Diferenciação e Inovação em Marketing

Capa_Diferenciacao MKT.
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Diferenciação e inovação em marketing traça um panorama das
Alexandre Luzzi Las Casas Maria Tereza Garcia (Org.)

recentes mudanças no mundo corporativo e traz aos leitores
uma análise das inovações implementadas por algumas
empresas para acompanhar o novo cenário e não ficar para trás
na evolução do mercado.
Organizado pelos docentes Alexandre Luzzi Las Casas e Maria
Tereza Garcia, o livro mostra de que maneira os avanços
tecnológicos mudaram a postura dos consumidores, tornando-os
mais exigentes e provocando uma série de mudanças nas
empresas no que se refere à prática do marketing.
Dividida em quatro partes, a obra apresenta, em seus primeiros
capítulos, o conceito de diferenciação e inovação, bem como as
possibilidades de atuar nesse sentido em tudo o que envolve o
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marketing. Os demais capítulos trazem exemplos práticos de
M empresas conhecidas que buscam diferenciação e inovação no
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atacado e no varejo, em serviços e na indústria.
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Diferenciação e inovação em MARKETING

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Alexandre Luzzi Las Casas Maria Tereza Garcia (Org.)
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do nosso catálogo no endereço:
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Diferenciação
e inovação em Marketing
Estratégias diferenciadas de marketing
aplicadas aos diversos segmentos de mercado
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Diferenciação e inovação
em marketing
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• Diferenciação e inovação em serviços •
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Diferenciação e inovação
em marketing
Alexandre Luzzi Las Casas • Maria Tereza Garcia

Organizadores
Alexandre Marinho Teixeira • Ana Claudia Suszek

Antonio Vico Mañas • Débora Pereira
Evandro K. Veronez • Fábio Araújo Domingues
Gilmar Lima Hilario • Karin Sell Schneider
Kleber Souza Morais • Lucy de Lira Souza
Marcio Augusto Kviatkowski • Orlando Isidoro Loureiro
Pedro Lucas de Resende Melo • Vanessa Gabas Garrán
Victor Degenhardt • Vilma Lorey
Colaboradores
00 abertura_ Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd iii 7/3/2007 09:27:00

ISBN 978-85-02-06194-1
Av. Marquês de São Vicente, 1697 – CEP: 01139-904 CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA FONTE
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Endereço Internet: http://www.editorasaraiva.com.br Diferenciação e inovação em marketing : estratégias diferenciadas de
marketing aplicadas aos diversos segmentos de mercado / Alexandre
Filiais:
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Luzzi Las Casas, Maria Tereza Garcia, organizadores ; Alexandre Marinho
Rua Costa Azevedo, 56 — Centro Teixeira... [et al], colaboradores. - São Paulo : Saraiva, 2007
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Conteúdo: Diferenciação e inovação no atacado e varejo - Diferenciação e
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inovação em serviço - Diferenciação e inovação na indústria
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Inclui bibliografia
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Sobre os autores
Alexandre Luzzi Las Casas

Graduado em Administração de Empresas pela Universidade de Maryland,
nos Estados Unidos. Mestre pela Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo (PUC-SP) e doutor pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP) em
Administração Mercadológica. Professor titular da PUC-SP em cursos de
graduação e de pós-graduação e professor convidado da Universidade de
Valladolid, na Espanha, e da Faculdade de Nurembergue, na Alemanha.
Autor de vários livros.
Maria Tereza Garcia

Publicitária, jornalista, especialista em Marketing Internacional. Mestre
em Comunicação Empresarial e doutoranda em Ciências Políticas pela
PUC-SP.
Alexandre Marinho Teixeira

Mestrando em Administração pela Faculdade de Economia e Adminis-
tração da PUC-SP.
Ana Claudia Suszek

Mestre em Administração pela Faculdade de Economia e Adminis-
tração da PUC-SP.
Antonio Vico Mañas

Pós-doutor em Administração pela Faculdade de Economia e Adminis-
tração da Universidade de São Paulo (USP), doutor em Ciências Sociais
pela PUC-SP e mestre em Administração pela PUC-SP. Professor titular
da Faculdade de Economia e Administração da PUC-SP e do Programa de
Estudos Pós-Graduados em Administração da mesma instituição. Coor-
denador do curso de Administração da Universidade São Judas Tadeu.
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Débora Pereira
Mestranda em Administração de Empresas pela Faculdade de Econo-
mia e Administração da PUC-SP.
Evandro K. Veronez
Mestrando em Administração de Empresas pela Faculdade de Eco-
nomia e Administração da PUC-SP.
Fábio Araújo Domingues

Gilmar Lima Hilario

Karin Sell Schneider

Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá
(UEM-PR).
vi
Kleber Souza Morais
Mestre em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia e
Administração da PUC-SP.
Lucy de Lira Souza

Mestranda em Administração pela Faculdade de Economia e Adminis-
tração da PUC-SP.
Marcio Augusto Kviatkowski

Diferenciação e inovação em marketing

Orlando Isidoro Loureiro

Professor de Marketing e mestre em Administração de Empresas pela
Faculdade de Economia e Administração da PUC-SP.
Pedro Lucas de Resende Melo

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Vanessa Gabas Garrán
Mestre em Administração pela Faculdade de Economia e Adminis-
tração da PUC-SP e doutoranda em Administração pela FEA-USP.
Victor Degenhardt
Vilma Lorey
Mestranda em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia
e Administração da PUC-SP.
Contato com os organizadores:

inovacaoemmarketing@editorasaraiva.com.br
vii
Sobre os autores
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00 abertura_ Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd viii 7/3/2007 09:27:01
Apresentação
Na última década, o mundo corporativo foi palco de grandes transformações.

A evolução tecnológica causou alterações no comportamento das pessoas e nos
relacionamentos sociais. Nesse processo, beneficiaram-se as empresas que sou-
beram acompanhar essas mudanças e aproveitá-las em seu favor.
Os implementos tecnológicos possibilitaram a diminuição das distâncias, a perso-
nalização de produtos e de serviços, a simplificação de processos, bem como foram
parcialmente responsáveis pelo aumento do grau de exigência dos consumidores.
Por isso, diferenciação e inovação são propostas freqüentemente encontradas
nos planos de marketing das organizações, com o intuito de buscar suplantar a con-
corrência e conquistar a preferência dos consumidores. Neste livro, procuramos
analisar algumas dessas implantações e os resultados obtidos pelas empresas.
Este trabalho está dividido em quatro partes distintas, e, em seus primeiros
capítulos, apresenta um conceito de diferenciação e de inovação, bem como as
possibilidades de atuar-se nesse sentido em todo o mix de marketing. Os demais
capítulos apresentam exemplos práticos de empresas conhecidas que buscam
diferenciação e inovação, no atacado e no varejo, em serviços e na indústria.
A diferenciação e a inovação no comércio podem ser percebidas nos capítulos
que enfocam e exemplificam o atacado, a franquia de cosméticos e de perfumaria,
além da diferenciação no varejo por meio de investimentos no público interno.
Os capítulos que focam a área de serviços abordarão a diferenciação e a ino-
vação aplicadas a cursos de administração, ao mercado de entretenimento, ao mar-
keting de serviços e turístico e à governança corporativa.
Já a inovação e a diferenciação aplicadas como estratégia na área industrial se-
rão abordadas em capítulos que enfocam áreas muito diversas, como o setor de mó-
veis e decoração, de bens de capital, a nanomedicina e a indústria jornalística.
Fruto de uma proposta de pesquisa realizada por professores, alunos e pro-
fissionais de marketing, este livro tem o intuito de auxiliar outros tantos professores,
alunos e profissionais na compreensão e aplicação de estratégias que possibilitem
às organizações alcançarem mais visibilidade para seus produtos, para seus servi-
ços e para suas marcas.
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A diversidade de exemplos práticos oferecida pelo livro possibilita visualizar
ações de marketing diferenciadas e inovadoras, as quais também podem ajudar o
leitor a diversificar o seu olhar e a renovar suas atividades e atitudes.
Os organizadores
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Sumário
Parte I ̶ Conceituação 1
Capítulo 1 Diferenciação e inovação em marketing 3
Capítulo 2 Inovação e competitividade: alternativas para um

novo marketing 21 xi
Antonio Vico Mañas
Parte II ̶ Diferenciação e inovação no atacado e no varejo 41

Capítulo 3 Inovação em estratégias promocionais no atacado 43
Capítulo 4 Diferenciação em franquias de cosméticos e de perfumaria 69

Capítulo 5 Inovações em endomarketing 93

Evandro K. Veronez e Orlando Isidoro Loureiro
Sobre os autores
Parte III ̶ Diferenciação e inovação em serviços 117

Capítulo 6 Serviço diferenciado: uma ferramenta estratégica em mercados
altamente competitivos 119
Vilma Lorey
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Capítulo 7 Diferenciação em cursos de graduação e pós-graduação
em administração 139
Alexandre Marinho Teixeira, Ana Claudia Suszek
e Karin Sell Schneider
Capítulo 8 Inovações no mercado de entretenimento 163

Lucy de Lira Souza e Vanessa Gabas Garrán
Capítulo 9 Diferenciação no marketing turístico 193

Gilmar Lima Hilario
Capítulo 10 Governança corporativa como estratégia de diferenciação

no mercado acionário 219
Parte IV ̶ Diferenciação e inovação na indústria 241

Capítulo 11 Diferenciação no setor de móveis e decoração 243
xii Débora Pereira
Capítulo 12 Inovações de promoção em marketing no mercado

de bens de capital 265
Victor Degenhardt
Capítulo 13 A atitude do consumidor no universo da nanomedicina 285

Kleber Souza Morais
Capítulo 14 Inovações tecnológicas e a prática jornalística 301

Maria Tereza Garcia
Índice remissivo 331
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Parte
I
Conceituação
Diferenciação. “Tornar diferente, diversificar,
não ser igual, variar, modificar, alterar...”
Inovação. “Novidade, tornar novo, renovar...”
(Dicionário Aurélio)
01 Cap. 01_Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd 1 7/3/2007 09:27:32

Capítulo 1
Capítulo 2
Inovação e competitividade:
alternativas para um novo marketing

1 Diferenciação e inovação
em marketing
Objetivos do capítulo
Os estrategistas de marketing têm procurado novas formas de abor-
dar o mercado e de fazer suas ofertas. As mudanças ocorridas nos últi-
mos tempos exigiram que as formas tradicionais de marketing fossem
revisadas e reestruturadas para atender aos desafios de um mercado
moderno. Nesse contexto, a diferenciação e a inovação das ofertas de
marketing passaram a ganhar importância como formas de conferir
competitividade e de agregar valor aos produtos e aos serviços promo-
vidos nas novas condições. O objetivo deste capítulo é analisar a estra-
tégia de diferenciação, enquanto o tema inovação será abordado no
capítulo seguinte.
Palavras-chave: orientação para o mercado; estratégia; diferenciação;
inovação.
1.1 Introdução
O conceito de marketing tem mudado muito. O modelo antigo, mais estático,
apresentava uma análise posicional e não interativa, em que a distribuição tinha um
papel logístico. O mercado era segmentado e os produtos eram diferenciados para
ocupar determinado nicho, de modo que os profissionais procuravam identificar o
mercado e posicionar os seus produtos a fim de ganhar vantagem diferencial.
Na nova proposta mercadológica, as empresas relacionam-se de forma mais
interativa com os clientes, com os concorrentes e com os canais de distribuição.
Estabelecem-se vínculos mais profundos com os clientes e, inclusive, são deli-
neadas estratégias de longo prazo para que continuem comercializando com a
empresa e esta consiga aumentar os lucros com a parceria desenvolvida. Da mesma
forma, há mais preocupação com o relacionamento com os distribuidores. As
empresas procuram desenvolver vínculos mais permanentes com todos por meio

de sistemas integrados, que são acompanhados por vários desses intermediários
ao mesmo tempo; assim, foi possível desenvolver cadeias produtivas que agregam
valor ao produto. Outro vínculo enfatizado pelo novo marketing são os próprios
concorrentes; dessa maneira, ao unirem forças e aproveitarem sinergias, tornam
possível obter melhores resultados, em vez de desgastar-se com investimentos em
promoção e procurar destruir os adversários.
1.2 Diferenciação
Procurar manter um bom relacionamento tem sido a proposta básica das
empresas modernas. Em síntese, a mudança do marketing tradicional, funcional,
para o marketing moderno, de relacionamento, foi quanto ao enfoque, conforme
mostram as Figuras 1.1 e 1.2 (WENSLEY, 2005, p. 47).
Figura 1.1 O marketing tradicional
Empresa Mercado
4
Composto de
marketing
Figura 1.2 O novo marketing
Clientes
Parte 1 Conceituação
Logística Concorrentes

Na primeira situação, o contato é mais pontual e procura atender as necessidades
e os desejos dos consumidores por meio da diferenciação de produtos. Além disso,
o marketing era mais uma orientação filosófica do que prática. No novo marketing,
o enfoque voltou-se para o relacionamento. As linhas contínuas da Figura 1.2 re-
presentam os vínculos mais fortes entre concorrentes, canais e clientes.
A mudança de foco foi mencionada por Cravens e Piercy (2005, p. 6). Se-
gundo esses autores, o conceito de marketing tradicional predominou por apro-
ximadamente meio século, mas, a partir de 1990, sua orientação passou a ter
impacto limitado na administração como uma base para o marketing. Por isso,
passou a predominar o enfoque de orientação ao mercado, o qual valoriza relações
permanentes com os concorrentes, canais e clientes.
Os autores enfatizam, no entanto, que há muitas semelhanças entre o foco no
consumidor e o foco no mercado. O conceito de marketing, que orienta o merca-
do à satisfação de desejos e de necessidades dos consumidores, consiste em decidir
qual desejo satisfazer, envolvendo toda a organização no alcance desses objetivos.
Os autores reforçam que a diferença mais importante presente na orientação do
mercado é ser mais do que uma filosofia, pois consiste em um processo de entrega
de valor. A organização orientada para o mercado busca entender as preferências e
as exigências dos clientes e, efetivamente, emprega suas habilidades e seus recursos
como um todo para satisfazer esses clientes. Uma organização orientada para o
mercado decide quais valores pretende atender e procura fazê-lo da melhor forma
possível. 5
Para atender esses valores, deve-se desenvolver um sistema complexo, difícil
de ser copiado. A satisfação de apenas um ou mais valores, de forma concentrada,
permite que a empresa especialize-se, de modo a tornar-se diferenciada. Para isso,
Cravens e Piercy sugerem que a organização:
a) escolha um mercado-alvo — um dos primeiros passos a serem dados é
segmentar o mercado e escolher um alvo para atuar;
Capítulo 1 Diferenciação e inovação em marketing

b) identifique os valores dos clientes;
c) verifique suas competências;
d) tenha foco — escolha um ou mais valores para atender;
e) desenvolva um sistema único e imbatível.
Assim, a escolha do mercado-alvo é o primeiro passo para atingir o objetivo.

Para tanto, devem-se considerar os vários grupos de consumidores e escolher
aquele que mais interessa à organização por diferentes motivos, como potencial,
possibilidade de retorno sobre o investimento, características, adequação à oferta
do produto comercializado, entre outros.
Também é importante considerar que cada grupo de consumidores tem
diferentes valores. Muitos priorizam qualidade, outros preços, conforto — entre
outros atributos —, o que depende do tipo de objeto de comercialização. Estes
atributos devem ser identificados, uma vez que a empresa pretende, com suas

ofertas, atender um ou alguns deles. Por isso, o perfeito entendimento do valor
que os clientes dão aos atributos representa um passo importante para a identi-
ficação das competências.
Para desenvolver certas atividades e atender atributos de forma mais eficiente
ou eficaz do que as concorrentes, uma organização deve ter diferentes pontos for-
tes, ou competências, que variam de acordo com seus recursos físicos, seu pessoal,
suas habilidades desenvolvidas, sua forma de atuação, entre outros aspectos. Ao
identificar os atributos valorizados pelos consumidores, os administradores de
marketing precisam escolher aqueles que têm melhores condições de atender.
Essa habilidade identificada é usada para oferta, de modo que diferencie os
produtos, ofereça preços reduzidos em relação às marcas concorrentes ou mes-
mo uma combinação com a diferenciação. “Decidir qual caminho a seguir requer
uma perfeita combinação de habilidade com a melhor oportunidade de valor”
(CRAVENS; PIERCY, 2005, p. 15).
Segundo os autores (CRAVENS; PIERCY, 2005, p. 14):
Valor para os compradores consiste nos benefícios e custos resultantes da compra

e uso dos produtos. Valor é percebido pelo comprador. Valor real ocorre quando
há benefícios positivos nesta comparação. Uma empresa necessita identificar
oportunidades para proporcionar um valor que combine com suas capacidades
6 distintas, suas habilidades. Uma empresa orientada para o mercado usa o mer-
cado para identificar processos, fazer um diagnóstico da situação e tomar uma
decisão multifuncional para identificar oportunidades de valor superior. A ad-
ministração deve determinar onde e como pode oferecer um valor superior di-
rigindo suas competências para os segmentos de mercado de forma que resulte
em uma combinação competência/ valor de modo favorável.
A orientação é focar poucos atributos que agregam valor aos clientes. Após a
escolha de qual valor ou de quais valores atender, deve-se desenvolver um sistema
operacional que permita atingir os objetivos de satisfação dos clientes e que pro-
teja a empresa de cópia por parte da concorrência. Para isso, recomenda-se que
sejam criados diferenciais internos nos próprios sistemas, o que os torna de difícil
reprodução. O atributo oferecido é conseqüência de uma série de atividades, não
apenas de uma característica adicionada ao produto. Dessa forma, se uma em-
presa decide oferecer ao mercado um produto com foco no atributo conforto, por
exemplo, deve desenvolver uma seqüência de procedimentos que ajudará a oferta
de um produto confortável ao mercado.

Para esses autores, a oferta diferenciada inclui os seguintes aspectos:
a) Os relacionamentos necessários, representados pelos links do tripé mer-
cado, cliente e concorrente, tanto para a cadeia produtiva como para os
clientes, necessitam ser diferenciados para que se obtenha vantagem
competitiva.

b) Espaços ocupados pela concorrência devem ser respeitados para que o
relacionamento seja positivo e agregue valor, o que exige das empresas
um esforço de posicionamento.
c) O foco em atributos que são valorizados pelo consumidor e que são
destacados como um diferencial da oferta das empresas deve combinar
com as competências e as habilidades da empresa.
d) O diferencial não está concentrado apenas no produto ou serviço ofer-
tado, mas, sim, no processo da oferta de valor como um todo.
Segundo Michael Porter, as estratégias que podem melhorar os resultados das

empresas são: foco, custo e diferenciação (PORTER, 2005, p. 41). Percebe-se que
os estrategistas modernos concordam quanto à importância dos diferenciais para
ter resultados positivos. As maiores divergências recaem sobre o que diferenciar
para obter sucesso. Cravens e Porter também acreditam que a criação de sistemas
ajuda a empresa a obter certo monopólio da diferenciação, ao menos até que algum
concorrente copie o processo, o que geralmente leva mais tempo do que copiar
produtos — de acordo, é claro, com o nível de complexidade tecnológica.
No que se refere à diferenciação, Robin Wensley alerta que: “Fundamental
para qualquer noção de concorrência do ponto de vista de uma estratégia de mar-
keting é a questão da diferenciação no tempo e no espaço” (WENSLEY, 2005, p. 47). 7
O que torna o mercado interessante são:
a) a demanda de mercado heterogênea;
b) os fornecedores diferenciados;
c) o processo de retorno e troca ao longo do tempo.

Wensley menciona que a estratégia de diferenciação deve ser constantemente
mudada devido ao fato de os mercados serem heterogêneos, o que gera a neces-
sidade de segmentar-se. Além disso, os fornecedores e o próprio processo de troca
mudam conforme o tempo, de modo a exigir o redimensionamento das estratégias
utilizadas. O autor complementa:
(...) Na maioria dos tratamentos mais correntes destes assuntos na estratégia de

marketing, usaríamos algum tipo de esquema de segmentação de mercado para
mapear a demanda heterogênea, alguma visão baseada em recursos da empresa
para refletir a diferenciação entre as empresas fornecedoras e algum modelo
de evolução do mercado, tal como o ciclo de vida do produto para refletir a
natureza dinâmica temporal (WENSLEY, 2005, p. 47).
Portanto, além das considerações iniciais da diferenciação, torna-se necessário

que os mercados sejam analisados de acordo com o tempo e com o espaço, segundo o
ciclo de vida do produto. Kotler, em edições mais recentes de sua obra Administração

de marketing, passou a abordar o tópico diferenciação e posicionamento de acordo
com o ciclo de vida do produto (KOTLER, 2000). O posicionamento relacionado
às mudanças nos ciclos justifica-se pelo próprio caráter heterogêneo do mercado.
À medida que o produto passa por diferentes estágios, o nível de concorrência mu-
da, os segmentos e os nichos mudam ou ampliam-se, e, em alguns casos, até se
reduzem, o que requer constantes ajustes na diferenciação.
Usaremos o setor bancário como exemplo para a necessidade de atualizar-se
e de buscar novos diferenciais no mundo dos negócios. Os novos consumidores
tendem a usar produtos e serviços financeiros pela Internet por meio de compu-
tadores portáteis, celulares e outros dispositivos. Segundo a Federação Brasileira
de Bancos (Febraban), soluções de mobile banking, de segurança e de certificação
digital devem receber atenção especial nos próximos anos (BALDO, 2005). A neces-
sidade de adaptação decorre da realidade do setor, já que, no mercado financeiro
brasileiro, o banco virtual é uma realidade: quase 80% dos internautas do País (18
milhões) chegam a acessar o banco de forma virtual.
Atentos a essa tendência, o setor pretende investir pesado nos serviços móveis.
(...). Os dispositivos móveis também poderão ser usados como meio de
pagamento, já que os celulares com chip podem transformar-se, por exemplo,
em cartão de crédito (BALDO, 2005, p. C1).
8 As instituições financeiras também estão atentas ao crescimento de fóruns e de
comunidades virtuais, os quais deverão causar algum impacto na oferta dos bancos.
No setor de TV paga, as empresas também estão preocupadas em diferenciar
conforme as mudanças da demanda. Em 2005, o setor aumentou visivelmente
o faturamento publicitário a partir de maiores índices de audiência e do posicio-
namento de fornecedores de conteúdo para outras tecnologias, como é o caso do
ESPN móbile, que uniu empresas, como o canal de esportes ESPN, e operadores
de telefonia móvel, como a Vivo e a Brasil Telecom. Além disso, o conteúdo na-
cional foi o ponto forte da maioria das emissoras de TV paga (NEVES, 2005).
Uma dessas empresas afirmou, por meio de entrevista de um de seus executivos,
que 45% do faturamento do Cartoon Network é proveniente de ações diferenciadas.
Uma delas é o cross media, que integra TV e Internet, a fim de permitir a inserção do
anunciante na linguagem do canal e na mente do público. Essa empresa acredita
tanto na diferenciação que procura, a cada ano, dobrar as ofertas diferenciadas; os
executivos da empresa acreditam que a segmentação facilita muito esse bom di-
ferencial (TEICH, 2005).

Portanto, tanto o setor bancário quanto o de TV paga devem repensar seus dife-
renciais e alterá-los à medida que as transformações ocorrerem. Apesar de existirem
alguns setores mais estáveis, a maioria deles sofre transformações constantes e, a
exemplo das instituições financeiras e da mídia paga, as empresas devem sempre
procurar renovar seus diferenciais.

No entanto, deve-se cuidar para que os diferenciais agreguem valor na oferta
comercial para os clientes e seja lucrativo para a empresa. Muitas empresas cometem
erros ao desenvolver diferenciais. Um exemplo foi mencionado na palestra de um
consultor norte-americano, que relatou um de seus fracassos em diferenciação. Na
tentativa de apresentar um diferencial, os executivos da empresa decidiram pela
entrega da apólice, depois da contratação do seguro, no prazo máximo de uma se-
mana, após constatar que a maioria dos concorrentes fazia a entrega em quase um
mês. A fim de atingir esse objetivo, a empresa procurou adaptar-se e organizar-se.
Para isso, os funcionários foram treinados e os processos foram reorganizados, o que
exigiu um investimento considerável. Depois de certo tempo, a empresa procurou
saber se o diferencial estava agradando os consumidores, mas a pesquisa revelou
que os clientes não valorizavam esse serviço diferenciado. Segundo a maior parte
deles, o mais importante era o beneficio da rapidez no pagamento das indenizações
quando acontecia algum sinistro, e não a entrega da apólice, uma vez que a garantia
começava na assinatura da proposta e, nesse caso, a apólice em si não agregava mui-
ta diferença. Exemplos como esse devem ser considerados para que a empresa
não faça esforços indevidos.
1.2.1 Etapas da diferenciação no produto e no composto

de marketing 9
Inicialmente, para que se estabeleça a diferenciação em marketing, é necessário
analisar os diferentes níveis de produtos ou serviços. Ao elaborar um produto, a
empresa pode considerar os seguintes níveis: produto básico, ampliado, esperado
e diferenciado (LAS CASAS, 2004).
1.2.1.1 Produto básico
É o conjunto de benefícios, o pacote de utilidade proporcionado pela versão Capítulo 1 Diferenciação e inovação em marketing
básica do produto; é, em certo sentido, o mínimo que se pode esperar de uma ofer-
ta, o produto essencial, sem características e benefícios adicionais.
1.2.1.2 Produto ampliado
São todos os benefícios extras adicionados ao produto. Ao comprar televisores,

por exemplo, recebemos, junto com todos os benefícios do produto básico —
ornamento para sala, lazer, informação, entretenimento etc. —, alguns benefícios
extras, como garantias, assistência técnica, assessoria, entre outros. Ao comprar
um computador, recebemos, em adição ao produto básico, outros benefícios,
como programas, cursos de computação, além de assistência técnica e garantias.
O produto ampliado é um esforço do vendedor em diferenciá-lo ao máximo dos
concorrentes.

À medida que os benefícios extras são adicionados ao produto, duas situações
podem acontecer: ou os clientes sentem suas necessidades insatisfeitas por ofertas in-
devidas ou incompletas, ou acostumam-se a receber certos benefícios devido a ofertas
idênticas da concorrência. Em ambos os casos, passam a esperar certos benefícios.
1.2.1.3 Produto esperado

São benefícios que os consumidores esperam ou que estão acostumados a
receber por meio de outras ofertas no mercado. Nesse sentido, a análise da diferença
existente entre o produto ampliado e o produto esperado é que determinará os
benefícios válidos para a diferenciação do produto, ou a criação do algo mais.
1.2.1.4 Produto diferenciado

Diferenciar, como já foi referido, é o esforço de tornar o produto único; nesse
esforço, incluem-se os benefícios que possam ser relevantes aos consumidores
visados. Assim, o fabricante deverá analisar as várias ofertas existentes e os níveis
de expectativas dos consumidores para determinar quais as características mais
importantes que poderão ser incluídas.
Todos os profissionais de marketing devem ficar atentos aos produtos dife-
renciados, pois é nesse nível que os produtos devem permanecer, uma vez que
facilita atividades de marketing. Vender ou comunicar ao mercado um produto
10 ou serviço com diferencial é mais fácil do que vendê-lo ou comunicá-lo sem esse
diferencial. A mudança é importante para que os diferenciais sejam renovados e
atualizados às tendências do mercado, conforme foi comentado anteriormente.
Algumas vezes, o esforço de diferenciação poderá ser feito não nas caracte-
rísticas físicas de um produto ou mais produto adicionado, mas na mente do cliente,
dos consumidores. Essa estratégia, muitas vezes usada por empresas de consumo,
é chamada de posicionamento.
1.2.2 Posicionamento
Uma empresa decide o que deverá fazer em termos de posicionamento de
seus produtos ou de suas marcas. Essa é uma decisão estratégica importante, uma
vez que todo o composto de marketing (produto, preço, distribuição e promoção)
será desenvolvido para formar determinada imagem.
O planejador deverá identificar quais produtos são mais importantes para
desenvolver uma estratégia de posicionamento. Geralmente, a ferramenta mais
utilizada é a promoção; no entanto, outras ferramentas são igualmente importantes,

como o próprio produto, o preço, a distribuição e assim por diante. Apesar de
todos os aspectos do composto serem importantes para essa determinação, a co-
municação de uma empresa com os mercados é o que realmente influencia o
consumidor. Por isso, o papel das comunicações na estratégia de posicionamento
é muito relevante. Alguns produtos e serviços são posicionados apenas pela pro-
moção (LAS CASAS, 2006).

No entanto, as estratégias de posicionamento não se baseiam apenas no atri-
buto dos produtos. Na verdade, uma empresa pode posicionar suas ofertas das se-
guintes formas: posicionamento por atributo ou posicionamento por benefícios.
1.2.2.1 Posicionamento por atributo

Nesse caso, o posicionamento pode ser determinado diretamente pelo pro-
duto. Um automóvel pode ser posicionado como confortável em virtude do espa-
ço interno e da qualidade do estofamento, aspectos diretamente relacionados ao
produto em si.
1.2.2.2 Posicionamento por benefícios

Esse posicionamento vai ao encontro das necessidades e dos desejos específicos
de cada grupo de consumidores. Uma forma comum de posicionamento, nesse
caso, refere-se a preço e qualidade, relacionados aos benefícios procurados.
a) Posicionamento por uso e por aplicação — um automóvel pode ser po-
sicionado por uma empresa como automóvel de passeio, enquanto um
concorrente poderia posicioná-lo para usos profissionais, como táxis,
ambulâncias, polícia, entre outros. Os diferentes tipos de uso caracterizam
o espaço posicionado na mente do cliente. 11
b) Posicionamento por usuário — neste tipo de posicionamento, a empresa
procura posicionar seu produto de acordo com os consumidores dese-
jados. Um produto pode ser dirigido aos consumidores descontraídos,
aos formais, aos de baixa ou alta renda etc.
c) Posicionamento por concorrente — uma empresa compara uma oferta com
as demais ofertas do mercado, em busca de um posicionamento em re-
lação à concorrência. O SBT, por exemplo, posicionou-se em segundo
lugar em relação à Globo.
A escolha de um ou outro posicionamento depende da combinação de uma

série de fatores. A empresa pode identificar como posicionamento um ponto forte
que tenha em relação à concorrência. Poderá também mudar seu posicionamento
por causa de uma situação qualquer de mercado, como uma concorrência muito
acirrada, por exemplo. Poderá ainda buscar o posicionamento de acordo com
uma necessidade detectada, porém ainda não atendida. No momento em que
determinar o posicionamento, o planejador deverá recorrer a todos os dados
levantados anteriormente, como mapa perceptual, relação de atributos, ameaças
e oportunidades etc. As empresas que buscam novas posições na mente do
cliente utilizam estratégias de reposicionamento. Nesse caso, todo o composto
mercadológico é adaptado para transmitir a nova imagem.

1.2.3 Aplicações dos conceitos de produto
Todos esses conceitos de produto básico, ampliado, esperado ou diferenciado,
como também de posicionamento e de reposicionamento, são encontrados no
mercado e mudam constantemente. O produto básico de um consultório dentário,
por exemplo, é o atendimento do dentista em sua especialidade. No entanto, os
consultórios estão ampliando os serviços prestados e adicionando outros atributos.
Alguns dentistas ampliaram seus serviços ao acrescentar lazer, tais como locação
de fitas de vídeo e óculos de realidade virtual, ou, então, alteraram o layout do
consultório, com decorações caprichadas nas ante-salas e até apaziguantes fontes
de água. Todos esses serviços ampliam o serviço básico oferecido pelos dentistas e
também podem ser considerados um diferencial ou um plus, desde que sejam os
únicos consultórios a oferecer tais serviços. No entanto, se a concorrência passar
a oferecer os mesmos serviços, eles não serão mais diferenciadores, e os clientes
passarão a esperar tais serviços no mercado em geral. Nesses casos, os dentistas
deverão buscar outras novidades para se diferenciarem. Por isso, a diferenciação
é um processo constante de atualização e de mudanças.
1.2.4 Dimensões da diferenciação

Um princípio a ser considerado inicialmente é que todas as etapas de uma
oferta comercial podem ser diferenciadas. Uma empresa pode diferenciar sua marca,
12 sua embalagem, seus serviços agregados ao produto, as mídias, a mensagem
publicitária, entre muitos outros itens. Já os produtos distinguem-se em seus po-
tenciais de diferenciação, mas todos podem ser inovados e diferenciados. Já os
produtos que são padronizados podem ser diferenciados pelo posicionamento ou
por alguma característica específica.
Uma dúvida que pode surgir ao determinar as dimensões da diferenciação re-
fere-se ao número de características ou de atributos a serem diferenciados. A decisão
sobre quantas diferenças promover é conseqüência de uma análise que resulta da
consideração do mercado e do produto em si. Há empresas que buscam apenas uma
diferença e focam-se sempre nela. Há outras, que constituem exemplos no mercado
de empresas muito bem-sucedidas, que procuraram diferenciar dois ou mais atri-
butos. O que se deve evitar é que existam muitos benefícios a serem diferenciados,
por isso dificulta o processo de comunicação para tornar a marca posicionada de
determinada forma. O mais indicado é que não haja mais do que quatro benefícios,
apesar de não existir um limite claro estabelecido.
Uma recomendação é que a empresa, ao decidir quais benefícios reforçar,
tenha o mínimo possível, pois ter foco é muito importante. Quando há um bene-
fício central enfatizado, a marca de um determinado produto fica associada ao
benefício, e a empresa posiciona-se mais facilmente.
Para determinar os aspectos a serem diferenciados e posicionados, um quadro
pode ser usado, como o de seleção de uma vantagem competitiva, proposto por
Kotler (2000).

01 Cap. 01_Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd 13
Quadro 1.1 Seleção da vantagem competitiva
Capacidade do
Vantagem Posição do Importância de Disponibilidade e
Posição da empresa concorrente de
competitiva concorrente melhorar a posição velocidade
melhorar sua posição
Tecnologia 8 8 B B M
Custo 6 8 A M M
Qualidade 8 6 B B A
Atendimento 4 3 A A B
A = Alta; M = Média; B = Baixa

Fonte: KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2000. p. 325.

13
7/3/2007 09:27:34
Nesse quadro, a empresa que está identificando qual diferença promover con-
sidera quatro aspectos de vantagem competitiva: tecnologia, custo, qualidade e
atendimento. Tanto a empresa em questão quanto as concorrentes são avaliadas
com a atribuição de notas aos aspectos da vantagem competitiva, em uma escala
que varia de 1 a 10. Posteriormente, a relevância dessa melhoria para os clientes é
avaliada. Avalia-se também quem tem maior capacidade de melhoria considerando
custos ou rapidez, o que gera uma recomendação. Nesse caso, a ação recomendada
seria manter a vantagem competitiva tecnologia. Para custos e qualidade, a ação
recomendada seria monitorar, pois se torna necessário investir no atendimento.
Foi isso que a Monsanto fez em um de seus mercados de produtos químicos.
Para isso ela contratou mais funcionários para suporte técnico. Depois que eles
haviam sido treinados e estavam prontos, a Monsanto se anunciou como a líder
em atendimento técnico (KOTLER, 2000, p. 325).
No entanto, deve-se observar que a melhor análise deve ser feita com os espe-
cialistas da área e com os clientes. As pesquisas, formais ou informais, revelam
os aspectos que devem ser enfatizados por uma organização. A experiência e o
conhecimento do mercado também geram esse tipo de informação. Ao elabo-
rar um plano estratégico de marketing são reveladas oportunidades e ameaças,
pontos fortes e fracos, os quais subsidiam essa decisão (análise Swot (Fofa)).
1.2.5 Parâmetros de diferenciação

14 Uma empresa pode diferenciar-se de várias formas. Algumas delas estão apre-
sentadas no Quadro 1.2.
Quadro 1.2 Parâmetros de diferenciação
Produto Preço Distribuição Promoção Pessoas

Política de Canais de
Qualidade Propaganda Cortesia
preços distribuição
Embalagem Descontos Transportes Mídia Aparência
Condições de
Marcas Armazenagem Eventos Credibilidade
pagamento
Assist. técnica Logística Símbolos Confiabilidade
Centro de
Garantias Venda pessoal Higiene
distribuição
Relações
Design Desempenho Rapidez
públicas
Características Especialidade Merchandising Comunicação
Desempenho Franquias
Durabilidade
Confiabilidade
Estilo
Serviços
Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000, p. 310 .

