro, para o contato direto
com o cliente.
3.1.2 Empresas atacadistas ou distribuidoras

Em empresas atacadistas e distribuidoras, é comum que a
equipe comercial seja formada por vendedores externos, que
visitam fisicamente as empresas clientes, ou por equipes internas
de atendimento telefônico, que contatam os clientes ativamente ou
recepcionam seus contatos de maneira passiva.
Nesse tipo de empresa, a equipe comercial costuma ser mais
complexa por atender a mercados mais amplos, com vendedores se
deslocando até os clientes. Dentre os diversos cargos que compõem
esse modelo de funcionamento, destacamos alguns deles a seguir.
Equipe comercial interna
• Vendedor interno ou de televendas
Na estrutura de uma equipe comercial em uma empresa de
distribuição, os vendedores internos podem ter duas diferentes
atuações: apoio à equipe externa de vendas – exercício conhecido
como assistente de vendas ou vendedor suporte – ou responsável
por sua própria base e carteira de clientes.
Ao apoiar a equipe externa de vendas, por meio de ligação
telefônica, mensagens eletrônicas ou outra via de comunicação, o
vendedor interno é responsável por executar atividades relacionadas
à venda de produtos ou serviços aos clientes cadastrados nas bases

da empresa ou nas carteiras de clientes de vendedores externos.
Nesse processo, recepciona contatos eletrônicos e atende as
solicitações, informando aos vendedores externos os procedimentos
realizados com seus respectivos clientes. Pode inclusive realizar vendas,
sempre seguindo as condições de pagamento e descontos conforme
praticados pelo vendedor externo que atende o cliente em questão.
Ao ser responsável por sua própria base ou carteira de clientes,
o vendedor interno executa atividades relacionadas à venda de
produtos ou serviços aos clientes cadastrados na empresa. Realiza
venda e negocia o valor do produto ou serviço, do prazo, das
condições de pagamento e dos descontos.
Nesse processo, contata os clientes de sua base, pelo menos uma
vez por mês, seguindo a agenda de visitas mensais definida pelo
supervisor. Avalia o perfil dos clientes novos, indicados pela área de
prospecção, organiza uma agenda diária de contatos – priorizando
orçamentos em aberto, as visitas mensais não realizadas como o
previsto e a visita programada para o dia –, além de atender ligações
de clientes. Ainda, providencia os pedidos, negocia condições
de fechamento com o seu supervisor, acompanha a liberação
dos pedidos junto ao gerente-geral, avalia prazos e condições de
pagamento que estejam fora da política comercial.
Esse profissional, portanto, mantém sua base de clientes saneada,
identificando aqueles que estão inativos e seus motivos para não
realizar mais compras, assim como oportunidades de crescimento e
de abertura de novos clientes.
Em ambos os casos, o vendedor interno normalmente é
subordinado ao supervisor ou ao gerente de vendas internas.
• Supervisor ou gerente de vendas internas
É responsável por supervisionar o trabalho dos vendedores
internos, liderando sua equipe e acompanhando os resultados
em prol da excelência e do sucesso das operações. Está sob sua

responsabilidade definir, junto à gerência da empresa, os objetivos
e indicadores a serem alcançados por sua equipe.
Deve elaborar planilhas e relatórios que permitam acompanhar
o trabalho de sua equipe e identificar os indicadores abaixo da
média necessária para atingir as metas mensais. Ainda, analisa os
resultados e negocia com a diretoria ou com a gestão novas condições
comerciais que favoreçam o sucesso e crescimento da área.
Como líder, treina, avalia, redireciona e motiva a equipe de
vendedores, garantindo que estejam em condições de realizar
seu trabalho com qualidade. Participa também dos processos de
entrevista e seleção de novos membros para a equipe.
Equipe comercial externa
• Vendedor externo
Executa as atividades relacionadas à venda externa de produtos
ou serviços da empresa. Contata, visita e entrevista clientes para
apresentar o produto ou serviço e negociar valores, prazo, condições
de pagamento e descontos.
Para isso, avalia o perfil dos clientes e o relaciona com os produtos
e serviços oferecidos. Fecha vendas, orienta e informa o máximo
possível, mantendo-se atento ao acompanhar a entrega e realizar
visitas na pós-venda. É importante que o vendedor externo entenda
o produto ou serviço oferecido, analise os dados do público-alvo e,
com base nessas informações, elabore estratégias eficazes de venda.
Em geral, o vendedor segue uma rota preestabelecida de
visitas, por dia, semana e mês, validada com o supervisor de
vendas. Entre suas funções, constam: organizar pedidos, negociar
prazos e condições de pagamento, oferecer descontos ou pacotes
promocionais quando possível, definir a agenda de entrega e
retirada dos produtos ou de instalação de serviços, acompanhar os
resultados das compras de clientes participantes de campanhas da

empresa e de fornecedores, entre outras.
Normalmente, o vendedor externo está subordinado a um
supervisor de vendas ou a um gerente de vendas.
• Supervisor de vendas externas
O supervisor de vendas, também conhecido como coordenador
ou gerente de vendas, desenvolve em diferentes empresas atividades
semelhantes: supervisiona, orienta e controla a execução das
atividades da equipe de vendas externas, para assegurar sua
realização de acordo com a política estabelecida pela empresa.
Por exercer a função de controle, supervisão e acompanhamento,
deve estar presente na rotina profissional dos vendedores externos,
segundo a agenda de trabalho discutida com o gerente ou diretor
comercial. Deve, também, analisar e orientar negociações e vendas,
dialogando com vendedores, avaliando os aspectos positivos e
negativos, além de possíveis correções a serem implementadas.
O supervisor de vendas externas participa do planejamento e
acompanha a agenda de visitas dos vendedores, para coletar
indicadores do mercado consumidor e supervisionar a rotina de sua
equipe. Como líder, deve conhecer as características dos produtos
e serviços oferecidos para treinar sua equipe. Nesse processo, avalia
e identifica os vendedores que precisam melhorar seu desempenho,
realizando ações de desenvolvimento de competências e partilhando
estratégias eficientes e informações capazes de preparar e motivar
a equipe.
Esse profissional exerce um importante papel na gestão,
acompanhando, por meio de relatórios e análises, o desempenho
de sua equipe nas campanhas desenvolvidas pela empresa e pelos
fornecedores. Dependendo da nomenclatura de cargos utilizada pela
empresa, o supervisor de vendas externas pode estar subordinado a
um gerente de vendas, gerente comercial ou diretor comercial.
• Gerente de vendas ou gerente comercial

É o profissional que gerencia toda a equipe comercial. Em
geral, estão sob sua responsabilidade tanto a equipe interna quanto
a externa. O gerente de vendas define a estratégia comercial da
empresa, o que inclui a definição de como e por quais membros de
cada equipe os clientes serão atendidos.
Seu papel é controlar, supervisionar e acompanhar, de modo que
deve estar presente na rotina profissional dos vendedores. O gerente
também orienta os supervisores de vendas externas, de vendas
internas e das operações de varejo, caso a empresa conte com elas.
Embora esteja presente no cotidiano das operações, participando
quando necessário das negociações e vendas, dialogando com
os profissionais para que sejam discutidos e avaliados aspectos
positivos, negativos e possíveis correções, sua principal atividade
é estratégica. O gerente é responsável por planejar os objetivos das
vendas, analisar indicadores do mercado consumidor, negociar
com os principais fornecedores ações e campanhas que possam
ser implantadas de acordo com as necessidades da empresa, entre
outras atividades que demandam habilidades estratégicas.
O gerente pode criar áreas e formas de atendimento segundo
as análises realizadas pelos supervisores das equipes de vendas
externas, internas e de varejo, que estão sob sua coordenação.
Ainda, conhecendo os produtos e serviços vendidos, assim como
sua menor ou maior saída, pode prover treinamento, esclarecer
dúvidas ou corrigir informações equivocadas, de modo a favorecer o
desempenho de todos. O gerente é responsável, portanto, pelas ações
dos fornecedores junto à equipe comercial sob sua responsabilidade.
Equipe comercial de apoio
A variedade e complexidade das atividades exercidas pela equipe
comercial fazem com que seja necessário criar funções e cargos que
apoiem os vendedores, supervisores e gerentes no cotidiano da gestão
da área. Dentre os cargos de suporte normalmente encontrados em

equipes comerciais, podemos destacar:
• Assessor comercial de prospecção
É o profissional responsável por executar atividades relacionadas
à prospecção de novos clientes e recuperação de clientes sem
compra. Realiza também a venda de produtos ou serviços aos
clientes prospectados.
Deve apresentar a empresa, demonstrar os produtos, avaliar
o perfil dos clientes e cadastrar prospects em que se identifique
potencial de compra. Para isso, é importante que utilize a planilha
de abertura de clientes e colete os documentos necessários para o
cadastramento. No caso de clientes inativos, o assessor comercial
deve identificar o motivo da não compra e informar ao supervisor a
necessidade de exclusão do cadastro deles nas bases ou de reativação
dos contatos do vendedor responsável.
O assessor comercial também deve seguir uma rota
preestabelecida de visitas, definida e validada pelo supervisor de
vendas, de acordo com a necessidade da abertura de novos clientes
em áreas estrategicamente escolhidas.
• Analista comercial
É o profissional responsável pela área administrativa que se
relaciona aos dados de vendas da empresa. Emite relatórios, analisa e
organiza os dados de programas, além de acompanhar sua execução
e avaliar os resultados, segundo a política comercial da empresa.
O analista comercial assegura a venda dos produtos ou serviços
em condições que atendam aos resultados previstos. Sob sua
responsabilidade estão ações como atualizar o cadastro de clientes,
tratar e arquivar documentação, analisar o volume de faturamento,
os processos e relatórios de vendas, realizar cotações e propostas
comerciais, fazer a análise de clientes e providenciar pedidos no
sistema.
É importante, então, que o analista comercial acompanhe e

desenvolva estratégias e relatórios sobre as vendas internas, além
de avaliar o desempenho das equipes, monitorar as operações e dar
suporte às áreas de vendas.
3.2 Construção de uma equipe vencedora

A relação entre equipes internas e externas, em empresas de
distribuição e atacadistas, também pode variar de acordo com
as características do mercado, tais como distância, localização
geográfica ou proporção da compra do cliente.
Dentre as diversas formas de estruturação da equipe comercial
de uma empresa, podemos destacar algumas apresentadas a seguir.
3.2.1 Cliente ligado ao vendedor externo

Em operações cuja presença física do vendedor é importante,
seja por questões técnicas ou concorrenciais, os clientes podem se
conectar diretamente a um profissional específico. Para melhor
compreender esse processo, convém considerar que os clientes são
atendidos por um vendedor de acordo com diversos critérios.
O critério mais comum é a divisão geográfica, na qual se
delimitam zonas ou territórios de vendas conforme a proximidade
dos clientes, sua região, bairro ou cidade (LAS CASAS, 2010). Na
definição de Futrell (2003), o território de vendas é formado por
um grupo de clientes de determinada área geográfica atendido por
um vendedor.
Esse modelo é bastante utilizado pela facilidade com que os
clientes podem ser divididos. Também favorece o acompanhamento
da abertura de novos clientes, pois permite o ágil reconhecimento
do vendedor.
Dentro dos territórios de vendas atribuídos a um vendedor, é
comum que sejam estabelecidas rotas, ou seja, caminhos que cada
vendedor percorrerá, sejam diários, semanais ou mensais, de modo

a conseguir atender todos os clientes da base em um determinado
período.
Com o desenvolvimento de novos canais de comunicação do
cliente com a empresa, especialmente os aplicativos de celular,
as empresas passaram a criar equipes de apoio ao vendedor
externo, compostas de assistentes ou vendedores internos que
apoiam o vendedor em suas atividades junto ao cliente, seja
no desenvolvimento de propostas comerciais, no atendimento
emergencial e até mesmo no lançamento de pedidos. Nesse modelo
de operação, é comum que as equipes de vendas se organizem
segundo vemos na Figura 1.
Figura 1 – Modelo de atendimento: vendedor externo com apoio de

vendedor interno
Voinau Pavel/Shutterstock
• Cliente é ligado ao vendedor externo.

• Vendedor interno é apoio.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Essa estrutura é bastante utilizada por empresas de distribuição,

pois permite um atendimento amplo do mercado, facilitando o
acompanhamento das equipes comerciais.
3.2.2 Cliente ligado tanto ao vendedor interno

quanto ao externo
Com o aumento da concorrência entre as empresas, a divisão
territorial e o atendimento exclusivo pelo vendedor externo se
mostram cada vez menos adequados à dinâmica de relação com o
cliente. Os vendedores de apoio interno, que inicialmente faziam
apenas o suporte ao vendedor externo, ajudando-o nos orçamentos
e pedidos, gradativamente passaram a atender diretamente o cliente.
Com a capacidade de atender mais clientes no mesmo período de
atividade, por não se deslocarem fisicamente, as equipes internas de
vendas ganharam mais relevância.
As empresas passaram a estruturar sua equipe comercial
de modo que tanto os vendedores externos quanto os internos
exercessem o mesmo papel junto ao cliente, podendo negociar
preços, prazos e condições. Segundo Las Casas (2010), com a análise
e o acompanhamento adequado do território, a organização atinge o
volume de vendas pretendido nos planos estratégicos.
Para o autor, o gestor da área de vendas precisa analisar a
divisão de territórios com o objetivo de se certificar de que sejam
proporcionais ao número de vendedores. Isso não apenas para
garantir a qualidade do atendimento, mas para evitar conflitos
entre vendedores devido à diferença da proporção dos territórios
dedicados a cada um deles, o que poderia causar desmotivação. A
figura a seguir representa esse modelo de organização.
Figura 2 – Modelo de atendimento: cliente atendido tanto pelo

vendedor interno quanto pelo externo
• Cliente é ligado aos vendedores externo e interno.
Esse modelo de atendimento, cada vez mais utilizado pelas

empresas, reúne vantagens da visita externa (relacionamento
e conhecimento da realidade do cliente) com as vantagens do
atendimento telefônico (rapidez, maior frequência de contatos e
facilidade de comunicação).
3.2.3 Clientes atendidos separadamente por

vendedores internos e externos
Para Gobe et al. (2007), tanto o plano estratégico de vendas
quanto a forma de atendimento aos clientes devem ser específicos
por produto, mercado e região. O autor destaca que a estrutura
comercial deve estar organizada com a definição de quem fará o
que, onde, como e quando, para que a empresa possa atingir seus
objetivos de maneira abrangente.
Muitos clientes de atacadistas ou de distribuidoras preferem
ser atendidos remotamente, seja porque as operações de compra se
encontram distantes das sedes das empresas fornecedoras, seja porque
o atendimento presencial oferecido por uma distribuidora exige que a
empresa cliente disponha de estruturas e de profissionais para realizar
a recepção dos vendedores. Em grandes empresas, a área de compras
atende diversos vendedores concorrentes a cada dia, o que gera a
necessidade de investimentos em estrutura e em pessoal.
Assim, o atendimento telefônico e por aplicativos de

comunicação, feito por equipes internas de venda, tem crescido
exponencialmente nas empresas.
Outro fato que impacta no crescimento das equipes internas
de vendas é o custo de atendimento. O custo de um vendedor
externo é muito maior em comparação ao de um vendedor interno.
Vendedores externos precisam contar com veículos da empresa
para se deslocar entre os clientes, o que inclui custos de aquisição,
manutenção, seguros, impostos, combustíveis, estacionamentos
e possíveis multas. Dependendo da expansão de seu território,
os vendedores externos podem precisar se hospedar em cidades
distantes, aumentando ainda mais seus custos.
Devido a essa necessidade de deslocamento, o vendedor externo
também atende menos clientes durante o período de trabalho, o
que leva a empresa a contar com mais vendedores externos para
corresponder a uma mesma quantidade de clientes.
Os custos dos vendedores internos, por sua vez, são
consideravelmente menores. Esses profissionais permanecem na
sede da empresa, utilizando tecnologias cujos custos vêm caindo nos
últimos anos com a adoção de aplicativos de comunicação. Nesse
contexto, conseguem atender a uma quantidade maior de clientes,
pois não precisam se deslocar. Outro fator importante, ainda, é que
os gestores podem acompanhar o trabalho da equipe, orientando-a
e incentivando resultados.
Ao refletir sobre esses aspectos, Las Casas (2010) colabora ao
afirmar que a estrutura da área de vendas deve levar em consideração
os fatores internos e externos. Por esse motivo, muitas empresas
desenvolveram estruturas comerciais híbridas, em que os clientes
são divididos de modo geográfico para o atendimento da equipe
externa, mas também são divididos por seu tamanho e por suas
características de compra para serem atendidos por equipes internas.
Em uma organização de equipe comercial híbrida, uma parte da

carteira de clientes é atendida pela equipe externa, enquanto outra
parte é atendida pela equipe interna de vendas. A figura a seguir
retrata esse funcionamento.
Figura 3 – Modelo de atendimento: carteiras de clientes atendidos por

vendedores externos e internos
• Existem bases de clientes atendidas por vendedores externos e bases
atendidas por vendedores internos.
Esse modelo é ideal para empresas que atendem a uma grande

variedade de clientes, em termos de tamanho e necessidades.
Clientes maiores e com mais exigências de suporte técnico podem
ser atendidos por vendedores externos. Já clientes menores e com
contatos mais simples podem ser atendidos por vendedores internos.
3.2.4 Clientes atendidos pelos vendedores internos

com suporte dos vendedores externos (promotores
de vendas)
Com o crescimento das vendas realizadas pela internet em
portais, sites e aplicativos de compra centralizada, cada vez mais
clientes preferem comprar remotamente. Não podemos afirmar que
a equipe de vendas externas está deixando de ser utilizada, pois a
escolha da estrutura ideal depende do produto comercializado e do
mercado atendido. Há, porém, um aumento considerável do uso de
equipes internas de venda por parte das empresas.
Grandes companhias de venda por telefone, conhecidas como

contact centers, estão hoje entre as maiores empregadoras do Brasil
(ALVARENGA, 2019). Elas representam esse modelo de estruturação
que privilegia a equipe interna em detrimento da equipe externa.
Assim, de um lado, temos o aumento da concorrência nos
mais variados mercados, o desejo dos clientes de serem atendidos
remotamente e a necessidade de diminuir os custos do atendimento,
o que pode ser obtido por meio de equipes internas. Do outro lado,
vemos que o papel da visita externa ao cliente ainda é importante
para muitas empresas. Na visita in loco, o vendedor consegue
entender melhor as necessidades, características e opiniões de cada
cliente (FUTRELL, 2003), de modo que o atendimento ganha em
personalização e atenção.
Por essas características, algumas empresas desenvolvem
estruturas comerciais nas quais o atendimento é feito pelas equipes
internas com o apoio de uma equipe externa, que não tem o papel de
realizar as vendas, e sim de levantar informações sobre os clientes,
cuidar dos produtos e dos estoques comprados e implantar ações de
marketing. Essa equipe externa apresenta mais o papel de promotora
de vendas, apoiando o vendedor interno no atendimento ao cliente.
Esse modelo é demonstrado na figura a seguir.
Figura 4 – Modelo de atendimento: clientes atendidos por vendedores

internos apoiados por promotores externos de vendas
• Cliente é ligado ao vendedor interno.

