Comunicação Empresarial e Negociação

COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL E
NEGOCIAÇÃO
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal
GRADUAÇÃO
Unicesumar
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Gerência de Produção de Conteúdo
Juliano de Souza
Supervisão do Núcleo de Produção de
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de conteúdo
Luciano Santana Pereira
Design Educacional
Fernando Henrique Mendes
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação
Nádila de Almeida Toledo
a Distância; ALBUQUERQUE, Ricardo Azenha Loureiro; DAL, Rossana Costa Giani
Jorge Luiz Garcia Van. Projeto Gráfico
Comunicação Empresarial e Negociação. Ricardo Jaime de Marchi Junior
Azenha Loureiro Albuquerque, Jorge Luiz Garcia Van Dal. José Jhonny Coelho
(Reimpressão revista e atualizada)
Editoração
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016.
168 p. José Jhonny Coelho
“Graduação - EaD”. Revisão Textual
1. Negociação. 2. Comunicação empresarial. 3. EaD. I. Título. Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria
ISBN 978-85-8084-577-8 Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara
Valenciano
CDD - 22 ed. 658.45 Ilustração
CIP - NBR 12899 - AACR/2 Thayla Daiany Guimarães Cripaldi
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um
grande desafio para todos os cidadãos. A busca
por tecnologia, informação, conhecimento de
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos fará grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar –
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a
educação de qualidade nas diferentes áreas do
conhecimento, formando profissionais cidadãos
que contribuam para o desenvolvimento de uma
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais
e sociais; a realização de uma prática acadêmica
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização
do conhecimento acadêmico com a articulação e
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecida como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela
qualidade e compromisso do corpo docente;
aquisição de competências institucionais para
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade
da oferta dos ensinos presencial e a distância;
bem-estar e satisfação da comunidade interna;
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de
cooperação e parceria com o mundo do trabalho,
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
Diretoria de
mente, transformamos também a sociedade na qual
Planejamento de Ensino
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de
Diretoria Operacional
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo
de Ensino
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo
competências e habilidades, e aplicando conceitos
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de
professores e tutores que se encontra disponível para
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
AUTORES

Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Estadual de
Maringá (1998) e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal de Santa Catarina (2002). Pós-graduado em Dinâmica dos Grupos
pela Sociedade Brasileira da Dinâmica dos Grupos (2008). Foi avaliador
do Ministério da Educação no período de 2002 a 2006, professor do
departamento de Administração da Universidade Estadual de Maringá nos
anos de 2006 e 2007.

Graduado em Comunicação Social pela UNICESUMAR (2006), é mestrando
em Comunicação Social pela UMESP (Universidade Metodista de São Paulo).
Pós-graduado em Marketing (2010) pelo Instituto Paranaense de Ensino.
Professor universitário nas áreas de Marketing e Comunicação na Faculdade
Alfa de Umuarama e Faculdade Fatecie, onde também é coordenador do
curso superior de tecnologia em Marketing. Ampla experiência como diretor,
produtor e apresentador de programas de TV e planejamento de mídia para
campanhas de publicidade na região noroeste do Paraná. Apresentador de
programas eleitorais e estrategista em Marketing Eleitoral.
APRESENTAÇÃO
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E NEGOCIAÇÃO
SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá! Se você se interessou pelo assunto deste livro, já deve ter percebido que a comuni-
cação e a negociação fazem parte do nosso dia a dia, não só nas empresas, mas na vida.
Por isso, conhecer mais sobre algo que praticamos, às vezes até mesmo instintivamente,
vai nos ajudar muito em nossa profissão e relações sociais.
A comunicação é algo nato do ser humano, mas podemos melhorar nossas habilidades
e, além disso, aplicá-las nas empresas para atingir de forma mais eficiente os objetivos
das organizações. Também temos que negociar o tempo todo, muitas de nossas esco-
lhas e tomadas de decisão são antes intermediadas por uma boa negociação. Portanto,
veremos que negociação e comunicação andam juntas, e quanto melhor entendemos
e aplicamos suas técnicas, de forma ética e profissional, melhor serão nossos resultados
e das empresas.
Na unidade I serão apresentados os conceitos básicos de negociação e sua importân-
cia em nosso dia a dia. Na sequência, iremos tratar a respeito dos possíveis resultados
em negociação e discutir a possibilidade e viabilidade de se buscar resultados do tipo
ganha/ganha, assim como iremos trabalhar os elementos essenciais em negociação e a
importância de se conhecer antecipadamente cada um deles para favorecer a prepara-
ção para a execução de um processo de negociação.
Na unidade II vamos discutir alguns pontos muito importantes que fazem parte da ne-
gociação. Veremos que um bom negociador necessita de algumas habilidades espe-
cíficas que o ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Na sequência,
iremos entender porque a negociação é considerada um processo sistêmico e, ao com-
preendermos esta condição, será fácil preparar qualquer tipo de negociação. Abordare-
mos algumas maneiras que possibilitem a realização do planejamento da negociação
de modo que seja possível entender o porquê da necessidade de se planejar todo o
processo.
A unidade III trata dos processos de negociação, onde iremos nos deparar com diversos
cenários diferentes, sendo fundamental que se tenha estratégias para agir em cada um
deles. Veremos também que definir uma estratégia de ação em negociação faz parte
do processo de preparação, entretanto, só será possível a definição por qual estratégia
utilizar quando da finalização do planejamento e preparação do processo de negocia-
ção. Tão importante quanto a escolha das estratégias definidas pelo negociador está a
verificação de questões éticas que possam estar implicadas no processo. Portanto, esta
unidade será dedicada a ressaltar a importância da ética para que o negociador tome
os devidos cuidados e evite problemas que possam surgir com seus parceiros em uma
negociação.
Na unidade IV começaremos a nossa jornada pela comunicação com foco na Comuni-
cação Empresarial, sem deixar de manter a importante ligação com o mundo das orga-
nizações e a negociação, que é parte fundamental dessa área. Veremos que falar sobre
comunicação é algo complexo, principalmente porque não se trata de uma ciência exa-
ta e pelo fato de ela estar totalmente ligada as nossas relações sociais, que por sua vez
APRESENTAÇÃO
são influenciadas por aspectos culturais, tecnológicos, ambientais e econômicos.

No âmbito da Comunicação no contexto Empresarial não é diferente. Por isso, nos
concentraremos nos conceitos fundamentais da comunicação social e empresarial,
no processo comunicacional e no papel do gestor comunicador.
Na unidade V vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a Comunicação Empre-
sarial e suas técnicas para melhorar o relacionamento e a comunicação com os pú-
blicos de interesse da organização. Veremos que, para isso, as empresas precisam
valorizar as pessoas de uma organização, desenvolvendo sua cultura organizacional
por meio da aprendizagem e da capacidade de inovar. Ficará claro que para isso os
gestores precisam recriar uma nova postura empresarial, valorizando os processos
comunicacionais, utilizando os melhores modelos, técnicas e canais de comunica-
ção adequados aos seus públicos e sempre estar abertos ao diálogo.
Vamos ver também que muitos dos problemas de uma organização podem estar li-
gados direta ou indiretamente à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente
é a base de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar
nos comunicar bem. Em seguida, vamos conhecer os modelos de comunicação para
a empresa, onde os principais são: comunicação interna, comunicação externa, as-
sessorias e porta-voz, meios de divulgação, informação e publicidade. Depois de
conhecer os modelos de comunicação, vamos abordar a Comunicação Empresarial,
como ela deve ser encarada, uma importante ferramenta estratégica para as organi-
zações, e iremos conhecer o modelo básico de um Plano Integrado de Comunicação
Empresarial.
Aproveitamos para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jor-
nada de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abor-
dados em nosso livro. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profis-
sional. Muito obrigado e bom estudo!
8-9
SUMÁRIO
UNIDADE I
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO
15 Introdução
15 O Que é Negociação?
20 Possíveis Resultados em Negociação
26 Elementos Essenciais em Negociação
36 Considerações Finais
UNIDADE II
HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO
43 Introdução
43 As Habilidades dos Negociadores
51 O Processo de Negociação
54 O Planejamento da Negociação
SUMÁRIO
UNIDADE III
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS

NO PROCESSO
71 Introdução
71 As Estratégias dos Negociadores
88 A Ética nas Negociações
UNIDADE IV
A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL
97 Introdução
98 As Revoluções da Comunicação
102 Comunicação na Sociedade da Informação
103 O Processo Comunicacional
106 Tipos de Comunicação nas Organizações
110 Comunicação Integrada
114 Comunicação Empresarial
119 A Comunicação e o Gestor

10 - 11
SUMÁRIO
UNIDADE V
IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
131 Introdução
132 Comunicação como base da Negociação
136 Modelos de Comunicação para a Empresa
146 Comunicação Empresarial Estratégica
152 Plano Integrado de Comunicação Empresarial
165 CONCLUSÃO
167 REFERÊNCIAS
CONCEITOS E IMPORTÂNCIA
I
UNIDADE
DA NEGOCIAÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
■■ Conceituar negociação.
■■ Compreender a importância da negociação.
■■ Apresentar os possíveis resultados de uma negociação.
■■ Discutir sobre os elementos essenciais em negociação.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
■■ O que é negociação?
■■ Possíveis resultados em negociação
■■ Elementos essenciais em negociação
14 - 15
INTRODUÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a), você já percebeu que em nossa vida a negociação

está sempre presente? Apesar de nossa liberdade e livre arbítrio para escolhas
e tomadas de decisão, muitas delas só são possíveis após termos negociado
suas ações e consequências com alguém. Normalmente uma pessoa próxima e
querida ou, muitas vezes com nós mesmos. Sendo assim, iniciaremos esta uni-
dade apresentando os conceitos básicos de negociação e sua importância em
nosso dia a dia. Na sequência iremos tratar a respeito dos possíveis resultados
Reprodução proibida. Art. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
em negociação e discutir a possibilidade e viabilidade de se buscar resulta-

dos do tipo ganha-ganha. Para finalizar esta unidade, iremos trabalhar com
os elementos essenciais em negociação e a importância de se conhecer anteci-
padamente cada um deles para favorecer a preparação para a execução de um
processo de negociação.
O nosso desafio nesta unidade é que você seja capaz não apenas de enten-
der os conceitos teóricos aqui abordados, mas, que consiga aplicá-los em seu
dia a dia.
O QUE É NEGOCIAÇÃO?
Como apresentamos na introdução deste material, a negociação faz parte do

nosso cotidiano. Em qualquer decisão que tomamos, seja ela simples ou complexa,
negociamos, mesmo que inconscientemente. Veja que interessante: Stark (1999,
p.1) apresenta os dados de uma pesquisa realizada pela Universidade Estadual
de San Diego que, durante um seminário questionou seus participantes a res-
peito da frequência que estes negociavam. A surpresa veio com a resposta: 36%
afirmaram raramente ou nunca negociar. Esta informação reforça exatamente
nossa colocação no início desta unidade, ou seja, as pessoas não têm consciên-
cia da realização do processo de negociação em seu dia a dia. Assim, podemos
Introdução
I
dizer que Negociar é o processo para se alcançar aquilo que deseja e, se é um

processo, significa que existe uma metodologia para sua realização.
©shutterstock
Wanderley (1998, p. 21) define negociação como um processo para se alcan-

çar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses
comuns. Com os amigos, decidir onde jantar. Em casa, com a família, escolher
qual programa de televisão assistir (normalmente em casas onde se têm crian-
ças, estas são as que sempre vencem as negociações). Advogados negociam
acordos antes de levarem a demanda para o tribunal. Países negociam acordos
comerciais, acordos de paz. Enfim, a definição de Wanderley consegue explicar
claramente o sentido de negociação.
O mesmo autor continua sua definição explicando que a mesma possui algu-
mas considerações, apresentadas no quadro 1:

16 - 17
■■ Negociação é um processo, ou seja, uma sequência de etapas que se de-

senrolam do início até o final da negociação.
■■ Toda negociação significa alcançar objetivos.
■■ Uma negociação pode ser entendida dentro de uma adaptação do con-
ceito do campo de forças desenvolvido por Kurt Lewin.
■■ Negociação é relacionamento e não um ato isolado. É sempre alguma coi-
sa que se faz em conjunto.
■■ O que diferencia a negociação de outras formas para se alcançar objetivos
é que, na negociação, isso é feito por meio de um acordo.
■■ Divergências, conflitos e antagonismos estão sempre presentes de uma

ou de outra forma.
Quadro 1: Conceitos básicos de negociação

Fonte: Adaptado de Wanderley (1998, p. 21-22)
NEGOCIAÇÃO COMO UM PROCESSO
Dizer que negociar é realizar processos significa dizer que negociação é algo que
tem início, meio e fim. Burbridge et al. (2007, p. 83) comparam o processo de
negociar com o treinamento de um soldado no manuseio de um rifle. O soldado
é instruído a usar uma sequência de cinco passos que, quando bem executados,
asseguram a precisão do tiro. Segundo o autor, na negociação também é possí-
vel treinar processos simples em que saberemos utilizar no momento certo as
táticas que melhor se aplicam em cada fase do processo de negociação, aumen-
tando, assim, as chances de sucesso.
NEGOCIAÇÃO É ALCANÇAR OBJETIVOS
Para ter sucesso em negociações, é necessário estabelecer claramente obje-

tivos e desejos e, principalmente, o que estamos dispostos a dar em troca.
Wanderley (1998, p. 22) lembra que esperar obter algo sem dar nada em troca é
O Que é Negociação?
I
estar esperando uma doação ou então um milagre. De uma maneira clara, para
receber é preciso oferecer. O autor se utiliza de uma parábola que facilita o enten-
dimento deste processo:
Certa vez, dois seminaristas foram pedir autorização ao padre supe-
rior para fumar enquanto rezavam. O primeiro foi direto ao assunto,
perguntando se podia fumar durante suas orações. O padre negou o
pedido e exigiu do seminarista muitas penitências. O segundo semina-
rista preparou-se previamente. Descobriu qual era o santo da devoção
do superior, leu sobre sua vida e foi ao encontro do padre. Estabeleceu
um clima positivo e verificou o momento oportuno de fazer a sua soli-
citação. Falou sobre seu grande desejo de chegar à santidade e contou
o que vinha fazendo nesse sentido. Entretanto, observou, tinha um pe-
queno problema. Algumas vezes costumava fumar, mas nos momentos
em que estava fumando sentia uma vontade incontrolável de rezar. Será
que nesses momentos poderia rezar? Recebeu uma resposta positiva,
com a recomendação de que rezasse também para interromper esse
vício (WANDERLEY, 1998, p. 21).
Analisando esta parábola, é possível que se perceba que, para conseguir alcan-
çar seu desejo, o segundo seminarista, de certa forma, precisou oferecer algo
além do seu pedido, precisou aceitar a recomendação do padre de rezar para
parar de fumar. Diferente do primeiro que apenas apresentou seu desejo sem
nada a oferecer.
NEGOCIAÇÃO COMO CAMPO DE FORÇAS
O psicólogo Kurt Lewin desenvolveu uma teoria chamada campo de forças que,
como nos mostra Ferreira et al. (2002 p. 85), definem o comportamento das pes-
soas como resultado de um equilíbrio entre forças de impulsão para mudanças e
forças de restrição a novas propostas e, como consequência, favoráveis à manu-
tenção da situação atual.

18 - 19
Figura 1: Diagrama do campo de forças de Lewin

Fonte: Ferreira et al. (2002, p. 85)
O que podemos observar na figura 1 é justamente o funcionamento dessas forças.

Wanderley (1998, p. 22) continua explicando que a tendência natural, quando
se pretende que uma mudança ocorra efetivamente, é que se aumente a inten-
sidade das forças de impulsão, entretanto esse é o tipo de situação que favorece
a resistência à mudança. O autor lembra que a sugestão de Lewin para que isso
não ocorra é diminuir as forças de restrição mediante a identificação daquilo
que esteja provocando a resistência. Assim, Wanderley (1998, p. 22) comple-
menta dizendo que é possível entender a negociação como a passagem de uma
situação atual para uma situação futura dentro do campo de forças onde estas
são, justamente, os interesses comuns.
NEGOCIAÇÃO É RELACIONAMENTO E NÃO UM ATO ISOLADO
As negociações ocorrem, na maioria das vezes, envolvendo, pelo menos, duas

partes interessadas. Lewicki et al. (2001, p. 19) reforçam essa afirmação nos colo-
cando que, apesar de ser possível negociar consigo mesmo, a negociação é um
processo interpessoal ou intergrupo. Sendo assim, efetivamente estamos falando
sobre relacionamento e, quando isto ocorre, Wanderley (1998, p. 22) nos lem-
bra de que haverá emoção e comunicação presentes, uma vez que não existe
relacionamento sem a presença desses dois componentes. Lewicki et al. (2001,
p. 85) complementam nosso autor mostrando que entre duas ou mais partes,
na maioria das vezes irá ocorrer um conflito de interesses, ou seja, o que um
O Que é Negociação?
I
quer não é necessariamente o que outro quer e as partes devem procurar uma
maneira de solucionar este conflito. Os autores continuam informando que as
partes preferem tentar chegar a um acordo a gerar um impasse. Inevitavelmente,
para que se conclua o processo, uma das partes acabará por ceder ou, caso con-
trário, se buscará uma autoridade superior para decidir. Normalmente, quando
se chega nesta situação, irá ocorrer o rompimento das relações e o importante
é agir para evitar que isto ocorra. E é exatamente aí que existe a diferenciação
entre a negociação e outros meios para se alcançar objetivos. Negociar é tomar
decisões em conjunto de modo a obter acordos mútuos, ou seja, muitas vezes
será necessário vencer conflitos, divergências e antagonismos que podem acon-
tecer, segundo Wanderley (1998, p. 23), por má comunicação ou divergência
entre ideias, propostas e interesses, que, normalmente, tem origem em dificul-
dades de relacionamento.
©shutterstock
POSSÍVEIS RESULTADOS EM NEGOCIAÇÃO
As pessoas negociam para alcançar seus objetivos e, no processo final de nego-

ciação, inevitavelmente irá se chegar a um resultado que poderá ser favorável
ou desfavorável às partes interessadas. Stark (1999, p. 7) afirma que a negocia-
ção terá como resultados possíveis: perde-perde, perde-ganha, ganha-perde,

20 - 21
ganha-ganha, ou, simplesmente, nada acontece. Wanderley (1998, p. 23) coloca

que esses resultados serão obtidos graças à postura adotada durante a negocia-
ção, ou seja, para o autor existem duas condutas básicas adotadas, a conduta
de se ganhar ou de se perder. Estas condutas vão gerar o que Wanderley (1998)
chama de postura ganha-perde, ganha-ganha ou perde-perde, culminando nos
resultados apresentados por Stark acima.
POSTURA GANHA-PERDE
Quando o negociador tem interesse apenas em satisfazer seus objetivos, ine-

vitavelmente irá gerar danos para a outra parte. A conduta adotada, conforme
Wanderley (1998, p. 23), será:
■■ O importante é levar vantagem em tudo.
■■ Só os interesses próprios é que contam. O outro que trate de cuidar dos seus.
■■ O mundo é dos espertos.
■■ A negociação é um campo de batalha no qual os mais aptos vencem.
■■ Quem tem pena do coitado fica no lugar dele.
■■ O que vale é, sobretudo, o curto prazo, pois em longo prazo estaremos
mortos.
■■ Não é importante estabelecer vínculos positivos ou duradouros com o
outro negociador.
■■ O segredo é a alma do negócio. Informações falsas fazem parte do negócio.
■■ Vale tudo. O importante é não ser pego.
Como é possível perceber, negociadores com esta postura carecem de princípios

éticos, desdenham das outras partes acreditando que estas não percebem suas
manobras por serem ingênuas. O autor complementa sua explicação afirmando
existir duas modalidades para os negociadores que adotam esta postura: a hos-
tilidade e a manipulação. Na primeira a intenção é intimidar a outra parte, já na
Possíveis Resultados em Negociação

I
segunda, procura-se cativar ou enganar o outro lado a fim de induzir a erros de

interpretação não só quanto à informação, mas também quanto às verdadeiras
intenções do que se pretende negociar.
POSTURA GANHA-GANHA
O negociador que adota uma postura ganha-ganha parte do princípio de que,

para se ter um bom acordo, é necessário que ambos os interessados sejam satis-
feitos de maneira a encontrar alternativas de ganho comum. Wanderley (1998,
p. 24) afirma serem pessoas que agem para encontrar pontos de convergência,
por mais difícil que seja, e detêm as seguintes crenças:
■■ Querem que os seus interesses sejam atendidos.
■■ Um bom negócio deve atender os interesses de todos os negociadores
envolvidos.
■■ O problema do outro não é só problema do outro. Ele deve ser identifi-
cado e solucionado no processo de negociação.
■■ Embora o curto prazo seja relevante, não se pode deixar de levar em con-
sideração as perspectivas de médio e longo prazo.
■■ Em toda negociação, além do objeto da negociação, deve-se dedicar igual
atenção ao relacionamento entre as partes.
■■ Para que haja um bom acordo, é necessário que os dois lados estejam ver-
dadeiramente comprometidos com a sua implementação.
POSTURA PERDE-PERDE
Wanderley (1998, p. 25) afirma existir, eventualmente, a possibilidade de se

encontrar a postura perde-perde, ou seja, o negociador não se importa em per-
der desde que o outro também perca. É o que o autor chama de estilo kamikaze,
onde todos explodem juntos. O mais importante é prejudicar o outro e não obter

22 - 23
nenhuma vantagem a si mesmo. O autor utiliza a parábola do sapo e o escorpião

para ilustrar este tipo de postura.
Certa vez, um escorpião pediu a um sapo que o ajudasse a atravessar
um rio. O sapo respondeu que não, pois o escorpião iria matá-lo. “Ora”,
disse o escorpião, “se você morrer, eu morrerei junto, pois não sei na-
dar”. O sapo achou a argumentação razoável e resolveu atravessar o rio
com o escorpião às suas costas. Quando chegou ao meio do caminho, o
escorpião deu uma ferroada no sapo, que, atônito, perguntou: “Por que
você fez isso? Agora nós dois vamos morrer”. “É verdade”, respondeu o
escorpião, “eu também vou morrer, mas não pude conter meu ímpeto”
(WANDERLEY, 1998, p. 25).
NENHUM RESULTADO
Como vimos anteriormente, Stark (1999) sugere um resultado onde é possível

que nenhuma das partes tenha seus interesses satisfeitos, ou seja, não teremos
ganhador muito menos perdedor, por exemplo:
Uma pessoa que tinha uma grande propriedade comercial de bom va-
lor patrimonial decidiu vendê-la. O motivo da venda devia-se ao fato
de que o governo municipal estava considerando a possibilidade de re-
zoneamento da área onde a propriedade estava localizada. O proprie-
tário achou que o rezoneamento iria desvalorizar a propriedade. Cha-
mou-se um corretor para avaliar a propriedade. Na reunião, o corretor
– que por acaso era membro da comissão responsável pelo zoneamento
na cidade – disse ao proprietário que ele havia recebido informações
erradas e que nenhum rezoneamento seria feito na área. O corretor
recomendou ao proprietário que mantivesse a propriedade, ao invés de
vendê-la. O proprietário aceitou a sugestão (STARK, 1999, p. 11).
O que é possível perceber no exemplo anterior é que nada aconteceu. Pode-se

pensar que o corretor utilizou-se de má-fé para burlar o proprietário, mas não
foi o que ocorreu, na verdade, não se chegou a nenhum resultado.
Em processos de negociação o que se busca, na maioria das vezes, é uma postura
ganha-ganha de maneira que todos os interessados alcancem seus objetivos, o
que irá estabelecer um vínculo de relacionamento positivo e duradouro.
Possíveis Resultados em Negociação

A NEGOCIAÇÃO E O MITO DO GANHA-GANHA
trata a respeito da negociação ganha-ganha. Apresentamos trechos de relevância para nosso
estudo, mas é importante que se faça a leitura na íntegra no site apresentado.
João Baptista Vilhena
Diretor do MVC
Em gestão, muitos mitos vão se criando impune ou - às vezes - inocentemente. Há os
que acreditam de verdade que a propaganda é a alma do negócio. Os que chegam a
jurar que o cliente tem sempre razão. Além dos que defendem, com unhas e dentes, que
é melhor vender alguma coisa que o cliente não quer ou não precisa comprar do que
sair da entrevista sem um “pedidinho”. E por aí vai.
[...]
Hoje queremos discutir com você um dos mais frequentes mitos da negociação: a do
método ganha-ganha.
[...]
Se toda a negociação tem origem numa divergência quanto aos meios e numa conver-
gência quanto aos fins, o único método possível para chegar a um acordo favorável para
ambas as partes é o cede-cede.
Tomemos por base uma negociação comercial. O lado (a) quer vender um produto, mas
só pode entregá-lo em 90 dias. O lado (b) quer comprar o produto – eis aí a tal conver-
gência quanto aos fins – mas tem que recebê-lo em, no máximo, 45 dias – logo, há aqui
uma divergência quanto aos meios. Supondo que os prazos reivindicados pelas partes
sejam verdadeiros, a única forma de estabelecer o acordo é obtendo de cada lado uma
concessão e, por exemplo, fechando o negócio para entrega daqui a 70 dias (ambos
tiveram que ceder, não é verdade?).
[...]
Nas negociações sindicais o “patrão” oferece um reajuste de 8%. Os empregados reivin-
dicam 20%. Depois de muita discussão, as partes concordam com 10%. Você negaria
que ambos abriram mão de um pouco para chegar ao acordo?
[...]
Existem inúmeras táticas que, embora levem ao ganha-perde, são amplamente utiliza-
das visando forçar o outro lado a fazer concessões acima do que seria possível conside-
rar razoável:
■■ Cobertor: consiste em revelar tudo aquilo que queremos para depois verificar do
que abriremos mão (a analogia é: vamos deixar os pés ou a cabeça descoberta?).
24 - 25
■■ Colchete: consiste em isolar aquilo que a outra parte mais deseja visando colocá-la
na defensiva.
■■ Surpresa: consiste na súbita mudança do objeto da negociação, deixando a outra
parte desconcertada e despreparada para negociar.
■■ Intimidação: consiste em ameaçar a outra parte – sugerindo encerrar a negocia-
ção imediatamente, por exemplo.
■■ Silêncio: consiste em não emitir qualquer opinião ou crítica quanto ao que está
sendo proposto, visando desorientar a outra parte.
■■ Drible: consiste em insistir que queremos uma determinada coisa quando o que
nos interessa é outra.
■■ Autoridade limitada: consiste em criar uma instância superior que precisa ser
consultada antes de darmos uma resposta final sobre uma proposta.
■■ Mocinho/bandido: negociadores que trabalham em dupla. Um faz o papel do
bonzinho e o outro é o mau.
Poderíamos aqui mencionar uma lista muito mais ampla, que envolveria truques, arti-
manhas e falcatruas. Ao conversarmos sobre isso com os participantes dos nossos even-
tos, um número muito grande afirma utilizar-se desses recursos para obter o acordo. Em
sua opinião, estão agindo da forma que propõem os livros e manuais (infelizmente mui-
tos deles realmente propõem isso) e, consequentemente, não se percebem infringindo
qualquer limite ético ou moral.
[...]
Nossa crença é que o ganha-ganha existe sim, mas não no processo. Ele é atingido quan-
do ao final da negociação cada parte avalia as concessões que fez e as compara com os
resultados que obteve e chega à conclusão que, realmente, valeu a pena.
Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/insight61.htm#mat3>.

Acesso em 25 jan. 2013.
I
ELEMENTOS ESSENCIAIS EM NEGOCIAÇÃO
Durante o processo de negociação, o que se percebe é a existência de alguns ele-

mentos que se destacam por sua importância no contexto.
Stark (1999, p. 13) considera o tempo, a informação e o poder como os três
elementos mais importantes na negociação.
TEMPO
O tempo de duração de um processo de negociação pode variar entre curto ou
longo. Martinelli e Ghisi (2006, p. 103) recomendam cuidado com relação ao
tempo despendido na negociação. Segundo o autor, o tempo deve ser o ponto
de apoio para se projetar o negócio, com consequente satisfação dos envolvi-
dos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto ser
controlado. Muitas vezes, porém, a outra parte tenta parecer indiferente em rela-
ção ao prazo, o que sempre traz resultados negativos para o oponente, visto que
aumenta a pressão sobre ele. O autor recomenda não esquecer de fixar prazos de
acordo com os interesses do negociador para evitar tumultos, concessões desne-
cessárias e o estabelecimento de acordos prévios.
Stark (1999, p. 13) se reforça na lei de Pareto para explicar a importância do
tempo em negociações. A chamada regra 80/20, ou Lei de Pareto, diz que: “vinte
por cento do que você faz produz 80% dos resultados; inversamente, 80% do que
você faz produz somente 20% dos resultados”. Normalmente, segundo o autor, a
maioria das negociações é concluída nos últimos momentos.
Em negociações, ainda segundo Stark (1999), o tempo e o prazo de nego-
ciação podem favorecer a cada lado, e faz algumas sugestões:
1. Seja paciente. Como a maioria das concessões e decisões ocorrerão
nos últimos 20% do tempo disponível, tenha bom senso e espere o
momento certo para agir. Como regra geral, vale a pena ter paciência.
2. Se houver vantagens na conclusão rápida da negociação, venda
esta ideia à contraparte. Existem ocasiões em que uma ou ambas
as partes serão beneficiadas, se as negociações forem concluídas ra-
pidamente.

26 - 27
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados

ou simplesmente eliminados. Quando seu prazo final se aproxi-
mar, não entre em pânico. Crie seu prazo.
4. Na maioria das negociações, você se sairá melhor se souber os

prazos da sua contraparte e ela não conhecer os seus. Quando
chegar o momento que você imagina ser o prazo final da sua con-
traparte, você verá o nível de tensão dela aumentar – e ela começará
a fazer concessões.
5. Lembre-se de que, de maneira geral, você não alcançará o me-

lhor resultado rapidamente. Ainda que haja exceções a essa regra,
você provavelmente se sairá melhor se mudar seu prazo e desenvol-
ver a negociação devagar e com perseverança (STARK, 1999, p.14).
INFORMAÇÃO
No filme Piratas do Vale do Silício (1999) existe uma passagem muito interes-
sante onde estão Steve Jobs, Steve Wozniac e “Capitão Crunch” (apelido da pessoa
que descobriu que o som dos apitos dados de brinde em caixas de cereal Capitão
Crunch tinham o mesmo tom dos telefones da AT&T em ligações de longa dis-
tância e, com isso, era possível fazer ligações DDI sem pagar) estão utilizando
um equipamento desenvolvido por eles batizado como “caixa azul”. Este apare-
lho era capaz de fazer ligações DDI de graça, burlando o sistema telefônico. Na
cena em questão, Steve Jobs liga para o Vaticano e pede para falar com o Papa.
Ele fica tão maravilhado que diz a Wozniack: “Tudo isso é sobre poder... é como
naqueles países estranhos, onde os caras do exército querem derrubar o presi-
dente, e a primeira coisa que eles assumem são os meios de comunicação. TV,
Rádio, Jornais... informação é poder...”. Esta passagem ocorreu em 1977.
Tornou-se clichê dizer que vivemos na Era da Informação ou Sociedade da
Informação, na verdade, já são mais de 20 anos desde que esse termo começou
a ser utilizado com bastante frequência, principalmente com a consolidação da
Internet. Entretanto, a informação tem sido, sem sombra de dúvida, a arma mais
importante nos jogos sociais. Na maioria das vezes, quando pensamos em nego-
ciação, a parte que tiver mais informações tenderá a obter os melhores resultados,
o problema é que as pessoas encaram negociação como uma interação real entre
Elementos Essenciais em Negociação

I
duas partes. Raramente pensam que poderão precisar de informações detalha-

das até que sintam essa necessidade na hora da negociação. Stark (1999, p. 15)
explica que a negociação é um processo que começa muito antes do encontro
face a face. O processo inicia-se com o levantamento de informações a respeito
da contraparte uma vez que, durante a fase de negociação, esta irá esconder seus
verdadeiros interesses, necessidades e motivações. E suas chances de conseguir
essas informações durante o curso da negociação são relativamente remotas.
Com a necessidade de se obter o máximo de informação possível com ante-
cedência antes de um processo de negociação iniciar, Martinelli e Ghisi (2006,
p. 106) sugerem como fontes de informação:
■■ Internet: artigos sobre as pessoas com as quais se está negociando,
a empresa e seus produtos.
■■ Biblioteca: artigos e outras informações sobre a empresa com a

qual se estabeleceu um processo de negociação podem estar dispo-
níveis. Empresas públicas, por exemplo, arquivam seus relatórios
anuais na biblioteca da cidade. Também se podem buscar dados em
listas do tipo “quem é quem” e informativos industriais.
■■ Telefone: clientes em potencial quase sempre recebem informações

sobre produtos e sobre a empresa com a qual negociam se solicita-
rem (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 106).
É importante perceber que, conforme o autor argumenta, a influência das infor-

mações sobre os limites de tempo pode ser decisiva, levando a uma revisão dos
prazos ou à mudança de postura ao final de uma negociação. Stark (1999, p. 15)
complementa a sugestão de Martinelli e Ghisi a respeito das fontes de informa-
ção sugerindo que é possível encontrar as mesmas de qualquer um que tenha um
conhecimento tal que possa ajudá-lo em sua negociação. É possível encontrar
material útil pesquisando fatos e estatísticas, falando com alguém que já tenha
negociado com sua contraparte anteriormente, falando com sua contraparte ou
falando com amigos, parentes ou outros com quem você já tenha tido negocia-
ções semelhantes. Particularmente, sugerimos a utilização da Internet como a
principal fonte para busca de informações, desta, as redes sociais detêm uma
gama considerada de informações preciosas a respeito de muitas pessoas e empre-
sas. Independente da fonte ou fontes de dados que se escolha ou se utilize para
levantamento de informações, o fundamental é: quanto mais informação você

28 - 29
tiver, melhor você se sairá, assim, a preparação preliminar é essencial, de modo

a permitir que você possa definir seus objetivos baseando-se nas informações
coletadas. Para tanto, Stark (1999, p. 16) indica a utilização de um questionário,
apresentado no quadro dois, que o ajudará a coletar as informações das quais
você irá precisar.
Seu lado Lado da contraparte

Assunto: Assunto:
Fatos disponíveis: Fatos disponíveis:

Aspectos negociáveis: Aspectos negociáveis:
Necessidades dos negociadores: Necessidades dos negociadores:
Posição com relação aos assuntos: Posição conhecida com relação aos assuntos:
Estratégia e táticas: Estratégia e táticas:
Quadro 2: Questionário de pontos de vista
Fonte: Stark (1999, p. 16)
PODER
Esta pequena palavra carregada de uma grande força tem consequências dife-
rentes na forma como é utilizada. O poder do poder chega a ser místico, revela
o verdadeiro caráter das pessoas, pode construir e, ao mesmo tempo, destruir.
Poder é objeto de desejo da maioria das pessoas, é a causa das discórdias, brigas
e mesquinharias do ser humano.
Stark (apud MARTINELLI; GHISI 2006, p. 97) define poder e considera
que ele pode se manifestar de várias formas:
■■ É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar
em consideração seus méritos relativos.
■■ É a capacidade de exercer a própria vontade sobre os outros, sem

considerar seus cargos ou autoridades relativos.
■■ É a capacidade de influenciar outros para fazerem, em geral, o que

talvez não fizessem na ausência dessa influência (STARK apud
MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 97).