Como se percebe pelo Quadro 1.2, uma empresa pode diferenciar-se tanto
em características físicas quanto nos benefícios proporcionados pelos produtos
ou serviços. Na realidade, os diferenciais podem ser encontrados em praticamente
todas as atividades de uma organização. Ao considerar-se o composto de marketing
e adicionar-se o item pessoas, percebe-se a grande possibilidade de diferenciação.
1.2.5.1 Diferenciação de pessoas

A equipe de funcionários e de colaboradores pode ser o diferencial para muitas
empresas. A forma de trabalhar e o profissionalismo da equipe podem ser decisivos
para o sucesso.
A Promon, por exemplo, é um caso de sucesso na área de equipe de funcio-
nários. A empresa acredita na inovação como forma de crescimento e tem como
lema reinventar-se, seja nos negócios, seja na gestão de pessoas, seja na distribuição
de lucros. No primeiro dia de trabalho, o colaborador tem direito de adquirir
ações da companhia e, quando sai, deve vendê-las à empresa. Esses funcionários
acionistas estão envolvidos em decisões importantes da empresa, tais como avaliação
dos resultados financeiros, elaboração do planejamento estratégico e escolha dos
dirigentes empresariais. Segundo os administradores da Promon, transparência é
uma forte característica da empresa, bem como ética e respeito.
A empresa tem uma grande preocupação em garantir a qualidade e a inova-
ção dos serviços e, por isso, investe no crescimento profissional. Quase 85% dos
15
colaboradores têm curso superior e estão se reciclando constantemente. “Atuar
na Promon já é um grande treinamento” (DE LACERDA, 2005, p. 40-41).
1.2.5.2 Diferenciação de produtos

Os produtos podem ser diferenciados de diversas formas: desde sua aparência
física até qualidades intrínsecas podem ter diferenciais. Uma equipe de marketing
pode usar sua criatividade para diferenciar suas marcas, embalagens, assistência
técnica etc.
Em janeiro de 2006, a Natura lançou fragrâncias com tiras de humor nas
embalagens. Foram contratados cartunistas conhecidos no mercado brasileiro
para desenvolver tiras que retratam, com bom humor, casais com relações mais
duradouras. Quando se abre uma parte do cartucho, aparecem as tiras dos car-
tunistas como se fossem tiras de jornal. Os perfumes podem ser usados tanto
pelos homens quanto pelas mulheres.
Com isso, a empresa inaugurou um novo conceito em seu portfólio, apesar
de não ter sido algo totalmente novo, pois, no início de 1990, a Calvin Klein já tinha
lançado um conceito que revolucionou o mercado ao propor um perfume único
em um só frasco de design minimalista. A Natura apresenta dois frascos diferentes,
ao contrário da Calvin Klein, e as embalagens são modernas. “Ambos têm como
base os óleos essenciais. A versão 1 é um floral frutal. A versão 2, da família olfativa
fougere, é um cítrico que leva especiarias e gerânio” (GITSIO, 2006, p. C7). Nesse
caso, a Natura diferenciou produto, embalagem, design e comunicação.

1.2.5.3 Diferenciação de preço
Devido ao aumento do número de financiamentos para compra de automóveis,
os negócios de financiamento cresceram 30% em 12 meses, mas a rentabilidade passou
a ser ameaçada pela inadimplência. A Finasa, considerada a maior no segmento,
cresceu devido à melhoria dos processos e ao estabelecimento de parcerias. O HSBC
afirmou ter crescido devido ao aumento dos prazos de financiamento, que passaram
de 27 para 37 meses. O principal executivo da empresa afirma que o desafio do setor
é a administração do portfólio. A OMNI, que tem uma carteira de R$ 200 milhões
em veículos novos, concorre no segmento de usados com taxas de 2,3 a 3,2% ao mês,
com financiamento em até 36 meses. Segundo o diretor da empresa, para ganhar
clientes, não basta fazer promoções; o mais importante é prestar um bom serviço,
como aprovação rápida no crédito (DE LUCA, 2006, p. B1).
Como se percebe no exemplo apresentado, as empresas de financiamento de
automóvel que atuam no mercado financeiro tiveram diferenciais em suas formas
de comercialização, os quais variaram ora na política de preços, ora na forma de
pagamento, ora na política de descontos. Por sinal, foi devido a essas políticas
diferenciadas que as empresas atingiram os seus diferentes índices de crescimento
nesse disputado mercado no período analisado.
1.2.5.4 Diferenciação na promoção

16
Em janeiro de 2006, como preparativo para a Copa do Mundo, a Coca-
Cola procurou diferenciar sua campanha de propaganda. Depois de promover
uma turnê da taça oficial da Copa, que passou pelo Rio de Janeiro e São Paulo, a
Coca-Cola lançou a Copabola, uma embalagem em forma de bola, especialmente
desenhada para o mundial. A Copabola foi lançada simultaneamente no Brasil e no
México, e a embalagem diferenciada com o mote da competição foi produzida no
Brasil com uma edição de 40 milhões de garrafas. Ao mesmo tempo, a Coca-Cola
fechou com a MTV a exibição de um reality show, denominado Os convocados, uma
ação promocional que levou uma equipe à Alemanha para a cobertura do evento
futebolístico ao lado da equipe do programa Rock Gol. Além disso, a empresa fe-
chou contratos de parcerias com outros patrocinadores do evento, como a Adidas
e o McDonald’s (TEICH, 2006, p. C6).
As empresas podem diferenciar-se em situações de evento como a Copa do
Mundo ou qualquer outra festividade ou comemoração. O caráter temporal do
mercado facilita a diferenciação para eventos específicos como esse. No exemplo
mencionado, a Coca-Cola procurou inovar e diferenciar em vários aspectos de

comunicação, como embalagem, promoção de vendas, propaganda etc.
1.2.5.5 Diferenciação na distribuição

Devido à dificuldade de empresas de franquia encontrarem novos espaços, por
atuarem em mercado até certo ponto saturado, as redes têm buscado espaços

alternativos. O novo local procurado por essas empresas são as faculdades e os hos-
pitais, nos quais estão obtendo grande faturamento. A Casa do Pão do Queijo, por
exemplo, está em grandes redes varejistas, hospitais, faculdades e até mesmo em
grandes navios; no Hospital Beneficência Portuguesa, obtém um faturamento
semelhante a uma unidade no shopping de grande movimento. A Rei do Mate,
que tem 197 lojas, afirma estar em vários shoppings e, por isso, precisou recorrer
a lugares alternativos, como hospitais, clubes aeroportos e empresas.
Ressalte-se que esses espaços apresentam algumas situações peculiares para
as empresas:
Nas faculdades, o movimento ocorre apenas durante os dez meses do ano letivo.
Nas sede de empresas, a demanda fica concentrada no horário comercial dos
dias da semana. Nos postos de gasolina, o atendimento ocorre mais no final da
tarde e é mais intenso quando o posto oferece outros serviços, como a lavagem
de carro (FILGUEIRAS, 2006, p. A1).
Os locais em alta estão relacionados no Quadro 1.3, a seguir.
Quadro 1.3 Locais em alta
Hospitais Grande circulação de profissionais,

pacientes e acompanhantes com longo
período de permanência
17
Faculdades Concentração de jovens
Postos de gasolina e aeroportos Alta rotatividade
Sedes administrativas de empresas
Clientes cativos
e clubes
Opção de alimentação fora dos horários
Navios
fixos dos pacotes de viagens

Refeição rápida antes ou depois das
Redes varejistas
compras
Fonte: FILGUEIRAS, Maria Luiza. Franquias invadem hospitais e faculdades. Gazeta Mercantil,
São Paulo, 23 jan. 2006, p. A1.
As empresas, portanto, diferenciam-se na forma de distribuir seus produtos.

Essa é apenas uma das possibilidades de diferenciação. Cada setor tem suas pecu-
liaridades, conforme Kotler:
Os produtos tangíveis variam em relação a seu potencial para diferenciação.
Em um extremo, encontramos produtos que permitem pouca variação: frango,
aspirina, aço. Até mesmo nesses casos, é possível alguma diferenciação. A
Perdue afirma que seus frangos são macios e consegue cobrar um preço 10 por
cento superior. A P&G fabrica várias marcas de sabão em pó, todas com uma
identidade diferente. No outro extremo, estão os produtos que permitem uma
grande diferenciação, como automóveis, edifícios comerciais e móveis. Nesse

caso, a empresa lida com uma extensa variedade de parâmetros, incluindo for-
ma, características, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade,
facilidade de reparo, estilo e design (KOTLER, 2000, p. 310).
Por esse motivo, a diferenciação deve ser analisada em diferentes setores para
que se possam analisar os diferenciais específicos. A proposta deste livro é apresentar
como as empresas estão se diferenciando e inovando nos seguintes setores:
a) indústria;
b) serviços;
c) distribuição: varejo e atacado.
1.3 Considerações finais

Em cada um desses setores, abordou-se o tema diferenciação e tangenciou-se
o tema inovação, que será tratado especificamente no capítulo seguinte, em áreas
específicas e diversificadas, com vistas a uma melhor análise da questão.
Esses setores foram selecionados não apenas pela importância que representam
no contexto econômico, mas também por serem segmentos competitivos que tornam
as empresas mais dinâmicas e com necessidade de diferenciar-se para manter-se
no mercado; são, portanto, setores que têm muito a nos ensinar.
A pesquisa conduzida em alguns setores enfatizou a inovação como diferen-
18 cial. Inovar significa mudar alguma coisa, ou criar algo totalmente novo. Por isso,
a inovação sempre estará ligada ao tema diferenciação. A inovação é hoje uma das
principais preocupações das empresas, pois o nível de competição força todos os
preços para baixo. Além disso, é difícil ter um produto que não seja, em pouco
tempo, imitado, melhorado ou ultrapassado (COHEN, 2004, p. 116).
Devido à importância do tema inovação em marketing, ele será abordado no
próximo capítulo.
Resumo
O conceito de marketing tem mudado muito. O modelo anti-
go, mais estático, serviu de base para uma análise posicional e não
interativa, em que a distribuição tinha um papel logístico. O mercado
era segmentado e os produtos diferenciados para ocupar determinado
nicho, de modo que os profissionais procuravam identificar o mercado
e posicionar os seus produtos a fim de ganhar vantagem diferencial.

Na nova proposta mercadológica, as empresas relacionam-se de
forma mais interativa com os clientes, com os concorrentes e com os
canais de distribuição. Estabelecem-se vínculos mais profundos com
os clientes, para os quais são delineadas estratégias de longo prazo a
fim de que continuem comercializando com a empresa e esta consiga
aumentar os lucros com a parceria desenvolvida.

Outro aspecto considerado é a noção de concorrência. O funda-
mental é que a empresa procure sempre se diferenciar de acordo com
o tempo e com o espaço. Isso significa que a diferenciação, o algo
mais adicionado aos benefícios do produto, deve ser mudada com
relativa freqüência para evitar-se perda de mercado pela imitação
dos concorrentes. É preciso lembrar que as empresas buscam adaptar
constantemente seus diferenciais para novas situações de mercado,
como é o caso dos bancos e das empresas de TV paga.
Inicialmente, para que se estabeleça a diferenciação em marke-
ting, é necessário analisar os diferentes níveis de produtos ou serviços.
Ao criar um produto, a empresa pode considerar os seguintes níveis:
produto básico, ampliado, esperado e diferenciado.
O produto básico é o conjunto de benefícios, o pacote de utilidade
proporcionado pela versão básica do produto. O produto ampliado é
o conjunto de benefícios extras adicionados ao produto. O produto
esperado são os benefícios que os consumidores esperam ou que estão
acostumados a receber por meio de outras ofertas no mercado.
Quanto ao produto diferenciado, é preciso ressaltar o que se entende
por diferenciação: diferenciar é o esforço de tornar o produto único, in-
cluindo-se aqui os benefícios que possam ser relevantes aos consumidores
visados. Assim, o fabricante deverá analisar as várias ofertas existentes
19
e os níveis de expectativas dos consumidores para determinar quais as
características mais importantes que poderão ser incluídas.
Além da diferenciação, uma empresa poderá alcançar compe-
titividade estratégica pelo posicionamento do produto. O posiciona-
mento poderá ser feito por atributo ou por benefícios — neste, incluem-se
o posicionamento por uso e aplicação, por usuário e por concorrente.
Uma empresa pode diferenciar-se praticamente em todas as etapas
de uma comercialização, desde pessoas, produtos, preço, promoção,
distribuição a qualquer outra etapa do processo comercial.
Questões para discussão

1. Quais as principais mudanças ocorridas no marketing moderno?
Compare-o com o marketing tradicional.
2. Compare produto básico, ampliado, esperado e diferenciado.
3. Explique como uma empresa pode diferenciar a sua oferta.
4. Qual é a estratégia recomendada para produtos do tipo commodities?
5. Explique como uma empresa industrial fabricante de pneus pode
diferenciar a comunicação com o mercado.

Referências
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São Paulo, 29 nov. 2005. Caderno Empresas e Negócios, p. C1.
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios e casos. 7. ed. São Paulo:
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20 ______. Plano de marketing para micro e pequena empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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PORTER, Michael. In: BAKER, Michael J. Administração de marketing. São Paulo:
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WENSLEY, Robin. Os conceitos básicos da estratégia de marketing. In: BAKER, Michael J.
Administração de marketing. São Paulo: Campus, 2005.

2 Inovação e competitividade:
alternativas para um novo
marketing
Antonio Vico Mañas
A partir de uma análise da preocupação empresarial primeiro em aten-
der o cliente e posteriormente em garantir um diferencial no tocante
à concorrência, este capítulo propõe-se a identificar e a relacionar as
semelhanças e as discordâncias fundamentais entre fazer o que os clientes
querem ou fazer que os clientes aprendam a querer algo. Para ser mais
competente nessa influência, as organizações entram em uma verdadeira
guerra a fim de superar a si e às concorrentes. Neste capítulo, pretende-se
discutir e permitir a reflexão sobre a utilização do processo de inovação
em busca de novos caminhos para o marketing e a possibilidade de apli-
cação de novos instrumentos.
Palavras-chave: inovação; marketing; competitividade.
2.1 Introdução
Ao longo da evolução do conceito de marketing, manteve-se a noção básica de
que se pode criar vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor o que ele quer.
O que mudou é a maneira pela qual os consumidores são satisfeitos. Cada vez mais,
as organizações adquirem compreensão mais profunda sobre os consumidores,
aprendem a respeito dos objetivos que eles esperam atingir em suas vidas e
criam elos poderosos entre esses objetivos e suas marcas. As boas empresas estão
oferecendo o que seus clientes querem, mas as empresas excelentes estão criando
mercados, em alguns casos nunca imaginados pelos clientes, de forma a moldar
a evolução da organização e produzir uma vantagem competitiva que antes seria
inatingível. Enquanto mais organizações passam a orientar-se para o cliente, muitas
estão descobrindo que, cada vez mais, há concorrentes de orientação semelhante, o
que resulta em falta de diferenciação, e não na competitividade prevista e desejada.
02 Cap. 02_Diferenciacao e Inovacao em Marketing.indd 21 7/3/2007 09:28:10

Novas teorias relacionadas a essas correntes demonstram que há discordân-
cias fundamentais sobre dar à clientela o que ela quer ou partir do princípio de
que ela não sabe o que quer e que é dever do marketing ensiná-la. Nessa luta,
vence o mais competente na influência de preferências e de decisões.
O marketing aproxima-se da inovação quando percebe que há dois cami-
nhos, por natureza conflitantes: ser primeiro, ou diferenciar-se. Em muitos
mercados, aquele que sai na frente vende mais do que os concorrentes, os quais
são incorporados mais tarde ou tornam-se eternos coadjuvantes. Os primeiros,
por anteciparem-se, acabam tendo melhor participação no mercado, porque
ocuparam antes e melhor o lugar — o que nem sempre é verdadeiro. A comparação,
em regra, prejudica quem chega depois.
2.2 Olhando a clientela

Qualquer estudo que tenha por objetivo pesquisar os fatores que influenciam
o processo de compra/consumo, assim como o grau de satisfação que esse processo
proporciona, passa pelo uso de um modelo de decisão. O modelo de decisão de
compra que permite sistematizar e classificar uma série de passos, de processos e de
variáveis relacionadas à decisão do consumidor considera os seguintes pontos:
a) reconhecimento do problema ou da necessidade;
b) busca e processamento de informação a partir de fontes diferentes;
22 c) avaliação de produtos ou marcas a partir da comparação de atributos e
benefícios;
d) escolha da compra, com a definição das quantidades, da freqüência e do
lugar da compra;
e) conduta posterior à compra com a conseqüente satisfação ou insatisfação
como resultado do consumo.
Para atingir o comprador e consumidor, o marketing apregoa a busca de preço,

e os seus profissionais sabem que nem sempre o preço mais atraente é o menor. Um
novo produto pode representar uma evolução tal que faz que, para o comprador, o
preço seja mero coadjuvante dentro de um modelo de aproximação e consumo, de
forma que a questão é, muitas vezes, colocada à parte.
O desenvolvimento de um produto que seja adequado e sua colocação no
mercado, em um determinado momento considerado correto e com a difusão certeira,
pode estabelecer uma comunhão entre as partes — o que pode vir a gerar conflitos
relacionados à fidelidade de um cliente em uma marca ou produto específicos. O

caso do celular pré-pago é bastante emblemático. Lançar um produto que seja pago
antes de ser utilizado pode parecer bastante ruim para os ingênuos profissionais
que, outrora, seguiam manuais mercadológicos não inovadores. A primeira reação
que surgiu ao criador da idéia foi possibilitar à classe mais abastada de compradores
que presenteassem os filhos com um produto que, em casos extremos ou especiais,
fizesse ligações rapidamente sem onerar demais os seus bolsos.

Figura 2.1 Passos do processo de decisão de compra
Reconhecer Buscar Avaliar

o problema informação opções Comprar Consumir
. Necessidades . Percepção . Conjunto de . Intenção . Satisfação

. Desejos . Experiência avaliação . Marca . Dissonância
. Estímulos . Memória . Atributos . Canal . Lealdade
. Utilitarismo . Pessoas . Benefícios . Quantidade . Recompra
. Hedonismo . Publicidade . Atitude em . Renda
relação à
marca
Se inovar dá certo, o que importa é procurar estabelecer um processo que

permita à organização ser competitiva, estar constantemente à frente com produtos
e com serviços que realmente garantam diferenciais. A diferenciação pode não
estar, por exemplo, no posicionamento, mas no processo de apresentação ou de 23
distribuição do produto. Também pode estar relacionada à tecnologia, ao próprio
produto ou a tudo aquilo que agregar, de alguma forma, valor ao cliente.
O marketing estabelece o relacionamento externo da organização. Cabe a ele
definir estratégias de ação que utilizem o conhecimento adquirido pelas pessoas
da organização sobre os fatos que movimentam o mercado de atuação ou aquele
pretendido pela organização com seus produtos e serviços. É comum entender-se
que o marketing interage com o seu público-alvo como gestor de um processo que
visa trazer o cliente para o ponto de venda da organização ou levar até o produto
que está (ou pode estar) disposto a adquirir. Há outra visão, bastante difundida,
Capítulo 2 Inovação e competitividade
de que o marketing é meramente a comunicação entre as pessoas de dentro e as

de fora da organização, que gera vontades, disponibiliza interesses e cria ganhos
e dependências, por meio de técnicas e de instrumentos diversos. Neste capítulo,
entende-se que o marketing é a soma das duas abordagens e que passa a interferir
com um instrumental que antes não lhe dizia respeito: a inovação.
2.3 Olhando a concorrência

A competitividade cada vez maior induz as organizações a mostrarem-se.
Além disso, os clientes aprenderam que há sempre alternativas para atender às suas
necessidades e expectativas. A exigência do cliente e a necessidade de ser competitivo
fizeram que as organizações passassem, cada vez mais aceleradamente, a inovar com

uma eficiência nunca antes imaginada. Além de realizarem uma atividade inovadora
orientada para a demanda — demand-driven —, as organizações passaram a buscar
a integração entre pesquisa e desenvolvimento (P&D) e inovação, a fim de poderem,
cada vez mais, aproximar-se das estratégias empresariais adotadas.
Já houve épocas em que a organização não suportava a existência de con-
corrência, pois competição era sinônimo de guerra, cujo único objetivo era con-
quistar um determinado terreno e acabar com qualquer invasor real ou pretenso
destruidor de sonhos de ser quase monopólio. Um concorrente que entrasse em seu
mercado significava dividir algo conquistado e, portanto, abrir mão de hegemonias,
de modo que era o inimigo a ser vencido.
Em um mundo cujas distâncias são reduzidas pelas comunicações e que se pre-
tende sem fronteiras, o concorrente é aquele que faz que nenhuma organização
adapte-se a uma situação conquistada. O importante é estar produzindo para
atender os clientes e criando para que esses clientes não sejam instigados a procurar
alternativas muitas vezes substitutivas. O concorrente passa a ser visto não só como
o inimigo que quer tomar o espaço conquistado pela organização, mas, sobretudo,
como um parceiro que divide com a organização informações e segmentos, que
rapidamente se alternam, sobre seus costumes, vontades e necessidades.
Como resultado de ações chamadas de cooperação, suportadas por com-
putadores e softwares bastante ricos, novas formas de atuação no ambiente foram
24 definidas. O novo ambiente é visto como algo composto por quatro módulos,
que especificam os quatro principais tipos de ação de um ambiente cooperativo e
os respectivos tipos de envolvimento requeridos. Estes estão correlacionados aos
instrumentos de telecomunicações a serem utilizados, como correio eletrônico,
transferência de dados, videoconferência, compartilhamento de aplicativos etc.,
que geraram uma série de modalidades de apoio ao marketing, inclusive na área
de publicidade e propaganda e nas vendas. Os cenários podem ser antevistos,
projetados, imaginados e predeterminados, mesmo com todas as variáveis,
que provocam incertezas cada vez mais profundas. As ações podem levar até a
antropofagia; a eliminação de produtos e de serviços para dar lugar à colocação
de novas alternativas ou, ainda, novos produtos e serviços para públicos com
desejos, necessidades e condições diferentes tem sido uma constante nos negócios
e tem compelido o marketing a transformações constantes. As ações na busca pela
competitividade passam pela inovação, ou estão intimamente ligadas a ela.
2.3.1 A geração de novas idéias ou abordagens

Em um ambiente exterior, a primeira ação fundamental é a geração de novas

idéias ou abordagens, que requer, por exemplo, consulta a um expert externo sobre
uma questão crítica, ou uma sessão crítica de perguntas e de respostas à equipe de
trabalho envolvida. Esses novos instrumentos de uso interno nas organizações, na
verdade, pertencem a qualquer pessoa no ambiente externo, que passa a usá-los em
seu pretenso benefício. A exigência é constante e a organização não pode se dar ao

luxo de esperar que ocorra o ciclo de vida normal do produto ou serviço. Acelera-se
o ciclo, de modo a gerar novos e mais produtos e serviços. A exigência de certas
características, como a flexibilidade, a autonomia, a cooperação e a adaptação a
ambientes de mudanças constantes, encarrega-se de influenciar e provocar mais
mudanças. Envolver para gerar idéias significa permitir, sem influências hierár-
quicas, críticas às idéias ou às abordagens que são adotadas ou antecipações das
limitações destas. As idéias podem ser divulgadas, como em uma rede, para va-
lidação geral posterior.
2.3.2 Planejamento de projeto

O segundo tipo de ação é aquele que está ligado ao planejamento do projeto,
que requer, por exemplo, a troca de informações e de arquivos para correção e
para aprovação, ou a troca de simples mensagens a fim de alcançar consenso sobre
pontos específicos. A concorrência e a clientela utilizam essa ação de forma trivial,
já incorporam os instrumentos existentes e, como conseqüência, a acomodação
de uma parte envolvida no processo leva à perda de sua capacidade competitiva.
Essa ação requer envolvimentos a partir de disseminação rápida e eficiente das
informações de um planejamento final. A divulgação das informações necessárias
em uma base de dados comum é restrita ao acesso dos responsáveis por determi-
nadas atividades relacionadas ao projeto inovador.
25
2.3.3 Troca de informações
A terceira ação possível é a troca de informações, que, para existir, neces-
sita de certos tipos de envolvimento, como contato com pessoas externas sobre
pequenas dúvidas ou troca de informações e dados específicos de um mesmo
projeto ou de diferentes projetos. É cada vez mais comum, por exemplo, referir-se,
em determinadas situações, à aplicação do benchmarking (nivelamento).
Os requisitos necessários para compartilhar informações podem ser fornecidos
pelos instrumentos eletrônicos e da mídia, cujos benefícios são: troca rápida e
fácil de informações e comunicação; e acesso a pessoas separadas geograficamente
para uniformização de informações e de conhecimentos.

Esses instrumentos são de simples adaptação e aplicação. O segredo de seu uso
está no acesso a bases de dados sobre diferentes tópicos, das quais os envolvidos
têm de aproximar-se a fim de criar consenso e confiança entre si, multiplicando a
aprovação e a implementação da ação inovadora.
2.3.4 Solução de problemas

O último dos quatro tipos de ação, conforme Mundim e Bremer (2002), é a
solução de problemas, que também necessita de certos tipos de envolvimento,
como a discussão de aspectos complexos, por exemplo, no desenho de um produto,
ou a necessidade de mais envolvimento das sensibilidades para o entendimento

eficaz do problema e suas possíveis soluções. Essa ação requer envolvimentos a
partir de vasta e eficaz divulgação dos problemas para as pessoas envolvidas e para
aquelas aptas a ajudar nas soluções. A comunicação dos problemas alcança todos os
responsáveis, possíveis solucionadores e colaboradores das resoluções.
2.4 Por que inovar?

Inovar é mais do que ter uma idéia pura e simplesmente. Na prática, é algo
inusitado, algo novo que tem de ser praticado. Inovar é aquilo que provoca um
diferencial, preferencialmente lançado antes da concorrência. De nada adianta ter
uma idéia e não colocá-la em ação. Assim, inovar é praticar a idéia, entendimento
que fez que a inovação passasse a ser considerada mero produto industrial. Téc-
nicas de geração de idéias e de desenvolvimento de produtos e processos são inves-
timentos normais nas organizações mais preparadas atualmente, e a tendência é o
aumento dessas implementações. Industrializa-se o produto inovador.
Schumpeter foi um dos primeiros a analisar a importância econômica da
inovação. Na definição criada por ele, destaca-se estreita relação entre inovação
e invento, que, na sua maneira de entender, não são, necessariamente, o mesmo
conceito. Inovação implica o desenvolvimento de inventos efetuados, de mo-
do a institucionalizar novos métodos de produção ou introduzir os novos pro-
26 dutos ou serviços no mercado. A inovação inclui não só avanços amplos, mas
também melhorias graduais. Considerando a tradição que foi denominada neo-
schumpeteriana, os resultados comerciais positivos ocorrem não somente pelas
inovações estritamente tecnológicas, mas também pelas inovações organizacionais
e gerenciais, como a criação de novas áreas em uma organização, novos acertos
financeiros ou de financiamento, novos enfoques nas vendas. Para Schumpeter
(1971), a atividade de inovação é a força mais importante do crescimento capi-
talista. A competência de novos produtos e de novos processos importa muito
mais que a competência baseada nos preços.
Um conceito central no pensamento de Schumpeter é o do empresário em-
preendedor. A habilidade, a criatividade e a iniciativa dos empresários fazem
que seja possível alcançar novas oportunidades de ganhos por intermédio de
inovações. Dessa maneira, torna-se possível a tração, a qual possibilita que um
grupo de imitadores e explore as novas oportunidades que o mercado oferece
com uma onda de novos investimentos, bem como gera as condições necessárias
para que ocorra uma fase ou o auge de um crescimento econômico. O processo
competitivo posto em andamento pela onda de imitadores provoca erosão

gradual das margens de lucros possibilitadas pela inovação. No entanto, antes que
o sistema chegue a uma condição de equilíbrio, o processo volta ao seu começo
graças aos efeitos desestabilizadores de uma onda de inovações.
Os ganhos obtidos pelas organizações inovadoras constituem, neste modelo,
o impulso decisivo para o crescimento: atuam como um sinal para a onda de

imitadores. O fato de algumas poucas organizações inovadoras obterem ganhos
efetivos e extraordinários não significa que todos os imitadores o conseguirão
também; pior, alguns imitadores ainda terão de arcar com prejuízos. Mas somente
a expectativa de ganhos é suficiente para provocar investimentos. Esta é uma parte
essencial da análise que Schumpeter legou: quando o trem da inovação parte, os
imitadores preparam-se para competir pelos ganhos extraordinários que esperam
obter. Esses ganhos diminuem com os bons resultados alcançados por alguns,
mas outros caem do trem (FREEMAN, 1982).
Recentemente, tem-se definido a inovação como a conversão de idéias em
produtos, em processos ou em serviços que obtenham êxito relativo no mercado.
Essas idéias podem ser tecnológicas, comerciais ou organizacionais. Podem ser
distintas umas das outras por tratar-se de inovações tecnológicas e não tecnológicas.
As inovações tecnológicas implicam a existência de produtos, de processos ou de
serviços novos ou melhorados em função do uso da tecnologia; as inovações não
tecnológicas consistem em novas formas organizacionais, ou de administração de
empresas, ou em novos comportamentos no mercado.
O manual de Oslo da Organização de Cooperação e de Desenvolvimento
Econômico (OCDE) (1997) apresenta conceitos, definições e metodologia utilizadas
na elaboração de inovações tecnológicas. Por exemplo, o manual estabelece que uma
inovação tecnológica compreende novos produtos — que podem ser tanto bens
quanto serviços — e pode envolver também mudanças tecnológicas significativas nos 27
processos ou apenas nos produtos finais. As inovações implicam sempre uma série de
atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras e comerciais.
O manual de Oslo também define o que se pode entender por inovação de
produto e por inovação de processo. A inovação de produto, segundo o manual,
pode ser radical ou incremental:
a) inovação radical de produto — ocorre quando um produto cuja utilização,
características, atributos, propriedades de design, materiais e componentes
diferem significativamente dos produtos fabricados anteriormente.
Tais inovações podem vir a provocar novas tecnologias ou basear-se na
combinação de tecnologias existentes em novos usos;

b) inovação incremental de produto — ocorre quando um produto que já
existe tem sua performance aumentada ou melhorada significativamente.
A inovação de processo é entendida como resultado da adoção de métodos

de produção novos ou melhorados de maneira significativa. Esses métodos podem
levar a mudanças nos equipamentos de produção ou na organização da produção.
Ao olhar para a inovação de um produto, percebe-se que ela depende de um
processo gerencial de desenvolvimento e de lançamento. Esse processo é, na ver-
dade, a forma de obter qualquer tipo de inovação ou de aprimoramento composto
de produtos da organização. O desempenho econômico de organizações de qual-

quer natureza está atrelado à sua capacidade de inovação. Isso implica que não so-
mente os recursos disponíveis para competir com base em preços e custos sejam
utilizados de maneira eficiente, mas, sobretudo, são desenvolvidos expertise para
competir em diversos aspectos, como qualidade de produtos, melhoria do tempo
de entrega, serviços de pós-venda, diversificação de produtos, fortalecimento dos
canais de distribuição, disponibilidade de financiamento para a clientela, fabricação
de produtos que não contaminem ou prejudiquem o meio ambiente, formação de
parcerias efetivas, entre outros.
A capacidade de inovar é a fonte principal da força competitiva das organi-
zações e setores produtivos de uma economia (FREEMAN, 1982). Pesquisas em-
píricas sugerem que as organizações, a partir de distintos pontos de vista, como
a participação de mercado, rentabilidade ou crescimento da capitaliz ação de
suas ações (KUCZMARSKI; MIDDLEBROOKS; SWADDLING, 2001; TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2001), vêem-se obrigadas a inovar em produtos e serviços:
a) os novos produtos e serviços ajudam a captar e a manter a participação
de mercado e oferecem a oportunidade de abrir novos mercados;
b) o aumento das vendas ocorre não somente pelo oferecimento de preços
baixos, mas também pela existência de uma variedade de fatores não
relacionados com o preço, entre eles a qualidade, o design, a medida etc.;
c) cada vez é mais importante rever produtos com novas versões (por exem-
28 plo, a vida útil de um produto eletrônico como um computador, um
televisor, um liquidificador, um DVD mede-se em meses);
d) o ambiente altera-se constantemente: as mudanças socioeconômicas criam
oportunidades e limitações;
e) as modificações da legislação aumentam a pressão por produtos que não
degradem o meio ambiente;
f) os competidores podem introduzir novos produtos ou serviços que
ameacem as posições dos mercados atuais;
g) a inovação contribui com a satisfação e a fidelidade dos clientes, bem
como com a criação de vantagens competitivas;
h) os consumidores são atraídos por idéias que substituem ou criam novas
necessidades.
Em última instância, “inovamos para sobreviver”, como Freeman e Soete

(1997) assinalam, e “a necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de

atirar-se e manter-se à frente dos concorrentes e à noção fundamental da freqüente
procura da inovação” (VICO MAÑAS, 2003, p. 44). A conhecida frase de Bill
Gates de que a Microsoft sempre está a dois anos do fracasso é um reconhecimento
explícito da realidade competitiva dos tempos atuais. Essas posições confirmam
o posicionamento de Hamel (2000) sobre a existência de uma linha muito tênue
entre as organizações que veneram o passado e as que inventam o futuro. No

entanto, essa linha não separa a velha e a nova economia, senão organizações ca-
pazes de empreender uma inovação profunda das que não têm essa capacidade.
Inovar não faz parte apenas do operacional e do tático, é algo mais abrangente,
estratégico, pois gera a diferenciação e pode promover o desenvolvimento geral
da organização e da sociedade.
A pergunta a ser feita não é se a inovação é necessária, mas, sim, como a inovação
deve ser feita de maneira que se alcancem os resultados desejados. Para implementar
o processo de inovação, é fundamental que se aculture a organização e que se
estabeleçam claramente objetivos, passando-se a dispor da tecnologia e estrutura
básicas para que as idéias e as práticas desenvolvam-se.
Inovar significa, em um sentido mais profundo, ofertar bens e serviços que
não existiam anteriormente. São coisas diferentes que agora estão à disposição.
Quando se quer abordar a inovação, abordam-se mudanças nos produtos ou nos
serviços oferecidos por uma organização e a maneira de criar e entregar essas
“coisas” aos clientes ou beneficiários. Por isso, a tradição mostra que há dois tipos
de inovações: em produtos e em processos — as quais já comentamos.
Existe ainda uma outra dimensão quando se fala em inovar, a qual é referente
ao grau de novidade: às vezes, as mudanças são típicas de um setor particular;
outras vezes, afetam toda uma comunidade ou a sociedade de maneira geral.
Somente uma pequena parte da atividade inovadora gera produtos ou serviços
novos em escala mundial. A maioria das inovações geradas nas organizações 29
ocorre gradualmente, por exemplo:
a) novas linhas de produtos ou de serviços;
b) melhorias de produtos ou de serviços;
c) aumento das linhas de produtos;
d) reposicionamento.
No mundo dos negócios da atualidade, poucos termos são usados sem a pro-
fundidade necessária e tão mal compreendidos como a palavra inovação. É verdade
que essa realidade vem sendo modificada: os gestores têm recebido uma carga de
informações e de pressões que fazem eles e suas organizações submeterem-se a expe-

riências que geram cabedal para discutir e aplicar a inovação, bem como praticar
mudanças capazes de garantir um diferencial competitivo, ou pelo menos a
tentativa de ser uma organização competitiva.
Kanter, Kao e Wisema (1998) afirmam que um grande número de gestores
ainda vê a inovação com desconfiança, como propriedade exclusiva de pesquisa e
desenvolvimento, de sonhadores e de inventores. De acordo com esses autores, tais
gestores não acreditam que a inovação possa ser praticada em qualquer área de uma
organização, ou em qualquer nível hierárquico e atividade exercida por um indivíduo.
A preocupação com o desenvolvimento de estudos relativos à inovação nas
organizações é crescente, a ponto de tornar-se comum ver pessoas e organizações

ansiosas em busca de novas idéias. A explicação desse fato é conseqüência da
situação radical vivida atualmente, em que novas idéias transformam-se em
negócios da noite para o dia. Novos empreendimentos ganham velocidade,
novos produtos podem ser testados mais rapidamente, e a resposta do mercado
é medida instantaneamente por índices diversos. Acompanhando essa situação,
faz-se sentir no mundo das organizações uma procura não só pelas idéias, mas
por pessoas que desenvolvam, tragam, emprestem suas idéias.
As organizações, no decorrer de sua existência, e os pesquisadores e consultores,
em sua vivência, perceberam que as possíveis mudanças ocorrem em cinco grandes
áreas, distribuídas conforme mostra o quadro a seguir:
Quadro 2.1 Áreas de mudança
Área Implicações
Mudanças no produto, nos serviços, no
Empreendimento
mercado, nos negócios etc.
Realocação de pessoal, hierarquias,
Estrutura
unidades de negócios
Departamentalização Redes, call center etc.
Mudanças de processos, equipamentos,
Tecnologia relação homem/máquina ou
30
máquina/máquina
Mudanças de atitude e habilidades das
Comportamento
pessoas
Fonte: VICO MAÑAS, A. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, 2003.
Isso demonstra que todas as áreas envolvidas nas possíveis mudanças das
organizações têm uma dependência muito forte das pessoas em qualquer ati-
vidade ou quando participam de qualquer grupo. Desse modo, parece que a crí-
tica nas organizações é de que as pessoas, de maneira geral, não são criativas.
A posição de não acreditar nessas colocações é baseada na convivência em
organizações diversas, o que possibilita perceber que, gradativamente, as pessoas
deixam de utilizar seu lado criativo e adaptam-se à rotina, fundamentadas na falta
de retorno, no desconhecimento dos objetivos, na manutenção do status quo a
qualquer preço, entre outros motivos.
Nas organizações, as pessoas, tanto individualmente como quando agrupadas,
se forem incentivadas, provocadas, pressionadas, demonstram uma capacidade

relativamente elevada de criatividade. Isso pode ser comprovado também fora
das organizações: os diversos públicos e as comunidades, de maneira geral, são
freqüentemente colocados em situações de acertos novos em seu direcionamento
e escolhas. O processo de decisão, que resulta da busca de atendimento das neces-
sidades e dos desejos, altera condutas e leva à busca de soluções, muitas delas
bastante criativas.