• Vendedor externo atua como promotor.
Esse modelo de atendimento ainda é pouco utilizado pelas

empresas, apesar de apresentar grande vantagem quanto ao custo,
que é mais barato em relação a uma equipe de vendedores externos.
3.2.5 A estrutura hierárquica da equipe de vendas

A quantidade de vendedores, segundo Futrell (2003), deve ser
suficiente para que as visitas ocorram em intervalos regulares e
sejam produtivas. Não compensa visitar o cliente diversas vezes e
não realizar vendas na maioria dessas visitas. Ajustar a frequência
de visitas é fundamental para controlar os custos da empresa,
evitando repetição de esforços e sobreposição de funções, como dois
vendedores atuando na mesma área ou com o mesmo cliente.
De acordo com Las Casas (2010), para que se possa estipular o
tamanho ideal de cada carteira de clientes e a quantidade de carteiras
a serem atendidas, quatro fatores precisam ser considerados:
• Os territórios ou carteiras devem ser simples de administrar.
• Os territórios ou carteiras devem ser organizados de modo
a garantir que o deslocamento entre os clientes seja o
menor possível.
• O tamanho e o potencial de vendas dos territórios devem ser

equilibrados de modo a garantir a motivação dos vendedores.
• A jornada de trabalho dos vendedores, sejam externos ou
internos, deve ser equilibrada e justa.
Independentemente da estrutura da equipe comercial escolhida

pela empresa, é fundamental calcular o tamanho da equipe em
prol de garantir que os clientes sejam atendidos adequadamente.
A divisão em territórios, carteiras ou bases de clientes é uma
parte importante da gestão da área comercial, pois é com base na
quantidade de vendedores necessários para atender os clientes que
será criada a estrutura hierárquica da equipe comercial.
3.3 Papel do gestor de equipes

O gestor de vendas precisa atuar tanto na gestão dos indicadores
de trabalho e resultados quanto na liderança e no desenvolvimento
de pessoas. É muito comum que, em empresas comerciais, os gestores
tenham atuado como vendedores antes de serem promovidos aos
cargos de liderança, porém muitas vezes esses profissionais não
receberam o treinamento e a formação necessários para atuar em
uma função tão importante e complexa.
As análises estatísticas da gestão de indicadores e a gestão de
pessoas são igualmente determinantes para a atividade de gestão
comercial, por isso devem ser conhecidas e exploradas pelas
lideranças da área.
3.3.1 Gestão de indicadores

Diversos são os indicadores utilizados para a gestão da equipe
comercial, por isso serão discutidos em profundidade no Capítulo
6 deste livro. Vale dizer, no entanto, que não é suficiente apenas ter
indicadores bem definidos. O trabalho da equipe comercial precisa
ser gerenciado, para que os objetivos medidos pelos indicadores
sejam alcançados.
Pensar sobre indicadores remete à necessidade de definir

conceitos básicos sobre gestão. Um dos mais conhecidos e utilizados
é o Ciclo PDCA, desenvolvido por Deming (1990).
Figura 5 – Ciclo PDCA
• Definição de meta
• Padronização dos resultados
• Análise do problema
positivos P
A • Análise das causas
• Tratamento dos desvios
• Elaboração dos planos de ação
D • Treinamento
• Verificação dos resultados C
• Execução dos planos de ação
De acordo com Deming (1990), o processo de gestão é

composto de quatro momentos: planejar, organizar, checar e agir.
Esse processo é conhecido como Ciclo PDCA, cuja sigla em inglês
significa plan (planejar), do (fazer), check (checar ou controlar) e
act (agir sobre os erros e corrigi-los). Seu entendimento como ciclo
pressupõe que, depois de corrigir os erros, o processo recomeça
com um novo planejamento.
O planejamento da área comercial está intimamente relacionado
ao planejamento estratégico da empresa. É por meio dos objetivos
estratégicos que o gestor da área comercial definirá os objetivos
de volume de vendas, faturamento, margem de contribuição,
quantidade de clientes a ser atendida e participação de mercado
desejada pela empresa.
Com objetivos bem delineados, nos horizontes de curto, médio
e longo prazos, o gestor comercial poderá desenvolver o plano tático
e operacional, isto é, o plano de ação a ser seguido por sua equipe.
Um plano de ação bem delineado e detalhado é fundamental
para o sucesso da área comercial da empresa. Isso por ser um
instrumento que define as metas de cada um dos indicadores,
também conhecidos como key performance indicators (KPIs)1. As

metas devem ser específicas, com limites e dimensões realistas
e visualizáveis. Assim, elas podem ser compreendidas como os
objetivos traduzidos de maneira quantificada e com prazos
estabelecidos, possibilitando a avaliação e o controle das ações
propostas. Quando coerentes com os recursos da empresa, as
metas são viáveis, no entanto é importante que sejam também
desafiadoras e motivadoras.
No processo de planejar, é preciso analisar os recursos
disponíveis, não apenas financeiros, mas referentes a tempo,
conhecimento ou relacionamentos. Com base neles, determina-se
como os objetivos e os planos de ação serão desenvolvidos.
Nesse sentido, organizar a relação teórico-prática do que se
planeja é algo muito relevante. Para realizar uma boa organização,
o gestor comercial desempenha funções como: determinar quais
atividades são necessárias para que os objetivos da empresa sejam
alcançados; coordenar esforços de outras áreas e empresas que
ajudarão sua equipe a construir os resultados; delegar atividades;
entre outras.
O segundo momento do ciclo PDCA é o fazer ou dirigir.
Diferentemente do planejamento, que se limita ao campo da
abstração, agora ocorre a execução, isto é, tornar real e concreto o
que se planejou.
A primeira atividade deste momento envolve preparar a equipe
para atingir os objetivos a serem alcançados. O desenvolvimento
das competências da equipe é um dos papéis fundamentais do
gestor. Com uma equipe capacitada e com as devidas condições
para a realização de seu trabalho, os planos podem ser colocados em
prática sob o acompanhamento do gestor.
1 Indicadores-chave de desempenho são definidos e utilizados pelo gestor da

empresa para medir a variável que mais influencia o alcance dos objetivos e das metas
traçados pelo planejamento estratégico.
Os passos e processos do ciclo PDCA são interligados. Um bom

plano de ação só será bem-sucedido se for colocado em prática da
forma certa. Por isso, o terceiro momento é checar ou controlar,
o que se configura como uma das principais atividades dos
gerentes. Controlar é medir o desempenho e os resultados obtidos
e compará-los às metas estipuladas.
Os resultados obtidos na fase da execução, medidos e analisados
na fase de controle, indicarão os caminhos e atitudes que o gestor
deverá tomar para alcançar os objetivos. Se os resultados não são
satisfatórios e os indicadores não estão sendo alcançados, o gestor
precisará tomar decisões e agir para corrigi-los. Caso os desvios
de rota identificados possam ser facilmente contornados, o gestor
poderá orientar sua equipe para que, com disciplina, continue
seguindo o plano, apesar dos percalços. Se os desvios forem
significativos, no entanto, podem sinalizar a necessidade de ajustes
maiores: os planos talvez estejam sendo desenvolvidos de maneira
errada; ou o mercado mudou, com a entrada de novos concorrentes;
ou as condições da economia influenciaram os resultados; ou não
foram consideradas outras variáveis que não são de controle direto
do gestor; entre outras possibilidades a serem consideradas.
Nesse caso, o gestor precisa ser flexível para determinar um novo
caminho, um novo plano de ação, e recomeçar o ciclo PDCA.
3.3.2 Gestão de pessoas

Apesar de ter sua atuação centrada nas transações e nos objetivos
comerciais da empresa, o gestor comercial desempenha um papel
fundamental como líder e formador de pessoas. Por esse motivo,
o papel do gestor como líder será discutido em profundidade no
Capítulo 4 desta obra.
A liderança, devido à sua importância, é tema muito abordado
em obras de referência, treinamentos e escolas de Administração.
Liderar é diferente de gerenciar e não está relacionado apenas ao
exercício de um cargo. É possível ser chefe e não ser líder, assim

como é possível ser líder sem estar em uma posição de gestão.
Para ser um líder, é necessário que outras pessoas escolham
segui-lo. Os funcionários de uma equipe comercial podem obedecer
a um chefe, mas seguir um líder é uma decisão muito mais pessoal.
Essa relação entre líderes e seguidores carrega o poder de
determinar o tamanho das realizações que o grupo alcançará.
Se uma relação de respeito e confiança é estabelecida, o grupo
construirá grandes resultados.
A área comercial está presente em quase todos os tipos de
empresas, sendo fundamental para que seus objetivos sejam
atingidos. A fim de que seu trabalho seja bem-sucedido, a equipe
comercial precisa estar corretamente dimensionada e estruturada
de modo a atender o mercado desejado com mais eficiência e com o
menor custo possível.
O papel do gestor comercial começa com o desenvolvimento da
estrutura da equipe, com base no entendimento dos planejamentos
estratégicos e dos objetivos de longo prazo da empresa. Além de
uma boa estrutura, a equipe comercial precisa contar com processos
bem definidos, indicadores de gestão claros e mensuráveis e um
bom processo de gestão.
Assim, o papel do gestor se completa com uma liderança
de qualidade sobre a equipe, desenvolvendo-a constantemente
e mantendo os profissionais cuja orientação está sob sua
responsabilidade motivados na execução de suas atividades.

• O SUCESSO a qualquer preço. Direção: James Foley. Estados
Unidos: New Line Cinema, 1992. (100 min.).
Nesse filme, quatro corretores de imóveis são ameaçados de
demissão quando um novo gestor é enviado para a filial da
empresa na qual trabalham. Uma de suas cenas memoráveis
ainda é utilizada em cursos de gestão como referência, uma
vez que revela a forma autoritária de um líder se dirigir à
equipe, demonstrando um gerenciamento inadequado.
• FALCONI, Vicente. Gerenciamento da rotina do trabalho no

dia a dia. 9. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2013.
O livro descreve o ciclo PDCA (plan – do – check – act),
ou planejar – fazer – checar – agir. Apesar de não tratar
especificamente de vendas, favorece o entendimento sobre o
processo de gestão e esse ciclo.
Atividades
1. Tendo como base o Estado no qual você mora, como dividiria
a estrutura da área comercial de uma empresa de distribuição
de alimentos que atenda pequenos supermercados?
2. Quais critérios devem ser levados em consideração na

definição do perfil correto de uma equipe comercial?
3. Qual é o aspecto mais importante da atuação do gestor

comercial: a gestão de indicadores ou a gestão de pessoas?
Justifique sua resposta.
Referências
ALVARENGA, D. Empresas de teleatendimento, alimentos e saúde lideram
lista de maiores empregadores do país. G1. Disponível em: https://g1.globo.
com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2019/04/24/empresas-
de-teleatendimento-alimentos-e-saude-lideram-lista-de-maiores-
empregadores-do-pais-veja-ranking.ghtml. Acesso em: 15 ago. 2019.
BAPTISTA, J. A. et al. Canais de distribuição logístico atacarejo: um estudo

de caso na empresa XYZ Dist. Com. Ind. Ltda. IX Simpósio de Excelência
em Gestão de Tecnologia, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. São Paulo: Elsevier, 2004.
DEMING, W. E. Qualidade e revolução da administração. Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1990.
FUTRELL, C. M. Vendas: fundamentos e novas práticas de gestão. São

Paulo: Saraiva, 2003.
GOBE, A. et al. Administração de vendas. In: MOREIRA, Júlio (coord.).

2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e

aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2010.
PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
4
Liderança de equipes de vendas
À medida que a economia de um país cresce e se transforma,

ficando mais sofisticada, os produtos e serviços oferecidos pelas
empresas também evoluem. De produtos simples, as chamadas
commodities adquirem maior valor agregado durante o processo de
industrialização.
A venda de commodities – ou seja, produtos que pouco se
diferenciam de seus concorrentes – está diretamente ligada ao preço.
Hoje, porém, os clientes buscam comprar não apenas um produto
ou serviço, mas experiências diferentes que possam aumentar a
percepção de valor desses itens.
A identificação de oportunidades de negócio e o
desenvolvimento de produtos e serviços capazes de satisfazer esse
cliente cada vez mais inteligente e bem informado exigem equipes
comerciais mais preparadas e motivadas.
4.1 Liderança de equipes

Antes de discutir a liderança das equipes comerciais, é necessário
conceituá-la e elencar suas diferenças em relação à autoridade
formal, normalmente vinculada a um cargo hierárquico de gestão.
Diversos são os conceitos de liderança no contexto da gestão
empresarial e, em especial, das equipes comerciais. Segundo Schein
(2009), a liderança é um tema central para a gestão e administração
de negócios, pois desempenha papel fundamental na criação de
valor dentro das empresas.
A grande quantidade de conceitos sobre a liderança advém do
fato de ela ser um fenômeno complexo e multifacetado, conforme
destacam Day e Antonakis (2011). Para Robbins, Judge e Sobral

(2011, p. 359), por sua vez, a liderança pode ser definida como a
capacidade do gestor de influenciar um conjunto de pessoas que
fazem parte de sua equipe, almejando alcançar suas metas e objetivos.
Bianchi, Quishida e Foron (2017) afirmam que o conceito de
liderança ligado à gestão empresarial evoluiu de uma perspectiva
baseada apenas na autoridade para uma mais adequada à atualidade
e entendida como um processo social que inclui o desenvolvimento
de habilidades individuais dos liderados, a construção de
relacionamentos entre os membros da equipe, o empoderamento
dos funcionários e a colaboração entre líder e seguidores.
Segundo Maximiano (2010), a autoridade formal é baseada
em leis ou normas em comum acordo, seja no âmbito da gestão
pública ou da gestão das organizações, que criam figuras de
autoridade dotadas do poder de comando, dentro de uma hierarquia
estabelecida e aceita por todos. Os membros do grupo obedecem à
figura do líder, ligada ao cargo e não à pessoa que o ocupa. A lei e as
normas, então, são seguidas tornando possível a convivência dentro
do grupo. Esse modelo de autoridade é limitado ao tempo e ao
espaço geográfico social e organizacional. Os seguidores, portanto,
obedecem ao gestor na empresa e durante o período de trabalho,
que são os limites que definem a extensão da autoridade desse cargo.
O poder relacionado à autoridade formal é também temporário.
Se o gestor é transferido, promovido ou demitido, o poder e as
responsabilidades do cargo são transferidos para a outra pessoa que
passará a ocupar a mesma posição. A autoridade formal inclui o
poder de fazer com que os membros do grupo obedeçam às regras,
seja por meio de sanções, punições ou mesmo premiações nos casos
de bom comportamento.
Já a liderança, ainda segundo Maximiano (2010), é baseada na
crença dos membros da equipe quanto às qualidades do líder. As
pessoas o respeitam pelas suas competências e decidem seguir suas
Liderança de equipes de vendas 73
orientações, pois entendem que essa postura trará resultados para

todo o grupo. Dessa forma, os membros da equipe obedecem ao
líder e à missão por ele representada.
O principal papel da liderança, nesse contexto, é resolver
problemas do grupo, apoiá-lo nas atividades e orientá-lo quando
necessário. A liderança não está ligada, necessariamente, ao cargo
hierárquico, mas limitada à equipe que acredita no líder ou precisa
dele. Outras pessoas ou outros grupos que não estão sob sua
influência podem não enxergar no líder o exercício dessa função,
caso ele não ocupe os cargos hierárquicos de gestão. Por outro lado,
a amplitude de seu comando determina os limites de atuação dessa
liderança. Se o grupo não enxerga mais valor ou utilidade no líder,
pode decidir deixar de segui-lo.
4.1.1 Tipos de liderança

De acordo com Maximiano (2010), há quatro tipos de
autoridade que podem ser identificados ao longo da história e que
estão relacionados aos modelos de liderança utilizados na empresa:
tirania, autocracia, democracia e demagogia.
Na tirania, o líder abusa da autoridade de que dispõe. Esse tipo
de liderança é marcado pelo excesso de poder e uso desmedido
da força. É comum em empresas nas quais não existem normas e
padrões éticos a serem seguidos pela autoridade, que acaba por usar
o poder em benefício próprio ou de seus aliados.
Na autocracia, o poder de decisão é centralizado no chefe.
Apesar de ele não abusar do poder ou usá-lo em benefício próprio,
o líder autocrático toma decisões a respeito das atividades sozinho.
Em geral, quando suas decisões se provam corretas, ele se vangloria
de sua competência, mas, se aparentam ser malsucedidas, culpa a
equipe pelo erro.
Por sua vez, na democracia, os poderes de decisão são
compartilhados entre chefe e grupo. O líder procura ouvir aqueles a
quem ele comanda antes de decidir e pode adotar ideias e soluções

sugeridas por eles. É diferente do que ocorre na demagogia, espécie
de deturpação da liderança democrática. A liderança demagoga
busca apenas manter sua popularidade entre os liderados, mesmo
que suas decisões coloquem em risco a empresa e o grupo.
Tannenbaum e Schmidt (1958 apud MAXIMIANO, 2010)
criaram o conceito de continuum da liderança, que, apesar de
antigo, é ainda bastante atual para demonstrar que esses modelos
de gerenciamento não são totalmente separados. Na prática, há uma
evolução contínua da liderança, de uma postura mais autocrática –
que os autores chamam de liderança orientada para o chefe – para
uma conduta mais democrática, denominada pelos autores liderança
orientada para os subordinados.
No extremo da liderança orientada para o chefe, o gestor usa
a autoridade na gestão da equipe: decide sozinho e comunica a
decisão. Conforme evolui em direção a uma liderança orientada
para os subordinados, o líder muda seu comportamento: passa a
apresentar ideias e a promover debates antes de decidir, aumentando
a liberdade dos subordinados para que eles se expressem. No
processo evolutivo da questão, apresenta uma decisão viável, que
pode estar sujeita a mudanças, e pede sugestões antes de assumi-la.
À medida que os subordinados conquistam maior abertura
para manifestar ideias, o gestor começa a definir limites, dentro dos
quais o grupo tem a liberdade de tomar decisões. Percebendo que a
equipe está preparada para trabalhar sozinha dentro desses termos
preestabelecidos, o líder passa, então, a exercer o papel de apoiador.
O tipo de liderança de equipes comerciais depende de quais
produtos e serviços a empresa comercializa. Enquanto a venda de
commodities exige pouco conhecimento técnico e comportamental,
a venda de produtos em que a diferenciação entre os concorrentes é
mais complexa e que embutem serviços e experiências depende de
uma equipe comercial altamente preparada, além de um processo e
de produtos flexíveis, que possam ser customizados de acordo com as

necessidades de cada cliente.
4.1.2 A evolução da liderança nas equipes comerciais