I
Quando o foco é a negociação, Martinelli e Ghisi (2006, p. 96) lembram que o

poder está sempre envolvido em qualquer situação que a envolva, sendo nego-
ciações individuais, coletivas ou políticas. O fato é que, nessas circunstâncias,
mesmo os negociadores mais habilidosos devem considerar a força e os efeitos
do poder condicionantes no processo de negociação. Stark (apud MARTINELLI;
GHISI, 2006, p. 97) lembra que dificilmente será encontrado o poder completo
em negociações uma vez que, se isto acontecesse, não haveria necessidade de se
negociar. Desta forma, o autor coloca a existência de seis tarefas que precisam
ser dominadas pelo negociador para administrar os fatores de poder durante a
negociação:
■■ Reconhecer a discrepância do poder.
■■ Modificar os desequilíbrios do poder.
■■ Reconhecer o risco pelo uso do poder.
■■ Evitar o uso de argumentos baseados no poder.
■■ Evitar a manipulação.
■■ Usar ferramentas lógicas (STARK apud MARTINELLI; GHISI,

2006, p. 97).
Para entender a utilização das tarefas sugeridas por Stark (apud MARTINELLI;
GHISI, 2006) vamos apresentar os dez tipos de poder que podem influenciar
uma negociação conforme Stark (1999, p. 17):
1. Posição. Algumas medidas de poder baseiam-se na posição hie-
rárquica da pessoa na organização. Um gerente de marketing pode
influenciar as decisões que afetam o departamento de marketing.
Mas ele tem pouca autoridade ou poder para influenciar as deci-
sões que afetam o departamento financeiro.
2. Legitimidade. Algumas posições de autoridade conferem poder

legítimo à pessoa que as ocupa. O Papa da Igreja Católica possui
esse tipo de poder. Os Católicos consideram o Papa como um guia
em áreas como casamento, divórcio ou aborto.
3. Conhecimento ou especialização. As pessoas que possuem co-

nhecimento ou especialização podem ter um poder enorme. É cla-
ro que o conhecimento, por si só, não significa poder. O que con-
fere poder a alguém é o modo como essa pessoa usa e aplica seu

30 - 31
conhecimento e especialização. Você pode ser brilhante, e mesmo

assim não ter poder.
4. Caráter. Quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela
terá em negociações. Neste caso, o que importa é se elas realmente
fazem aquilo que dizem que vão fazer.
5. Recompensa. Aqueles que têm autonomia para conferir recom-

pensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa,
possuem poder. Como são autorizados a conceder aumentos aos
funcionários de seu grupo, os supervisores têm poder sobre eles.
6. Punição. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua

contraparte têm poder de punir. Os gerentes possuem este tipo de

poder, já que têm autoridade para reprimir e despedir funcioná-
rios.
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. Já

gravei, em vídeo, muitos estudos de caso de negociação em que
o ponto decisivo ocorria quando a mulher tocava casualmente a
mão ou o braço do homem.
8. Estilo comportamental. Você pode ter um único estilo comporta-

mental, ou a combinação de vários deles:
9. Analítico: orientado para o processo, metódico;
10. Dirigido: orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no

resultado final;
11. Protetor: orientado para o relacionamento, para os sentimentos;
12. Uma mistura dos outros três. Qual deles é o mais apropriado
depende da situação. Uma pessoa em processo de divórcio, que
deseja manter um bom relacionamento com seu marido ou sua
esposa e com os filhos, poderá usar o estilo protetor. O poder real
por trás do conhecimento dos estilos comportamentais está na sua
habilidade de adaptar seu estilo à situação.
13. Nenhum poder. Em alguns casos, você pode conseguir o poder

se abrir mão dele. Se um sequestrador trata um sequestrado com
ameaças de morte frequentes, o sequestrado pode simplesmente
desafiar o sequestrador a cumprir suas ameaças. No momento em
que o sequestrado já não tem mais medo de morrer, o sequestra-
dor perde o poder que detinha.
14. Loucura. Isso pode soar engraçado, mas um comportamento es-

tranho ou irracional pode conferir grande poder a uma pessoa.

I
Toda organização tem alguém que explode ou se comporta de for-

ma irracional quando enfrenta problemas. Aqueles que já depara-
ram com este tipo de comportamento tendem a evitar tais indiví-
duos. Existem pessoas em organizações que não recebem muitas
tarefas porque os outros têm medo delas (STARK, 1999, p. 17).
O autor continua suas observações enfatizando que a maioria das pessoas tem
mais poder do que pensa. É muito provável que exista uma relação de autoes-
tima e poder, uma vez que já se demonstrou que pessoas com autoestima elevada
acham que têm mais opções em negociações, enquanto que pessoas com baixa
autoestima não acreditam ter poder para agir.
Quando você for realizar alguma negociação, é importante levar em con-
sideração que algum ou todos os tipos de poder apresentados por Stark (1999)
possam estar envolvidos. Neste caso, o mesmo autor sugere respeitar algumas
regras relacionadas ao poder durante o processo de negociação:
1. Raramente um lado tem todo o poder. Sempre que você vai aos
bancos pedir empréstimo para o seu negócio, você, empresário ou
cliente, ainda tem poder: o poder de decidir qual banco você vai
escolher; o poder de decidir qual taxa de juros você aceita pagar; e
o poder de decidir se você vai dar sua casa como garantia.
2. O poder pode ser real ou aparente. Quando era responsável pela

fiscalização das provas do Departamento de Sociologia na Univer-
sidade Estadual de San Diego, eu sabia que a cola era um proble-
ma, mas nunca tinha feito um esforço real contra os que colavam.
Eu achava que poderia usar testes de múltipla escolha no exame
final, a fim de evitar que os alunos colassem. Infelizmente, quan-
do o período escolar chegou ao fim, eu não havia tido tempo para
preparar-me para os exames finais, e tive que correr para o “Plano
B”. Conforme distribuía as provas, fui anunciando que iria pôr em
prática a “política contra a cola” da Universidade. Quando terminei
a distribuição, um aluno atrevido me perguntou que política era
essa. Minha resposta foi simples: “Se você precisa perguntar, então
é melhor nem saber.” Esta foi a primeira vez que vi os sessenta alu-
nos de olhos fixos nas suas próprias provas. Será que a Universida-
de possui uma política em relação à cola? Eu não sei. Mas, naquela
situação, não interessava se o poder era real ou aparente. Os alunos
perceberam que eu tinha poder.

32 - 33
3. O poder somente existe até o ponto em que ele é aceito. Voltan-

do de uma viagem à Europa, observei, no aeroporto, que todos os
atendentes de embarque da classe econômica tinham à sua frente
uma longa fila de pessoas aguardando que sua bagagem fosse admi-
tida para embarque. Diante dos atendentes da primeira classe e da
classe executiva não havia fila alguma. Como não desejava esperar
na fila, atrevidamente peguei minha passagem e bagagem, fui ao
balcão da classe executiva e marquei minha poltrona (eu poderia
ter ido para o balcão da primeira classe, mas não quis abusar muito
da sorte).
4. Relações de poder podem mudar com o tempo. Esta é uma das

lições mais duras que aprendi. Na minha juventude, tive a mesma
namorada desde o ginásio até o colegial. Na época, eu tinha orgulho

de dizer que o poder, nesse relacionamento, era meu. Eu escolhia
as atividades nas quais nos envolveríamos, os amigos que teríamos,
e aonde iríamos nos nossos encontros. Enviar flores a ela não era o
meu costume. Afinal, eu não precisava delas. Então, algo aconteceu.
E algo que me fez entrar em parafuso. A minha namorada, Ma-
rilyn, foi convidada para sair pelo presidente do centro acadêmico.
E, como se isso não fosse o suficiente, Brutus era quarterback titular
do time de futebol da escola. De um dia para o outro, eu estava
mandando rosas e cartões e implorando por um encontro. Esta foi
a minha primeira e dura lição de negociações ganha-perde podem
ter um final perde-perde.
5. Teste o seu poder. Você nunca saberá quanto poder tem, até que o
teste realmente. Há grandes possibilidades de que tenha mais po-
der do que pensa. É bom insistir que o poder não é nem bom nem
ruim. Ruim é o abuso de poder, (STARK, 1999, p. 19-20).

SUCESSO NAS NEGOCIAÇÕES
tem-se um artigo que trata do sucesso nas negociações. É muito importante acessar o site e
fazer a leitura do mesmo. Para facilitar iremos apresentar algumas das partes que conside-
ramos as mais importantes.
Por ABTD para o RH.com.br

Por Lupércio Arthur Hilsdorf
Habilidade de Negociação é competência essencial para todos os profissionais em qual-
quer área da empresa onde atuem. Quer seja diretor ou supervisor, esteja na área co-
mercial ou na de RH. Muitas são as necessidades, os problemas, as expectativas e as
oportunidades que envolvem negociações. Resolver uma pendência, negociar ou rene-
gociar contratos, conduzir e fechar negócios, administrar conflitos e disputas de poder,
são situações que demandam ações eficazes dos negociadores.
[...]
Informação é tudo aquilo que reduz as incertezas. Quanto mais informação tem o nego-
ciador, mais poder ele terá. Informações podem ser obtidas antes da reunião, durante a
negociação ou até posteriormente. [...]
A maestria de trabalhar com informações recebidas ou conseguidas no ato da negocia-
ção, a capacidade de argumentar, perguntar, ouvir, recontextualizar tudo e fazer novas
proposições, é próprio de quem está no domínio do processo e sabe usar adequada-
mente o poder de negociação que adquiriu.
O fator Tempo está ligado a como as pessoas se mobilizam em direção aos seus objeti-
vos. Em negociação, o tempo não tem o sentido cronológico do termo. Está ligado aos
avanços e aos recuos que as partes fazem deliberadamente ou não, para não perder,
manter ou ganhar poder e continuar negociando até à conclusão.
[...] Paciência é poder numa negociação. Concentração nos diálogos, convicção nas pro-
postas, nas argumentações e nas posições assumidas também significam poder. Ficar
calado pode ser uma forma extremamente eficaz de ganhar poder, quando se é provo-
cado ou se deseja alterar o rumo da conversação. Entusiasmo ou discrição. Tudo pode
gerar poder, depende do momento. Por isso, o negociador deve ter um cuidado especial
com a assimetria de poder entre as partes. Se um tem muito poder, decorrente do status,
por exemplo, e outro possui poder decorrente da experiência, e ambos estão bem pre-
parados, estão em condições de negociar.
Toda negociação é única!
[...] toda negociação gera continuidade. Você vai ter que falar com a outra parte muitas
outras vezes. Podem ser necessárias outras reuniões para ajuste de diferenças e problemas
que se apresentam ao longo do convívio das partes. Ou ainda no desempenho, ou seja, no
efetivo cumprimento do acordo. As partes, quando negociando, buscam o acordo.
34 - 35
Não importa que tipo de negociação, se salarial ou comercial. Se alguém pleiteia uma
promoção ou está negociando em causa própria, mudanças de responsabilidades e fun-
ções. Sempre os negociadores têm que trabalhar com as variáveis psicológicas de cada
um dos envolvidos. [...]
[...]
O interesse é sempre o que um indivíduo quer em determinada situação. Nem sempre é
o que precisa. Muitas vezes, não deixa claro para o outro negociador o que pretende. O
interesse pode ser comunicado como se fosse uma posição assumida por uma das par-
tes, geralmente a pessoa se mantém irredutível em determinada posição. Por exemplo,
“quero a laranja de qualquer jeito”. Esta é a posição declarada, o que a pessoa quer na
verdade é o suco. Diz querer a laranja para provocar a outra parte, ou para demonstrar
intransigência e/ou seu poder presumido.
O conflito está sempre presente em todas as relações humanas, ainda que latente, não
percebido e expressado. Vendedor e cliente têm interesses diversos que podem gerar
conflito. Patrão e funcionário também. Assim por diante, em qualquer relação é possí-
vel observar conflitos, que quando identificados, devem ser trabalhados. [...] A melhor
forma de evitar conflitos é manter um relacionamento sustentado pela cooperação
entre as partes no que tange ao objetivo em si. O relacionamento harmonioso entre as
pessoas gera interações positivas que beneficiam o processo de negociação.
Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana. Atitudes, ações, reações, sen-
timentos, pensamentos, emoções e valores de cada indivíduo sempre influenciam todo
o processo de negociação por mais racional que este seja. [...]
O planejamento é fundamental. Existe um ditado árabe que diz: “jamais negocie com
desconhecidos”. Por isso, identificar o estilo do outro, ou dos outros negociadores, é fun-
damental e pode ser determinante para a eficácia. A negociação, na maioria das vezes
não é tão simples como parece. Precisamos planejar muito para conseguir os resultados
que queremos, sem que com isso ocorram desgastes imediatos ou a médio e longo pra-
zo. O imediatismo é um dos maiores perigos nas negociações. Por isso, muito cuidado
com os benefícios de curto prazo e os danos de longo prazo.
O bom negociador aprende com cada nova situação. Desenvolve-se constantemente e
busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia
o seu repertório para lidar com situações difíceis, adquirindo um “jogo de cintura” que
lhe permite estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente não está.
Negociações bem-sucedidas trazem autoconfiança, melhoram a autoestima e aumen-
tam cada vez mais a competência e as habilidades do negociador.
Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe

/Coluna_ABTD/3600/sucesso-nas-negociacoes.html>.
Acesso em: 26 jan. 2013.
I
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), procuramos trazer para você, nesta unidade, os princi-

pais conceitos a respeito de negociação, para tanto, abordamos as definições
teóricas e, neste aspecto, acredito que tenha ficado claro para você o quão
importante é a negociação. Tão importante que está presente diariamente em
nossas vidas. Vimos também os possíveis resultados que uma negociação pode
alcançar e o quanto é importante agir em busca de um resultado ganha-ganha
em uma sociedade que, infelizmente, proporciona muito mais resultados ganha-
-perde. Por fim, tratamos sobre os elementos essenciais em uma negociação:
tempo, informação e poder. Discutimos sobre seus aspectos e apresentamos a
necessidade de ter conhecimento destes para, quando necessário for, termos van-
tagens estratégicas durante o processo de negociação.
A partir de agora, você já está preparado(a) para seguir adiante, onde iremos
estudar as habilidades necessárias para se executar boas negociações.
Sucesso!

36 - 37
1. Após realizar a leitura do estudo de caso “A Negociação e o Mito do Ganha-Ga-

nha” de João Baptista Vilhena apresentado nesta unidade, discorra a respeito
dos possíveis resultados a serem alcançados em uma negociação, emitindo sua
opinião sobre a real possibilidade de se agir em busca de um resultado do tipo
ganha-ganha.
2. Nesta unidade, discutimos a respeito dos elementos essenciais em negociações
onde, um deles, é a informação. Acesse o artigo “Negociação começa na prepa-
ração” no seguinte endereço: <http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia-e-
-marketing/negociacao-comeca-na-preparacao>, e discorra sobre a importância
de se executar uma preparação prévia ao processo de negociação.
3. Faça uma pesquisa na Internet em busca de outros tipos de poder diferentes
daqueles apresentados nesta unidade e como estes podem influenciar em um
processo de negociação.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Conheça artigos, manuais, livros e matérias sobre negociação e gestão em geral

http://www.hsm.com.br
A respeito da força da Internet em disponibilizar informações a respeito das pessoas e

pense sobre o perigo que isto pode trazer quando mal utilizado.
http://www.youtube.com/watch?v=0lXhhqvXuPQ
O Preço de um Resgate
Título Original: Ransom
Sinopse: Um milionário proprietário de uma companhia de aviação
recebe um choque quando descobre que seu filho de nove anos foi
sequestrado e lhe pediram um resgate de dois milhões de dólares.
Inicialmente se prontifica em pagar, mas quando conclui que vão
matar seu filho após o resgate ter sido pago decide reverter o jogo,
e comunica pela televisão que não pagará nada aos sequestradores,
mas dará uma recompensa de dois milhões de dólares para quem
ajudar a capturá-los. Como isto não tem efeito imediato, ele dobra
o valor da recompensa.
Em DVD - 1996 (Mundial) 121 min - Ação, Policial.
Direção: Ron Howard
Roteiro: Alexander Ignon, Cyril Hume.
Elenco: Mel Gibson (Tom Mullen), A.J. Benza (Reporter Guest), Addie O’Donnell (News
Reporter #1), Allen Bernstein (Bob Stone), Anna Marie Wieder (Woman at Science Fair)
Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão

estratégica
Dante Pinheiro Martinelli
Editora: Manole
Sinopse: ‘’Negociação Empresarial’’ pretende mostrar a importância
da visão sistêmica na negociação inter-relacionando três níveis -
Negociação, Administração e Sistemas.

A arte da negociação bem-sucedida

Alex Pimentel
Editora: Digerati / Universo dos Livros
Sinopse: Sabemos que a negociação é uma arte e sempre deve partir
de algumas premissas: um bom negociador sabe avaliar rapidamente
e ser sensível à identificação de uma situação complicada; sempre
temos expectativas de que a próxima negociação será melhor;
nunca uma negociação será exatamente igual à anterior; em cada
negociação existem princípios básicos, que se repetem com maior
ou menor frequência e que devem ser observados para o seu sucesso.
Este livro foi especialmente projetado para tornar o leitor um exímio e produtivo negociador. O domínio
das ferramentas aqui apresentadas irá ajudá-lo, e bastante, em negociações simples e complexas, com
diversas variáveis, tais como política, economia e religião, além de outras situações elaboradas. Os
domínios das ferramentas avançadas farão com que você consiga produzir mais e melhor, em menos
tempo. Muitas vezes, uma única informação é capaz de “poupar” uma situação constrangedora e, muitas
vezes, definir uma negociação a seu favor. Ideal para profissionais das áreas de Vendas, Marketing, RH,
Administração, Atendimento ao público, entre outros.
Material Complementar
I


Professor Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
II
HABILIDADES, PROCESSOS
UNIDADE
E PLANEJAMENTO EM
NEGOCIAÇÃO
■■ Discutir as habilidades necessárias em negociação.
■■ Entender o processo de negociação.
■■ Apresentar o processo de uma negociação.
■■ Elaborar o planejamento da negociação.
Plano de Estudo
■■ As habilidades dos negociadores
■■ O processo de negociação
■■ O planejamento da negociação
42 - 43
INTRODUÇÃO
Vamos, agora, discutir alguns pontos muito importantes que fazem parte da
negociação.
Um bom negociador necessita de algumas habilidades específicas que o
ajudem a desenvolver uma negociação eficiente e eficaz. Iremos estudar estas
habilidades no decorrer desta unidade de modo a contribuir para que você, caso
deseje, possa procurar ferramentas que o(a) ajudem a desenvolver as habilida-
des aqui apresentadas.
Na sequência iremos entender porque a negociação é considerada um pro-

cesso sistêmico e, ao compreendermos esta condição, será fácil preparar qualquer
tipo de negociação.
Por fim, iremos abordar algumas maneiras que possibilitem a realização do
planejamento da negociação de modo que seja possível entender o porquê da
necessidade de se planejar todo o processo, e que a consequência de um bom
planejamento de uma negociação proporcionará um aumento significativo nas
probabilidades de sucesso desta.
Assim, esperamos que você possa aproveitar este material de modo a utilizá-lo
em seu dia a dia facilitando e ajudando-o(a) a alcançar seus objetivos almejados.
AS HABILIDADES DOS NEGOCIADORES
O dicionário online Houaiss <http://houaiss.uol.com.br> descreve habilidade

como “qualidade ou característica de quem é hábil”, por sua vez, hábil, segundo
o mesmo dicionário, significa “que tem a mestria de uma ou várias artes ou um
conhecimento profundo, teórico e prático de uma ou várias disciplinas”. Com
esta definição, é possível concluir que uma pessoa habilidosa domina seu ofício
de maneira diferenciada das demais. Alguns podem caracterizar estas pessoas
como talentosas ou que possuem um dom, entretanto, em nosso entendimento,
a habilidade surge com muito estudo, treino, persistência e disciplina em busca
Introdução
II
da competência em exercer uma atividade eficiente. Na negociação ocorre exa-

tamente a mesma situação. É possível encontrarmos negociadores competentes
que desempenham seu ofício de maneira eficiente, assim, é importante que fique
claro que qualquer pessoa pode desenvolver habilidades para se tornar um nego-
ciador eficiente, basta se dispor a desenvolver algumas habilidades essenciais para
o desempenho de um bom negociador, que Mills (apud MARTINELLI; GHISI
2006, p. 111) apresenta como 16 fatores críticos do sucesso em uma negociação:
■■ Prepare-se cuidadosamente.
■■ Focalize os interesses, não as posições.
■■ Use um BATNA (sigla em inglês para melhor alternativa para um

acordo negociado).
■■ Conheça suas prioridades.
■■ Faça o tempo trabalhar por você.
■■ Faça muitas perguntas.
©shutterstock

44 - 45
■■ Ouça atentamente.
■■ Confirme suas necessidades.
■■ Faça um teste com propostas condicionais.
■■ Explore muitas opções.
■■ Comece alto, conceda lentamente.
■■ Verifique o que ficou combinado.
■■ Revise seu desempenho.
■■ Construa relacionamentos de trabalho de longo prazo.

■■ Maximize seu poder.
■■ Adapte sua estratégia para atender à situação (MILLS apud MARTI-

NELLI; GHISI, 2006, p. 111).
Perceba que estes fatores críticos nada mais são do que habilidades que podem
ser alcançadas com dedicação, preparação e planejamento de um processo de
negociação. Algumas atitudes também são importantes para que as habilidades
sejam desenvolvidas. Para tanto, Steele, Murphy e Russil apud MARTINELLI;
GHISI, 2006, p. 112 sugerem como atitudes:
■■ Seja claro sobre seu ponto de vista.
■■ Utilize o poder com cautela.
■■ Realize uma pausa na negociação quando se sentir pressionado.
■■ Escute antes de falar etc. (STEELE; MURPHY; RUSSIL apud MAR-

TINELLI; GHISI, 2006, p. 112).
Martinelli e Ghisi (2006, p. 113) recomendam que se preste atenção na questão

referente a utilizar o poder com cautela, uma vez que “o uso abusivo ou incor-
reto de alguma fonte de poder pode comprometer a negociação ou até mesmo o
estabelecimento de uma parceria duradoura, pois a outra parte se sentirá lesada”.
Ao estudar os conceitos teóricos relacionados com negociação, muitos autores
apresentam inúmeros comportamentos que devem ser seguidos pelos negociado-
res. Martinelli e Almeida (1997) resumem esses pontos básicos em um conjunto
de habilidades essenciais, como:
As Habilidades dos Negociadores


II
46 - 47
DISCUTIR AS PROPOSIÇÕES
Muitas vezes, existe uma tendência de se utilizar colocações casuísticas para

“quebrar o gelo” no início de uma negociação. O problema acontece quando os
participantes direcionam todo o processo para discussões de casos particula-
res e muitas vezes irrelevantes. Para evitar estas situações, Martinelli e Almeida
(1997, p. 89) recomendam a necessidade de ater-se às proposições de modo a
manter as discussões objetivas e efetivas evitando, assim, perder-se em detalhes
ou aspectos exclusivamente pessoais.
PROPORCIONAR ALTERNATIVAS À OUTRA PARTE
Existem pessoas que encaram o processo de negociação como uma disputa. O

objetivo, nestes casos, passa a ser vencer o “adversário”, ou seja, um resultado
positivo na negociação é encarado como uma vitória. Enxergar desta forma não
está de todo errado, o problema ocorre na percepção de competição. Uma nego-
ciação está longe de ser encarada dessa forma. O que se deve buscar durante uma
negociação, na percepção de Martinelli e Almeida (1997, p. 89), é, justamente,
encontrar um acordo que seja adequado para ambas as partes.
A busca de novas alternativas deve acontecer tanto para a própria
pessoa como para o outro lado envolvido na negociação. Nessa busca,
frequentemente encontram-se alternativas que, a primeira vista, po-
deriam não se constituir em resposta para ambas as partes, mas que,
na verdade, acabam transformando-se numa nova possibilidade de
ação, muitas vezes extremamente viável (MARTINELLI; ALMEIDA,
1997, p. 89).
TER OBJETIVIDADE NO EQUACIONAMENTO DOS PROBLEMAS
Infelizmente, na maioria das organizações, principalmente aquelas onde existe

uma política de lobistas informal, os problemas se resolvem na hora do cafezi-
nho ou nos corredores da empresa, e as reuniões tornam-se apenas processos de

II
definição e efetivação daquilo que acabou por ser acordado de maneira informal.
Isso é um problema, pois o que ocorre são decisões direcionadas pelos grupos
informais dominantes por seus interesses pessoais.
Para evitar isso, é necessário que este tipo de conduta seja abolido, de modo
a buscar-se nas reuniões de trabalho a objetividade necessária para que os pro-
blemas sejam equacionados da melhor maneira possível e com efetividade,
evitando os interesses pessoais e o que Martinelli e Almeida (1997, p. 89) colo-
cam como reuniões evasivas, com muita agitação, discussão, pouca reflexão e
nenhuma solução.
APRESENTAR PROPOSTAS CONCRETAS
Outro problema, bastante recorrente é a situação onde os negociadores discu-

tem sem apresentar propostas concretas, o que transforma todo o processo em
discussões vazias e sem objetividade. Martinelli e Almeida (1997, p. 90) recomen-
dam atenção nestes casos, de modo que propostas concretas e objetivas sejam
sempre apresentadas, mesmo quando acredita-se que as conclusões possam ser
óbvias, uma vez que só se percebe que algo seja óbvio após este ter ocorrido,
assim, explicitar as conclusões, segundo os autores, é muito importante para se
evitar mal entendidos.
SABER FALAR E OUVIR
Uma característica da maioria das pessoas é a dificuldade em ouvir críticas. Foi

falado anteriormente da necessidade de se concentrar nas ideias justamente por
esta dificuldade em ouvir. Já saber falar também tem sua importância. Martinelli
e Almeida (1997, p. 90) explicam que, num primeiro momento, pensa-se que
saber falar é algo complicado, entretanto, saber ouvir ainda é mais difícil de ser
conseguido. Os autores recomendam que se evite o que muitas pessoas em posi-
ção de líderes fazem em reuniões, ou seja, monopolizam conversas e, ao final

48 - 49
dessas, agradecem pelo diálogo. Nestes momentos, o importante é saber falar e

permitir que os demais coloquem suas considerações, o que nos remete nova-
mente à necessidade do saber ouvir. Quando as pessoas têm oportunidade de
falar, é possível colher fatos, ideias, opiniões e sentimentos, sendo uma maneira
concreta para se valorizar a participação dos outros, motivando-os a cooperar e
dar-lhes, com sinceridade, uma sensação de prestígio.
COLOCAR-SE NO LUGAR DA OUTRA PARTE

Entender a outra parte é muito importante numa negociação. Quando você se

coloca na posição do outro, pode ter uma noção daquilo que o outro esteja pas-
sando e necessitando, de modo a antecipar suas possíveis ações podendo, inclusive,
antever argumentos e possibilitar uma condição melhor de respondê-los e/ou
rebatê-los, se for o caso. Matos (1989, p. 9 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997,
p. 90) afirma que “a negociação é um instrumento adicional a serviço da gerên-
cia; por seu intermédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe,
fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos”.
TER CONSCIÊNCIA DE QUE SE NEGOCIA O TEMPO TODO
O processo gerencial, basicamente é negociar o tempo todo. Martinelli e Almeida

(1997, p. 91) lembram que as atividades básicas de um gerente consistem em:
■■ Negocia a formulação da aceitação da filosofia empresarial, seus
objetivos, políticas, estratégias e táticas de ação.
■■ Negocia para obter participação social e o bem-estar de seus cola-

boradores.
■■ Negocia para alcançar a sobrevivência e expansão organizacionais

através da lucratividade sustentada.
■■ Negocia para preservar a satisfação da clientela e fixação da ima-

gem institucional, únicas garantias válidas de perpetuidade da em-
presa (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 91).

II
SABER INTERPRETAR O COMPORTAMENTO HUMANO E AS REAÇÕES

DAS PESSOAS
A negociação ocorre, e sempre ocorrerá, entre pessoas. Desta forma, entender o

comportamento delas é fundamental para que se desenvolvam negociações onde
as partes envolvidas saiam ganhando. Nierenberg (1981, p. 33 apud MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997, p. 91) afirma ser o estudo do comportamento humano essen-
cial para se tornar um excelente negociador. O autor sugere como meios para
esse aprendizado ler, ouvir, observar e descobrir como as pessoas reagem.
SEPARAR OS RELACIONAMENTOS PESSOAIS DOS INTERESSES
Um ponto que chama atenção e é preciso tomar cuidado é o fato de muitas pes-
soas confundirem relacionamentos com interesses pessoais. Martinelli e Almeida
(1997, p. 92) citam um exemplo de alguém que diz: “Tenho um ótimo relaciona-
mento com meu chefe; ele me dá um aumento todos os anos”. Segundo os autores,
essa pessoa está, claramente, confundindo o relacionamento com seu
chefe com os resultados produzidos. Independente do relacionamento
ser muito bom ou não, aumentos salariais podem vir no final de um
período como reconhecimento (por parte do chefe) pelo trabalho feito
durante o ano (o chefe assume postura imparcial e julga o mérito do
aumento em termos do desempenho do subordinado) (MARTINELLI;
ALMEIDA, 1997, p. 92).
O exemplo apresentado mostra um caso onde a pessoa se sente favorecida, mas

o contrário também pode ocorrer. Quem não conhece alguém que se sente
perseguido pelo chefe ou colega de trabalho? Muitas vezes, esse sentimento é
verdadeiro, tendo em vista justamente essa característica das pessoas em con-
fundir interesses.
Nessas situações de conflitos de interesses, Martinelli e Almeida (1997, p.91)
afirmam que dois erros estratégicos costumam ocorrer: “ou insistir que, no fundo,
a outra pessoa concorda conosco, ou dar ao outro uma maior importância, espe-
rando, com isso, melhorar o relacionamento”.