Ser criativo, porém, não significa permitir ou levar a organização a praticar
idéias para manter-se no topo, alcançar esse mesmo topo ou, pelo menos, conseguir
equilibrar-se sem perder para a concorrência o seu mercado, atingindo sempre os
seus objetivos. A diferença entre criatividade e inovação é exatamente o grande pro-
blema. Ter criatividade é ter a idéia. Basta que exista um problema, um objetivo,
conhecimentos específicos e gerais para que o ser humano possa utilizar técnicas
diversas que o levem a ter uma idéia. Inovar, no entanto, é praticar a idéia, como ação
efetivada. Eis a dificuldade e a diferença. Todos podem ser criativos; algumas pessoas,
dentro das organizações, até tentam colocar as suas idéias em discussão e lutam por
implementá-las, mas nem todos têm êxito, nem todos são persistentes — outros,
ainda, nunca tentam, pois lhes falta energia para tanto. O problema de transformar
a idéia em ação, a criatividade em inovação, tem levado grandes organizações a
desenvolverem programas exaustivos para modificar a situação existente.
Novamente, muitas dúvidas vêm sendo levantadas. Um programa pode levar as
pessoas a aprenderem um processo de ideação, isto é, de concepção de idéias siste-
maticamente, de prática da “tempestade de idéias”, ou a procurarem fazer disso
um processo contínuo. Mas será que um programa ou um processo organizacional
pode levar à implementação da idéia? O objetivo de qualquer inovação é atingir
um determinado resultado positivo, mas como saber antecipadamente se a ino-
vação terá, realmente êxito?
Se essa questão for colocada, provavelmente o problema se verá deslocado,
31
e a discussão girará em torno de alcançar esse êxito ou não. Se for demonstrado
que não, a questão será encaminhada para a explicação dos motivos da falha,
ou simplesmente não será implementada. Portanto, nesse caso, a idéia não se
transformará em inovação. Como conclusão, pode-se associar a implementação
de idéias não ao empreendimento em si, ou a eventuais programas de discussão
e colocação de formas, mas às pessoas que vão implementá-las e devem estar
envolvidas, motivadas e até sentir necessidade disso.
Além disso, a busca de idéias fez aparecer no mercado de trabalho um pro-
fissional também novo, um trabalhador intelectual que começa a enxergar as
idéias como ações. A possibilidade dessa ocorrência está no fato de processos
organizacionais terem sido desenvolvidos, no acréscimo de conhecimentos ob-

tidos pelas pessoas de maneira geral, na pressão da automação, na necessidade de
inovações e, conseqüentemente, de postos de serviços diferentes dos antigos. A
aprendizagem altera o trabalho e exige mudanças em todas as áreas de convivência
do ser humano.
Se a inovação for encarada como um produto, ela dependerá de um processo
gerencial de desenvolvimento e lançamento. Esse processo é, na verdade, a forma
de obter-se qualquer tipo de inovação ou de aprimoramento do composto de pro-
dutos da organização. O novo produto, na prática, é aquele que se pode obter em
determinado momento como algo totalmente novo ou original e que venha a ser
fundamental tanto para a organização quanto para o mercado, conforme mostra
Kotler (1989).

Ressalte-se que a inovação deve ser incorporada de maneira sistêmica e constante
nos processos e na cultura organizacional. Qualquer organização que queira atingir
um estágio relativamente avançado de inovação deve transformar-se em máquina
integrada, como um organismo vivo, capaz de criar, de resolver problemas, de
mudar e de adaptar-se a qualquer inovação. Ao adentrar no rol de necessidades
de uma organização, percebe-se que as mudanças tecnológicas situam-se entre
as dificuldades desta para acompanhar a evolução do ambiente/mercado em
que se insere. As dificuldades para acompanhar e aproveitar eventualmente as
mudanças devem-se a deficiências nas diversas áreas da estrutura da organização
e ao despreparo dos recursos humanos para monitorar de tais modificações. Se as
pessoas que atuam nas organizações não são capazes de monitorar a contento as
mudanças, deve-se imaginar o despreparo existente para absorver e alterar o seu
comportamento e, por conseqüência, os processos administrativos e produtivos
dessas organizações para aproveitar a oportunidade e desenvolver a inovação que
as colocaria em um patamar denominado vantagem competitiva.
As organizações, ao vivenciarem o panorama de dificuldades e de necessidades,
partem para a consecução de tipos possíveis de inovações, identificadas em
1976 por Marquis (1980). O primeiro tipo de inovação está ligado aos sistemas
complexos. Segundo o autor, esse tipo de inovação é o mais difícil de surgir, pois,
geralmente, demora muitos anos para aparecer e para instalar-se, exigindo grande
32 demanda de recursos e de investimentos, bem como um planejamento de longo
prazo extremamente detalhado e completo. O segundo tipo de inovação é aquele
que interage com a situação existente, de modo a ocasionar uma ruptura na
tecnologia em uso, modificando completamente o caráter de uma organização.
O autor trata da dificuldade de implementar esses tipos de inovação, que,
segundo ele, ocorrem, normalmente, sem freqüência, a partir de pesquisas rea-
lizadas fora das organizações ou por inventores independentes, que provocam
influências, as quais se devem à preocupação que as organizações têm com essas
situações, mesmo que tais organizações, na prática, não estejam preparadas para
realizar essas inovações. Este tipo de organização está apta a absorver e desenvolver
inovações do terceiro tipo, em que as questões estão próximas do curto prazo.
Essas inovações são, sem dúvida, mais modestas, mas nem por isso deixam de ser
essenciais para a sobrevivência das organizações.
Marquis argumenta ainda que, nesse último tipo de inovação, a inovação
na organização ocorre a partir de influências fortíssimas dos fatores econômicos
(mais, inclusive, do que nos tipos anteriores), uma vez que a organização realiza
a inovação visando à sua melhoria, ao desempenho e à atuação do seu produto
— o que leva outras organizações a provocarem as mudanças para não ficar em
desvantagem.
Ao partir da análise da tipologia de inovações de Marquis, ou mesmo de outros
autores, nota-se que a organização procura o profissional inovador, ou tenta

desenvolver o espírito da inovação nas pessoas criativas. A possibilidade de ensinar
ou de buscar o afloramento das características de criação de idéias é o passo
inicial. Cada organização utilizará os seus recursos e a vontade de alcançar certos
objetivos a partir do conhecimento dos fatores envolvidos em uma determinada
situação, encarada como problemática e considerada a inspiração necessária para
obter soluções passíveis de se implementar.
Alex Osborn, criador da técnica de brainstorming, por exemplo, fundamenta a
sua técnica em dois princípios básicos: o julgamento adiado e a quantidade que gera
qualidade. A técnica de Osborn produz idéias que são avaliadas posteriormente,
a fim de que os indivíduos não prejulguem, coibindo a sua base criativa, e, em
seguida, agucem a possibilidade criativa, para ter quantidade razoável de idéias,
compostas por bases qualitativas diferenciadas, desde as de péssima valoração até
as da mais alta possibilidade, dentro dos padrões de criatividade.
O estudo ou a utilização da técnica de Osborn permite entender que não basta
adotar os dois princípios anteriormente mencionados — isso apenas confirma
que o envolvido conhece a técnica; outras bases também são importantes para
levar ao resultado esperado — estas não serão esmiuçadas neste capítulo, pois
são bases psicológicas e processos de criação que fogem absolutamente do nosso
foco.
Quando se trata de inovar, parece não ter muito sentido decidir entre a alter- 33
nativa mais criativa ou a tradicional. Se for inovação, obviamente a opção parece
ser escolher a alternativa mais criativa. Mas nem sempre essa alternativa é correta.
Deve-se lembrar que inovar é implementar uma solução, utilizando originalidade
e viabilidade a partir de sua importância. Assim, vale a pena analisarem-se alguns
pontos: o problema em questão pode provocar sérias conseqüências? Em que
nível e área/setor? Deve-se envidar esforços para o seu acerto? Ele é uma causa ou
efeito? Essas são perguntas que, acompanhadas de outras, costumam trazer uma
série de respostas que permitem avaliar a sua importância para a organização.
Em uma inovação, a originalidade deve ser encarada associada ao problema
e à sua importância. A questão é: as soluções da organização são originais? Uma

pergunta deveria ser: por que escolher uma solução pela originalidade? Não se deve
esquecer de que o problema exige solução, a qual pode não ser original em um
contexto amplo. O importante é que se associe a idéia com a viabilidade.
De que adianta uma solução importante, original e pouco viável? Por exemplo,
se não há dinheiro nem onde obtê-lo, como é possível implementar uma mudança?
Esta se torna, então, inviável. Talvez uma inovação mais tradicional possibilite o
alcance dos objetivos predeterminados sem a necessidade de um investimento de
capital que talvez não se tenha. Toda inovação deve ser vista da ótica da originalidade,
importância e viabilidade; porém, especificamente na agregação delas, é importante
que se possa questionar a respeito dos seguintes itens:

a) relevância das conclusões;
b) clareza e limpidez dos resultados;
c) custo;
d) precisão;
e) tempo de duração;
f) disponibilidade de pessoal e de equipamento;
g) aspectos éticos.
O marketing é uma atividade que busca, constantemente, responder a esses

questionamentos, de acordo com o meio no qual a organização esteja inserida.
Encontrar soluções que atendam aos diversos públicos-alvo é parte das atribuições
dos profissionais de marketing. Cabe ao marketing: atender o processo de busca, de
aquisição e de consumo por parte da clientela; garantir a vantagem competitiva com
produtos e com serviços que se distingam dos existentes ou que, antecipadamente,
atendam as expectativas dos clientes, ao colocá-los no segmento ou mercado
escolhido antes que os concorrentes; atender aos acionistas com o retorno mais
próximo do ideal. Com a satisfação do acionista ou dos sócios da organização, do
cliente ou dos colaboradores e dos parceiros, possibilita-se que eles voltem a investir
na organização, não importa se a referência é de maneira ampla e irrestrita.
34 O que precisa estar claro é que não cabe ao marketing, à pesquisa e ao desen-
volvimento, à engenharia, à produção ou a outras áreas e atividades específicas da
organização a responsabilidade pela inovação. A gestão do processo de inovação é,
obrigatoriamente, responsabilidade de todas as partes que integram a organização e
precisam estar sob os auspícios de uma administração superior convencida de que
esse é o caminho para atingir os objetivos almejados para o curto e longo prazos.
A gestão do processo de inovação deve atender a quatro condições básicas
(TIDD; BESSANT; PAVITT, 2001):
a) enfoque estratégico;
b) mecanismos efetivos de implantação;
c) clima organizacional favorável;
d) vínculos externos efetivos.
Não existem receitas prontas que garantam o retorno desejado. As oportuni-

dades e as ameaças do ambiente externo são normalmente muito difíceis de serem

identificadas, e os resultados também apresentam muitas dificuldades. Portanto,
o essencial é que exista, ou que se forme, capacidade na organização para aprender
com a experiência e com a análise de seu ambiente externo. O enfoque estratégico
da gestão da inovação requer uma liderança comprometida com a inovação, uma
estratégia clara e compartilhada, um processo de comunicação que garanta o
compromisso assumido com a estratégia adotada.

Uma organização que procura alcançar seus objetivos na inovação precisa,
além de uma estratégia, desenvolver mecanismos efetivos para implementar o
processo de inovação, a fim de que possa transformar uma idéia ou uma opor-
tunidade em realidade. Inicialmente, deve entender as necessidades dos clientes ou
beneficiários. Para isso, é necessário ter determinadas habilidades e competências
de gestão e de controle de projetos, uma capacidade sistemática de solução de
problemas e um marco claro de tomada de decisões que a ajude a interromper o
desenvolvimento de um projeto a tempo de evitar maiores complicações; portanto,
a organização deve perceber que o andamento de uma idéia nem sempre está de
acordo com o previsto ou com o desejado.
Na geração de novas idéias de produtos, serviços ou processos que atendam
as necessidades dos clientes ou dos beneficiários atuais ou potenciais e que se
constituam no diferencial de competitividade (de modo a conferir a imagem de
inovador à organização, que sai na frente dos concorrentes com produtos, ser-
viços ou processos realmente distintos em diversos aspectos interessantes aos
envolvidos), é preciso saber qual será o benefício que trará e como funcionará
(KUMCZMARSKI; MIDDLEBROOKS; SWADDLING, 2001). Assim mesmo,
ao determinar os recursos necessários para que o desenvolvimento da idéia seja
possível, é preciso adotar certos critérios:
a) adequação estratégica — a idéia está alinhada com a missão e os objetivos
35
da organização?
b) viabilidade técnica — o projeto é fácil de ser executado (sistemas e operações)?
c) viabilidade de mercado — o projeto satisfaz uma necessidade? Há
disponibilidade de recursos para distribuição e vendas?
d) oportunidade — os prognósticos de vendas e margens de ganhos/lucros
são atraentes?
É de suma importância para a organização desenvolver uma interação abran-

gente, de forma estreita e rica, com os usuários finais/consumidores, com os dis-
tribuidores e outros que sejam relevantes para que o negócio seja possível. Criar e
manter vínculos com esses parceiros significa ter oportunidades de aprendizagem.
Finalmente, alcançar resultados positivos em uma inovação requer um con-
texto organizacional de apoio, em que as idéias criativas possam emergir e ser
desenvolvidas de forma efetiva. Isso significa que é necessária uma cultura de ino-
vação que apóie a estratégia. A construção e a manutenção dessas condições
dentro de uma organização são parte fundamental da gestão da inovação; além
disso, implicam a existência de treinamento e de desenvolvimento das pessoas
envolvidas, de sistemas e de tecnologia de reconhecimento e de recompensa, de
comunicação efetiva, de participação e compromisso, bem como de uma estrutura
organizacional adequada.

Em um processo de inovação, é essencial que existam dois elementos básicos:
os recursos — pessoas, equipes, conhecimento, dinheiro — e a capacidade da
organização para administrar esses recursos. Para que se consiga fazer que essas
premissas sejam cumpridas, é preciso que exista uma compreensão, o mais objetiva
possível, de todas as fases e dos recursos que implicam o processo de inovação e,
conseqüentemente, a sua efetividade. Por isso, é necessário sempre lembrar que
a sustentação de qualquer processo de mudança profunda requer uma mudança

fundamental na maneira de pensar. Precisamos compreender a natureza dos
processos (...), analisar a dança das mudanças, a inevitável interação entre pro-
cessos de crescimento e processos limitantes (SENGE, 1999).
As organizações devem dispor de quatro fases em um processo de inovação
(KUCZMARSKI; MIDDLEBROOKS; SWADDLING, 2001; TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2001; COOPER; EDGET, 1999):
a) segurança e busca no ambiente (interno e externo) de sinais possíveis
sobre inovações potenciais;
b) seleção estratégica dos sinais que oferecem as melhores oportunidades
para desenvolver uma vantagem competitiva, aos quais a organização
dedicará seus recursos;
c) garantia dos recursos necessários para converter uma oportunidade em
36 uma realidade;
d) implantação da inovação em todas as etapas, do desenvolvimento até o
lançamento final no mercado, ou sua utilização como um novo processo
dentro da organização.
Uma quinta fase consiste em refletir sobre as fases anteriores e revisar expe-
riências que trouxeram bons ou maus resultados, objetivando aprender a tocar
melhor o processo e a captar o conhecimento que seja relevante na experiência.
A primeira etapa de um processo de inovação é o processamento de sinais de
mudança. Esses sinais podem transformar-se em novas oportunidades tecnológicas,
em mudanças das preferências dos consumidores ou dos beneficiários, em mudanças
de legislação ou em pressões dos consumidores/beneficiários. De acodo com a
dinâmica das transformações do setor ao qual a organização pertence, é necessário
que se obtenha informação rapidamente e de maneira adequada.
Quando colocada em prática, a inovação torna-se o núcleo de um processo.
As etapas de seu desenvolvimento ocorrem desde uma análise geral até a inovação
final, passando pela resolução de problemas específicos. É essa etapa que envolve
mais comprometimento e à qual a organização dedica mais tempo e recursos. Uma
gestão eficaz dessa etapa exige estreita comunicação entre as atividades comerciais e
operacionais, bem como entre a organização e os diferentes participantes do ambiente
externo. A experiência ensina que há necessidade de algum tipo de sistema de

desenvolvimento estruturado. Esse sistema deve apresentar pontos de decisão claros e
conhecidos, além de normas estabelecidas e que permitam gerar bases de sustentação
suficientes para que as decisões de executar ou não executar algo ocorram.

Para trabalhar com conhecimento sobre os riscos associados ao desenvolvi-
mento de novos produtos ou serviços, foram desenvolvidas várias metodologias
que permitem, de forma sistêmica, fazer uma seleção e a avaliação das suas etapas
e dos seus resultados, com vistas à continuidade do processo.
O processo de inovação pode ser descrito como um ciclo ou uma espécie de
espiral permanente, sem fim, que tem início com a definição de um objetivo e
uma estratégia mais abrangentes. É de fundamental importância que se acoplem
as atividades de inovação à visão estratégica da organização. As observações em-
píricas demonstram que, quando tentam desenvolver e manter vantagem com-
petitiva com um foco estratégico bem definido e coerente, as organizações têm
mais possibilidades de alcançar resultados positivos, o que pode ser entendido
como existência das competências essenciais de Hamel e Prahalad (1995) — e
investimento nelas. Se, ao contrário, as organizações não têm uma estratégia
definida, podem vir a ter sorte no curto prazo, mas não terão capacidade suficiente
para manter seu êxito no longo prazo. 37
Para um novo marketing, a inovação garante novos caminhos e uso de novos
instrumentos. Ao adotar uma estratégia de inovação, a organização estabelece
um compromisso planejado, não meras especulações. Lançar-se rumo a novas
tecnologias, pela relevância destas no mundo científico, não significa ter uma
estratégia em ação; mesmo assim, seguir determinada direção tecnológica implica
ter adotado novos princípios — portanto, assume-se que parece promissor o
caminho que se está seguindo. Mesmo assim, se não houver resultados positivos
imediatos, tal postura fará a organização adquirir experiência e conhecimentos.
Ser inovador é ter uma postura diferenciada, é ter coragem e colocar-se à
frente dos demais. Ao tentar competir em tecnologia relacionada com produtos

ou processos, uma organização precisa acumular competência tecnológica, isto
é, precisa aprender a assimilar conhecimentos que lhe permitam um diferencial,
obtido pelo domínio de sua tecnologia. O desenvolvimento de uma estratégia de
inovação é um ciclo contínuo no qual a organização aprende cada vez mais sobre
o seu ambiente externo, seu contexto, suas próprias capacidades e sobre como
deve desenvolver suas competências no tempo. O marketing é o carro-chefe do
movimento inicial que interfere no ciclo. É ele que busca informações no ambiente
externo e separa-as de tal forma que possam ser utilizadas com instrumentos e
com pessoas que saibam o que fazer para garantir o ganho a partir da inovação
implementada.

Resumo
Ao longo da evolução do conceito de marketing, manteve-se a
noção básica de que se pode criar vantagem competitiva ao ofere-
cer ao consumidor o que ele quer. O que mudou é a maneira pela
qual os consumidores são satisfeitos. Cada vez mais, as organizações
adquirem compreensão mais aprofunda sobre os consumidores,
aprendem a respeito dos objetivos que eles esperam atingir em suas
vidas e criam elos poderosos entre esses objetivos e suas marcas. As
boas empresas estão oferecendo o que seus clientes querem, mas as
empresas excelentes estão criando mercados, em alguns casos nunca
imaginados pelos clientes, de forma a moldar uma evolução contínua
e produzir uma vantagem competitiva que antes seria inatingível. En-
quanto mais organizações passam a orientar-se para o cliente, muitas
estão descobrindo que, cada vez mais, há concorrentes de orientação
semelhante, o que resulta em falta de diferenciação, e não na com-
petitividade prevista e desejada.
Novas teorias relacionadas a essas correntes demonstram que há
discordâncias fundamentais sobre dar à clientela o que ela quer ou
38 partir do princípio de que ela não sabe o que quer e que é dever do
marketing ensiná-la. Nessa luta, vence o mais competente na influên-
cia de preferências e de decisões.
O marketing aproxima-se da inovação quando percebe que há
dois caminhos, por natureza conflitantes: ser primeiro, ou diferen-
ciar-se. Em muitos mercados, aquele que sai na frente vende mais
do que os concorrentes, os quais acabam sendo incorporados mais
tarde ou tornam-se eternos coadjuvantes. Os primeiros, por antecipa-
rem-se, acabam tendo melhor participação no mercado, porque ocu-
param antes e melhor o lugar — o que nem sempre é verdadeiro. A
comparação, em regra, prejudica quem chega depois.
Neste capítulo, procura-se, ainda, refletir sobre a utilização do
processo de inovação com vistas à transformação do marketing por
meio de novos caminhos e pela aplicação de novos instrumentos.

1. Identifique e explique as quatro ações relacionadas ao novo am-
biente de cooperação.
2. O que se pode entender por inovação de produto e por inovação de
processo?

3. O que significa inovar? Em que áreas as organizações normalmente
procuram efetivar mudanças?
4. Identifique e explique as quatro fases existentes em um processo de
inovação.
5. Como você encara o marketing dentro do processo de implemen-
tação da inovação em uma empresa?
Referências
COOPER, R.; EDGETT, S. Product development for the servive sector: lessons from
market leaders. Cambridge: Perseus Books, 1999.
FREEMAN, C. The economics of industrial innovation. Londres: Pinter, 1982.
———; SOETE, L. The economics of industrial innovation. Cambridge: MIT, 1997.
HAMEL, G. Leading the revolution. Cambridge: Harvard Business School, 2000.
———; PRAHALAD, C. Competindo para o futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KANTER, R. M.; KAO, J.; WIERSEMA, F. Inovação. São Paulo: Negócio, 1998.
KOTLER, P. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1989.
KUCZMARSKI, T.; MIDDLEBROOKS, A.; SWADDLING, J. Innovating the
coorporation: creating value for customers and sharebolders. New York: McGraw-Hill. 39
2001.
MARQUIS, D. G. The anatomy of successful innovation. São Paulo: Ática, 1980.
MUNDIM, A. P. F.; BREMER, C. F. Proposta de um ambiente cooperativo suportado
por computador para pequenas e médias empresas. In: SBRAGIA, Roberto; STAL, Eva
(Org.). Tecnologia e inovação. São Paulo: PGT/USP, Tec Art Editora, 2002.
ORGANIZAÇÃO DE COORDENAÇÃO E DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO.
Manual de inovação. Oslo, 1997.
SCHUMPETER, J. Capitalismo, socialismo y democracia. Madrid: Aguilar, 1971.
SENGE, P. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating techonological,

market and organizational change. New York: Wiley, 2001.
VICO MAÑAS, A. Gestão de tecnologia e inovação. São Paulo: Érica, 2003.

Parte
II
Diferenciação
e inovação no atacado
e no varejo
Varejo. “Conjunto do comércio grossista...”
“Venda por miúdo, a retalho...”

Capítulo 3
Inovação em estratégias promocionais
no atacado
Capítulo 4
Diferenciação em franquias
de cosméticos e de perfumaria
Capítulo 5
Inovações em endomarketing

3 Inovação em estratégias
promocionais no atacado
O objetivo deste capítulo é preparar o leitor para conceituar atacado
e as principais atividades dos atacadistas no canal de distribuição,
descrever os tipos de atacadistas, bem como definir as duas principais
estratégias de marketing para o atacado. Além disso, o leitor deverá
estar apto a reconhecer as tendências do atacado para o futuro, sendo
capaz de descrever o composto do mix de promoção e de identificar as
principais inovações em estratégias promocionais no atacado.
Palavras-chave: inovação; atacado; atacadista; estratégia de marketing;
promoção.
3.1 Introdução
Este capítulo abordará, de forma introdutória, os conceitos de atacado, os tipos
de atacadistas, a estratégia de marketing para o setor e suas mudanças ambientais,
ou seja, as tendências do atacado. Além disso, também tratará do composto de
promoção e de seus elementos, com foco no atacado, bem como as inovações em
estratégias promocionais no atacado, assunto principal deste capítulo.
Entretanto, é importante destacar que o aumento contínuo do mercado va-
rejista, com diversas lojas do tipo mercado, supermercado e hipermercado, aliado
ao crescimento dos operadores logísticos, os quais também competem na arena
do mercado atacadista, vêm preocupando os integrantes do mercado, que têm de
adaptar-se a essa nova ameaça ambiental.
A adaptação a essa tendência nem sempre é uma batalha que os grandes ata-
cadistas conseguem vencer, pois competem nos grandes centros urbanos, onde
os gigantes varejistas, dotados de alto poder de compra perante os fabricantes,

proliferam em uma velocidade nunca antes vista, fruto desse mercado globalizado.
Os grandes varejistas rivalizam com o próprio atacadista e competem por espaço
físico; a estratégia é crescer e crescer. Assim, os pequenos varejistas, como peque-
nas lojas, minimercados, panificadoras e outras, que são abastecidos pelos grandes
atacadistas, concorrem diretamente com os grandes varejistas em virtude de sua
proximidade na área de abrangência do pequeno varejista. Analisar essa tendência
do atacado, qual seja, a concorrência do grande varejista com o grande atacadista,
e a forma de inovar em estratégias de promoção de atacado são os objetivos deste
capítulo.
3.2 O conceito de atacado

Atacado é tudo aquilo que se comercializa para aqueles que compram para
revender ou para uso organizacional. Assim, a panificadora, o bar e a lanchonete da
esquina são compradores que adquirem produtos dos atacadistas tanto para revender
como para usar. Cabe ressaltar que os grandes varejistas, como Carrefour, Pão de
Açúcar, Wal-Mart, compram diretamente dos fabricantes, de modo a dispensar a
atuação do atacadista. Em regra, os atacadistas fornecem aos pequenos varejistas,
que não têm poder de barganha sobre os grandes fornecedores; nesse contexto, o
atacadista tem papel preponderante.
44 Atacadista é o comerciante primariamente envolvido em comprar, adquirir
direitos e, comumente, armazenar e manipular bens em grandes quantidades e
revendê-los — geralmente em quantidades menores — a varejistas e a usuários
industriais e empresariais (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 394).
Esse conceito sintetiza o que foi descrito anteriormente, ao se afirmar que
o atacadista compra em grandes quantidades (obviamente por isso, obtém preços
Parte II Diferenciação e inovação no atacado e no varejo
que lhe são favoráveis) e vende em pequenas quantidades — razão pela qual o
pequeno varejista, se comprar diretamente do produtor, por adquirir pequenas
quantidades, não obterá preços razoáveis.
Por que um produtor em vez de utilizar o atacadista, não vende diretamente
ao varejista? Por que os atacadistas têm melhor desempenho em uma ou mais
funções do canal (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 308) — conforme descrito
no Quadro 3.1?
Podemos entender, então, que o atacadista exerce um papel preponderante
para os consumidores, na medida em que conseguem melhores preços ao negociar
em grandes quantidades, separar em pequenos lotes e distribuir para os pequenos
varejistas, os quais revendem para os consumidores finais. Em suma, os atacadistas
criam valor tanto para fornecedores como para compradores, ao realizar funções
de distribuição, transporte, armazenamento e venda de seus produtos aos peque-
nos varejistas, pois, para estes, a grande vantagem é a disponibilidade de vários
produtos e, para os fabricantes, é o alcance de mercados que os grandes varejistas
não conseguem.

Quadro 3.1 Desempenho do atacadista no canal
Função do canal Descrição
A força de venda dos atacadistas ajuda os fabricantes a

Venda e promoção
alcançarem pequenos consumidores a um custo mais baixo.
Compra e Os atacadistas podem selecionar os itens e organizar os

organização de sortimentos necessários aos clientes, de modo a poupar muito
sortimento trabalho aos consumidores.
Os atacadistas economizam para seus clientes ao comprar

Divisão de lotes
grandes lotes e os dividirem em lotes menores.
Os atacadistas mantêm estoques, de modo a reduzir os custos e

Armazenamento
os riscos de estoques dos fornecedores e clientes (varejistas).
Os atacadistas podem fazer entregas mais rápidas porque estão
Transporte
mais próximos dos compradores do que os fabricantes.
Os atacadistas financiam seus clientes aos conceder-lhes crédito
Financiamento e financiam seus fornecedores ao fazer pedidos antecipados e
pagamento pontual.
Os atacadistas absorvem riscos ao assumir a responsabilidade

Riscos com os custos de roubos, de danos, de avarias e de
obsolescência.
45
Informações Os atacadistas informam os fornecedores e os clientes sobre
de mercado concorrentes, novos produtos e desenvolvimento de preços.
Serviços de Em geral, os atacadistas ajudam os varejistas a treinar seus
Capítulo 3 Inovação em estratégias promocionais no atacado

administração vendedores, a melhorar os layouts e displays das lojas e a criar
e de consultoria sistema de contabilidade e de controle de estoque.
Fonte: Adaptado de KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio
de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos (LTC), 1999. p. 308.
3.3 Tipos de atacadistas

Os atacadistas dividem-se em três grupos principais (Figura 3.1): atacadistas
puros; corretores e agentes; e filiais e escritórios de vendas de fabricantes e varejistas
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 308), os quais possuem características distintas
entre si. Esses atacadistas especializam-se segundo a necessidade do mercado e
suas características específicas. A seguir, apresentaremos os tipos de atacadistas e
suas principais características.
3.3.1 Atacadistas puros

Atacadistas puros são empresas independentes que assumem a posse dos
produtos que manipulam (ou seja, vendem para outros revendedores). São divi-
didos em atacadistas que prestam serviços e atacadistas de serviços limitados.

3.3.1.1 Atacadistas que prestam serviços
Oferecem uma estrutura completa de serviços, como estoque próprio, força de
vendas, crédito, entrega e assistência administrativa. Podem ainda ser divididos em:
a) Atacadistas comerciais — vendem principalmente para os varejistas e ofe-
recem um espectro completo de serviços.
b) Distribuidores industriais — vendem para os fabricantes e não para os vare-
jistas, oferecem crédito, entrega e outros serviços e podem ter um amplo
espectro de produtos, uma linha geral ou uma linha especializada.
3.3.1.2 Atacadistas de serviços limitados

Oferecem menos serviços aos seus fornecedores e clientes. Dividem-se em:
a) Atacadistas pegue-pague — linha limitada de produtos de giro rápido;
vendem à vista para pequenos varejistas e não fazem entregas.
b) Atacadistas volantes — operam com venda e entrega e oferecem uma linha
de produto limitada.
c) Atacadistas de expedição — operam em indústrias pesadas, como carvão,
madeira e equipamentos pesados; não possuem estoques nem manuseiam
o produto.
d) Atacadistas de prateleira — atendem os pequenos varejistas de alimentos
46 e medicamentos, principalmente com itens não-alimentícios.
e) Cooperativas de produtores — pertencentes a fazendeiros reúnem produtos
agropecuários para vendê-los na cidade.
f) Atacadistas por reembolso postal — enviam catálogos aos varejistas, industriais
e clientes institucionais com ofertas dos produtos que comercializam.
3.3.2 Corretores e agentes

Diferem dos atacadistas puros por não terem a propriedade dos bens e desem-
penharem poucas funções; a principal é auxiliar o desenvolvimento do processo
de compra e venda, para o que recebem comissão. Como os atacadistas puros,
especializam-se em linha de produto ou em tipo de cliente. São divididos em:
a) Corretores — reúnem compradores e vendedores para auxílio durante as
negociações; não mantêm estoque nem se envolvem em financiamento e,
por isso, não assumem riscos.
b) Agentes — representam compradores e vendedores em uma base mais
permanente e são divididos em agentes de fabricantes, agentes de vendas,
agentes de compra, comerciantes comissionados.
3.3.3 Filiais e escritórios de vendas de fabricantes e varejistas

São formados por filiais e escritórios de vendas dos fabricantes e dos varejistas, com
o objetivo de melhorar o controle de estoques, vendas e promoção.

3.3.3.1 Filiais de vendas
São empresas separadas que funcionam fora das fábricas e mantêm estoque
para isso. Por exemplo, os fabricantes de computadores como a IBM estabelecem
filiais em mercados em todo o mundo para prestar serviços, exibir equipamentos
e fazer vendas (MCCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 225).
3.3.3.2 Escritórios de vendas

Não possuem estoques de mercadorias e são considerados escritórios, tanto
dos varejistas quanto dos fabricantes. São encontrados exemplos nas indústrias de
tecidos e de aviamentos (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 310).
Figura 3.1 Tipos de atacadistas
TIPOS DE ATACADISTAS
Atacadistas puros Corretores e agentes Filiais e escritórios

Atacadistas de serviços de vendas dos
plenos Corretores fabricantes e varejistas
Atacadistas comerciais Mais comuns: corretores
Distribuidores industriais de alimentos, de imóveis,
de seguros e de ações Filiais de vendas dos
47
Atacadistas de serviços
limitados fabricantes
Atacadistas “pegue- Agentes
pague” Agentes de fabricantes
Atacadistas volantes Agentes de venda Escritórios de vendas dos
Atacadistas de expedição Agentes de compra varejistas

Atacadistas de prateleira Comerciantes
Cooperativas de comissionados
produtores
Atacadistas por
reembolso postal
Fonte: Adaptada de KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 308.
3.4 Estratégia de marketing para o atacado

Os atacadistas precisam sobreviver em um mercado altamente competitivo,
disputado não só pelos atacadistas, mas também pelos grandes varejistas, os
quais têm grande poder de barganha sobre os fabricantes e estão cobrindo áreas
geográficas cada vez maiores, de modo a interferir no mercado dos pequenos va-
rejistas, clientes potenciais dos atacadistas. Assim, ao enfraquecer os pequenos
varejistas, o grande varejista também enfraquece o atacadista, na medida em que
suas vendas são reduzidas.
Os atacadistas independentes, por intermediarem a relação entre produtores
e varejistas, precisam desenvolver dois tipos diferentes de estratégia de marketing,
a saber (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 398):

a) atrair produtores/fabricantes para usar seus serviços e construir relações
duradouras com eles;
b) atrair varejistas e outros compradores e construir relações duradouras
com eles também.
Essas macroestratégias de marketing para o atacado, se bem aplicadas, serão

a chave para o sucesso do atacadista.
3.4.1 Estratégias de marketing para atrair fabricantes

A fim de ter algo para vender e, assim, obter lucro, os atacadistas precisam
atrair produtores que usem seus serviços (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 399).
Obviamente, para ser bem-sucedido, o atacadista deve distribuir o maior número
de produtos, pois um dos diferenciais que ele deve possuir é o sortimento, e, muito
mais do isso, uma das estratégias é procurar ser distribuidor exclusivo, o que lhe dá
uma vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Os atacadistas podem atrair produtores oferecendo-se para realizar todas
as funções de distribuição, ou adaptando seus serviços para incluir apenas as
funções que os produtores não têm condições de executar de maneira eficiente
(CHURCHIL; PETER, 2000, p. 399). Isso requer que o atacadista esteja preparado
para atender as necessidades do fabricante naquilo que ele necessita. Quanto
48
maiores forem a adaptabilidade e o leque das funções de distribuição, maior será
a vantagem competitiva do atacadista.
Outra forma de atrair os produtores é oferecer-se para distribuir produtos e
realizar funções de distribuição a preços menores do que os cobrados pelos atacadistas
concorrentes (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 399). Em virtude da baixa margem de
lucro, os atacadistas estão tentando novos métodos de apreçamento: reduzir suas

margens em algumas linhas para conquistar novos clientes importantes, ou solicitar
aos fabricantes reduções especiais de preços quando puderem transformá-las
em aumento nas vendas do fabricante (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 311).
Assim, atacadistas com experiência de mercado, reputação, instalações adequadas,
qualidade e relações com grandes varejistas podem ser mais bem sucedidos em atrair
fabricantes de produtos de sucesso. Muitas vezes, os atacadistas de renome fazem
parte tanto da estratégia dos fabricantes como da dos grandes varejistas, pois é deles
a certeza em relação a cumprimento de prazo de entrega e preços competitivos.
Nesse caso, a parceria faz-se presente, de modo a consolidar o canal, em que o
atacadista é considerado peça fundamental.
De outra forma, atacadistas que trabalham com várias marcas e produtos e que
são concorrentes entre si encontrarão dificuldades em atrair fabricantes; e é certo que,
caso não obtenha ganhos significativos, o fabricante optará por outro atacadista ou
ainda por um tipo diferente de canal, como ele próprio distribuir o produto.
De qualquer modo, atacadistas e produtores beneficiam-se com o desen-
volvimento de relações mútuas de longa duração, que dependem de confiança,

da realização de um bom trabalho recíproco e de comunicações abertas sobre
oportunidades e problemas (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 399).
3.4.2 Estratégias de marketing para atrair varejistas

O atacadista está no meio do canal, entre o varejista (à frente) e fabricante
(atrás). De nada adiantará o atacadista atrair fabricantes para distribuir se não
tiver varejistas para comprar seus produtos. As estratégias para atrair fabricantes
e varejistas devem ser executadas par a passo, sem o que o atacadista poderá fra-
cassar em seu negócio.
Para atrair varejistas, os atacadistas devem, em primeiro lugar, distribuir pro-
dutos de aceitação plena pelos varejistas, ou seja, aqueles produtos que são vendidos
com facilidade, como Coca-Cola, Skol, Bombril etc. O varejista que não dispuser
desses produtos vencedores em sua loja perderá vantagem competitiva perante seus
concorrentes e, obviamente, tenderá a não aceitar o atacadista que não possua tais
produtos em seu portfólio. No caso de produtos novos ou com pequena participação
de mercado, em particular aqueles oriundos de produtores pouco conhecidos, os
atacadistas podem precisar fazer um marketing considerável para levar os varejistas
a aceitá-los em seu estoque (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 399).
O esforço do atacadista no primeiro caso é simplesmente direcionado para o
fabricante, pois isso é chave para seu sucesso. Caso não tenha produtos ou marcas
49
conhecidas em seu portfólio, o atacadista se verá em situação complicada diante
do varejista. Já no caso de distribuir produtos novos ou com pequena participação
de mercado, o atacadista deve valer-se não só de sua relação com o varejista, mas
também de um grande esforço de marketing — a ser realizado em conjunto com o

fabricante. Como exemplos de esforços de marketing, os atacadistas podem ofe-
recer entregas com garantia e condições de pagamento dilatadas, assegurar que o
fabricante fará uma ampla divulgação do produto e que só venderá a varejistas se-
lecionados, oferecer margens de lucro maiores do que as das marcas estabelecidas
(CHURCHIL; PETER, 2000, p. 399), entre outras estratégias.
A estratégia de atrair varejistas deve ser fruto das relações do atacadista com
o mercado, as quais devem ser duradouras, tornando sua reputação aceita pelos
varejistas; por conseqüência, novos varejistas aceitarão suas atividades no canal.
3.5 Mudanças ambientais no atacado ̶ tendências

A sobrevivência dos atacadistas depende de sua capacidade de reconhecer e de
atender às necessidades de vendedores e compradores, bem como de fazê-lo com
eficiência. Por isso, os princípios de seleção de mercados-alvo e de orientação para
o valor são tão essenciais para os atacadistas como para os outros profissionais de
marketing. Ao seguirem esses princípios, os atacadistas podem construir relações
duradouras com outros membros do canal para criar valor para eles e para os
usuários finais (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 400).