O aumento do nível de exigências dos consumidores e o
crescimento da concorrência impõem, também, que os vendedores
desenvolvam novas competências. Se antes o foco do vendedor
estava em conhecer bem seus produtos e entender as oportunidades
de venda em cada contato com o cliente, o que se observa atualmente
é que o foco se deslocou para o entendimento das necessidades do
público e o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo.
Por isso, não basta o vendedor conhecer seu produto. É
necessário que ele esteja atento ao que as empresas concorrentes
vendem e entenda as necessidades a que o cliente busca atender com
a compra do produto ou serviço. Para apoiar o cliente em sua decisão
de compra, precisa conhecer, ainda, as tendências tecnológicas e as
possíveis mudanças que ocorrerão no futuro.
Essa mudança traz um novo foco em relação à comunicação do
vendedor com o cliente. Se antes a principal competência era falar
bem para apresentar um produto, reagindo aos questionamentos do
cliente e às suas objeções, o profissional, agora, precisa saber escutar
o cliente para entender suas necessidades, desejos e indagações,
construindo argumentos correspondentes.
Toda essa mudança de postura afeta a dinâmica da negociação e
do relacionamento entre as partes envolvidas na venda. Atualmente,
o vendedor que tentava manipular o cliente para comprar seu
produto precisa ser autêntico e influente.
Podemos observar que cada nível da evolução de uma equipe
comercial exige um novo tipo de líder. Grupos menos desenvolvidos,
nos quais os vendedores são meros executores de tarefas, podem ser
gerenciados por uma liderança mais autocrática. O líder define as
ações, cobra a execução e adota uma postura adequada. Já equipes de
alto desempenho, compostas por vendedores de vasto conhecimento

técnico e comportamental, precisam ser lideradas com liberdade,
autonomia e preparação constante de seus membros, características
de uma liderança situacional, o que Tannenbaum e Schmidt (1958)
chamam de liderança orientada para os subordinados.
Figura 1 – Evolução da liderança
Autocrático Comando e Democrático e Situacional

controle formador
Tarefas Competências Eficiência e Alto

básicas relacionamento desempenho
Para Yukl (2012), a liderança pode ter diversas orientações,

o que influenciará no foco do trabalho. Se o líder for orientado
para a tarefa, por exemplo, seu foco será planejamento e processos,
treinamento técnico da equipe para executar as atividades,
acompanhamento dos indicadores de trabalho e solução dos
problemas que surjam no cotidiano. Caso o líder seja orientado às
pessoas, ele será focado em desenvolver as competências, motivar,
reconhecer, apoiar e empoderar os membros de sua equipe. Na
liderança orientada para a mudança, o trabalho do líder estará ligado
à construção de uma visão compartilhada de futuro, ao incentivo
à inovação, ao uso de estratégias para motivar a criatividade e o
aprendizado coletivo. Por último, se a orientação da liderança for
externa, o trabalho do líder estará voltado para a construção de uma
network profissional, para o acompanhamento dos concorrentes

e do mercado e, ainda, para a representação do grupo junto aos
grupos externos à empresa.
Em função de todas essas mudanças e desse novo cenário de
atuação da equipe comercial, a liderança precisa evoluir de modelos
autocráticos e centrados na figura de poder para modelos em que a
competência de cada membro da equipe seja valorizada, nos quais
o líder exerça o papel de tutor de uma equipe engajada e motivada.
O comprometimento e a motivação de uma equipe não estão
relacionados apenas a prêmios e remuneração. Entender as
relações que se formam entre os membros de um grupo, os fatores
motivacionais internos e o clima organizacional é ponto-chave para
que o líder consiga atingir seus objetivos com a colaboração de uma
equipe de alto desempenho.
Martins et al. (2012) afirmam que a criação de relações
interpessoais nas equipes possibilita o crescimento de cada um dos
participantes e do conjunto como um todo. O bom relacionamento
também ajuda na resolução dos conflitos entre os membros do
grupo e cria condições para o desenvolvimento pessoal.
Quanto aos fatores motivacionais, é válido citar a Teoria dos
Dois Fatores, de Herzberg (1997 apud OLIVEIRA; BARBOSA;
HEGEDUS, 2017), para explicar que podem ser divididos em
dois tipos: extrínsecos e intrínsecos. Os fatores extrínsecos
relacionam‑se ao ambiente de trabalho em que o indivíduo está
inserido, especialmente à equipe com a qual interage. Incluem
benefícios, salários, modelos de liderança, condições do ambiente
de trabalho e o clima de relacionamento entre funcionários, chefes,
pessoas de outros setores, clientes e até mesmo fornecedores. Os
fatores motivacionais internos ou intrínsecos, por sua vez, estão
relacionados às responsabilidades do profissional, às obrigações e às
atividades do cargo, que estão sob seu controle.
Assim, a equipe ganha uma nova dimensão. É papel do líder

garantir que pessoas com diferentes formações, histórias e ciclos
de vida possam atuar juntas, de maneira harmoniosa e altamente
eficiente para alcançar os objetivos.
Para atender às novas demandas do mercado, a hierarquia das
empresas muda de modelos fixos, rígidos, configurados em forma
de pirâmide, nos quais os chefes mandam e os subordinados apenas
obedecem, para modelos flexíveis, em que cada projeto e tarefa
pode ser desenvolvido por grupos diferentes de funcionários, que
se organizam para o período de um trabalho e podem atuar em
diversos projetos de modo simultâneo, com responsabilidades e
resultados compartilhados.
4.2 Comportamento dos vendedores

A função ou o cargo de vendedor existe na grande maioria das
empresas, mas definir esse papel não é tão simples. Na perspectiva de
Castro e Neves (2008), o cargo de vendedor é o mais importante na
estrutura da área comercial de uma empresa, pois esse profissional
desenvolve diversas tarefas, que vão desde buscar novos clientes e
analisar suas necessidades até planejar, realizar a venda e executar
a negociação.
Moreira et al. (2007) também destacam o papel do vendedor
como principal ligação da empresa com o cliente, a concorrência
e o mercado. A partir do relacionamento que estabelece com esses
atores externos, o vendedor coleta e traz para a empresa informações
que poderão levar ao desenvolvimento de produtos, processos e
outras inovações. Já Kotler e Keller (2012) dizem que os vendedores
desempenham a função de elo pessoal da empresa com os clientes.
Há diversas interpretações sobre as competências necessárias
para se atuar como vendedor. Se, por um lado, muitos acreditam que
o vendedor tem um “dom” especial e que algumas pessoas “nascem
para ser vendedoras”, por outro, é comum ouvirmos de profissionais
que estão buscando se recolocar no mercado de trabalho afirmações

semelhantes a “se eu não conseguir um emprego na minha área, vou
trabalhar como vendedor até conseguir algo melhor”.
Nenhum dos extremos está correto. Para atuar como vendedor,
não é necessário um dom especial. As competências para a função
podem ser desenvolvidas por meio do estudo, do treinamento e da
prática, como qualquer outro conjunto de habilidades. Da mesma
forma, é importante considerar que a atuação do vendedor não é tão
simples a ponto de qualquer pessoa sem preparação desempenhá-la
como uma forma de trabalho alternativo enquanto o profissional
espera outra oportunidade.
O cargo de vendedor, portanto, exige uma série de qualificações
complexas que podem ser aprendidas. Castro e Neves (2008)
afirmam que o especialista em vendas deve reunir diferentes
competências comportamentais, pessoais e de conhecimento, de
acordo com as especificidades da empresa, do produto e do mercado
no qual ele atua. Para os autores, a função de vendedor é complexa
e as habilidades necessárias para exercê-la variam de acordo com o
contexto no qual atua – o tipo de mercado que a empresa abrange, o
produto ou serviço comercializado e o perfil dos clientes atendidos,
por exemplo. Podemos notar essa complexidade e variedade de
competências e atividades, também, nos diversos nomes utilizados
nas empresas para representar o cargo do vendedor, como gerente de
contas – em inglês, Key Account Manager – ou consultor de vendas.
Apesar de serem usados de maneira indiscriminada, esses
conceitos exprimem diferenças sutis que estão relacionadas à
atuação do profissional de vendas. O trabalho do vendedor,
geralmente, está ligado ao produto e à tarefa, já o foco dos cargos de
consultor de vendas ou gerente de contas está mais direcionado ao
cliente e ao relacionamento.
Para exemplificar essas diferenças, analisemos a atuação
do profissional de vendas no mercado de imóveis. O corretor
imobiliário pode atuar em uma construtora, realizando a venda

do lançamento de um prédio constituído de apartamentos de um
quarto, por exemplo. Esse profissional realiza o trabalho de vender
um produto específico, atuando, portanto, como vendedor. Se um
casal com três filhos for atendido por esse vendedor e informar que
precisa de um apartamento de quatro quartos, não será possível
corresponder a essa demanda. O corretor, então, precisará explicar
que apenas apartamentos de um quarto estão disponíveis, de modo
que esse cliente precisará buscar outro fornecedor para atender às
suas necessidades.
Agora imaginemos que esse mesmo casal busque o corretor de
uma imobiliária que dispõe de diversos imóveis, tanto novos quanto
usados, com configurações e tamanhos diferentes. Esse profissional
fará uma série de perguntas sobre as necessidades e preferências
do casal. De posse dessas informações, buscará entre os imóveis da
imobiliária aquele que melhor pode atendê-los. Caso não encontre,
pode inclusive buscar no mercado algum imóvel compatível com
o casal. Nesse contexto, esse corretor imobiliário atua como um
consultor de vendas, pois busca entender os desejos dos seus clientes
para melhor atendê-los.
Já o conceito de gerente de contas está ligado ao atendimento de
um cliente com o qual será construído um relacionamento de longo
prazo. Quanto mais tempo o vendedor atender esse cliente, melhor
entenderá suas necessidades, conseguindo até se antecipar e sugerir
produtos e serviços que melhor se encaixem no perfil dele, antes
mesmo de a necessidade ser apresentada. Como exemplo, podemos
citar os gerentes de bancos.
4.2.1 As competências de um vendedor

Vimos que, para atuar em vendas, o profissional precisa
desenvolver uma série de capacitações de uma variada gama de
áreas do saber. Moreira et al. (2007) destacam algumas dessas
competências fundamentais: a de se relacionar com outras pessoas,
a de ouvir e entender as necessidades e os desejos dos clientes, a de

ser flexível e adaptável, a de se preparar para a venda, incluindo o
conhecimento sobre o produto e o cliente, a de agir com proatividade
e energia, entre outras. Complementando a perspectiva dos autores,
aprofundaremos, a seguir, alguns dos conhecimentos necessários ao
profissional de vendas.
O primeiro saber necessário para atuar como vendedor é o
conhecimento técnico sobre o produto ou serviço comercializado
pela empresa. Esse conhecimento não se restringe apenas aos dados
do produto, pois o vendedor precisa entender as necessidades do
cliente a que o produto atende, as normas a serem seguidas, as
legislações relacionadas à utilização, as características de qualidade,
durabilidade e segurança, entre outros dados que correspondem à
vida útil do produto. Precisa conhecer, ainda, os produtos e serviços
concorrentes disponíveis no mercado e como o seu produto se
diferencia em relação a eles. Isso porque, para argumentar durante
o processo de negociação com o cliente, é importante analisar os
pontos positivos e negativos de cada concorrente. É relevante,
também, interagir com as tecnologias e inovações que podem
surgir no mercado no curto, médio e longo prazos, para repassar
informações corretas ao público.
O segundo conhecimento que o vendedor precisa ter está ligado
aos aspectos econômicos e financeiros da venda. É necessário saber
calcular preços, prazos, promoções, descontos e bonificações que
possam interferir na decisão de compra. Além disso, nos casos em
que a venda seja realizada por meio de financiamento, o vendedor
precisa saber calcular taxas de juros, parcelas de pagamentos e
amortizações. Nesse tipo de situação, convém conhecer tanto as
diversas formas de financiamento da própria empresa quanto
aquelas oferecidas por bancos ou instituições financeiras, de modo a
poder ajudar o cliente a se decidir pela melhor forma de adquirir o
produto ou serviço ofertado.
O próximo conhecimento necessário para a atuação do vendedor

refere-se à habilidade de negociar, que inclui conhecer as etapas
de um processo de negociação e estar preparado para lidar com
objeções e questionamentos do cliente. Nesse contexto, é importante
saber escutar para entender necessidades, desejos, dúvidas e limites
do cliente, de modo a poder argumentar e contornar obstáculos que
impeçam a compra. Esse conhecimento se expressa em competências
comportamentais que não se resumem ao contato do vendedor
com o cliente, mas que são necessárias também na relação com as
demais áreas internas da empresa envolvidas com a venda, como a
financeira, a jurídica, de marketing e de logística, fundamentais para
a concretização de um negócio. Além disso, o vendedor precisa ser
motivado e saber lidar com as negativas e frustrações de negócios
não concretizados.
Ao vendedor é relevante, ainda, desenvolver conhecimentos
relacionados à gestão. Podemos citar alguns deles, como
saber controlar sua carteira de clientes, organizar a agenda de
atendimentos, planejar as vendas nos períodos em que deve atingir
metas – aquelas mensais de faturamento, por exemplo –, gerenciar
seus resultados e indicadores de venda, acompanhar os orçamentos
e as propostas comerciais em fase de negociação e gerenciar suas
atividades diárias de modo a atingir os objetivos.
4.3 Treinamento e desenvolvimento

Toda empresa é composta de diversos recursos, também
chamados de capitais. A infraestrutura física, os ativos financeiros,
de know-how e de processos e também seus clientes possibilitam que
a empresa gere valor a partir da transformação de matérias-primas
ou do conhecimento em produtos e serviços.
Tanto o capital relacionado aos ativos quanto a estrutura
da empresa podem ser facilmente reproduzidos por outras
organizações. Esses elementos não se constituem como diferenciais
competitivos de longo prazo. Porém, as competências presentes no

capital humano da empresa, assim como as relações com os clientes,
representam uma força competitiva que dificilmente será copiada.
A equipe comercial se destaca nesse contexto, pois as
competências dos colaboradores que a compõem estão diretamente
ligadas ao conhecimento, à criação e manutenção de relações de
confiança com os clientes da empresa, fundamentais para sua
sobrevivência no longo prazo. Assim, o engajamento desse grupo
na organização é determinante para que se alcancem os objetivos.
Como estudamos, para atuar em vendas, é necessário que
o profissional desenvolva uma série de competências nas mais
variadas áreas. Essa complexidade, aliada ao fato de que cada
empresa comercializa produtos e serviços diferentes da concorrência,
atendendo a um grupo particular de clientes com demandas e desejos
específicos, amplia a dificuldade em recrutar, selecionar e reter
profissionais da área. Esse é um dos grandes desafios encontrados
pelo gestor de uma equipe comercial.
O desenvolvimento de uma equipe de vendas se inicia no
processo de agregar pessoas à empresa e, mais especificamente, à
equipe comercial. Essa etapa envolve o recrutamento e a seleção
de pessoas. Apesar de, em geral, os processos seletivos serem
desenvolvidos pela equipe de recursos humanos da empresa, o gestor
comercial precisa se envolver profundamente na seleção de futuros
membros da equipe, como forma de garantir que sejam escolhidos
profissionais que possam se adequar tanto às normas e processos
quanto à cultura organizacional.
A seleção de pessoas se inicia antes mesmo da abertura de uma
vaga. É importante que o gestor comercial analise a descrição dos
cargos da área de vendas, garantindo que o recrutador consiga atrair
candidatos que realmente possuam as características desejadas. A
análise da descrição do cargo também inclui a revisão dos modelos
de remuneração, benefícios, incentivos e premiações da equipe.
Após o recrutamento e a seleção dos profissionais para a área

comercial, inicia-se o processo de treinamento e desenvolvimento da
equipe. O gestor, então, precisa definir as ferramentas e os métodos
que serão utilizados para capacitar e enriquecer o momento. Além
das atividades de capacitação, essas ferramentas devem incluir
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas
de comunicação organizacional.
O aprimoramento dos profissionais está intimamente
relacionado ao da empresa. O treinamento, uma das etapas do
desenvolvimento de pessoas, é algo que o líder pode usar com sua
equipe ao formar um grupo de alto desempenho.
4.3.1 Passos do processo de

treinamento e desenvolvimento
O processo de treinamento envolve três passos principais. O
primeiro é o levantamento das necessidades de treinamento, que
podem ser individuais, de parte do grupo ou do grupo como um
todo. Nessa etapa, o gestor definirá quem treinar e em quê.
Para identificar as necessidades de treinamento, o gestor
deve analisar a descrição do cargo, indicando todas as tarefas,
conhecimentos, habilidades e atitudes que os vendedores devem
possuir para desempenhar seu papel. De posse dessa descrição, o
próprio gestor ou a área de recursos humanos avalia cada um dos
membros da equipe, utilizando tanto aspectos objetivos, tais como
os resultados dos indicadores de venda que devem ser atingidos,
quanto subjetivos sobre o comportamento ou as atitudes expressadas.
Diversos objetivos podem ser definidos para o treinamento, de
acordo com o levantamento das necessidades. O desenvolvimento
de pessoas pode ser usado para transmitir informações e
aumentar o conhecimento da equipe sobre os produtos e serviços
comercializados pela empresa, regras comerciais, regulamentos da
organização e aspectos relacionados aos clientes. Pode ser usado,
também, para desenvolver habilidades da equipe, preparando os
vendedores para a execução de tarefas inerentes ao cargo e para o uso

de equipamentos, máquinas, sistemas e ferramentas que auxiliam e
suportam o processo de vendas.
Outro objetivo dos treinamentos está relacionado a desenvolver
atitudes e modificar comportamentos, conscientizar a equipe sobre
suas atividades e sobre como devem ser os relacionamentos com as
demais pessoas, sejam elas internas ou externas à organização.
Comparando os resultados das avaliações com o perfil ideal
do cargo, o gestor identificará os treinamentos que precisam ser
ministrados à equipe, que são divididos em:
• Treinamentos que devem ser ministrados para toda a equipe.
Exemplo: apresentação de um novo produto que será lançado
pela empresa.
• Treinamentos que devem ser ministrados a uma parte da
equipe. Exemplo: uma nova promoção que será lançada a
alguns membros da equipe para atender a um determinado
tipo de cliente.
• Treinamentos que devem ser ministrados a apenas um
membro da equipe. Exemplo: ensinar um vendedor a usar um
sistema da empresa ou uma ferramenta de vendas.
O segundo passo é a execução dos treinamentos. Nele, o gestor

precisa decidir aspectos operacionais do treinamento, que podem
ser divididos em:
• Como treinar: o gestor define o formato e as ferramentas que
serão utilizadas. Ele pode decidir não apenas se o treinamento
será presencial ou a distância, utilizando para essa modalidade
ferramentas de educação a distância (EAD), mas também se
será realizado em grupos ou individualmente. Define, então,
os materiais a serem utilizados para o treinamento e quem
deve desenvolvê-los.
• Quando treinar: refere-se a estabelecer um cronograma que

definirá os horários, o local e toda a infraestrutura necessária
para que o treinamento seja realizado. Se o gestor optou por
utilizar um treinamento presencial, por exemplo, precisa
definir onde o realizará, em que dia e horário, como a sala
será organizada, quem será responsável por convidar os
participantes, entre outras decisões que venham a garantir a
presença de todos.
• Quanto treinar: trata-se da definição de qual será a carga
horária dos treinamentos, como será dividida nos períodos,
com que frequência os treinamentos ocorrerão e quais serão
os intervalos entre eles.
• Quem treinará: diz respeito à definição de quem será
responsável por elaborar o conteúdo, preparar os materiais
e ministrar os treinamentos. O gestor precisa garantir
que a pessoa escolhida esteja realmente preparada para
executar a tarefa. Muitas vezes, um profissional tem grande
conhecimento técnico sobre um tema, mas não apresenta a
competência de ensinar. Por isso, é fundamental que o gestor
acompanhe todo o processo de preparação do conteúdo
e dos materiais para garantir a qualidade do conteúdo e da
aplicação do treinamento.
O terceiro passo é a avaliação dos resultados do treinamento. Como

todo processo dentro de uma empresa organizada, é fundamental
avaliar se os objetivos propostos em cada atividade foram atingidos.
Para essa avaliação, podem ser usados critérios diretos – como a
análise do grau de satisfação da turma e a utilização de provas de
conhecimentos que meçam a absorção dos conteúdos ministrados
– e critérios/indicadores indiretos – como o crescimento das vendas
após a realização do treinamento, a diminuição dos erros cometidos
ou a melhora de outros aspectos relacionados ao tema abordado.
A forma de avaliação está vinculada aos objetivos do treinamento.