50 - 51
Como se verificou, este é um ponto que merece atenção e precisa ser bem
conduzido para que não ocorra o que iremos discutir a seguir.
EVITAR ESTRUTURAR UM RELACIONAMENTO

EM FUNÇÃO DE UM ACORDO
Se as pessoas confundem relacionamentos com interesses, nada mais comum de

acontecer do que um relacionamento ser estruturado com base em interesses. Esta
situação é extremamente complexa e costuma acontecer em sociedades. Pessoas

se unem com ideias próximas, confundem sentimentos de amizade misturando
relacionamentos pessoais com profissionais. O resultado? Briga, discórdia e sepa-
ração. O que é preciso levar com aprendizado nesta situação é a tão conhecida
citação: “Amigos, amigos, negócios a parte”. Jamais relacionamentos devem ser
estruturados em funções de acordos ou interesses. Amizades se constroem ao
longo do tempo e, na maioria deles, sem interesses de nenhum tipo. Cuidado,
fuja destes tipos de relacionamentos onde existam interesses conflituosos.
Você precisa entender que tudo isso apresentado como sugestões de habilida-
des a serem desenvolvidas durante negociações tem suas vantagens e desvantagens,
o importante, então, é saber utilizá-las de maneira adequada quando necessárias
tendo em mente que diferentes situações necessitam de diferentes atitudes e ações
que devem ser adaptadas conforme sua experiência em cada um desses casos.
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Negociar é uma atividade na qual diversas variáveis estão envolvidas, direta o

indiretamente. Desta forma, Martinelli e Ghisi (2006, p.19) analisam o processo
de negociação sob o enfoque sistêmico, conforme apresentado na figura 2.
O Processo de Negociação
II
Figura 2: Proposta de uma abordagem sistêmica da negociação
Fonte: Martinelli e Ghisi (2006, p.19)
Silva (2008, p.320 apud ALBUQUERQUE, 2013, p. 28) define sistema como “um
conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao
seu ambiente de modo a formar
um todo organizado”. Para facili-
tar o entendimento, Albuquerque
(2013) complementa a definição
de Silva (2008) comparando-a
ao Corpo Humano, e continua:
este é constituído por diversos
sistemas como o respiratório, o
linfático etc. Todos estes siste-
mas, juntos, formam um todo, ©shutterstock

52 - 53
nosso organismo. O importante dessa comparação é deixar claro que, se uma

dessas partes falha, todo o sistema entra em colapso.
Quando se fala em negociação como um processo sistêmico, significa que este
possui, conforme Martinelli e Ghisi (2006, p. 19), entradas (as influências às quais a
negociação está sujeita), o processo em si (a negociação em si, o processo da trans-
formação das entradas em saídas) e as saídas (resultado da negociação – acordos ou
não) que ficam melhor apresentados na figura a seguir.
Figura 3: O Processo de Negociação

Fonte: Elaborado a partir de Martinelli e Ghisi (2006, p.19-20)
O Processo de Negociação
II
©shutterstock
O PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
Antecipar tudo o que pode acontecer em uma negociação é uma forma de garan-
tir que os problemas que possam surgir durante o processo sejam resolvidos de
maneira a não atrapalhar a condução das atividades, assim, planejar o processo
de negociação tem uma importância significativa de modo a contribuir para que
o resultado final seja satisfatório.
Wanderley (1998, p. 129) explica que planejar uma negociação é identificar
todos os fatores necessários e suficientes para obter êxito e criar condições pré-
vias para que tais fatores possam ocorrer, e recomenda:

■■ Antes de iniciar a preparação propriamente dita, devemos fazer um
anteprojeto de preparação, encontrando respostas para as seguintes
perguntas: “Qual é a importância desta negociação?”, “Quais serão
as consequências se ela for mal sucedida?”, “Quanto se deve investir
nela em termos de tempo e recursos humanos e materiais?”.
■■ A preparação deve considerar os três momentos da negociação, do

momento atual até o cumprimento integral do que ficou acordado.
■■ É preciso ver a situação por três óticas distintas: a nossa, a do outro

lado e a de um observador neutro; portanto, desempenhar três
papéis diferentes.

54 - 55
■■ Procurar entender a situação do outro negociador melhor do que

ele próprio é uma boa norma a ser obedecida.
■■ Criatividade e imaginação. Lembrar a frase de Einstein: “A imagi-

nação é mais importante do que o conhecimento”. Portanto, deve-
mos construir e simular vários cenários de negociação.
■■ A preparação tem duas fases: orientação e desenvolvimento. A fase

de orientação consiste na interpretação da situação, na formulação
do problema. A fase de desenvolvimento é constituída pelos desdo-
bramentos que devemos efetuar após o entendimento da situação.
■■ Três palavras-chave para uma boa preparação: oportunidade, ve-

locidade e qualidade. Na preparação, deve-se procurar descobrir

as oportunidades, portanto, não se pode fazê-la mecanicamente.
Porém, mais do que nunca, velocidade é importante. Há quem
considere que só vão existir duas espécies de empresa: as velozes
e as que quebraram. Velocidade, entretanto, não é fruto do aca-
so, mas sim de muita preparação e competência. Entretanto, não
adianta velocidade sem qualidade.
■■ Evitar alguns erros que são cometidos na preparação: 1. “En-

gessar”, em vez de dar liberdade. A função da preparação é abrir
caminhos, não é uma trilha única. Por isso, são necessários pla-
nos contingenciais para lidar com as diversas situações; 2. Só
ver a situação pelo próprio lado. Isso significa ver metade da
questão; 3. Não se preparar para toda a negociação é fazer uma
preparação deficiente e incompleta.
■■ O banco de dados. O ponto de partida para uma boa preparação

é ter muitas informações. Nesse sentido, um bom banco de dados
é fundamental. Ele comporta todas as informações relevantes,
técnicas, mercadológicas, jurídicas ou pessoais, bem como o his-
tórico das negociações anteriores (WANDERLEY, 1998, p. 129).
Uma maneira de melhor compreender as sugestões apresentadas anteriormente

por Wanderley é resumir naquilo que Martinelli e Ghisi (2006, p. 148) chamam
de planejamento eficiente da negociação:
■■ Definir as questões.
■■ Juntar as questões e definir a composição da barganha.
■■ Definir os interesses.
O Planejamento da Negociação
II
■■ Consultar os outros.
■■ Identificar limites.
■■ Estabelecer alvos.
■■ Desenvolver argumentos de apoio.
■■ Analisar a outra parte (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 148).
DEFINIR AS QUESTÕES
É preciso entender esta etapa como um levantamento cuidadoso de experiên-

cias anteriores em situações similares, de modo a ter informações aprofundadas
sobre questões relevantes ao assunto em pauta.
Juntar as questões e definir a composição da barganha.
Definido as questões, deve-se elaborar uma lista que abranja todas elas de modo a
estabelecer prioridades naquilo que é conhecido como composição da barganha.
DEFINIR OS INTERESSES
Uma maneira de se fazer isso é elaborando perguntas que respondam quais são os
valores, as necessidades e os princípios que se esperam alcançar com a negociação.
Martinelli e Ghisi (2006, p. 149) falam que esses interesses podem estar relaciona-
dos às próprias questões focalizadas na negociação, ao modo como os negociadores
determinam a disputa, ao relacionamento atual ou futuro ou aos princípios, padrões
ou normas informais que serão utilizados no processo de negociação.
CONSULTAR OS OUTROS
Pode-se dividir em duas partes este item: consulta a comunidade e consulta a

outra parte. A primeira deve ocorrer quando a negociação for realizada em nome

56 - 57
de terceiros de modo a consultá-los para entender dúvidas e expectativas que se

tem do processo. A consulta junto à outra parte ocorre de modo a entender os
procedimentos a serem seguidos, a pauta a ser seguida, o local a ser realizada, o
período de tempo estabelecido, os participantes e o que fazer em caso de falhas
na negociação.
IDENTIFICAR LIMITES
Identificar a importância real de cada item de uma negociação tem sua impor-
tância uma vez que permite saber exatamente até onde ir, ou seja, quais são os
limites que precisam ser respeitados.
ESTABELECER ALVOS
Martinelli e Ghisi (2006, p. 149) referem-se não apenas à definição da alterna-

tiva preferida pelo negociador, mas também às várias outras opções existentes,
ao ponto de ruptura e até mesmo ao lance de abertura de negociações.
DESENVOLVER ARGUMENTOS DE APOIO
Neste item se busca testar procedimentos anteriormente definidos de modo a

levantar hipóteses sobre os argumentos da outra parte e buscar formas criativas
de fortalecer sua posição.
ANALISAR A OUTRA PARTE
É a busca por informações da outra parte focando, principalmente, recursos,

interesses, necessidades atuais e objetivos, além de estilo, estratégias e táticas
que normalmente utiliza em uma negociação.
II
COMO PLANEJAR UMA NEGOCIAÇÃO
Tendo como base propostas de diversos autores, Martinelli e Ghisi (2006, p. 157)
elaboraram um quadro no qual apresentam os procedimentos de planejamento
de negociação, que se encontram no quadro 3.
Procedimentos/
1. Mapeamento 2. Parâmetros 3. Cenário 4. Preparação
autores
Definir o proble- Acertar a nego-
Colaicovo (1997) - -
ma ciação
Separar as pesso-
Fisher e Ury as do problema; Buscar alterna- Encontrar critérios
-
(1980) concentrar-se nos tivas objetivos
interesses
Buscar infor- Desenvolver a argu-
Lewicki, Saun- Identificar limi-
mações; definir mentação; consultar
ders e Minton tes; estabelecer -
questões; definir os outros; analisar a
(2002) alvos
interesses outra parte
Levantar e listar Definir
Definir limites;
Donaldson e Do- as informações; agenda,
definir metas -
naldson (1999) identificar “agen- local, parti-
ou objetivos
das ocultas” cipantes
Simular a nego-
Reunir e organizar
Definir limites; Definir ciação; fortalecer
dados; identificar
identificar atitude, pontos fracos; listar
Sparks (1992) apoios às ques-
alternativas e ambiente e dados que deverão
tões; examinar
penalidades horário ser passados para o
dados
outro lado
Estabelecer
Identificar ques-
limites; definir Desenvolver estraté-
Acuff (1998) tões; priorizar -
acordos alter- gias e táticas
questões
nativos
Quadro 3 - Procedimentos de Planejamento da Negociação
Fonte: Martinelli e Ghisi (2006, p.157)
Tendo o quadro 3 como referência, Martinelli e Ghisi (2006, p. 156) elaboraram

o que eles consideram as quatro etapas básicas a serem seguidas em um pro-
cesso de negociação:

58 - 59
1. Mapeamento da situação:
a. Levantar e listar as informações.
b. Identificar e priorizar as questões.
2. Estabelecimento de parâmetros para a negociação:
a. Definir metas e objetivos.
b. Listar o leque de acordos alternativos.
c. Fixar os limites para negociação.
3. Montagem do cenário para a negociação:
a. Definir a agenda.
b. Determinar e preparar o local da negociação.

c. Identificar os participantes.
4. Preparação final para a negociação:
a. Analisar a outra parte.
b. Simular o processo de negociação.
c. Definir estratégias e táticas
(MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 156).
MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO
É o início do processo de planejamento da negociação. Tem como objetivo for-

necer aos negociadores informações que irão auxiliar no decorrer da negociação.
Para tanto, divide-se esta etapa em duas situações importantes: o levantamento e
listagem de informações e a identificação e priorização de questões. Martinelli e
Ghisi (2006, p. 159) utilizam como exemplo a história de dois garotos que esta-
vam brigando por uma laranja. Após uma calorosa discussão, decidem em dividir
a laranja ao meio, ficando cada um com uma metade. O primeiro garoto comeu
a polpa e jogou a casca fora, enquanto o segundo jogou a polpa fora e guardou
a casca para fazer um doce.
Essa história mostra justamente a falta de mapear a situação. Se os garotos
tivessem mapeado a situação, poderiam ter evitado uma discussão.
II
ESTABELECIMENTO DE PARÂMETROS PARA A NEGOCIAÇÃO
O que se pretende com esta etapa do planejamento da negociação é direcionar a

ação do negociador de modo que ele saiba exatamente o que é necessário alcançar
para encontrar o sucesso no final do processo de negociação, para tanto, necessita-
se que sejam definidos claramente metas e objetivos, listado o leque de acordos
alternativos e fixado os limites para negociação. Para este último, Martinelli e
Ghisi (2006, p. 161) recomendam a utilização do MAANA (Melhor Alternativa
à Negociação de um Acordo), que é apresentado no quadro 4.
Quadro 4: Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo

Fonte: Martinelli e Ghisi (2006, p. 161)
Segundo os autores, esse instrumento permite definir, de forma realista, um

objetivo ideal, as outras opções possíveis e o ponto de ruptura ou retirada, pro-
porcionando, assim, segurança durante a negociação e na solução obtida.

60 - 61
MONTAGEM DO CENÁRIO PARA A NEGOCIAÇÃO
Independente do objetivo da negociação, esta deverá ser realizada de maneira

formal, assim, é necessário que estes aspectos sejam previamente preparados de
modo a facilitar o desenvolvimento da negociação. Esta preparação envolve a
definição de agenda, do local a ser realizada a negociação e da identificação dos
participantes.
PREPARAÇÃO FINAL PARA A NEGOCIAÇÃO
Como última etapa do planejamento da negociação, deve-se, neste momento,

realizar uma análise mais detalhada das informações disponíveis de maneira que
se possa melhor adequar no contexto da negociação. Assim, é importante que se
faça a análise da outra parte, uma simulação do processo de negociação e, por
fim, a definição de estratégias e táticas a serem adotadas. Quanto à análise da
outra parte Acuff (1998, p.35 apud Martinelli; Ghisi 2006, p. 163) recomenda a
utilização da seguinte lista de conferência (check-list):
■■ O negociador do outro lado
-- Estado Civil.
-- Atividades de lazer ou recreação.
-- Hábitos de trabalho (jornada, costuma sair cedo etc.).
-- Estilo de personalidade (perfeccionista, sociável etc.).
-- Número de anos na organização atual.
-- Estabilidade no cargo atual.
-- Reputação geral como negociador.
-- Quais grupos de lobby podem afetá-lo.
■■ Cultura do outro lado
-- As reuniões começarão na hora marcada?
-- Como será o ritmo das negociações?
-- Que importância terá o fator “ética”?
II
-- Como serão tratadas as diferenças de opinião: emocional/

argumentos?
-- Qual o tamanho da equipe do outro lado?
-- Há necessidade de uma agenda formal?
■■ A organização do outro lado
-- Qual é o produto ou serviço principal da organização?
-- Qual é a sua situação financeira atual, no passado e projetada?
-- Quais são os seus problemas organizacionais (reestruturação,
concorrência etc.)?
-- Quem é o chefe do outro lado e o que você sabe sobre ele?
-- A organização está sofrendo pressões com prazos?
■■ Negociações anteriores
-- Quais os assuntos das negociações anteriores?
-- Quais os principais obstáculos e resultados daquelas nego-
ciações?
-- Quais ressalvas surgiram?
-- Quais as estratégias e as táticas utilizadas pelo outro lado?
-- Qual o nível da proposta inicial em comparação com o acordo
final?
-- Como foi obtido o resultado e em que espaço de tempo?
(ACUFF, 1998, p.35 apud MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 163).

62 - 63
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE VENDAS
João Baptista Vilhena

VP DO GRUPO MVC
Nos últimos meses tenho recebido fre- b. Quem deve ser o responsável pelo
quentes solicitações de programas de Planejamento Estratégico de Vendas?
treinamento na área de Planejamento
Estratégico de Vendas. Como sei que essa A responsabilidade final é do principal
é uma área crítica para as organizações - e gestor da área comercial, mas ele não
reconheço que a bibliografia sobre o tema tem condições de exercê-la sozinho.
específico é bastante escassa - pretendo Esse executivo é quem vai garantir que
dividir com você leitor alguns aprendiza- as estratégias que serão empregadas
dos que venho acumulando neste tipo de pela área comercial não afrontarão, em
trabalho. Visando facilitar nossa conversa, momento algum, os postulados da estra-
vamos seguir um roteiro das questões mais tégia competitiva da organização (se sua
comuns para as empresas que estão preo- empresa se posiciona no mercado com
cupadas em investir nessa área. líder em custos, você não pode propor
uma estratégia comercial que vá agravar
a. Por que fazer um Planejamento Estra- os custos internos significativamente). O
tégico de Vendas? respeito à Missão e Visão é essencial para
garantir a exequibilidade do plano.
Pode parecer incrível, mas muitas empre-
sas veem a área de vendas apenas sob o Outra questão fundamental é que todos
aspecto operacional. Para essas empre- os membros da área comercial, bem
sas, o papel de vendas é vender o que como seus principais fornecedores inter-
a empresa tem para oferecer, bastando nos devam ser convidados a participar do
para isso “ir a campo e oferecer”. processo de Planejamento Estratégico
de Vendas, pois precisarão conhecer e se
Apenas as empresas que já amadurece- comprometer com as estratégias. Caso
ram e compreenderam que o mercado esse comprometimento não seja obtido,
não reage de forma condicionada aos o trabalho terá sido em vão.
apelos da área comercial é que valorizam
o planejamento das vendas – e não o pla- c. Que ferramentas são utilizadas no Pla-
nejamento do trabalho a ser executado nejamento Estratégico de Vendas?
pelo vendedor – como algo verdadeira-
mente estratégico. Como todo o trabalho de planejamento,
utilizam-se ferramentas analíticas e de e. Que resultados são obtidos de um tra-
diagnóstico para mapear a situação atual. balho como esse?
Em seguida, revisitam-se o Plano Estraté-
gico Corporativo e o Plano de Marketing Embora varie de caso para caso, costuma-
para garantir a correta compreensão de se conseguir uma empresa mais confiante
quais deverão ser os principais objetivos nos seus próprios objetivos, com pessoas
a serem perseguidos no Planejamento comprometidas com o sucesso do negó-
Estratégico de Vendas. A partir daí, dis- cio como um todo e, consequentemente,
cutem-se as diferentes estratégias que mais confiantes e estimuladas a dar a sua
permitiriam atingir esses objetivos. Basi- contribuição para que esse sucesso real-
camente avalia-se: a atual metodologia mente ocorra.
de vendas, a estrutura da força de vendas,
os principais canais de distribuição que f. O investimento nesse tipo de traba-
estão sendo utilizados, a política de pre- lho é significativo?
ços, as formas de remuneração da força
de vendas e uma série de outras questões Não existe almoço de graça. Quando uma
que são relevantes para a performance empresa desenvolve um processo siste-
da área comercial. matizado de planejamento acaba tendo
que fazer alguns investimentos. Contudo,
d. Como controlar os resultados? segundo clientes que resolveram investir
em Planejamento Estratégico de Vendas,
Existem vários instrumentos de controle, o retorno sobre o investimento é signifi-
como gráficos, histogramas e outros. Eu cativo e o payback é muito curto.
prefiro utilizar um modelo adaptado do
Balance Score Card, no qual os objetivos Espero que, como eu, você perceba que já
são definidos em torno de 4 grandes não é mais possível ficar improvisando na
áreas: financeira, clientes, processos área comercial. Não dá mais para acreditar
internos e aprendizagem. A maior van- em vendedores natos, clientes ingênuos
tagem do BSC é que se pode chegar a ou concorrência inerte. Se praticamente
um cartão de controle individual, que será todas as áreas críticas da organização
utilizado por cada participante da equipe estão se esforçando para planejar estra-
para saber, de forma rápida e simples, que tegicamente sua atuação, por que a área
tipo de contribuição está dando para o de vendas continua sendo vista apenas
atingimento dos objetivos com os quais como um conjunto de músculos sem a
se comprometeu. necessidade de ter cérebro?
Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/insight74.htm#mat2>.

Acessado em: 02 fev. 2013.
64 - 65
Nesta unidade, aprendemos um pouco mais sobre a necessidade de desenvolver

algumas habilidades específicas para que se consiga desempenhar uma negociação
de maneira que o resultado final seja satisfatório para todas as partes envolvidas.
Foi possível verificar que a negociação deve ser conduzida por meio de um
processo, o que a caracteriza como um sistema, uma vez que possui entrada,
processamento e saída.
Na finalização desta unidade, estudou-se o planejamento da negociação que
mostra que o processo precisa ser previamente planejado de modo que as habili-
dades desenvolvidas possam ser bem utilizadas durante o processo de negociação.
Uma vez que você já se sinta seguro(a) com os conhecimentos aqui apre-
sentados, sinta-se a vontade em seguir adiante e iniciar os estudos da próxima
unidade, onde iremos tratar das etapas e estratégias de negociação, do papel dos
negociadores e da ética nas negociações.
Sucesso!
Considerações Finais
1. Dentre as habilidades que os negociadores precisam desenvolver, que foram
apresentadas neste material, discorra a respeito das mesmas apontando aquela
que você pense ser a mais significativa para alcançar o sucesso em uma nego-
ciação.
2. Explique o motivo pelo qual o processo de negociação é utilizado com base em
uma visão sistêmica.
3. Discorra sobre a importância de planejar efetivamente o processo de negocia-
ção.
66 - 67
Artigos sobre negociação

http://www.institutomvc.com.br/web-2/biblioteca.htm
Normann Kestenbaum, um dos maiores experts em comunicação do país

Ele explica que grandes executivos não têm mais tempo disponível para ouvir propostas. É preciso
ser conciso com qualidade. Para isso, é necessário ter reflexão e preparação. Assista a essa entrevista
e reflita sobre a temática da administração do tempo relacionada com a importância de um bom
planejamento de negociação.
https://www.youtube.com/watch?v=mJryG28D11E
Como Conduzir Uma Negociação - Livro de Exercícios

Roger Fisher
Editora: Lua de papel
Sinopse: “Como Conduzir Uma Negociação” apresenta um guia
prático para preparar as reuniões e negociações decisivas. Este
é o livro de exercícios que complementa “Como Conduzir Uma
Negociação”: aqui podem encontrar-se case, simulações, tabelas
e uma série de outras ferramentas que vão ajudar o leitor nos
momentos cruciais.
Como Conduzir Uma Negociação - Chegar ao Sim

Roger Fisher
Editora: Lua de papel
Sinopse: Em Como Conduzir Uma Negociação, Roger Fisher,
William Ury e Bruce Patton propõem - a partir do trabalho que
desenvolveram no Projeto Negocial de Harvard - uma estratégia
comprovada para levar a melhor em qualquer negociação. Os
autores ajudam-no ainda a reforçar as suas capacidades e a criar
o seu próprio plano para cada situação. Como verá, neste livro de
culto negociar é sempre sinônimo de ganhar.

Professor Me. Ricardo Azenha L. Albuquerque
III
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO
UNIDADE
E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS
NO PROCESSO
■■ Discutir as estratégias utilizadas em negociação.
■■ Entender o processo estratégico em negociação.
■■ Discutir as preocupações éticas em negociação.
Plano de Estudo
■■ As estratégias dos negociadores
■■ A ética nas negociações
70 - 71
INTRODUÇÃO
Um dos pontos muito importantes que necessita ser apresentado são as estraté-
gias escolhidas pelos negociadores em um processo de negociação.
Quando estamos em uma negociação deve mas, antecipadamente, deci-
dir por qual estratégia utilizar no processo para garantir um resultado do tipo
ganha-ganha entre os participantes da negociação. Entretanto, se decidir por
qual linha seguir não significa que está deverá ser utilizada até o final do pro-
cesso. Durante o mesmo, em caso de necessidade, é perfeitamente aceitável que
se troque de estratégia para evitar que o resultado da negociação seja desfavo-

rável para uma das partes.
Como mencionamos anteriormente, a escolha da estratégia de negociação
é muito importante, mas é necessário que se tenha cuidado com a maneira pela
qual todo o processo de negociação é conduzido, de forma a manter-se em uma
linha eticamente aceitável. Por isso, estudar as questões que envolvam a ética em
negociações também é de grande importância. Por este motivo, dedicamos uma
parte para estudar conceitos que envolvem a ética em negociação.
Para finalizar, acreditamos que, com as informações que iremos apresen-
tar a seguir, poderemos contribuir com seu desenvolvimento profissional. Bons
estudos e sucesso!
AS ESTRATÉGIAS DOS NEGOCIADORES
Quando estamos em uma negociação, o resultado que se espera ao fim desta é

aquele que foi definido como sendo o objetivo a ser alcançado no planejamento
do processo de negociação.
Como foi estudado na Unidade II, a negociação caracteriza-se como um
processo com entradas, processamentos e saídas, e a preparação deste exige
planejamento para que seja possível aumentar as possibilidades de sucesso ao
final da negociação. É aí que entra a estratégia, ou seja, durante o planejamento
Introdução
III
deve-se definir que tipo de estratégia ou estratégias deverão ser utilizadas durante
cada negociação.
Fernandes e Berton (2005, p. 9) explicam que a palavra estratégia pode ser
entendida como um meio para se chegar a um fim. “A estratégia nunca é um fim
em si, mas um caminho”, ou seja, é a maneira pela qual se irá alcançar determi-
nado objetivo. A estratégia permeia nossa vida em todos os sentidos. Sempre que
se deseja alcançar algum objetivo, realiza-se um planejamento intrinsecamente
a este. Von Clausewitz (1976, p. 177 apud MINTZBERG et al. 2003, p. 24) traz
um exemplo de estratégia utilizada no campo militar, ou seja, neste contexto,
a estratégia está relacionada à criação de um plano de guerra, preparação das
campanhas individuais e, dentro delas, decisão de comprometimento individual.
Com esta definição, podemos concluir que, ao pensarmos estratégia no
contexto da negociação, esta tem a característica de assumir as ações que os
negociadores estarão dispostos a utilizar no decorrer de todo o processo de nego-
ciação, podendo, inclusive, mudar de estratégia durante a mesma.
Stark (1999, p. 55-95) apresenta 50 estratégias e táticas de negociação. A
seguir, iremos apresentar as vinte e cinco primeiras estratégias e, tendo interesse,
recomendamos adquirir o livro do autor.
©shutterstock
ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS NO PROCESSO

72 - 73
25 ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO, RETIRADAS DO LIVRO

APRENDA A NEGOCIAR: O MANUAL DE TÁTICAS GANHA/GANHA.
1. Princípio da perplexidade Como reagir:
Negociadores bem-sucedidos têm o hábito Quando alguém se mostra perplexo

de demonstrar perplexidade. A perplexi- quanto ao seu preço, defenda seu pro-
dade é transmitida em uma negociação duto com base no seu próprio mérito.
através de um semblante aborrecido ou Não faça concessões, até ter um enten-
uma afirmação de descrédito toda vez que dimento seguro acerca do motivo da
uma das contrapartes menciona o preço ou perplexidade da pessoa. Muitas pessoas
as condições de venda de seu produto ou se mostram perplexas porque não têm
serviço. Eu achava que a perplexidade era conhecimento do seu produto, serviço
uma tática tola, até que me conscientizei ou preço. Negociadores inexperientes
do quanto ela era eficiente quando alguém tendem a desistir de muita coisa muito
a usava comigo. cedo.
Exemplo: 2. Princípio do poder de abrir mão
Vendedor: “O preço dos folhetos será de Como foi enfatizado no início deste
US$ 3.000,00 para uma tiragem de 1000”. livro, em qualquer relação o lado menos
comprometido com a continuidade do rela-
Cliente (cara de surpreso): “Você deve cionamento terá mais poder.
estar brincando. Por que tão caro?”. Se você tem a possibilidade de simples-
Vendedor (naturalmente, tentando mente abandonar a mesa de negociação
agregar valor ao preço): “É claro que quando a tendência das coisas muda, então
isto inclui redação de textos, fotografia, terá um maior poder de alavancagem.
composição, pintura, verniz e encader-
nação”. Exemplo:
Se o cliente não se mostra perplexo, nem Recentemente, minha esposa Kathleen

surpreso, o vendedor pode usar os “brin- comprou um sofá-cama para nossa filha.
des” que seriam concedidos diante de Ela havia visto uma propaganda com
uma demonstração de perplexidade o preço de US$ 77,00. Quando ela foi
como custo adicional: pagar pelo sofá-cama, o vendedor dis-
se-lhe que havia uma taxa adicional de
Cliente: “US$ 3.000,00 - eu pensei que US$ 25,00 para entrega. Ela não queria
custaria mais do que isso”. pagar essa taxa porque tinha combinado
Vendedor: “É claro, isto não inclui reda- comigo que um caminhão da minha
ção de textos, fotografia ou verniz. Esses companhia iria buscar o sofá. Mesmo
custos serão adicionados ao preço-base”. assim, ela deixou a loja com o valor de
US$ 25,00 da taxa de entrega ainda na
nota fiscal, porque o funcionário da loja deteriorar-se consideravelmente. Vende-
disse-lhe que isso era inegociável, quer dores de carros são notórios por ir atrás
a empresa fizesse a entrega, quer não. de clientes quando estes abandonam
Na verdade, o funcionário disse que, se uma negociação. Lembre-se, se você fin-
a empresa não cobrasse tal taxa, perde- gir abandoná-la, a vantagem estará do
ria dinheiro com a venda do sofá. seu lado, desde que você tenha meios de
contatar a sua contraparte novamente.
Kathleen foi para casa e telefonou para
duas outras lojas do mesmo grupo. Para
cada uma delas ela disse que queria 3. Princípio da concorrência
comprar o mesmo sofá-cama da pro-
paganda, e perguntou se haveria alguma Em muitos tipos de negócios, o poder da
taxa de entrega, caso ela mesma reti- concorrência pode ser devastador. A con-
rasse o sofá. Ambas disseram que não. corrência força o vendedor a justificar tudo
Munida desta informação, ela foi até e, em alguns casos, a ceder além do que
a primeira loja e pediu que a taxa de havia planejado. Frequentemente, a sim-
entrega fosse retirada, ou então ela can- ples ameaça da concorrência é suficiente
celaria a compra e faria o negócio com para forçar concessões.
outra loja. Eles concordaram.
Exemplo:
Uma semana depois, quando foi reti-
rar o sofá-cama, Kathleen foi informada, Cliente: “Eu tenho três propostas e a sua
pelo funcionário do caixa, que a pessoa é US$ 500,00 mais cara do que as outras
com quem ela falara não tinha autori- duas. Eu gostaria realmente de trabalhar
dade para cancelar a taxa de entrega. com você, se você puder fazer alguma
Depois de idas e vindas, Kathleen final- coisa quanto ao seu preço”.
mente disse: “Devolva-me os meus US$ Como reagir:
77,00, que eu vou comprar o sofá em
outro lugar”. Então, o funcionário desis- Defenda o seu preço com base na qua-
tiu e retirou a taxa. lidade do serviço prestado. Uma vez saí
para efetuar uma venda com um vende-
Se for capaz de abrir mão do negócio, dor tarimbado, que respondia ao cliente
você terá sempre a possibilidade de sobre o preço da seguinte forma: “Sr.
alcançar um resultado ganha/ganha. Jones, o meu preço é mais alto que o
Como reagir: da concorrência, porque sou eu quem
faz o serviço como o senhor deseja”.
Se outras pessoas estão interessadas Ele declarava isso de forma tão convin-
em seu produto ou serviço, ou se você cente, que convencia tanto a mim como
pode encontrar o produto ou serviço ao cliente também. Fique atento, porque
que deseja em outro lugar - mas que muitos clientes vão-lhe dizer que seu
ainda atenda aos seus objetivos - deixe preço é muito alto, só para se livrarem
sua contraparte ir embora. Se você sair de você. Eles não têm nenhuma inten-
atrás da pessoa e a trouxer de volta para ção de trabalhar com você, mesmo que
a mesa de negociação, seu poder irá você abaixe o seu preço.
74 - 75
4. Princípio da formalização perderá um grande poder de barganha,