Os atacadistas de vanguarda procuram constantemente novas formas de atender
às mudanças das necessidades de seus fornecedores e clientes-alvo. Eles reconhecem
que, a longo prazo, a única razão da sua existência é o aumento da eficiência de todo
o canal de marketing, e que, para atingir essa meta, devem melhorar seus serviços e
reduzir seus custos (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 311).
No Brasil, o atacado está sofrendo grandes impactos por conta de dois fatores
preponderantes:
a) Concorrência entre as lojas de varejo, sejam elas as grandes redes de su-
permercados (como Carrefour, Extra, Pão de Açúcar e agora, mais recen-
temente, o Wal-Mart, o maior varejista dos Estados Unidos), sejam elas as
redes de drogarias, que estão se unindo em cooperativas com o objetivo de
obter melhores preços diretamente dos grandes laboratórios fabricantes.
b) Proliferação de empresas especializadas em logística, as quais atuam como
grandes operadores logísticos, com serviços agregados, que vão desde o
controle do estoque do fabricante e do varejista até a administração de
entregas e a monitoração de cargas.
No caso das grandes redes de supermercados, a disputa é por espaço geo-

gráfico; às vezes, duas lojas da mesma rede localizam-se em uma mesma quadra
comercial, para que a concorrência não ocupe aquele espaço físico. Nesse caso,
a estratégia das grandes redes envolve até mesmo técnicas imobiliárias, em que
50
pesquisas sobre desocupação de imóveis próximos à concorrência são realizadas
e, muitas vezes, tais imóveis são adquiridos, e não ocupados, apenas para que não
sejam utilizados pela concorrência.
Essa estratégia de crescimento dos grandes varejistas impacta diretamente o mer-
cado dos pequenos varejistas, como panificadoras, bares, minimercados, drogarias
etc., na medida em que passam a atender consumidores antes atendidos por estes.
Em relação ao crescente mercado das operadoras logísticas, estas atuam em
conjunto com os grandes fabricantes e os grandes varejistas, o que não significa
que não visem ao mercado atacado como um todo, ao oferecer o mesmo que o
atacadista a custos menores. Isso afeta diretamente a atuação dos atacadistas, exi-
gindo que novas estratégias sejam desenvolvidas.
A distinção entre grandes varejistas e grandes atacadistas continua nebulosa
(KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 311). À medida que os produtores tornam-se
maiores, alguns dispensam os atacadistas. Similarmente, as grandes redes de varejo,
freqüentemente, assumem o controle das funções que antes eram dominadas pelos
atacadistas. À luz dessas mudanças, muitas pessoas prevêem um futuro obscuro
para os atacadistas (MCCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 226).
Nessa esteira, produtores, com freqüência, encurtam os canais, eliminando
a função do atacadista. Em virtude desses fatos, há previsões de que o número de
players do mercado continuará a reduzir-se.
Diante dessa crise, o atacadista com mais chances de sobreviver é aquele
que oferece um nível de serviço difícil de obter por outros canais — em outras

palavras, aquele que cria valor no canal e constrói relações fortes. Desenvolver
tecnologia de ponta para a distribuição, por exemplo, é um dos modos de criar
valor (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 400).
A consolidação do setor reduzirá significativamente o número de empresas
atacadistas, e as remanescentes se tornarão maiores, basicamente por meio de
aquisições, de fusões e de expansão geográfica. Essa expansão exigirá que os distri-
buidores aprendam a competir com eficiência em áreas mais amplas e diversas. O
uso crescente de sistemas informatizados ajudará os atacadistas. Na década de 1990,
mais de 3/4 dos atacadistas passaram a usar sistemas de pedidos on-line (KOTLER;
ARMSTRONG, 1999, p. 311).
Assim, a tendência para o atacado é a fusão e a aquisição, de modo que os ata-
cadistas tornem-se cada vez maiores e agreguem serviços complementares ao seu
portfólio de atividades, para concorrer com os grandes varejistas e com os ope-
radores logísticos.
A tendência é que os atacadistas continuem a aumentar os serviços que ofere-
cem aos varejistas — apreçamento de varejo, propaganda cooperativa, relatórios de
informações gerenciais e de marketing, serviços de contabilidade e outros (KOTLER;
ARMSTRONG, 1999, p. 311).
No entender dos atacadistas, se os pequenos varejistas sucumbirem, eles tam-
bém sucumbirão. Os pequenos varejistas são parte integrante do canal e são
considerados a extensão do atacadista, na medida em que as lojas são a fonte de
51
receita não só do varejista como do atacadista. Se o pequeno varejista fracassar, o
atacadista também fracassará. Desse aspecto, o atacadista, a cada dia que passa,
procura integrar-se cada vez mais ao pequeno varejista.
Com o crescimento desses grandes atacadistas, o maior problema é não perder

o foco, pois cada vez mais estarão abrangendo áreas de atuação maiores e com mais
serviços agregados. Isso poderá acarretar uma perda na qualidade, tanto na entrega
como no sortimento, em virtude de deslocamento de recursos para outras atividades
dentro de sua nova proposta estratégica e de maior abrangência para fazer frente à
concorrência com os grandes varejistas e com as operadoras logísticas.
O atacadista deve ter essa preocupação sempre presente; caso contrário,
estará promovendo a queda de seu negócio. O segredo é manter o foco no ne-
gócio, mas agregar valor com serviços especiais ao varejista e atender regiões
desprovidas de grandes varejistas. Nesse caso, há uma tênue linha que separa o
foco do negócio do fracasso do negócio, e saber identificar essa linha é fator de
sucesso para o atacadista.
A elevação dos custos, por um lado, e a demanda por aumento dos serviços,
por outro, reduzirão os lucros dos atacadistas. Aqueles que não encontrarem for-
mas eficientes de proporcionar valor aos seus clientes em breve terão de aban-
donar os negócios (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 311).
Em resumo, o atacado permanecerá atuante, com exceção dos atacadistas mais
fracos e menos progressistas, os quais sucumbirão diante das mudanças ambientais
que estamos vivenciando.

3.6 O processo de comunicação
Muito mais do que desenvolver bons produtos, colocá-los à disposição dos
consumidores e estabelecer preços competitivos, o marketing moderno deve preo-
cupar-se em promover uma comunicação com seus clientes, o que significa adotar
uma estratégia de comunicação adequada, que pode envolver seus intermediários,
clientes e diversos públicos.
Tanto o profissional de marketing quanto a empresa devem saber como fun-
ciona um processo de comunicação. A inobservância de preceitos do processo de
comunicação pode trazer resultados negativos na comunicação da empresa com
seus clientes, razão pela qual o processo deve estar internalizado na empresa.
O processo de comunicação é constituído de nove elementos (Figura 3.2),
assim descritos:
a) Emissor — emite a mensagem para o receptor (é considerado, junto com
o receptor, a parte mais importante no processo de comunicação).
b) Receptor — recebe a mensagem do emissor.
c) Codificação — transforma o pensamento em símbolos.
d) Decodificação — processo pelo qual o receptor dá significado aos símbolos.
e) Mensagem — é o conjunto de símbolos transmitido pelo emissor.
f) Mídia — são os canais de comunicação pelos quais a mensagem passa do
emissor ao receptor.
52 g) Resposta — são as reações do receptor diante da mensagem passada pelo
emissor.
h) Feedback — é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor.
i) Ruído — são as distorções da mensagem durante o processo de comunicação.
Figura 3.2 Elementos do processo de comunicação
Emissor Codificação Mensagem Decodificação Receptor

Mídia
Ruído
Feedback Resposta
Fonte: KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 319.

O profissional de marketing, além de conhecer o funcionamento do processo
de comunicação, deve saber comunicar-se de forma correta com seus consumidores
potenciais (Figura 3.3). Para isso, deve tomar as seguintes decisões:
a) identificar o público-alvo;
b) determinar a resposta desejada;
c) escolher a mensagem;
d) escolher a mídia para enviar a mensagem;
e) selecionar a fonte da mensagem;
f) coletar feedback;
Figura 3.3 Decisões do profissional de marketing para uma boa comunicação
Identificar o público-alvo
Determinar a resposta desejada

Profissional de marketing
Escolher a mensagem 53
Escolher a mídia para enviar a mensagem

Selecionar a fonte da mensagem
Coletar feedback
3.7 O composto de promoção

O composto de comunicação, também conhecido como promoção ou mix
de promoção, detalhado na Figura 3.4, é constituído de quatro ferramentas de
marketing, a propaganda, a venda pessoal, a promoção de vendas e a publicidade,
as quais têm como objetivo criar a estratégia de comunicação de marketing da
empresa.
No entanto, mais do que saber utilizar o composto de promoção, os profis-
sionais de marketing devem saber comunicar-se com seu público, sem o que não
obterão êxito em seus objetivos.

3.7.1 Os elementos do composto de promoção
A promoção tem como finalidade a comunicação da informação entre o
vendedor e o comprador potencial (ou outros do canal) para influenciar atitudes
e comportamento. Ao profissional de marketing incumbe a responsabilidade
de criar um composto de marketing eficiente para a empresa, que considere as
particularidades de cada tipo de comunicação.
Em geral, os profissionais de marketing utilizam a comunicação para tentar
aumentar vendas e lucros ou alcançar outras metas. Ao fazer isso, eles informam,
persuadem e lembram os consumidores para que comprem seus produtos e serviços
(CHURCHIL; PETER, 2000, p. 446). Para atingir esses objetivos, os profissionais
de marketing utilizam-se de um programa de comunicação de marketing da
empresa, também chamado de mix de promoção (descritos na Figura 3.4), que é
formado por uma combinação de quatro principais ferramentas promocionais:
a) propaganda;
b) venda pessoal;
c) promoção de vendas;
d) publicidade.
54
Esse mix de promoção ou composto promocional é utilizado pela empresa e
pelos profissionais de marketing para alcançar os objetivos de propaganda e mar-
keting da empresa.
O composto de promoção
Figura 3.4
Composto de promoção
Propaganda Venda Promoção

pessoal de vendas Publicidade

3.7.1.1 Propaganda
Propaganda é uma forma de comunicação impessoal, unilateral, paga e assu-
mida pelo anunciante que assina suas mensagens. Pode atingir grande número
de pessoas dentre o público visado, em grandes extensões geográficas, de modo a
possibilitar que um produto, rapidamente, torne-se conhecido e aceito (COSTA;
TALARICO, 1996, p. 57). É ainda a veiculação de qualquer anúncio ou mensagem
persuasiva nos meios de comunicação durante determinado período e em um de-
terminado espaço pagos ou doados por um indivíduo, por uma companhia ou
por uma organização identificados (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 452).
A principal função da propaganda é criar uma imagem favorável da empresa,
do produto ou da marca em médio e longo prazos, bem como influenciar a decisão
de compra por sua lembrança, cujos tipos podemos exemplificar com diversos
comerciais brasileiros, os quais sempre são lembrados, como os da Bombril (“mil
e uma utilidades”), cerveja Skol (“desce redondo”) e tantos outros que ficam na
lembrança do consumidor.
Os profissionais de marketing, ao escolherem a propaganda como estratégia
de comunicação, também devem decidir em qual mídia ela será veiculada — im-
pressa, eletrônica (TV, Internet), marketing direto ou outdoors —, qual mensagem
enviará, sempre considerando as características de cada mídia, e a qual público 55
ela se destina. Tudo isso deve ser claramente especificado, pois, caso contrário, a
mensagem pode estar certa, mas veiculada em mídia que não atingirá o público
adequado. A consideração de todos esses aspectos se tornará chave de sucesso

para o processo de comunicação.
3.7.1.2 Venda pessoal

A venda pessoal é a ferramenta mais eficiente em certos estágios do processo
de compra, particularmente na criação de preferências, de convicções e de ações
do comprador (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 324). A venda pessoal, muito
mais do que uma ferramenta de comunicação, cria uma aura de comprometimento
entre comprador e vendedor, pois somente na interação pessoal é que as emo-
ções são percebidas e podem-se criar grandes amizades que resultam em relacio-
namento de longa duração, a ponto de compradores somente quererem comprar
com determinados vendedores. No Brasil, é ainda comum uma carteira de clientes
compradores seguir o vendedor para onde vá desempenhar suas atividades profis-
sionais, tão fortes é o envolvimento e a confiança entre ambos.
A venda pessoal pode ser realizada face a face ou por meio de telefone, de
fax ou de computador, o que garante feedback imediato para os profissionais de
marketing. No entanto, todas essas qualidades têm um custo; a força de vendas
requer um compromisso por um prazo maior do que a propaganda — que pode

ser simplesmente desativada e ativada, enquanto o “tamanho” da força de vendas
é mais difícil de ser mudado (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 324).
3.7.1.3 Promoção de vendas

Promoção de vendas é a pressão de marketing feita dentro e fora da mídia, apli-
cada durante um período predeterminado e limitada ao âmbito do consumidor, ou
do varejista, ou do atacadista, a fim de estimular a experiência com um produto e
aumentar a demanda ou a disponibilidade (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 453).
Enquanto a propaganda tem um objetivo de longo prazo, na promoção de
vendas o objetivo é o curto prazo; ou seja, tal ferramenta é utilizada pelos pro-
fissionais de marketing quando estes desejam aumentos rápidos nas vendas a partir
de campanhas de comunicação.
A promoção de vendas caracteriza-se por ações de estímulo à compra; utiliza
a promessa e a oferta de benefícios adicionais, que representam uma vantagem
para o público visado. É uma estratégia de efeito rápido que deve ter curta ou
média duração (COSTA; TALARICO, 1996, p. 58) e que pode incluir uma gama
variada de ferramentas, desde cupons, concursos, descontos, prêmios até vendas
consideradas casadas, com o objetivo de alavancar um produto em lançamento
em virtude da boa aceitação de determinado produto.
56
3.7.1.4 Publicidade
Também conhecida como relações públicas, é uma forma de comunicação,
considerada não paga, de informações sobre a companhia ou produto, geral-
mente na forma de alguma mídia (CHURCHIL; PETER, 2000, p. 454). Pode ser
manifestada de diversas formas, como reportagens da imprensa, resenhas de em-

presas, produtos ou serviços em revistas especializadas, transmissão de entrevistas,
entrevistas coletivas, trabalho intenso de relações públicas, entre outras formas.
Por parecer jornalística, a mensagem publicitária gera mais credibilidade
e interesse público (COSTA; TALARICO, 1996, p. 56), atingindo consumidores
avessos a propagandas e a vendedores, possibilitando o fortalecimento de uma
empresa ou de um produto.
Mas há uma contrapartida para essa credibilidade: pelo fato de essa publi-
cidade não ter sido gerada dentro da empresa, o profissional de marketing não
tem controle sobre o que se publica a respeito da empresa ou de seu produto. Isso
pode trazer enormes problemas para o processo de comunicação da empresa. Nesse
sentido, há grandes esforços dos profissionais de marketing para ter um maior
controle do que será veiculado como matéria a respeito do produto. Assim, a
rede de relacionamentos do profissional de marketing com profissionais de co-
municação deve ser ampla, sendo considerada condição primordial para o sucesso
da empresa no processo de comunicação.

3.8 Inovações em estratégias promocionais no atacado
O atacado brasileiro, como qualquer outro elemento do canal, é extremamente
criativo e inovador em seus processos e em suas estratégias de marketing. Isso
se deve, em parte, à forte pressão dos grandes varejistas na área de atuação dos
pequenos varejistas, foco principal de atuação dos atacadistas.
As inovações em estratégias promocionais no atacado brasileiro estão sendo
utilizadas por diversos atacadistas; muitas vezes, quando um lança uma inovação,
imediatamente outro a aperfeiçoa e lança-a em seguida, o que torna o setor alta-
mente competitivo. Segundo dados da Associação Brasileira de Atacadistas e Dis-
tribuidores (Abad), no ano de 2003, o faturamento do setor chegou a R$ 125,5
bilhões, e o mercado encontra-se em franco crescimento, conforme mostram o
Gráfico 3.1 e a Figura 3.5. Nessa esteira, os grandes atacadistas, a cada dia, precisam
enfrentar novos desafios, e a inovação deve ser uma constante em sua estratégia.
Gráfico 3.1 Índice de evolução do faturamento do atacado 1989/2003
(A preço de varejo) Base 100 — 1989

57
140
125,5
130
121,4
120

108,9
110 107,6 106,9
104,1 109,4
100,0 106,0 106,1
100 95,9
90 84,6
83,3
79,7
80
76,0
70
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fonte: NIELSEN, A. C.; FIA ̶ USP. Disponível em: <http://www.abad.com.br>. Acesso em:
jun. 2005.
Além disso, os grandes atacadistas — sejam eles de entrega, sejam de balcão

ou auto-serviço, como Atacadão Distribuidora (SP), Makro (SP), Martins (MG)
e Arcom (MG) — travam batalhas para conseguir maiores participações de mer-
cado, sem referir a expansão geográfica dos grandes varejistas, principalmente dos
hipermercados e supermercados.

Figura 3.5 Balanço do atacado — 2003
O faturamento bruto do setor

(a preço de varejo)
2003 Variação Real*

R$ 64,1 bilhões 5,8%
* Inflação de 2003; IPCA médio do ano: 14,71%
Balanço do atacado a preço de venda ao consumidor

(em R$ faturados por cada segmento do mercado)
Bares e outros
R$ 15,9 bilhões
Pequeno varejo
Atacado R$ 48,3 bilhões
R$ 64,1 bilhões
(a preço de varejo) Auto-serviço Consumidor
Indústria R$ 125,5
com 5 a 49 check outs
58 R$ 46,8 bilhões bilhões
Auto-serviço
com + de 50 check outs
R$ 14,5 bilhões
Fonte: NIELSEN; FIA ̶ USP, 2005.
Como qualquer outro elemento do canal, os atacadistas utilizam-se do com-

posto de comunicação para atingir seus objetivos. Nesse contexto, obviamente
a propaganda e a publicidade são utilizadas em menor escala, em virtude da
posição que ocupam no canal. Já em relação à venda pessoal e à promoção de
vendas, os atacadistas demonstram toda sua expertise no negócio, com ações
inovadoras e competitivas, muitas vezes comparáveis às grandes empresas dos
maiores países capitalistas, como Estados Unidos, Inglaterra, França, Alemanha,
Canadá etc.
3.8.1 Inovações em propaganda

Os atacadistas, por estarem no meio do canal de distribuição, representando
vários produtos e marcas, utilizam pouco esta ferramenta de comunicação. Quando

o fazem, isso se propaga de forma interna no canal, tanto para atrair fabricantes como
para atrair varejistas. Esse tipo de propaganda geralmente é destinado a um público
específico. Nesse ponto, os profissionais de marketing do atacado estão inovando
a partir da utilização de sua força de vendas, pois, por conhecerem de uma região
geográfica, atuam como propagandistas aos novos varejistas e clientes potenciais.
Além disso, outras ações de marketing dos atacadistas estão promovendo suas
atividades, como a implementação de treinamento para os varejistas, patrocinado
pelos grandes atacadistas. Na medida em que os atacadistas investem em material
promocional, tanto nos caminhões como nos pontos de venda, relativamente à in-
serção de treinamento aos varejistas, isso corresponde não só à promoção de venda,
mas também à propaganda. O Atacadista Martins, por exemplo, utiliza material
promocional em um caminhão denominado unidade móvel de treinamento de
sua universidade de varejo, utilizado como escola itinerante e como meio de
divulgação da empresa.
3.8.2 Inovações em publicidade

A publicidade é uma ferramenta também utilizada pelos atacadistas, princi-
palmente pelos considerados “gigantes” do mercado, pois sempre há matérias
veiculadas em grandes revistas brasileiras. Essas matérias evocam o espírito em- 59
preendedor e pioneiro dos grandes atacadistas, os quais ganham uma aura de
desbravadores, semelhante às figuras de nossa História, como os bandeirantes,
responsáveis pelo desbravamento do interior do País. Sutilmente, os profissionais

de marketing, em especial os de relações públicas, ao veicular essas matérias,
transmitem a idéia de que as empresas são pioneiras, adaptadas às mudanças;
são empresas que aprendem e que ensinam os varejistas a comercializarem seus
produtos, além de propagarem a imagem de empresa inovadora, focada em
tecnologia da informação.
Outra inovação em publicidade que se destaca é a publicação de uma revista
especializada em varejo. O Martins, maior atacadista do Brasil, mantém uma re-
vista especializada em varejo, a Vitrine do Varejo (Figura 3.6), a qual, além de
trazer matérias importantes para o varejo, divulga o Atacadista Martins para todos
os varejistas do País. A revista Vitrine do Varejo é uma publicação que apresenta
uma linguagem do varejo, trazendo diversos assuntos para auxiliar o pequeno
varejista, de forma prática e objetiva, no desenvolvimento e na modernização de
sua loja.
Também iniciativa inovadora do Atacado Martins é a criação da Universidade
Martins de Varejo (UMV), que cumpre duas finalidades: uma, que é o objetivo
principal, a promoção de vendas, e a outra, mais sutil, a publicidade, em que fica
evidenciada a imagem de empresa que aprende e ensina.

Figura 3.6 Revista Vitrine do Varejo — Martins
Fonte: UNIVERSIDADE MARTINS DE VAREJO (UMV). Revista Vitrine do Varejo. Disponível em:
<http://www.umv.com.br>. Acesso em: ago. 2005.
3.8.3 Inovações em venda pessoal

Os atacadistas mais progressistas estão habilitando seus vendedores para tor-
60 narem-se consultores de varejo, em vez de apenas tiradores de pedidos. Desse
modo, podem tornar-se parceiros dos varejistas no trabalho de movimentar
bens do armazém do atacadista, passando pelas lojas de varejo e chegando aos
consumidores. Esses vendedores quase se tornam funcionários do varejista, aju-
dando a conferir estoque, a preencher pedidos, a fazer demonstrações e a planejar
propaganda, promoções especiais e outras atividades do varejo.
Assim, a venda pessoal assume o papel mais importante da comunicação aos

intermediários, pois estes não desejam promessas vazias; desejam saber o que
podem esperar em retorno com sua cooperação e ajuda.
Os atacadistas no Brasil estão investindo pesado em venda pessoal, que inclui
desde inovações em treinamento e capacitação da força de vendas, tirada de pedidos
via web, pelo uso de palm top e laptop, por parte dos vendedores, até vendedores
que atuam como consultores de varejo.
Em relação a vendedores que atuam como consultores de varejo, o Ataca-
dista Martins inovou mais uma vez, ao implantar a UMV, que ensina o varejista
a comercializar seus produtos, pois, na ótica do Martins, se o varejista obtiver su-
cesso de vendas, por conseqüência o Martins também será beneficiado. A UMV
dispõe de estrutura móvel de treinamento instalada em um caminhão tipo carreta,
constituída de uma loja de varejo modelo, utilizada para treinar os varejistas em
qualquer ponto do País. Esse caminhão percorre as regiões atendidas pelo Atacado
Martins a fim de orientar os varejistas na montagem de loja, na composição
adequada de produtos, nas formas de distribuir produtos pelas prateleiras, além, é
lógico, de ensinar as práticas contábeis e financeiras, para que o pequeno varejista

tenha sucesso em seu negócio. Isso, como inovação na força de vendas, ao agregar
serviços, favorece o desenvolvimento do pequeno varejista, na medida em que o
habilita a concorrer em um mercado cada vez mais competitivo, com o avanço
dos grandes varejistas em direção à área geográfica do pequeno varejista.
A utilização de tecnologia no Atacado Martins, na forma de palm top e robôs,
permite que o prazo de entrega dos produtos varie de um a quatro dias, no má-
ximo, o que é extremamente importante para quem atende, de seu centro de
distribuição, em Uberlândia (MG), todas as regiões do País, desde um pequeno
comércio na Amazônia até uma padaria de um pequeno vilarejo incrustado no
pampa gaúcho.
Um fator preponderante na inovação da força de vendas é também a utili-
zação maciça de tecnologia de informação (TI) para tirar pedidos e entregar mer-
cadorias aos varejistas, de modo a consolidar a força do atacadista perante seus
clientes.
A Abad realizou pesquisa com os atacadistas brasileiros (ranking 2003/2004 da
Abad) e observou que 67% deles dispõem de software para controle e comercialização
de produtos, tendo suas instalações interligadas por software; 12,2% dispõem dessa
tecnologia, mas não estão interligados. Além disso, 65% e 62,2% dos atacadistas,
respectivamente, dispõem de software para controle de vendas e para controle de
pedidos (e estão interligados). O ranking aponta altos percentuais de uso de TI segundo
aplicações úteis no segmento atacadista e direcionado para a força de vendas.
61
Gráfico 3.2 Nível de TI do mercado atacadista brasileiro — 2003 (em %)

80,0
70,0 67,0 65,0

62,2 62,3 60,7
59,4 58,8
60,0 55,6 57,5
54,1
51,1 50,1 49,3
50,0
40,0
40,0 36,1
33,2 32,9
28,9 29,8
30,0 24,2 26,2 26,4 26,5
22,3 23,8
20,8
20,0 14,4 14,8 15,6 16,0 15,6
12,2 12,7 13,6 14,0 13,8 12,8
10,7 9,6
10,0
0,0
s . . c.
to as do
s
ot
a ue as s
to
s e to eg nt
e
u d i r q pr ga s ad g pr an ie
od en ed .f to tr
e cu ili
d pa fin l
pr .v p tr es om n c. a em r. /c
r r. n .c .e en ab lh c. nt .c
c. nt nt Co tã
o tr tr nt Fo re ac
er Co es n n er Co Co l
m Co G Co Co G ão Re
co es
t
tr. G
Con
Instal e Interlig Instal e não Interlig Não possui
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ATACADISTAS E DISTRIBUIDORES (Abad). Disponível

em: <http://www.abad.com.br>. Acesso em: ago. 2005.

No Gráfico 3.2, observa-se a preocupação relativamente à inovação da força de
vendas, principalmente em relação ao nível de TI quanto aos seguintes fatores:
a) controle e comercialização de produtos;
b) controle de vendas;
c) controle de pedidos;
d) controle de frota;
e) controle de compras;
f) gerenciamento de custos.
Todos estes fatores influenciam, direta ou indiretamente, a força de vendas

e, como o sucesso está relacionado ao nível de TI, isso se faz presente no Atacado
Martins, cujo depósito em Uberlândia é totalmente automatizado: robôs fazem
todo o trabalho pesado, deslocando caixas, enquanto apenas alguns funcionários
acompanham a operação.
3.8.4 Inovações em promoção de vendas

Segundo teóricos de marketing, a promoção de vendas orientada a interme-
diários — às vezes, chamada de promoção ao comércio — destaca assuntos relacionados
62 a preço (Figura 3.7). Esse objetivo pode encorajar intermediários a estocarem novos
itens, a comprarem em maior quantidade e com antecedência ou a forçarem a venda
de certos produtos. As ferramentas usadas incluem vantagens em mercadorias ou em
preços, promoção cooperativa e, talvez, concursos de vendas.
Normalmente, a promoção de vendas destinada aos intermediários focaliza
acordos de curto prazo que melhorarão os lucros desses. Essa é uma prática comum,
tal como as promoções que incentivam a compra de dez caixas de cerveja para que
se ganhe uma, o que confere maior margem de lucro ao varejista. Obviamente, isso
é uma verdade; entretanto, para os atacadistas progressistas, essa é uma estratégia
do passado.
Há mais gastos com promoção para varejistas e atacadistas (63%) do que para
consumo (37%). A promoção ao canal pode persuadir os varejistas ou atacadistas
a venderem uma determinada marca, dar-lhe mais espaço nas suas prateleiras e
promovê-la perante os consumidores. O espaço é tão escasso atualmente que, muitas
vezes, os fabricantes têm de oferecer descontos, concessões, garantias de devolução
ou mercadorias gratuitas para os varejistas e atacadistas colocarem seus produtos
nas prateleiras e os manterem ali (KOTLER; ARMSTRONG, 1999, p. 353).
A inovação na promoção de vendas é utilizada com mais intensidade pelos ata-
cadistas, pois, como membros intermediários do canal, é mais fácil atuar na promoção
de vendas, já que compram os produtos do fabricante em grandes quantidades, de
modo a obter descontos para poder revender ao pequeno varejista.

Figura 3.7 Promoção de vendas para intermediários
Visando a intermediários
Descontos, feiras
Promoções conjuntas, convenções
Concursos de vendas, catálogos
Calendários, apoio de Merchandising
Presentes
Fonte: Adaptada de MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT JR., William D. Marketing essencial

̶ uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
Os descontos, nas suas mais variadas formas, são a ferramenta mais utilizada
pela maioria dos atacadistas para a promoção de vendas. Entretanto, os atacadistas
63
mais progressistas estão inovando suas estratégias de promoção de vendas, por
meio da criação de clubes de vendas a varejistas, cooperativas de compras e serviços
agregados, tais como consultorias de varejo, consultorias financeiras e contábeis. Em
regra, a inovação na promoção de vendas agrega os serviços descritos, acoplados aos

tradicionais descontos promocionais. Esse tipo de inovação, além de alavancar as
vendas, fortalece o pequeno varejista, na medida em que o torna mais competitivo.
Outros atacadistas, ainda mais progressistas, inovam ao criar sistemas de finan-
ciamento ao pequeno varejista, a fim de facilitar a venda e alavancar o pequeno
comércio. Assim, muito mais do que uma inovação na promoção de vendas, essa
estratégia fomenta o crescimento do pequeno varejista e incentiva a abertura de
novos negócios. Nesse sentido, o Atacado Martins lançou um banco (Tribanco)
e um clube de vendas ao varejo (Smart) que auxiliam o seu parceiro varejista na
obtenção de crédito.
O Tribanco é o braço financeiro do Atacado Martins e utiliza a experiência de
mais de 50 anos do grupo para atuar sobre o setor varejista e fortalecer ainda mais
as relações existentes na cadeia de distribuição: indústria — distribuição — varejo
— consumidor. Segundo o Atacado Martins, o Tribanco foi criado para promover a
melhor solução financeira, com vistas a integrar a cadeia de distribuição e a alavancar
diretamente fornecedores e varejistas, ao oferecer linhas de crédito em condições
competitivas, sem burocracia, com rapidez e atendimento especializado.
Smart é um projeto de associativismo criado pelo Grupo Martins, que visa
criar uma marca-padrão para um grupo de lojas, as quais deverão identificar-se

para a comunidade como pertencentes a uma rede, porém com administração
independente. O Grupo Martins explica que a Rede Smart propõe-se a unir um grande
número de varejistas por todo o Brasil, que constituem um grupo apresentado
para a comunidade como uma rede, suportada por uma marca-mãe. Com uma
grande quantidade de lojas sob a mesma marca, o objetivo é conseguir suprir
as principais dificuldades de posicionamento de mercado enfrentadas hoje pelos
varejos independentes. A Rede Smart de Supermercados está presente em diversos
pólos de desenvolvimento, contando com vários varejistas, os quais recebem,
entre outros benefícios, os seguintes:
a) suporte para a modernização de seus negócios;
b) suporte para treinamento e tecnologia pela Universidade Martins do Varejo;
c) marketing e comunicação;
d) central de compras;
e) plano de lucratividade de loja;
f) acesso à capital competitivo.
3.9 Exemplo prático

“O Atacado Martins, fundado na década de 1950 por Alair Martins do Nasci-
mento, em Uberlândia, Minas Gerais, tem hoje 2.500 caminhões, que entregam
64 mercadorias em todos os municípios brasileiros.
Estima-se que 60% dos produtos alimentícios industrializados, de higiene,
de limpeza e de perfumaria são comercializados no interior do Brasil por em-
presas atacadistas. O Grupo Martins é um dos maiores representantes do atacado
brasileiro.
Para diferenciar-se dos seus concorrentes e atingir um faturamento que

chega a R$ 1,6 bilhão, a empresa precisou ser pioneira e inovar constantemente.
Além de distribuir as mercadorias, a empresa fundou um banco para financiar a
compra de seus clientes e passou a orientá-los na formação de suas lojas. Cursos e
treinamentos passaram a ser ministrados tanto no caminhão usado como escola
itinerante quanto na Universidade Martins de Varejo, em Uberlândia.
Alair, que nem completou o ensino fundamental, deu início ao seu próspero
negócio com a abertura de um armazém de secos e molhados. No primeiro ano de
atividade, já havia conseguido pagar o empréstimo que seu pai fizera a ele — por
meio da venda de um imóvel — para a implantação de sua empresa. Sua esposa e
seus três filhos foram os alicerces para auxiliar na solidificação da empresa.
Atualmente, Alair tem sete empresas, quatro mil vendedores e cerca de 180
mil clientes em todo o País. Por meio de um laptop, ele controla seus negócios e
as entregas de produtos diversos, que podem ser desde uma simples lâmpada a
grandes quantidades de mercadoria em qualquer vilarejo no Brasil.
Parte da frota de caminhões da Martins é monitorada por um sistema de
rastreamento e, com isso, foi possível reduzir os furtos em 90%.

Alair fez escola e uma das três maiores empresas atacadistas é a de Uberlândia,
enquanto as outras duas seguiram o exemplo da Martins. É importante frisar que
o atacado representa apenas uma parcela da distribuição de mercadorias.
As áreas de alimentos industrializados e de produtos de higiene, limpeza e
perfumaria movimentam cerca de R$ 100 bilhões, dos quais 56% são vendidos
diretamente das fábricas para grandes redes de lojas e supermercados e cerca de 16%
são enviados para empresas como a Makro, que revendem para comerciantes.”
Fonte: RAMIRO, Denise; EDWARD, José. O descobridor do Brasil. Veja, São Paulo, 18 dez.
2002.