Para ter uma visão mais ampla da qualidade e da eficácia do
treinamento realizado, sempre que possível, o gestor deve utilizar
tanto critérios diretos quanto indiretos.
Os passos do processo de treinamento e seus respectivos aspectos
a serem considerados estão organizados na Figura 2 a seguir.
Figura 2 – Passos e aspectos do treinamento
Levantamento Execução dos

de necessidades treinamentos
01 02
Quem treinar? Como treinar?
Em que treinar? Quando treinar?
Quanto treinar?
Quem treinará?
Avaliação dos Como avaliar?

resultados
03
A figura permite compreender o processo como um ciclo

constante de treinamento que leva ao desenvolvimento da equipe.
Após verificar as necessidades, executar os treinamentos e avaliar
os resultados, o ciclo se reinicia com um novo levantamento de
necessidades. Assim a equipe será constantemente treinada e
aumentará seus resultados, alcançado um alto desempenho.
4.4 Motivação das equipes

A motivação é um dos temas mais abordados e talvez um dos
mais desconhecidos na gestão de pessoas. Pink (2009) analisou
diversos estudos sobre a motivação humana e classificou os
processos motivacionais em três tipos, que podem ser relacionados

com o desenvolvimento das equipes.
No tipo mais simples, a motivação está ligada à necessidade do
ser humano de garantir sua sobrevivência. Pink chama esse conceito
de motivação 1.0, correlacionando-o à pirâmide das motivações
desenvolvida por Abraham Maslow1.
Segundo Matsuoka e Silva (2013), a teoria da hierarquia de
necessidades de Maslow apresenta a relação entre cada nível das
necessidades humanas e a motivação que leva o indivíduo a buscar
satisfazê-las. Essas necessidades são dispostas em uma pirâmide
com níveis hierárquicos, das mais básicas (fisiológicas) até as mais
elevadas (de autorrealização). Segundo a teoria, esses níveis são:
• Necessidades fisiológicas: necessidades básicas para garantir
a sobrevivência, como se alimentar, ingerir líquidos, dormir
e se aquecer.
• Necessidades de segurança: após ter as necessidades
fisiológicas atendidas, ocorre a busca por se proteger e
estabelecer um ambiente seguro e estável. Ter um emprego
que garanta salário mensal é um exemplo de como atender à
necessidade de segurança de um profissional.
• Necessidades sociais ou de participação: referem-se à busca
por participar de grupos e ser aceito e respeitado pelos demais
membros.
• Necessidades de autoestima: relacionadas ao modo como o
indivíduo se autoavalia em relação aos outros membros do
grupo. O sentimento de ser apto e capaz de desempenhar suas
atividades, além de ter poder dentro do grupo, são exemplos
dessa necessidade.
1 Abraham Maslow (1908-1970) é um psicólogo estadunidense que se tornou

conhecido por criar a chamada “Hierarquia de necessidades de Maslow”.
• Necessidades de autorrealização: o nível mais alto das

necessidades está ligado ao desenvolvimento total do
potencial do ser humano. De acordo com Maslow, o indivíduo
só consegue atender a esse nível quando todos os outros já
estiverem satisfeitos.
A estrutura hierárquica das necessidades de Maslow pode ser
melhor entendida na figura a seguir.
Figura 3 – Pirâmide das necessidades humanas, de Abraham Maslow
Autor-
realização
Autoestima
Participação
Segurança
Fisiológicas
Fonte: Gavioli; Galegale, 2007, p. 4.
O segundo tipo de motivação, a que Pink (2009) chama de

motivação 2.0, está relacionada a elementos e ações motivacionais
que são externos ao indivíduo, ou seja, impostos pelo meio ou pelas
pessoas com as quais ele convive. Podemos observar esse tipo de
motivação na relação em que os pais premiam os filhos pelo bom
comportamento ou os punem por atitudes ruins, deixando-os de
castigo, por exemplo.
Nas empresas, esse mecanismo de motivação é muito comum, e,
para tanto, faz-se uso de premiações para os indivíduos que atingem
a meta ou cumprem as normas. Podemos considerar como exemplos
os bônus monetários que vendedores recebem quando alcançam
suas metas e as punições aplicadas a eles quando não cumprem as
regras da empresa, incluindo suspensões.
Pink (2009) chama esse tipo de motivação de Cenoura e

Chicote, relacionando a cenoura ao prêmio e o chicote à punição.
Esse tipo de motivação é muito usado nas empresas, pois é de fácil
implementação, já que os fatores de premiação e punição podem
ser definidos e medidos de modo claro. Porém, o autor critica o
fato de esse modelo perder seu poder motivacional rapidamente,
pois os indivíduos se acostumam tanto com as punições quanto
com as premiações. Outra observação é que esse tipo de motivação
não leva em consideração as questões internas e o momento
pessoal de cada membro da equipe. Para Pink (2009), no mundo
moderno, a recompensa-punição não é mais adequada e pode até
prejudicar o desempenho da equipe, caso contrarie os aspectos da
motivação intrínseca ao indivíduo.
Já a motivação 3.0, a que o autor chama de o Terceiro Impulso,
considera que a motivação é intrínseca, ou seja, é interna a cada
indivíduo. Esse tipo de motivação se expressa no sujeito que faz o
trabalho com paixão, com a vontade de realizar e atingir objetivos,
independentemente das recompensas e punições.
4.4.1 A motivação das equipes comerciais

Nas equipes comerciais, a motivação mais utilizada é a que Pink
(2009) denomina motivação 2.0, ou seja, o modelo de recompensa-
-punição, que está baseado em motivadores externos. Para
manter alta a motivação da equipe, a empresa precisa desenvolver
constantemente seu processo de remuneração e recompensa como
forma de manter o engajamento.
Pink (2009) afirma que essa abordagem mecanicista de
recompensa e punição funciona para atividades repetitivas e que
não envolvem originalidade. A atividade de vendas implica atender
clientes, demanda criatividade, diversas competências técnicas e
comportamentais. Portanto, a motivação da equipe comercial está
mais ligada aos conceitos descritos pelo autor como motivação 3.0.
Manter a motivação da equipe comercial, entretanto, é complexo,

pois envolve fatores e indicadores, influências externas do mercado
e questões internas dos membros da equipe. Por outro lado,
trata-se de uma prática importante, uma vez que, para o cliente,
é perceptível quando vendedores estão desmotivados ou não se
sentem preparados, engajados e comprometidos com a empresa.
Para que o gestor comercial influencie positivamente a motivação
da equipe, é necessário que ele, em primeiro lugar, aprenda a
desenvolver constantemente seus subordinados. A motivação está
ligada a vários aspectos que podem ser trabalhados pelo gestor.
O primeiro desses aspectos é a autonomia dada aos membros
da equipe. A autonomia está relacionada à delegação de tarefas e
atividades, mas, para isso, o líder precisa antes preparar sua equipe
para o que será exigido dela. Somente um conjunto competente de
profissionais pode assumir a responsabilidade sobre as partes ou o
todo das atividades ligadas ao atendimento ao cliente.
Outro aspecto da motivação é a busca pela excelência na
atividade do vendedor. A excelência depende do conhecimento
profundo dos produtos, dos processos, do mercado e dos clientes,
o que faz com que o vendedor se sinta capacitado para lidar com os
questionamentos dos clientes e seguro em sua atuação profissional.
A excelência também está relacionada ao treinamento e ao
desenvolvimento contínuo da equipe. Quanto maior o domínio
sobre produtos, serviços, processos, benefícios e argumentos úteis
no processo de venda, mais motivado o vendedor se sentirá para
desenvolver suas atividades.
Já o empoderamento (empowerment), outro aspecto da
motivação, implica dar ao vendedor a preparação e a liberdade de
atuação. O empoderamento é altamente motivador, pois favorece
que o vendedor se sinta parte importante da organização. Ele se
torna capaz de compreender que suas atitudes e ações afetam
diretamente a empresa. O empoderamento incentiva a liberdade do
colaborador para que possa aprender com os próprios erros e com a

ajuda do líder e da equipe.
Para empoderar o vendedor, no entanto, é preciso antes
desenvolvê-lo continuamente, agregando novos conhecimentos e
informações para manter a equipe atualizada. Nesse processo, o
gestor deve avaliar os resultados dos vendedores e dos processos de
treinamento, medindo a melhoria obtida nos indicadores de venda.
A avaliação possibilita que o líder mantenha os aspectos positivos e
corrija/elimine os negativos.
O vendedor se sente motivado ao perceber que o gestor confia no
seu conhecimento e no seu trabalho, visto que confiança é um fator
importante para o sentimento de empoderamento da equipe. Líderes
desempenham o papel de eliminar barreiras para que o vendedor
seja produtivo, criativo e inovador no alcance dos objetivos.
A clareza sobre papéis, atividades e metas que o profissional
precisa cumprir na organização é fundamental para a motivação,
pois, assim, ele pode desenvolver seu planejamento a favor desses
objetivos e controlar seus resultados. Uma equipe empoderada é
automotivada, uma vez que os vendedores se sentem responsáveis
pelos seus resultados e aptos a resolver os problemas da empresa.
O papel do líder é fundamental em todas as áreas da gestão
empresarial. Na área comercial, contudo, é ainda mais importante,
pois, em geral, os vendedores são profissionais altamente preparados
e independentes.
Por outro lado, manter a motivação da equipe comercial é
ponto-chave para que os resultados da empresa sejam alcançados,
considerando-se que os vendedores lidam diariamente com os
clientes da organização.
O líder precisa se envolver com a construção da equipe desde
a definição do perfil desejado dos vendedores, durante o processo
de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, para

que possa mantê-la altamente motivada e consciente do seu papel
na organização.

• DAN PINK e a surpreendente ciência da motivação.
TEDGlobal, 2009. 1 vídeo (18 min.). Publicado pelo site TED.
Disponível em https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_
motivation?language=pt-br. Acesso em: 16 set. 2019.
Nessa palestra, Pink explica a motivação 3.0, abordando o
quebra-cabeça desse conceito. Ele afirma que o modelo
tradicional de recompensas e punições não é tão eficiente e
pode, inclusive, prejudicar os resultados da empresa.
• SINEK, Simon. Comece pelo porquê: como grandes líderes

inspiram pessoas e equipes a agir. Rio de Janeiro: Sextante,
2018.
Nesse livro, um dos principais autores sobre liderança da
atualidade, Sinek, aborda como o líder pode fazer com que
seus liderados alcancem o máximo de seu potencial ao
identificar o propósito que move as pessoas e as leva a se
dedicarem ao grupo.
Atividades
1. Explique como a liderança tirania pode ser prejudicial para a
motivação da equipe comercial.
2. Cite os três passos do treinamento das equipes e explique

cada um deles.
3. Explique as diferenças entre os conceitos de motivação 1.0,

motivação 2.0 e motivação 3.0.
Referências
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gestão estratégica de pessoas: reflexões, lacunas e oportunidades. Revista de
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estratégia e gestão. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
DAY, D. V.; ANTONAKIS, J. The nature of leadership. 2. ed. Thousand Oaks:
SAGE Publications Inc, 2011.
GAVIOLI, E.; GALEGALE, N. V. Hierarquia das necessidades associadas
aos tipos psicológicos. In: II WORKSHOP DE PÓS-GRADUAÇÃO E
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KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo:
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MARTINS, A. da R. et al. Relações interpessoais, equipe de trabalho e seus
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v. 36, n. 1, supl. 2, p. 6-12, 2012. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
rbem/v36n1s2/a02v36n1s2.pdf. Acesso em: 13 set. 2019.
MATSUOKA, L. T.; SILVA, J. J. Os eventos e a hierarquia das necessidades
humanas de Maslow: conjecturas na sociedade contemporânea. Colloquium
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MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana
à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MOREIRA, J. C. T. et al. Administração de vendas. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2007.
OLIVEIRA, J. C. de; BARBOSA, K. L.; HEGEDUS, C. E. N. Um estudo de
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– Campus de Alegre. CONTEXTUS Revista Contemporânea de Economia e
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pessoal e profissional. Rio de Janeiro: Campus, 2009.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional:
teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2010.
SCHEIN, E. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
YUKL, G. Effective leadership behavior: what we know and what questions
need more attention. Academy of Management Perspectives, v. 26, n. 4, p.
66-85, dez. 2012.
5
Segmentação de clientes
Com o crescimento acelerado do e-commerce nos últimos anos,

muito se conjectura sobre o fim das equipes comerciais e a extinção
do cargo de vendedor. Porém, mesmo com o desenvolvimento
tecnológico aplicado às transações comerciais, o papel desse
profissional é cada vez mais importante nas organizações.
Kotler (2012) explica que a atividade de vendas e a função do
vendedor estão ligados ao fato de que, caso os consumidores sejam
deixados sozinhos, eles não comprarão os produtos e os serviços de
uma empresa na quantidade e na frequência desejadas. Segmentar
adequadamente os clientes de uma empresa é o primeiro passo
para estruturar uma equipe comercial eficiente, que auxiliará a
organização a alcançar seus objetivos.
5.1 Estratégias de conquista, manutenção e

atendimento a clientes
A equipe comercial se estrutura a partir da base de consumidores
atendidos pela empresa. Essa listagem de clientes pode ter várias
origens, desde os cadastros daqueles que visitam as lojas ou utilizam
os canais de comunicação da instituição até as informações obtidas
por meio de pesquisas de mercado. Pode-se compor esse catálogo,
também, a partir de informações dos vendedores contratados que já
atuavam em outras empresas.
Independentemente da origem dos clientes que fazem parte
da carteira, a empresa deve definir um modelo de segmentação
para melhor atendê-la, a fim de aproveitar cada oportunidade de
negócio. Entendemos segmento como um grupo de clientes com
características semelhantes que reage de modo semelhante quando

a empresa realiza um estímulo de vendas e marketing, como uma
ação promocional. Segundo Lamb (2004, p. 206), “segmentação de
mercado é o processo de divisão de um mercado em segmentos ou
grupos significativos, relativamente homogêneos e identificáveis”.
A segmentação de uma base de clientes implica sua divisão
em grupos de compradores que apresentam necessidades e
características parecidas, de modo que a empresa possa desenvolver
estratégias e ações específicas a serem implementadas pela equipe
comercial. Hooley (2005) afirma que o objetivo de subdividir o
mercado em grupos menores é facilitar o foco das ações, fazer com
que as divisões se tornem mercados-alvo das ações de vendas.
Para segmentar adequadamente seu público, o gestor comercial
precisa identificar variáveis que possam ser usadas nas estratégias de
vendas. Para isso, é preciso analisar os padrões de comportamento
e de compra desses clientes, de modo a desenvolver perfis para cada
segmento. A partir dessas representações específicas, é possível
selecionar um grupo de clientes que fará parte de cada segmento.
Existem diversos métodos para segmentar um determinado
mercado. O gestor deve identificar as variáveis, sejam elas
independentes ou em conjunto, que possibilitem a melhor maneira
de estruturar sua equipe. Essas variáveis podem ser geográficas,
demográficas ou comportamentais.
5.1.1 Segmentação geográfica

A divisão do mercado em unidades geográficas é a mais
utilizada em operações comerciais de distribuição, pois permite
uma organização mais simples de cada uma das diferentes áreas
de vendas. Ocorre de acordo com o tamanho do mercado a que se
pretende atender e a densidade dos clientes nas unidades.
Segmentação de clientes 97
Para Kotler (2012, p. 285), a segmentação geográfica:

requer a divisão do mercado em diferentes unidades
geográficas, como nações, estados, regiões, condados,
cidades ou bairros. A empresa pode atuar em uma, em
algumas ou em todas as áreas geográficas, prestando
atenção nas variações locais.
Tomemos como exemplo uma operação de distribuição de

produtos alimentícios que atenda clientes, como bares, restaurantes,
hotéis, lanchonetes, cafeterias e outros tipos de varejo que atuam
com a revenda de alimentos em uma determinada cidade. A
divisão geográfica permitiria a essa empresa uma boa cobertura
de mercado, garantindo que todos os clientes fossem atendidos,
pois cada vendedor seria responsável por determinado bairro ou
região. Além disso, novos clientes que surgissem no mercado seriam
rapidamente identificados e atendidos. Outro benefício é que cada
região apresentaria um potencial de consumo específico – em
bairros de classes sociais mais elevadas, por exemplo, os varejistas
consumiriam produtos mais refinados.
Em contrapartida, a divisão geográfica também apresenta
complicações. Visto que cada região apresenta uma densidade de
clientes diferente, é difícil garantir que todas tenham potenciais de
faturamento e de vendas parecidos, o que acarretará divergências
entre os potenciais de consumo. Assim, algumas regiões serão
geograficamente pequenas, mas apresentarão grande potencial
de venda (como as regiões centrais das cidades), enquanto outras
podem ser grandes e dispersas, tendo baixo potencial de venda,
como os bairros de periferia.
5.1.2 Segmentação demográfica