quando finalmente for para a mesa de
Sempre que se chega a um acordo com negociação.
alguém, você é quem deve formalizar
por escrito o que foi acordado. Quando é 5. Princípio de bola alta ou bola baixa
você quem faz a redação final, você pode
“amarrar” todos os pontos que ficaram em Façamos uma analogia com o esporte.
aberto em torno do assunto discutido e Joga-se uma bola alta ou uma bola baixa,
concordado. quando alguém faz uma oferta ridicula-
mente alta ou baixa.
Exemplo:
Exemplo:
Você concorda em alugar um escritó-
rio junto ao proprietário do prédio, e os Você está tentando vender sua casa por
pontos do acordo são: US$ 189.000,00. O seu corretor vem com
uma proposta de US$ 160.000,00, feita
Dois anos de aluguel. por um casal que visitou a casa no final
de semana. Se a sua casa está com um
Valor do aluguel de US$ 3.000,00 por
preço competitivo, esta pode ser consi-
mês, para uma área de 1.000 metros qua-
derada uma oferta do tipo “bola baixa”.
drados.
Jogar uma bola baixa é eficaz, porque
Dois meses de aluguel grátis.
isso costuma rebaixar as aspirações
Após o aperto de mão, a parte que da contraparte. Se você contrapropu-
coloca os termos no papel tem a oportu- sesse US$ 180.000,00, a próxima oferta
nidade de definir pontos que não foram de US$ 175.000,00 não seria assim tão
completamente esclarecidos. ruim. Se a contraparte tivesse oferecido
inicialmente US$ 175.000,00, talvez você
Por exemplo: tivesse feito uma contraoferta acima de
Dois anos de aluguel, a partir de 1º de US$ 180.000,00.
setembro de 1997. Como reagir:
Os dois meses de aluguel grátis come- Se alguém faz uma oferta baixa para
çam a contar a partir de 1º de setembro, você, existem as seguintes opções:
a data da mudança.
Não faça contraoferta!
Como reagir:
Faça uma contraoferta com base no
Se você não concorda com a forma como preço que você solicitou inicialmente.
a contraparte “amarrou” os pontos em
aberto no acordo escrito, deve enviar- Faça uma contraoferta com preço mais
lhe um fax imediatamente, ou escrever alto do que o preço que você inicial-
para ele, explicando como você acha mente pedira. Diga à pessoa que ela não
que os assuntos deveriam ser tratados. entendeu o preço verdadeiro. É uma res-
Se não responder imediatamente, você posta ridícula a uma proposta ridícula.
Faça uma contraoferta com base no O presidente volta do conselho com a
preço que você pediu inicialmente, mas aprovação para assinar o contrato num
definindo o que será excluído de sua valor máximo de US$ 425.000,00. Ele até
proposta original. se desculpa com o vendedor, pelo fato
de o conselho ter sido tão rígido quanto
Se alguém lhe aplica uma bola alta, exis- ao assunto. O vendedor cede. Neste caso,
tem outras três opções: o conselho pode ter sido real ou fictício.
Faça seu “dever de casa”, para saber se o Um dos meus alunos aplicou este exem-
preço é competitivo. plo. Funcionou no caso dele. E o melhor
de tudo é que ele era ao conselho de
Use o poder da concorrência. Demons- diretores.
tre, com uma análise competitiva, que o
preço é alto demais comparado às outras Como reagir:
opções. A melhor forma de não deixar que o
Peça uma explicação acerca do valor pro- princípio da hierarquia seja usado con-
posto. tra você é perguntar à sua contraparte,
bem no início da negociação.
6. Princípio da hierarquia Se for ela a pessoa que vai tomar a deci-
são final. Se não for, peça para conhecer
A falta da última palavra em uma situação a pessoa que vai dar a última palavra.
pode criar uma posição muito confortável. No exemplo acima, poderia ter sido
Nesta situação, o negociador precisa con- vantajoso para o vendedor negociar o
tatar alguém hierarquicamente superior melhor resultado, e consultar então o
para conseguir a aprovação final. Tenho seu gerente de vendas, para ver se ele
visto negociadores experientes alcançarem conseguiria melhorar o resultado.
os melhores acordos possíveis, e depois
consultarem seu chefe. Geralmente, o Como reagir à reação:
negociador volta com instruções para con- Se alguém lhe perguntar se você é a
seguir um acordo ainda melhor. pessoa que vai tomar a decisão final, e
esta pessoa não for você, seja honesto
Exemplo:
e diga. Em seguida, diga à contraparte
O presidente de uma empresa negocia que a pessoa a dar a palavra final sem-
até conseguir o melhor acordo quanto pre ouve você e sempre aceita as suas
ao preço de uma máquina. O preço ini- sugestões. E como é muito difícil con-
cial era de US$ 450.000,00. seguir um contato com o superior por
questões de disponibilidade de tempo,
Ele consegue, com o vendedor, um preço é de interesse maior da contraparte que
de US$ 428.000,00 e três meses de uso a proposta seja feita a você.
antes do primeiro pagamento. O presi-
dente concorda com o acordo, mas diz Depois que conseguir o melhor acordo,
que precisa levar o assunto ao conselho você o levará à autoridade hierarquica-
de diretores, para aprovação final. mente superior. Então, você voltará e
76 - 77
dirá, incrédulo, que “esta é a primeira vender por esse preço, mas, se você
vez que meu chefe não seguiu a minha pagasse US$ 140.000,00 ela poderia
recomendação. Ele disse que se eu não aceitar. Agora, você já sabe que, quando
conseguir um preço abaixo de US$ se aproximar o final da negociação, na
420.000,00 não posso assinar o contrato. pior das hipóteses a pessoa aceitará US$
Eu sinto muito por ter envolvido você 140.000,00. Isto pode ser ou não com
nisto, e justo quando nós pensávamos o pagamento à vista em uma semana,
que já tínhamos fechado o acordo!”. como você propôs.
Esta tática pode causar um certo mal-es- O princípio do balão de ensaio também
tar, do ponto de vista ético, a algumas pode ser usado para iniciar uma nego-
pessoas. Mas foi incluída aqui porque já ciação. Recentemente, comprei um carro
a usaram contra mim. usado para um amigo. Ele tinha somente
US$ 2.000,00 para gastar. Eu o surpre-
Como reagir à reação à reação:
endi quando considerei para a compra
Você tem três opções: carros na faixa de US$ 2.300,00 a US$
2.900,00.
- Pratique o princípio do absurdo (nº 24)
Eu disse a cada vendedor que tinha
- Use o princípio da pressão (nº 20) somente US$ 2.000,00 para gastar e que-
- Vá embora! ria saber se seria o suficiente para visitar
o revendedor e dar uma olhada nos car-
7. Princípio do balão de ensaio ros. Alguns disseram que não. Outros
disseram que sim, e que US$ 2.000,00
O balão de ensaio foi inventado a fim de era uma possibilidade. E alguns disse-
verificar os movimentos das correntes de ram que não aceitariam US$ 2.000,00,
ar. O mesmo princípio pode aplicar-se à mas poderiam aceitar US$ 2.100,00. Ter
negociação. Muitas vezes você vai querer esta informação ao iniciar uma negocia-
descobrir até que ponto sua contraparte é ção muda sua oferta inicial.
realmente firme nos assuntos fundamen-
Como reagir:
tais. Soltando um balão de ensaio, você
pode julgar a reação dela à sua proposta. Se alguém lhe aplica um balão de ensaio
Fazendo isto, você poderá ter uma ideia no seu campo de batalha, responda com
mais clara de quando vocês chegarão à con- uma expressão chocada ou de increduli-
clusão da negociação. dade: “Você não está falando sério, está?”
Uma segunda reação seria responder
Exemplo:
simplesmente: “Isto não é suficiente”.
Uma pessoa está pedindo US$ Uma terceira reação, que pode ajudar
150.000,00 pela sua casa. Como possí- você a recuperar a vantagem, seria jus-
vel comprador, você poderia perguntar: tificar o valor do seu carro. Você pode
“Se eu lhe desse US$ 130.000,00 à vista, afirmar: “Depois de ver o carro, tenho
e pagasse em uma semana, você acei- certeza de que você achará o preço de
taria?” A pessoa diz que não poderia US$ 2.500,00 uma barganha”.
Como reagir à reação: princípio aplica-se às negociações. Gran-
des concessões são feitas com menos
Justifique o seu balão de ensaio. Algu- resistência, se forem divididas em peda-
mas vezes, com uma boa explicação, o ços pequenos.
seu balão poderá encher-se com algo
mais que ar quente. Se você pode justi- Exemplo:
ficar a sua posição, poderá até fazer sua
contraparte mudar seu ponto de refe- Você está procurando no mercado um
rência inicial. sistema de som completo. O preço do
sistema é de US$ 850,00. Você tem como
8. Princípio do extra objetivo comprar o conjunto por US$
700,00. Se você dissesse a um vende-
Este princípio entra no jogo depois de você dor que compraria o sistema de som,
chegar a um acordo inicial. caso o preço fosse US$ 700,00, provavel-
mente o vendedor diria para dar o fora.
Depois de chegar ao que sua contraparte Você teria muito mais chances de com-
pensa ser um acordo, você acrescenta uma prar o conjunto pelo preço que você está
condição para que a venda final se concre- disposto a pagar, se usasse a técnica do
tize. Esta condição é o “extra”. salame.
Exemplo: Primeiro, pergunte ao vendedor que tipo

de desconto ele poderia oferecer-lhe se
Comprador: “Eu compro o carro por US$ você comprasse o sistema completo, tal-
14.000,00 se você instalar o aparelho de vez você conseguisse 10% de desconto
som mais sofisticado e aplicar o verniz sobre o preço total.
na pintura final”.
Em seguida, pergunte ao vendedor se
Como reagir: ele daria mais um desconto de US$ 50,00
Vendedor: “Você está pedindo algo que se você levasse o modelo da vitrine.
torna meu trabalho mais difícil. Eu lhe Finalmente, mencione que você com-
fiz o melhor preço, e agora você está praria o equipamento imediatamente,
querendo mais. Eu poderia instalar o se o vendedor desse uma extensão no
som e aplicar o verniz na pintura, mas período de garantia.
somente no modelo que tem o motor
menos potente”. Antes que você mesmo perceba, estas
pequenas concessões podem totalizar
Não abra mão de algo valioso sem con- até US$ 150,00!
seguir alguma coisa em troca!
Como reagir:
9. Princípio do salame Existem várias reações possíveis ao prin-
cípio do salame.
Ninguém consegue comer um salame
inteiro de uma só vez! É preciso cortar o Primeiro, você pode expor o salame.
salame em pedaços pequenos. O mesmo Diga à pessoa que você já fez várias con-
78 - 79
cessões em seguida e que a negociação tentar argumentar com o proprietário.

já não é mais uma situação de ganha- Segundo, use seu poder de abandonar
ganha. a negociação. Se o proprietário não tiver
outros pretendentes ele poderá inte-
Segundo, você pode explodir. Quando ressar-se por sua oferta. Isto acontece
sua contraparte pedir a sua próxima muitas vezes quando as pessoas se cons-
fatia, aja como se esta fosse a gota d’ cientizam da realidade do mercado e
água que faz transbordar o copo cheio. se convencem de que o preço é de fato
Expresse incredulidade, por ter a sua muito alto.
contraparte pedido uma nova conces-
são. Terceiro, você pode reagir com o seu Recentemente, passei uma semana em
próprio salame. Eu descobri que, quando um hotel em Atlanta, na Geórgia. Um
você contrapõe salames a salames, sua atendente do hotel informou-me que
contraparte vai parar de usar essa tática. eu tinha recebido fax do meu escritório
e que havia uma taxa de US$ 5,00 pelo
10. Princípio do não negociável recebimento desse fax. Como eu deveria
receber e enviar muitos outros durante
Às vezes, é possível que você se depare com a semana, pedi que as taxas fossem des-
alguém que afirme que um determinado consideradas. A pessoa da recepção disse
item «não é negociável». Os sindicatos são que aquela era uma norma do hotel e que
conhecidos por usar esta estratégia. a taxa não era negociável. Pedi falar com
o gerente, que também me disse que essa
As pessoas dizem que alguma coisa não é taxa não era negociável. Então, eu disse
negociável por diversos motivos. Primeiro, ao gerente que iria para outro hotel, do
porque demonstram ter convicções firmes outro lado da rua, e ficaria lá até o final da
sobre o assunto. Segundo, porque tendem semana, já que naquele hotel não existia
a reduzir o nível de expectativa das suas taxa para o recebimento de fax. O gerente
contrapartes. Terceiro, porque forçam a foi consultar o gerente-geral e obteve
contraparte a reavaliar a sua posição. E aprovação para que os faxes que eu rece-
quarto, porque muitas vezes a contraparte besse ficassem isentos de taxa.
cede e passa para outro assunto. Por último, você pode usar o princípio do
Exemplo: salame. Fatie o preço, uma fatia de cada
vez. Você pode conseguir que o vendedor
Você vai a uma imobiliária para com- pague parte do seu custo final, ou obter
prar uma casa. Encontra a casa dos seus um financiamento com baixos níveis de
sonhos e oferece ao proprietário US$ juros. Uma parte de cada vez - você pode
7.500,00 a menos do que o preço soli- conseguir fatiar aquilo que era conside-
citado. Ele responde que o preço não é rado não negociável.
negociável. É pegar ou largar.
11. Princípio do trocado
Como reagir:
Primeiro, você deve procurar seu corre- Este princípio envolve a divisão do dinheiro
tor (ou uma terceira parte qualquer) para em valores tão pequenos, que a sua con-
traparte não se conscientizará de que está 12. Princípio da divisão
lidando com grandes somas.
Quando duas partes ainda estão distantes
Exemplo: quanto à resolução de um determinado
Há vários anos uma vendedora de facas ponto e a negociação parece estar em um
tocou a minha campainha e fez uma beco sem saída, uma das partes pode propor
demonstração de que nunca mais vou que a diferença seja dividida entre as duas.
esquecer. Quando ela terminou de cor- Exemplo:
tar quase tudo que podia encontrar na
minha cozinha, cometi o erro de pergun- Você está vendendo o seu carro e não
tar quanto custavam as facas. quer aceitar um preço abaixo de US$
2.000,00. O comprador não quer pagar
Ela me disse: “Peter, estas facas têm mais de US$ 1.800,00. Como existe a dife-
garantia total por um período de dez rença de US$ 200,00, um de vocês pode
anos. Nestes dez anos, o único custo oferecer-se para dividir essa diferença
que você vai ter é de cerca de dezoito (US$ 200,00 dividido por 2) e fechar o
centavos por dia”. o que a vendedora negócio por US$ 1.900,00.
estava fazendo era dividir o preço total
das facas (US$ 633,00) pelo período de A dica quanto ao que fazer, neste caso, é
dez anos. Isto queria dizer que eu teria deixar sua contraparte oferecer-se para
um gasto de dezoito centavos por dia. racharem a diferença. Se você se oferece
Eu ainda hoje me culpo por ter caído no para dividir essa diferença, sua contra-
parte saberá que você aceita abaixar seu
conto do trocado.
nível de aspiração. Uma boa solução é
Como reagir: dizer: “Nós estamos com uma diferença
de US$ 200,00; o que poderíamos fazer?”.
Faça seu dever de casa e gaste sua ener-
gia, verificando o montante do preço Como reagir:
final. Vendedores de carros são mes-
Se o vendedor se oferece para dividir a
tres no uso do princípio do trocado. diferença, você sabe que ele está pre-
Eles tentam mostrar ao comprador o tendendo aceitar US$ 1.900,00. Com
valor da prestação mensal e não o valor esta informação nova, você, como com-
do total que está sendo negociado. Os prador, poderia dizer: “Você disse que
vendedores tentam deixar o compra- aceita US$ 1.900,00 pelo seu carro. Eu
dor no escuro em relação ao preço total quero pagar US$ 1.800,00. Isto nos dá
e às taxas de juros, até que o negócio uma diferença de US$ 100,00. Por que
esteja fechado. não dividimos a diferença e fechamos
Prepare-se para abandonar a negocia- o negócio por US$ 1.850,00?”.
ção, se a sua contraparte não estiver
13. Princípio da concessão condicio-
disposta a discutir todos os termos
nada
abertamente.
Uma boa regra para lembrar em negocia-
80 - 81
ções é tentar obter um benefício cada vez ponto em discussão agora é a reforma”.
que você fizer uma concessão à sua contra-
Tente sempre obter alguma coisa em
parte. É claro que, quando você cede em
troca. Caso contrário, o que você vai con-
algum ponto negociado, ele passa a ter
seguir é apenas um grande salame.
pouco valor mais à frente na negociação.
Exemplo: 14. Princípio da falsa retirada
Comprador: “Eu compro sua casa por Existem oportunidades em que você não
US$ 180.000,00, se você deixar o refrige- deseja ir ao extremo de retirar-se da nego-
rador, a máquina de lavar e a secadora”.
ciação, mas deseja dar, à contraparte, a
Vendedor: “Eu deixo o refrigerador, a impressão de que você não está compro-
máquina de lavar e a secadora, se você metido com o que está sendo discutido.
quitar o pagamento em 30 dias”, ou “Eu Uma falsa retirada pode ser usada quando
deixo o refrigerador, a máquina de lavar você quer dar a impressão de não estar
e a secadora, mas o preço será de US$ muito interessado quando, na realidade,
182.000,00”. você está interessado é em reter o controle
da situação.
Como reagir:
Exemplo:
Se você não consegue algo em contra-
partida, veja o que pode acontecer (em Há vários anos, um amigo meu estava
muitos casos): negociando a compra de uma bela casa.
Ele passou vários dias negociando vários
Comprador: “Eu compro sua casa por pontos. Ele estava apaixonado pela casa,
US$ 180.000,00, mas, por esse preço, mas a última concessão do proprietário
você deixa a máquina de lavar, a seca- ainda era US$ 4.000,00 acima do que
dora e o refrigerador”. meu amigo aceitava pagar.
Vendedor: “OK”. Ele então telefonou para o corretor de
Comprador: “Eu aceito fechar o negócio imóveis e disse-lhe que estava desis-
conforme combinado, mas você vai assu- tindo de comprar a casa porque os
mir o custo das reformas a serem feitas”. montantes a que haviam chegado não
eram do seu interesse. Meu amigo acre-
Vendedor: “Espere um momento. Eu ditava que nem o proprietário nem o
acabei de lhe dar a máquina de lavar, a corretor iriam deixar um negócio de US$
secadora e o refrigerador, e agora você 300.000,00 perder-se, por causa de US$
ainda quer que eu assuma as despesas 4.000,00. Como ele aceitaria pagar os
de reforma?”. US$ 4.000,00, caso isso fosse realmente
necessário, utilizou-se do princípio da
Comprador: “Por que você está falando
falsa retirada.
na máquina de lavar, na secadora e no
refrigerador? Nós já chegamos a um
acordo quanto a este ponto. O único
Como reagir: Como reagir:
Primeiro, você poderia abandonar a Primeiro, você pode retirar-se da nego-
negociação. Segundo, você poderia ciação. Se a sua contraparte for uma
tentar dividir a diferença. Terceiro, você pessoa realmente séria, ela voltará.
poderia ceder na questão visando a Segundo, você pode utilizar o princípio
algum benefício em troca. da falsa retirada. Você dá a impressão de
que está desistindo, quando na verdade
15. Princípio da oferta retirada você está no controle da situação.
Existem casos em que é interessante
16. Princípio das alternativas
para você retirar sua oferta inicial. Esta
técnica pode ser usada quando você O princípio das alternativas pode ser
sentir que está perdendo alguma van- usado quando há várias opções que
tagem na negociação, ou quando estiver podem ser aceitas por você. O pessoal
sendo levado a uma situação em que da área de vendas é treinado para usar
você só pode perder. esta técnica, a fim de obter o compro-
Exemplo: misso de compra da contraparte.
Alguns anos atrás, eu estava vendendo Exemplo:

uma casa que tinha com um sócio. O “Eu quero comprar o seu Honda Accord
preço pedido era de US$ 126.000,00. novo por US$ 14.000,00, com juros de
Achamos um possível comprador que 10% ou 11 %. Mas, se eu pagar a taxa
foi um dos negociadores mais duros que de 11 %, você tem que incluir a pintura
eu já conhecera. Usando o princípio do metálica, o aparelho de som e os tapetes
salame, ele reduziu o preço para US$ especiais. Para qualquer um dos casos,
121.000,00 e conseguiu que nós nos res- a decisão é sua”.
ponsabilizássemos pelas reformas na
casa. Nós pensamos que a negociação Como reagir:
estava concluída; então, o comprador
trouxe a esposa para o cenário das nego- Primeiro, você pode dizer não para qual-
ciações. quer uma das duas propostas e começar
de novo. Segundo, você pode avaliar os
Sua esposa disse que havia detestado prós e contras de cada uma. Terceiro,
a cozinha e que não permitiria que o você pode utilizar o princípio da falsa
marido pagasse mais de US$ 119.000,00 retirada. Quarto, você pode abandonar
pela casa. Aí, eu disse ao comprador que a negociação. Quinto, você pode usar o
tinha más notícias. Meu sócio havia deci- princípio da concessão condicionada.
dido não vender a casa por menos de
US$ 123.000,00. Como o comprador que- 17. Princípio do engodo
ria realmente a casa, passou o resto da
negociação tentando trazer o preço de O princípio do engodo é caracterizado por
volta a US$ 121.000,00. fazer-se um grande escarcéu quando, na
82 - 83
verdade, você não se importa muito quanto isso como uma grande concessão pela qual
a determinado ponto. Você está, na rea- deseja algo em troca.
lidade, interessado em algo que é mais
Exemplo:
importante para você.
Exemplo: Você está comprando um carro usado de
alguém que está pedindo US$ 2.000,00
Você está comprando uma copiadora e por ele. Você quer pagar menos e para
fecha o negócio. O único opcional que a isso, “coloca um peixe morto” na mesa,
máquina não apresenta é a capacidade pedindo à pessoa que compre pneus
de colocar os papéis em ordem, mas o novos. Você a avisa de que está disposto
vendedor concorda em instalá-lo para a desconsiderar esse pedido de pneus
você. Quando você está pronto para novos, mas que, para isso, ela terá que
assinar o pedido, o vendedor informa abaixar o preço do carro em US$ 300,00.
que a máquina com o dispositivo para
ordenar os papéis ficará pronta em um Como reagir:
mês. Mesmo que o problema do tempo Primeiro, diga que o preço não é nego-
não seja tão importante, você pode fazer ciável. Segundo, use o princípio da falsa
disto um grande empecilho, de tal forma retirada. Terceiro, abandone a negocia-
que levará o vendedor a fazer um des- ção. Quarto, use o princípio da concessão
conto no preço. Você pode, por exemplo, condicionada. Você até estaria disposto
dizer ao vendedor que vai procurar a a trocar os pneus, mas isso acarretaria
copiadora em algum outro lugar, já que um aumento de US$ 500,00 no preço.
essa espera não vale a pena.
Como reagir: 19. Princípio da dissimulação
Primeiro, você pode tentar descobrir Existem na vida situações em que vale a
o motivo verdadeiro por trás do estar- pena fazer-se de bobo. Em outras palavras,
dalhaço. Segundo, você pode utilizar o existem situações em que ficar calado signi-
princípio da falsa retirada. Terceiro, você fica ser esperto, e ser esperto significa ficar
pode abandonar a negociação. calado. A ideia é mesmo fazer com que as
pessoas pensem que você não consegue
18. Princípio do peixe morto resolver as coisas sozinho. O ponto cen-
tral deste princípio é que as pessoas vão
A ideia por trás do princípio do peixe morto querer auxiliá-lo, se pensarem que você
é colocar na mesa de negociação alguma é carente de determinadas habilidades,
coisa que você não espera conseguir e que conhecimento ou informação.
a sua contraparte vai recusar, por achar
ruim como o cheiro de um peixe morto. Exemplo:
Mesmo que não se importe muito com o No ano passado, eu estava querendo
ponto discutido, ao ver sua contraparte comprar um refrigerador novo. Como
fazer uma cara feia, você pode oferecer-se pretendia fazer um bom investimento,
para desistir do assunto, mas considerando fui a seis lojas diferentes, procurando três
marcas diferentes de refrigeradores. Na pessoa boba, mas é devastador ajudar
quarta loja, comecei a notar que eu sabia uma pessoa esperta a cavar a sepultura
mais sobre os modelos que procurava de você mesmo.
do que os vendedores que estavam me
atendendo. Como o meu maior conhe- 20. Princípio da pressão
cimento poderia intimidar o vendedor
e fazer com que ele levantasse a guarda, A ideia por trás do princípio da pressão é
comecei a me fazer de bobo, dizendo a muito simples. Quando alguém lhe fizer
ele que eu nunca havia comprado um uma oferta e você achar que ela pode ser
refrigerador antes. Eu não lhe disse que melhorada, simplesmente diga: “Isto não é
já havia consultado o preço em várias o suficiente”. Uma vez feita essa observação,
outras lojas. Quando o vendedor con- dê uma pausa e deixe a sua contraparte dar
cluiu sua apresentação, concentrei meu o próximo passo.
enfoque no modelo que queria e disse
ao vendedor que, se ele me vendesse Exemplo:
o refrigerador por US$ 950,00, eu faria Henry Kissinger era um mestre nessa
a compra lá mesmo e nem iria visitar arte. Fala-se que, em uma ocasião, seu
outras lojas. Isto era US$ 70,00 abaixo chefe de gabinete escreveu um relató-
do preço solicitado por ele e US$ 135,00 rio sobre um determinado aspecto da
abaixo do menor preço que eu havia política exterior. Quando o chefe de
encontrado nas outras lojas. O vende- gabinete lhe entregou o relatório, Kissin-
dor respondeu: “Eu não posso vender ger disse: “Este é o seu melhor trabalho?”
por US$ 950,00, mas posso fazer, para O chefe de gabinete pensou um pouco
você, por US$ 980,00”. Ainda era um bom e disse: “Sr. Kissinger, acho que posso
negócio. melhorar”.
Uma pequena observação: nunca diga Kissinger, então, devolveu o relatório.
a alguém com quem está negociando Duas semanas depois, ele voltou com o
que você fez um curso ou participou relatório revisado. Kissinger ficou com o
de um workshop sobre negociação. A relatório por uma semana e devolveu-o
última coisa que conto a alguém é que com uma nota anexa que perguntava:
eu leciono cursos sobre negociação na “Você tem certeza de que isto é o melhor
Universidade de San Diego. Se dissesse, que pode fazer?” Pensando que poderia
a minha contraparte poderia arrumar estar faltando alguma coisa, o chefe de
munição extra contra mim. gabinete reescreveu o relatório. E, desta
Como reagir: vez, ele levou o relatório pessoalmente
a Kissinger e disse: “Sr. Kissinger, este é
Mantenha a guarda levantada. Você o melhor trabalho que eu posso fazer.”
precisa sempre lembrar que qualquer Ouvindo isso, Kissinger respondeu:
informação que você passar em uma “Então, agora eu vou ler o seu relatório”.
negociação poderá ser usada contra
você mais à frente. É bom ajudar uma
84 - 85
Como reagir: dor que US$ 3.000,00 é muito dinheiro.

Faça uma pausa. Segundo, você pode
Primeiro, você pode perguntar à sua usar o princípio da hierarquia. A sua
contraparte: “Se minha oferta não é esposa, seu marido ou sócio nos negó-
aceitável, o que você considera acei- cios somente permitem que você gaste
tável?” O motivo desta pergunta é que
US$ 2.800,00. Terceiro, você pode utilizar
você não quer revelar algo que não pre- o princípio da concessão condicionada.
cisa revelar. Muitas vezes, as pessoas irão Diga ao vendedor que você pagará os
fazer pressão só para que você reavalie US$ 3.000,00 se ele fornecer o toner, os
sua oferta. E algumas pessoas o fazem produtos químicos necessários e manu-
religiosamente, em qualquer primeira tenção gratuita por um ano.
oferta. Segundo, você pode abandonar
a negociação. Terceiro, você pode utili- 22. Princípio da associação
zar o princípio da dissimulação.
Segundo este princípio, você associa uma
21. Princípio da descoberta concessão no presente a uma concessão
no futuro. O modo como este princípio
O princípio da descoberta foi trazido do funciona é dizer a alguém que, se ele/ela
setor de vendas. Ele é eficiente para ajudar atender às suas exigências, será recompen-
a sua contraparte a entender o seu ponto sado mais tarde.
de vista. Você se mostrar compreensivo
quanto à reação negativa da contraparte, Exemplo:
falar sobre como outras pessoas já se sen-
Uma vez, visitei um experiente compra-
tiram, e explicar que, após experimentar
dor de serviços de impressão. Quando
o produto, a opinião da pessoa mudará.
revi os serviços a serem cotados, ele me
Exemplo: disse qual o montante de serviços que
ainda tinha a executar. Naturalmente,
Comprador: “Eu não posso acreditar que quando fiz a proposta, passei-lhe um
você esteja pedindo US$ 3.000,00 por preço justo, porque eu queria os ser-
essa copiadora XYZ!”. viços futuros dele. Quando o visitei
Vendedor: “Eu posso compreender o que novamente com a proposta, o compra-
dor retrucou que ele realmente gostaria
você está sentindo em relação ao preço.
de usar os meus serviços, mas que meu
Muitas outras pessoas também senti-
preço estava acima do que ele espe-
ram a mesma coisa, até que descobriram
rava. O comprador disse: “Se você puder
quanto as XYZ duram, sem apresentar
reduzir o preço em US$ 500,00 para este
qualquer tipo de problema. Esta é real-
serviço, eu lhe darei todos os meus servi-
mente a diferença, e é isto que faz valer
ços futuros”. Neste caso, uma concessão
o preço”.
estaria associada à outra.
Como reagir:
Como reagir:
Primeiro, você pode usar o princípio da
A minha experiência fez-me ver que rara-
pressão. Simplesmente, diga ao vende- mente você recebe a recompensa como
foi prometido. Infelizmente, a maioria Exemplo:
das pessoas ainda cai no conto do prin-
cípio da associação, quando essa tática Alguns anos atrás, meu sócio e eu
é usada contra elas. O meu conselho é compramos um barco usado. Quando
que você diga à sua contraparte que fizemos objeção ao preço pedido, o pro-
sua companhia não permite descontos prietário sugeriu que passássemos um
em serviços com base nas promessas fim de semana na praia com o barco.
de negócios futuros, e que as propos- Quando terminou o fim de semana,
tas são baseadas em cada serviço. Uma ele estava convencido de que nós con-
segunda reação eficiente, nestas situa- cordaríamos que o barco valia os US$
ções, é combater o fogo com fogo. Diga 30.000,00 que ele estava pedindo.
à sua contraparte que você não pode dar Quando voltamos do excelente fim de
semana, tentamos reduzir o preço do
desconto nesse serviço, mas que, se ela
barco para US$ 28.000,00, mas o pro-
lhe der o serviço, você poderá conseguir
prietário disse que tinha certeza de
descontos para outros serviços futuros.
que encontraria um comprador que
Uma terceira reação é usar o princípio pagasse os US$ 30.000,00. O homem
da norma (nº- 41). Diga simplesmente era esperto. Ele sabia que, depois de um
que é política da sua companhia não dar ótimo final de semana na praia, nós já
descontos no primeiro serviço. Negocia- tínhamos comprado o barco em nossas
dores experientes queimaram-se muitas mentes. Nós teríamos pagado até US$
vezes por causa desta técnica. Por favor, 32.000,00, se ele tivesse aumentado o
poupe-se da frustração de não receber preço durante o fim de semana.
a recompensa!
Como reagir:
23. Princípio do cachorrinho O princípio do cachorrinho é tão
poderoso, que a única reação eficaz é
A ideia por trás do princípio do cachorrinho abandonar a negociação. Se você ainda
está em deixar a sua contraparte manu- quiser continuar a negociação, saia da
sear o objeto que você está negociando, jogada e deixe uma terceira pessoa
antes de vocês consumarem o acordo. O negociar por você. Uma vez que suas
nome deste princípio deve-se aos proprie- emoções o tenham comprometido e sua
tários das lojas de animais de estimação, contraparte saiba disto, você está em
que pedem a você que segure e brinque uma posição muito vulnerável.
com os animais, se estiver considerando a
compra de um. Eu gastei US$ 400,00 por 24. Princípio do absurdo
um cão inglês por causa desta tática. Com
um lindo cachorrinho lambendo carinho- De vez em quando, é bom fazer alguma
samente o meu rosto, até que US$ 400,00 coisa louca - algo tão irracional, que a sua
me pareceram um preço razoável. contraparte vai ceder, só para se ver livre
86 - 87
de você. Para tornar esta técnica mais efi- ção, até que sua contraparte concorde em
ciente, você tem de fazer algo realmente ser razoável. Terceiro, quando alguém se
muito diferente daquilo que uma pessoa mostra irracional propositadamente, use
normal geralmente faria para resolver um o princípio da oferta retirada. Se a pessoa
problema. percebe que sempre que ela faz isso você
retira a última oferta com que já tinha
Exemplo: concordado, ela vai-se conscientizar de
Uma vez, no Departamento de Trânsito, que essa conduta está custando caro!
observei uma mulher que estava per-
turbada por ter ficado esperando em 25. Princípio do fechamento presumido
três filas diferentes e não ter encontrado
quem pudesse resolver o seu problema; O fechamento presumido é outro princípio
então, ela começou a chorar e a falar que retirado do mundo das vendas. O funda-
só queria encontrar alguém que a tra- mento deste princípio é fazer uma oferta
tasse como um ser humano! e pressupor que a contraparte vá aceitar.
A sua concessão seria o chamariz para que
Quando esta explosão irracional come- a negociação se conclua.
çou, o gerente a levou para um guichê
vazio e pessoalmente a ajudou a resolver Exemplo:
seus problemas de registro. Um exemplo
Você está vendendo sua casa e quer
clássico deste princípio é o do líder sovi-
US$ 300.000,00 por ela. Você disse ao
ético Nikita Kruchev, que bateu com um comprador que poderia considerar
sapato na mesa das Nações Unidas para uma redução no preço, se o prazo de
enfatizar um ponto em uma reunião. O pagamento fosse reduzido, mas não
interessante nesse incidente é que, anos especificou o quanto. O comprador
depois, alguém ampliou a foto de Kru- diz que aceita comprar a casa por US$
chev batendo na mesa com o sapato e 270.000,00 e pergunta se você aceita um
observou que ele ainda calçava os seus prazo de 15 ou 30 dias.
dois sapatos! Ou ele trouxe um sapato
extra em sua maleta para causar o efeito Como reagir:
desejado, ou um de seus camaradas
Primeiro, você pode utilizar o princípio
emprestou-lhe o sapato. De qualquer
do absurdo. Exploda e traga o preço de
forma, o absurdo funcionou.
volta a um valor respeitável. Segundo,
Como reagir: você pode usar o princípio da conces-
são condicionada. Você pode dizer que
Primeiro, não considere o comporta- aceita os US$ 270.000.00 se o comprador
mento da pessoa como um ataque pagar à vista e trouxer o pagamento no
pessoal. Muitos negociadores se utili- dia seguinte. Terceiro, você pode pedir
zam do princípio do absurdo somente um preço mais alto e dividir a diferença.
para causar o efeito desejado. Segundo, Quarto, você pode abandonar a nego-
você sempre pode abandonar a negocia- ciação.
São Paulo: Littera Mundi, 1999, de STARK (p.55-77).