Com as inovações em estratégias promocionais no atacado, apresentadas
neste capítulo, é que os atacadistas pretendem competir neste mercado cada
vez mais disputado, às vezes com os próprios atacadistas, outras vezes com os
grandes varejistas. Mas, concordando com Churchil e Peter (2000), todos temos
uma certeza: o atacadista não sucumbirá, à exceção dos menos progressistas, que
estarão fora do mercado.
Outro fato a ser considerado é que os atacadistas inovadores parecem estar
concorrendo realmente com os grandes varejistas, mas de maneira pulverizada, 65
por seus parceiros, os pequenos varejistas, os quais são treinados e a eles confiados
uma gama de produtos para revender aos consumidores finais. Entendemos que
os pequenos varejistas e os grandes atacadistas, de certa forma, atuam como se

fossem uma única organização, por meio de uma rede, de tal maneira que, se um
estiver com problemas, sejam eles de qualquer ordem, todos serão afetados, pois
são interdependentes. Pode-se dizer que os atacadistas, em conjunto com os pe-
quenos varejistas, atuam como grandes varejistas, mas de forma pulverizada e não
em uma única loja ou em algumas lojas nos grandes centros comerciais — são
hiper e supermercados criados para atender ao consumidor mais distante nesta
imensidão do Brasil, mas com pequenas lojas espalhadas.
Resumo
Atacado é tudo aquilo que se comercializa para aqueles que
compram para revender ou para uso organizacional. Atacadista é o
comerciante envolvido em comprar, adquirir direitos, armazenar e
manipular bens em grandes quantidades, os quais revende a varejistas
e a usuários industriais e empresariais.
Os atacadistas independentes desenvolvem dois tipos diferentes
de estratégia de marketing, com a finalidade de construir relações

duradouras: atrair produtores/fabricantes; e atrair varejistas e outros
compradores.
O mix de promoção tem como finalidade a comunicação da in-
formação entre o vendedor e o comprador potencial (ou outros do
canal) para influenciar atitudes e comportamento.
A propaganda é uma forma de comunicação impessoal, unilateral,
paga e assumida pelo anunciante que assina suas mensagens. Pode
atingir grande número de pessoas em grandes extensões geográficas, de
modo a possibilitar que um produto, rapidamente, torne-se conhecido
e aceito. A venda pessoal é a ferramenta mais eficiente em certos estágios
do processo de compra, particularmente na criação de preferências,
de convicções e de ações do comprador. Já a promoção de vendas é a
pressão de marketing feita dentro e fora da mídia, aplicada durante
um período predeterminado e limitada ao âmbito do consumidor,
ou do varejista, ou do atacadista, a fim de estimular a experiência
com um produto e aumentar a demanda ou a disponibilidade. A
publicidade, por sua vez, é uma comunicação, considerada não paga,
de informações sobre a companhia ou produto, geralmente na forma
de alguma mídia.
66
As estratégias de inovações no mix de promoção são:
a) inovações em propaganda;
b) inovações em publicidade;
c) inovações em venda pessoal;
d) inovações em promoção de vendas.

1. Você acredita que as estratégias promocionais no atacado são
suficientes para que os atacadistas brasileiros possam sobreviver
em um mercado globalizado?
2. Identifique as tendências do atacado para o futuro.
3. Como o uso da tecnologia pelos atacadistas pode agregar valor às
vendas? Cite exemplos.
4. Descreva as principais inovações em estratégias promocionais no
atacado. Dê exemplos.
5. No Brasil, nos próximos dez anos, o que você acha que ocorrerá no
mercado atacadista?

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ATACADISTAS E DISTRIBUIDORES. Disponível em:
<http://www.abad.com.br>. Acesso em: ago. 2005.
CHURCHIL JR., Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing — criando valor para os clientes.
2. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.
COSTA, Antonio Roque; TALARICO, Edison de Gomes. Marketing promocional —
descobrindo os segredos do mercado. São Paulo: Atlas, 1996.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. 7. ed. Rio de Janeiro:
Livros Técnicos e Científicos ( LTC), 1999.
MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT JR., William D. Marketing essencial — uma
abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.
NIELSEN, A. C.; FIA — USP. Disponível em: <http://www.abad.com.br>. Acesso em:
jun. 2005
RAMIRO, Denise; EDWARD, José. O descobridor do Brasil. Veja, São Paulo, 18 dez.
2002.
UNIVERSIDADE MARTINS DE VAREJO. Revista Vitrine do Varejo. Disponível em:
<http://www.umv.com.br>. Acesso em: ago. 2005.
67

4 Diferenciação em franquias
de cosméticos
e de perfumaria
Este capítulo objetiva fazer um levantamento sobre o que vem a ser o

franchising e elucidar, teoricamente e com um estudo prático, algumas
estratégias de diferenciação.
Na primeira parte do capítulo, apresentaremos um estudo prático,
como já foi dito, em que contracenam as principais redes de franquias
do segmento de perfumaria e de cosméticos filiadas à Associação Bra-
sileira de Franchising (ABF), a fim de vislumbrar a estratégia de dife-
renciação empregada pela rede Oceanic Cosméticos diante da grande
concorrência neste segmento de franquias.
Outra finalidade deste estudo é demonstrar quais práticas estratégicas
podem ser adotadas por diversas empresas, nas mais variadas estruturas
e nos mais distintos mercados. No caso proposto, uma pequena rede de
franquias como a Oceanic Cosméticos conseguiu realinhar seu canal de
distribuição diante de quatro “gigantes” que dominam este mercado: O
Boticário, Lácqua di Fiori, Chlorophylla e Água de Cheiro.
Palavras-chave: franchising; franquias de cosméticos e de perfumaria;
estratégias de diferenciação; planejamento estratégico.
4.1 Introdução
Em um mercado globalizado, com concorrentes que disputam mercados
locais em diversas partes do mundo, a necessidade de ações que visem a uma maior
competitividade de suas organizações é imperativa. Anteriormente, tínhamos
a oportunidade de encontrar empresas com planejamentos estratégicos e com
planos de ação de marketing praticamente estáticos diante de seus mercados de

atuação e seus concorrentes. O cenário atual mostra-nos uma outra realidade,
com o aperfeiçoamento constante de suas práticas, a busca de informações exter-
nas, o aprimoramento dos profissionais por meio de treinamentos e a volta aos
bancos universitários. Tudo se torna diminuto diante da verdadeira batalha de
mercados que se apresenta; em face disso, o homem de negócios vê a necessidade
de lapidar suas atitudes da maneira mais produtiva possível. Assim, diante dessa
situação desafiadora, uma das práticas de marketing de grande destaque é a busca
da diferenciação, a procura de tornar-se ímpar naquilo que se faz.
No mercado de franquias de cosméticos e de perfumaria, a ação de marcas
fortes, como O Boticário, L’acqua di Fiori, Chlorophylla e Água de Cheiro,
representa cerca de 90% do número de unidades franqueadas em seu segmento.
As demais 15 franquias de cosméticos e de perfumaria filiadas à Associação
Brasileira de Franchising (ABF) disputam uma pequena fatia de mercado. Como
se pode observar, 15 redes possuem 10% do mercado, enquanto quatro grandes
redes detêm 90%.
Por ser um mercado bastante competitivo, as empresas são obrigadas a traçar
com cuidado suas características e seus procedimentos específicos no tratamento
das ações de marketing referentes à diferenciação.
70
4.2 Franchising
4.2.1 História do franchising
O sistema de franchising foi criado nos Estados Unidos por volta de 1850
pela empresa Singer Sewing Machine Company, que o utilizou como uma estra-
tégia de distribuição. Esta empresa possuía um novo produto e desejava espalhar

seus pontos de distribuição e seus modos de funcionamento pela extensa nação
norte-americana; no entanto, não pretendia despender grandes investimentos
no desenvolvimento de revendas e de financiamentos. Com o passar dos anos,
outras empresas aderiram às estratégias de distribuição adotadas pelo sistema de
franchising. Modernizações, aperfeiçoamentos e melhorias surgiram.
Após a Segunda Guerra Mundial, a demanda no consumo interno norte-
americano cresceu, o que estimulou a abertura de novos negócios; esse fator re-
forçou a opção pelo franchising, já considerado um modelo bem-sucedido.
É importante dividirmos em períodos o processo de desenvolvimento pelo
qual esse sistema passou, de acordo com Hackett (1977, p. 6-8):
a) Período primitivo (pré-1865 — 1919) — esse é o marco inicial, época
em que o franchising ainda era pouco difundido. Abrange desde a Singer
Sewing Machine Company até, nos anos 1898 e 1899, a General Motors
e a Coca-Cola, que aderem ao sistema de franchising, respectivamente.

b) Período emergencial (1920 — 1949) — há mais propagação do franchising,
que passou a ser utilizado por diversos setores, como o de combustíveis, o de
revenda de automóveis, de refrigerantes, de alimentação e de autopeças.
c) Período de aceitação e explosão (1950 — 1964) — o franchising ganhou
reconhecimento do público como uma verdadeira estratégia de expansão
da rede. Novos setores aderiram ao sistema, como serviços gerenciais,
contabilidade, aluguel de automóveis, escolas, restaurantes, fast-food
(entre eles o McDonald’s) etc.
d) Período de redução (1965 — 1970) — em decorrência da expansão de-
sordenada, ocorrida na década de 1960, houve uma série de problemas
judiciais entre franqueados e franqueadores, o que acarretou uma
retração e uma remodelação dos negócios.
e) Período do neocrescimento (1970 — dias atuais) — após a remodelação e
a redução na década de 1970, o sistema de franchising vê-se em constante
crescimento por todo o mundo.
4.2.2 O franchising no Brasil

No Brasil, o desenvolvimento do franchising tem ocorrido com grande vigor
nos últimos anos, em especial a partir da criação da ABF em 1987. Até então, as
franquias existentes restringiam-se a postos de gasolina, concessionárias de carros 71
e distribuidoras de bebidas de maneira geral.
Capítulo 4 Diferenciação em franquias de cosméticos e de perfumaria

Gráfico 4.1 Mercado mundial de franquias (em unidades)
767.000
218.000
56.000 41.000 33.000 38.000
os
ad os pã
o
as
il ha nç
a ha
t
Es nid Ja Br an a
pa
n
m Fr
U le Es
A
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. A história do franchising. Disponível em:

<http://www.abf.com.br>. Acesso em: 25 nov. 2004.

Segundo dados da ABF, em 2004 as redes de franquia movimentaram R$ 30
bilhões no Brasil e obtiveram uma média de crescimento de mais de 4%, com
destaque para os setores de alimentação, de educação e de treinamento. O
aumento no número de redes é uma prova de que as franquias estão driblando a
crise e cooperando para diminuir o desemprego. No ranking mundial, o número
de franquias no Brasil está abaixo apenas dos Estados Unidos e do Japão (como se
pôde observar no Gráfico 4.1).
Gráfico 4.2 Evolução do número de unidades formatadas no Brasil
57.000 56.564
56.000
56.000
55.000
54.000
53.000
52.000
51.000
51.000
50.000
49.000
72
48.000
2001 2002 2003
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. A história do franchising, 2004.

Há fatos determinantes para a expansão desse sistema. A criação de shopping

centers e o desenvolvimento de outros centros urbanos foram fatores importantes
para a propagação das redes de franquias por todo o Brasil. O mérito da ABF
para o desenvolvimento e para a expansão de franquias por todo o País é de
representatividade valorosa, seja na prestação de consultorias a franqueados e
franqueadores, seja na promoção de seminários e na realização pesquisas para os
diversos setores associados.
Em meio às crises econômicas, o franchising é um modelo de negócio que não
tem sua adesão interrompida; ao contrário, ano após ano, é crescente o número
de empresas que buscam expandir-se por meio do franqueamento. Da mesma
forma, a quantidade de pessoas que procuram estabelecer, por esse sistema, o seu
próprio negócio e sentem confiança no modelo é cada vez mais representativa. As
altas taxas de desemprego, por sua vez, funcionam como estimulantes na busca
de um negócio mais seguro, encontrado nas franquias, as quais apresentam taxas
de mortalidade inferiores aos negócios independentes.

Gráfico 4.3 Evolução do número de redes formatadas no Brasil
680 678
660
650
640
620
600 600
580
560
2001 2002 2003
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. A história do franchising, 2004.
Como cada setor do mercado apresenta suas particularidades, é importante

analisar seus traços antes de optar por determinado segmento, conforme propõe 73
Schneider (1991, p. 37-45):

a) Confecção — por tratar-se de um setor cujos consumidores são atraídos
por tendências e modas, é importante possuir um mix de produtos
sempre renovado, considerando até mesmo as estações do ano e as
particularidades de cada região do País.
b) Alimentação — não apenas o aspecto de uma comida saborosa, mas tam-
bém fatores como o bom atendimento, o ambiente, as embalagens e o
cuidado com a saúde e o meio ambiente são preocupações em redes de
alimentação.
c) Decoração e utilidades — é um setor vulnerável em épocas de crises eco-
nômicas, pelo fato de existirem muitos produtos substitutos e de menor
valor.
d) Locação de veículos — constituído por clientes que buscam a locação
de um carro para turismo e empresas que adotam esse procedimento
como estratégia de custos, exige um investimento alto e reinvestimentos
constantes na renovação da frota.
e) Limpeza e conservação — principalmente nas grandes cidades, a adoção
deste serviço é crescente, como os serviços de lavanderias. Um fator
positivo para o franqueado é a necessidade de pouca mão-de-obra na
execução dos serviços.

f) Combustíveis e derivados — esse tipo de serviço possibilita que o fran-
queado ofereça outros serviços, como lojas de conveniência, lava-rápidos
e estacionamentos. A exigência de investimento inicial é elevada.
g) Educação, saúde e beleza — são franquias de cujos franqueados exige-se
alto conhecimento técnico; geralmente, antes de serem franqueados, as
pessoas tiveram alguma relação na área.
h) Livraria e papelaria — a grande vantagem em possuir uma franquia neste
setor é o “poder de fogo” que se tem para negociar com os fornecedores.
Atendimento correto e treinamento são fatores determinantes neste setor.
O Quadro 4.1 apresenta as maiores redes de franquia do Brasil. O Boticário

lidera o ranking com 2.240 lojas, 210 a mais do que o segundo colocado.
Quadro 4.1 As maiores redes de franquia no Brasil
Posição Rede Segmento Lojas

1º O Boticário Saúde e beleza 2.240
2º Kumon Educação e treinamento 2.030
3º Wizard Educação e treinamento 1.221
74 4º L acqua di Fiori Saúde e beleza 877

5º CCAA Educação e treinamento 850
6º Chlorophylla Saúde e beleza 750
7º Fisk Educação e treinamento 709
8º Água de Cheiro Saúde e beleza 580
9º Drogarias Farmais Saúde e beleza 570

10º McDonald s Alimentação 549
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Franquias Guia Oficial 2004. São Paulo:
Empreendedor, 2004.
4.3 Definições
O sistema de franchising constitui-se de uma parceria. De um lado, há a
figura de uma empresa que deseja implantar uma rede para distribuição de seus
produtos ou serviços, sendo conhecido como franqueador.
O membro de um canal chamado franqueador pode vincular vários estágios su-

cessivos ao processo de produção e distribuição. O sistema de franquias foi o
tipo de varejo que mais cresceu nos últimos anos. Embora a idéia básica seja
antiga, há várias formas novas de franquias (KOTLER, 2000, p. 526).
De outro lado, há a figura de uma pessoa, seja jurídica, seja física, que deseja
estabelecer uma unidade de distribuição, a quem atribuímos o papel do franqueado.

Nesse estabelecimento de uma unidade, a parceria deverá trabalhar para que o novo
estabelecimento apresente as mesmas características do modelo inicial, ou seja, a
forma de atendimento, o layout e o mix de produtos deverão ser iguais em todas as
unidades da rede. Por exemplo, um cliente do Sul do País, ao visitar um parente em
Belém do Pará, deverá receber o mesmo tratamento e produto que receberia na sua
cidade de origem, a fim de que se mantenha a uniformidade.
Certamente, esse reconhecimento de qualidade empenhado por toda a rede
beneficia o franqueado, que estará trabalhando com uma marca já reconhecida
do público. Por exemplo, uma lanchonete McDonald’s no Brasil apresenta os
mesmos serviços que nos Estados Unidos, o que transmite maior segurança
ao consumidor, pois não se trata de apenas mais uma lanchonete como tantas
outras no mercado. Conclui-se que há uma transferência de conhecimento, de
um negócio já formatado e previamente testado ao franqueado, ou seja, ele não
precisará reinventar o negócio.
Em tese, o franqueador transferirá ao franqueado o know-how e a experiência
que desenvolveu, seja na implantação, seja na operação, seja na gestão do negócio,
a fim de dar-lhe condições de colocar em prática um modelo de sucesso. Não
obstante, há casos de insucessos, pois, evidentemente, o sistema de franchising
não é imune a erros e a problemas. A relação entre franqueador e franqueado deve
constituir uma parceria, objetivando criar um ambiente em que se tenha con-
fiança, sinergia de trabalhar em equipe; um ambiente em que o franqueador 75
saiba ouvir as dificuldades do franqueado no gerenciamento de sua franquia e

reconhecer a necessidade de treinamentos constantes, fornecendo manuais de
qualidade, dando suporte quando for requisitado e estando atento às mudanças
no mercado.
O franchising é um sistema por meio do qual uma empresa possuidora de know-
how de produção e/ou distribuição de determinado produto ou serviço, sendo
também normalmente possuidora de uma marca conceituada, cede a terceiros,
possuidores de capital, o direito exclusivo de distribuição de seus produtos ou
serviços, em determinado local ou região, por determinado período fixado,
seguindo seus padrões de operações. Assim, esses terceiros comporão um de
seus canais de distribuição de produtos e/ou serviços (MAURO, 1999, p. 69).
O envolvimento de ambas as partes, franqueado e franqueador, torna-se de
grande importância para o êxito dessa parceria. O franqueado exerce tecnicamente,
perante o franqueador, um papel semelhante ao de um gerente, ao controlar e
responsabilizar-se pela filial; contudo, deve-se notar que a motivação em gerenciar
um negócio de terceiros é, por vezes, menor do que a presente ao controlar um
negócio próprio. Ter um franqueado no papel que seria desempenhado por um
gerente é mais um fator positivo à parceria estabelecida pelo sistema de franchising.
As pesquisas mostram que as pessoas que possuem seu próprio negócio são
mais dedicadas ao seu trabalho que os gerentes de nível médio contratados pelas
grandes empresas. Os franqueadores se beneficiam da motivação e da energia

dos seus franqueados, enquanto os proprietários das franquias se beneficiam
dos segredos comerciais e do conhecimento do ramo por parte do franqueador
(FOSTER, 1995, p. 4).
4.4 Tipos de franquia

Os tipos de franquias podem ser entendidos como segmentações que podemos
fazer para haver uma compreensão melhor da sua aplicação nos mais diversos
tipos de negócios. Qual formato de franquia seria o melhor? Essa escolha baseia-se
em qual formato atenderia o modelo de negócio planejado, seus objetivos, suas
finalidades, sua implantação e seu modo de operar. O importante é entendermos
essas diferenças para um gerenciamento melhor do sistema de franchise.
O franchise, como instituto em evolução, no decorrer dos anos desde o início
de sua utilização, já possibilita a detecção da existência de vários tipos e formas
dentro do mesmo gênero, utilizados pelos interessados em consonância com a
realidade do negócio que empreendem (SIMÃO, 1993, p. 45).
Assim, podemos distinguir quatro tipos de franquia, a saber:
a) Franchise de serviços — neste modelo, o franqueador deverá oferecer um
serviço de forma original, pessoal e diferente de prestação de serviços. Do
ponto de vista do consumidor, o serviço deverá ser percebido igualmente
76 por toda a rede de franqueados. A exigência de maior rigor na formatação
do serviço prestado torna-se maior. Como exemplo, podemos citar
escritórios de advocacia, escritórios contábeis, tinturaria, lavagens e
aluguel de carros, academias de dança etc.
b) Franchise de produção — o caso do franchising de produção em muito se
assemelha com a franquia industrial, que se refere à produção e/ou à comer-

cialização de bens, produzidos pelo próprio franqueador, ou por fábricas
licenciadas, sob sua supervisão de desenvolvimento de produto ou controle
de qualidade. O revendedor autorizado comercializará exclusivamente em
seu ponto de venda franqueado os produtos daquela marca. Por exemplo,
em 1990, a empresa brasileira de confecções Vila Romana S.A. fabricava
produtos com a marca VR, mas, ao mesmo tempo, era licenciada para
fabricar no Brasil produtos de griffes internacionais, como Piere Cardin,
Cristian Dior, Yves St. Laurent, distribuídos em lojas multimarcas.
c) Franchise de distribuição — neste caso, o franchise deve ser visto como
um canal de distribuição. Os franqueados assumem o papel de revender
produtos onde o franqueador possui um papel de atacadista ou fabricante.
Como exemplo, podemos citar confecção, fábrica de calçados, frios,
vidros, móveis etc.
d) Franchise de indústria — o franqueador transfere o know-how necessário
para que o franqueado industrialize o seu produto. Como exemplo,
podemos citar a Coca-Cola, a Yoplait, a Donuts etc.

Torna-se mais importante classificar as redes de franquias pelo seu nível de
assessoramento e suporte perante o franqueado. Algumas restringem essa relação a
poucos serviços prestados; outras, entretanto, possuem uma estrutura compatível
às grandes empresas, com equipes desenvolvendo melhorias nos produtos e
serviços continuamente. “Essa é a classificação mais importante, pois representa
uma evolução no sistema de franchising. As franquias são classificadas de acordo
com o nível de integração do franqueador com sua rede” (MAURO, 1999, p. 98).
Esse aspecto é de muita importância quando se pergunta qual franquia devo
escolher? Para tal decisão, pensar no apoio que se terá de um franqueador bem
estruturado é de grande valia. Para efeito acadêmico, podemos classificar as fran-
quias de acordo com cinco níveis de evolução:
a) Franquia de primeira geração — é o sistema mais rústico de franchising,
no qual se passa pouco conhecimento ao franqueado — que, com isso,
tem muita liberdade de ação; porém, quando tem dúvidas, o franqueador
não é a pessoa correta para auxiliar. Assim, o franqueador preocupa-se
mais com o desenvolvimento de produtos e serviços, deixando de lado
os anseios dos franqueados. Em um mercado com crescente número de
concorrentes, este tipo de franquia torna-se cada vez mais vulnerável.
b) Franquia de segunda geração — apesar de disponibilizar poucos serviços
à rede, neste tipo de franquia o franqueador procura transferir alguma
77
tecnologia de implantação e de operação. A distribuição de produtos

é, por sua vez, o centro das atenções, já que uma marca de grande
representatividade atrai os consumidores. Entretanto, a relação existente
entre franqueador e franqueado é ainda bem precária, pois o franqueador
não apresenta contrato de franquias e manuais de orientações ao
franqueado.
c) Franquia de terceira geração — o relacionamento entre franqueado e
franqueador torna-se de alto nível; há treinamentos, assessorias na escolha
do ponto comercial, supervisão, suporte e controle das unidades, estabe-
lecimento de unidades-piloto. Evidentemente, limita-se a autonomia do
franqueado, o qual, devido a todo esse suporte, vê-se obrigado a seguir
orientações impostas a ele. A partir desta geração, há o Business Format
Franchise, ou seja, a formatação de todo um modelo de negócio, com
regras e manuais a serem seguidos.
d) Franquia de quarta geração — a diferença entre esta geração e a anterior
está no nível dos serviços prestados aos franqueados, como: reciclagem
do treinamento inicial pelo menos uma vez por ano, reuniões regionais e
nacionais, relatórios de avaliação, canal de comunicação etc.
e) Franquia de quinta geração — fatores determinantes para estar nesta
geração são diferenciações no suporte ao franqueado em relação à
terceira e à quarta gerações, entre elas: possuir conselho de administração

de franqueados com poder de influência nas decisões da empresa, ter
o cargo de ombudsman para alertar o franqueador, possuir planos de
financiamento para expansão do franqueado e criar sistemas de recompra
ou de revenda de unidades-problema.
Segundo Morgan:
O uso de métodos científicos para determinar o trabalho a ser desempenhado,
manuais para estabelecer padrões e codificar desempenho em detalhes minu-
ciosamente, planos bem desenvolvidos de recrutamento e treinamento e sistemas
compreensivos de avaliação de cargos freqüentemente oferecem a receita do
sucesso, fazendo com que o serviço ou produto seja passível de definição e
controle por esta maneira (MORGAN, 1996, p. 37).
4.5 Vantagens e desvantagens para o franqueado

Para o franqueado, um dos maiores benefícios que se pode ter ao adquirir
uma franquia está na transferência de conhecimentos, de técnicas, enfim, do
know-how de uma rede que já detém o conhecimento prévio de como se deve
administrar o negócio. Quando se trata de uma marca conhecida, o sistema
torna-se ainda mais positivo para o franqueado, pois seus clientes serão atraídos
por uma marca já reconhecida pelo mercado.
78
No entanto, deve-se destacar aspectos negativos desta relação franqueador
e franqueado. As taxas cobradas para a manutenção dessa parceria pelos fran-
queadores, conhecidas como royalties, são motivos de discórdia para muitos
franqueados. Como não estão ligadas aos lucros, mas à compra de produtos e
ao faturamento bruto, o franqueado é obrigado a pagá-las mesmo que feche no
vermelho. De acordo com a consultoria Rizzo Franchise, os royalties movimentam

mensalmente, no Brasil, cerca de R$ 1,49 bilhão. Outro aspecto negativo é o grau
de independência do franqueado, que é limitado, especialmente tratando-se de
uma franquia que mantém uma ligação constante com seu franqueador.
É preciso colocar na balança os pontos positivos e negativos desta associação,
a começar pelo perfil do franqueado, que deve ser compatível com o pretendido
pelo franqueador, pois, ao deixar de lado critérios de seleção de novos franqueados,
aumentarão os problemas pertinentes a relacionamentos.
A grande vantagem do franqueado é a transferência das experiências adquiridas

anteriormente pelo franqueador através de uma estrutura já testada e comprovada.
(...) Por outro lado, o franchising representa algumas desvantagens. Devido à
relação estreita entre franqueado e franqueador, conflitos podem vir a ser uma
realidade, principalmente em conseqüência da pouca flexibilidade oferecida
para iniciativas individuais (SCHNEIDER, 1991, p. 25).
Convém citarmos, em mais detalhes, os aspectos positivos e negativos desta
parceria.

4.5.1 Vantagens
a) Maior chance de sucesso — o franqueado contará com uma marca e um
modelo de negócios já estabelecido, não começará do zero; portanto, há
um risco de insucesso bem menor.
b) Plano de negócios — em geral, o pequeno empresário não tem condições
financeiras nem conhecimento para planejar cenários. Essa função cabe
ao franqueador, que possui estrutura para determinar o futuro da rede.
c) Maior garantia de mercado — como há um planejamento por parte do
franqueador, o franqueado se beneficiará do conhecimento de mercado
que foi traçado pelo franqueador. Saber quais produtos ofertar, como
seus concorrentes agem e elaborar um plano de marketing fazem parte
do planejamento do franqueador.
d) Menores custos de instalação — há uma melhor contabilidade dos custos
em uma franquia, pois o franqueado consegue programar-se melhor por
ter mais exatidão sobre seus custos; no caso de um negócio independente,
incorre constantemente em custos não esperados, o que gera, por vezes,
financiamentos não esperados.
e) Economia de escala — no caso de custos com publicidade, como há um
fundo em comum, conseguem-se gerar campanhas de maior abrangência,
até mesmo em televisão, algo que seria impossível em um negócio inde-
pendente, devido ao seu alto custo. Outro aspecto importante está nas 79
compras por tratar-se de uma rede, que compra em grande quantidade,

conseguem-se preços baixos.
f) Maior crédito — torna-se mais fácil conseguir crédito perante as insti-
tuições financeiras, pois conhecem a ligação do franqueador e de seus
filiados, o que facilita a obtenção de créditos especiais.
4.5.2 Desvantagens
a) Maiores controles — há auditorias constantes, a fim de detectar falhas
e o não-cumprimento de acordos estabelecidos. Esse fator pode tirar
a liberdade do franqueado e tornar-se um inconveniente a ele, já que
sufoca o espírito empreendedor, por mais que as auditorias sirvam como
fonte de orientação.
b) Autonomia parcial — por mais criativa que seja a mente de um franqueado,
ele não terá total autonomia para implementar suas idéias em sua fran-
quia. Torna-se importante, por parte do franqueador, procurar ouvir
sugestões dos franqueados.
c) Risco de descumprimento de contrato — o franqueador pode falhar no
cumprimento do contrato, em aspectos como fornecimento dos pro-
dutos, níveis de estoque, mix de produtos, serviços adequados; isso pode
levar o franqueado a querer rescindir o contrato.

d) Taxas de franquias — as taxas cobradas devem ser coesas. Muitas vezes,
vêem-se redes empregando taxas abusivas, o que faz o franqueado deixar
a marca. Uma relação de justiça nas taxas cobradas é a percepção pelos
resultados obtidos e serviços prestados ao franqueado.
e) Seleção ineficiente — o franqueado deve analisar bem o tipo de franquia que
se encaixa com o seu perfil. Escolher uma franquia apenas por representar
taxas menores cobradas nem sempre é sinal de um bom negócio. Por tra-
tar-se de uma parceria, ambas as partes devem identificar-se.
4.6 Taxas cobradas pelo franqueador

Toda a assessoria que um franqueado tem por parte do franqueador é sus-
tentada financeiramente pelas taxas estabelecidas em contrato, por meio das quais
são mantidos os fundos de publicidade, de treinamento, de recrutamento, de
seleção e de manutenção.
Há três tipos de taxas comuns que são aplicados no sistema de franchising;
uma delas são os royalties, motivo de muitos conflitos na relação entre franqueado
e franqueador, como já mencionamos. Um exemplo bem conhecido sobre isso
são os casos que envolvem os franqueados da cadeia de fast-food McDonald’s, os
quais, freqüentemente, instauram ações judiciais a fim de negociar essas taxas.
Além dos royalties, há a taxa inicial ou taxa de franquia, que é paga quando o
80 franqueado adere à rede e corresponde aos custos para colocar o franqueado
em operação. Por fim, mas não menos importante, há as taxas de publicidade
e propaganda, cuja base é o valor proporcional ao faturamento do franqueado,
destinada a um fundo em comum para divulgação da rede. O quadro a seguir
sintetiza as taxas e suas correspondentes finalidades.
Quadro 4.2 Taxas cobradas pelo franqueador
Taxa Finalidade Razão de cálculo
• Operação inicial • É paga somente no

• Recrutamento momento da instalação.
• Seleção • Não há uma regra,
cada franqueado calcula
• Treinamento
uma taxa; comumente,
• Manuais levam-se em conta o
Taxa de franquia
• Estudo de viabilidade reconhecimento da marca,
ou inicial
do ponto o tamanho do negócio e
• Insumos essenciais as necessidades iniciais.
(estoque, equipamentos • É o maior valor a ser
etc.) arcado pelo franqueado;
muitas vezes, pode servir
como um inibidor de um
valor alto.
(Continua)

(Continuação)
• É paga mensalmente.
• É calculada com base na
• Manutenção da parceria
Taxa de royalties aplicação de um percentual
e suporte
sobre o faturamento bruto
mensal.
• Em geral, é paga
mensalmente.
Taxa de publicidade e • Divulgação dos produtos
• Costumeiramente, adota-se
propaganda e serviços
a mesma base de cálculo
dos royalties.
4.7 Franquias de cosméticos e de perfumarias

Atualmente, o mercado de cosméticos e de perfumaria no Brasil é constituído
por cerca de cinco mil unidades franqueadas em 16 redes de franquias filiadas
à ABF. Entre elas estão: Água de Cheiro, Aneethun, Anna Pegova, Antídoto,
Aromas Naturais, Chamma da Amazônia, Chlorophylla, Empório Bothanico,
L’acqua di Fiori, Natural Company, Julie Burk Perfumes, O Boticário, Oceanic
Cosméticos, Tanjo, Valmari e Vita Derm Cosmética — listadas no último guia
publicado em 2004. 81

Gráfico 4.4 Divisão do mercado de franquias de cosméticos e de perfumaria
Chlorophylla;
L’acqua di Fiori; 750; 15%
877; 18%
Água de cheiro;
580; 12%
Outros;
553; 11%
O Boticário;
2.240; 44%
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Franquias Guia Oficial 2004.

É possível observar uma grande concentração em unidades de franquias em
quatro redes: O Boticário, L’acqua di Fiori, Chlorophylla e Água de Cheiro. Como
já foi dito, essas marcas representam cerca de 90% das franquias de cosméticos
e de perfumaria no Brasil. A seguir, um gráfico possibilitará uma visualização
melhor dos valores de 2004.
Diante de um cenário em que somente um dos concorrentes domina quase
50% do mercado e apresenta-se como a maior rede de franquias do Brasil —
enquanto a quarta, a sexta e a oitava posições são ocupadas por franquias de
cosméticos —, pode-se ter uma noção da complexidade que significa os demais
concorrentes atuarem neste segmento.
Um advento bastante interessante sobre este segmento é o crescimento do
faturamento que se configura desde a última década. A preocupação com a aparência
e a prevenção do envelhecimento precoce já não é algo restrito a determinadas
classes de consumidores, mas atinge jovens, negros, homens e idosos, que procuram
esses produtos para melhoria da aparência e maior bem-estar — o que antes era
exclusividade das mulheres de mais idade.
Para tornar possível sustentar diferentes públicos consumidores, mudanças
foram necessárias, seja em pesquisas de aprimoramento dos produtos, seja nos
canais de vendas; hoje, o consumidor apresenta mais afinidade na compra especia-
lizada, em detrimento dos supermercados, em que nem sempre podem contar
82 com uma orientação sobre o produto mais adequado para o seu biótipo.
Em uma pesquisa publicada em setembro de 2000, pela renomada revista The
Economist, observa-se a preocupação do brasileiro com a beleza. Essa publicação
criou uma classificação titulada de ranking da vaidade. A base do índice era o tempo
que as pessoas gastam para cuidar de sua aparência. Entre os 30 países pesquisados,
o Brasil, cuja média de vaidade entre homens e mulheres foi de 30%, situou-se na
sétima posição — a média mundial foi de 23%, o que mostra a importância desse
tipo de produto para os consumidores brasileiros. Mesmo que sofram restrições
devido à renda, o que os fazem escolher marcas de acordo com seu poder aquisitivo,
produtos cosméticos fazem parte da cesta de compras dos brasileiros.
Alguns indicadores podem ser considerados a fim de caracterizar os investi-
mentos necessários em uma franquia de cosméticos e de perfumaria, conforme
será apresentado na Tabela 4.1.
4.8 Estratégia de diferenciação

A diferenciação, de acordo com os principais autores, pode ocorrer em
vários processos de uma organização: seja em seu produto, seja na forma como
um serviço é prestado — por meio de técnicas de recursos humanos —, seja em
seu canal de distribuição, seja até mesmo em sua imagem. De acordo com Kotler
(2000) e conforme foi mencionado no Capítulo 1 deste livro, pode-se obter a
diferenciação nos seguintes aspectos:

Tabela 4.1 Investimentos necessários em franquias de cosméticos e de perfumarias
Taxa de Tempo
Adoção Instalação Capital de Taxa de Faturamento
Rede Unidades franquia Royalties retorno
franchise (R$) giro (R$) publicidade médio (R$)
(R$) (meses)
Água de 50.000 a 14.000 a Não Não Não
1981 580 3.500 a 8.000 18 a 36
Cheiro 78.900 22.000 fornecido fornecido fornecido
5% sob 2% sob
Annethun 1999 18 5.000 12.000 15.000 70.000 18
04 Cap. 04_Diferenciacao e Inovacao em Marketing.indd 83

compras compras
Anna 120.000 a Não Não
1989 38 30.000 25.000 40.000 24 a 36
Pegoya 250.000 fornecido fornecido
25.000 a Não Não
Antídoto 1999 63 Não cobra Não exige 22.000 18 a 24
39.000 fornecido fornecido
Aromas 12.000 a 20.000 a 32% sob 4% sob
2002 15 10.000 70.000 24 a 36
Naturais 23.000 70.000 compras compras
Chamma da 15.000 a 18.000 a 15% sob 5% sob
1999 26 20.000 20.000 24 a 36
Amazônia 20.000 25.000 compras compras
42.000 a 40% sob 5% sob fat.
Chlorophylla 1986 750 12.000 15.000 23.000 24
72.000 compras bruto
Empório 20.000 a 3.000 a Não 6% sob
1998 165 5.000 25.000 24 a 36
Bothanico 75.000 10.000 fornecido compras
L acqua di 40.000 a 34,3% sob 21,4% sob 24 a 36
1983 877 Não cobra 15.000 30.000
Fiori 80.000 compras compras
Natural 30.000 a Não Não
2000 5 7.000 15.000 15.000 18 a 36
Company 60.000 fornecido fornecido
(Continua)

83
7/3/2007 09:29:43
84
(Continuação)
Taxa de Tempo
Adoção Instalação Capital de Taxa de Faturamento
Rede Unidades franquia Royalties retorno
franchise (R$) giro (R$) publicidade médio (R$)
(R$) (meses)
Julie Burk 25.000 a 5% sob Não
1987 41 15.000 10.000 15.000 24 a 36
Perfumes 35.000 compras fornecido
38% sob Não
04 Cap. 04_Diferenciacao e Inovacao em Marketing.indd 84

O Boticário 1980 2.240 Não cobra 130.000 Não exige 55.000 18 a 36
compras fornecido
29.100 a 33% sob 1% sob
Oceanic 2002 59 10.900 10.000 30.000 6 a 18
49.100 compras vendas brutas
Não Não Não Não Não Não Não
Tanjo 2002 5. 000
fornecido fornecido fornecido fornecido fornecido fornecido fornecido
18.000 a 2% sob fat. 2% sob
Valmari 1986 85 5.000 a 8.000 10.000 12.000 18 a 24
25.000 bruto compras
15.000 a 15% sob 7,5% sob Não
Vita Derm 2003 7 120.000 14.000 24 a 30
30.000 compras compras fornecido
Fonte: ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Franquias Guia Oficial 2004.
7/3/2007 09:29:43
a) nos produtos, por sua forma, sua característica, seu desempenho e mes-
mo sua durabilidade;
b) nos serviços, como são processados os pedidos, a precisão na entrega, a
instalação correta dos equipamentos e, principalmente, no atendimento ao
cliente, muito comum por meio dos call centers, que vêm desempenhando
um papel fundamental nas estratégias de fidelização das organizações;
c) pelas pessoas, pois o treinamento dos funcionários é uma das bases para
um bom atendimento aos clientes e um melhor aproveitamento nas
tarefas cotidianas;
d) no canal de distribuição, pela sua cobertura, especialidade e desempenho;
e) na imagem da organização, por meio do desenvolvimento de campanhas
publicitárias que associam a imagem da corporação a ações de responsa-
bilidade social ou mesmo algum aspecto que a identifique com o seu
público consumidor. Essa exposição pode ocorrer também em eventos
específicos para determinado público, por exemplo Skol Beats, Real
Talentos da Maturidade, entre outros.
Aaker (2001), o grande estrategista ligado a brands (marcas), lança mão

de desafios quando se tem pela frente o desenvolvimento de estratégias de dife-
renciação. Inicialmente, a pergunta feita por este autor foi: “Como o ponto 85
de diferenciação afeta a experiência do cliente na compra e uso do produto?”.