Outra forma de divisão do mercado é a utilização de critérios
demográficos. Essa segmentação é mais utilizada em empresas
varejistas, que recebem os clientes em suas instalações, como as lojas.
Para Lamb (2004), é comum que as empresas utilizem

a segmentação demográfica, pois os dados que fornecem
características sobre a população estão amplamente disponíveis
e são bons indicadores do comportamento de compra dos
consumidores.
A segmentação demográfica pode usar critérios como idade,
sexo, tamanho da família, ciclo da vida familiar, geração, renda,
religião, nacionalidade, entre outros tipos de divisão populacional
ou comportamental. Um exemplo de aplicação dessa metodologia
são as grandes lojas de roupas, nas quais os vendedores atendem a
determinadas seções, normalmente divididas por gênero e idade. O
vendedor de cada setor conhecerá mais profundamente os produtos
direcionados àquele público específico e saberá os melhores
métodos de abordagem para realizar a negociação e a venda para
cada perfil.
É mais difícil utilizar essa divisão em operações de distribuição
com venda externa, pois os diversos segmentos demográficos
podem estar dispersos na população, dificultando a identificação de
potenciais clientes.
5.1.3 Segmentação comportamental

A segmentação comportamental de divisão dos clientes usa
como base critérios do comportamento de consumo. Apesar de sua
utilização ser mais complexa por exigir maior conhecimento sobre o
cliente e suas características, essa forma de classificação pode trazer
grandes benefícios.
Kotler (2012) afirma que as variáveis comportamentais são
os melhores pontos de partida para se construir segmentos de
mercado, pois correspondem a indicadores precisos sobre a conduta
de compra do cliente. Diversas são as características que podem ser
utilizadas como critérios para a divisão comportamental.
5.1.3.1 Segmentação pelo momento de uso

A segmentação pelo momento de uso é muito utilizada por
empresas que vendem produtos sazonais, como aqueles relacionados
a datas comemorativas ou de consumo específico em determinado
local ou região. Essa segmentação corresponde à divisão do mercado
em grupos que adquirem o produto de acordo com as ocasiões
em que o compram ou consomem. As empresas de bebidas, por
exemplo, podem ter equipes especializadas em atender locais de
consumo como praias, eventos, parques ou festas.
5.1.3.2 Segmentação por benefícios

Essa segmentação usa como critérios os diferentes benefícios
que podem ser oferecidos ou que são buscados pelos consumidores.
É utilizada por empresas de serviços, que oferecem níveis de
vantagens diferentes de acordo com o perfil do cliente, como
empresas de planos de saúde.
5.1.3.3 Segmentação por nível de uso

Também muito utilizada por empresas de serviços, essa
segmentação divide a carteira de clientes pelo índice de uso ou de
compras realizadas. Alguns exemplos: potenciais clientes ou clientes
não usuários, ex-clientes, clientes eventuais e usuários habituais.
5.1.3.4 Segmentação por frequência de uso

Essa segmentação pode ser confundida com aquela por nível
de uso, mas se diferencia por usar como critério de divisão não
apenas a quantidade de vezes que o cliente interage com a empresa,
mas também a frequência com que essa interação acontece. Hotéis
utilizam essa segmentação para oferecer promoções e benefícios
para seus hóspedes.
5.1.3.5 Segmentação pelo nível de fidelidade

Nessa segmentação, a empresa pode criar listagens classificando
os consumidores em clientes com grande potencial (clientes-chave
ou key accounts), clientes exclusivos (que compram apenas os
produtos da empresa) e clientes que compram de diversas marcas e
empresas diferentes. Essa é uma modalidade bastante utilizada, por
exemplo, em empresas de distribuição.
Não se pode afirmar que um determinado tipo de segmentação
é melhor ou ideal em todas as situações. A escolha depende do
produto, da amplitude do mercado, do modelo de vendas adotado
pela empresa e do perfil do cliente atendido. Em alguns casos, é
possível utilizar uma combinação de diversas variáveis dessas
classificações, como vemos em empresas de distribuição que
utilizam segmentação geográfica e segmentação em grupos de
clientes especiais por critérios comportamentais – clientes-chave e
exclusivos, por exemplo.
Analisando os dados do potencial de compras dos clientes, o
gestor pode calcular o potencial de vendas de cada segmento criado
conforme os critérios escolhidos. Para Cobra (2001), conhecendo
cada área, pode-se definir mais claramente os objetivos, criar
estratégias específicas de acordo com o segmento, escolher o perfil
do vendedor mais adequado ao tipo de cliente do segmento e
explorar todo o potencial de vendas em cada região.
Para que os objetivos e as estratégias sejam efetivos, o gestor
precisa avaliar três fatores fundamentais:
1. Tamanho e crescimento do segmento
Definidos a segmentação e seus respectivos clientes, é possível
levantar e analisar informações sobre o tamanho das vendas atuais, os
índices históricos de crescimento, o potencial de crescimento futuro
de cada segmento e, considerando as características econômicas e
sociais, a rentabilidade esperada com as vendas a serem realizadas.
2. Atrativo estrutural
Cada segmento apresenta características diferentes quanto à
concorrência, aos custos de operação (como os custos logísticos
para a entrega de produtos em determinada região), ao nível de
conhecimento e de exigência dos compradores e à possibilidade de
entrada de novos concorrentes no mercado nos próximos períodos.
Esses dados permitem ao gestor desenvolver um plano estratégico
para cada segmento, de modo a se antecipar às possíveis ameaças e
perceber novas oportunidades.
3. Objetivos e recursos
Para explorar todo o potencial de cada segmento, o gestor deve
estabelecer de quais recursos precisa e quais são viáveis. Por exemplo,
se for definido um segmento de clientes exclusivos, o gestor pode
avaliar se dispõe de investimentos que garantam a fidelidade deles.
Uma empresa de distribuição de sorvetes pode considerar se vale a
pena investir na colocação de um refrigerador no estabelecimento
de determinado cliente para garantir que ele compre somente os
produtos de sua marca.
Assim, cada segmento precisará de um nível de investimento
para atingir os resultados estabelecidos na estratégia definida tanto
no curto quanto no longo prazo.
5.2 Tipos de equipes de vendas

Segundo Las Casas (2009), a escolha do tipo de equipe a ser
utilizado depende de uma análise dos recursos de que dispõe a
empresa. Pode-se escolher, por exemplo, utilizar equipes próprias
ou diretas, compostas por funcionários da empresa e administradas
por gestores também contratados, o que caracteriza um tipo de
equipe que permite maior controle sobre o trabalho e os resultados
obtidos. Por outro lado, costuma ser mais caro mantê-la, pois requer
da empresa que ela assuma as despesas e os custos inerentes ao

processo de vendas.
No extremo oposto, ainda segundo o autor, a empresa pode
utilizar equipes terceirizadas ou realizar a venda por meio de
parceiros que possuem equipes prontas. Essa estrutura tende
a ser menos onerosa, pois os custos do processo de vendas são
divididos com outras empresas. O controle sobre o trabalho desses
colaboradores, porém, é menor e nem sempre a empresa consegue
colocar em prática seus planos estratégicos.
Outra possibilidade é o uso de equipes mistas, compostas tanto
por vendedores próprios quanto por aqueles de empresas parceiras.
A definição de qual tipo de equipe utilizar em relação ao mercado
ou à região, portanto, depende de uma análise dos custos de vendas
e do potencial dos mercados atendidos.
Essa definição, quando adequada, permite ao gestor estabelecer
o correto dimensionamento da equipe, processo fundamental para o
sucesso da empresa, pois uma estrutura adequada garante a prática
da estratégia e dos esforços de vendas. Garante, ainda, que tanto
os clientes quanto os potenciais consumidores sejam atendidos de
modo apropriado, e que a gama de produtos vendidos pela empresa
seja oferecida corretamente, conforme as necessidades dos clientes.
Podemos citar como exemplo de uso de equipes de vendas
diretas e indiretas as indústrias de bens de consumo. Uma fábrica
de doces pode decidir atender com uma equipe própria (direta) os
grandes clientes – redes de supermercados, de restaurantes ou de
lanchonetes – e utilizar uma empresa terceirizada de distribuição
– um atacadista que conte com equipe externa de vendas – no
atendimento de clientes de menor porte, como armazéns, pequenos
mercados, bares ou lojas de bairro.
Para Las Casas (2009), a definição de qual modelo de equipe
de vendas é mais apropriado está associada com as capacidades
específicas da empresa, tanto em relação ao seu pessoal quanto aos
seus produtos e processos. Essas competências estão ligadas a três

fatores: marketing, informações e finanças. Vamos conhecê-los
melhor a seguir.
5.2.1 Fatores de marketing

Entre os fatores de marketing que favorecem a utilização de
equipes diretas está a existência de clientes de grande porte e que
podem ser facilmente identificados no mercado, com compras
centralizadas e de volumes homogêneos.
A utilização de equipes diretas é recomendada, também, se a
empresa conhece os mercados locais, se tem acesso direto aos
clientes e se oferece uma linha de produtos grande e variada, o que
aumenta o faturamento médio por cliente. É indicada, ainda, se os
produtos são complexos do ponto de vista técnico, diferentes ou
personalizados, e se o nome e a reputação da empresa ajudam no
esforço de vendas.
Se não há um potencial parceiro com experiência significativa no
ramo para atuar como terceiro ou caso a empresa queira controlar o
esforço de vendas para garantir os resultados, é mais adequado que
decida pela utilização de equipes diretas. Outros fatores indicativos
de que esse método é o mais adequado são ciclos de vendas longos
(em que o cliente leva demasiado tempo para decidir pela compra) e
grandes volumes de compra.
Por outro lado, a empesa deve privilegiar o uso de equipes
indiretas quando atua em um mercado fragmentado, no qual é difícil
identificar os clientes ou o entendimento sobre seus perfis pode
ser complicado. Mercados compostos por clientes heterogêneos,
com compra descentralizada, sobre os quais a empresa não tem
conhecimento nem acesso, também são indicativos da adequação
do uso de equipes indiretas.
O mais indicado é usar equipes indiretas se a empresa ou a marca
não é muito conhecida nem respeitada no mercado, oferece poucos
produtos ou esses commodities são pouco diferenciados em relação

a concorrentes, o ciclo de vendas é curto (os clientes decidem
rapidamente a compra) e as compras são de pequenos volumes.
Outros fatores que podem levar ao uso de equipes indiretas
referem-se a situações em que a maioria dos concorrentes também
usa equipes indiretas, mediante a existência, no mercado, de uma
empresa com experiência significativa no ramo e que possa atuar
como parceira, ou ao fato de não ser necessário controlar com rigor
o esforço de vendas.
5.2.2 Fatores de informação

Quando a empresa precisa ter acesso constante a informações
sobre os clientes, seja para entender suas demandas ou as mudanças
do ambiente ou para buscar feedback do mercado e desenvolver
regularmente seus produtos, bem como para oferecer serviços de
suporte técnico e manutenção, é mais indicado que utilize equipes
de venda direta.
Por outro lado, a força de vendas deve ser indireta se a empresa
não precisa oferecer suporte aos clientes e nem obter informações
para desenvolver seus produtos e serviços. Da mesma forma,
deve ser indireta se a disponibilidade do produto para atender às
necessidades do mercado é garantida e essa demanda é previsível,
sendo fácil monitorar o desempenho de vendas.
5.2.3 Fatores financeiros

Os fatores financeiros que favorecem a utilização de equipes
diretas estão relacionados às capacidades da empresa. Se é possível
assumir algum risco financeiro, a equipe de vendas será mantida ao
longo do tempo e a empresa – com experiência em atendimento ao
cliente, faturamento, logística de entrega, pós-venda e cobrança –
deve privilegiar o uso de equipes diretas.
Outro fator que torna ideal o uso de equipes diretas refere-se a
organizações que atuam em um mercado muito competitivo, no qual
uma terceirizada ou parceira pode decidir substituir o fornecedor ao

final do contrato de distribuição, colocando em risco as estratégias
de vendas.
Sob outra perspectiva, se não há necessidade de controlar o custo
das vendas para reduzir o risco financeiro, ou se a empresa não tem
experiência com operações de faturamento, entrega, cobrança etc.
e a necessidade de uma força de vendas é temporária e inconstante,
o mais indicado é o uso de equipes indiretas. Fatores de mercado,
como a baixa competitividade, a existência de poucos concorrentes
ou baixo risco de o distribuidor substituir a empresa ao término do
contrato, também tornam recomendável o uso de equipes indiretas.
Levando em consideração os fatores de marketing, de informação

e financeiros, a empresa pode decidir pelo uso de equipes diretas
ou indiretas. As equipes indiretas apresentam como principais
vantagens o conhecimento e o relacionamento que as empresas
terceirizadas constroem com os clientes. Essa opção também
diminui o risco financeiro, possibilitando a variação do tamanho
da equipe de vendas em conformidade com as necessidades e a
evolução do mercado. As desvantagens, por sua vez, envolvem a
possibilidade de conflitos com a empresa terceirizada, além do baixo
nível de controle sobre as informações e os clientes finais.
Já as equipes diretas possibilitam maior monitoramento sobre
as vendas e os clientes, redução de conflitos e melhor alinhamento
dos vendedores com os objetivos e as estratégias da empresa. Vale
mencionar que Kustin e Jones (1995) afirmam que a venda direta
necessita da presença de um vendedor responsável pela transação.
As escolhas sobre os modelos de segmentação e tipos de equipes
serão fundamentais para garantir que as estratégias de conquista,
manutenção e atendimento a clientes sejam corretamente realizadas
pela empresa.
5.3 Vendas com foco no relacionamento

Podemos definir venda como o processo de identificar
necessidades, preferências, desejos e motivações de um cliente ou
consumidor e satisfazê-los por meio de produtos e serviços que
ofereçam características e benefícios adequados aos seus interesses.
Já a venda com foco no relacionamento pode ser definida como
o processo pelo qual uma empresa ou vendedor busca estabelecer
parcerias com seus clientes, tanto aqueles em potencial quanto os
que já adquiriram os produtos ou serviços comercializados. Esse
relacionamento comercial de longo prazo entre empresa e clientes
tem o objetivo de garantir que ambos estejam alinhados e busquem,
de modo conjunto, atingir seus objetivos comuns e específicos.
Empresas com foco no produto, em geral, pensam no curto
prazo. O custo da mudança de um fornecedor para outro é baixo
para o cliente, de modo a permitir que ele negocie a cada vez que
vai realizar a compra, o que pode ser feito com vários concorrentes
diferentes. Isso ocorre devido ao relacionamento influenciar pouco
a decisão de compra. A empresa, então, foca suas ações em explorar
as características do produto, como preço e qualidade, dando pouca
relevância à gestão futura da relação com o cliente.
Já empresas que atuam com foco no relacionamento pensam no
longo prazo, dando grande importância à gestão futura, privilegiando
uma parceria baseada na prestação de apoio e assessoria ao cliente
e na oferta de serviços agregados ao produto. Nesse contexto, os
clientes entendem que mudança de fornecedor pode ser dispendiosa,
mantendo-se atentos aos custos totais da vida útil do produto ou do
serviço, preferindo concentrar suas compras e compartilhar com um
único fornecedor as decisões.
Nesse modelo de relacionamento, a empresa se concentra nas
solicitações do cliente, não apenas oferecendo seus produtos, mas
adotando a postura de atuar como consultora, entendendo suas
necessidades de médio e longo prazo e indicando como os produtos

e serviços oferecidos podem atendê-las. O vendedor, inclusive, pode
se antecipar às demandas ainda não identificadas pelo consumidor,
oferecendo soluções antes mesmo de a necessidade surgir.
Para atingir esse nível de relacionamento, a empresa precisa
avaliar os problemas a partir do ponto de vista do cliente, realizar
análises e diagnósticos sobre eles, descobrir oportunidades de
negócios e sugerir soluções baseadas nos produtos e serviços que
oferece. O vendedor tem um papel fundamental nessa interação, já
que, para atingir os objetivos de ambas as partes, ele precisa conhecer
tanto os produtos da empresa na qual trabalha quanto a atividade,
o comportamento de compra e o processo de decisão de seu cliente.
O relacionamento entre vendedor e cliente se baseia na confiança
entre as partes, adquirida por meio de uma comunicação honesta
e uma postura profissional que exceda as expectativas do cliente.
Essa relação se constrói, também, com o compartilhamento de
informações, conhecimentos e experiências, além do compromisso
de todos na busca de ganhos mútuos.
Manter um bom relacionamento com os clientes aumenta a
probabilidade de fidelização, um dos principais objetivos a serem
alcançados por uma equipe de vendas. Sam Walton, fundador da
maior empresa de varejo do mundo, o Walmart, afirmava: “clientes
podem demitir todos de uma empresa, do alto executivo para baixo,
simplesmente gastando seu dinheiro em algum outro lugar”.
5.3.1 Processo de vendas e relacionamento

Vender é executar um processo composto por passos que
levam a um bom resultado, a saber: uma correta segmentação do
mercado, com o dimensionamento apropriado da equipe de vendas;
a escolha do tipo ideal de equipe (direta ou indireta); a contratação
de vendedores com o perfil adequado a cada um dos segmentos de
mercado; a definição de objetivos reais, alcançáveis e motivadores;
o treinamento da equipe de vendas; a abordagem satisfatória dos

vendedores em seu atendimento aos clientes; o entendimento das
necessidades do cliente; e uma boa comunicação. Essas são etapas
fundamentais para a criação de um relacionamento saudável entre
vendedores e clientes, que favorecerá os resultados em longo prazo e
em que o foco das negociações não se limita ao preço, mas se amplia
aos ganhos que ambos os lados conseguem obter com a parceria.
As informações que a empresa dispõe sobre seus clientes têm um
papel fundamental na criação de um relacionamento duradouro. Por
meio da análise das informações geradas na comunicação entre a
empresa e seus clientes, é possível conhecer e mapear as necessidades
de modo que seja oferecido um atendimento personalizado.
As informações sobre os clientes surgem de diversas fontes:
da movimentação de bens e serviços (vendas, entregas, contratos
assinados, serviços prestados), da movimentação de valores
(faturamentos, duplicatas, pagamentos) e das interações entre a
empresa e o cliente (contatos dos vendedores, entregadores, pessoal
da área financeira etc.).
Algumas dessas informações são objetivas e facilmente
mensuráveis, como dados cadastrais do cliente, volume de compras,
valor de faturamento, frequência de compras, produtos adquiridos e
projeções de vendas futuras. Outros conhecimentos são subjetivos,
como nível de satisfação, qualidade do relacionamento, problemas
ocorridos, soluções encontradas e dados diversos que podem
influenciar o processo de compra – mudança de profissionais,
fatores de mercado e saúde financeira da empresa, por exemplo.
Essas informações precisam ser constantemente coletadas,
organizadas, tratadas, analisadas e contextualizadas para que
possam gerar atitudes e ações a serem implantadas pela equipe de
vendas. Quanto maior o conhecimento do vendedor sobre o cliente,
mais fácil será a construção de um relacionamento de longo prazo.
5.4 Fidelização dos clientes