III
© shutterstock
A ÉTICA NAS NEGOCIAÇÕES
Em uma negociação, sempre existirá diversos interesses que, muitas vezes, podem
assumir condições conflituosas. Desta forma, é preciso estar atento na maneira
pela qual se irá conduzir o processo de negociação, uma vez que existe uma
grande chance de algumas atitudes serem mal compreendidas e transformarem
o que antes era uma negociação em um conflito generalizado. Sendo assim, ana-
lisar questões éticas que possam estar envolvidas neste processo deve ser uma
preocupação recorrente em todo negociador.
O dicionário online Houaiss <http://houaiss.uol.com.br> traz como uma das
definições da palavra ética um “conjunto de regras e preceitos de ordem valo-
rativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade”, ou
seja, a ética está diretamente relacionada com os valores morais de um grupo
social. Cada sociedade tem preceitos éticos e morais muito particulares relacio-
nados com suas tradições culturais o que nos leva a concluir que a ética pode ser
vislumbrada e entendida de maneira diferente pelas pessoas. FERREIRA apud

88 - 89
MARTINELLI; ALMEIDA (1997, p. 176) refere-se à ética como uma conduta

humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, além disso,
a relaciona ao aspecto moral. E com relação às negociações?
Lewicki et al. (2001, p. 217) propõe a análise da relação dos comportamen-
tos éticos e legais com o processo de negociação, onde:
a. Comportamentos que não sejam nem éticos e nem legais. Normal-
mente, são compostos por um conjunto de problemas que tornam
as táticas de negociação muito perigosas.
b. Comportamentos que sejam éticos, porém não legais. Neste caso,

segundo os padrões éticos daquela coletividade, considera-se o

comportamento como ético; porém, não sendo legal, está sujeito
às punições previstas pela legislação.
c. Comportamentos considerados legais que, porém, não são éticos.

Embora aceitos pela legislação, esses comportamentos podem ser
refutados pelos padrões éticos, de acordo com os valores das pes-
soas envolvidas.
d. Comportamentos legais e éticos segundo os padrões daquele grupo.
Esta seria uma zona da matriz na qual os comportamentos sejam
considerados aceitáveis pelo grupo, tanto em termos éticos quanto
em termos legais. Então, seria a zona em que os comportamentos
são considerados como ótimos, e são aqueles que devem ser bus-
cados constantemente pelo grupo (LEWICKI et al. 2001, p. 217).
O que o autor coloca é a preocupação que se deve ter quando da utilização de

certos comportamentos por parte do negociador, de modo a evitar problemas
éticos que possam surgir por diferenças entre valores que, consequentemente,
mudam as condutas éticas adotadas.
Martinelli e Almeida (1997, p. 176) lembram que, em termos éticos, não
existem padrões formais nem nenhuma declaração escrita que sirva de modelo
para os negociadores. Os autores afirmam que “a ética de um negociador irá
depender de algumas questões pessoais, tais como a formação filosófica e reli-
giosa do negociador, sua experiência, formação, valores pessoais, dentre outros
aspectos importantes”.
A Ética nas Negociações

III
CRITÉRIOS PARA TOMADA DE DECISÕES ÉTICAS
Quando estamos negociando, basicamente estamos atuando em um processo

de tomada de decisão e, a consequência desta pode ser benéfica ou não para o
processo final da negociação, e ainda, ter questões éticas envolvidas que serão
determinantes para a execução desta. Martinelli e Almeida (1997, p. 180) apre-
sentam o que eles consideram critérios para uma tomada de decisão ética:
■■ Enfoque utilitário: considera que comportamentos morais repre-
sentam o maior bem, para o maior número de pessoas possíveis.
■■ Enfoque individualista: representa que as ações são morais por
promoverem o interesse individual.
■■ Enfoque moral: parte de premissa de que os seres humanos têm

direito a liberdade, não podendo ser cerceado em suas decisões in-
dividuais.
■■ Enfoque de justiça: indica que as decisões morais estão baseadas

nos princípios de equidade, probidade e imparcialidade (MARTI-
NELLI; ALMEIDA, 1997, p. 180).
A ética sempre será uma questão importante em negociações, até porque, em

alguns momentos, os negociadores estarão em situações onde suas decisões pode-
rão ser questionáveis com relação à ética. O importante é seguir seus valores de
modo a minimizar o impacto junto aos valores de sua contraparte.

90 - 91
Nesta unidade, nosso foco de estudo se deu em estratégias de negociação e a

ética envolvida no processo.
Primeiramente, estudamos diversas estratégias para a realização de boas
negociações que devem ser utilizadas de acordo com o contexto em que as par-
tes estejam inseridas. Isto passa a ser muito importante tendo em vista que, a
partir deste contexto, surgem questões éticas que precisam ser levadas em conta
no decorrer da negociação. Por este motivo foi que dedicamos uma unidade à
ética. Entretanto, há de se manter o bom senso durante todo o processo tendo

em vista que ética está muito ligada a cultura e valores de uma sociedade.
Esperamos que esta unidade tenha sido de bastante proveito e que o(a) ajude
a alcançar seus objetivos almejados.
1. Discorra a respeito da importância de se escolher estratégias para serem utiliza-
das em um processo de negociação.
2. Das 25 estratégias apresentadas nesta unidade, escolha três e explique sua uti-
lização.
3. Após a leitura da Unidade referente à Ética, discorra a respeito da influência da
cultura e dos valores em um processo de negociação.
92 - 93
Informações a respeito de negociações

http://www.vendamais.com.br
É possível conciliar Ética e Negociação?

Faça uma leitura do artigo “É possível conciliar Ética e Negociação?” e discorra a respeito do tema ética
e negociação, apresentando seu ponto de vista sobre essa questão.
http://www.incorporativa.com.br/mostraartigo.php?id=460
Aprenda a negociar: O manual de táticas ganha/ganha

Perter B. Stark
Editora: Littera Mundi
Sinopse: Um livro de leitura obrigatória para a sobrevivência nos
negócios e para a eficácia pessoal. Conheça uma abordagem passo
a passo das técnicas de negociação, que irão ajudá-lo a obter um
resultado ganha-ganha em praticamente qualquer situação.
Negociação Total: encontrando soluções, vencendo

resistências, obtendo resultados
José Augusto Wanderley
Editora: Editora Gente
Sinopse: O autor discorre de forma sistemática sobre os
principais aspectos para uma negociação bem-sucedida,
destacando a importância das habilidades e dos relacionamentos
necessários ao bom negociador, além de propor práticas para o
seu autodesenvolvimento. O livro descreve também os cenários
de uma negociação, as etapas de todo o processo, estratégias e táticas de informação, solução de
conflitos e até questões delicadas como a concessão e a confiança.
A COMUNICAÇÃO NO
IV
UNIDADE
CONTEXTO EMPRESARIAL
■■ Entender o que é comunicação e o processo comunicacional.
■■ Compreender a Comunicação no contexto Empresarial.
■■ Entender o papel do Gestor Comunicador.
■■ Identificar o Composto Comunicacional e aplicá-lo de forma
estratégica nas organizações.
■■ Implantar e gerir um plano de Comunicação Empresarial.
Plano de Estudo
■■ As revoluções da comunicação
■■ Comunicação na Sociedade da Informação
■■ O processo comunicacional
■■ Tipos de Comunicação nas Organizações
■■ Comunicação Integrada
■■ Comunicação empresarial
■■ A comunicação e o Gestor
96 - 97
INTRODUÇÃO
Olá! É sempre empolgante aprendermos algo novo ou aprender mais sobre o que
já sabemos. A cada leitura, a cada boa conversa, a cada experiência, temos a sen-
sação que estamos diferentes, mais completos, mais preparados.
Para alguns, falar sobre comunicação pode ser algo novo, para outros nem
tanto, mas sempre que vamos nos debruçar sobre um assunto importante, pre-
cisamos nos preparar. Um ingrediente básico para absorvermos o máximo do
que procuramos é a curiosidade. Ela nos abre olhar, nos mostra pontos de vista
novos e nos conduz a caminhos inexplorados. Vamos ser curiosos?

A comunicação faz parte da nossa vida, dependemos dela em nosso dia a dia
para todas as tarefas, seja no trabalho, nos estudos ou na diversão. Ela nos liga,
nos move e nos transforma. Você sabe o que significa a expressão comunicação?
Lima (2004) nos explica que a palavra comunicação, tem sua origem no
substantivo latino communicationem (século XV), que significa “ação de tornar
comum”. Sua raiz é o adjetivo communis, comum, que significa “pertencente a
todos ou a muitos” e o verbo communicare, comunicar, que significa “tornar
comum, fazer saber”.
Durante esta unidade, vamos ver que quando a comunicação é feita de
forma eficiente, seja na empresa ou no dia a dia, ela cumpre seu importante
papel social, que é:
■■ A informação ou conhecimento em uma sociedade democrática deve “per-
tencer a todos ou a muitos”. Isso vale para a comunicação nas empresas,
precisamos que todos compartilhem dos nossos objetivos.
■■ A boa comunicação dever ser uma atitude, um comprometimento de
todos, suas técnicas, quando bem utilizadas, realizam a função de “tornar
comum, fazer saber” a todos que participam de um processo ou de uma
equipe, fator vital para nossas empresas na era da informação.
É muito bacana sabermos o significado daquilo que vivenciamos e estudamos,

parece que a gente entende melhor e é isso mesmo, ficamos mais integrados ao
que estamos conhecendo. Saber o significado é importante, conhecer de onde
surgiram as coisas e qual o caminho percorrido para chegar onde estamos é
Introdução
IV
fundamental, por isso te convido a percorrer o caminho evolutivo da comu-

nicação, que foi um dos fatores mais importantes para o desenvolvimento da
civilização humana.
Falar sobre Comunicação é algo complexo, principalmente porque não
se trata de uma ciência exata. Muitos conceitos e expressões da área estão em
constante conflito. Pelo fato da comunicação estar totalmente ligada as nossas
relações sociais, que por sua vez são influenciadas por aspectos culturais, tec-
nológicos, ambientais e econômicos, ela (a comunicação) está em constante e
acelerada mudança.
No âmbito da Comunicação no contexto Empresarial não é diferente. Por
isso, antes de nos aprofundarmos em nosso tema principal nesta unidade, vamos
procurar traçar um paralelo entre as discussões acadêmicas e do campo profis-
sional. Bom estudo!
©shutterstock
AS REVOLUÇÕES DA COMUNICAÇÃO
Antes de entrarmos no foco desta unidade, vamos fazer um breve retrospecto

da evolução da comunicação e entender sua importância em todos os aspectos
da vida humana. As formas de se comunicar de cada civilização transforma-
ram diretamente todos os aspectos sociais, culturais e econômicos de sua época

98 - 99
e contribuíram para transmissão de conhecimento para as gerações futuras. A

esses momentos de grandes mudanças, foi dado o nome de “eras da comunicação”.
ERA DA ESCRITA
No princípio nossos conhecimentos eram transmitidos de forma precária (oral),

pois dependiam da lembrança de nossos antepassados, mas a linguagem evo-
lui e permitiu ao homem registrar suas ideias em
pedras, argilas, couro e papel, por meio da escrita.

De acordo com Felice (2008), a escrita é con-
siderada a primeira revolução da comunicação e
ela surge por volta de 500 anos antes de Cristo,
no Oriente Médio, e marca a passagem da cultura
e da sociedade oral para a cultura e a sociedade
da escrita.
Para Dizard (2000), a invenção da linguagem
escrita foi o primeiro grande passo do homem
rumo à formação de uma sociedade organizada,
que permitiu não só a difusão cultural entre as
gerações, mas também o controle da conduta ©shutterstock
dos indivíduos e também a possibilidade de reflexão.
ERA DA IMPRESSÃO OU DA IMPRENSA
A segunda revolução ocorreu na metade do século XV, na Europa, provocada

pela invenção dos caracteres móveis e pelo surgimento da impressão criada
pelo alemão Johannes Gutenberg, o que causou a difusão da cultura do livro
e da leitura, até então restrita a grupos privilegiados.
A prensa de tipos móveis substituiu os copistas e a reprodução manual
de livros e permitiu a produção “em massa” do pensamento na forma escrita,
As Revoluções da Comunicação
IV
possibilitando a passagem de uma “cultura oral” para uma “cultura de mídia”. A

partir desta época a imprensa ganha força, com o surgimento de jornais e revis-
tas por todo o mundo.
ERA DA COMUNICAÇÃO DE MASSA
A terceira revolução, desenvolvida no Ocidente na época da Revolução Industrial,

entre os séculos XIX e XX, foi marcada pelo início da cultura de massa e carac-
terizada pela difusão de mensagens veiculadas pelos meios de comunicação
eletrônicos (FELICE, 2008, p. 22).
Dizard (2000) ressalta que não só a difusão se tornou ainda mais rápida e
instantânea do que a permitida pela invenção de Gutenberg, como também per-
mite maior acesso e maiores possibilidades de transmissão.
Neste período surgem o cinema, o rádio e a televisão, meios de comunica-
ção que possibilitaram a propagação em massa de ideologias, marcas e cultura,
principalmente a ocidental, como o “estilo de vida norte-americano”.
A cada uma dessas revoluções surgem novos meios com a potencialidade
de alcançar um público cada vez maior a custos cada vez menores, mas todos
com base em um modelo de comunicação unidirecional, onde o público tem
um papel apenas de receptor das mensagens, permitindo pouca ou nenhuma
interação. Nos tempos atuais, a humanidade vive uma nova revolução comuni-
cativa, possibilitada pelas tecnologias digitais.
© shutterstock

100 - 101
A QUARTA REVOLUÇÃO
A quarta revolução, na concepção de

Felice (2008, p. 22), ocorre nos dias
atuais, e como as anteriores, “estaria
ocasionando importantes transforma-
ções no interior dos distintos aspectos
do convívio humano”. Além de
ampliar o alcance das informações a
um público ilimitado e a transmissão

em tempo real de infinitas mensagens,
“é o próprio processo e próprio signi-
ficado do ato de comunicar a serem
radicalmente transformados”. ©shutterstock
Pela primeira vez na história da humanidade, a comunicação se tor-

na um processo de fluxo em que as velhas distinções entre emissor,
meio e receptor se confundem e se trocam até estabelecer outras for-
mas e outras dinâmicas de interação [...] Diante de nossos computa-
dores ligados em redes, podemos nos comunicar somente se passar-
mos a interagir com as nossas interfaces (mouse, teclado e redes em
geral) em um diálogo constante, no qual é excluído qualquer tipo de
passividade, ligado a forma comunicativa do espetáculo e a qualquer
forma nítida distinção entre o produtor e o receptor da mensagem
(FELICE, 2008, p. 23).
O contexto atual nos leva a um repensar as relações de uma sociedade em rede e

suas interações comunicativas fora da concepção anterior, baseadas no modelo
funcional-estruturalista do processo comunicativo analógico.
As tecnologias digitais da quarta revolução, ao contrário das outras três revo-
luções anteriores, vêm alterando o processo e a forma de comunicar e expande
o poder de cada sujeito integrante da sociedade em rede de participar, intera-
gir e influenciar.
As Revoluções da Comunicação
IV
COMUNICAÇÃO NA SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO
De acordo com Alvin Toffler em seu livro: “A terceira onda”, após a primeira onda
de mudanças desencadeada na era agrícola, ingressamos no que ele chama de
segunda onda, que teve início com a Revolução Industrial (século XVIII). Neste
momento, temos a concretização da sociedade de consumo.
A sociedade da segunda onda, baseada no consumo e nos meios de comuni-
cação de massa, tem seu auge no século XX. Após a 2ª Guerra Mundial, o mundo
ocidental vive uma grande expansão econômica e o Marketing moderno, como
conhecemos hoje, emerge nesse contexto e contribui para o esse novo tempo.
A introdução do computador, o jato comercial, a internet e tantas outras ino-
vações de alto impacto, marcam definitivamente o surgimento da terceira onda,
a sociedade da informação. O quadro abaixo demonstra essa evolução:
CARACTERÍSTICAS SOCIEDADE SOCIEDADE SOCIEDADE

CHAVE AGRÍCOLA INDUSTRIAL DA INFORMAÇÃO
200 anos 1955
1. Período de tempo 10.000 anos
(Inglaterra - 1750) (Começou nos EUA)
2. Recurso Básico Alimentar Energia Informação
Trabalhadores Trabalhadores
3. Mão de obra principal Fazendeiros
de fábricas da Informação
Pesquisa
4 Instituição social Fazenda Fábricas, siderúrgicas
e Universidades
Computação
5. Tecnologia básica Trabalho Manual Máquinas a vapor
e eletrônica
Natureza Rádio, Cinema Mídia Interativa,
Mídia impressa
da Comunicação e Televisão redes sociais
Fonte: Galindo Rogers (1986, p.13).
A expressão “sociedade da informação” descreve uma sociedade baseada na pro-

dução de valores informacionais, e não valores materiais. Sua principal força é a
informação produzida e distribuída em redes, ao alcance de todos.
Esse cenário faz compreendermos que a informação e a comunicação nunca
foram tão importantes em nossas vidas. Vamos pensar um pouco, na sociedade

102 - 103
atual, a informação vale mais que produtos, dinheiros ou bens. Quantas marcas
já não valem mais do que o patrimônio das empresas que a criaram? Muitas!
Este é apenas um dos fenômenos da sociedade da informação.
O PROCESSO COMUNICACIONAL
Antes de analisarmos como se dá o processo

de comunicação e quais são seus elementos,
precisamos entender a diferença entre comu-
nicação e informação.
Para Matos (2009), informação é quando
um emissor passa para um receptor um con-
junto e dados codificados (informações) e estes
são entendidos e assimilados. Portanto, a infor-
mação pressupõe a figura de um emissor, uma
mensagem e um receptor.
Já a comunicação acontece somente quando
a informação recebida pelo receptor é compreen- ©shutterstock
dida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor. Ou seja, é o

retorno do processo de informação, como num diálogo entre duas pessoas. Alguém
começa uma conversa com: “Bom dia!”, a outra pessoa entende e responde: “Bom
dia! Está calor hoje. Não é?”.
Pronto, estabeleceu-se o processo de comunicação, que prevê o retorno da
informação recebida, também conhecido como feedback.
Para facilitar o entendimento sobre o mundo, buscamos sempre modelos,
padrões e/ou processos, e com a comunicação não é diferente. Para entende-
mos como se dá seu processo, foi desenvolvido um esquema que nos mostra os
elementos da comunicação e como eles se relacionam. De acordo com Matos
(2009), estes são os elementos da comunicação:
O Processo Comunicacional
IV
Emissor: aquele que, num dado momento, emite uma mensagem para
um receptor ou destinatário.
Receptor: um dos protagonistas do ato da comunicação; aquele a quem

se dirige a mensagem, aquele que recebe a informação e a decodifica,
isto é, transforma os impulsos físicos (sinais) em mensagem recupera-
da.
Mensagem: comunicação, notícia ou recado verbal ou escrito. Estru-

tura organizada de sinais que serve de suporte á comunicação. A men-
sagem é o objeto da comunicação.
Ruído: todo sinal considerado indesejável na transmissão de uma
mensagem por um canal. Tudo o que dificulta a comunicação, interfere
na transmissão e perturba a recepção ou a compreensão da mensagem.
Canal (meios de comunicação): todo suporte material que veicula

uma mensagem de um emissor a um receptor, através do espaço e do
tempo. Meio pelo qual a mensagem, já codificada pelo emissor, atinge o
receptor, que a recebe (em código) e a interpreta (decodificada).
Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que estejam ap-

tos para a formação e transmissão da mensagem. Por exemplo, a escrita
é um código que permite transformar uma mensagem acústica em uma
mensagem gráfica.
Codificação: ato de transformar uma mensagem de acordo com regras

predeterminadas, para convertê-la em linguagem.
Decodificação: interpretação de uma mensagem, pelo receptor, de

acordo com um código predeterminado (MATOS, 2009, p. 5).
Fonte: Adaptado de MATOS (2009, p. 5)

104 - 105
Outro modelo que busca compreender o alcance e efeito das mensagens trans-
mitidas foi desenvolvido pelo estudioso Harold Lasswel em 1948. Esse modelo
é conhecido como modelo Lasswel e busca descrever o ato de comunicar, res-
pondendo a 5 questões:
■■ Quem? Emissor.
■■ Diz o quê? Mensagem.
■■ Em que canal? Meio utilizado.
■■ Para quem? Receptor.
■■ Com qual efeito? Impacto produzido pela mensagem sobre o receptor (aná-
lise do efeito).
Matos (2009) exemplifica esse modelo o desdobrando em outros termos:

■■ Um transmissor.
■■ Dirige uma mensagem.
■■ Mediante alguma forma ou meio.
■■ Para um receptor.
■■ Com um determinado efeito.
■■ Buscando o fato da mensagem.
Observando o processo de comunicação e analisando cada um de seus elemen-

tos, agora parece simples entender como se dá a comunicação, e é mesmo. Nós é
que, muitas vezes, complicamos e tornamos a comunicação difícil, seja em nossas
relações sociais ou empresariais. Num mundo cheio de tecnologias que “facilitam
a comunicação”, muitas pessoas se distanciam e muitas empresas se escondem.
O Processo Comunicacional
IV
O Processo de Comunicação
Comunicação é o processo pelo qual o meu eu (com todas as minhas par-
ticularidades, qualidades e defeitos) entra em comunhão (entendimento,
sintonia, aceitação, empatia, diálogo) com o outro (com todas as suas parti-
cularidades, qualidades e defeitos).
Este processo, pelos dois extremos envolvidos (eu/outro) por si só já reme-
te a uma série de atritos e obstáculos, pois como seres únicos que somos
e por nossas personalidades tão díspares e egocêntricas, já são grandes
as divergências e discussões. Mas esta não é a única, e para muitos, não
é a maior dificuldade, existem fatores que não dependem do emissor ou
receptor e estão ligados ao canal (meio pelo qual a mensagem é transmi-
tida) e ao código (linguagem conhecida por ambos).
Para que a comunicação atinja o seu objetivo, o melhor caminho é a simplicida-
de (por incrível que pareça!).
Simplicidade quer dizer: o emissor (quem quer dizer/vender/comunicar)
transmite (fala/escreve/desenha/faz mímica) uma mensagem (o que se quer
dizer/vender/comunicar) para o outro (aquele que quer/precisa ouvir/com-
prar/apreender) de forma clara (fácil/possível de ser entendida).
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo:
Fonte: DONATO, Joaquim. O processo de Comunicação.

Disponível em: < http://www.administradores.com.br/artigos/administracao
-e-negocios/o-processo-de-comunicacao/21084/>. Acesso em: 01 fev. 2013.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Já vimos os conceitos fundamentais de comunicação. Agora, vamos abordar

o composto de comunicação: Comunicação Institucional, Comunicação
Administrativa, Comunicação Interna e Comunicação Mercadológica. Essa
classificação ou separação é feita para compreendermos como a comunicação
pode ser utilizada de forma eficiente em “departamentos” diferentes de uma
organização, mas já precisamos compreender que o ideal é a integração entre
os diferentes tipos de comunicação, o que traz um resultado mais satisfatório
para a empresa.

106 - 107
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
A comunicação institucional tem por objetivo interagir com o público interno

e externo de uma organização e por meio dos canais de comunicação e redes de
relacionamento, conquistar a confiança, a credibilidade e a simpatia dos stake-
holders (todos os públicos de interesse).
Lupetti (2009) também define a Comunicação institucional como aquela
que estabelece um conceito público para a empresa, difundindo sua filosofia, sua
missão, sua visão e seus valores, que serão retratados em suas políticas e práticas.
Segundo Kunsch (apud LUPETTI, 2009, p. 17), a comunicação institucional

compreende: a identidade e a imagem corporativa, a propaganda institucional,
o jornalismo empresarial, a assessoria de imprensa, a editoração multimídia, o
marketing social e cultural – acrescenta-se aqui o marketing esportivo - além
das relações públicas.
COMUNICAÇÃO ADMINISTRATIVA
A comunicação administrativa abrange o fluxo de informações relacionado ao

dia a dia de uma empresa, seja no contexto formal ou informal. Tem como obje-
tivo principal coordenar, orientar e atualizar esse fluxo, para que as informações
distribuídas em rede possam ser compartilhadas e compreendidas por todos os
envolvidos no processo.
Observa-se que os vários tipos de mensagens administrativas têm sua
origem em diferentes setores da empresa, e alinhar esse tipo de co-
municação é uma tarefa bastante árdua, tendo em vista o caráter e a
personalidade dos executivos que as emitem. É por essa razão que a
comunicação administrativa é considerada um dos maiores problemas
da organização, o gestor da comunicação administrativa deve possuir
amplo conhecimento dos sistemas organizacional e do sistema de co-
municação, a fim de administrar e orientar os diversos setores da em-
presa para que haja unificação, clareza e objetividade na construção das
mensagens (LUPETTI, 2009, p. 20).
Tipos de Comunicação nas Organizações

IV
COMUNICAÇÃO INTERNA
A comunicação interna, como o nome já remete, é aquela voltada a todos os

colaboradores da empresa, da presidência ou diretoria aos auxiliares. O principal
objetivo da comunicação interna é realizar a integração entre todos os trabalha-
dores da empresa com foco em suas políticas, valores e objetivos.
Para Lupetti (2009), um programa de comunicação interna incentiva a troca
de informações e estimula as experiências e o diálogo com a participação de todos:
A integração entre os colaboradores e a organização passa pelo cará-
ter de sensibilização dos programas que a empresa define como prio-
ritários. Uma pesquisa com os colaboradores auxiliará na tomada da
decisão sobre quais ações serão desenvolvidas. Para a obtenção de re-
sultados, a comunicação interna deve ser interativa, seja em programas
que envolvam mudanças nos padrões culturais, seja em programas de
caráter social (LUPETTI, 2009, p. 21).
COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA
A comunicação mercadológica é utilizada para atingir os objetivos de marketing

de uma organização, e para isso, usa da divulgação de seus produtos e serviços
ao seu público-alvo por meio dos veículos de comunicação. Seus principais ins-
trumentos são a propaganda, a promoção de vendas, o merchandising, os eventos
e o marketing direto de relacionamento.
O cenário atual possibilita e exige uma relação mais próxima entre as empre-
sas, suas marcas e seus consumidores. Percebemos que práticas extremamente
consolidadas e tradicionais de comunicação com o mercado estão fragilizadas
ou desajustadas da realidade atual.
A comunicação com o mercado está prevista nos planos de marketing das
organizações e sempre teve um papel fundamental, mas a própria definição do
que é o marketing está mudando e a comunicação com o mercado segue este
caminho.
Galindo (2012) fala sobre essa mudança, citando a AMA (Americam
Marketing Association), que revisou recentemente o conceito de marketing.

108 - 109
Antes, o marketing tinha o foco nos aspectos produtivos e de troca entre produ-
tores e consumidores, agora uma nova abordagem contempla a noção de valor,
de parceria e de sociedade, porém ainda presa ao universo produtor como ini-
ciador do processo.
Kotler (2010) define marketing como sendo “a atividade, conjunto de insti-
tuições e processos para criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham
valor para consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade como um todo”
(KOTLER, 2010, p.18).
Esta revisão nos conceitos de marketing já se aproxima mais da realidade que
vivenciamos no mercado, pois leva em consideração a amplitude de públicos e a

diversidade entre eles, assim como as novas formas de se relacionar com os con-
sumidores pelas redes sociais, por exemplo.
Também fica evidenciado que o criar, comunicar e ofertar carrega em si
uma carga comunicativa responsável pelo intangível que compõe hoje
o maior legado que um produto ou serviço possa ter. Afinal ambos es-
tão cada vez mais comoditizados (GALINDO, 2012, p. 2).
Lupetti (2009) fala do erro de se confundir comunicação mercadológica como

sinônimo de marketing.
O marketing expressa em seu conceito básico uma filosofia empresarial
e “deve algo que norteia as ações da empresa, que direciona atitudes,
posturas, comportamentos e motivações de todas as pessoas da empre-
sa”. Essa filosofia é retratada no conceito mais simples de marketing,
generalizada como uma atividade humana dirigida a satisfazer neces-
sidades e desejos por meio do processo de trocas. Para que tal filoso-
fia seja aplicada, é preciso que todos os colaboradores se envolvam no
processo que abrange desde a compra da matéria-prima, passando por
sua transformação em produtos e serviços, a venda, o faturamento, a
entrega, a divulgação, até a constatação da satisfação do cliente (LU-
PETTI, 2009, p. 23).
Portanto, comunicação mercadológica faz parte do processo de marketing

e não é o processo todo. É a comunicação mercadológica que vai divulgar
os produtos e serviços da organização, mas antes dela, deve existir todo um
planejamento estratégico, que tem como base o quadro sociocultural do
consumidor-alvo e suas necessidades, levando em conta o mercado, os con-
correntes e outros fatores.
Tipos de Comunicação nas Organizações

IV
COMUNICAÇÃO INTEGRADA
A abordagem sobre o composto da comunicação já nos deu uma pista sobre a

necessidade de integração entre os tipos de comunicação. Até meados do século
XX, a tendência era uma separação e uma especialização cada vez maior no
campo da comunicação, as organizações contratavam diversos tipos de agências
para cuidar de sua comunicação. Agências de propaganda, de relações públicas,
assessorias de imprensa, agências especializadas em comunicação interna, em
marketing entre outras.
Hoje vemos que as agências de publicidade e propaganda estão se transfor-
mando em agências de comunicação. O pensamento é de fazer uma comunicação
360º e integrada. Em vez de cada agência ou departamento fazer seu trabalho
isolado, agora uma equipe multidisciplinar pensa estrategicamente na gestão da
comunicação da empresa com todos os seus públicos.
Algumas agências reagiram a este momento de busca de sinergia entre
as ferramentas promocionais, adquirindo empresas de relações públi-
cas, promoção de vendas, marketing direto e convertendo-se então nas
primeiras “agências” de comunicação integrada, oferecendo aos seus
clientes ações diferenciadas além da clássica compra de mídia. Não de-
morou à indústria da propaganda reconhecer estas agências, cuja ativi-
dade foi rotulada como “nova propaganda”, “orquestração” e “comuni-
cação sem emendas” na busca de um termo que descrevesse o conceito
de integração (BELCH, 2004, p. 9, apud GALINDO, 2009, p. 198).
A comunicação integrada é uma proposta surgida nos anos 1980 e que ressurge
com ainda mais força atualmente com o surgimento da comunicação virtual ou
em rede.
Lupetti (2009) fala que com o mundo digital, as organizações estão sentindo
a necessidade de rever os modelos de comunicação até então adotados.
Os empresários perceberam que novos sistemas se incorporaram aos
antigos, e administrar a empresa de forma linear já não era a maneira
de obter resultados positivos à organização. Um novo modelo baseado
no pensamento sistêmico passou a desempenhar uma função de extre-
ma importância na gestão estratégica organizacional redesenhando o
papel da comunicação nas empresas (LUPETTI, 2009, p. 15).
Galindo (2009) chama atenção para o fato de que hoje temos inúmeros “pontos

110 - 111
de contatos” com os diferentes públicos de uma organização, e por isso preci-

samos da integração entre as diversas ferramentas de comunicação de forma
sinérgica para atingir os objetivos da empresa, não só no contexto mercado-
lógico e econômico de trocas, mas também na construção e manutenção da
imagem corporativa, fruto de seu relacionamento com os mais variados públi-
cos e comunidades.
Em seu texto “A comunicação integrada de marketing e o seu caráter multi-
disciplinar”, Galindo (2009) aborda a evolução da comunicação integrada, que
surge nos anos oitenta, e para isso ele resgata o trabalho de George E. Belch em
“Advertising and Promotion: an integrated marketing communication perspective”

(2004), no qual o autor observa que durante os anos oitenta, várias empresas
perceberam a necessidade de maior integração estratégica de suas ferramentas
promocionais.
Rapidamente alguns profissionais abraçaram este conceito de integra-
ção e solicitaram as suas agências de propaganda a coordenação das
várias ferramentas promocionais, indo além do uso da propaganda
na mídia. Inúmeras empresas também começaram a olhar além das
agências de propaganda convencional e a usarem outros especialistas
no desenvolvimento e implantação de novos elementos em seus planos
promocionais (GALINDO, 2009, p. 198).
Este movimento em busca de uma nova prática e um novo conceito levou a

American Association of Advertising Agencies a criar uma força tarefa que teve
como missão a elaboração de um dos primeiros conceitos desta nova forma de
comunicar.
Um conceito de planejamento de comunicação de marketing que re-
conhece o valor agregado de um plano abrangente que avalie os papéis
estratégicos de uma série de disciplinas da comunicação – por exem-
plo, propaganda geral, resposta direta, promoção de vendas e relações
públicas – e combine-as para oferecer clareza, consistência e impacto
máximo nas comunicações (SCHULTZ, 1993, p. 17 apud GALINDO,
2009, p. 199).
Galindo (2009) reforça que neste período destaca-se uma preocupação em assu-
mir o conceito de um plano onde se articulam todas as formas/possibilidades
de comunicação, no entanto, para diversos pesquisadores, o conceito de comu-
nicação integrada de marketing vai um pouco mais além,
Comunicação Integrada
IV
[...] cada ponto de contato com clientes ou prospects também se constitui

em um contato com a marca e com a organização, ou seja, se tudo co-
munica, tudo compartilha significações e neste sentido a integração não
deve ser apenas de ferramentas, formas ou disciplinas como na proposta
da American Association of Advertising Agencies, mas sem dúvida alguma
na grande oportunidade de reforço da postura imagética destas organi-
zações e suas respectivas marcas (GALINDO, 2009, p. 199).
O termo Comunicação Integrada tem sido utilizado recentemente para desig-

nar a integração das atividades de propaganda, marketing e relações públicas de
uma organização. No entanto, Lupetti (2009, p. 15) considera que esse conceito
deve ser muito mais amplo:
Para que a comunicação integrada exista, é preciso um árduo trabalho
de análise, planejamento e aplicações de técnicas de avaliação. O geren-
ciamento dessas atividades possibilita as intervenções de todos os seto-
res, combinando orientação, informação, fluxo de processos, colabora-
ção e relacionamento das áreas envolvidas. Inclui em seu planejamento
um programa de incentivo aos colaboradores no local de trabalho, para
que seja possível a viabilização da missão e da visão organizacionais.
Nesse momento é importante lembrar que aparentemente pode existir um con-

flito entre a Comunicação Integrada e a Comunicação Empresarial, pois, como
vamos perceber mais à frente, as duas têm uma importância estratégica e arti-
culam o composto comunicacional para atingir aos objetivos da organização.
Portanto, alguns autores defendem que a Comunicação Empresarial caminha
para assumir o papel da Comunicação Integrada.
Fundamentalmente, ela caminha para assumir, na íntegra, a perspectiva
da chamada comunicação integrada, com uma articulação estreita entre
os vários departamentos/áreas e profissionais que exercem atividades de
comunicação nas empresas ou entidades (BUENO, 2009, p. 10).
Independente do termo adotado, é importante entendermos que a perspectiva de

uma comunicação integrada ou comunicação empresarial é aquela que associa a
formação da imagem da organização (comunicação institucional) sincronizada à
visão e à missão da empresa, mas também associada à venda de produtos e ser-
viços (comunicação mercadológica). O foco é o negócio da empresa e um tipo
de comunicação complementa o outro. O discurso tem que ser homogêneo. O
grande equívoco sempre foi o da tentativa de criar uma imagem institucional

112 - 113
falsa e na comunicação de mercado praticar outra coisa.