Ser diferenciado em algo que não agregue valor ao produto, tornando-o mais
interessante ao consumidor, não é uma estratégia interessante, uma vez que não
criará no consumidor uma convicção de que o produto ou o serviço oferecido
pela empresa passou por uma diferenciação. Isso demonstra como é imperativa
a necessidade de alinhamento constante com as exigências do público-alvo, tais
como o conhecimento de seus hábitos de consumo e seu perfil, para lançar mão
de uma estratégia de diferenciação adequada.
Um segundo ponto a ser considerado é que o valor agregado deverá ser
percebido pelo cliente, já que, muitas vezes, o valor criado pelos profissionais
não corresponde aos valores desejados pelo público-alvo; por isso, temos uma
dicotomia. Uma linguagem que foi mal interpretada poderá não trazer os re-
sultados esperados pela empresa e não permitir que todo o processo e esforços
empenhados tragam o êxito pretendido.
Finalmente, deve ser considerada a sustentabilidade, o desafio de fazer que
o seu modelo de negócio, ou mesmo a estratégia empregada em sua empresa,
seja de difícil reprodução por outras empresas, o que é comum ocorrer prin-
cipalmente em cidades menores do interior do Brasil. Nessas localidades, quando
uma empresa inova em algum produto ou serviço e essa inovação se mostra
próspera, dentro de pouco tempo a quantidade de negócios abertos com o mesmo
estilo é surpreendente. Por isso, o empreendedor deve buscar empregar como

diferenciação um fator de difícil reprodução. Podemos citar alguns fatores cruciais
quando se quer ser ímpar perante o seu público-alvo: tratamento adequado dos
clientes pelos funcionários, atendimento correto das necessidades manifestadas
pelos usuários de sua organização, precisão na entrega e monitoramento dos
pedidos.
Porter (2003) mostra as armadilhas que podem existir por trás de uma es-
tratégia de diferenciação:
a) Singularidade que não é valiosa — se não há um benefício, como a redu-
ção do custo para o comprador ou o aumento do seu desempenho, essa
singularidade pode ser enganosa. Não basta que a diferenciação seja, de
fato, única: ela deve agregar valor ao produto a fim de que este se torne
mais atrativo ao consumidor.
b) Diferenciação excessiva — é de suma importância que uma organização
compreenda de que maneira afeta a cadeia de valores do seu comprador,
pois uma diferenciação excessiva, mas desalinhada das necessidades do
comprador, de pouco valerá.
c) Preço-prêmio alto demais — se a empresa consegue diferenciar-se, mas
o preço cobrado por essa característica excede a disponibilidade de
pagamento do seu comprador, ocorre uma relação custo/benefício que
não lhe favorece.
86
d) Ignorância da necessidade de sinalizar valores — caso não compreenda o
processo de compra do seu comprador, a empresa pode ficar à mercê do
ataque de concorrentes, que, apesar de menos preparados, compreendam
a cadeia de valores de seu cliente.
e) Desconhecimento do custo da diferenciação — para diferenciar-se, a
organização pode incorrer em um custo muito alto, de modo que o

preço-prêmio não compense a manutenção dessa qualidade ímpar.
f) Enfoque no produto, e não na cadeia de valores inteira — uma visão sistê-
mica é necessária para que se possam identificar bases de diferenciação
e de sustentabilidade em uma cadeia de valores. Quando se olha apenas
para a estrutura interna, esquecendo os processos da organização como
um todo, perdem-se grandes oportunidades de descobrir processos em
que a organização possa ser única.
g) Não-reconhecimento dos segmentos de compradores — a má interpretação
de quem são os compradores de uma organização pode levá-la à elabo-
ração de planos estratégicos errôneos. O delineamento correto do pú-
blico consumidor, de suas necessidades e de seus anseios servem de
instrumento para um planejamento adequado. Deve-se notar que uma
organização que tenha consumidores nas classes A, B, C e D deverá traçar
diferentes estratégias para satisfação de seus mercados, assim como
particularidades tratando-se de clientes pessoas jurídicas.

Porter (2003, p. 149) enumera sinteticamente as etapas que um processo de
diferenciação compreende:
1. Determinar quem é o verdadeiro comprador;

2. Identificar a cadeia de valores do comprador e o impacto da empresa sobre ela;
3. Determinar critérios classificados de compra do comprador;
4. Avaliar as fontes existentes e em potencial de singularidade na cadeia de
valores de uma empresa;
5. Identificar o custo de fontes de diferenciação existentes e em potencial;
6. Escolher a configuração de atividades de valor que crie a diferenciação mais
valiosa para o comprador em relação ao custo da diferenciação;
7. Testar a estratégia de diferenciação escolhida quanto à sustentabilidade;
8. Reduzir o custo em atividades que não afetam as formas de diferenciação
escolhidas.

A rede de franquias Oceanic Cosméticos nasceu em Curitiba, no Paraná,
em 1996, como uma linha de produtos de verão da marca Racco, pertencente ao
grupo Bayonne — o qual, inicialmente, operava pelo modelo de vendas diretas. 87
Em 2002, com vistas a uma expansão da linha Oceanic, tornou-se uma mar-

ca autônoma em relação aos produtos Racco; aderiu, então, ao franchising como
canal de distribuição de seus produtos e iniciou a busca por parcerias.
Segundo dados da ABF, possuía, em 2004, 59 franqueados, entre lojas fixas,
móveis e quiosques por todo o território brasileiro (ABF, 2004). Com planos de
expansão de suas franquias para outros países, especialmente as franquias móveis,
a Oceanic Cosméticos fez-se presente na XXVIII Feira Internacional de Franquias,
em fevereiro de 2005.
Esta rede de franquias, que recebeu o prêmio Melhor Franquia de Cosméticos de
2004, em análise realizada pela revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (PEGN),
vem revolucionando o mercado de franquias de cosméticos pela adoção de um
novo canal de distribuição de suas mercadorias. Por intermédio de sua loja
móvel, uma minivan Fiat Doblò, o franqueado tem a possibilidade de oferecer
seus produtos por todo o Brasil, em eventos, em cidades do interior, em regiões
específicas de grandes centros urbanos, como universidades, entre outros.
A Oceanic Cosméticos prioriza o conforto e a comodidade para seus clientes e
oferece produtos modernos e de alta qualidade. A rede busca estabelecer-se em um
modelo de negócio inovador, que prioriza a facilidade de acesso a seus produtos
para o consumidor final e oferece ao franqueado uma opção de investimento de
baixo custo se comparado com o investimento necessário em uma loja fixa.

4.9.1 Estratégia de diferenciação
Diante de um cenário altamente competitivo, que apresenta marcas já conso-
lidadas aos consumidores disputando o mesmo mercado, entre elas O Boticário,
L’acqua di Fiori, Chlorophylla e Água de Cheiro, a rede Oceanic Cosméticos
procura realinhar o seu canal de distribuição, ou seja, seu modelo de negócio, por
meio da adoção de franquias móveis. Com esse tipo de loja, ela busca estabelecer
pontos de distribuição com menos necessidades de investimento por parte dos
franqueados, assim como reduzir os custos fixos existentes em uma loja física.
Para o estabelecimento dessa transição, alguns desafios foram lançados à
Oceanic Cosméticos. O primeiro deles foi o desconhecimento quanto à sua marca,
uma vez que um dos atributos conferido ao franchising é o reconhecimento, por
parte dos consumidores, da qualidade do produto ao ser associado a uma marca
forte. Para superar isso, foram lançadas campanhas publicitárias em diversos
veículos de comunicação. Outro desafio que se conseguiu superar pelas franquias
móveis foi a redução dos investimentos necessários para a adoção de uma unidade,
algo que, nas franquias fixas, envolvia investimentos de maior envergadura.
Também se mostrou necessário um realinhamento do perfil do franqueado
Oceanic Cosméticos. Para isso, as franquias daqueles que não estavam diante do
novo perfil traçado foram compradas para um melhor direcionamento do plano
a ser estabelecido. Uma queixa comum dos franqueados até então referia-se ao
88 desempenho nas vendas, possivelmente afetada pela concorrência direta das
quatro grandes redes deste segmento.
Com a adoção de novos canais de distribuição, entre eles os quiosques e,
com maior destaque, as lojas móveis, a Oceanic Cosméticos conseguiu minimizar
os investimentos necessários para a aquisição de uma franquia. Isso fez que mais
franqueados fossem atraídos e, ao mesmo tempo, foi estabelecido um negócio

flexível, capaz de atuar em residências, condomínios, indústrias, clubes, feiras,
exposições, universidades, escolas, hospitais, salões de beleza, praças, parques e
muitos outros lugares. Seja cidades-alvo, seja microrregiões com mais de 100 mil
habitantes, essas franquias móveis conseguem atender localidades que, muitas
vezes, são desprovidas de boas lojas de cosméticos e de perfumaria.
A Oceanic Cosméticos realmente agiu de forma inovadora ao criar um novo
formato de franquia. Resta-nos colocar questões sobre a sustentabilidade deste
modelo de negócio. Ele não seria de fácil reprodução por possíveis concorrentes?
Criar bases que deficultem para a concorrência este canal de distribuição é um
dos fatores primordiais quando falamos em estratégias de diferenciação; caso
contrário, todo o esforço se diluirá com o tempo.

A estratégia adotada pela Oceanic Cosméticos de priorizar as lojas móveis em
detrimento das lojas fixas, seja em shoppings centers, seja em pontos comerciais,

traz-nos alguns questionamentos: ao mudar o foco do canal de distribuição e do
franqueado, ela não se colocaria em uma situação de concorrência direta com as
quatro grandes redes do segmento?
Como já é de conhecimento geral, os consumidores de shoppings centers
adotam parâmetros próprios em suas compras, quais sejam, a segurança e o
conforto, os quais, invariavelmente, proporcionem-lhes um momento de lazer.
Ao posicionar o seu canal de distribuição fora desses locais, a Oceanic Cosméticos
não poderia estar perdendo o filão de consumidores de maior renda?
Na verdade, o posicionamento do seu canal de distribuição móvel certamente
apresenta um ponto muito favorável, que é a flexibilidade de movimentação.
Quem conhece pequenas cidades, de 10 a 30 mil habitantes, como tantas existentes
pelo Brasil, sabe que dificilmente encontrará lojas de cosméticos e perfumarias
especializadas nessas localidades; este tipo de produto acaba sendo comprado
em supermercados ou por catálogos de venda direta. Uma grande empresa, líder
nessa modalidade de venda, é a Natura. Nessa situação, uma loja móvel poderia
ganhar um mercado até então restrito.
No Brasil, de maneira geral, o franchising vem ganhando proporções epidêmicas,
com mais de 600 redes de franquias; o País ocupa o terceiro lugar mundial em
unidades de franquias, atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão. Assim, é de se
perguntar se, para uma organização, é realmente adequado expandir-se por meio
dessas concessões. Cremos que uma pessoa dificilmente conheça 200 ou mesmo 100 89
redes de franquias diferentes; a cada dia, somos surpreendidos com uma nova rede no

mercado. Contudo, se refletirmos, há um grande atributo desse modelo de negócio,
que é o reconhecimento pelo consumidor de uma marca já estabelecida. Com essas
redes incipientes, que pouco investem na criação, no reconhecimento e no fortalecimento
de suas marcas, estaremos “queimando” uma etapa benévola do franchising.
Resumo
Neste capítulo, buscamos proporcionar uma compreensão mais
ampla do funcionamento do franchising, assim como de seus conceitos
e de suas práticas, muitas vezes ocultos e desconhecidos por um
franqueado ou pretendente a franqueado. Isso foi feito para que se
possa precaver e fazer uma opção segura por este sistema, de modo a
antecipar fatores que poderão ser agravantes ou mesmo favoráveis no
dia-a-dia do negócio.
Abordamos, especificamente, o setor de franquias de cosméticos
e de perfumaria, segmento com grande representação no número de
unidades franqueadas à Associação Brasileira de Franchising (ABF).
Na segunda parte deste capítulo, apresentou-se um levantamento
feito sobre estratégias de diferenciação, com o qual foi possível uma

compreensão melhor deste assunto. Foram apresentados fatores-chave
para adotar-se a estratégia de diferenciação, assim como armadilhas
em um processo que, aparentemente, pode mostrar-se de forma não
complicada.
Posteriormente, por meio de uma ilustração prática, elucidou-se
o exemplo de uma franquia de cosméticos e perfumaria, a Oceanic Cos-
méticos, sua estratégia de diferenciação adotada e aspectos referentes
ao franqueamento.

1. Entre os atributos do sistema de franchising, como poderíamos rela-
cionar um planejamento estratégico que procure assimilar uma
estratégia de diferenciação?
2. Uma adoção mais ampla do sistema de franchising poderia auxiliar,
no Brasil, o planejamento das micro e das pequenas empresas?
3. Como você vê o fato de o Brasil ser o terceiro País em proporções
mundiais em número de franquias? Que pontos positivos e nega-
tivos podem ser observados por essa expansão?
90
4. Você já pensou em investir em uma franquia? Quais pontos atraí-
ram-no para esse modelo de negócio?
5. Redes de franquias já estabelecidas, com grande número de fran-
queados, ainda podem ser, em sua opinião, um bom negócio para
quem adquire uma franquia, ou a aquisição de uma nova rede,
emergente, seria melhor? Que pontos negativos e positivos você vê

nessa situação?
Referências
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2001.
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SCHNEIDER, Alexandre Alves. Franchising: da prática à teoria. 2. ed. São Paulo:
Maltese, 1991.
SIMÃO, Adalberto Filho. Franchising: aspectos jurídicos e contratuais. São Paulo: Atlas,
1993.
91

5 Inovações
em endomarketing
Evandro K. Veronez e Orlando Isidoro Loureiro
Com o passar do tempo, aumenta a preocupação por parte das empresas
em conquistar e em manter clientes. No entanto, elas, muitas vezes, não
percebem que seu esforço nessa empreitada negligencia uma parcela
importante do seu público. Na busca de clientes externos, que trazem
lucro, as empresas sacrificam a manutenção de sua lucratividade por
ignorarem, muitas vezes, seus clientes internos, os funcionários, dos
quais é cobrado sempre mais empenho, o que resulta, também, em
excessos no que tange a horário de expediente, qualificação dos pro-
fissionais, expediente nos finais de semanas e feriados. Tal fato, de
certa forma, expõe os funcionários a um estado de estresse, que reflete
diretamente na qualidade do atendimento.
Esse processo de mudança não pode ser justificado pela globalização,
responsável pelo encurtamento das distâncias, pela convergência
das mídias e pelo barateamento da mão-de-obra, já que, segundo o
professor Saul Faingaus Bekin, tal fato remonta, especificamente no
Brasil, à década de 1970, quando o conceito de globalização ainda era
embrionário. Diante desses fatos, estudiosos e gestores partem em
busca de soluções. Tal busca denota a idéia de que as necessidades
dos clientes internos devem ser consideradas para que se perpetue a
excelência no atendimento dos clientes externos.
No Brasil, os primeiros passos na busca de soluções para o problema
foram dados por meio do endomarketing, termo patenteado no País pelo
professor Bekin. Este, em entrevista cedida aos autores deste capítulo,
relatou que, na década de 1970, na qual ocorreu o chamado milagre
econômico brasileiro, as empresas expressavam uma preocupação
premente com a perda de clientes. Desde então, tem sido constante a
05 Cap. 05_Diferenciacao e Inovacoes em Marketing.indd 93 7/3/2007 09:30:20

busca por melhorias no acoplamento, dessa vez não referente à oferta
e à demanda, mas ao relacionamento do cliente interno com o externo.
Este capítulo tem por objetivo relatar as inovações nesse campo tão
importante para a solidificação empresarial.
Palavras-chave: endomarketing; marketing interno; estratégia; relacio-
namento.
5.1 Introdução
Uma das preocupações ou uma das finalidades do marketing, independente-
mente das definições propostas por diferentes autores, tais como Philip Kotler,
Theodore Levitt, Peter Drucker, Raimar Richers etc., é atender às necessidades do
consumidor. A partir da idéia de que a demanda e a oferta são heterogêneas, já que
a demanda provém de um conjunto de consumidores com preferências distintas
entre si, e a oferta é composta por um conjunto de fabricantes cujos produtos
apresentam certo grau de dissimilaridade, o marketing procura acoplar, da melhor
maneira possível, esses segmentos (ROCHA; CHRISTENSEN, 1987). Disso se
pode concluir que a peça central da função do marketing é o consumidor.
De acordo com Rocha e Christensen (1987), o consumidor é uma variável de
suma importância, pois afeta diretamente o ajuste ou o acoplamento entre a oferta
e a demanda. Isso acontece em uma situação de alteração de comportamento
94 por motivos econômicos, ambientais, sociais, psicológicos etc., os quais podem
ser conjunturais, de modo a desaparecer quando a situação volta ao normal.
Portanto, o consumidor mostra-se, mais uma vez, uma peça fundamental para a
finalidade do marketing.
Para Cobra (1997), a tomada de decisão está lastreada na sensação de satisfação
das necessidades. Isso demonstra que a compreensão do comportamento do con-
sumidor é feita, principalmente, pela análise de suas necessidades.
5.2 Precedentes históricos do endomarketing

Com a finalidade de situar o endomarketing na linha do tempo, seguiremos
seus sinais a partir das informações oferecidas pelos clássicos da administração
industrial, Henri Fayol, e científica, Frederick W. Taylor.
5.2.1 O princípio
Nos idos de 1900, em pleno auge da Revolução Industrial, as necessidades
voltavam-se ao atendimento de um mercado altamente consumidor. Por advir
de um sistema de produção artesanal, a produção massificada viria a atender
uma demanda muito variada, de um móvel para residência até uma máquina de
produção em série para a indústria automobilística (CHIAVENATO, 2000).
Nesse momento, o foco era produzir o máximo com o mínimo de desperdício
de tempo. Essa era a obsessão de Taylor, a qual resultou em seu conhecido estudo

de tempos e movimentos (MAXIMIANO, 2004). Sua busca por maximização de
tempo caracterizou-o pela preocupação com o chão da fábrica — portanto, com
a base da pirâmide organizacional. Nesse contexto, o operário seria estereotipado
como uma continuação da máquina (MORGAN, 1996). Esse empenho de Taylor
resultou na publicação de seu livro Princípios de administração científica; no Brasil,
sua primeira edição foi publicada em 1948 pela editora Atlas.
Nesse mesmo período, do outro lado do Atlântico, na Europa, Henri Fayol
desenvolvia seu trabalho sobre administração, que considerava uma atividade
comum a todos os empreendimentos humanos. Fayol focou a departamentalização
e afirmava que a administração deveria ser tratada como um estudo à parte das
demais funções da empresa. Dessa forma, a divisão de tarefas, a disciplina, a
unidade de comando, a remuneração, a autoridade e a responsabilidade também
eram preocupações de Fayol (MAXIMIANO, 2004). Assim, podemos considerar
que seu estudo englobava o topo e o meio da pirâmide. De seu estudo resultou o
livro chamado Administração industrial e geral, cuja nona edição foi publicada no
Brasil pela editora Atlas em 1981.
5.2.2 A Escola das Relações Humanas e o endomarketing

Nesse momento da história da administração, um evento balizaria o percurso
dos precedentes históricos do endomarketing: a experiência de Hawthorne. Tal
evento ocorreu nos anos 1927 a 1933, quando pesquisadores da Universidade 95
de Harvard foram contratados para desenvolver um estudo na Wersten Electric,
subsidiária da General Electric. A finalidade era investigar se o desempenho dos
funcionários estava diretamente relacionado às variações na iluminação do local
de trabalho (MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Maximiano (2004), os resultados eram estranhos, pois a
produção aumentava independentemente da intensidade da luz no ambiente.
Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de
descanso; mas a produção continuou aumentando. Por fim, foram retirados
todos os benefícios e a produção aumentou espantosamente. A única conclusão
a que os pesquisadores chegaram foi a de que não havia qualquer correlação
Capítulo 5 Inovações em endomarketing
simples e direta entre os fatores analisados, que eram: iluminação, benefício e

produtividade. O resultado da pesquisa, de certa forma, frustrou as expectativas
dos solicitantes. Nesse momento, o psicólogo Elton Mayo, australiano radicado
nos Estados Unidos e um dos precursores da Escola das Relações Humanas, foi
chamado, com a finalidade de tentar explicar o ocorrido.
Elton Mayo e seus colaboradores realizaram um trabalho de pesquisa em
profundidade e concluíram, em essência, que o desempenho das pessoas era
determinado não apenas pelos métodos de trabalho, de acordo com a visão da
administração científica, mas também por comportamentos como: a qualidade do
tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores, o sistema social formado
pelos grupos leais à administração, o papel dos supervisores como intermediários
entre os grupos e a administração, e não como capatazes.

É possível identificar, nesse momento, a preocupação com o cliente interno,
o funcionário, tendo em vista que o foco era a produção e, certamente, a preo-
cupação com a produção é justamente o seu escoamento pelas vendas.
O endomarketing foco seu trabalho na relação de satisfação do funcionário
e seu reflexo direto no atendimento, no serviço prestado, na produção. As
conclusões a que Elton Mayo e sua equipe chegaram foram de que não apenas o
método de trabalho, mas também o comportamento, determinava o desempenho
das pessoas. Como a pesquisa de Elton Mayo demonstrou, a qualidade do
tratamento dispensado pelos superiores da empresa aos trabalhadores influen-
ciava expressivamente seu desempenho. Portanto, ficam demonstradas, nessa
experiência, as raízes do que se considera hoje endomarketing.
5.3 O endomarketing segundo o professor Saul F. Bekin

Nas palavras de Bekin, endomarketing são “ações de marketing para o
público interno — funcionários — das empresas e organizações”, cujo objetivo
é “facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e
fortalecendo estas relações” (BEKIN, 1995, p. 32).
Para o professor Bekin, as origens do endomarketing têm dois enfoques. Um
96 deles é a postura intuitiva em função de uma necessidade; as pessoas, quando
pressionadas, procuram soluções recorrendo às experiências passadas ou ainda
utilizando a imaginação. O outro enfoque é o acirramento da concorrência;
diante de tal situação, as empresas perceberam a perda de clientes e começaram
a se preocupar com o atendimento dispensado a eles. A participação da área de
recursos humanos foi fundamental no treinamento e no desenvolvimento de ge-
rentes, ao capacitá-los para o aprimoramento do atendimento e da resolução de

problemas. Tal evolução ocorreu à medida que as empresas percebiam que não
adiantava apenas lançar novos produtos ou serviços para conquistar clientes; era
preciso mantê-los, sobretudo em uma situação de crescente concorrência.
5.3.1 Programa de ação

Para Bekin, o endomarketing funciona como um processo gerencial holístico,
em que a preocupação com a satisfação considera o ambiente interno e o externo
de forma biunívoca, ou seja, de mão dupla, visando aumentar o comprometimento
dos funcionários com os objetivos da organização (BEKIN, 1995). Assim, ele
propõe um plano de ação para a implantação de um programa de endomarketing
com as seguintes etapas (BEKIN, 1995, p. 44):
a) Treinamento do ponto de vista do desenvolvimento — quando os funcio-
nários de determinada empresa são treinados com a finalidade de agregar
valor ao processo produtivo e organizacional, o resultado é a habilidade

no trato com o colega de trabalho e com o cliente, que sentem satisfação
com esse tratamento. Tal procedimento gera sinergia, o que é fundamental
para o sucesso da empresa e, sobretudo, das pessoas envolvidas. Portanto,
o treinamento focando o desenvolvimento dos funcionários é parte vital
no programa de endomarketing.
b) Processos de seleção — certamente na contratação de um novo colaborador,
a organização deve considerar criteriosamente as habilidades e as ca-
pacidades do candidato, de forma a customizar o processo de seleção.
Esse procedimento torna-se vital para o bom andamento da empresa,
pois considera se o novo colaborador está apto a exercer a função à qual
se candidatou e se sentirá satisfação com a função que exercerá. Do
contrário, será apenas uma questão de tempo para que demonstre insa-
tisfação ou baixa produção na atividade. Assim, os processos de seleção
deverão considerar esses aspectos para evitar problemas futuros com seu
cliente interno.
c) Planos de carreira — seja com base nas idéias de Darwin, seja por dogmas
religiosos, o fato é que a evolução é inerente ao ser humano. O homem tem
por objetivo o crescimento em vários aspectos, entre eles o profissional.
A empresa que pretende ser bem-sucedida no trato com seus clientes ex-
ternos não abdicará de estabelecer, dentro do possível, planos de carreira
97
para seus funcionários. Isso reforça o comprometimento e eleva a auto-
estima dos funcionários. O resultado será o bom desempenho profissional
e a preocupação em desenvolver seu trabalho cada vez melhor.
d) Motivação, valorização, comprometimento e recompensa — certamente,
os itens anteriormente citados propiciam motivação ao funcionário,
demonstram o valor atribuído a ele, e o retorno será seu comprometimento
com a empresa. Quanto à recompensa, poderá vir em forma de promoção,
de prêmios etc., sendo, contudo, fundamental para sacramentar o processo
de satisfação do funcionário.
e) Sistema de informações e rede de comunicação interna — assim como no

marketing, existe o Sistema de Informação de Marketing (SIM); para um
programa de endomarketing, um sistema que proporcione informações
para a integração da equipe é de vital importância, pois trará um resultado
considerável por meio de uma rede de comunicação interna — a qual pode
ser jornal interno, mural, reuniões, áreas de lazer e confraternizações,
palestras, vídeos e intranet. Esses são alguns dos veículos de comunicação
que servem para fortalecer a idéia de equipe dos colaboradores e reforçar
os objetivos da empresa.
f) Segmentação de mercado de clientes internos — tal procedimento tem por
objetivo especializar e customizar. A empresa propõe a especialização
do colaborador ao customizar seu orçamento com o treinamento de tal

colaborador. Com a segmentação, a empresa terá equipes especializadas
nas funções que forem pertinentes ao seu mercado de ação.
g) Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias — o
funcionário satisfeito produz com criatividade. Isso faz dele uma fonte
potencial de geração de novas idéias de produtos, serviços e divulgação.
O plano proposto pelo professor Bekin apresenta alguns aspectos relacionados

à Escola das Relações Humanas. Entre eles, destacam-se o plano de carreira, que
demonstra qualidade no tratamento dispensado aos trabalhadores, e o sistema
de informações e rede de comunicação interna, o qual não seria viável sem o
comprometimento dos gestores e da equipe de supervisão ou dos encarregados
na qualidade de agentes multiplicadores, ou seja, os que divulgam, por meio
do treinamento da comunicação, aquilo que lhes foi passado, que podem ser
procedimentos, comportamentos, regras etc.
Outro ponto do programa de ação proposto pelo professor Bekin que merece
destaque é a etapa referente aos planos de carreira. Nesse tópico, Chiavenato faz
comentários favoráveis à Escola das Relações Humanas, creditando a ela, em
um sentido mais amplo, o cunho de representante da “reação saudável contra
a ênfase no trabalho programado, no controle hierárquico rígido e no alto
98 grau de especialização do trabalhador, aspectos característicos do taylorismo”
(CHIAVENATO, 2000, p. 20). Contudo, é importante destacar que, nessa etapa,
pode-se encontrar uma correção do que Chiavenato chamou de “abordagem
francamente demagógica e manipulativa” da Escola das Relações Humanas,
“principalmente por valorizar símbolos baratos e relegar a plano secundário as
recompensas salariais” (CHIAVENATO, 2000, p. 20).
A questão é que os tempos mudaram consideravelmente no que diz respeito

à realidade empresarial brasileira. Nesse sentido, o processo de seleção, o plano
de carreira e, sobretudo, a motivação, a valorização, o comportamento e a
recompensa urgem pela aplicação efetiva do programa de endomarketing.
5.4 O endomarketing hoje

Certamente, as empresas que aplicam um programa de endomarketing estão
contando, atualmente, sua história. Sua finalidade é propiciar satisfação aos
funcionários, clientes internos, para que eles tenham satisfação e qualidade no
atendimento dos clientes externos. Assim, falar do endomarketing hoje equivale a
contar quais os benefícios alcançados pelas empresas que aplicaram, recentemente,
um plano.
Outro ponto relevante é saber quais as possíveis dificuldades encontradas na
implantação de um programa de endomarketing. Uma das principais dificuldades
é a alta administração da empresa não se comprometer com o programa, de forma

a negligenciar algum passo do processo. O que está sendo considerado é a possível
resistência ou jogo de poderes, o que fragilizaria o programa. Os resultados de um
programa de endomarketing não devem glorificar um ou alguns membros, mas
beneficiar a todos, pois a idéia de sinergia é holística e não sugere isolamento de
partes no processo.
O imediatismo é outro fator que dificulta esse trabalho, pois muitas empresas
só percebem a necessidade de um plano de endomarketing quando a situação é
caótica e, além disso, ou talvez justamente por isso, desejam resultados imediatos.
Tal situação gera ansiedade por resultados que dependem de um processo que
passa pelo planejamento do programa, pela implantação, por possíveis correções
durante a condução do programa e, conseqüentemente, pela adaptação dos cola-
boradores no processo.
Em relação às pequenas e médias empresas, alguns pontos devem ser observados.
Na média empresa, os recursos podem ser escassos, mas é possível estabelecer
alguns procedimentos de menor custo, como palestras, recreação, reuniões, vídeos
etc. É muito importante o comprometimento do dono da empresa com os aspectos
referentes à satisfação dos funcionários como agentes multiplicadores na conquista
dos objetivos organizacionais.
Na pequena empresa, por sua vez, será fundamental a iniciativa do proprietário,
pois é ele o modelo a ser seguido. O processo de motivação, o respeito mútuo, o
99
comprometimento, a satisfação dos funcionários estarão intimamente ligados a
seu comportamento, justamente devido à proximidade e à interação das partes.
Em princípio, não haveria motivo de aplicar recursos mais sofisticados pelo fato
de que, sem seu compromisso, nada fluiria no processo.
5.5 O estado da arte

A tendência é que as ações de endomarketing sejam deflagradas, cada vez
mais, por gestores que tomam ciência do assunto por livros1, palestras e congressos
em que o tema é abordado.
1
Existem poucos autores sobre o tema no Brasil; entre eles, destacam-se: Wilson Cerqueira, com
o livro Endomarketing: educação e cultura para a qualidade, publicado pela editora Qualitymark
em 1994. No mesmo ano, Analisa de Medeiros Brum publicou o livro Endomarketing: estratégias
de comunicação interna para empresas que buscam a qualidade e competitividade, pela editora
Ortiz; em 1998, publicou seu segundo livro, Endomarketing como estratégia de gestão: encante
seu cliente interno, pela editora L&PM. Saul Faingaus Bekin, conhecido como o criador do
endomarketing e detentor da patente da marca endomarketing, publicou dois livros: o primeiro
foi Conversando sobre endomarketing, publicado pela editora Makron Books em 1995; o segundo
e o mais recente foi Endomarketing, como praticá-lo com sucesso, publicado pela editora Pearson
Prentice-Hall em 2004.

Bekin, Brum e Cerqueira, autores que pesquisam e publicam materiais sobre
endomarketing, têm abordagens distintas sobre o tema. O trabalho de Cerqueira
apresenta o endomarketing como instrumento de motivação de pessoas para o
trabalho. Brum aborda o endomarketing a partir de uma visão de relações pú-
blicas. Já Bekin trata-o como uma filosofia de gestão de empresa, a qual permite
que se cumpram as promessas feitas aos clientes pelo marketing convencional ou
externo.
Para esses autores, a definição de endomarketing também assume formas
diferentes, como podemos perceber na Quadro 5.1, que mostra as várias visões
sobre o tema, permitindo-se o surgimento de novas abordagens.
Quadro 5.1 Comparativo das abordagens do endomarketing
Fundamentos Cerqueira Brum Bekin

Venda de uma nova Ações de uma
Ações de marketing
Definição imagem para dentro empresa para vender
para o público interno
da empresa sua própria imagem
Consolidação da idéia Processo para

Motivação das pessoas
de uma empresa implementar a
Conceito para programas
voltada para a estrutura de marketing
de mudanças
excelência da empresa
100
Harmonização e
Estabelecimento fortalecimento das
Busca do
Objetivo de norte cultural relações entre os
engajamento total
sinérgico objetivos da empresa
e seus funcionários
Integração da
Base motivacional Ações para aproximar noção de cliente
Função para o empresa nos processos
comprometimento e funcionários internos da estrutura
organizacional
Origem da Motivação para Marketing como

Relações públicas
abordagem o trabalho filosofia
Fonte: LUZ INKOTTE, Alexandre. 2000. Endomarketing: remédio novo para males antigos?
Dissertação (Mestrado em Gestão da Qualidade e Produtividade) ̶ Universidade Federal
de Santa Catarina, Santa Catarina.
Em um mundo empresarial em que as tecnologias estão acessíveis a todas as

organizações e em que os produtos estão cada vez mais parecidos, o diferencial passa
a ser o serviço acessório à venda desses produtos. Já nas prestadoras de serviços, a
qualidade é garantida pelo bom atendimento de seus funcionários. As ferramentas
de endomarketing podem auxiliar no aumento da qualidade da prestação de serviços

e equalizar o potencial dos colaboradores, as estratégias de marketing da empresa e
entregar produtos de valor superior aos clientes. Dessa forma, pode-se esperar que
o endomarketing tenha potencial para se tornar mais utilizado e aumentar sua visi-
bilidade para futuros estudos e publicações de livros e trabalhos acadêmicos.
5.6 As inovações do endomarketing

É importante observar que a idéia de inovação está intimamente ligada à de
paradigma, pois, nesse processo, deve-se romper com o habitual, com a mesmice
ou imputar-lhe um diferencial.
Tratar de inovação em endomarketing não se restringe apenas a inventar algo
totalmente novo, mas, por exemplo, identificar, nas teorias já existentes, os dife-
renciais aplicáveis em cada disciplina.
Com a comunicação não poderia ser diferente; assim como no marketing,
diversas formas de comunicação estão presentes no endomarketing. Exemplos
disso são as comunicações informativas, as persuasivas, as corporativas, as institu-
cionais e também as comunicações com o intuito de publicidade.
Dessa forma, para cada ação de marketing, existe uma mídia mais apropriada;
para o endomarketing também, respeitando-se as características de cada público.
A intranet tem sido vista como uma das ferramentas mais apropriadas para o 101
endomarketing, já que oferece um potencial muito grande, como a criação de
portais corporativos para os funcionários, permitindo a divulgação de informa-
ções, de atividades, de planos e de projetos e criando melhor interação com esses
funcionários.
É justamente essa integração dos funcionários com os planos da empresa que
possibilita um alinhamento destes com as estratégias implementadas pelo marketing,
garantindo o oferecimento de produtos e serviços de melhor qualidade.
A utilização da intranet com o intuito de comunicação corporativa já acon-
tece, mas os recursos oferecidos não são aproveitados pelas empresas como de-
veriam. Esta é uma inovação, pois, embora já exista, não é aplicada de forma
plena, o que propõe um desafio e uma oportunidade de gestores e acadêmicos
alavancarem o processo de interação dos clientes internos e externos em um pro-
grama de endomarketing por meio de inovações na intranet.
Alguns exemplos de utilização da intranet:
a) comunicações cotidianas, tais como: felicitações pelo aniversário de um
colaborador, agendamento ou alteração de algum evento etc.;
b) pesquisas internas de satisfação, decisão, opinião etc.;
c) disponibilização de informações de cursos e de treinamentos;
d) gincanas e campanhas com ou sem fins lucrativos.