Identificar, atender e, principalmente, conquistar a confiança e
a fidelidade de um cliente é um processo demorado e caro. Para
entender melhor a fidelização de clientes, é preciso conhecer
esse conceito: fiel é aquele que guarda fidelidade, leal, constante,
que não falha (DPLP, 2019).
No contexto empresarial, consideramos um cliente fiel aquele
com o qual a empresa tem um relacionamento de longo prazo, com
o qual está envolvido e presente, que não muda de fornecedor a cada
compra e que mantém volumes frequentes de consumo, preferindo
sempre o produto ou serviço de uma mesma empresa por estar
satisfeito com ele. A expressão máxima da fidelização de um cliente
nesse contexto acontece quando ele indica a empresa fornecedora
para sua rede de relacionamentos, usando sua própria credibilidade
para ajudá-la a atingir seus objetivos.
O relacionamento entre uma empresa e cada um de seus clientes
pode ser descrito como um ciclo composto por quatro etapas:
aquisição, otimização, retenção e recuperação.
A aquisição é o momento do início do relacionamento entre a
empresa – sua equipe comercial e seu vendedor – e o cliente. O custo
da aquisição de um cliente é geralmente alto. A primeira etapa desse
processo é localizar um novo cliente no mercado, o que pode ser
feito por meio de ações de abertura de novos clientes, de pesquisas
de mercado ou pela compra de dados sobre clientes de empresas que
mapeiam o comportamento dos consumidores.
Após localizar o potencial cliente, é preciso abordá-lo, seja por
meio de uma visita física, seja pelo uso de ferramentas de publicidade
e propaganda para atrair sua atenção. É necessário, então, conhecer
o perfil, as características, os desejos, as necessidades e os problemas
do cliente para entender suas necessidades e identificar como os
produtos e serviços da empresa podem atendê-lo.
Exatamente por esses altos custos de aquisição, a grande maioria

dos clientes gera prejuízo para ser conquistada. Isso faz com que
garantir sua fidelidade seja ainda mais importante.
Na otimização, segundo momento do ciclo, a empresa
estuda e entende o consumo do cliente para criar com ele um
relacionamento por meio da troca intensa de informações. Muitas
vezes, é necessário adequar a oferta padrão da empresa ao cliente,
modificando características do produto/serviço ou do formato
de comercialização. Uma empresa pode, por exemplo, alterar um
atributo físico de seu produto para atender a determinado cliente.
Grandes empresas de varejo de alimentos, como supermercados,
desenvolvem marcas próprias de produtos e buscam fornecedores
que correspondam às especificações desejadas, inclusive com
rótulos e embalagens personalizados.
Além disso, para que o cliente decida iniciar as compras, é
necessário mostrar que a empresa pode oferecer produtos e serviços
com uma relação custo-benefício mais interessante em comparação
com os fornecedores dos quais ele já consome.
O próximo passo desse ciclo é a retenção. O cliente deve
ser atendido constantemente e incentivado, por meio de um
atendimento e de ações comerciais de qualidade, a continuar a
comprar da empresa. Nesse momento, as ações de relacionamento
são fundamentais, pois um cliente infiel gera prejuízo para a
empresa: todo o investimento inicial para conquistá-lo será perdido
se ele decidir comprar produtos de empresas concorrentes.
Caso as ações de retenção não sejam realizadas de modo
adequado, o cliente pode vir a deixar de comprar da empresa ou
do vendedor. Nesse caso, começa um novo momento na relação da
empresa com o cliente: a recuperação. As ações de recuperação têm
o objetivo de corrigir os erros que a empresa possa ter cometido
durante o relacionamento com o cliente. Elas podem representar um
custo ainda maior para a empresa, pois, muitas vezes, recuperar um

cliente implica investimentos em promoções ou ofertas que o levem
a considerar voltar a comprar da empresa.
A fidelização dos clientes é fundamental para que a empresa
atinja seus objetivos. Um cliente fiel é mais barato de ser atendido,
pois ele confia na empresa, compra com frequência e mantém um
relacionamento de longo prazo com a equipe comercial. Quanto
mais longo é o relacionamento, mais a empresa conseguirá diluir os
custos iniciais de captação de um cliente.
Para fidelizar os clientes, a empresa precisa contar com uma
equipe preparada e dimensionada, de modo a garantir que os
vendedores tenham condições técnicas, comerciais e tempo para
conhecer e interagir com o cliente, levantar informações, entender
suas necessidades e oferecer soluções que resolvam seus problemas,
construindo a confiança e fortalecendo o relacionamento.

• HSIEH, Tony. Satisfação Garantida. São Paulo: Thomas
Nelson, 2010.
Neste livro, Tony Hsieh, fundador da empresa Zappos, um
e-commerce de calçados, explica a cultura de atendimento e
fidelização de clientes que implantou em sua empresa, que
evoluiu de um pequeno site para um gigante do e-commerce,
posteriormente adquirido pela Amazon por mais de um
bilhão de dólares.
• DO QUE as mulheres gostam. Direção: Nancy Goldsmith.

Estados Unidos: Europa Filmes, 2000. (127 min).
Apesar de antiga, essa comédia protagonizada por Mel Gibson

revela a importância de entender o ponto de vista do cliente
para entender suas necessidades e oferecer a melhor solução,
construindo uma relação de longo prazo.
Atividades
1. Explique as principais diferenças entre segmentação
demográfica, segmentação comportamental e segmentação
geográfica.
2. Defina venda com foco no relacionamento.
3. Cite e explique as quatro etapas do ciclo de relacionamento

da empresa com os clientes.
Referências
COBRA, M. Estratégias de marketing de serviços. 2. ed. São Paulo: Cobra,
2001.
DPLP – DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA PORTUGUESA. Fiel.

Lisboa: Priberam Informática. Disponível em: https://dicionario.priberam.
org/fiel. Acesso em: 19 set. 2019.
HOOLEY, G. J. et al. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo.

3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
KOTLER, P. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
KUSTIN, R. A.; JONES, R. A. Research note: a study of direct selling

perceptions in Austrália. International Marketing Review, v. 12, n. 6, dez.
1995, p. 60-67. Disponível em: https://www.emerald.com/insight/content/
doi/10.1108/02651339510102976/full/html. Acesso em: 19 set. 2019.
LAMB, C. W. Jr. et al. Princípios de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2004.
LAS CASAS, A. L. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 2009.

6
Gerenciamento de vendas
Independentemente do modelo de gestão adotado por uma

empresa ou gestor de uma equipe comercial, gerenciar envolve
definir metas e objetivos a serem atingidos, organizar os recursos
disponíveis para que esses objetivos sejam alcançados, planejar as
ações a serem tomadas, executá-las e comparar os resultados com os
objetivos traçados.
Apesar de esses passos da gestão serem utilizados em todas as
áreas de uma empresa, nas vendas são mais facilmente implantados.
Embora as metas de faturamento e volume de vendas sejam
encontradas na grande maioria das empresas, por exemplo, essas
correspondem apenas a alguns dos indicadores de desempenho que
podem ser utilizados nesta área. A gestão de vendas pode utilizar
diversas métricas para aumentar a eficiência da equipe e a eficácia
do trabalho comercial.
6.1 Indicadores-chave de desempenho

(Key performance indicators, KPIs)
Indicadores são referenciais, ou métricas, relacionados ao
desempenho de qualquer parâmetro de gestão de uma empresa.
Esses referenciais podem ser calculados e comparados com
resultados anteriormente obtidos pela mesma empresa ou equipe –
como o volume de vendas no mesmo mês dos anos anteriores –, com
um resultado externo – como aquele obtido por outra empresa do
mesmo setor – ou, ainda, com um padrão de mercado – como uma
meta de crescimento calculada a partir do crescimento esperado
para a economia do país no próximo ano.
Na gestão das empresas, os indicadores de trabalho e resultado são

também conhecidos como indicadores de desempenho, ou pela sigla
em inglês KPIs (Key performance indicators). Oliveira (2009) divide
os indicadores em dois tipos: qualitativos e quantitativos. Segundo
o autor, indicadores qualitativos referem-se a um juízo de valor –
o nível de satisfação do cliente com o atendimento, por exemplo.
Indicadores quantitativos, por outro lado, estão relacionados a um
número facilmente identificável e mensurável – como o total de
unidades vendidas de um determinado produto ou a quantidade de
clientes atendidos por um vendedor.
É muito comum que as empresas definam apenas metas e
indicadores dos resultados obtidos pela equipe de vendas, aqui
chamados de indicadores de resultado. São exemplos de indicadores
de resultado o valor de faturamento, a quantidade de peças vendidas
e a venda média por cliente.
Na área comercial, no entanto, é fundamental que sejam também
definidos e medidos indicadores de trabalho, como os listados
anteriormente. Quantidade de visitas ou atendimentos realizados,
quantidade de itens por venda e quantidade de clientes com venda
sobre o total de clientes da carteira de um vendedor são exemplos de
indicadores de trabalho.
A importância de se medir os indicadores de trabalho é que,
se o trabalho de vendas for realizado de modo adequado, ou seja,
se os indicadores de trabalho forem alcançados, os indicadores de
resultado serão mais facilmente alcançados.
Para exemplificar, imagine um vendedor com uma carteira
de clientes composta por 200 empresas, que normalmente realiza
vendas para 70% da carteira a cada mês. A venda média para cada
cliente é de R$ 500,00 por compra.
Com esses dados podemos calcular a venda média mensal desse
vendedor:
Gerenciamento de vendas 115
Venda mensal = quantidade de clientes que compram × venda média

para cada cliente
Venda mensal = (200 clientes × 70% que compra a cada mês) ×
R$ 500,00 a cada cliente
Venda mensal = 140 clientes × R$ 500,00 a cada cliente = R$ 70.000,00
Imagine agora que esse vendedor recebeu a orientação de
aumentar sua venda mensal em 10%. Sua nova meta será:
Meta a ser atingida = venda mensal × percentual de crescimento
desejado
Meta a ser atingida = R$ 70.000,00 × 10% de crescimento =
R$ 77.000,00
A venda mensal é um indicador de resultado. Espera-se que esse
vendedor atinja a meta de vender R$ 77.000,00 no próximo mês.
Perseguir essa meta de maneira aleatória, contudo, pode ser um
grande desafio.
Se o indicador de resultado estiver relacionado a indicadores
de trabalho, o vendedor conseguirá mais facilmente alcançá-lo. O
gestor pode definir, por exemplo, que para o indicador de trabalho
quantidade de clientes que compram, o vendedor deverá atingir a
meta de vender para 154 clientes.
Utilizando os dados de nosso exemplo, o resultado obtido pelo
vendedor, caso alcance a meta para o indicador de trabalho definida
pelo gestor, seria:
Venda mensal = 154 clientes × R$ 500,00 de venda a cada cliente =
R$ 77.000,00
Atingindo a meta estabelecida para o indicador de trabalho
quantidade de clientes que compram, portanto, o vendedor alcançaria
facilmente a meta do indicador de resultado venda mensal.
Outro meio que poderia ser utilizado pelo vendedor para atingir
sua venda mensal (meta do indicador de resultado) seria aumentar
para R$ 550,00 a meta do indicador venda média para cada cliente.
No nosso exemplo original, vendia-se para 140 clientes a cada
mês. Vamos utilizar esse número para o cálculo, multiplicando pelo
novo valor da venda média para cada cliente.
Venda mensal = 140 clientes × R$ 550,00 de venda a cada cliente =
R$ 77.000,00
Atingindo a meta definida ao indicador de trabalho venda média
para cada cliente, portanto, o vendedor alcançaria facilmente a meta
do indicador de resultado venda mensal.
O uso de metas e indicadores na área de vendas também
apresenta um fator motivacional. O ser humano é naturalmente
competitivo, gosta de superar limites e de comparar seus resultados
com os demais membros do grupo do qual faz parte.
Para promover esse efeito motivacional, os parâmetros de
determinação das metas e as formas de medição dos indicadores
devem ser justos e claros para todos. Schmidt e Santos (2009)
destacam a importância de que o sistema de medição de desempenho
permita fazer as medições de modo sistemático e não esporádico,
traçando um quadro da evolução dos resultados das ações realizadas,
identificando as relações entre os desempenhos de cada membro da
equipe e seus resultados.
Existem dezenas de indicadores de desempenho diferentes que
podem ser utilizados na gestão de uma equipe comercial. Definir
quais são os mais adequados depende de uma análise profunda por
parte do gestor, pois os indicadores de desempenho devem estar
relacionados ao modelo de atendimento, ao tipo de produto ou
serviço vendido pela empresa, ao perfil dos clientes atendidos e ao
processo de compras de cada cliente.
Para exemplificar essas diferenças, um indicador de performance

que meça se o vendedor contatou todos os clientes de sua carteira
no decorrer do mês pode fazer sentido em uma equipe que venda
produtos de uso e reposição contínua, como em uma distribuidora
de materiais de escritório com empresas de médio e grande porte
entre seus clientes. Esse indicador pode não fazer sentido, por
outro lado, para uma empresa que vende bens duráveis, como uma
concessionária de automóveis.
A definição de indicadores que não estão relacionados às metas
e aos objetivos da empresa, ou que soem incoerentes ao contexto
do trabalho a ser realizado, pode trazer grandes problemas, como
desperdício de esforços e desmotivação da equipe.
De modo geral, os indicadores de desempenho podem ser
divididos em quatro grandes grupos: indicadores de volume de
vendas e faturamento, indicadores financeiros e indicadores de gestão
da carteira de clientes. A seguir, cada um deles será aprofundado.
6.2 Indicadores de desempenho de volume

de vendas e faturamento
Os indicadores de desempenho de volume de vendas e
faturamento são os mais utilizados pelos gestores de equipes de
vendas, pois estão diretamente ligados aos objetivos estratégicos da
empresa.
Dentre os indicadores relacionados a vendas e faturamento,
podem ser destacados:
6.2.1 Indicador de desempenho faturamento total

Os objetivos estratégicos buscam, normalmente, o crescimento
da empresa. Medir o faturamento total da empresa é uma das formas
mais fáceis de mensurar o crescimento no longo prazo. Por isso é tão
comum que as equipes comerciais e os vendedores recebam metas

de faturamento para cada período.
Em geral, o valor das metas de faturamento de cada vendedor
é calculado tomando como base o faturamento em um período
anterior (por exemplo, o ano ou o mês antecedente). Aplica-se
também sobre essa base um índice de crescimento desejado, que
pode ser calculado a partir de análises da economia ou do mercado
específico atendido pela empresa, ou ainda um fator de crescimento
estipulado pela empresa a partir de critérios como pesquisas de
mercado, dados de participação de mercado de cada um de seus
produtos ou serviços e das marcas concorrentes.
As metas de faturamento, porém, podem não ser as mais
adequadas para medir o crescimento efetivo da empresa,
principalmente se a economia do país onde atua apresenta grandes
índices de inflação. O faturamento pode ser influenciado pelo
aumento dos preços decorrente da aplicação dos índices de inflação,
não necessariamente representando um crescimento da empresa.
Para exemplificar esse efeito, considere uma empresa que faturou,
em um ano, o valor total de R$ 1.000.000,00. No ano seguinte, essa
mesma empresa faturou R$ 1.050.000,00. Analisando apenas os
números totais, podemos concluir que o faturamento da empresa
cresceu 5% em relação ao ano anterior.
Se nesse mesmo ano o índice de inflação no país foi de 10%,
somente o reajuste de preços deveria ter elevado o valor do
faturamento da empresa para R$ 1.100.000,00. Isso significa dizer
que, na verdade, a empresa não apresentou crescimento real. O
faturamento não refletiu nem mesmo a inflação do período.
Por essa dificuldade em retratar o crescimento real, é comum
que o indicador de faturamento seja usado em conjunto com outros
indicadores de desempenho em vendas, como os listados a seguir.
6.2.2 Indicador de desempenho volume de vendas

por produto ou marca
O volume total de vendas é um indicador mais fiel do crescimento
da venda em relação a um período anterior, por não sofrer o
impacto de fatores externos como o índice de inflação. A utilização
desse indicador de desempenho depende do produto vendido pela
empresa. Para que a meta do indicador de desempenho seja pela
venda total, todos os produtos precisam ser comercializados na
mesma unidade (em peças, caixas ou litros, por exemplo).
Caso os diversos produtos comercializados pela empresa sejam
vendidos em unidades diferentes (alguns são vendidos na unidade
caixa, outros, na unidade dúzia), as metas do indicador devem ser
calculadas para cada uma das unidades, garantindo as comparações
entre os resultados obtidos nos períodos anteriores. Se isso não
for possível, a alternativa é determinar metas para cada um dos
produtos que a equipe de vendas comercializa.
Quando a empresa também distribui ou revende produtos de
marcas diferentes, é comum que a equipe comercial tenha metas de
indicadores de volume de vendas por marca. O indicador de volume
de vendas por produto ou marca apresenta como desvantagem
o fato de que, dependendo das características apresentadas
anteriormente, o vendedor receberá muitas metas (em alguns casos,
uma para cada produto), o que dificulta a gestão dos indicadores e
o direcionamento dos esforços de vendas.
6.2.3 Indicador de desempenho ticket médio por

venda
O ticket médio, ou o valor médio de cada venda, é um importante
indicador que demonstra a habilidade do vendedor em realizar
vendas adicionais para um mesmo cliente, a cada processo de venda.
Para calcular o ticket médio por venda basta dividir o faturamento
total pelo número de vendas realizadas pelo vendedor no período,

ou seja, o valor médio das transações em um período.
Calculemos como exemplo o ticket médio de um vendedor que
fez a venda de R$ 10.000,00 para 20 clientes durante um mês:
Valor do ticket médio = faturamento total / quantidade de vendas
realizadas
Valor do ticket médio = R$ 10.000,00 / 20 vendas por mês
Valor do ticket médio = R$ 500,00
A concretização de uma venda apresenta alto custo operacional,
que envolve o deslocamento do vendedor para realizar a visita ou o
atendimento do cliente, a apresentação da proposta, a negociação
das condições e o fechamento do pedido, entre outros fatores. O
vendedor então encaminha o pedido para a área financeira da
empresa, que aprovará as condições de pagamento e os prazos
oferecidos, se necessário. O pedido segue para a área de faturamento,
na qual será transformado em nota fiscal e encaminhado à logística.
Os produtos constantes da nota fiscal, por fim, serão separados e
disponibilizados para a coleta por parte do cliente ou para a entrega
a ser realizada pela própria empresa.
Todos esses custos existirão independentemente do valor da
venda. Em alguns casos, a venda pode até mesmo significar prejuízo
para a empresa, dependendo do valor da nota fiscal e da margem
realizada pelo vendedor.
Assim, definir um valor mínimo do ticket médio de cada venda
é importante para garantir que todos os processos serão rentáveis à
empresa. Como indicador de desempenho, o ticket médio por venda
está intimamente relacionado a outro indicador bastante utilizado
nas equipes comerciais: o indicador de desempenho itens por nota
fiscal ou itens por cliente.
6.2.4 Indicador de desempenho itens por venda ou

itens por cliente
O indicador de desempenho itens por venda é calculado
contando-se cada um dos produtos ou serviços constantes nas notas
fiscais de venda de um vendedor em um determinado período e
dividindo o total pela quantidade de notas emitidas.
Como exemplo, calcularemos o indicador itens por venda de um
vendedor que realizou 10 vendas, assim distribuídas:
Tabela 1 – Exemplo de cálculo do total de quantidade de produtos

vendidos em dez notas fiscais
Nota fiscal Quantidade de produtos

1 5
2 2
3 1
4 2
5 3
6 4
7 3
8 5
9 3
10 2
Total de itens 30
Contando a quantidade de itens constantes em 10 notas fiscais,

chegamos ao resultado de 30 itens vendidos. O indicador de
desempenho itens por venda é calculado segundo a fórmula:
Itens por venda = quantidade total de produtos vendidos / quantidade
de notas fiscais
Itens por venda = 30 produtos vendidos / 10 notas fiscais
Itens por venda: 3 itens por venda