Figura 4: Comunicação Integrada

Fonte: Adaptado de (LUPETTI, 2009, p. 16)
Uma metáfora para explicar a comunicação integrada

Um dos maiores problemas da comunicação corporativa em grandes empresas e
conglomerados é a falta de unificação das ações dos seus comunicadores. Apre-
sento uma metáfora para tentar ajudar a entender como o processo deve ser.
O carreiro Tião era o melhor condutor de carros de bois da sua região. Seu
carro subia os aclives e atravessava os atoleiros com a maior facilidade e
transportava maiores cargas com total desenvoltura. Os outros carreiros fi-
cavam se perguntando: “Por que o carro do Tião é melhor, se é do mesmo
tamanho, feito da mesma madeira, com rodas do mesmo raio e conduzido
por parelhas de bois iguais, da mesma raça e tamanho que os nossos?” Um
dia pediram ao Tião que contasse o seu segredo e ele respondeu: “É que eu
chamo todos os meus bois pelo mesmo nome - Possante. Quando estou
com cada um deles, na cocheira ou no pasto, trato-os de forma igual. Assim
quando vamos enfrentar uma subida, eu grito: Vai! Possante!!! - e todos en-
tram no mesmo ritmo, com a mesma força e na hora certa.”
Fonte: ZANETTI, Eloi. Uma metáfora para explicar a comunicação integrada.

Disponível em: <http://www.aberje.com.br/acervo_colunas_ver.asp?
ID_COLUNA=707&ID _COLUNISTA=29>. Acesso em: 01 fevereiro 2013.
Comunicação Integrada
IV
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Historicamente no Brasil, o campo da comunicação sofre bastante quando o

assunto é definição, conceitos e uso correto dos termos para definir atividades,
áreas de atuação e profissões. Isso é “efeito
colateral” da importação de técnicas e teo-
rias americanas. Muitos conceitos e termos
foram mal interpretados e até mesmo tra-
duzidos de forma errada. Há uma eterna
confusão entre as diferenças de publicidade
e propaganda, onde atua um jornalista e
as relações públicas entre outras. Com a
Comunicação Empresarial não é diferente.
Muitas expressões são utilizadas
como alternativas ao termo Comunicação
Empresarial, por isso precisamos compreen-
der quais são cada uma delas para fazermos ©shutterstock
o uso adequado do termo.
Bueno (2009) explica que, principalmente nos cursos de Relações Públicas,
tem se denominado Comunicação Empresarial para se definir as atividades de
comunicação que envolve apenas as empresas públicas e privadas, deixando de
fora nesse aspecto as entidades em geral, ONGs e autarquias. Para essas foi deno-
minado o termo Comunicação Organizacional.
Se fosse para dar fim a essa separação, o termo Comunicação Organizacional,
contemplaria as duas atividades de comunicação, pois tanto empresas públicas ou
privadas, quanto as ONGs e outras instituição, são consideradas Organizações.
No entanto, por maior uso e maior aceitação no ambiente profissional, con-
vencionou-se o uso da expressão Comunicação Empresarial para englobar os
dois tipos de comunicação.
Vale lembrar que no mercado também se utiliza as expressões “Comunicação
Corporativa” e “Comunicação Institucional”, para designar essa área, mas nesse caso, “é
preciso mesmo tomar cuidado porque, em particular para a Comunicação Institucional,
há possibilidade iminente de uma leitura equivocada” (BUENO, 2009, p. 2).

114 - 115
Devemos evitar o equívoco de comparar a Comunicação Empresarial com a

Institucional, pois a primeira, de certa forma, engloba a segunda. Como vimos
anteriormente, a Comunicação Institucional tem com principal objetivo esta-
belecer e difundir um conceito público a respeito de uma empresa que remeta a
sua filosofia, políticas, missão e valores.
Também devemos incluir a chamada Comunicação Mercadológica como
uma vertente da Comunicação Empresarial, pois os programas de comunica-
ção das empresas particulares estão, por essência, vinculados à comercialização
de seus produtos e serviços, que são a razão de sua existência e permanência no
mercado, mas não somente ligadas à conquista de lucros, pois hoje as empresas
são avaliadas pelos seus públicos por outras funções importantes que remetem
à responsabilidade socioambiental.
Sendo assim, a definição de Comunicação Empresarial está muito mais ligada
à Comunicação Integrada, que abrange todas as vertentes da comunicação, do
que sua comparação a apenas um ou outro tipo de comunicação praticada pelas
organizações.
Buscando contornar esse dilema, Bueno (2009) traz um conceito para
Comunicação Empresarial (ou Comunicação Organizacional) que é mais
abrangente e que procura dar conta de todo o processo de relacionamento da
organização com seus públicos de interesse: “Conjunto integrado de ações,
estratégias, planos, políticas e produtos planejados e desenvolvidos por uma
organização para estabelecer a relação permanente e sistemática com todos os
seus públicos de interesse” (BUENO, 2009, p. 4).
A Comunicação Empresarial que hoje toma força e se apresenta como uma
opção estruturada da gestão da comunicação nas organizações tem seu conceito
e práticas definidos a pouco mais de 30 anos no Brasil. Nos anos 1970, as empre-
sas já buscavam formas eficazes de se comunicar com seus diversos públicos e a
Publicidade era uma dessas formas.
Bueno (2009), conta que nesta época já havia trabalhos competentes de
relacionamento com a mídia, mas seria prematuro imaginar que tivéssemos
verdadeiramente uma Comunicação Empresarial no sentido mais amplo dos
dias atuais. A própria expressão “Comunicação Empresarial” era desconhecida.
A entidade mais importante do setor no Brasil é a Aberje, hoje denominada
Comunicação Empresarial
IV
Associação Brasileira de Comunicação Empresarial, mas nos anos 1970 tinha

outra designação para a sigla, que se definia: Associação Brasileira de Editores
de Revistas e Jornais de Empresas.
As atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas iso-
ladamente: a edição de publicações empresariais, a assessoria de im-
prensa, a organização de eventos, a publicidade e o marketing, de
maneira geral, eram assumidos, quase na totalidade dos casos, por
departamentos e profissionais sem qualquer vinculação. Disso resul-
tava, invariavelmente uma comunicação difusa, muitas vezes, contra-
ditória. Por exemplo, uma comunicação interna marcada pelo auto-
ritarismo, pelo desestímulo à participação e ao diálogo convivia com
uma publicidade descontraída, que simulava uma empresa democrá-
tica e aberta (BUENO, 2009, p. 5).
Esse autoritarismo na comunicação interna e o medo dos gestores em compar-

tilhar informações que existia em algumas empresas na época, também podem
ser reflexos do regime de governo militar e ditatorial existente no país. Mas de lá
para cá muita coisa mudou, veio a democracia novamente no Brasil e isso refle-
tiu nos negócios e na forma de gestão das empresas, com isso, a Comunicação
Empresarial, que tem por essencial a interação e participação, levando em conta
os agentes de uma organização, ganhou ainda mais respaldo e importância.
Do somatório de atividades isoladas, a Comunicação Empresarial está
evoluindo para um processo integrado de relacionamento com os pú-
blicos de interesse, de tal modo que uma empresa ou entidade moderna
não pode prescindir, hoje, dessa articulação. Mas a evolução foi, como
sempre acontece, gradativa, sintonizada com as mudanças, também
gradativas, que ocorreram ao longo dessas quase quatro décadas no
próprio processo de gestão empresarial (BUENO, 2009, p. 6).
Agora com mais clareza, percebemos que a Comunicação Empresarial integra e

articula as chamadas comunicação institucional e mercadológica, incorporando
ações voltadas para seus stakeholders (todos os públicos de interesse): funcio-
nários, clientes, fornecedores, acionistas, imprensa, sindicatos, associações,
governos, entidades e grupos organizados, entre outros, e a sociedade em geral.
Com isso, postula-se uma visão bastante abrangente para a Comuni-
cação Empresarial e parte-se do pressuposto de que ela não é realizada
apenas pelos profissionais de comunicação de uma organização, mas
por todos aqueles que a integram. É preciso sempre admitir, observan-

116 - 117
do esse conceito, que o relacionamento com os distintos públicos da

organização é realizado tanto pelos assessores de imprensa, pelos pro-
fissionais de Relações Públicas, pelas agências de propaganda ou de co-
municação, muitas vezes terceirizadas, como também pelas secretárias,
pela telefonista, pelos vendedores, pelos funcionários de maneira geral
(BUENO, 2009, p. 4).
Para Pimenta (2010), o público ao qual se destina Comunicação Empresarial,

pode ser dividido em:
a. Externo, formado pela sociedade de maneira geral.
b. Interno, formado por colaboradores da empresa, fornecedores e parceiros.
Essa preocupação das organizações em relacionar-se com vários públicos se deve

principalmente porque no contexto atual as empresas estão percebendo e sendo
exigidas pela sociedade a perceber seu papel além da área econômica por meio
da produção. Sua área foi expandida para uma abrangência maior, no âmbito
político, cultural e social.
OBJETIVOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
Pimenta (2010) chama atenção para que as atividades de Comunicação Empresarial

sejam articuladas com o planejamento estratégico da empresa, e aponta alguns
objetivos a serem buscados:
■■ Construção da imagem institucional da empresa.
■■ Adequação dos trabalhadores ao aumento da competição no mercado.
■■ Atender as exigências dos consumidores mais conscientes de seus direitos.
■■ Defender interesses ante governo (lobby).
■■ Encaminhar questões sindicais e relacionadas à preservação do meio
ambiente.
É fundamental entendermos que a comunicação em uma organização faz parte

de todo processo de gestão e deve estar integrada com todos os departamentos
e sincronizada ao planejamento estratégico e administrativo da empresa.
Comunicação Empresarial
O COMUNICADOR EMPRESARIAL DO FUTURO SERÁ DIFERENTE
A Comunicação Empresarial brasileira quando não passam de repetidos casos de

atravessa um momento importante de sua incompetência e falta de qualidade de seu
já longa trajetória, com a profissionalização sistema de produção. Ou ainda da indústria
das suas estruturas (capacitação dos agroquímica que, mesmo derrubando
gestores e refinamento de seus recursos veneno e emporcalhando solo, água, ar etc.,
tecnológicos), a inserção gradativa no se autointitula de ambientalmente correta.
processo de gestão estratégica e o diálogo
necessário entre o mercado e a Academia. O comunicador empresarial do futuro deve
ter um perfil moderno, em sinergia com as
Um olhar ainda que ligeiro para o passado novas demandas e os novos valores, estar
recente evidência esta evolução, alavancada afinado com os conceitos que são caros à
pelas demandas crescentes, pela competiti- nossa área, como os de responsabilidade
vidade acirrada e pela obrigatoriedade do social, sustentabilidade, comunicação inte-
enfrentamento dos novos desafios. grada, comunicação estratégica etc., ainda
trabalhados de maneira hipócrita, mais
Mas ainda há um árduo, espinhoso e nem presentes no discurso do que na prática
sempre rápido caminho a percorrer e o empresarial. Deve também basear-se em
cenário, visto de maneira abrangente, ainda pesquisas para o seu planejamento estra-
permanece nublado. tégico, saber desenhar cenários, apoiar-se
fundamentalmente nas novas tecnologias
Muitos gestores de comunicação das nossas
e nos recursos disponíveis (banco de dados
organizações parecem ter sofrido autêntica
inteligentes, conhecimento detalhado
“lavagem cerebral” e não conseguem enxer-
dos públicos de interesse). Deve contem-
gar um palmo à frente do nariz, acreditando
plar as redes sociais como uma realidade,
piamente que as decisões de seus patrões
buscando vê-las como espaços de relacio-
ou clientes estão corretas, mesmo quando
namento e de interação democrática e não
elas ostensivamente afrontam a convivência
como ambientes que repetem os modelos
democrática e se pautam pela manipula-
tradicionais de persuasão e manipulação.
ção, pela hipocrisia ou cinismo empresarial.
Seria, por exemplo, o caso dos que a serviço O comunicador empresarial do futuro deve
da indústria tabagista, que mata milhões de ser ético, transparente, democrático e ser
pessoas anualmente em todo o mundo - e leal com as suas organizações (muitos
centenas de milhares no Brasil - continuam jogam de todos os lados, tentando apa-
tentando convencer a sociedade de que recer bem na fita e salvar a sua pele), sem
ela é socialmente responsável. Ou os que, afrontar o interesse público.
defendendo as montadoras, proclamam
contínuos chamados de recall como O texto completo pode ser encontrado na
ações de respeito aos consumidores, referência abaixo:
Fonte: BUENO, Wilson da Costa. O comunicador empresarial do futuro será diferente
Disponível em: <http://www.blogdowilson.com.br/ler_mens.asp?m=221&PN=3&i=25>.
Acesso em: 01 fev. 2013.
118 - 119
Acesse o site da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial. Funda-

da em 8 de outubro de 1967, a ABERJ é uma sociedade civil, sem fins lucra-
tivos que tem por objetivo discutir e promover numa perspectiva local e
global, a Comunicação Empresarial e Organizacional. A entidade tem como
missão “articular a Comunicação das organizações por meio de iniciativas
em Educação, Gestão do Conhecimento, Reconhecimento e Relacionamen-
to, produzindo e compartilhando saber, disseminando as melhores práticas
e fortalecendo o papel estratégico do comunicador”. O site traz artigos, pro-
gramação de eventos sobre Comunicação Empresarial e cases de sucesso
de organizações que tem seu foco na comunicação. Boa pedida para os ges-
tores comunicadores.
http://www.aberje.com.br
A COMUNICAÇÃO E O GESTOR
A comunicação é o principal meio de relação entre as pessoas. Portanto, aquele

que dirige uma organização e/ou lidera um grupo de pessoas tem de conhecer,
gerir e implantar um sistema eficaz de comunicação.
Muitos problemas provocados pela falta de uma comunicação clara e efi-
ciente podem ser evitados. “A comunicação é o espelho da cultura empresarial
e reflete, necessariamente, os valores das organizações. Se eles caminham para
valorizar o profissionalismo, a transparência, a responsabilidade social e a parti-
cipação, a comunicação se orienta no mesmo
sentido” (BUENO, 2009, p. 6).
As empresas modernas e os gestores
que têm visão da importância estratégica da
comunicação estimulam a criação de uma
cultura de comunicação e atendimento.
Um gestor trabalha com pessoas e precisa
se comunicar com elas o tempo todo. Mas
comunicar-se bem não significa falar muito,
muitas vezes ouvir se torna mais importante.
Abrir-se para as ideias de outros integrantes www.agendor.com.br/blog/wp-content/uploads/2012/09/
lideranca-e-exemplo.jpg
A Comunicação e o Gestor
IV
de uma equipe também é essencial. Infelizmente, muitos gestores não aceitam

opiniões de seus colaboradores, não deixando que eles expressem suas ideias,
por medo ou receio de “quebrar a hierarquia”.
Muitos especialistas em comunicação defendem que um bom administrador
deve ser, também, um bom comunicador. Pimenta (2010, p. 165) aponta algu-
mas qualidades gerais e específicas e alguns cuidados que o administrador deve
ter para melhorar sua capacidade de comunicação:
Qualidades gerais (valores incorporados):
■■ Organizações: em suas atividades (ordenar, priorizar, delegar) e com seus
objetos.
■■ Honestidade, sinceridade, coragem, pontualidade, polidez, prudência,
respeito, concentração, equilíbrio, elegância, imprescindíveis aos profis-
sionais de qualquer área.
■■ Criatividade, curiosidade e senso crítico, em relação aos eventos e aos
desafios do cotidiano.
■■ Entusiasmo, ter motivação própria, fator primordial para conferir brilho
a tudo que se faz.
Qualidades específicas (relacionadas à área de Administração):

■■ Manter-se sempre informado sobre literatura, história, arte, etiqueta, gas-
tronomia, música, atualidades, geografia, ou seja, adquirir cultura geral.
■■ Conhecer o que está sendo veiculado na mídia (TV, jornais, revistas)
do Brasil e do mundo: propagandas, campanhas publicitárias, projetos.
■■ Participar de seminários e congressos com temas afins à administração:
Marketing, Relações Públicas.
■■ Elaborar ou coordenar as atividades de Marketing, assessoria de Imprensa
e Relações Públicas.
Cuidados (derivam das qualidades gerais):

■■ Ter o ideal como meta em qualquer empreendimento, para isso, criti-
car-se sempre, buscando a melhor forma de concretizar seus objetivos.

120 - 121
■■ Identificar, em si mesmo e nos outros, os preconceitos no que concerne

às novas ideias e mudanças e trabalhar para que sejam minimizados. Os
preconceitos são grandes dificultadores das relações interpessoais.
■■ Enfrentar os conflitos naturais, jamais evitá-los. Eles aparecem por causa
dos preconceitos e outros motivos, mas administrados de maneira com-
petente, podem ser grandes fatores de progresso.
COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA
Corrado (1994 apud PIMENTA, 2010) defende a ideia de que o administrador

(executivo-chefe) pode agir como diretor de comunicação. Para tanto, é neces-
sário, primeiramente, reconhecer a importância da comunicação no exercício
da liderança. Segundo ele, para ser líder é preciso ter capacidade de agregar pes-
soas e conduzi-las na mesma direção, lidando com suas emoções, destacando
valores e acenando com o sucesso.
Tais desafios exigem grande domínio das técnicas de comunicação. Entretanto,
muitos administradores ainda não valorizam a comunicação, isso acontece por-
que os administradores:
■■ Não acreditam na relação da comunicação com o sucesso.
■■ Consideram que o investimento na comunicação não produz re-

torno quantificável.
■■ Subestimam sua abrangência, ou seja, consideram-na como ha-

bilidade técnicas (localizada, parcial, individual, particular) e não
como atividade e estratégica (geral, coletiva, agregadora, organiza-
dora, direcionadora).
■■ Evitam conflitos, preferem um pouco de acomodação (CORRA-

DO, 1994 apud PIMENTA, 2010, p. 168).
Essa é uma atitude perigosa quando se pensa na competitividade da empresa e

em sua imagem institucional, considerando o contexto atual, com os avanços
tecnológicos que implicam:
■■ Consumidores com mais acesso às informações e demanda de de-
bate público sobre questões ambientais, econômicas e legais.
A Comunicação e o Gestor
IV
■■ Comunicação em tempo real, fazendo com que as decisões tenham

de ser tomadas mais rapidamente.
■■ Uma expectativa de informações e explicações sobre a empresa por

parte dos funcionários (CORRADO, 1994, apud PIMENTA, 2010,
p. 168).
O cuidado com a comunicação no exercício da liderança é que vai permitir ao

administrador conhecer a visão e os valores dos funcionários e articulá-los com
os seus. A liderança deve ser exercida com base na:
■■ Construção de uma missão, que deve contemplar as expectativas e
as necessidades de todos os interessados.
■■ Iniciativa em gerenciar mudanças: capitalizando recursos humanos

e financeiros.
■■ Divisão do poder.
■■ Manutenção da credibilidade, da integridade e da motivação

(CORRADO, 1994 apud PIMENTA, 2010, p. 169).
Os fatores que possibilitam ao administrador comunicar a visão empresarial são:

■■ Manter a mensagem simples.
■■ Utilizar estratégias que criem empatia.
■■ Ser coerente e honesto.
■■ Criar símbolos visíveis associados á nova visão.
■■ Realimentar sempre o processo de comunicação (CORRADO,

1994 apud PIMENTA, 2010, p. 169).

122 - 123
POR QUE A COMUNICAÇÃO É ESSENCIAL NAS EMPRESAS?

Os instrumentos de comunicação permitem construir e melhorar a imagem de uma empresa,
entidades e pessoas até conquistar de novos consumidores, novos seguidores.
A comunicação é reconhecida como uma das ferramentas mais úteis na estratégia em-
presarial de captar e fidelizar clientes. É fato! Todos querem e precisam crescer, aparecer,
vender, conseguir ultrapassar os concorrentes e manter a sustentabilidade de seus ne-
gócios.
Os instrumentos de comunicação permitem construir e melhorar a imagem de uma em-
presa, entidades e pessoas até conquistar novos consumidores, novos seguidores. Tam-
bém possibilita que as empresas posicionem-se em seu mercado de atuação. Alcançar
a meta desejada depende de uma estratégia bem elaborada e que caiba no bolso do
investidor. Para ser estratégica, a comunicação deve obrigatoriamente estar alinhada ao
pensamento, aos negócios e aos objetivos do empreendimento.
Tenha em mente que, os resultados só virão para aqueles que formarem uma imagem
positiva junto ao público-alvo. Os investimentos em comunicação não podem parar.
Para ser reconhecido e ter produtos ou serviços procurados pelos consumidores, a pro-
paganda ainda continua a ser a alma do negócio!
Fonte: PEREIRA, Clarice. Por que a comunicação é essencial nas empresas?

Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao
-e-negocios/por-que-a-comunicacao-e-essencial-nas-empresas/37367>.
Acesso em: 01 fev 2013.
IV
Chegamos ao final da unidade IV na qual podemos conhecer melhor o processo

comunicacional e a importância da comunicação para o desenvolvimento da
civilização humana e para nossas relações sociais, culturais e econômicas. Para
facilitar o entendimento, dividimos as revoluções da comunicação em eras: gestos
e sinais, oral, escrita, impressão, comunicação de massa e comunicação em rede.
Vimos que o tempo de transição entre cada uma das eras foi e é cada vez
menor. Em pouco mais de 50 anos, o mundo se transformou rapidamente, com
a eletrônica, a telefonia, os satélites, os computadores e a internet. Por isso, pre-
cisamos nos preparar para acompanhar essas rápidas mudanças.
Outro aprendizado importante foi sobre os tipos de Comunicação pratica-
dos nas organizações (Comunicação Institucional, Comunicação Mercadológica,
Comunicação Interna e Comunicação Administrativa). Cada uma delas tem
papel fundamental para que a empresa possa se comunicar melhor com todos
seus públicos de interesse. Para isso, é preciso gerir este processo de forma inte-
grada, o que fez surgir a necessidade nas organizações de praticar a Comunicação
Integrada. Essa forma de gestão da comunicação visa à sinergia entre as diversas
formas e ferramentas de comunicação, aproveitando as técnicas, profissionais e
formas de comunicação para atingir os objetivos organizacionais.
Neste aspecto surge a Comunicação Empresarial, tema central desta nossa
unidade. Aprendemos que antes das organizações praticarem a Comunicação
Empresarial, é preciso que elas pratiquem uma administração estratégica, com
foco no planejamento e que tenha uma cultura de comunicação. A Comunicação
Empresarial deve ser encarada pelas organizações, como uma ferramenta estraté-
gica, caminhando junto com os planos empresariais em sincronia com a missão,
visão e valores da organização.
Por último, vimos que cabe ao gestor, como líder da organização, estar
aberto ao diálogo, a ouvir e a incentivar uma cultura organizacional baseada na
comunicação. Ressaltamos a máxima de muitos especialistas em comunicação
que defendem que um bom administrador deve ser, também, um bom comu-
nicador. Apontamos também algumas qualidades que o administrador deve ter
para melhorar sua capacidade de comunicação, como: honestidade, sinceridade,

124 - 125
coragem, pontualidade, polidez, prudência, respeito, concentração, equilíbrio,

elegância, imprescindíveis aos profissionais de qualquer área. E também: cria-
tividade, curiosidade e senso critico, em relação aos eventos e aos desafios do
cotidiano. Assim como: entusiasmo, ter motivação própria, fator primordial para
conferir brilho a tudo que se faz.
Agora que já entendemos melhor o processo comunicacional e a impor-
tância da Comunicação Empresarial para o sucesso da organização, convido
você, aluno(a), a mais uma jornada de conhecimento em nossa próxima uni-
dade (Unidade V - Implementando o processo de comunicação). Vamos lá?
1. A comunicação passou por algumas eras ou revoluções que impulsionaram a
civilização humana e garantiram o desenvolvimento do mundo moderno. Cite
cada uma destas revoluções e comente com detalhes o momento atual da co-
municação.
2. Fale sobre o processo comunicacional e seus elementos. Exemplifique todo o
processo por meio de um ato comunicacional, pode ser entre duas pessoas (di-
álogo) ou entre uma empresa (marca) e seu público-alvo, ou outro exemplo de
seu cotidiano.
3. Dentro dos conceitos abordados, como você identifica os diversos tipos de co-
municação (Comunicação Institucional, Comunicação Administrativa, Comuni-
cação Interna e Comunicação Mercadológica)?
4. A definição de Comunicação Empresarial está muito mais ligada à Comunicação
Integrada, que abrange todas as vertentes da comunicação, do que sua compa-
ração a apenas um ou outro tipo de comunicação praticada pelas organizações.
Buscando contornar esse dilema, Bueno (2009) traz um conceito para Comunica-
ção Empresarial (ou Comunicação Organizacional). Com base nestas definições,
como você conceitua Comunicação Empresarial?
126 - 127
Globo Ciência – TV Globo - Reportagem: “A evolução da Comunicação”

O vídeo mostra de forma bem dinâmica e explicativa a Evolução da Comunicação Humana
http://globotv.globo.com/rede-globo/globo-ciencia/v/a-evolucao-da-comunicacao-parte-1/2282613/
Mera Coincidência
Título Original: Wag the dog
Direção: Barry Levinson
Gênero: Comédia
Sinopse: O filme é estrelado por Dustin Hoffman e Robert DeNiro, e foca
em um consultor político/Relações Públicas de Washington, que criou uma
guerra falsa, cheia de filmes, músicas-tema e outros aspectos que têm como
objetivo distrair o público. O filme deixa claro o poder do profissional de RP.
V
IMPLEMENTANDO
UNIDADE
O PROCESSO DE
COMUNICAÇÃO
■■ Entender a comunicação como fator imprescindível para a
negociação.
■■ Compreender como os modelos de comunicação podem ser
aplicados e colaborar com a comunicação empresarial.
■■ Enxergar a Comunicação Empresarial como ferramenta estratégica
para as organizações.
■■ Implantar e desenvolver um Plano Integrado de Comunicação
Empresarial.
Plano de Estudo
■■ Comunicação como base da negociação
■■ Modelos de Comunicação para a Empresa
■■ Comunicação interna
■■ Comunicação externa
■■ Assessorias e porta-voz
■■ Os meios de divulgação
■■ Informação e publicidade
■■ Comunicação Empresarial Estratégica
■■ Plano integrado de Comunicação Empresarial
130 - 131
INTRODUÇÃO
Olá! Nesta nossa Unidade V, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a

Comunicação Empresarial e suas técnicas para melhorar o relacionamento e
a comunicação com os públicos de interesse da organização. Mas para isso, as
empresas precisam valorizar as pessoas de uma organização, desenvolvendo sua
cultura organizacional por meio da aprendizagem e da capacidade de inovar.
Para isso os gestores precisam recriar uma nova postura empresarial, valori-
zando os processos comunicacionais, utilizando os melhores modelos, técnicas
e canais de comunicação adequados aos seus públicos e sempre estar abertos ao

diálogo. Também é fundamental o treinamento, a valorização do ser humano,
tornando os indivíduos agentes das mudanças.
Nosso primeiro tópico busca traçar um paralelo entre a negociação efi-
ciente, que é feita não só fora da empresa, mas também internamente, e a boa
comunicação. Vamos ver que muitos dos problemas de uma organização podem
estar ligados direta ou indiretamente à comunicação. Por isso uma comunica-
ção eficiente é a base de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos
em primeiro lugar nos comunicar bem.
Em seguida vamos conhecer os modelos de comunicação para a empresa,
onde os principais são: comunicação interna, comunicação externa, assessorias
e porta-voz, meios de divulgação, informação e publicidade. É fundamental o
entendimento e o uso corretos dos modelos e tipos de comunicação, como tam-
bém valorizar o uso adequado dos canais de comunicação disponíveis.
Depois de conhecer os modelos de comunicação, vamos abordar a
Comunicação Empresarial como ela deve ser encarada, uma importante ferra-
menta estratégica para as organizações. Neste tópico fica claro que a Comunicação
Empresarial não pode e não deve estar à margem dos planejamentos organi-
zacionais, e principalmente evitarmos o erro fatal de acioná-la somente em
momentos de crise.
Por fim, concluímos que para que a Comunicação Empresarial seja assu-
mida como estratégica, é necessário que as organizações favoreçam esse papel e
desenvolvam uma gestão com uma cultura de comunicação. Ao criar uma estra-
tégia de Comunicação Empresarial coerente com base nos estudos apresentados
Introdução
V
nesta unidade, a organização poderá estar no caminho certo para transformar

sua forma de comunicação. Bom estudo!
COMUNICAÇÃO COMO BASE DA NEGOCIAÇÃO
As atividades de negociação fazem parte do dia a dia das organizações e podem
acontecer internamente (por departamentos) ou em ambientes externos em
negociação com clientes ou fornecedores, instituições governamentais, sindica-
tos ou com outras empresas.
Pimenta (2010) afirma que é por meio das negociações que se compra e
vende, se constroem parcerias, fusões e, principalmente, que se cria sinergia.
“Uma negociação bem-feita possibilita que as partes envolvidas potencializem
seus recursos e tirem o maior proveito deles” (PIMENTA, 2010, p. 169).
Muitos dos problemas de uma organização podem estar ligados direta ou
indiretamente à comunicação. Por isso, uma comunicação eficiente é a base
de toda negociação. Para negociarmos bem, precisamos em primeiro lugar
nos comunicar bem.
Portanto, se melhorarmos nossa comunicação, automaticamente desenvolve-
remos nossa capacidade de negociação.
Na maioria das vezes os bons negociado-
res são bons comunicadores, aqueles que
se expressam melhor, que se relacionam
melhor. Muitos fazem isso de forma ins-
tintiva. Mas existem técnicas e processos
de comunicação que podem colaborar
e muito para desenvolver nossas habili-
dades de comunicação e persuasão para
uma negociação eficiente.
Para Diniz (2004), o passo ini-
cial para a formação de um negociador
©shutterstock

132 - 133
habilidoso é ampliar o seu entendimento do processo de comunicação. Nesse

processo, como em qualquer ciclo de comunicação, temos três participantes princi-
pais: o emissor, o receptor e a mensagem. Sendo o emissor responsável pelo início
do processo, e é ele (emissor) que geralmente tem um objetivo a ser comunicado.
Pimenta (2010) afirma que podemos relacionar essa iniciativa do emissor
com o procedimento da Atitude ou Atitudes, pois podem ser apresentadas em
três atitudes principais do negociador no processo de comunicação:
■■ E
mpatia: diz respeito à maneira pela qual uma situação é tratada. Sendo
recomendado primeiramente ao iniciador do processo de negociação ser
empático com que se está negociando.