Enfim, outros tantos exemplos poderiam ser relacionados ou, sobretudo, criados,
o que justifica classificar a intranet como uma inovação em endomarketing.
Segundo Bekin (2004), todas as ações de marketing podem ser utilizadas como
endomarketing, desde pesquisa de mercado com os funcionários, para conhecer
suas preferências, até segmentação desses funcionários em nichos específicos.
Imagine uma campanha com o intuito de comunicar algo aos funcionários. Será
que os funcionários de chão de fábrica deveriam ser tratados da mesma forma que
os da gerência? E os diretores, como deveriam ser abordados? Realmente, não é
de hoje que sabemos que não devemos tratar pessoas diferentes de forma igual,
e é justamente o endomarketing que permite, pela utilização das ferramentas
de marketing, conhecer profundamente os clientes internos das empresas e esta-
belecer uma comunicação mais eficaz.
Da mesma forma, alguns conceitos tendem a ser mais utilizados, como é o
caso do B2E e do ERM. O B2E é abreviação de business-to-employees, expressão
utilizada para se definir negócios com os funcionários, ou seja, todo e qualquer
tipo de relacionamento entre o funcionário e a empresa. Já o ERM é a abreviação de
employee relationship management, que, traduzido ao pé da letra, que dizer: gestão
do relacionamento com funcionários. O ERM permite, literalmente, administrar
o relacionamento entre funcionário e empresa por diversas ferramentas aplicadas
ao mesmo tempo: intranet, campanhas publicitárias internas, treinamentos, pes-
102 quisas, entre muitas outras.
Outra inovação é o estreitamento do relacionamento entre os departamentos
da empresa, especialmente entre as áreas de marketing e RH. A aproximação referida
ocorreria por meio de trabalhos voltados tanto para o público interno como para o
público externo da organização, o que envolveria campanhas, desafios, gincanas de
cunho lucrativo ou social. A área de marketing, logicamente, é a responsável pela

implementação de campanhas de marketing externo e pela aplicação das diversas
ferramentas. Já a área de RH é a responsável pelos funcionários, sendo detentora de
todas as informações a respeito deles.
A partir desse pressuposto, fica claro que o endomarketing tende a mobilizar
especialmente essas duas áreas. A área de marketing precisará conhecer mais a
área de RH, pois terá de manipular as informações nos seus bancos de dados
respeitando regras que não existem no marketing aos clientes externos, tais como
políticas internas da área de RH e legislação trabalhista. Da mesma maneira,
esta área precisará conhecer as ferramentas de marketing e suas formas de
implementação, para poder auxiliar, com efetividade, o setor de marketing na
implementação de ferramentas de ERM.
Ao unir-se a preocupação com o bem-estar do funcionário — inerente à
área de RH — à pesquisa e ações criativas — rotinas da área de marketing —,
é possível oferecer diversas possibilidades de melhoria da qualidade de vida dos
colaboradores e, conseqüentemente, obter um melhor resultado em suas ações.

Essas estratégias envolvem desde um restaurante industrial como garantia
de uma boa e completa alimentação, creche no local de trabalho para propiciar
mais tranqüilidade aos pais e exercícios físicos durante o expediente para evitar
problemas de saúde até serviços diferenciados, como canil, eletricista, encanador
e pedreiro, que ainda são novidades, mas que despontam como alternativas para
suprir parte da preocupação com a qualidade de vida dos funcionários.
5.7 Casos de endomarketing

Algumas empresas já têm demonstrado forte inclinação para as iniciativas de
endomarketing, ao tratar seus funcionários como clientes internos e conhecer suas
necessidades reais. Dessa forma, tais empresas conseguem que seus funcionários
estejam comprometidos com os objetivos da empresa e agreguem mais valor aos
clientes externos, para que, além de conquistá-los, possa retê-los e fidelizá-los.
As atividades de endomarketing não estão restritas somente às grandes empresas;
segundo Bekin (2004), em sua experiência como consultor na implementação de
programas de endomarketing, as empresas gastam em torno de 2% a, no máximo,
5% da verba total de marketing em endomarketing, o que é pouco comparado aos
resultados que podem ser alcançados.
Um exemplo de empresa que investe em endomarketing é o Magazine Luiza,
103
a qual foi escolhida para ser analisada devido às suas ações diferenciadas.
5.7.1 Exemplo prático ̶ o Magazine Luiza S.A.

O Magazine Luiza foi fundado em 16 de novembro de 1957 pelo casal Pele-
grino José Donato e Luiza Trajano Donato. Hoje, atua no comércio varejista e
tem como produtos eletroeletrônicos, móveis, presentes, brinquedos, telemática
e outros. Tem lojas nos Estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Mato
Grosso do Sul, Goiás, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, 350 pontos de venda
e aproximadamente 10 mil colaboradores (www.magazineluiza.com.br. Acesso
em: 23 nov. 2006). A superintendente Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues é

quem lidera tudo isso.
Em 1991, teve início o processo de modernização da empresa com o obje-
tivo de aumentar a sua produtividade e a sua lucratividade. Este programa de
reorganização interna, novo ciclo, passou por várias fases e operou profundas
mudanças na administração e na estrutura da rede. Ainda em 1991, ocorreu a
primeira fase, denominada mobilização, quando foi iniciado o processo com ações
de desburocratização, descentralização, implantação do rito de comunhão, derru-
bada de paredes, dia da faxina, café da manhã com a superintendência, psicologia
preventiva, eliminação do Departamento de Organizações & Métodos (O&M) e
definição de missão, valores e princípios da empresa.

Em 1992, iniciou-se a fase chamada de sustentação, quando foram criadas as
lojas eletrônicas e estabelecidas as parcerias com fornecedores, além de incentivos
à produtividade, de planos de desenvolvimento e de resgate do papel do vendedor.
Nesse ano, aconteceu o 1º Encontrão de Funcionários.
A mudança no organograma da empresa ocorreu em 1993, quando houve
a chamada fase de consolidação, em que foram implementados os programas
básicos gerenciais, programas de qualidade, evolução no processo de participação
na rentabilidade, campanhas de Natal com enfoque social e convenção de
gerentes com cônjuges. No ano seguinte, 1994, foram desenvolvidos programas
de qualidade com foco sobre o cliente. Houve modernização no ponto de venda
e conseqüente aumento no volume das vendas. Nesse período, a empresa cresceu
120% (1993-1994). Esta fase foi denominada ação.
Já nos anos 1995 e 1996, considerados a fase de solidificação, o foco foi a segurança,
o aperfeiçoamento e a sustentação do crescimento da empresa. Criou-se a central de
atendimento ao cliente e iniciaram-se os treinamentos práticos, bem como foram
alocados analistas de sistemas nas diversas áreas. O ano seguinte, 1997, considerado
fase da expansão, foi caracterizado pela busca de alternativas de crescimento. A
empresa adquiriu uma rede de lojas no Paraná e no Mato Grosso do Sul.
A fase da evolução, em 1998, teve como principais destaques os programas:
Cliente Feliz, Aumento de Rentabilidade, Aumento do Volume de Vendas, Novos
104 Negócios e Empresa Cidadã. Além disso, o ano foi permeado pela preocupação
com a busca de evolução contínua de todos os processos vivenciados até então.
Nesse período, foi criado o conselho de lojas e foi gerado um novo organograma.
A empresa continuou a modernizar-se com a criação de uma base de dados e
implementou as atividades de auditoria contábil. Nessa fase, o Magazine Luiza já
havia sido classificado, por dois anos consecutivos, entre as 50 melhores empresas
para se trabalhar no Brasil.

O ano 2000 foi chamado de fase da competência, quando se utilizou o seguinte
slogan: “O futuro é já!”. Iniciou-se a estruturação do comércio eletrônico. Também
nessa fase, a empresa já saía, pelo terceiro ano consecutivo, na revista Exame,
entre as“100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil”.
Em 2001, denominada fase da excelência, a empresa utilizou o seguinte slogan:
“Você pode fazer melhor, sempre”. Nesse período, mostrou-se a preocupação
com o desenvolvimento profissional de seus colaboradores e focaram-se esforços
na busca da excelência em atendimento, processos, parcerias e rentabilidade.
Já em 2002, houve o que se chamou de transição do novo ciclo para o ciclo
das transformações. Nesse período, houve a definição do intento da empresa
para 2005, com o objetivo de tornar o Magazine Luiza a “Primeira empresa a ser
lembrada pelos clientes, por causa das experiências memoráveis e encantadoras
nos relacionamentos de varejos”. Também houve o reposicionamento da ênfase
no produto para a ênfase no cliente. Como proposta de crescimento, foi definida
a marca de 9,5% com o mesmo número de lojas.

5.7.1.1 Missão, valores e princípios
O Magazine Luiza tem claro, em sua missão, em seus valores e em seus prin-
cípios, o profundo respeito pelo ser humano, seja ele colaborador, seja cliente,
fornecedor ou prestador de serviços, conforme podemos perceber nos enunciados
a seguir:
a) Missão — “Ser uma empresa de competitividade, inovadora e ousada
que visa sempre o bem-estar comum”.
b) Valores — “As pessoas são a força e a vitalidade da nossa organização”;
“O comprometimento com a evolução do ser humano através da postura
ética e do investimento no processo educativo”.
c) Princípios — “Respeite o ser humano na sua globalidade”; “Invista na
aprendizagem coletiva através da troca de experiências em equipe”; “Faça
aos outros aquilo que gostaria que fizessem a você”; “Participe do pla-
nejamento e das ações para atingir as metas e os objetivos individuais e
globais das unidades, preservando o crescimento mútuo”; “Seja honesto,
verdadeiro e transparente nas relações para que elas sejam benéficas a
todos.”
5.7.1.2 A importância da comunicação corporativa

105
A comunicação corporativa do Magazine Luiza é aberta, existe um compar-
tilhamento sem barreiras. Todos os colaboradores têm pleno acesso a qualquer
diretor ou gerência. Com o intuito de facilitar esse processo de comunicação, foram
criados vários instrumentos para favorecer a circulação das informações na empresa,
a fim de garantir o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos,
missão, valores e cultura da empresa. A seguir, alguns desses instrumentos:
a) Comunicação olho no olho — foram eliminados os impressos de comu-
nicação interna e intensificado o diálogo. Como exemplo, existe o rito de
comunhão, realizado toda segunda-feira, às 7h45 em cada unidade, centro
de distribuição e escritório central, e às 9h45 nas lojas de shoppings. É

um momento importante da comunicação interna, em que todos os
resultados de vendas, de cobranças, de serviços, as principais ações e cam-
panhas são divulgados.
b) Micro estratégico — cada gerente possui um microcomputador pelo qual
recebe informações institucionais e estratégicas da matriz, relatórios de
resultados e campanhas de marketing. Esse instrumento foi criado para
agilizar a circulação das informações na empresa. O gerente, após recebê-las,
compartilha-as com a sua equipe em reuniões semanais.
c) Internet — todas as unidades possuem microcomputadores ligados à
Internet. Todo o colaborador tem acesso à Internet e pode comunicar-se
por e-mail com todos os níveis hierárquicos da empresa.

d) Luiza News — informativo interno bimestral criado com o objetivo de
promover a comunicação transparente. O informativo é um exemplo da
importância das pessoas para a empresa, pois o colaborador é o destaque.
Recentemente, o Luiza News ganhou uma página extra, voltada para os
filhos dos colaboradores.
e) TV Luiza — canal de comunicação interna entre a empresa e os cola-
boradores, por meio de fitas de vídeo. A TV Luiza tem o objetivo de
alinhar a equipe com relação às decisões estratégicas, aos lançamentos
de campanhas, à divulgação de fatos e de momentos importantes, à
reafirmação de valores e de princípios éticos e ao fortalecimento da cul-
tura da empresa. Um aspecto importante desse instrumento é a palavra
da diretoria e das principais lideranças para as equipes, bem como a pre-
sença dos próprios colaboradores.
f) Cartas da superintendência — correspondência enviada para todos os
colaboradores em momentos de mobilização, visando à busca de resul-
tados, ao fortalecimento da cultura, ao reconhecimento de desempenho e
ao agradecimento pela participação e pelos resultados.
g) Notícias do dia — comunicação eletrônica, diária, com as lojas da
rede, visando alinhar todos os gerentes e suas equipes quanto às ações
institucionais e comerciais. De acordo com a necessidade, pode ocorrer
106 até duas vezes ao dia.
h) LuizaNet — o processo de comunicação via intranet, ao qual todos
os colaboradores têm acesso, foi implantado em 2003. A intranet do
Magazine Luiza foi construída para facilitar e agilizar o processo de co-
municação interna, ao disponibilizar uma série de informações sobre bene-
fícios, treinamentos, plano de carreira, situação funcional, campanhas de
incentivo e de vendas, resultados, desempenho, holerite, entre outras.

i) Departamento de comunicação — tem o objetivo de promover a integração
entre os colaboradores e entre os colaboradores e a empresa; revitalizar e
criar novas formas de comunicação direcionada ao público estratégico. A
comunicação para o Magazine Luiza é um fator humanizador, mobilizador
e motivador das relações de trabalho, capaz de difundir sua cultura e seus
valores, consolidar sua imagem perante os seus públicos e estimular os
resultados do negócio. Para garantir a visão estratégica, o departamento
de comunicação está ligado diretamente à superintendência.
j) Toró de palpites — é um canal de comunicação que tem como objetivo a
participação dos colaboradores, a fim de tornar o dia-a-dia da empresa e a
vida do cliente mais fácil. O Toró de palpites tem uma premiação mensal
aos três colaboradores que contribuírem com as melhores sugestões para
facilitar ações, processos, sistemas etc.
k) Workshop estratégico — é coordenado pela superintendente para con-
cluir e para validar as estratégias gerais do Magazine Luiza, contando

com a participação dos principais líderes da organização, entre diretores,
gerentes de área e de departamento.
l) Repasse do workshop — para obter maior alinhamento de todos os colabo-
radores do escritório central, é realizado o repasse do workshop estratégico
para um total de 200 colaboradores.
m) Seminário posicionamento estratégico — o planejamento é realizado por
etapas que envolvem, por meio de questionários e de pesquisa de clima
interno, todos os colaboradores da empresa. Sua formatação é feita por
um comitê da administração central e sua divulgação é realizada em um
seminário de dois dias para todas as lideranças da empresa. A cada dois
anos, o seminário é aberto para a participação dos cônjuges com o obje-
tivo de aproximar a família das diretrizes estratégicas da empresa.
n) Reuniões bimestrais da gerência de lojas com seus regionais — são realizadas
com o objetivo de ouvir os problemas e as necessidades do campo (pro-
fissional e pessoal), trazidas pela gerência, bem como de discutir e alinhar
as metas e as ações do bimestre, principalmente aquelas que podem afetar
a equipe diretamente.
o) Reuniões globais quadrimestrais da gerência de loja com a gerência nacional de
vendas e diretorias — a cada quatro meses, a diretoria e a gerência nacional
de vendas reúnem todos os gerentes de loja da rede, em um único encontro,
para promover um alinhamento maior dos resultados conquistados no 107
quadrimestre, homenagear os destaques da empresa no período e traçar
novas ações para que o resultado anual e o posicionamento da empresa no
mercado sejam alcançados. Nesses encontros, é resgatada, ainda, a postura
ética dos líderes da empresa e são reforçados os valores e os princípios.
5.7.1.3 Treinamento e desenvolvimento profissional

O Magazine Luiza defende que só pela educação é possível ter pessoas cons-
cientes, que assim poderão construir um País melhor. Por isso, desde 1998, mantém
o Centro Luiza de Educação e Desenvolvimento, pelo qual os colaboradores da

empresa, independentemente da função que exerçam, podem inscrever-se em
qualquer um dos cursos e ter acesso a programas de desenvolvimento gerencial e de
formação técnica profissional. Além dos treinamentos, são realizadas reuniões com
os colaboradores de diversos níveis, visando à divulgação da filosofia e da cultura
empresarial. Existe ainda o co-patrocínio para cursos no exterior, cursos de MBA e
de pós-graduação, de modo a estimular o autodesenvolvimento contínuo.
O Centro Luiza de Educação e Desenvolvimento realizou diversos programas
de treinamentos e desenvolvimento no ano 2003, tais como: trainee a gerente
de loja, treinamento para vendedores, treinamento de produtos, treinamento à
distância, cursos externos, gestão para a excelência, Loja-Escola Luiza e patrocínios
para cursos no exterior.

O Magazine Luiza criou também um programa de bolsa de estudos para
estimular o grupo de colaboradores a buscar formação escolar/acadêmica. O pro-
grama recebeu o nome de Saber Luiza e beneficiou 312 colaboradores em 2003,
os quais, efetivamente, realizaram seus cursos de nível fundamental e médio,
graduação, pós-graduação, inglês e informática com bolsas que variaram de 30%
a 70%.
5.7.1.4 Reconhecimento pelos bons trabalhos

No Magazine Luiza, existem várias formas de reconhecimento para os colabo-
radores que mais se destacam:
a) Prêmio de participação no superávit do lucro de gestão — objetiva reconhe-
cer os melhores empreendedores da empresa e prevê a devolução de 10%
do superávit de lucro (meta estabelecida a partir de 105% do resultado),
que será distribuído para a equipe. Em 2003, 57 lojas foram beneficiadas
com cheques de até R$ 15.000,00.
b) Reconhecimento da campanha 28 — criada no final de setembro de
2000, a campanha tem o objetivo de mudar radicalmente o resultado de
rentabilidade da empresa. Mensalmente, são premiamos os gerentes
que cumpriram os objetivos traçados, de forma criativa e inusitada. Na
108 reunião de gerentes do mês, todos aqueles que atingem os objetivos são
homenageados, além dos prêmios em dinheiro. O gerente campeão do
mês e os vendedores-destaque da empresa ganham, além da medalha e
do pódio, um outdoor em sua cidade, bem como recebem congratulações
da empresa. Os gerentes ainda concorrem a uma viagem no Brasil, em
local de sua escolha, com seus familiares.

c) Programa destaque do mês — foi criado com o objetivo de reconhecer
o desempenho individual dos colaboradores. O colaborador-destaque é
escolhido, em conjunto com a equipe, por votação e ganha uma foto em
um painel que fica exposto durante todo o mês corrente. Esse funcionário
recebe uma carta da diretoria e usa durante todo o mês o bottom de
funcionário-destaque.
d) Reconhecimento dos destaques por regional — os colaboradores-destaque
de cada regional, em cumprimento de metas, são reconhecidos e premia-
dos durante o Encontrão de Funcionários, realizado a cada dois anos, no
qual podem dividir com os colegas suas estratégias e competências que os
fizeram chegar a ser destaque da sua regional.
e) Jantar com superintendência ou diretores — quando os colaboradores atin-
gem suas metas, devido ao lançamento de desafios, um jantar é oferecido
com a presença da superintendência, gerência e equipe da unidade. Em
alguns casos, são convidados até os familiares da equipe.

f) Rodada de pizza com a diretoria e gerência nacional de vendas — nas vi-
sitas da diretoria e da gerência regional de vendas nas cidades com mais
de uma filial, é oferecida, no final do expediente, uma rodada de pizza
aos colaboradores. Nesse momento, promovem-se a integração e a
confraternização entre as diferentes equipes.
5.7.1.5 Programas de incentivo ao colaborador

a) Operação Bumerangue — é um programa de incentivo criado em 2003
para mudar o foco da equipe de colaboradores da orientação ao produto
para a orientação ao cliente. Os colaboradores recebem uma pontuação
pela conquista, pela reconquista e pela manutenção de clientes e podem
trocar por prêmios. Os melhores recebem uma viagem com direito a
acompanhante.
b) Encontro de campeões — é um evento realizado anualmente para home-
nagear os melhores vendedores, encarregados e gerentes, em que ocorrem
palestras e almoço com os diretores, no qual são sorteados brindes e
entregues troféus e homenagens. Mensalmente, esse programa envia ao
vendedor campeão de cada unidade um certificado assinado pelo gerente
nacional de vendas, parabenizando-o pelo seu desempenho, o que conta
pontos para o seu plano de carreira na empresa.
c) Pula Meio — é um programa de reconhecimento para todos os vendedores 109
que superam sua meta de vendas. A cada 10% a mais da cota de vendas
realizada, ele tem aumentado em 10% o valor de suas comissões.
d) Olimpíada do Bilhão — em 2004, foi lançada uma campanha de incentivo
chamada de Olimpíada do Bilhão. Essa campanha visa motivar os
colaboradores para a conquista do primeiro bilhão de faturamento da
empresa. Os colaboradores que atingirem suas metas por regional serão
premiados com prêmios mensais, bimestrais e prêmio anual.
e) Agenda Magazine Luiza — a partir de 2002, os funcionários que possuem
mais de 10 anos de empresa passaram a ser presenteados com uma agen-
da especial. Esta é mais uma forma de reconhecimento pelos anos de

dedicação.
5.7.1.6 Envolvimento dos funcionários nas decisões

No Magazine Luiza, os funcionários fazem parte do processo de decisão,
seja por meio de um comitê que discute o pagamento de benefícios e de salários,
seja por meio de decisões a respeito de programas de participação na rentabilidade,
admissão e demissão de colaboradores, diretrizes do plano de carreira, entre outros:
a) Comitê de Salário — é formado por um representante de cada unidade,
eleito democraticamente, e visa discutir e formatar a política salarial e
benefícios para os envolvidos. Periodicamente, esse grupo é reunido para
negociar e para avaliar com a diretoria (inclusive com a presença de Luiza

Helena, superintendente do grupo) e com a área de recursos humanos, a
política de premiação para vendedores e outros funcionários.
b) Conselho de Loja — é um órgão interno, representado pelos colaboradores,
que visa contribuir com a gerência e com os encarregados no processo
decisório de administração da unidade. Os próprios colaboradores da
loja escolhem, por eleição democrática, quem serão seus representantes
por um ano perante o conselho. O Conselho de Loja atua nas decisões
do programa de participação na rentabilidade, admissão e demissão
de colaboradores, diretrizes do plano de carreira, revisão de linha de
produtos por setores, entre outros.
5.7.1.7 Benefícios especiais e diferenciados

O Magazine Luiza mostra-se uma empresa diferenciada no relacionamento
com seus colaboradores, pois mantém uma série de benefícios diferenciados e
extensivos a todos os funcionários, como os relacionados a seguir:
a) Convênio com a Luiza Cred — a Luiza Cred é uma empresa do grupo
Luiza, em parceria com um banco, criada em outubro de 2001 com o
objetivo de oferecer financiamento próprio aos clientes das lojas. A
estrutura foi aproveitada para que a área de humanas realiza-se um
110 convênio com a Luiza Cred no ano de 2002, para oferecer uma nova
fonte de financiamento na modalidade de crédito pessoal que facilite a
aquisição de bens e que seja um recurso a dificuldades financeiras dos
colaboradores, com juros menores do que os praticados no mercado.
b) Convênio com a Caixa Econômica Federal — consiste em facilitar a aquisição
e a construção da casa própria, com juros menores do que os praticados no

mercado e com desconto em folha de pagamento.
c) Fundo mútuo — criado com o objetivo principal de atender os colabo-
radores em dificuldades financeiras, nos seguintes casos: morte, doença,
casamento, construção e compra de casa própria.
d) Reembolso de farmácia para casos de doenças crônicas ou graves — os tra-
balhadores podem contar com um fundo criado pela empresa para
auxílio nos momentos de doenças graves. Eles recebem reembolso de
parte (entre 50% e 100%) de suas despesas com medicamentos, o que é
extensivo aos dependentes diretos. Esse fundo auxilia ainda o pagamento
de despesas de funerais de colaboradores e de dependentes.
e) Aquisição de produtos com condições facilitadas — o Magazine Luiza
busca parcerias com instituições financeiras e fornecedores, a fim de
disponibilizar um programa que facilita o acesso dos colaboradores a
produtos de alto valor. Os colaboradores adquirem esses produtos em
planos facilitados com taxa de juros subsidiada.

f) Unimed pais — além de convênio médico para os colaboradores e
para os dependentes diretos, o Magazine Luiza buscou uma parceria
com a Unimed visando oferecer aos colaboradores o convênio médico
para inclusão dos pais e sogros, a um baixo custo (que é integralmente
assumido por eles).
g) Seguro de vida — para aqueles colaboradores que se deslocam constan-
temente a serviço da empresa, é mantido um seguro de vida em grupo,
pago integralmente pelo Magazine Luiza.
h) Flexibilização de horários — baseando-se na política de promover a quali-
dade de vida dos funcionários, foi criado o Dia do Sossego, no qual o
colaborador pode ter seu horário mais flexível, após negociar com sua
gerência.
i) Campanha de vacinação — geralmente, a vacinação contra a gripe é
realizada antes da chegada do inverno e não é obrigatória.
j) Grêmio Esportivo Recreativo — o objetivo principal desta ação é a me-
lhoria da qualidade de vida. É permitida a presença de visitantes da comu-
nidade nesse local, onde existem quiosques, piscinas e o parque infantil;
pode-se praticar esportes como basquete, futebol de campo e areia. Em
datas especiais, é utilizado também para festas. 111
k) Serviço social — é um serviço de apoio financeiro e social ao colaborador.
O Magazine Luiza possui três assistentes sociais, que são os responsáveis
pelos projetos da área social.
l) Plano de previdência Magazine Luiza — visa proporcionar maior quali-
dade de vida aos colaboradores aposentados e é estendido a todos os
colaboradores, sem distinção.
O Magazine Luiza ainda mantém alguns benefícios exclusivos para as mulheres:

a) Aconselhamento de carreira — existe um aconselhamento psicossocial à

disposição das colaboradoras que necessitam ser orientadas quanto ao
seu plano de carreira.
b) Apoio às colaboradoras promovidas — as colaboradoras que são promovidas
a gerente em treinamento e a gerente de loja necessitam de maior acom-
panhamento da empresa, pois existe o período de treinamento em que a
colaboradora ficará mais ausente do lar e poderá passar por transferências
de cidades, o que gera necessidade de adaptação.
c) Cheque-mãe — é um programa de apoio às mães que trabalham. Cada mãe,
independentemente da área em que atua, ganha, mensalmente, uma bolsa
para auxiliá-la na educação e no cuidado dos filhos menores de 10 anos.

Além disso, a empresa incentiva o relacionamento interpessoal por meio dos
seguintes benefícios e programas:
a) Programa de integração de colaboradores das novas lojas — consiste em
integrar o novo colaborador à filosofia da empresa e compreende duas
fases: workshop de iniciação, em que, durante dois dias, o novo cola-
borador vivencia a cultura da empresa, e estágio prático, com duração de
15 dias, em que realiza vivências práticas de todo o conteúdo comercial e
administrativo da empresa. Após o processo de aprendizado teórico-prá-
tico, os colaboradores são encaminhados para uma loja e vivenciam mais
15 dias de treinamento prático em situações reais com os clientes. Assim
que o processo termina, os colaboradores voltam à sua cidade de origem
para a inauguração da nova filial.
b) Programa de integração de novos colaboradores das lojas em funcionamento
— compreende uma atividade de um dia na administração central em
Franca, para disseminação da cultura da empresa. Os colaboradores
visitam as dependências da administração, conhecem pessoalmente os
diretores e os colegas de outras filiais.
c) Grêmio da Amizade Magazine Luiza (Gamalu) — o grêmio esportivo da
empresa tem quadras, piscinas, área de lazer e visa ao convívio do funcio-
nário e de seus familiares com os demais funcionários, a fim de facilitar o
companheirismo.
112
d) Encontrão — é o maior evento interno da empresa, cujo objetivo principal
é aproximar os colaboradores da diretoria e da administração central. A
participação nesse evento é facultativa.
e) Eventos de confraternização — existem verbas para confraternização, libe-
radas atreladamente aos seus desempenhos, para celebrar conquistas.
f) Festa final de ano no Escritório Central — é promovida por uma equipe

organizadora especialmente encarregada disso.
g) Rito de comunhão — é realizada toda segunda-feira às 7h45, em todas as
unidades da empresa. A participação é opcional. Todos os colaboradores
reúnem-se para um momento de comunhão com a pátria, com a em-
presa e com a espiritualidade. O objetivo do rito é criar uma sinergia
entre as pessoas e divulgar as ações que serão realizadas na semana e os
resultados conseguidos na semana anterior. São comemorados, nesse
momento, os aniversários da semana, que recebem um cartão pelo qual
os aniversariantes são cumprimentados pela data.
5.7.1.8 A garantia de agir com integridade

Realmente, não é difícil ver empresas pregarem ações maravilhosas aos fun-
cionários, as quais, no entanto, não saem do papel. Para evitar isso e para garantir
que toda a empresa aja de acordo com o que se apregoa, existem alguns dispositivos
que os funcionários podem acionar em caso de problemas. Os colaboradores têm

à disposição a linha direta com a superintendência, com os diretores e com a área
de recursos humanos, por meio de um telefone 0800, de e-mails e de cartas. Essa
ação, que tem como objetivo estabelecer um canal de denúncia de qualquer ato
que fira os valores e a ética da empresa, é independente do conhecimento de sua
chefia imediata, e as respostas são dadas direta e imediatamente ao colaborador
que acionou o serviço.
5.7.1.9 O reconhecimento
Durante o ano 2003, o Magazine Luiza foi reconhecido por órgãos impor-
tantes, tais como a revista Exame, que classificou a empresa como a “melhor
empresa para se trabalhar no Brasil”, após já ter sido classificada em terceiro lugar
na mesma avaliação. Ainda em 2003, outra revista, a Carta Capital, publicou
matéria em que citou o Magazine Luiza como a “empresa mais admirada do setor
de eletroeletrônicos”.
No mesmo ano, sua superintendente, a própria Luiza Helena, também recebeu
diversos prêmios por sua atuação; entre eles, foi eleita pelo Valor Econômico
como um dos profissionais que mais impressionaram por sua gestão e também
pelo desempenho alcançado por sua companhia em 2002. Foi a vencedora do
Prêmio Cláudia 2003, na categoria negócios, e líder empresarial setorial, prêmio
concedido no fórum de líderes da Gazeta Mercantil, ambos os prêmios entregues 113
em dezembro de 2003.
Em 2004, no Dia Internacional da Mulher, foi homenageada pela Câmara
Municipal de Franca com o título de Cidadã Emérita. Também em março de
2004, Luiza Helena foi destaque como Lojista do Ano e recebeu, em Brasília, o
prêmio Mérito Lojista 2004, considerado o Oscar do varejo brasileiro. Em abril
de 2004, na sede da Bovespa, Luiza Helena recebeu, do Conselho Regional de
Administradores, o prêmio de Administrador Emérito de 2003, sendo a primeira
mulher a recebê-lo.
Embora com expressiva quantidade de fases, não se poderia afirmar se este é ou

não o melhor programa de endomarketing. O importante é que foi desenvolvido
de maneira a atender às necessidades da empresa e enfatizou pontos relevantes
de um programa, tais como: treinamento e desenvolvimento profissional, re-
conhecimento pelos bons trabalhos, incentivo aos colaboradores e participação
no processo decisório. Certamente, o programa deve ser customizado de forma
a respeitar o porte e as necessidades da empresa. No caso em destaque, as fases
foram respeitadas e cumpridas, e o resultado não poderia ser diferente: a empresa
colheu o fruto do seu empenho e da sua aplicação no processo.
Apenas para ratificar, nada disso seria implementado caso não houvesse
comprometimento da alta administração. Esse é um ponto primordial no pro-
grama de endomarketing.

Certamente, o endomarketing é um campo no qual ainda se tem muito que pes-
quisar. As abordagens deste capítulo não pretenderam esgotar o assunto, mas ressaltar
alguns aspectos importantes do contexto organizacional com foco na satisfação dos
colaboradores e os reflexos no desempenho da empresa no mercado.
A abordagem oriunda dos clássicos da administração, bem como a do pro-
fessor Bekin, lembra que considerar a origem de algum assunto é sempre algo
delicado e rico no que diz respeito a pontos de vista.
A convergência das mídias possibilita o cidadão global ser mais exigente e também
o faz mais impaciente. Muitas vezes, as pessoas não toleram o tempo necessário para
o processo de abertura de seus microcomputadores quando estão iniciando seus
afazeres no escritório. É tempo demais, dizem. Ficar de 30 a 40 minutos em uma fila
de banco é absurdo e intolerável, embora isso ainda aconteça com freqüência.
Atualmente, por meio de simples toques, o cidadão atualiza-se, movimenta
sua conta no País ou fora dele, faz compras, reclamações, vende, anuncia etc., atos
que antes demandavam pequenos rituais e hoje são instantâneos. A quebra desse
ritmo, muitas vezes involuntário, estressa a pessoa e a faz perceber que o tempo
é escasso para suas pretensões. A qualidade já não é diferencial, mas obrigação.
No caso brasileiro, o Código de Defesa do Consumidor tem sido consultado por
todas as classes sociais. Hoje, o cidadão mais humilde pode não entender o que se
passa na Bovespa ou na Nyse, mas compreende que, se o produto adquirido não
114 o satisfizer, ele terá o direito de trocá-lo.
É nessa esfera de acontecimentos que a dicotomia entre qualidade de vida
e agilidade encontra-se. As informações chegam a velocidades altíssimas pelos
diversos veículos de comunicação, confundindo a população. Sem tempo de
absorver todas essas informações e de analisá-las, a maioria das pessoas, não
habituada à seleção, estressa-se por perceber que seu tempo é curto e, portanto,
deve ser mais bem aproveitado. Não há espaço para erros e para indiferenças; o
mercado é amplo e oferece muitas opções.
Diferente do que poderia ser considerado intolerância, o comportamento
exigente do cliente reflete a diversidade de produtos e serviços disponíveis no
mercado. Isso propicia ao consumidor um amplo leque de opões, o que o torna
alvo das atenções dos profissionais de marketing, que desejam encantar o cliente,
antecipar-se a ele em seus desejos e em suas necessidades.
Nos clássicos da administração, a grande preocupação era a produção em massa,
como resultado da Revolução Industrial. O ato de trabalhar deveria ser enfatizado
em detrimento das necessidades humanas. Especificamente no Brasil, durante os
anos 1970, o conhecido milagre econômico, na opinião do professor Bekin, foi o
ponto principal dos acontecimentos do endomarketing, conforme já relatado.
Em nenhum momento ocorreu a preocupação com o cliente interno em
detrimento ao cliente externo. Ao perceber que estavam perdendo clientes, as
empresas procuraram entender o que estava acontecendo e descobriram que,
muitas vezes, o atendimento era o fator principal para essa perda. A questão não
era substituir funcionários, mas conquistar os clientes, recuperar os perdidos e

ouvir as necessidades de seus funcionários. Disso resultou o endomarketing e seu
foco na satisfação do funcionário, pois a preocupação com o ambiente interno e
seus resultados refletem diretamente na imagem da empresa para o mercado.
Assim, as inovações em endomarketing encontram nos recursos propiciados
pela intranet — a qual habilita a empresa a divulgar e a reforçar sua missão, sua
visão de negócio — um ponto forte na satisfação das necessidades de todos os
atores, funcionários, clientes e donos das empresas. Também a preocupação com
a qualidade de vida dos funcionários tem levado as empresas a estabelecerem ho-
rários para exercícios físicos, recursos como creches nas empresas, serviços de
reparos tais como hidráulico, elétrico e mecânico, para a casa do funcionário, de
forma a diminuir o absenteísmo. Há ainda outros instrumentos, entre eles vídeos,
palestras, jornais internos, cartilhas etc. O caso do Magazine Luiza ilustrou muitos
desses procedimentos.
Resumo
De acordo com os objetivos propostos no início, o capítulo
procurou relatar as inovações no endomarketing. Para tanto, prin-
cipiou considerando seus precedentes históricos, dividido em duas
abordagens como justificativa de suas origens, uma clássica e outra
por meio da visão do professor Bekin, considerações que foram apre- 115
sentadas como uma porta para novos estudos. A primeira realizou
o resgate de certas passagens dos acontecimentos administrativos
propostos por Taylor, Fayol e Elton Mayo, os quais serviram como
lastro para pontuar as características do endomarketing. A segunda
fez uso do trabalho desenvolvido por Bekin, que, por sua vez,
fundamenta o endomarketing e foca seus princípios na realidade
organizacional brasileira.
O capítulo abordou o estado da arte do endomarketing e os
aspectos considerados inovações nesta área. Por fim, o estudo de
caso do Magazine Luiza ofertou um exemplo bem-sucedido de um
programa de endomarketing.

1. Em sua opinião, qual a importância do endomarketing para as em-
presas?
2. Você acredita que o endomarketing seja um modismo ou uma solução
para as dificuldades encontradas pelas empresas na atualidade?
3. O endomarketing deve ser aplicado quando a empresa está diante
de uma dificuldade, ou como parte estratégica do planejamento
empresarial?

4. Na empresa em que você trabalha, existe algum programa de endo-
marketing? Em caso negativo, você acredita que a implantação tra-
ria benefícios para a empresa?
5. O endomarketing poderia ser utilizado em uma instituição militar?
Quais seriam os benefícios possíveis?
Referências
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———. Endomarketing, como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2004.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para
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CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. São Paulo:
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116 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2000.
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo:
Atlas, 1992.
———. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. 9. ed. São Paulo: Atlas, 1981.
FREITAS, Maria Éster. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. São Paulo:
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KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
LUZ INKOTTE, Alexandre. 2000. Endomarketing: remédio novo para males antigos?
Dissertação (Mestrado em Gestão da Qualidade e Produtividade) — Universidade
Federal de Santa Catarina, Santa Catarina.
MAXIMIANO, Antonio César Amaro. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl.
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ROCHA, Ângela; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil. São Paulo:
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SANTOS, Fernando César Almada. Estratégias de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1999.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1948.