Para se calcular o indicador de desempenho itens por cliente, os
mesmos passos são seguidos, porém dividimos a quantidade total
de itens não pelas notas fiscais emitidas, mas pela quantidade de
clientes atendidos. Esse indicador é utilizado quando são realizadas
diversas vendas para o mesmo cliente no mesmo período.
A importância de se determinar metas para o indicador de
desempenho itens por venda ou itens por cliente é crucial, pois
causam efeito direto tanto no indicador ticket médio quanto no
faturamento total. Assim, aumentando a quantidade de itens a
cada venda, automaticamente o ticket médio e, por extensão, o
faturamento total crescem.
A empresa pode desenvolver diversas estratégias para aumentar a
quantidade de itens por nota fiscal ou por cliente. Um exemplo seria
o uso de Upsell, que, segundo Gardesani e Silva (2005), significa a
venda de produtos ou serviços adicionais ao que está sendo comprado
pelo cliente. Uma empresa de prestação de serviços automotivos,
como uma oficina, pode oferecer a um cliente que está fazendo a
revisão de seu carro o serviço de limpeza do ar-condicionado, assim,
aumentará a quantidade de itens vendidos para o cliente, bem como
o ticket médio e o faturamento total da empresa.
Ainda segundo os autores, o conceito de Crossell, que em
tradução livre pode ser compreendido como venda cruzada,
também é uma estratégia considerável, visto que significa a venda
de um produto ou serviço complementar ao produto que está
sendo comprado. Aplicando ao exemplo anterior, se o cliente está
comprando óleos lubrificantes para o seu veículo, o vendedor pode
oferecer também o serviço da troca de óleo, além da compra dos
filtros de óleo e de combustível.
6.3 Indicadores de desempenho financeiro

Os indicadores que permitem acompanhar os resultados
financeiros da área comercial são tão importantes quanto os
indicadores de faturamento e de volume de vendas. Não adianta
aumentar o faturamento ou o volume de vendas se essas vendas
não apresentarem uma margem de lucratividade que possibilite à
empresa atingir seus objetivos financeiros.
Dentre os indicadores de desempenho relacionados ao resultado
financeiro, podem ser destacados:
6.3.1 Indicador de desempenho preço médio

Muitas empresas trabalham com tabelas de preços calculadas a
partir dos custos de aquisição ou de produção do bem ou serviço
a ser vendido. Esses custos são somados aos impostos do produto
ou serviço, aos custos variáveis relacionados à execução da venda
(como percentuais de comissão, custos de emissão de nota fiscal,
de faturamento e de entrega), aos custos fixos da empresa (ligados
à estrutura dela) e à margem de lucros desejada para se atingir os
objetivos financeiros do planejamento estratégico.
Nem sempre, no entanto, o cálculo para a tabela de preços
é o praticado no cotidiano das vendas. Durante a negociação, os
vendedores podem aplicar descontos relacionados à quantidade
comprada pelo cliente ou para cobrir ofertas de empresas
concorrentes.
Assim, o preço médio do produto será diferente do preço
tabelado, dependendo das vendas realizadas. Para que esse conceito
seja mais bem entendido, calcularemos o preço médio das vendas
apresentadas na tabela a seguir:
Tabela 2 – Preço médio de produtos vendidos
Coluna A Coluna B Coluna C Coluna D Coluna E Coluna F
Preço de Valor da
Quantidade Valor da venda Desconto Valor do
tabela do venda com
vendida sem desconto concedido desconto
produto desconto
Coluna A × Coluna D × Coluna C –

coluna B coluna C coluna E
Venda 1 R$ 100,00 2 R$ 200,00 20% R$ 40,00 R$ 160,00
Venda 2 R$ 100,00 3 R$ 300,00 30% R$ 90,00 R$ 210,00
Venda 3 R$ 100,00 2 R$ 200,00 25% R$ 50,00 R$ 150,00
Venda 4 R$ 100,00 6 R$ 600,00 10% R$ 60,00 R$ 540,00
Venda 5 R$ 100,00 4 R$ 400,00 10% R$ 40,00 R$ 360,00
Venda 6 R$ 100,00 5 R$ 500,00 0% - R$ 500,00
Venda 7 R$ 100,00 8 R$ 800,00 5% R$ 40,00 R$ 760,00
Venda 8 R$ 100,00 6 R$ 600,00 20% R$ 120,00 R$ 480,00
Venda 9 R$ 100,00 10 R$ 1.000,00 20% R$ 200,00 R$ 800,00
Venda 10 R$ 100,00 6 R$ 600,00 10% R$ 60,00 R$ 540,00
Totais 52 R$ 5.200,00 R$ 700,00 R$ 4.500,00

Para calcularmos o preço médio desse produto, de acordo com a

Tabela 2, usaremos a fórmula:
Preço médio = total do valor da venda com desconto (coluna F) /
valor total da quantidade vendida (coluna B)
Preço médio = R$ 4.500,00 / 52 unidades
Preço médio = R$ 86,54
O indicador de desempenho preço médio permite ao gestor
analisar o nível de descontos concedidos pelos vendedores,
comparando os resultados obtidos por cada um deles com as metas
traçadas. Assim, o preço médio praticado garantirá a rentabilidade
da empresa.
6.3.2 Indicador de desempenho margem de lucro

total
A margem de lucro ou rentabilidade representa o resultado
financeiro obtido pelo vendedor em cada uma das vendas que
realiza. Está relacionada não apenas com o valor total de uma venda,
mas também com os descontos oferecidos e os custos referentes à
concretização da venda, como a entrega do produto ao consumidor.
Assim, mesmo uma venda de menor valor pode apresentar uma
rentabilidade melhor do que uma venda de maior valor. O exemplo
a seguir demonstra essa situação:
126
Coluna A Coluna B Coluna C Coluna D Coluna E Coluna F Coluna G Coluna H Coluna I Coluna J Coluna L
Valor da
Custo Preço de Valor da
Custo da Quantidade Quantidade Desconto Valor do venda Custo de Renta-
total da tabela do venda sem
mercadoria vendida vendida concedido desconto com entrega -bilidade
Negociação e Vendas
mercadoria produto desconto

desconto
Coluna F Coluna I –
Coluna A × Coluna D × Coluna F ×
– coluna coluna C
coluna B coluna E coluna G
H – coluna J
Tabela 3 – Rentabilidade de produtos vendidos
Venda
R$ 50,00 2 R$ 100,00 R$ 100,00 2 R$ 200,00 20% R$ 40,00 R$ 160,00 - R$ 60,00
1
Venda
R$ 50,00 3 R$ 150,00 R$ 100,00 3 R$ 300,00 30% R$ 90,00 R$ 210,00 R$ 20,00 R$ 40,00
2

Na Tabela 3, mesmo que o valor total da venda 2 seja maior que

o da venda 1, a rentabilidade da venda 2 é menor. Isso ocorre porque
o vendedor concedeu um desconto maior e há um custo de entrega
que não existe na venda 1.
Após calcular a margem de lucro de cada uma das vendas
realizadas, é possível calcular o total da margem obtida pelo
vendedor no decorrer do período considerado e compará-lo à meta
do indicador de desempenho margem de lucro total.
Esse indicador permite ao gestor analisar o nível do resultado
financeiro de cada uma das vendas realizadas, assim como identificar
os aspectos que podem gerar perda de rentabilidade (descontos
excessivos e custos mal dimensionados, como fretes de alto valor
em vendas relativamente baixas, por exemplo), de modo a melhor
orientar sua equipe.
6.4 Indicadores de desempenho de gestão

da carteira de clientes
A carteira de clientes de uma empresa representa um de seus
maiores valores. O conhecimento sobre o mercado, os clientes, seus
hábitos de consumo, padrões de compra e padrões de adimplência
são a base sobre a qual a equipe comercial construirá seus resultados.
Cuidar da carteira de clientes, portanto, é uma das principais
atividades do vendedor. Uma grande carteira de clientes, sobre a
qual a empresa tem poucas informações e relacionamentos, não
traz, necessariamente, bons resultados comerciais.
Gerenciar bem determinada carteira de clientes começa com a
regularidade dos contatos entre a equipe comercial e os compradores.
A frequência de contatos, sejam físicos (visitas e atendimentos) ou
a distância (ligações ou acionamento por meio de outros canais de
comunicação), deve ser definida a partir dos padrões de consumo
dos clientes e das características do processo de compras.
A partir de cada contato realizado, a equipe deve coletar tanto

dados quantitativos – como a frequência de compras, ticket médio,
quantidade de itens por compra, negociações sobre preços e
margens praticadas – quanto dados qualitativos, como impressões
sobre os clientes, informações sobre os aspectos decisórios da
empresa, mudanças de pessoas e processos de compras. O uso
de alguns indicadores de desempenho pode ajudar o gestor a
gerenciar corretamente a carteira de clientes de sua equipe. A seguir,
apresentamos alguns deles.
6.4.1 Indicador de desempenho custo de aquisição

por cliente (CAC)
Mesmo que a empresa já conte com uma carteira de clientes
estruturada, é muito importante que ela busque constantemente
contatar novos clientes e incorporá-los. Iniciar o atendimento de
um novo cliente, porém, é um processo caro.
Para identificar um novo cliente ou atrair a atenção de um
consumidor que ainda não fez negócios com a empresa, é preciso
investir em ações de publicidade e marketing ou em ações de
prospecção e abertura de novos clientes, que envolvem pesquisas de
mercado e equipes de promoção de vendas.
Após atrair a atenção do novo cliente ou identificá-lo em sua
área de atendimento, a empresa precisa convencê-lo a conhecer
seus produtos e cogitar a compra quando surgir a necessidade de
adquirir um produto semelhante, o que inclui apresentar ao cliente
os benefícios de trocar seu fornecedor atual para experimentar os
produtos da empresa. Essas ações, em geral, incluem a concessão de
descontos e promoções que levem o cliente a considerar os produtos
da empresa. Como exemplo, podemos citar as ações de atração de
novos clientes realizadas pelas empresas de telecomunicações, que
oferecem ações promocionais com alguns meses de serviço gratuito,
descontos temporários para novos assinantes e até mesmo a entrega
de aparelhos de telefone celular.
Caso o cliente resolva adquirir um produto ou serviço da

empresa, é necessário também levantar seus dados e cadastrá-lo no
sistema de vendas, o que muitas vezes inclui pesquisar informações
complementares junto a outros fornecedores e à empresa de
avaliação de crédito, a qual cobra por seus serviços de análise.
O indicador de desempenho custo de aquisição por cliente (CAC)
leva em consideração todo o investimento de tempo e recursos feito
pela empresa com o objetivo de atender a um novo cliente, desde as
campanhas de marketing até os gastos na venda. Para obter o CAC,
basta dividir o total desse investimento pelo número de clientes
gerados no período estudado.
A análise dos dados desse indicador possibilita ao gestor
identificar os resultados de cada ação realizada pela empresa e
compará-los com os resultados obtidos por cada vendedor. Dessa
forma, o CAC é um indicador que auxilia na tomada de decisão
tática e operacional, possibilitando ao gestor focar nos tipos de
ação que trazem mais resultados em relação à meta de atrair novos
clientes para a carteira da empresa.
Após cadastrar um novo cliente, a equipe comercial precisa
manter o relacionamento e realizar vendas a ele, tentando mantê‑lo
ativo pelo maior tempo possível, para diluir os custos iniciais de
atraí-lo para a empresa.
6.4.2 Indicador de desempenho percentual de

clientes ativos
Para calcular o resultado do indicador percentual de clientes
ativos, divide-se a quantidade de clientes com venda em um
determinado período (um mês, por exemplo) pela quantidade total
de clientes na carteira do vendedor. Para que o conceito fique mais
claro, vamos calcular esse índice utilizando os dados a seguir:
• Total de clientes com compra no mês anterior: 60 clientes.
• Total de clientes na carteira do vendedor: 100 clientes.
Porcentagem de clientes ativos: quantidade de clientes / quantidade

total de clientes na carteira do vendedor
Porcentagem de clientes ativos: 60 clientes com compra no mês
anterior / 100 clientes na carteira do vendedor
Porcentagem de clientes ativos: 60% da carteira
A comparação dos resultados obtidos pelos diversos vendedores
em relação à meta desse indicador permite ao gestor identificar não
apenas se a frequência de contatos com os clientes está correta, como
também avaliar a qualidade desse trabalho.
6.4.3 Indicador de desempenho percentual de

clientes inativos
Acompanhar os clientes que não realizam compras é importante,
pois quanto maior for o período de um cliente sem a realização de
negócios com a empresa, maior será a dificuldade de retomar as
vendas e o relacionamento com ele. Por isso, o gestor deve determinar
um período limite, a partir do qual o cliente é considerado inativo e
necessita que seja feita uma ação de reativação, como uma promoção
especial de vendas.
O período definido para determinar se o cliente está inativo
depende de sua frequência de compras. Se a frequência de compras
de um cliente de uma padaria de bairro é quase diária, por exemplo,
podemos considerá-lo inativo se ficar ausente por uma semana do
estabelecimento comercial. Nesse caso, a padaria deveria realizar
ações como um contato telefônico ou envio de uma mensagem,
a fim de restabelecer o vínculo de compra. Por outro lado, um
hotel situado em uma cidade turística pode considerar um cliente
inativo se após duas temporadas ele não buscar as acomodações do
estabelecimento para nova hospedagem.
6.5 Execução e controle

Para que a gestão da área comercial apresente resultados, é
fundamental definir quais métricas e indicadores de trabalho e de
resultado podem ser usados para verificar o sucesso dos planos e
dos processos de trabalho da equipe. Ter metas claras e alinhadas,
facilmente acompanhadas, favorece tanto o trabalho do vendedor
quanto do gestor. As metas e os indicadores de trabalho e resultado
comunicam o que é importante, o que a equipe deve realizar
para atingir os resultados esperados, além de quantificar, medir e
acompanhar quais ações e esforços mais contribuem nesse processo.
As metas e indicadores também servem como elementos de
motivação, pois medem e comparam de maneira clara e justa tanto
os esforços despendidos por cada um dos membros da equipe
quanto o resultado obtido por eles. Permitem também recompensar
individualmente e ao grupo, uma vez que possibilitam comparar
cada vendedor, produto e cliente em relação a um referencial estático
(a meta) e aos demais vendedores.
Por último, as metas e indicadores ajudam na alocação
dos esforços de marketing e venda, visto que direcionam os
investimentos da empresa e garantem que o foco de toda a equipe
seja o cliente. A figura a seguir relaciona os diversos benefícios das
metas e indicadores para a gestão da área de vendas.
Figura 1 – Benefícios de metas e indicadores ao gestor de vendas
Comunicam o
que é importante
Quantificam a
Garantem focar realização das
o cliente ações planejadas
Metas e
Direcionam os indicadores Aumentam a
esforços motivação
Recompensam Ajudam na
o desempenho avaliação
Para gerenciar toda essa complexa cadeia de recursos, o gestor

pode utilizar diversos modelos de gestão. Um dos mais conhecidos e
aplicados nas empresas e equipes comerciais é o Ciclo PDCA (sigla
em inglês que corresponde a planejar, fazer, verificar e agir – Plan,
Do, Check, Act), já apresentado no Capítulo 3 desta obra.
Milagres (2005) explica que, originalmente, a atividade de medir
a performance da empresa começou na área financeira. Com o
aumento da produtividade das áreas de produção das empresas, em
meados do século XX, popularizou-se o uso de medidas estatísticas
na produção, em especial a partir dos estudos de Shewhart, Deming
e Juran, que foram posteriormente aplicados na indústria japonesa
para introduzir o conceito de qualidade total (SLACK; BRANDON-
JONES; JOHNSTON, 2018).
Os ciclos de gestão na área comercial geralmente têm a duração
de um mês. No início de cada mês, as metas para o período são
definidas pelo gestor da área, tendo como base os objetivos gerais e
o planejamento estratégico da empresa.
Os números a serem alcançados, como metas de faturamento,

volume de vendas, preço médio de vendas, quantidade de clientes
a serem atendidos e prazo médio de vendas, são então desdobrados
para os vendedores, de acordo com o critério escolhido pelo gestor.
A equipe é informada de suas metas e recebe as orientações e o
treinamento necessários para colocar em prática as ações definidas
para o mês.
Durante o decorrer do mês, o gestor acompanha o desempenho
da equipe, medindo e comparando os resultados alcançados com
os objetivos definidos. Assim, faz ajustes a partir das observações
realizadas e das medições dos indicadores de trabalho, definidos no
planejamento inicial.
O ciclo se encerra no final do mês, com o fechamento das vendas
e a análise dos resultados. Um novo ciclo então se inicia, no mês
subsequente, a partir dos resultados e dos aprendizados obtidos nas
análises realizadas.
Vemos, nesse contexto, que gerenciar é fazer girar o ciclo PDCA
(planejar, fazer, checar e agir). A cada vez que o ciclo da gestão
gira, a equipe pode melhorar o trabalho realizado e os resultados
alcançados. As análises devem se basear nas informações úteis para
verificar a eficiência e eficácia das operações, identificando os pontos
de estrangulamento no processo de vendas e as oportunidades de
intervir para aumentar os resultados da equipe.
Gerenciar a área de vendas apresenta o mesmo nível de
complexidade que administrar uma empresa como um todo. O
gestor de vendas deve atingir seus objetivos por meio dos recursos de
que dispõe, sejam eles financeiros (estoques de produtos, orçamento
e metas para cada período, investimentos, fluxo de caixa, prazos
de pagamento e de recebimento), de conhecimento (processos,
dados de mercado, sistemas de análise, planejamento e marketing)
ou humanos (experiência dos membros da equipe, conhecimento

técnico de produtos, relacionamento com clientes, liderança e
motivação).
Cada um dos indicadores de desempenho tem o objetivo de
medir tanto o trabalho realizado pela equipe quanto os resultados
obtidos por meio dele. Porém, a utilização conjunta de indicadores de
desempenho de trabalho e indicadores de desempenho de resultado,
sejam eles quantitativos (como faturamento total ou volume total
de vendas) ou qualitativos (como nível de satisfação dos clientes),
não deve ser estática, somente no final do período definido. Os
indicadores devem ser medidos e acompanhados constantemente,
com orientação de possíveis alterações dos planos, caso seja
necessário, ou validação de ações que se mostrem bem-sucedidas.