Para conseguir a empatia, capacidade de colocar-se no lugar do outro, é
fundamental ouvir o interlocutor. “A escuta interessada e paciente tor-
na-se, portanto, imprescindível ao negociador – e esta, por si só, já é uma
habilidade que demanda, na maioria das pessoas, empenho para adqui-
rí-la” (PIMENTA, 2010, p. 171).
■■ C
apacidade de se distanciar da situação: este seria um exercício imagi-
nário, quando se observa o comportamento e o discurso do interlocutor
como se fosse uma pessoa de fora, o que possibilita uma avaliação mais
precisa dos argumentos e das forças em questão. “Esse exame torna viá-
vel um redirecionamento tático: ser menos ou mais agressivo, fazer uma
pausa ou investir mais no argumento usado, ressaltar as vantagens para
outra parte etc.” (PIMENTA, 2010, p. 171).
■■ C
apacidade de compartilhar: A terceira atitude que dá suporte a uma
boa negociação envolve a capacidade de compartilhar, que se trata de
um rompimento com a maneira convencional de uma negociação, onde,
equivocadamente, cada lado busca ter vantagens sem se importar se o
outro tem desvantagens. Nesse momento, a capacidade de compartilhar
pode “construir uma ponte dourada até o interlocutor” e com ela ambos
os lados ganham ou trocam benefícios. “É bom lembrar que a atitude é a
base para a forma pela qual vai se organizar a negociação e para a defini-
ção do tipo de clima em que esta transcorrerá” (PIMENTA, 2010, p. 171).
Além dos procedimentos de atitude, é muito importante o emissor ou inicia-

dor do processo de comunicação tentar eliminar ao máximo os possíveis ruídos
na mensagem e com isso conseguir melhores resultados em uma negociação.
Comunicação como base da Negociação

V
Para isso, Diniz (2004) nos apresenta os três primeiros passos básicos para
a boa comunicação:
1. Observar como o receptor compreende a mensagem.
2. Estabelecer sintonia (o “rapport”).
3. Analisar a negociação sob diferentes pontos de vista.
O primeiro passo que eu recomendo para a redução nos ruídos é a
identificação da maneira como o receptor mais compreende a men-
sagem: por meio da visão, da audição ou da percepção de gestos e
sensações (sinestesia). Pessoas visuais entendem melhor aquilo que
veem. As mais auditivas focam mais nos sons e nas palavras. As si-
nestésicas são aquelas que estão mais conectadas aos sentimentos e
às sensações.
É fácil identificar qual o sistema representacional preferido do

receptor: basta prestar atenção à sua linguagem. Pessoas visuais
dizem: “Eu vejo o que você quer dizer”. Pessoas auditivas afirmam:
“Isso é música para os meus ouvidos”. Já as sinestésicas falam: “Eu
posso pegar essa ideia”. Identificar o sistema representacional e usá-lo
com mais frequência vai melhorar muito a comunicação e o resultado
de qualquer negociação.
O segundo passo é o que conhecemos na programação neurolinguís-

tica como entrar em rapport, ou seja, ficar em sintonia com o receptor.
Preste atenção às pessoas conversando nas ruas, bares ou reuniões.
Quando a sintonia é máxima, você vai verificar que as posturas, gestos
e expressões faciais muito parecidas uma com as outras. Se uma se
ajeita na cadeira, a outra também se ajeita. Isso é rapport. Ele pode até
acontecer naturalmente - mas em uma negociação, se for ‘acelerado’,
pode ser muito eficaz. Para isso, basta que você ‘imite’ a pessoa com
quem está conversando ou negociando. Imitar, nesse caso, significa
acompanhar a postura, gestos, tom de voz e ritmo do interlocutor.
Esse acompanhamento, é claro, tem que ser feito da forma mais dis-
creta e elegante possível, para que a outra pessoa não se sinta ofendida
ou constrangida.
O terceiro passo desse tripé da comunicação é aprender a observar a ne-

gociação de diferentes pontos de vista – ou, como dizemos, é realizar a
transição por diferentes ‘posições perceptuais’, buscando as diferentes pers-
pectivas pelas quais se pode ver ou analisar uma negociação. Você pode
enxergar uma negociação sob a sua própria ótica, sob o ponto de vista da
outra pessoa ou então partindo de um lugar neutro (DINIZ, 2004, p. 17).

134 - 135
Estes procedimentos e técnicas de comunicação podem fazer diferença para uma

boa negociação. Com isso, podemos melhorar nossas habilidades de persuasão
em qualquer ambiente, mas sempre levando a ética e a responsabilidade profis-
sional como prioridade.
COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
Negociação é o processo de buscar a aceitação de ideias, propósitos ou in-
teresses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes
envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tive-
ram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto
final seja maior que a soma das contribuições individuais. Se o leitor atento
substituir a palavra negociação por comunicação verá que os dois conceitos
praticamente se superpõem.
Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de
habilidades: habilidades técnicas e habilidades interpessoais. A primeira
relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos, “macetes” para
negociação (ex. Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se
com o conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada
um, quais suas forças, fraquezas, necessidades, motivações etc). Inegavel-
mente, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade
interpessoal. Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extre-
mamente específica de cada negociação; trata-se do conhecimento mínimo
do assunto objeto da negociação, fundamental até para saber se a negocia-
ção foi boa ou não.
O texto completo pode ser encontrado na referência abaixo.
Fonte: COSTACURTA, Junqueira. Comunicação e Negociação.

Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/costacurta/
artla04_comun_negoc.htm.>. Acesso: 02 fev 2013.
Comunicação como base da Negociação

V
©shutterstock
MODELOS DE COMUNICAÇÃO PARA A EMPRESA
Agora vamos conhecer os modelos de comunicação para a empresa, sendo funda-

mental o entendimento e o uso corretos desses modelos e tipos de comunicação,
como também valorizar o uso adequado dos canais de comunicação disponíveis.
Quando falamos de estratégias de comunicação ou informação em uma
organização, alguns pontos devem ser levados em conta, afirma Bahia (1995):
■■ Comunicação interna.
■■ Comunicação externa.
■■ Assessorias e porta-voz.
■■ Os meios de divulgação.
■■ Informação e publicidade.
Estes pontos listados acima levam em consideração:
a. A comunicação entre os empresários e suas empresas.
b. A comunicação dos empresários com a opinião pública (desde os veícu-
los de divulgação, até os setores sociais decisórios ao público).

136 - 137
Cada um dos itens aí enunciados consubstanciam funções profissionais, cujos

requisitos primordiais são qualidade e competência.
COMUNICAÇÃO INTERNA
Para ficar bem fácil de entender este tipo de comunicação, é aquela que visa
transmitir ao público interno ou colaboradores internos da organização, com
frequência e clareza as ações, visões, missões e demais assuntos da organização.
É necessário que o líder da organização dê prioridade à qualidade da infor-

mação que circula internamente na empresa, para haver um fortalecimento nas
relações entre os colaboradores da organização.
A mensagem empresarial paga é, no jornal e na revista, o anúncio, o
informe; o “jingle”, o “spot”; e na TV, o comercial, uma espécie de es-
trela do intervalo. Apoiados em verbas crescentes, esses tipos de co-
municação movimentam milhões de dólares. Uma dotação econômica
cujo alcance envolve arte e engenho para aliciar sonhos e anseios dos
consumidores (BAHIA, 1995, p. 25).
Mas é preciso tomar cuidado, pois quando quer se tornar um comercial eficaz,
com a utilização de várias técnicas, existe o perigo de acabar caindo na propa-
ganda enganosa violando, assim, os direitos do consumidor.
Nas empresas acontecem eventos, fatos, promoções, entre outros, que são
a rede de informações naturais da organização. Para haver propagação des-
sas informações profissionais em comunicação, selecionam e classificam esses
acontecimentos.
Mesmo com tecnologias que facilitam a propagação das informações, algumas
empresas têm receios de divulgar certos acontecimentos aos seus colaboradores,
porém é extremamente importante que todos na organização saibam o que está
acontecendo ao seu redor, melhorando assim processos e unificando os objeti-
vos da organização com a dos colaboradores.
Bahia (1995) relata que está havendo uma mudança no comportamento
empresarial, ou seja, a informação está sendo difundida de forma ampla e melhor.
Porém é fato que as empresas se reservam ao direito de divulgar o que é rele-
vante e de necessidade para a organização.
Modelos de Comunicação para a Empresa

V
Essa consciência do empresário serve ainda para aproximá-lo dos veí-

culos. Ele deve conhecer melhor o jornal, a revista, o rádio, a televisão,
a publicidade e outros instrumentos de difusão, e saber preparar-se
para conviver com perguntas indiscretas que apesar disso não dispen-
sam respostas inteligentes (BAHIA, 1995, p. 42).
Vamos pensar em uma situação: a empresa deve divulgar uma informação inter-
namente e outra para o consumidor externo? É claro que pensar dessa forma
é um erro e pode prejudicar a imagem da empresa perante os dois públicos
(interno e externo).
Deve estar bem claro na mente dos empresários que a comunicação interna
serve para mostrar aos colaboradores a realidade da organização, e pode servir
de estímulo para o debate sobre o ambiente da organização e possíveis mudanças.
COMUNICAÇÃO EXTERNA
A comunicação externa é toda forma de propagar a informação para a socie-

dade, o público externo. De forma simples, é o uso dos meios de comunicação
pela empresa para tornar conhecidas ao público seus produtos, serviços ou con-
ceitos e ideologias.
No âmbito das relações humanas e sociais, como acontece na sociedade
moderna, a comunicação externa originária da empresa adquire um
conteúdo institucional que abrange o conhecimento entre empresários,
a troca de experiência, a identidade tecnológica e os fatores essenciais
de mercado, de produção e de consumo (BAHIA, 1995, p. 58).
É possível afirmar que a empresa e a sociedade interagem num processo de troca

de informações, a empresa oferecendo seus produtos e serviços e o consumi-
dor mostrando seus desejos e necessidades, e nessa troca há constante melhoria
da comunicação.
Afirma Bahia (1995) que em uma sociedade democrática, o direito à informação
gera um permanente fluxo de oferta e demanda necessário tanto para os consumi-
dores quanto para as organizações.
As empresas estão compreendendo que fazem cada vez mais parte do desen-
volvimento da sociedade, e devem participar, dar opiniões, justificar atitudes, ser

138 - 139
criticadas, assim havendo troca de informações e possíveis mudanças de posi-

cionamento e posturas.
A comunicação externa de uma organização também está ligada aos inte-
resses dos meios de comunicação, onde a empresa quer ou precisa divulgar a
informação e o veículo de comunicação quer ser o portador, e claro, os dois com
um objetivo comum, o público.
Por outro lado, tanto pela natureza quanto pela espécie do que se pro-
põe a divulgar, seja por meio do seu sistema (cartas de notícias, bole-
tins, publicações especiais etc.), seja por meio dos veículos de comuni-
cação social, a empresa deve privilegiar, além do público específico, os

setores difusos da sociedade, como consumidores e donas de casa em
geral, escolas, trabalhadores, sindicatos, universidades, partidos políti-
cos, igrejas, organizações governamentais e não governamentais, isto
é, aqueles setores sociais de influência aos quais se dirigem as ações
institucionais (BAHIA, 1995, p. 62).
ASSESSORIAS E PORTA-VOZ
Já sabemos da necessidade das empresas de divulgar as informações, tanto

internamente quando externamente. Então para que usar de uma assessoria de
comunicação?
A resposta é simples, porém essencial: a assessoria de comunicação orienta a
empresa sobre o que informar ou não, como informar e onde informar, levando
sempre em consideração que a verdade é essencial.
A assessorias são, em geral, de comunicação (mais amplas, abrangendo
meios impressos e audiovisuais, relações públicas, mercadologia, publi-
cidade etc.), ou a imprensa (mais restritas, sem vínculos com relações
públicas, mercadologia e publicidade). São denominadas, também, de-
partamentos de comunicação ou de imprensa (BAHIA, 1995, p. 65).
A assessoria é uma atividade jornalística, definida em Lei, ainda com algumas

interpretações incorretas, mas isso não impede seu crescimento e evolução.
A assessoria é o serviço que distribui as informações para o público interno e
o público externo, orientando o seu fluxo da fonte para os veículos e destes para

V
a fonte, por meio do acompanhamento do noticiário ou clipping.

Assim, além de buscar na empresa as informações que podem ser publica-
das e de elaborá-las para distribuição aos veículos, a assessoria articula produtos
convencionais, como a edição de jornais ou revistas internos, contatos com os
meios, material para rádio e televisão, e facilita o acesso de dirigentes às notícias.
A assessoria prepara textos de apoio, notas de esclarecimento, roteiros, vídeos,
resumos, material audiovisual e fotográfico e outros que sejam necessários para
a fluidez da informação.
Uma assessoria engloba objetivos de construção de imagem pessoal ou insti-
tucional, de comercialização de produtos e serviços, num cenário bastante amplo
de participação social da empresa.
Para Bahia (1995), muitas vezes, como elemento complementar, o organograma
de comunicação empresarial insere um porta-voz. Apesar de desaconselhável
em um cenário de atuação prática da assessoria de imprensa ou da assessoria de
comunicação, o porta-voz existe, amplia o seu campo e até seduz instituições
privadas e públicas.
No caso da comunicação empresarial, o porta-voz costuma atuar como intér-
prete da organização, e não simplesmente como alguém com poder decisório.
Normalmente o porta-voz, é o presidente ou o executivo mais qualificado que
assume esse papel, situando-se entre a assessoria e os veículos.
A divulgação sistemática e regular dos acontecimentos do mundo em-
presarial pelos meios de comunicação de massa estimula certas lide-
ranças empresariais a disputar espaço e tempo no jornal, na revista, na
televisão e no rádio. O porta-voz se habilita a falar não só para valorizar
a empresa no contexto socioeconômico, mas também para opinar ou
para exercer pressões (BAHIA, 1995, p. 71).
Mas é necessário que o porta-voz conheça e aplique regras básicas na relação

entre entrevistados e repórteres, a fim de evitar deslizes. Outras vezes, porém,
é o empresário o interlocutor mais competente para levar à sociedade a mensa-
gem de sua empresa como agente econômico.
O empresário deve estar apto para o contato com jornalistas ou outros pro-
fissionais da comunicação, desde que saiba o momento e lugar certo para a
disseminação das informações e evitando resultados desastrosos. O empresário
como porta-voz pode manter um relacionamento saudável com os veículos de

140 - 141
comunicação, porém a assessoria pode e deve orientá-lo para evitar deslizes ou

desgastes com os veículos.
Um tipo frequente de equívoco é a pressão da fonte para publicar ou
sustar a publicação de uma notícia. Os veículos repelem esse proce-
dimento, tanto mais se utilizado em nome do poder econômico, do
poder político ou do tráfico de influência. Mesmo tendo sucesso numa
primeira cartada, a fonte fica visada e perde crédito com os jornalis-
tas. Outras pressões a evitar: aquelas que procuram intrigar ou gerar a
demissão de profissionais; aquelas que usam a mentira ou deformam
a verdade para evitar ou dificultar a notícia; aquelas que tentam obter
espaço ou tempo nos veículos só para que a fonte esteja em evidência,
numa confessada manipulação de interesses; aquelas que costumam

discriminar o veículo ou o jornalista, excluindo-o de uma entrevista,
por exemplo; aquelas que tentam, em nome da fonte, decidir o que é
noticia, negando ao veículo o critério de edição; aquelas que julgam o
desempenho da assessoria pelos centímetros de matérias publicadas ou
outros detalhes exteriores (BAHIA, 1995, p. 75).
OS MEIOS DE DIVULGAÇÃO
As mídias impressas (diários, revistas e demais meios de difusão, quaisquer que

sejam os seus formatos) e mídia eletrônica (rádio, televisão e sistemas informa-
tizados) têm sua origem mais remota na imprensa, desde Gutemberg.
A imprensa teve seu início no século VI, com os caracteres gravados em
madeira em uso na China. A xilogravura, processo de impressão, tornou-se conhe-
cida na Europa por volta do século XII, ganhando prestígio a partir do século XV.
Gutemberg, ao aperfeiçoar o sistema de impressão, deu forma à imprensa
como é conhecida contemporaneamente. De 1436 em diante, a imprensa evo-
lui com a tipografia, o linotipo, a rotativa, as notícias, até os modernos avanços
tecnológicos de hoje.
Essa evolução criou hábitos de leitura e novas formas de veiculação e
de aquisição das informações. A comunicação empresarial desenvol-
veu-se a partir do jornal de empresa – formato pioneiro de distribuição
interna – para outros modelos, mais sofisticados e eficientes, incorpo-
rando, nos últimos cinquenta anos do século XX, a expansão tecnoló-
gica dos sistemas informativos (BAHIA, 1995, p. 71).

V
Se olharmos bem, o jornal de empresa é semelhante com a grande imprensa, pois

seu objetivo é informar e formar. São seus objetivos: recrear, educar e orientar os
empregados; estimular a sociabilidade e o espírito de compreensão entre empre-
gados e empregadores; aproximar uns e outros, inspirados pelo sentimento de
integração; divulgar as atividades sociais e os produtos da empresa.
O contexto de um jornal de empresa deve conter matérias que instruam,
eduquem, que fortaleçam os relacionamentos pessoais e consigam desenvolver
a personalidade dos trabalhadores.
O jornal de empresa pode ser uma iniciativa dos empregadores ou dos
empregados, e de ambos. Seu financiamento fica com a empresa ou
é compartilhado entre empregadores e empregados. A sua direção e
orientação também deve ser compartilhada. E pode ser mural, manus-
crito, datilografado, mimeografado, xerografado ou impresso (BAHIA,
1995, p. 78).
Um detalhe interessante é que os jornais de empresa, por serem inspirados nos

grandes veículos, possuem seções como: esportes, editorial, entrevistas, reporta-
gens, opinião, entre outras, desta forma havendo interação entre empregadores
e empregados.
O jornal ou revista de empresa deve obter, selecionar e editar as notícias. Essas
funções implicam em pessoal especializado, como repórter, redator, fotógrafo, dia-
gramador, editor e outros.
O processo de produção editorial pode ser interno ou externo e, em geral está
a cargo de uma assessoria de imprensa ou de comunicação da própria empresa
ou de fora dela.
Observamos como a comunicação empresarial cresceu junto com a empresa,
não se limitando apenas em dar recados internos, mas criando uma interação
entre empresa e colaboradores, com isso melhorando sua comunicação com o
público externo.
A empresa e o empresário protagonizam uma competição que não são
só negócios, marcas ou mercados, mas também de informações. Con-
correm pelo acesso aos canais formadores de opinião pública, que são
aos meios de comunicação, além de manter sistemas de informações
gerenciais que atuam como suportes decisórios (BAHIA, 1995, p. 75).
Mas é a imprensa, a televisão e o rádio que constituem os intermediários

142 - 143
mais adequados para a transmissão e o conhecimento das ideias, das ações, do

pensamento e das opiniões do empresariado. Institucionalmente, esses meios
demandam procedimentos de controle, estabilidade e mudança social.
Afirma Bahia (1995) que os meios de comunicação produzem efeitos
diferentes:
■■ A televisão tem a vantagem de ser o mais completo, pois condiciona a
audiência, tornando-a passiva além de cativa.
■■ A imprensa influi mais no leitor do que a informação audiovisual, mas
é menos popular, embora seja mais racional, mais reflexiva, mais perma-
nente e mais extensiva.

■■ O rádio é informativo e educativo, porém passou a ocupar uma posi-
ção secundária.
■■ Rádio e televisão têm um alcance imediato, instantâneo, e sua audiência
é heterogênea, contudo a sua mensagem é de difícil compreensão, dada
a sua irreversibilidade.
Pela ordem de eficácia, a televisão lidera, seguida pelo rádio e pela imprensa.
A comunicação empresarial terá maior êxito nas suas relações com os meios,
a partir do conhecimento e da identificação das suas características.
INFORMAÇÃO E PUBLICIDADE
Em qualquer relação entre empresa e veículos de comunicação, assessoria etc., é

essencial que haja transparência de todas as partes envolvidas. Deve ficar claro
que essa transparência é o compromisso com a verdade ou veracidade das infor-
mações, em ênfase as questões éticas.
A transparência na informação contribui para fortalecer a confiança da
audiência no veículo. Esta regra é valida para todo tipo de noticia, e se não for
respeitada, não há como esperar condescendência dos meios.
Um veículo não pode acreditar numa fonte suspeita, ora surpreendi-
da em mentira, ora provada em manipulação. Em suas relações com
os meios de comunicação, o empresário deve estar esclarecido de que

V
não terá espaço ou tempo para suas mensagens se negligenciar com a

veracidade.
Assim como é preciso conhecer as peculiaridades, de cada meio para fi-

xar a forma das mensagens e medir a sua audiência, também é necessário
distinguir informação de publicidade. Uma assessoria de imprensa ou de
comunicação deve estar apta a informar o empresário e a empresa (em
seus níveis de decisão) sobre as diferenças entre uma e outra (BAHIA,
1995, p. 82).
Notícia empresarial é a informação apurada na empresa ou dela originária (por

meio do empresário ou da assessoria); publicidade, ao contrário, é uma informa-
ção paga, de natureza promocional, e com o objetivo de persuadir, que se obtém
geralmente pela repetição da mensagem.
A informação que se origina da empresa constitui um acontecimento digno
de ser conhecido pelo público. Trata-se de mensagem que pode adotar a forma
de simples notícia, entrevista, declaração, nota etc.
A publicidade é também uma informação, mas em sentido amplo. Suas
características são outras, tanto na forma quanto no conteúdo: o efeito
pretendido pela informação publicitária junto à opinião pública é o de
ressaltar apenas o lado positivo de um produto, serviço ou imagem,
mediante técnicas que executem a neutralidade (BAHIA, 1995, p. 83).
Uma assessoria de comunicação empresarial compreende, além das relações com

a imprensa, funções de publicidade, propaganda, relações públicas e marketing.
Esse trabalho incorpora:
■■ Planejamento e coordenação ou administração da publicidade e
das campanhas promocionais, de vendas etc.
■■ Articulação e supervisão dos serviços das agências de publicidade

ou propaganda, contratadas pela empresa.
■■ Criação e execução de peças publicitárias ou de estudos e progra-

mas de marketing.
■■ Planejamento e coordenação ou administração de estudos, projetos

e ações visando a identificar, na área de relações públicas, proble-
mas cujas soluções contribuíam para melhorar o relacionamento
com os públicos interno e externo (empregados, associados, cola-
boradores ou consumidores, fornecedores, governo etc.) (BAHIA,
1995, p. 86).

144 - 145
PROPAGANDA NO SÉCULO 21: TROCANDO A MASSA PELA ALMA

Dizem que propaganda é a alma do negócio. Não é mais! Essa afirmação
hoje é apenas mais um mito urbano.
A propaganda televisiva de massa, objeto deste jargão foi, é e será extrema-
mente importante para as empresas e suas marcas, só que cada vez mais
de formas diferentes. A ela caberá o nobre ato de posicionar produtos e re-
forçar a reputação corporativa. Mas isso será insuficiente para as empresas
competirem com excelência. No futuro próximo, do negócio mesmo ela

será apenas a boca. Se o produto, serviço ou marca não tiverem alma de
verdade, podemos dizer que o peixe morrerá pela boca.
O consumidor está cada vez mais educado, ciente e sabedor do que quer. O
consumidor 2.0 aglutina em si essas e outras características que têm redefi-
nido sua relação com marcas, produtos, empresas.
Ótimo para ele, péssimo para as companhias que insistem em tapar os
olhos e os ouvidos para movimentos irreversíveis como globalização, mul-
ticompetição, evolução da democracia tecnológica, web colaborativa e
convergência de mídias, dentre outros que vieram para liquidar o marke-
ting kotleriano. Afinal, hoje o preço é dinâmico, não existem mais praças, as
promoções são uma pequena parte do negócio de vender e o produto, até
ele, tem seus limites expandidos em função das infinitas possibilidades de
combinação e customização. Tchau 4Ps.
DOMENEGHETTI, Daniel. Propaganda no séc 21: trocando a massa pela alma.

Disponível em: <http://administradores.com.br/artigos/marketing/
propaganda-no-sec-21-trocando-a-massa-pela-alma/68641/>.
Acesso em: 01 fevereiro 2013.
Comunicação Empresarial Estratégica

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©shutterstock
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL ESTRATÉGICA
Nesta etapa vamos abordar a comunicação como ela deve ser encarada, uma
importante ferramenta estratégica para as organizações. Para isso, precisamos
reforçar que a Comunicação Empresarial não pode e não deve estar à margem
dos planejamentos organizacionais, e principalmente evitarmos o erro fatal de
acioná-la somente em momentos de crise.
Para que a Comunicação Empresarial seja assumida como estratégica, é neces-
sário que as organizações favoreçam esse papel e desenvolvam uma gestão com
uma cultura de comunicação, disponibilizando os recursos necessários para a ati-
vidade (humanos, tecnológicos e financeiros).
Logo, se esses pressupostos não estiverem devidamente satisfeitos, será
prematuro concluir pelo caráter estratégico da Comunicação Empre-
sarial. Mais ainda: a comunicação não será estratégica em função uni-
camente do trabalho mais ou menos competente dos profissionais de
comunicação. Há exigências outra que infelizmente fogem do controle
(BUENO, 2009, p. 54).

146 - 147
Portanto, a Comunicação Empresarial Estratégica depende de um ambiente

específico e favorável para que ela possa entrar em vigor. Bueno (2009) explica
que a Comunicação Estratégica, só ocorre de fato em determinadas culturas ou
sistemas de gestão, porque decorre de um processo organizacional pautado na
administração estratégica.
A Comunicação Empresarial não se sustenta em ambientes organizacio-
nais em que essa perspectiva de planejamento esteja ausente. Ela só pode
ser pensada, implantada e exercida se a organização (empresa pública ou
privada, ONG, entidade) adota e pratica administração estratégica. Di-
ficilmente se poderia surpreender uma Comunicação Empresarial estra-
tégica numa organização que fosse avessa a um sistema de gestão com-

prometido com esse paradigma organizacional (BUENO, 2009, p. 59).
Com base nesses argumentos sobre a necessidade das organizações focarem sua
gestão em uma administração estratégica, vamos ver como definir uma estraté-
gia organizacional eficiente.
Argenti (2006) apresenta os passos para a estratégia organizacional em para-
lelo com a Comunicação Estratégica:
A primeira parte de uma estratégia de comunicação empresarial efi-
ciente está relacionada à própria organização. Os três subconjuntos de
uma estratégia organizacional incluem: (1) determinar os objetivos da
comunicação; (2) decidir que recursos estão disponíveis para alcançar
tais objetivos e (3) diagnosticar a reputação da organização (ARGEN-
TI, 2006, p. 29).
DETERMINANDO OBJETIVOS
Uma organização tem vários motivos diferentes para decidir se comunicar, como
por exemplo, anunciar aos funcionários uma mudança no seu pacote de benefí-
cios, eliminando os benefícios de saúde dos aposentados em razão dos crescentes
custos dos planos de saúde.
Nesse caso, seu objetivo é mais do que anunciar a mudança; envolve
também convencer os funcionários de que a empresa tem um bom mo-
tivo para tirar algo deles. Assim, o objetivo é conseguir que os funcio-
nários aceitem uma mudança com um mínimo de protesto (ARGEN-
TI, 2006, p. 29).

V
Outro exemplo de determinação de objetivos: Um fabricante de balas japonês

decidiu entrar no mercado norte-americano e para estimular o interesse dos
consumidores por seus doces, a empresa decidiu fazer um material impresso
explicativo sobre o que é o produto e apresentá-lo como uma extensão da cul-
tura japonesa (ARGENTI, 2006). “O objetivo da empresa, portanto, é criar uma
demanda entre os consumidores norte-americanos por algo que eles não conhe-
cem nem desejam” (ARGENTI, 2006, p. 30).
Observe que, nos dois casos, a resposta do público em questão é o mais
importante. Qual é a base para definir um objetivo: o que a organiza-
ção espera de cada público-alvo como resultado da comunicação? A
especialista em comunicação Mary Munter escreve em seu Guide to
Managerial Communication que a comunicação gerencial só é bem-
-sucedida se a resposta desejada for obtida do seu público. Para conse-
guir a resposta, é preciso pensar estrategicamente sobre a comunicação,
incluindo a definição de objetivos claros (ARGENTI, 2006, p. 30).
DECIDINDO QUE RECURSOS ESTÃO DISPONÍVEIS
Um plano de comunicação e seus objetivos dependem em grande parte dos

recursos disponíveis para implantá-lo e executá-lo com eficiência, esses recur-
sos incluem dinheiro, recursos humanos e tempo.
Dinheiro: Entre os recursos disponíveis para uma estratégia de comuni-
cação organizacional eficiente, o dinheiro permite a contratação de bons e
adequados profissionais e a produção e distribuição de materiais adequados
aos públicos de interesse, como exemplifica Argenti (2006, p. 31):
No exemplo anterior, envolvendo cortes de benefícios dos planos de saú-
de dos funcionários, a empresa precisa decidir se é melhor simplesmente
anunciar o programa da forma mais clara possível aos funcionários, por
meio do boletim da empresa, e-mail ou na internet da empresa, ou con-
tratar um consultor em benefícios com experiência em ajudar empresas a
vender a redução de benefícios aos funcionários. A primeira opção pare-
ce menos cara do que a segunda no curto prazo, mas, se os funcionários
se revoltarem por sentir que estão perdendo algo sem um bom motivo, a
empresa poderá acabar gastando muito mais do que gastaria se, de início,
tivesse contratado um consultor experiente (ARGENTI, 2006, p.31).

148 - 149
Nesse caso, Argenti (2006) argumenta que infelizmente a maioria das empresas
erra buscando soluções baratas e de curto prazo para os problemas de comu-
nicação. Isso ocorre quando a organização não se coloca na perspectiva do
público-alvo. Muitas vezes gestores analisam suas próprias necessidades em vez
das do público e por isso acabam tendo dificuldade em atingir seu objetivo de
comunicação.
Recursos humanos: Os recursos humanos são um fator crítico que pode
determinar o sucesso ou o fracasso da empresa em alcançar seus objetivos. O
que geralmente ocorre quando a organização decide implantar um processo
de comunicação, é que este é designado aos colaboradores sem experiência

ou qualificação na área e em uma equipe reduzida sem preparos, os resulta-
dos são pequenos ou nenhum.
Imagine uma empresa que tenha aberto o capital e tenha decidido criar
uma função de relações com os investidores para tratar do relaciona-
mento com os acionistas e da comunicação com os analistas de títulos.
A empresa pode designar para assumir todas estas funções ou pode
decidir que realmente precisa de três pessoas. A melhor escolha de-
penderá do tamanho da empresa e da sua base de acionistas. Vamos
analisar o caso e uma empresa conhecida e multibilionária que delegou
essa função a uma pessoa com pouca aptidão comunicativa, em vez de
designar dois ou três especialistas para lidar com os diferentes públi-
cos-alvo envolvidos. No caso da empresa, não se tratava de uma ques-
tão de dinheiro para pagar alguém que fizesse o trabalho de modo certo
correto, mas de falta de entendimento sobre a real importância da co-
municação empresarial e as limitações impostas aos recursos humanos
necessários para realizar determinada tarefa (ARGENTI, 2006, p. 31).
Tempo: Dentro dos recursos disponíveis para determinar a estratégia de

comunicação de uma organização, o tempo é também é um fator crítico.
Neste ponto, Argenti (2006, p. 32) apresenta duas abordagens para lidar com
alguns dos problemas que envolvem a distribuição de tempo:
No caso do fabricante de balas japonês mencionado anteriormente, a
empresa decidiu produzir uma brochura com a ajuda de uma empresa
de consultoria em comunicação, descrevendo seu produto mais de dois
anos antes de ser realmente necessário. Levava-se tanto para conseguir
que todos na empresa aceitassem o texto desenvolvido para o folder e
o design gráfico, que foram necessários quase dois anos para produzir
um folheto de oito páginas. As diferenças culturais entre os estilos em-

V
presariais norte-americanos e japoneses contribuíram para a tremenda

quantidade de tempo necessário para desenvolver a peça.
Para uma empresa norte-americana, é inconcebível dedicar tanto tempo

a um projeto considerado simples. As empresas americanas produzem
folders semelhantes, do início ao fim, em questão de semanas. Mas será
que esta é realmente a melhor abordagem? (ARGENTI, 2006, p. 32).
No exemplo acima ficou claro que a distribuição de tempo deve ser determi-
nada pelo que realmente será necessário para alcançar o objetivo da empresa.
Soluções em curto prazo quase nunca são as melhores.
Em alguns casos, isso pode significar alocar mais recursos do que a
organização gostaria para alcançar o resultado desejado; mas, qua-
se sempre, a empresa terá sucesso se alocar os recursos logo de início
(ARGENTI, 2006, p. 32).
Portanto, o melhor é o planejamento e alocação adequados dos recursos, a fim

de não utilizar o tempo, por exemplo, para corrigir erros e “apagar incêndios”.
Um dos maiores problemas que as organizações enfrentam é o de só contra-
tar profissionais de comunicação para gerirem seu processo de comunicação
quando surge uma crise. Isso quase sempre acaba em prejuízos financeiros e de
imagem para organização.
DIAGNOSTICANDO A REPUTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Além de definir os objetivos para a comunicação e decidir que recursos estão

disponíveis para realizar este objetivo, as organizações também precisam diag-
nosticar qual a sua reputação com o público-alvo em questão:
A reputação tem base na percepção do público-alvo sobre a organi-
zação, em vez de na realidade da organização em si. Como exemplo,
pense em uma universidade interessada em gerar publicidade positiva
na imprensa nacional. Se a universidade não for bem conhecida fora
de sua região, essa poderá ser uma tarefa muito difícil. Sua reputação
nessa situação seria inexpressiva, porque os representantes da imprensa
nacional teriam experiência limitada com a instituição, se comparada
com outra que já tenha um nome reconhecido nacionalmente. Assim,
independentemente do tipo de recurso utilizado pela universidade, se-
ria uma batalha difícil (ARGENTI, 2006, p. 32-34).

150 - 151
Em outros casos, a reputação de uma organização pode sofrer sérios danos e

entrar em colapso por circunstâncias que vão além do controle da empresa.
Argenti (2006) exemplifica com o caso das empresas do setor de energia, que
enfrentou um questionamento coletivo de suas reputações na ocasião do escân-
dalo financeiro da norte-americana Enron.
Muitas começaram a ter problemas com os detentores de títulos da
dívida, os reguladores e os investidores após o escândalo, pois foram
consideradas culpadas de se envolver em práticas semelhantes às da
ex-gigante de energia. Uma estratégia possível para combater essa “cul-
pa por associação” teria sido a empresa estabelecer um programa de
comunicação que buscasse ativamente distingui-la da Enron de forma

altamente visível (ARGENTI, 2006, p. 34).
Diagnosticar a reputação de uma organização faz grande diferença na hora

de se estabelecer os objetivos da comunicação. Ela (a reputação) pode ser o
ponto crítico determinante entre o fracasso e o sucesso em uma estratégica de
comunicação. Argenti (2006) ressalta que muitas empresas estão, cada vez mais,
reconhecendo esse fato e dedicando os recursos necessários para avaliar sua
reputação empresarial.
Uma delas é a FedEx. Uma vez por ano, seus principais executivos se
reúnem na matriz em Memphis para avaliar os diferentes riscos enfren-
tados pela empresa. Além de considerar o possível impacto financeiro
de cada cenário, e suas implicações para a continuidade dos negócios,
eles examinam o que aconteceria com a reputação da empresa. “Acre-
ditamos que uma sólida reputação pode servir como salva-vidas em
uma situação de crise e como um vento de popa, quando a empresa
está na ofensiva”, afirma Bill Margaritis vice-presidente corporativo de
comunicações mundiais e de relações com os investidores da FedEx.
Além dessa análise de situação hipotética, a FedEx conduz uma pesqui-
sa trimestral para verificar como é percebida por stakeholders externos
e realiza um exercício semelhante com seus funcionários anualmente
(ARGENTI, 2006, p. 34).
Como vimos, existem elementos importantes determinar uma estraté-

gica de comunicação eficiente: definir objetivos, decidir sobre a aloca-
ção adequada de recursos e diagnosticar a reputação da organização.
Com base nesses elementos, é possível nortear planos e ações mais as-
sertivas para a comunicação.

V
COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA?
PERA AÍ, AINDA FALTA MUITO PRA CHEGAR LÁ!
O discurso da comunicação estratégica, e também o da comunicação in-
tegrada, frequentam o universo da comunicação empresarial há um longo
tempo e, pelo que se percebe, a teoria e a prática, neste caso, estão comple-
tamente desalinhadas. Como assim?
Fonte: BUENO, Wilson da Costa. Comunicação estratégica?
Pera aí, ainda falta muito pra chegar lá!
Disponível em: <http://www.blogdowilson.com.br/ler_mens.asp?m=305>.
Acesso em: 01 fev 2013.
PLANO INTEGRADO DE COMUNICAÇÃO

EMPRESARIAL
A realização de um planejamento empresarial, em qualquer área, é fundamen-

tal para uma alta performance organizacional. Com vimos, a empresa que usa o
planejamento como conduta e prática de suas atividades estará praticando uma
administração estratégica.
Pimenta (2010, p. 141) fala sobre a importância do planejamento para o
desempenho empresarial:
a. Altera desempenhos, melhora comportamentos e performances,
desde que os objetivos e metas estejam claros.
b. Com objetivos bem definidos, possibilita o que deve ser executado
e elabora parâmetros que permitam medir resultados e avaliar atu-
ações com clareza e justiça.
c. É fundamental incluir as pessoas que põem em prática o planejado
(diminui a resistência e aumenta aprovação).
d. Se o planejamento for bem feito é provável que o resultado seja posi-
tivo. Caso contrário, não adianta dedicação, pois se o que precisa

152 - 153
ser cumprido não está bem definido, projetado, onde e para que se
aplica? (PIMENTA, 2010, p. 141).
Um plano integrado de Comunicação Empresarial tem como objetivo envolver e

integrar toda a empresa, além de criar e manter uma imagem institucional posi-
tiva. Para este planejamento ter bons resultados, é necessário que esteja associado
a uma ideia sistêmica com processos estruturados e constantes que sejam acei-
tos, percebidos e entendidos por todos da organização.
De acordo com Pimenta (2010), o plano integrado de Comunicação
Empresarial deve estar relacionado com:
■■ construção da imagem institucional;
■■ adequação dos trabalhadores à competição do mercado;
■■ exigências dos consumidores mais conscientes dos seus direitos;
■■ defesa dos interesses da empresa; encaminhamento de questões sindicais e

ambientais.
CONSTRUÇÃO DA IMAGEM INSTITUCIONAL DA EMPRESA
A imagem é o conceito que as pessoas ou um público específico têm a respeito

de uma organização. Uma empresa que trabalha conceitos de responsabilidade
social e ambiental para sua marca e pratica verdadeiramente o que divulga, tem
grande chance de ter uma imagem formada na mente da maior parte do público
de uma empresa séria e comprometida não apenas com lucros e vendas, mas
também com o equilíbrio social e ambiental.
Percebe-se também que os consumidores tendem a ter uma imagem positiva
das empresas que promovem ou patrocinam eventos culturais, de voluntariado ou
esportivos. “A imagem do produto e da empresa (como instituição) formam seu
maior patrimônio, que deve ser construído e preservado, tendo como base a ética,
a organização e a competência” (PIMENTA, 2010, p. 139).
Plano Integrado de Comunicação Empresarial

V
A imagem institucional de uma empresa é formada pela:

■■ Imagem do produto: qualidade, preço, durabilidade.
■■ Imagem da relação com o consumidor: atendimento, assistência técnica etc.
As empresas perceberam a necessidade de divulgar o que elas são e fazem, além

dos objetivos mercadológicos de vendas. Em uma sociedade de consumido-
res cada vez mais conscientes de seus direitos, ávidos por informações e que se
expressam a todo o momento na internet, é preciso, para consolidar a imagem
institucional da organização, evitar boatos e distorções decorrentes da falta de
comunicação.
Para Pimenta (2010), um produto de qualidade, com uma propaganda bem-
feita e ética, associado a questões de cidadania e direitos do consumidor, é uma
obrigação para as organizações que se dispõem a entrar no mercado. Apenas isso
não é diferencial para construir uma boa imagem institucional.
O ponto de partida depende de uma base ética, ou seja, a empresa con-
duzir-se com honestidade, seriedade e competência. Dessa forma será
possível promover a confiança de seus funcionários, do consumidor e
da sociedade em seus produtos, serviços e atendimento [...] Em segun-
do lugar, investir na promoção cultural, esportiva e científica também
colabora para que se associe a imagem da empresa à de uma instituição
útil e vital para a sociedade. Mas é bom lembrar que esses dois fatores
só serão considerados quando forem efetivamente comunicados aos
públicos externos e internos (PIMENTA, 2010, p. 127).
ADEQUAÇÃO DOS TRABALHADORES À COMPETIÇÃO DO MERCADO
Para levar à sociedade a ter a imagem que se deseja da organização, é preciso

que os funcionários conheçam e participem efetivamente da construção dela.
Isso pode ser conquistado com a melhora do desempenho dos colaboradores,
por meio da comunicação interna.
Pimenta (2010, p. 128) afirma que para melhorar o desempenho dos fun-
cionários por meio da comunicação interna, é preciso desenvolver valores e
técnicas:

154 - 155
Os valores: responsabilidade, compromisso, cooperação, solidariedade

e dedicação são fundamentais para o trabalho em equipe. As técni-
cas: são também formas de comunicação que possibilitam às equipes
operacionalizarem melhor seus procedimentos. Por exemplo: grupos
de trabalho, reuniões melhor estruturadas na qual se crie, controle e
se avalie a execução de novos procedimentos e métodos de trabalho
(PIMENTA, 2010, p. 128).
A pressão por manter vantagem competitiva cria nas empresas a necessidade

permanente para inovar. Dentre os fatores que caracterizam as empresas bem
sucedidas, que conseguem criar um clima favorável à inovação, destacam-se:
■■ Tolerância para ideias e atitudes novas (mesmo que não estejam

bem formuladas ainda).
■■ Tolerância com possíveis erros.
■■ Estímulos para desenvolvimento de flexibilidade intelectual, liber-

dade e espaço livre em busca de soluções novas.
■■ Estímulos de propagação de ideias novas dentro das empresas,

por intermédio de vários canais de comunicação, para interação
entre funcionários, tanto formal quanto informal (especialmente
quando envolve pessoas com acentuado potencial criativo).
■■ Incentivos e treinamentos para trabalhar eficientemente em equi-

pes (PIMENTA, 2010, p. 128).
ATENDER ÀS EXIGÊNCIAS DOS CONSUMIDORES MAIS CONSCIENTES

E EXIGENTES DE SEUS DIREITOS
Um passo importante no plano integrado de Comunicação Empresarial é aten-

der às exigências dos consumidores. Com amplo acesso a informações pelos
meios de comunicação e principalmente pela internet, os consumidores estão
cada vez mais conscientes e exigentes de seus direitos.
A relação com o consumidor pode ser abordada no âmbito específico e no
geral. No específico o recomendado é considerar que cada consumidor é um cida-
dão com uma necessidade e que deve ser ouvido e ter seus direitos respeitados.
A atenção a esse aspecto foi ao encontro da criação do 0800, SAC (Ser-

V
viço de Atendimento ao Cliente) e ombudsman. Esses serviços permi-

tem que o descontentamento em relação à empresa e suas falhas sejam
apresentados, quase sem custo para o reclamante. Entretanto, o cuida-
do no atendimento, que marcou o início da implantação desses servi-
ços, tem deixado a desejar em alguns casos (PIMENTA, 2010, p. 129).
No âmbito geral, se recomenda uma pesquisa constante das necessidades dos con-
sumidores no que diz respeito aos produtos e serviços oferecidos pela empresa,
tornando possível estar sempre à frente e atualizada quanto a essas necessidades.
A busca pela satisfação das novas solicitações tem levado as empresas
a investirem na adequação de seus produtos às características físicas,
psicológicas, e culturais de seus clientes. As pesquisas de marketing,
para detectar as demandas e criação dos departamentos de pesquisa e
desenvolvimento, para equacioná-los e concretizá-los, são estratégias
direcionadas à satisfação do cliente (PIMENTA, 2010, p. 130).
DEFENDER INTERESSES ANTIGOVERNO E POLÍTICOS (LOOBY)
Toda organização tem seus interesses, que estão relacionados com seu campo
de atividade, e a maioria delas procura defender seus interesses diante das ins-
tituições que representam esses interesses, por exemplo, governos, associações,
poder legislativo e judiciário.
A palavra lobby no Brasil é vista de forma negativa, mas quando empresas
se juntam de forma ética para defender seus interesses, estão fazendo um lobby
legítimo e legal. Um exemplo recente foi o lobby feito pela CNI (Confederação
Nacional da Indústria) que pressionou e depois apoiou o Governo Federal na
redução das tarifas de energia no Brasil. Um lobby justo e legal.
Em um primeiro momento, a atuação na esfera governamental exige a
criação de representantes e contatos com poderes Judiciário, Legislati-

156 - 157
vo e Executivo. Posteriormente, esses representantes diagnosticam ten-

dências políticas e econômicas e, com base nelas, estabelecem vínculos
que possibilitarão a ampliação dos negócios (PIMENTA, 2010, p. 133).
ENCAMINHAR QUESTÕES SINDICAIS RELACIONADAS AO MEIO

AMBIENTE
A grande concorrência e o acesso quase irrestrito às informações tornou o

consumidor muito mais exigente, não apenas em relação a produtos e serviços

com qualidade, mas também exigem que as empresas tenham responsabi-
lidades sociais, econômicas e ambientais em sua atuação no mercado. Essa
é uma tendência irrevogável, que só vai crescer. A demanda por produtos
que não agridam o meio ambiente e que sejam economicamente viáveis será
cada vez maior.
Também há uma preocupação generalizada com os impactos da ati-
vidade industrial sobre o meio ambiente. Essa é uma questão de so-
brevivências da espécie humana que tende a unir nações de todo o
planeta, ultrapassando as barreiras econômicas, sociais, políticas e
culturais. Já ocorreram grandes tragédias (Minamata, 1983; Three
Mile Island, 1975; Bhopal, 1984; Chernobyl, 1986; Exxon/Valdez,
1989, etc) que demonstraram a seriedade desse problema. Em con-
trapartida, esses acontecimentos vêm promovendo um amadureci-
mento das preocupações empresariais em busca de harmonizar a
preservação de recursos naturais com a atividade industrial. Por essa
razão, as empresas devem comunicar à sociedade as medidas e os pro-
jetos relacionados à preservação do meio ambiente que desenvolvem
(PIMENTA, 2010, p. 134).

V
Chegamos ao final desta nossa unidade V, onde aprofundamos nossos conheci-

mentos em nosso tema central (Comunicação Empresarial) e suas técnicas para
melhorar o relacionamento e a comunicação com os públicos de interesse da
organização. Mas, para isso, as empresas precisam valorizar as pessoas de uma
organização, desenvolvendo sua cultura organizacional por meio da aprendiza-
gem e da capacidade de inovar.
Reforçamos o conceito da Comunicação Empresarial como ferramenta
estratégica para as organizações atingirem seus objetivos, mas não apenas como
algo a ser utilizado em momentos de crise, e sim como fator de organizacão nas
empresas que têm o foco em uma administração estratégica, com base no pla-
nejamento, e que tenham uma cultura de comunicação.
Traçamos um paralelo entre a boa comunicação e a negociação eficiente.
Aprendemos que se melhorarmos nossa comunicação, automaticamente desen-
volveremos nossa capacidade de negociação. Na maioria das vezes os bons
negociadores são bons comunicadores, aqueles que se expressam melhor, que se
relacionam melhor, e apesar de muitos fazerem isso de forma instintiva, se trata
de uma técnica que pode colaborar e muito para desenvolver nossas habilida-
des de comunicação e persuasão para uma negociação eficiente.
Vimos que existem modelos de comunicação que as organizações podem seguir
e adequar as suas necessidades para implantar um sistema próprio de comunicação
para a empresa, sendo fundamental o entendimento e o uso correto dos mode-
los e tipos de comunicação, como também valorizar o uso adequado dos canais
de comunicação disponíveis. Só assim os objetivos estratégicos e de comunicação
podem ter um melhor alcance. Pouco resolve fazer comunicação em um canal
errado, para o público inadequado e com uma linguagem pouco compreensível.
Com os nossos estudos, sobretudo, ficou claro que a Comunicação Empresarial
não pode e não deve estar à margem dos planejamentos organizacionais. Assim
como não deve ser acionada apenas em momentos de crise. Ela (Comunicação
Empresarial) colabora para criar uma imagem positiva e adequada da organi-
zação, desde que a mesma, pratique e tenha como conduta aquilo que divulga
aos seus públicos de interesse por meio da comunicação.

158 - 159
Concluímos que a organização que adotar uma estratégia de Comunicação

Empresarial coerente com base nos estudos apresentados nesta unidade e em
modelos e estudos ainda mais aprofundados disponíveis sobre o tema, poderá
estar no caminho certo para transformar sua forma de comunicação e desenvol-
ver um relacionamento aberto, positivo e duradouro com seus públicos. Espero
ter contribuído também para uma transformação positiva em você, querido(a)
aluno(a). Grande abraço!
1. Diniz (2004) nos apresenta os três primeiros passos básicos para a boa comuni-
cação: 1. Observar como o receptor compreende a mensagem; 2. Estabelecer
sintonia (o “rapport”); 3. Analisar a negociação sob diferentes pontos de vista.
Explique como cada um deles acontece.
2. A Comunicação interna é aquela que visa transmitir ao público interno ou cola-
boradores internos da organização, com frequência e clareza, as ações, visões,
missões e demais assuntos da organização. Cite e comente exemplos de ações
de comunicação interna que pode ser praticadas nas organizações.
3. De acordo com Pimenta (2010), o plano integrado de Comunicação Empresa-
rial deve estar relacionado com: construção da imagem institucional; adequação
dos trabalhadores à competição do mercado; exigências dos consumidores mais
conscientes dos seus direitos; defesa dos interesses da empresa; encaminha-
mento de questões sindicais e ambientais. Explique cada um dos itens acima.
160 - 161
ESTUDO REVELA QUE PROBLEMAS DE COMUNICAÇÃO INTERNA

INTERFEREM NA PRODUTIVIDADE
De acordo com os resultados do 8º Relatório Anual de Produtividade Proudfoot, as empresas
brasileiras poderiam obter maiores ganhos em produtividade do que companhias de outros
países, mas enfrentam vários entraves, como problemas de comunicação interna.
De acordo com os resultados do 8º Rela- dutividade semanais. Esta é uma alta de

tório Anual de Produtividade Proudfoot, 8 pontos em relação aos índices de 2006.
as empresas brasileiras poderiam obter Apesar do aumento do tempo improdu-
maiores ganhos em produtividade do tivo dos funcionários, 94% dos gestores
que companhias de outros países, mas brasileiros pesquisados avaliam que a pro-
enfrentam vários entraves, como proble- dutividade de sua empresa está acima da
mas de comunicação interna. Os gestores média, os maiores índices de qualquer país
brasileiros acreditam que suas empresas listado na pesquisa.
poderiam aumentar sua produtividade
em 17,7% nos próximos dois anos, 4 pon- Os gestores no Brasil e nas outras econo-
tos acima da média global e o nível mais mias do BRIC se mostram mais otimistas
alto relatado na pesquisa, que incluiu 1272 sobre a capacidade de suas empresas obte-
executivos de 12 países (Austrália, Canadá, rem ganhos potenciais de produtividade do
Brasil, Rússia, Estados Unidos, China, França, que os outros países em economias mais
Reino Unido, Alemanha, Índia, África do Sul maduras. “Houve um aumento de produti-
e Espanha). Confirmando o otimismo dos vidade significativo nas empresas em todo
executivos brasileiros, a pesquisa apontou o mundo nos últimos anos,” afirmou Luiz
que os gestores acreditam que suas empre- Carvalho, CEO da Proudfoot, sediada em
sas chegarão a atingir 85% destes ganhos Atlanta. “Entretanto, o aspecto de maior
potenciais de produtividade. destaque foi o desempenho de empre-
sas nos mercados emergentes, inclusive
Este otimismo poderia, contudo, mascarar o Brasil”.
a realidade, pois os trabalhadores brasi-
leiros se mostram menos produtivos do “O Brasil está tendo uma oportunidade
que nos últimos anos. Uma análise reali- excepcional,” observou Carvalho. “Se as
zada pela Proudfoot revelou que o tempo empresas brasileiras conseguirem atingir
que os trabalhadores brasileiros gastam estes ganhos potenciais de produtividade,
com atividades improdutivas subiu para haverá oportunidades extraordinárias para
39,8% da semana de trabalho em 2007, o elas no Brasil, na América Latina e no mer-
que equivale a dois dias inteiros de impro- cado global. O fator decisivo para ter acesso
a estas oportunidades é solucionar e supe- blemas com as tecnologias de informação e
rar as barreiras críticas para o aumento da de comunicação, a falta de vontade da ges-
produtividade”. tão sênior em implementar programas de
mudança, e a falta de alinhamento entre o
desempenho do funcionário e métricas de
Os gestores entrevistados em vários paí-
bônus e objetivos corporativos. “É essen-
ses citaram problemas com a mão de obra cial que as empresas alinhem corretamente
disponível e a falta de trabalhadores qua- suas métricas de desempenho e planos de
lificados como o principal entrave a uma incentivo aos objetivos corporativos,” expli-
maior produtividade, seguidos por pro- cou João Currito, presidente da unidade
blemas de comunicação interna, barreiras brasileira da Proudfoot. “Se as métricas e
programas de incentivo estiverem mal ali-
legislativas e regulatórias, baixa moral dos
nhados, você incentiva funcionários e
funcionários, alta rotatividade de pessoal e gestores a se dedicar a atividades que vão
qualidade dos supervisores. à direção oposta de seus objetivos de negó-
cio. Isso é contraproducente, e prejudica a
Por outro lado, os gestores brasileiros cita- capacidade da empresa de aprimorar sua
ram os problemas de comunicação interna produtividade em áreas-chave”.
como sendo a principal barreira para obter
maior produtividade no mercado. Esta bar- O estudo também revelou que os gestores
brasileiros passam quase metade de seu
reira foi mencionada por 47% dos gestores
tempo (49,5%) envolvidos em atividades
brasileiros, quase o dobro da média global. administrativas, 7 pontos acima da norma
global e o segundo maior índice entre
“Quando analisamos os problemas de os países pesquisados (a China ficou em
comunicação interna no Brasil, descobri- primeiro lugar, com 50,5%). Em outras pala-
mos que o ponto central do problema vras, os gestores brasileiros passam quase
está na comunicação de cima pra baixo 2,5 dias por semana envolvidos com tarefas
e na comunicação entre departamentos,” administrativas. Quando indagados como
explicou Carvalho. “30% dos gestores bra- prefeririam distribuir seu tempo, os ges-
sileiros afirmaram ter dificuldades para se tores brasileiros sugeriram alocar 36,6%
comunicar entre departamentos, o terceiro de seu tempo com tarefas administrativas.
maior nível de qualquer país pesquisado, e
o maior entre os países do BRIC. Da mesma A diferença de 13 pontos entre o índice
forma, o Brasil se classificou em segundo atual e o ideal pode ser uma das principais
lugar nos países pesquisados em relação soluções para aumentar a produtividade do
a problemas com comunicação de cima funcionário. “Nossa análise apontou uma
para baixo”. correlação entre a maneira que os gesto-
res alocam seu tempo e a produtividade do
A baixa moral dos funcionários e da moti- funcionário,” explicou Carvalho. “Se houver
vação foi a segunda principal barreira aos um aumento de 10 pontos no tempo que
ganhos de produtividade citada pelos um gestor passa em supervisão ativa dos
gestores brasileiros. A seguir vieram os pro- funcionários, ocorre um aumento de 2 pon-
162 - 163
tos no tempo produtivo do trabalhador. No res no mundo inteiro passam apenas 7%

Brasil, esta diferença de 13 pontos poderia de seu tempo supervisionando ativamente
ser traduzida em um aumento de 2,6% em seus funcionários.
produtividade de funcionários.” Os gesto-
Fonte: MELO, Pollyanna. Estudo revela que problemas de comunicação interna interferem
na produtividade. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-
-e-negocios/estudo-revela-que-problemas-de-comunicacao-interna-interferem-na-produtivida-
de/19002/>. Acesso em: 01 fev. 2013.
Comunicação estratégica para resultados

Entrevista - As dimensões da comunicação, abordadas nesta entrevista, mostram como evitar
interpretações equivocadas e desenvolver a fluência verbal para agilizar as negociações e a
execução de projetos.
Fonte: HSM. Canal do Portal HSM no You Tube.
http://www.youtube.com/watch?v=Bluk1OUp67Y
Jerry Maguire - A grande virada

Direção: Cameron Crowe
Gênero: Comédia
Sinopse: O filme conta a história de Jerry Maguire, um
agente que cai em desgraça, e que acaba por manter
apenas um cliente, um famoso e problemático jogador
de futebol. Através desta relação, o filme discute aspectos
como amizade, solidariedade e capacidade de mudar. Há
muitas habilidades de um RP que podem ser vistas neste
filme.

164 - 165
CONCLUSÃO
Prezado(a) Acadêmico(a), procuramos trazer para você os principais conceitos a

respeito de Comunicação Empresarial e Negociação. Para tanto, abordamos as de-
finições teóricas e, neste aspecto, acreditamos que tenha ficado claro para você o
quanto é estratégica a Comunicação Empresarial e o quão é importante a Nego-
ciação para as organizações. Tão importante que está presente diariamente em
nossas vidas, e vimos também os possíveis resultados que uma negociação pode
alcançar, e o quanto é fundamental agir em busca de um resultado ganha-ganha
em uma sociedade que, infelizmente proporciona muito mais resultados ganha-
-perde.
Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o entendimen-
to dos assuntos aqui abordados, trouxemos vários exemplos e técnicas para uma
melhor compreensão sobre Comunicação Empresarial e Negociação. Importante
também foi a abordagem ampla sempre buscando um contexto cultural, social e
econômico que interfere em nossas relações pessoais e empresariais. Levantamos
também aspectos históricos que nos levaram a chegar às formulações, processos e
técnicas que hoje aplicamos nas organizações. Esse olhar para o passado para en-
tender o presente e visualizar o futuro é algo inerente aos empreendedores que
pensam em suas organizações como gestores eficientes e antenados.
A questão ética também foi ressaltada, pois é essencial para aplicação dos conheci-
mentos aqui apresentados. Ao pensarmos em uma organização voltada à adminis-
tração estratégica, como aqui abordamos, e contemplando também a comunicação
como cultura organizacional, temos que sempre levar em consideração o diálogo, o
respeito e o ouvir nossos parceiros de trabalho, nossos colaboradores e todos aque-
les que integram nossa equipe.
A Comunicação Empresarial também nos trouxe as perspectivas de colocarmos
nossa organização em uma posição aberta e de relação com todos os públicos de
interesse. O que não pode ser diferente, pois vimos que a empresa que se fecha e
foge do diálogo não tem chance na atual sociedade em rede, onde consumidores,
acionistas, colaboradores e fornecedores estão o tempo todo conectados e que-
rem sempre diálogos. Todos queremos ser ouvidos e as empresas abertas a isso têm
mais chances de sucesso.
Tratamos os elementos essenciais da Comunicação e de uma boa negociação, mas
fomos muito além, aprofundando nos assuntos apresentados, e ousamos com a
busca por temas atuais e de profundo reflexo nas organizações. Fizemos isso inspi-
rados por você, querido(a) acadêmico(a) que busca o novo para inovar.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado(a) para seguir em frente
desenvolvendo ainda mais suas habilidades para implantar a Comunicação Empre-
sarial nas organizações e executar boas negociações.
Até uma próxima oportunidade.
Muito Obrigado!
166 - 167
REFERÊNCIAS
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gá: Cesumar, 2013.
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FERREIRA, Ademir Antonio et al. Gestão empresarial de Taylor aos nossos dias:
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GALINDO, D. S.. Comunicação Mercadológica uma revisão conceitual. In: Daniel Ga-
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LIMA, Venício de Araújo. Mídia, Teoria e Política. 2 ed. São Paulo: Perseu Abramo,
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LEWICKI, Roy J. et al. Fundamentos da Negociação. São Paulo: Artmed Editora,
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LUPETTI, Marcélia. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. 1 ed. São
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MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação Empresarial sem complicação: como
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NASSAR, Paulo. Tudo é comunicação. São Paulo: Lazuli, 2006.
PIMENTA, Maria Alzira. Comunicação Empresarial: conceitos e técnicas para admi-
nistradores. Campinas, SP: Editora Alínea, 2010.
STARK, Peter B.. Aprenda a negociar: o manual de táticas ganha-ganha. São Paulo:
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WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo re-
sistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.

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COMUNICAÇÃO

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

NEAD - Núcleo de Educação a Distância

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque

Professor Esp. Jorge Luiz Garcia Van Dal

COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL E NEGOCIAÇÃO

são influenciadas por aspectos culturais, tecnológicos, ambientais e econômicos.

CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

20 Possíveis Resultados em Negociação

26 Elementos Essenciais em Negociação 

HABILIDADES, PROCESSOS E PLANEJAMENTO EM NEGOCIAÇÃO

43 As Habilidades dos Negociadores

ESTRATÉGIAS EM NEGOCIAÇÃO E SUAS IMPLICAÇÕES ÉTICAS

71 As Estratégias dos Negociadores

88 A Ética nas Negociações

A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO EMPRESARIAL

102 Comunicação na Sociedade da Informação

103 O Processo Comunicacional

106 Tipos de Comunicação nas Organizações

110 Comunicação Integrada

114 Comunicação Empresarial

119 A Comunicação e o Gestor

124 Considerações Finais

IMPLEMENTANDO O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

132 Comunicação como base da Negociação

136 Modelos de Comunicação para a Empresa

146 Comunicação Empresarial Estratégica

152 Plano Integrado de Comunicação Empresarial

158 Considerações Finais

Prezado(a) Acadêmico(a), você já percebeu que em nossa vida a negociação

em negociação e discutir a possibilidade e viabilidade de se buscar resulta-

Como apresentamos na introdução deste material, a negociação faz parte do

dizer que Negociar é o processo para se alcançar aquilo que deseja e, se é um

Wanderley (1998, p. 21) define negociação como um processo para se alcan-

CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

■■ Negociação é um processo, ou seja, uma sequência de etapas que se de-

■■ Divergências, conflitos e antagonismos estão sempre presentes de uma

Quadro 1: Conceitos básicos de negociação

NEGOCIAÇÃO COMO UM PROCESSO

NEGOCIAÇÃO É ALCANÇAR OBJETIVOS

Para ter sucesso em negociações, é necessário estabelecer claramente obje-

NEGOCIAÇÃO COMO CAMPO DE FORÇAS

CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

Figura 1: Diagrama do campo de forças de Lewin

O que podemos observar na figura 1 é justamente o funcionamento dessas forças.

NEGOCIAÇÃO É RELACIONAMENTO E NÃO UM ATO ISOLADO

As negociações ocorrem, na maioria das vezes, envolvendo, pelo menos, duas

POSSÍVEIS RESULTADOS EM NEGOCIAÇÃO

As pessoas negociam para alcançar seus objetivos e, no processo final de nego-

CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

ganha-ganha, ou, simplesmente, nada acontece. Wanderley (1998, p. 23) coloca

Quando o negociador tem interesse apenas em satisfazer seus objetivos, ine-

Como é possível perceber, negociadores com esta postura carecem de princípios

Possíveis Resultados em Negociação

segunda, procura-se cativar ou enganar o outro lado a fim de induzir a erros de

O negociador que adota uma postura ganha-ganha parte do princípio de que,

Wanderley (1998, p. 25) afirma existir, eventualmente, a possibilidade de se

CONCEITOS E IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO

nenhuma vantagem a si mesmo. O autor utiliza a parábola do sapo e o escorpião

Como vimos anteriormente, Stark (1999) sugere um resultado onde é possível

O que é possível perceber no exemplo anterior é que nada aconteceu. Pode-se

Possíveis Resultados em Negociação

Disponível em: <http://www.institutomvc.com.br/insight61.htm#mat3>.

20 Possíveis Resultados em Negociação

26 Elementos Essenciais em Negociação

43 As Habilidades dos Negociadores

71 As Estratégias dos Negociadores

102 Comunicação na Sociedade da Informação

103 O Processo Comunicacional

106 Tipos de Comunicação nas Organizações

110 Comunicação Integrada

114 Comunicação Empresarial

119 A Comunicação e o Gestor

124 Considerações Finais

132 Comunicação como base da Negociação

136 Modelos de Comunicação para a Empresa

146 Comunicação Empresarial Estratégica

158 Considerações Finais