• FRANCISCHINI, Andresa S. N.; FRANCISCHINI, Paulino
G. Indicadores de desempenho à ação. São Paulo: Alta Books,
2017.
No livro, os autores, que são professores da Fundação Vanzolini,
mostram como os indicadores são fundamentais para a gestão
das empresas e dão exemplos práticos de como definir e
elaborar os indicadores mais adequados para cada equipe.
• O HOMEM que mudou o jogo. Direção: Bennett Miller.

Estados Unidos: Sony Pictures, 2011. (133 min.).
Baseado em uma história real, o filme apresenta o técnico
Billy Beane, que usa métodos matemáticos e indicadores de
desempenho para transformar um time de baseball pouco
competitivo em uma equipe vitoriosa.
Atividades
1. Um vendedor atende uma carteira de clientes composta por
100 empresas, e normalmente realiza vendas para 50% dela a
cada mês. A venda média para cada cliente é de R$ 1.000,00
por compra. Esse vendedor recebeu uma meta de crescer sua
venda mensal em 20%. Com base nessas informações:
a) Calcule qual será a nova meta de venda mensal desse

vendedor e responda: qual deverá ser a meta de
quantidade de clientes que compram para que o vendedor
atinja sua nova meta de venda mensal, sem aumentar a
venda média para cada cliente?
b) Calcule qual será a nova meta de venda mensal desse
vendedor e responda: qual deverá ser a meta de venda
média para cada cliente para que o vendedor atinja sua
nova meta de venda mensal sem aumentar a quantidade
de clientes que compram?
2. Explique a diferença entre indicadores qualitativos e
indicadores quantitativos.
3. Calcule o valor do indicador ticket médio por venda,

utilizando os seguintes dados: venda de R$ 35.000,00 em 125
notas fiscais emitidas durante o período de um mês.
Referências
DEMING, W. E. Qualidade e revolução da administração. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
GARDESANI, R.; SILVA, A. de A. F. da. Impactos do CRM no

relacionamento da empresa com clientes. In: Congresso Anual de
Tecnologia da Informação, 2005. Anais [...]. São Paulo, 2005, p. 1-12.
MILAGRES, R. (coord.). Pesquisa sobre a competitividade na cadeia

produtiva da empresa brasileira: parte I. Relatório de Pesquisa (RP 0502).
Nova Lima: Fundação Dom Cabral, 2005. Disponível em: https://www.fdc.
org.br/conhecimento/publicacoes/relatorio-de-pesquisa-4118. Acesso em:
16 set. 2019.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia

e práticas. 27. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. Fundamentos de controladoria. São Paulo:

Atlas, 2009.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da

produção. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
Gabarito
1 Conceitos e definições da negociação

1. Na negociação relacional, entendemos que o relacionamento
continuará após a negociação, de modo que a necessidade de
preservá-lo deve ser considerada durante o processo. Nesse
tipo de negociação, a relação se dá com alguém com quem
provavelmente não vamos interagir novamente, e, portanto,
podemos ser mais objetivos, pois não há um vínculo a ser
preservado.
2. Perguntas abertas oferecem indicações de caminhos e

obstáculos a serem negociados. Há quatro tipos que podem
ser utilizados durante o processo de negociação, de acordo
com objetivos específicos. As perguntas de situação têm o
objetivo de entender o contexto do negociador e confirmar
as informações já obtidas. Perguntas de problema são usadas
para identificar as necessidades e os desejos do negociador.
Perguntas de implicação, por sua vez, são usadas para
demonstrar as consequências de cada uma das decisões
que podem ser tomadas. Por fim, perguntas de necessidade
de solução levam o negociador a revelar suas necessidades
para que as soluções apresentadas a essas demandas sejam
as ideais.
3. A forma como compreendemos aquilo que é dito pelo

interlocutor nem sempre corresponde à mensagem que ele
quis transmitir. Nossa escuta é influenciada por filtros, como
a cultura e o idioma. Quanto à cultura, as atitudes de uma
pessoa refletem aquela correspondente ao país ou à região
onde ela cresceu e foi educada. Quando nos deparamos com
hábitos ou posturas diferentes em comparação com os que

nossa cultura adota, acabamos prejulgando o conteúdo da
mensagem, o que interfere na forma como analisamos o
que foi falado. Já em relação ao idioma, a língua portuguesa
é repleta de variantes e palavras que podem ter um sentido
muito claro para uma pessoa, mas significados diferentes
para outra. Além dos regionalismos, é comum que cada
empresa use a linguagem específica de seu negócio, o que,
durante uma negociação, pode não ser compreendido pelo
interlocutor.
2 Fases da negociação
1. As fases da negociação, segundo o Método Harvard, são:
planejamento; quebra-gelo e sondagem; propostas; e acordo.
Na fase do planejamento, é importante reunir o máximo de
informações e definir claramente os objetivos, os limites e as
concessões que podem ser negociadas. Na fase denominada
quebra-gelo e sondagem, é importante escutar atentamente
e fazer perguntas que possam trazer mais informações. Na
fase das propostas, o foco está em apresentar possibilidades,
ouvir os argumentos do interlocutor e, se necessário, fazer
contrapropostas que permitam a ambos o alcance de seus
objetivos. Enfim, na fase do acordo, é importante que cada
item da negociaçao seja revisto e esclarecido, para evitar que
surjam problemas na implantação do que foi negociado.
2. Na fase do planejamento, o negociador deve reunir o

máximo de informações sobre a negociação e definir
claramente seus objetivos e limites. Assim, já começa o
processo consciente do que está buscando, do que pode
negociar e do que pode conceder, favorecendo o alcance de
seus objetivos durante a negociação.
Gabarito 139
3. Quando misturamos o objetivo da negociação com

nossos sentimentos sobre as pessoas com as quais estamos
negociando, esses sentimentos podem influenciar nossas
decisões. É importante distinguir as pessoas e o objeto da
negociação, de modo que se consiga manter afável e educado
com as pessoas, porém objetivo e determinado com a
questão a ser negociada. Da mesma forma que não podemos
abrir mão de nossos limites porque gostamos da pessoa com
quem negociamos, também não podemos deixar de negociar
somente porque não gostamos de alguém.
3 Gestão estratégica de vendas

1. A resposta é pessoal, mas é importante nela identificar que
se trata de uma empresa que comercializa seus produtos e
serviços a outras empresas, característica das atacadistas
ou distribuidoras, também conhecidas como Business to
Business (B2B). Por isso, deve-se sugerir uma das estruturas
descritas nos itens:
• 3.2.1 Cliente ligado ao vendedor externo

• 3.2.2 Cliente ligado tanto ao vendedor interno quanto ao
externo
• 3.2.3 Cliente atendido separadamente por vendedores
internos e externos
• 3.2.4 Cliente atendido por vendedores internos com
suporte de externos (promotores de vendas)
2. A estruturação da equipe comercial depende do produto ou
serviço comercializado, bem como do cliente atendido. As
empresas podem comercializar seus produtos e serviços:
• Diretamente para os consumidores finais, característica

das empresas varejistas, também conhecidas como
Business to Consumer (B2C).
• Para outras empresas, característica das atacadistas ou

distribuidoras, também conhecidas como Business to
Business (B2B).
• Tanto para consumidores finais quanto para outras
empresas, como aquelas de atacarejo (BAPTISTA et al.,
2012).
• A estrutura da equipe comercial será desenvolvida a partir
da análise de como o processo de compras dos clientes é
realizado.
3. O gestor de vendas precisa atuar tanto na gestão dos
indicadores de trabalho e resultados quanto na liderança e no
desenvolvimento de pessoas. Cada um desses lados – análises
estatísticas e numéricas da gestão de indicadores e gestão de
pessoas – é igualmente importante para a atividade de gestão
comercial.
4 Liderança de equipes de vendas

1. O tipo de liderança tirania é marcado pelo excesso de poder
e uso desmedido da força. É comum em empresas nas quais
não existem normas e padrões éticos a serem seguidos pela
liderança, que acaba por usar o poder em benefício próprio
ou de seus aliados. Como a equipe se sente pouco valorizada
sob a tirania, os níveis de motivação e comprometimento são
baixos.
2. O primeiro passo é o levantamento das necessidades de

treinamentos, que podem ser individuais, de parte do grupo.
O segundo passo é a execução dos treinamentos. O terceiro
passo é a avaliação dos resultados do treinamento.
3. A motivação 1.0 é a mais simples, pois está ligada às

necessidades do ser humano de garantir sua sobrevivência.
Já a motivação 2.0 está relacionada a elementos e ações
Gabarito 141
motivacionais que são externos ao indivíduo, ou seja,

motivadores impostos pelo meio ou pelas pessoas com as
quais ele convive, especialmente recompensas e punições.
Por fim, a motivação 3.0 é intrínseca, ou seja, é interna a
cada indivíduo e está relacionada a fazer o trabalho com
paixão, com a vontade de realizar e atingir objetivos,
independentemente das recompensas e punições.
5 Segmentação de clientes
1. A divisão geográfica organiza-se em países, estados,
regiões, zonas, cidades, bairros ou setores para determinar
cada um dos segmentos a serem atendidos pela equipe
comercial. A segmentação demográfica usa critérios como
idade, sexo, tamanho de família, ciclo da vida familiar,
geração, renda, religião, nacionalidade, entre outros tipos de
divisão populacional ou comportamental. A segmentação
comportamental usa como base critérios do comportamento
de consumo para a definição dos segmentos comerciais.
2. A venda com foco no relacionamento pode ser definida

como o processo pelo qual uma empresa ou vendedor
busca estabelecer parcerias e alianças com seus clientes,
tanto aqueles em potencial quanto os que já compram seus
produtos ou serviços.
3. O primeiro momento do ciclo de relacionamento da

empresa com o cliente é a aquisição, momento em que se
inicia a relação entre a empresa – sua equipe comercial e seu
vendedor – com o cliente. O segundo momento do ciclo é a
otimização, no qual a empresa estuda e entende o consumo
do cliente para criar com ele um relacionamento por meio
da troca intensa de informações. O terceiro momento
do ciclo é a retenção, no qual o cliente deve ser atendido
constantemente e incentivado, por meio de um atendimento

e de ações comerciais de qualidade, a continuar a comprar
da empresa. O quarto momento é a recuperação, que ocorre
quando a retenção não é realizada corretamente e a empresa
precisa recuperar um cliente que deixou de comprar.
6 Gerenciamento de vendas
1.
a)
• Passo 1: calcular a nova meta de venda mensal.
Venda mensal = quantidade de clientes que compram ×
venda média para cada cliente
Venda mensal = (100 clientes × 50% com compra a cada
mês) × R$ 1.000,00 a cada cliente
Venda mensal = 500 clientes × R$ 1.000,00 a cada cliente
= R$ 50.000,00
Crescimento da venda mensal = 20%
Nova meta de venda mensal = venda mensal × percentual
de crescimento desejado
Nova meta de venda mensal = R$ 50.000,00 × 20% de
crescimento = R$ 60.000,00
Nova meta de venda mensal = R$ 60.000,00
• Passo 2: calcular a nova meta de quantidade de clientes
que compram para atingir a nova meta de venda mensal.
Nova meta de quantidade de clientes que compram =
nova meta de venda mensal / venda média para cada
cliente
R$ 60.000,00 / R$ 1.000,00
Gabarito 143
Nova meta de quantidade de clientes que compram = 60

clientes
Resposta: A nova meta de quantidade de clientes que

compram deverá ser de 60 clientes, para que o vendedor
atinja a nova meta de venda mensal de R$ 60.000,00,
mantendo a venda média por cliente em R$ 1.000,00.
b)
• Passo 1: calcular a nova meta de venda mensal.
Venda mensal = quantidade de clientes que compram ×
venda média para cada cliente
Venda mensal = (100 clientes × 50% com compra a cada
mês) × R$ 1.000,00 a cada cliente
Venda mensal = 50 clientes com compra no mês × R$
1.000,00 a cada cliente = R$ 50.000,00
Crescimento da venda mensal = 20%
Nova meta de venda mensal = venda mensal × percentual
de crescimento desejado
Nova meta de venda mensal = R$ 50.000,00 × 20% de
crescimento = R$ 60.000,00
Nova meta de venda mensal = R$ 60.000,00
• Passo 2: calcular a meta de venda média por cliente para
atingir a nova meta de venda mensal.
Nova meta de venda média por cliente = nova meta de
venda mensal / quantidade de clientes que compram
R$ 60.000,00 / 50 clientes
R$ 1.200,00
Resposta: A nova meta de venda média por cliente

deverá ser de R$ 1.200,00, para que o vendedor atinja a
nova meta de venda mensal de R$ 60.000,00, mantendo
a quantidade de clientes que compram em 50 clientes
por mês.
2. Indicadores qualitativos indicam um juízo de valor – nível

de satisfação do cliente com o atendimento, por exemplo.
Já o indicador quantitativo está relacionado a um número
facilmente identificável e mensurável – como o total de
unidades vendidas de um determinado produto ou a
quantidade de clientes atendidos por um vendedor.
3.
Valor do ticket médio = faturamento total / quantidade de

vendas realizadas
Valor do ticket médio = R$ 35.000,00 / 125 vendas por mês
Valor do ticket médio = R$ 280,00
Negociação e vendas são competências relacionadas e
NEGOCIAÇÃO E VENDAS
extremamente importantes no cotidiano profissional, mesmo
para quem não atua na área comercial das empresas. Indepen-
dentemente do cargo exercido, a negociação estará presente
na maioria das interações, internas e externas, com colegas
de trabalho, chefes, subordinados, fornecedores e clientes.
Da mesma forma que a negociação está presente em
nosso cotidiano, as competências ligadas a vendas e à gestão
também são necessárias para que os profissionais das mais
variadas áreas sejam bem-sucedidos no desempenho de suas
funções. Estamos constantemente vendendo algo: nossas
ideias, nosso conhecimento, nosso tempo, nossa imagem. En-
tender como os processos de compra e venda se organizam e
ocorrem nas empresas é importante para o melhor atingimen-
to de seus objetivos.
Este livro aborda ambos os temas – negociação e ven-
das –, conceituando e problematizando a correlação entre
eles, destacando sua importância e favorecendo sua ocorrên-
cia adequada nas empresas.
Fabiano Caxito
Fabiano Caxito
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6538-7
58935 9 788538 765387

Apostilha Do Curso TTI 001

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58935 9 788538 765387

Capa: IESDE BRASIL S/A.

Imagem da capa: ESB Professional/pixfly/comussu/Shutterstock

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

Todos os direitos reservados.

1. Conceitos e definições da negociação 9

1.2 Negociação como competência 13

1.3 A escuta na negociação 19

2.2 Táticas de negociação 31

2.3 O quebra-gelo e a sondagem 33

2.4 A apresentação de propostas 36

2.5 O estabelecimento de acordos 39

2.6 As habilidades de um bom negociador 40

3. Gestão estratégica de vendas 47

3.2 Construção de uma equipe vencedora 56

3.3 Papel do gestor de equipes 64

4. Liderança de equipes de vendas 71

4.2 Comportamento dos vendedores 78

4.3 Treinamento e desenvolvimento 82

4.4 Motivação das equipes 87

5.2 Tipos de equipes de vendas 101

5.3 Vendas com foco no relacionamento 106

5.4 Fidelização dos clientes 109

6.2 Indicadores de desempenho de volume de vendas e

6.3 Indicadores de desempenho financeiro 123

6.4 Indicadores de desempenho de gestão da carteira de

6.5 Execução e controle 131

Negociação e vendas são competências relacionadas

A boa comunicação é a base para uma negociação eficaz.

Da mesma forma que a negociação está presente em nosso

Este livro aborda ambos os temas – negociação e vendas –,

Para isso, nos Capítulos 1 e 2, a negociação é abordada em

Nos Capítulos 3 e 4, são abordados os conceitos e processos

Por fim, nos Capítulos 5 e 6, são abordados aspectos mais

Frequentemente, ao refletirmos sobre negociação, pensamos

1.1 O que é negociação em vendas

se os limites e as condições de cada parte não forem respeitados, o

Nessa última classificação, convém citar um dos livros mais

1 Especialista em negociação, William Ury é também autor de O poder do não

uma decisão conjunta”. O conceito dos autores revela a profunda

Diversas outras concepções podem ser usadas para definir

1.2 Negociação como competência

capaz de expressar informações referentes a necessidades, desejos,

1. De acordo com as características da pessoa com quem estiver

É importante que, ao usar uma pergunta fechada, os caminhos

Não há modelo de pergunta melhor ou pior; tanto as perguntas

da negociação, enquanto perguntas abertas oferecem indicações

devem ser observados se referem às motivações subjacentes –

Conforme podemos perceber, no processo de negociação,

Algumas perguntas podem ajudar a encaminhar a

• Quais são as suas necessidades?

Embora a empatia seja essencial no processo de negociação,

impossibilitar a continuidade do processo. Para isso, alguns passos

Negociar não envolve simplesmente aceitar a imposição de uma

1.3 A escuta na negociação

deparamos com hábitos ou posturas diferentes daqueles que

Podemos perceber, portanto, que é fundamental entender e

Anotar serve, inclusive, como registro para uma boa revisão

baseada na escuta atenta, portanto, é fundamental para a negociação,

Ampliando seus conhecimentos

• URY, William. Como chegar ao sim com você mesmo. Trad. de

2. Na negociação, o uso de perguntas abertas e fechadas é