Parte
III
Diferenciação
e inovação
em serviços
Serviços. “Ato de servir, desempenho
de um trabalho...”
“Produto da atividade humana que,

sem assumir a forma de um bem material, satisfaz
uma necessidade...”

Capítulo 6
Serviço diferenciado:
uma ferramenta estratégica em
mercados altamente competitivos
Capítulo 7
Diferenciação em cursos de graduação
e pós-graduação em administração
Capítulo 8
Inovações no mercado
de entretenimento
Capítulo 9
Diferenciação no marketing turístico
Capítulo 10
Governança corporativa
como estratégia de diferenciação
no mercado acionário

6
Serviço diferenciado:
uma ferramenta estratégica
em mercados altamente
competitivos
Vilma Lorey
Neste capítulo, discutiremos a perspectiva do serviço diferenciado como
uma ferramenta estratégica de marketing para um cenário socioeconômico
globalizado. Posteriormente, estabeleceremos uma definição precisa a
respeito do setor de serviços, que compreenda seus limites, sua atuação
e seu posicionamento estratégico em relação aos demais setores da econo-
mia moderna.
Demonstraremos que o serviço diferenciado é uma conseqüência do
acirramento da concorrência pela manutenção de mercados, pois, quan-
do a prestação de serviço evolui a tal ponto de se tornar um commodity,
é preciso utilizar novos recursos, novas ferramentas, novas estratégias
para conquistar e manter o cliente todos os dias.
Por fim, realizaremos um estudo de caso que permitirá uma análise
quanto à aplicabilidade e às possíveis contribuições obtidas por uma
empresa, cujo core business é a prestação de serviço, ao optar pelo serviço
diferenciado como uma estratégia de marketing para fortalecer-se em
relação à sua concorrência.
Palavras-chave: estratégia; serviço diferenciado; competitividade.
6.1 Introdução
O setor de serviços vem se destacando na sociedade moderna; cada vez mais, as
empresas investem em novos serviços a fim de agregar valor aos seus produtos. A grande
competitividade no setor e a necessidade de aumentar ou manter sua participação no
mercado fazem que as empresas procurem destacar-se de seus concorrentes.
A diferenciação é uma das estratégias que as empresas lançam mão para buscar
a fidelidade de seus clientes e aumentar suas margens de lucro, criando vantagem

competitiva em relação à concorrência. O setor de serviços vem se sofisticando,
e os clientes, tornando-se cada vez mais exigentes; dessa forma, as empresas são
pressionadas a desenvolver novos produtos e serviços em prazos cada vez menores
para destacar-se e aumentar sua rentabilidade.
Nos mercados altamente competitivos, as margens tornam-se reduzidas e
a grande oportunidade de as empresas manterem seus níveis de rentabilidade é
oferecer um serviço diferenciado, o que as possibilita cobrar um preço premium.
6.2 A importância e a atuação da prestação de serviços

na economia moderna
Os principais economistas são unânimes ao afirmar que a economia moderna
está vivenciando o período da prestação de serviço. Se, entre as décadas de 1960
e 1980, a atividade industrial foi de suma importância para o desenvolvimento
econômico, justamente em função de sua capacidade de produção em massa,
atualmente, o setor de serviços é o destaque da economia mundial. É exatamente
em decorrência dessa mudança de rumos que muitos teóricos da economia, da
administração e do marketing ocupam-se, cada vez mais, da análise dos fenômenos
e dos equacionamentos decorrentes desse novo cenário, a fim de propor soluções
para os questionamentos e para os desafios que surgem.
120 Dessa forma, o grau de desenvolvimento econômico de um determinado es-
paço, independentemente de seu tamanho ou de sua divisão geográfica, pode
ser medido pelo setor econômico a que se dedica. Até a década de 1980, era uma
máxima afirmar que quanto mais industrializada uma determinada região, mais
desenvolvida economicamente seria. No entanto, no cenário atual, marcado por
uma economia globalizada, “na qual os bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias
movimentam-se livremente através das fronteiras geográficas” (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2002, p. 12), rompem-se os limites geográficos, econômicos e
culturais que permitem a uma empresa manter seu centro financeiro e gestão
Parte III Diferenciação e inovação em serviços
apartados de seus meios de produção/operação, e todos os países, mais ou menos

ativos financeiramente, podem ser considerados industrializados; nesse cenário,
essa máxima deve ser reformulada: quanto mais uma região se dedica à prestação
de serviço, mais desenvolvida será.
Entretanto, para que tal máxima possa ser considerada verdadeira, é impor-
tante, mais do que nunca, compreender e aplicar esse conceito de rompimento
de limites geográficos sem esquecer que nem sempre a região que oferece resi-
dência a uma empresa de prestação de serviço é a detentora, a proprietária desse
serviço, justamente em decorrência do fenômeno de globalização. De modo mais
enfático, essa observação aplica-se às empresas que mantêm seu centro financeiro
e administrativo em países altamente desenvolvidos economicamente, mas que
têm seu centro de produção ou de prestação de serviços nos países menos desen-
volvidos economicamente, os quais oferecem condições como recursos humanos

(mão-de-obra) e estrutura física (instalações físicas, benefícios e isenções fiscais
etc.) muito mais atraentes do que aquelas que poderiam encontrar em seu próprio
país de origem.
A justificativa para essa mudança no cenário econômico reside na própria
oferta de oportunidades pelo mercado, em função de novas exigências e ne-
cessidades. Isso porque, se, até alguns anos atrás, o mercado, por seu poder de
consumo, demandava a produção cada vez mais crescente de equipamentos e
produtos, de modo a fomentar uma indústria de produção capaz de suprir tais
exigências com mercadorias cada vez mais baratas, eficientes e em maior escala,
hoje, ao suprir-se esse primeiro anseio de consumo, o mercado passou a demandar
novas e mais variadas exigências.
Assim, em uma economia em que os meios de produção deixam de ser uma
prioridade, surgem novas oportunidades de negócios, entre as quais a prestação
de serviço; já o serviço diferenciado é apenas a evolução e o aprimoramento desse
setor, decorrente de um mercado altamente competitivo e exigente.
Hoffman e Bateson descrevem esse movimento na economia como uma emer-
gência de serviços, com ou sem lucros, que exigem uma nova abordagem. Com isso,
surge a demanda por especialistas em marketing de serviços, bem como a adoção de
uma estratégia, tal como os autores afirmam no seguinte trecho:
Os serviços estão por toda parte — uma visita ao médico, um serviço religioso 121
na igreja, um passeio ao nosso restaurante favorito ou um dia na escola. (...)
Cada vez mais os assim chamados países industrializados descobrem que os seus
produtos internos brutos estão sendo gerados pelo setor de serviços. Entretanto,
o crescimento desse setor não está apenas nas empresas tradicionais, como de
saúde, financeiros e de seguros. Produtores de bens tradicionais — indústria auto-
mobilística, de computadores e tantas outras — estão atualmente se voltando para
os aspectos de serviço das suas operações para estabelecer a vantagem diferencial no
mercado e também para gerar fontes de receitas adicionais para suas empresas. Em
essência, essas empresas, que costumavam concorrer por “pacotes” de produtos
(bens tangíveis), trocaram seu foco competitivo para a provisão de serviços a
clientes inigualáveis e sem paralelo (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 3).
Segundo os economistas, o setor de serviços foi impulsionado pela ocorrência
Capítulo 6 Serviço diferenciado
de fenômenos concomitantes, como a necessidade de buscar novas oportunidades

no mercado e o surgimento de novas condições socioeconômicas do consumidor
moderno. Assim, diante desse novo cenário, surgem oportunidades para a criação
de prestação de serviço nos mais variados segmentos, com o intuito de suprir
aspectos tais como:
a) melhor qualidade de vida;
b) mais ofertas de lazer, uma vez que há mais tempo disponível;
c) oportunidades, abertas pela urbanização, para uma linha de serviços que
se tornou imprescindível, como segurança, infra-estrutura etc.;

d) mudanças demográficas, que refletem um aumento na quantidade de crian-
ças e/ou idosos, os quais consomem serviços mais variados;
e) mudanças socioeconômicas, como o aumento da participação da mulher
no mercado de trabalho e pressões sobre o tempo pessoal;
f) aumento da sofisticação dos consumidores, o que gera necessidades mais
amplas de serviços;
g) mudanças tecnológicas (como o avanço no desenvolvimento dos compu-
tadores e das telecomunicações), as quais têm aumentado a qualidade
dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos (GIANESE;
CORREA, 1994, p. 17).
Sendo assim, a prestação de serviço deve ser considerada uma atividade

presente em todos os setores da economia e, inclusive, na própria indústria,
como uma atividade intrínseca à operação de produção. As atividades em que a
prestação de serviço está presente de maneira intrínseca podem ser organizadas
em três categorias diferentes:
a) Como diferencial competitivo — a atividade de prestação de serviço gera
um diferencial competitivo em relação aos demais concorrentes.
b) Como suporte às atividades de manufatura — atividades de prestação
de serviço fundamentais ao processo de manufatura que se refletem no
122 desempenho competitivo da empresa.
c) Como geradores de lucro — atividades que, embora não representem o
foco principal da empresa, tornam-se uma referência de lucro para ela
em virtude de sua excelência.
Portanto, o sucesso de muitas empresas que se dedicam ao setor de serviços

depende de uma compreensão precisa da expressão prestação de serviço e que
envolve questões como:
a) Como surge a necessidade de prestar serviço? Que fatores levaram determinadas

empresas a optarem pela prestação de serviço, ou, ainda, que necessidades
o mercado apresentava para que surgisse tal ramo de atividade?
b) O que significa prestar serviço? Que tipo de empresa pode ser considerada uma
prestadora de serviço? Quais são os limites que tal expressão compreende? A
prestação de serviço é uma exclusividade de empresas do setor de serviços?
c) Finalmente, a preocupação central deste estudo: Por que já não há nenhu-
ma diferença em limitar-se à prestação de serviço, seja para uma empresa
do setor de serviço, seja para uma empresa do setor de manufatura? O
que fazer quando toda a concorrência já souber prestar o serviço? O que
torna um serviço diferente de outros?
Após a compreensão do contexto em que o setor de prestação de serviço surgiu,

os tópicos seguintes tratarão da definição e da delimitação deste setor relativamente

aos demais setores da economia, a partir de pressupostos teóricos de especialistas
como Grönroos, Hoffman, Bateson, Lovelock, Wright e Porter.
6.3 Definição e limites do setor de serviços

Com referência à definição de prestação de serviço, Grönroos fornece-nos
uma perspectiva extremamente abrangente ao estender a noção de serviço também
ao produto físico. Tal afirmativa só é possível porque ele analisa o produto de três
diferentes aspectos:
a) o produto como um bem físico, real, produzido e acabado;
b) o processo global intrínseco à existência deste produto, de sua concepção,
produção, distribuição, comercialização, até o gerenciamento de resíduos
e a reciclagem;
c) a própria indústria de prestação de serviço.
Hoffman e Bateson, por sua vez, definem a questão de serviço pelo critério
da escala de tangibilidade, “que mostra uma série de produtos ao longo de uma
linha contínua, com base em sua tangibilidade” (HOFFMAN; BATESON, 1977,
p. 77). Sendo assim, a linha de negócios de uma empresa é disposta em uma escala
que pressupõe dois extremos, a relação entre tangível e intangível. De acordo
com o grau de predominância, o negócio é considerado um produto ou um 123
serviço. Mas tal definição é arbitrária, uma vez que nenhum core business pode ser
enquadrado em uma estrutura ou lógica binária tão rígida. Talvez fosse exatamente
esta a preocupação de Grönroos ao propor que, mesmo na produção de bens, está
implícita, inerente, uma prestação de serviço, considerando a qualidade ou não da
mão-de-obra que cria aquele produto — pois, afinal, o que dizer de bens que se
situam em uma zona cinzenta, que não são exclusivamente tangíveis nem tampouco
intangíveis? Por isso, é importante considerar o critério de Hoffman e Bateson com
a ressalva de que os bens ou produtos de uma empresa podem ser enquadrados em
uma escala entre os extremos tangível e intangível, desde que se considere o caráter
de predominância de um sobre o outro para classificá-los como bens ou serviços.
Para exemplificar melhor a questão da escala de tangibilidade, Hoffman e
Bateson propõem, também, o modelo molecular, “um modelo conceitual do re-
lacionamento entre componentes tangíveis e intangíveis das operações de uma

empresa” (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 7). Esse modelo nada mais é do que
uma ferramenta de gerenciamento que permite visualizar o negócio a partir de
um ponto de vista relacional entre o tangível e o intangível. A importância desse
modelo é que ele nos permite visualizar sutilezas importantes para o estudo de
marketing, como os conceitos de conhecimento de serviço e conhecimento de bens.
Esses conhecimentos representam a opinião do cliente em relação ao produto:
se a opinião for formulada a partir de atributos físicos, está-se diante de critérios
palpáveis e, portanto, no universo dos bens físicos; mas, se a opinião for consolidada

a partir de uma vivência do cliente, está-se diante de fatores intangíveis, o que nos
leva à experiência do serviço.
Sendo assim, o diferencial que as empresas podem oferecer está voltado para
a experiência do cliente em relação ao produto, e é justamente dessa relação que
surge o valor da prestação de serviço, que nada mais é do que a percepção, a
experiência de serviço, um modelo que ilustra os fatores, os quais, visíveis ou não
para o cliente, influenciam sua decisão.
6.4 A relação entre prestação de serviço e perspectivas estratégicas

Em uma economia globalizada, competitiva e retraída, exige-se, de toda célula
de negócio, a competência de extrair o máximo de eficiência de sua capacidade
operacional por meio da adoção de uma perspectiva estratégica. Para o setor de ser-
viços, exatamente em função de seu caráter intangível, o registro e a consolidação
de sua marca no mercado tornam-se cada vez mais imprescindíveis para qualquer
negócio. Essa consolidação ocorre em decorrência do posicionamento, da estratégia
adotada; por isso, é importante conhecer as perspectivas estratégicas que regem o
mercado consumidor.
De forma genérica, Porter (2002), conforme mencionado no Capítulo 1, afir-
ma que há três estratégias genéricas possíveis de serem adotadas por uma empresa
124 para que se mantenha competitiva no mercado, independentemente de se tratar
de produto ou serviço. As estratégias são:
a) Liderança em custo — refere-se à prática de uma economia em escala,
redução de custos em função de ser detentora do know-how, redução de
custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, vendas, publicidade,
serviços etc.
b) Diferenciação — trata-se do oferecimento de uma linha de produto ou
de um serviço que represente um diferencial em relação à concorrência,
uma exclusividade, como a imagem de uma marca, a tecnologia dispo-
nibilizada etc.
c) Foco — por meio da excelência no atendimento, oferecem-se qualidade,
serviços, custos a um segmento restrito e bem definido.
Há ainda as perspectivas estratégicas de preço, produto, imagem ou serviço.

Essas estratégias referem-se à nomenclatura proposta por Grönroos (2003), na qual
ele considera o preço o ponto principal de criação de valor para o cliente, a perspectiva
estratégica de preço. Quando a empresa concentra-se no desenvolvimento de um
produto central, seja um bem físico, seja um serviço, sem considerar os demais
serviços que possam agregar valor ao produto principal, estamos diante de uma
perspectiva estratégica de produto. Já a perspectiva de imagem aposta no poder de
influência sobre o cliente a partir da criação de um imaginário a respeito do produto.
A perspectiva de serviço, por sua vez, caracteriza-se por uma visão estratégica global,

segundo a qual o serviço não se limita a oferecer apenas um suporte ao produto
central, mas, sim, um diferencial em relação aos seus concorrentes.
A tendência de todo produto, seja um bem físico, seja um serviço, é tornar-se um
commodity, que exaure seus atrativos diante das expectativas de seus clientes.
Portanto, o produto, por si só, não garante mais rentabilidade nem competiti-
vidade; pode até abrir novos mercados, mas não necessariamente os mantém.
Ou seja, o que a curto prazo poderia representar uma solução, a longo prazo
pode transformar-se em um problema insustentável, por comprometer a saúde
financeira e até mesmo a permanência de uma empresa no mercado.
Ressaltamos, então, que, em uma prestação de serviço, o diferencial reside jus-
tamente no recurso humano, o qual se configura sempre em um elemento variável
e imprevisível. É claro que depende muito do perfil e das características inerentes
ao próprio funcionário, mas, certamente, exige um alto investimento da empresa
na formação e na capacitação profissional, do empowerment e de campanhas
motivacionais. Considera-se recurso humano o que Grönroos denomina capital
intelectual individual, ou seja, os funcionários, parceiros corporativos e o próprio
cliente, com a ressalva de que o corpo de funcionários de uma empresa é sempre
um ponto importante e delicado de uma organização, um calcanhar de Aquiles.
Os parceiros corporativos também têm a sua importância, pois são eles que
fomentam um mecanismo de contínuo aprimoramento de conceitos de serviços,
novas soluções tecnológicas e idéias. 125
Esse seria, portanto, o cenário ideal, em que uma empresa consegue definir
produtos e serviços que sejam adequados a cada público — não fosse essa a grande
dificuldade de gerenciamento que muitas empresas apresentam ao deparar com
situações tão complexas justamente em função da disparidade entre os perfis
de seus clientes. De modo geral, o que percebemos é que as empresas, quando
optam por uma determinada perspectiva estratégica que responde com resultados
positivos, passam a adotar sempre o mesmo modelo de gestão. Com o tempo,
tornam-se inflexíveis e, por trabalharem de forma muito incisiva na divulgação
de sua imagem, esta fica sedimentada no imaginário do cliente. Assim, quando
uma mudança de postura é de importância vital para a empresa, dificilmente
ela obtém sucesso, pois é extremamente complexo lidar com o imaginário do
consumidor.
Ao conciliar uma visão precisa do mercado com a adoção de estratégias geren-

ciais adequadas, a empresa conquista uma posição sólida no mercado, por fixar
uma imagem de maior confiabilidade — a qual, por sua vez, se refletirá no seu
relacionamento tanto com a concorrência quanto com seus clientes.
A saída que propomos é um planejamento estratégico focado no relacio-
namento com o cliente. E, quando optamos por essa modalidade de gestão, não
nos limitamos ao uso da ferramenta Customer Relationship Management (CRM),
mas nos referimos ao vínculo que une o cliente a uma determinada empresa pela
identificação de um valor que pauta a relação entre ambos. Para afirmar-se que

uma empresa adota uma gestão de relacionamento eficiente, é preciso que tanto
a empresa quanto o cliente sintam-se beneficiados: a empresa, porque em função
de um relacionamento bem estruturado consegue ampliar a sua margem de lucro;
o cliente, consciente de sua importância para a empresa, porque sente o seu poder
de compra reconhecido mediante um tratamento que lhe é dirigido de forma
diferenciada e vantajosa — tratamento que outras empresas da concorrência
não são capazes de oferecer-lhe. Por isso, é possível afirmar que uma gestão de
relacionamento eficiente é aquela que transforma consumidores em clientes, cuja
diferença essencial é que o segundo caracteriza-se por uma fidelidade à empresa.
A fidelização do cliente, por sua vez, é uma ferramenta que permite a manutenção
de mercados logo após a sua conquista; deve-se lembrar que, muitas vezes, buscar
novos mercados pode ser extremamente dispendioso se não houver uma forte
estratégia focada na sua manutenção. Assim, corre-se o risco de investir na
ampliação de mercados para, meses depois, perceber que todo o investimento
pode ser corroído à medida que ocorre a evasão de seus clientes.
Para Grönroos (2003), é inconcebível uma operação de prestação de serviço
que não configure um relacionamento com o cliente, exatamente porque serviços
são inerentemente relacionais, até mesmo quando se trata de serviços ocultos,
cobráveis ou não. Os serviços ocultos referem-se às atividades que envolvem
uma operação, seja a produção de um bem físico, seja a prestação de um serviço,
126 como o fornecimento de manutenção periódica ou solicitada em equipamentos
já adquiridos pelo cliente. Imaginemos uma empresa fabricante de elevador;
estamos, portanto, diante da comercialização de um bem físico. Uma construtora
optará por adquirir elevadores de uma determinada marca em detrimento de outra
por vários motivos, mas o diferencial pode envolver a questão do relacionamento
com o cliente, quando este percebe que a empresa busca a sua fidelidade ao
compor uma equipe de trabalho eficiente, que respeite seu poder de consumo ao
valorizar e priorizar essa relação por meio de uma operação de produção eficiente
e pautada na qualidade. Só no que refere à produção desse bem já é possível
identificar uma gestão de relacionamento. Esse fenômeno torna-se ainda mais

evidente quando a empresa elabora uma prestação de serviço pós-venda prevista
em contrato, que garanta a manutenção periódica e de reparo do equipamento.
Ao adotar tal postura, a empresa está consolidando o seu relacionamento com o
cliente, um relacionamento que pode ser comprado quando a manutenção for de
reparo, ofertado como diferencial quando incluir revisões periódicas sem ônus ao
cliente, o que não foi previsto pela concorrência.
6.5 Serviço diferenciado: uma questão de customização?

Uma empresa deve sempre tentar identificar maneiras de diferenciar seus
produtos para obter vantagem competitiva, ou seja, ela deve desenvolver um
conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das
ofertas de seus concorrentes.

A diferenciação de produtos e de serviços ocorre em uma continuidade de
eventos. De um lado, estão os produtos e os serviços altamente padronizados,
que permitem pouca variação. Do outro lado, estão os produtos e os serviços de
alta diferenciação. As principais diferenciações são as características, ou seja, os
aspectos que complementarão a função básica do serviço, como confiabilidade,
conformidade e facilidade. Segundo Ries e Trout (1993, p. 10), uma das maneiras
mais eficazes de competir é introduzir novas características valiosas.
A diferenciação pode ocorrer de diversas formas. Uma delas é por meio de
pessoas, que podem gerar grande vantagem competitiva para a empresa. Pessoas
bem treinadas exibem competência, cortesia, confiabilidade, responsabilidade e
comunicação. As empresas também podem obter a diferenciação por meio de seus
canais de distribuição, principalmente em termos de cobertura, de experiência e
de desempenho. Assim, os serviços podem ficar mais próximos e acessíveis aos
clientes. A diferenciação também pode ocorrer pela imagem, pois os compradores
podem responder diferentemente à imagem da empresa ou marca. Assim, uma
imagem eficaz transmite uma mensagem de maneira distintiva para não ser
confundida com mensagens singulares de seus concorrentes, além de transmitir
poder emocional, de maneira que toca os corações dos clientes. Uma imagem
forte consiste em um símbolo que desperta reconhecimento da empresa ou da
marca e seu desenvolvimento exige criatividade, tempo e muito investimento.
A vantagem principal de uma estratégia de diferenciação, em contraposição
à estratégia de liderança de custo, é que ela cria ou enfatiza um motivo pelo qual 127
o consumidor deve comprar o produto da empresa, e não de seus concorrentes.
Enquanto a liderança de custo cria uma vantagem essencialmente financeira para a
empresa, a diferenciação cria uma vantagem baseada no mercado. Os produtos ou
os serviços que são valorizados pela diferenciação obtêm preços e margens mais altos
e, conseqüentemente, evitam a concorrência, baseada simplesmente no preço.
A diferenciação cria motivos de compra que a liderança de custo não cria;
mesmo assim, essa estratégia é vulnerável a uma série de riscos. Se a diferenciação
não for baseada em ativos distintos de marketing, é possível que seja imitada pelos
concorrentes. Para minimizar esse risco, é necessário criar a diferenciação em aptidões
exclusivas da empresa, as quais dificilmente serão copiadas pela concorrência.
Segundo Levitt (1997, p. 79), os produtos e serviços podem ser vistos em, pelo
menos, quatro níveis. São eles: o produto central, o produto esperado, o produto
aumentado e o produto potencial — nos quais a diferenciação é possível.

No centro do modelo, está o produto ou o serviço central oferecido; entre-
tanto o cliente espera algo a mais perante o serviço central. No nível esperado
dificilmente a empresa conseguirá diferenciar o seu produto, uma vez que o
cliente já tem a expectativa de receber esse serviço. Assim, a diferenciação deve
ocorrer nos demais níveis, nos quais se podem agregar características e serviços
que vão além do que o cliente espera. Contudo, esse meio de diferenciação pode
ser copiado ao longo do tempo e tornar-se outra vez um serviço esperado. Este
assunto já foi comentado no Capítulo 1; no entanto, como os conceitos se aplicam
a serviços, é importante mencioná-los para a análise de diferenciação.

Figura 6.1 Visualização de serviços
Genérico
Esperado
Potencial
Aumentado
Fonte: LEVITT , T. A imaginação de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 79.
Para uma empresa voltada para o segmento de serviços, Hoffman e Bateson

128 (2003) propõem um modelo de gerenciamento voltado especificamente para esse
setor da economia, ilustrado na figura a seguir:
Figura 6.2 Triângulo de serviço
A estratégia
de serviço
O
cliente
Os As
sistemas pessoas
Fonte: Adaptada de ALBRECHT, Karl; ZEMKE, Ron. Service America. Homewood: Dow Jones-
Irwin, 1985, v. 3. p. 37.

Nesse modelo, observa-se que o cliente ocupa um papel central, e é para ele e
em torno dele que se organiza toda a estratégia de gerenciamento, a qual se configura
no triângulo de serviços, a “estrutura que suporta o modelo de gerenciamento
orientado para o mercado, representando os relacionamentos entre os sistemas, a
estratégia de serviço e as pessoas, com o cliente no centro do triângulo interagindo
com cada grupo” (HOFFMAN; BATESON, 2003, p. 23).
O que os teóricos propõem por meio desse esquema é que o cliente, ao
adquirir um serviço, cujo caráter é de natureza intangível, adquire, na verdade,
uma experiência. Essa experiência é o produto final de uma empresa do setor de
prestação de serviços.
Entretanto, a prestação de serviços tem se apresentado para a área de marke-
ting em um equacionamento de difícil solução, justamente em função das próprias
características desse ramo de atividade. A natureza intangível dos serviços, a qual
se concretiza na forma de uma idéia ou de um conceito, representa um desafio
aos gestores, na medida em que, aos olhos da concorrência, torna-se um item
totalmente copiável, desprotegido de patentes. Já aos olhos do cliente e diante da
concorrência, a prestação de serviço pode revelar-se um commodity, que precisa
ser constantemente aprimorado, reinventado. Nesse caso, a relação entre a marca
e o imaginário do cliente é o único vínculo que permite uma identificação do
consumidor com esse produto intangível.
Eis a importância do modelo de gerenciamento de prestação de serviço pro- 129
posto por Hoffman e Bateson (2003), que se baseia em uma rede de relacionamentos
entre a estrutura da empresa e o cliente. Na prestação de serviço, o cliente deve ser o
foco central da estratégia a ser adotada pelas empresas desse ramo de atividade, que
está sempre relacionada à forma como esse serviço é prestado. Assim, a verdadeira
patente de uma prestação de serviço reside no diferencial que ele oferece ao cliente,
na capacidade dos gestores de perceberem o consumidor e suas necessidades, assim
como na eficiência com que opera e entrega essas necessidades, o delivering do
serviço. Essa é a relação entre serviço diferenciado e customização.
No entanto, para que se possa ofertar um serviço diferenciado, é necessário
customizá-lo com a criação de oportunidades de consumo para o cliente. Nesse
caso, a utilização de ferramentas como o CRM pode ser uma alternativa, uma vez
que fornece ao profissional de marketing uma imagem bastante aproximada do
perfil do consumidor, identifica clientes atuais e potenciais, diferencia clientes de

alto valor e de baixo valor e personaliza ofertas para satisfazer as necessidades dos
clientes de alto valor. Contudo, uma das inconveniências do CRM é que se trata
de uma ferramenta cujo foco é limitado a padrões de informações passadas, já
ocorridas, sem que haja nenhuma garantia de que esse mesmo padrão repita-se
em situações futuras. Mas o que realmente importa quanto ao CRM não se refere
à sua eficiência ou não, mas à identificação de um perfil para que se possa oferecer
ao cliente um serviço de fato diferenciado, que deve ser a preocupação central de
todo negócio.

Nesse caso, a customização pode ser entendida como uma estratégia de foco,
o que Lovelock e Wright (2003) definem como liderança de serviço, ou seja,
atingir e sustentar uma reputação significativa de inovação e diferenciação do
serviço de forma a criar vantagem competitiva para uma empresa nos mercados
escolhidos.
No entanto, tão importante quanto compreender o conceito e a definição
de serviço diferenciado é compreender a sua importância. Afinal, por que é tão
importante ofertar um serviço diferenciado? A resposta para essa pergunta está
relacionada à perspectiva estratégica. Não há dúvidas de que se disponibiliza um
serviço diferenciado com a intenção de reter o cliente. A ação de retenção de
clientes, por sua vez, nada mais é do que a estratégia de focalizar os esforços de
marketing da empresa na base de clientes já existentes, com a intenção de prolongar
o relacionamento entre empresa e cliente. Assim, o serviço diferenciado pode ser
visto também como uma tática para retenção do cliente.
Ao compartilhar desse mesmo princípio de retenção do cliente, Hitt, Ireland
e Hoskisson (2002) propõem que a estratégia de diferenciação resume-se à ca-
pacidade de uma organização preservar seus clientes apesar da ameaça dos novos
entrantes ou dos novos players representados pela figura da concorrência. Para
esses especialistas, com o decorrer do tempo, o cliente pode passar a acreditar que
o produto (seja ele um bem, seja um serviço) de uma empresa seja único. Essa
convicção pode ser resultado do serviço ao cliente, de campanhas publicitárias
130 adequadas ou do fato de a empresa ser a primeira a comercializar o bem ou o
serviço em questão, ou seja, ser a primeira a convencer o cliente em potencial de
que o produto que ele está consumindo é realmente diferenciado. Dessa forma,
o cliente que valoriza a exclusividade de um produto tende a tornar-se fiel tanto
ao produto quanto à empresa que o fabrica, uma vez que nenhuma outra é capaz
de ofertar o produto em questão. Essa estratégia exige que a concorrência, ou seja,
o novo entrante, invista recursos muito altos em um prazo relativamente curto
para superar a fidelidade do cliente, de modo a resgatá-lo para a sua base. A fim de
combater a percepção de exclusividade, o novo entrante é freqüentemente obrigado
a oferecer produtos ou serviços a preços mais reduzidos. No entanto, essa prática
pode levar a lucros menores ou até mesmo a um volume de perdas cumulativo.

Dessa forma, conclui-se que o serviço diferenciado pode ser compreendido
mais como uma tática para a empresa estabelecer uma relação de competitividade
com a concorrência do que propriamente uma variante ou uma evolução do setor
de serviços. Portanto, o serviço diferenciado surge não por que se trata de mais
um nicho disponível a ser explorado pelos especialistas de marketing, mas por
que há uma necessidade premente e constante de conquistar a mesma base de
clientes todos os dias, em um movimento cíclico de reconquista, sem, contudo,
deixar de preocupar-se com os prospects. Quanto mais acirrada a concorrência,
muito maior será a preocupação em disponibilizar serviços cada vez mais focados
em seu público-alvo, otimizados e customizados. Assim, o serviço diferenciado
deve ser visto como uma estratégia de reengenharia da linha de produtos de uma
empresa, que otimiza esforços e custos com o objetivo de entregar serviços cada
vez mais competitivos, eficientes e com alto nível de qualidade.

6.6 Exemplo prático: American Express ̶ a excelência como referência
para um serviço diferenciado
Uma característica relevante da indústria de cartão de crédito que deve ser
ressaltada refere-se à legislação. Estamos diante de um produto que segue uma
rígida normatização de órgãos governamentais, pois, por trás do plástico, há um
produto sujeito às regras do sistema financeiro do país, assim como todos os
demais produtos vinculados a esse mesmo sistema, tais como conta bancária de
pessoas físicas e jurídicas, aplicações, cheques de viagem, entre outros.
Com base nos conceitos apresentados, a proposta deste exemplo prático
consiste em analisar a atuação de uma empresa do ramo de prestação de serviços
nos setores de cartão de crédito, turismo e serviços corporativos, cujo produto final
é, conforme o conceito de Hoffman e Bateson (2003), uma experiência do cliente.
Para este estudo de caso, optou-se pela American Express (Amex), uma das
empresas líderes no mercado mundial, fundada em 1850. A escolha justifica-se
justamente por sua trajetória de mais de 150 anos de existência marcada pelo
sucesso ao adotar como estratégia principal o foco no cliente, de modo a criar
um diferencial que permitiu o fortalecimento de sua marca e, conseqüentemente,
a sua permanência no mercado como líder na prestação de serviços ao longo de
todos esses anos.
A Amex é líder no segmento de alta renda e é reconhecida pelo mercado em
virtude do alto padrão de qualidade de seus produtos e de seus serviços. Seu grande 131
diferencial é o oferecimento de um cartão de crédito sem limite preestabelecido
de compras e com proteção gratuita contra perda e roubo, além do programa de
recompensas Membership Rewards.
O Itaú é o segundo maior banco privado nacional e, para oferecer a seus
clientes atendimento e produtos especializados, introduziu, em 1993, um modelo
de segmentação de mercado, o Itaú Personalité, que foca clientes de alta renda
e oferece serviço personalizado e assessoria na gestão de seus negócios, além de
produtos e serviços diferenciados. O slogan é: Itaú Personalité. A conveniência do
Itaú mais a exclusividade do Personalité.
O Citibank tem sua estratégia baseada em exclusividade e personalização e
seus serviços estão relacionados à alta tecnologia, prestígio, poder, status e imagem.
O Citibank é o maior emissor de cartões de crédito no mundo, com mais de 100
milhões de plásticos.
Segundo Kotler (1994), toda empresa ou marca apresenta potencial para atuar
de forma diferenciada e, portanto, deve ter a capacidade de tornar um serviço ou
um produto diferenciado. Esse pensamento baseia-se no reconhecimento de que
os compradores têm necessidades diferentes e, portanto, podem ser atraídos por
ofertas diferentes. Ainda assim, no caso específico da área financeira, é importante
ressaltar que se trata de um produto com poucas possibilidades de inovação,
uma vez que esse produto, de certa forma, já nasce pré-formatado, engessado.
Assim, o grande desafio da indústria de cartão de crédito consiste em definir

uma estratégia, um posicionamento frente à concorrência, uma vez que há forte
restrição quanto às possibilidades de inovação e o serviço diferenciado é uma
estratégia de posicionamento das empresas em relação à sua base de clientes e aos
seus concorrentes. Nesse caso, o serviço diferenciado torna-se a única estratégia
disponível, já que não é possível inovar em uma linha de produtos.
Como estratégia de marketing, a American Express investe no fortalecimento
de sua marca, bem como na posição corporativa em relação aos seus concorrentes.
Essas estratégias refletem-se na missão da empresa, “ser a marca de serviço mais
respeitada no mundo”, assim como no seu posicionamento: “Dedicamo-nos
exclusivamente a negócios que fortalecem a marca e que oferecem um ponto de
apoio para alavancar os negócios atuais e para lançar novos empreendimentos”.
Esse princípio da American Express reflete a estratégia que a empresa buscou para
atender constantemente às novas demandas do mercado consumidor no ramo de
prestação de serviço, a diferenciação.
Nesse caso, a marca é o reflexo de uma estratégia de marketing focada no
cliente, na exclusividade de serviços, na busca constante de novas oportunidades
para oferecer ao cliente um diferencial em relação aos seus concorrentes. Essa
estratégia pode ser observada, inclusive, na própria definição que a empresa divulga
quanto à sua marca: “A essência da marca American Express se comunica por meio
132 da promessa de sua marca: fazer com que seus associados sintam-se respeitados e
distinguidos oferecendo um serviço insuperável, com qualidade e integridade”.
A figura a seguir ilustra, por meio de uma abordagem histórico-cronológica,
a continuidade, a evolução e a diferenciação na linha de produtos da empresa,
sem deixar de lembrar que esses produtos são sempre serviços.
Figura 6.3 Evolução da linha de produtos da American Express

1850 1900 …………….. 1950 1960 1970 1980 1990 Atualmente
Cartão
Platinum
Gold
Crédito
Giro Postal de
American Express
Network
Travelers Cheques
American Express

Em termos táticos, a empresa traduz essa estratégia de foco no cliente em
programas de valorização de seus associados, como o programa de engajamento
100 dias voltado para o público High Value Card Member, período crítico para o
sucesso de relacionamento entre o associado e a American Express.
O objetivo dessa estratégia consiste em criar uma estratégia de serviço baseada
em três pontos principais:
a) segmentação dos clientes;
b) oferta de serviços diferenciados;
c) Business Intelligence, ou ferramentas de CRM.
Quanto à definição, o programa visa à qualidade na área de atendimento

ao cliente, o call center, a fim de proporcionar satisfação dos associados com o
processo de atendimento da American Express, englobando o atendimento via
URA (Unidade de Resposta Automática) e via operador. Além disso, a estratégia
de High Value Card Member está de acordo com o posicionamento da marca da
organização, de constantemente buscar a inovação e a diferenciação.
De forma mais detalhada, o programa, a princípio, busca a identificação de
proponentes e clientes com grande potencial aquisitivo, que apresentam gastos
acima da média do mercado, cujas preferências valorizam o serviço diferenciado.
Dentro dessa estratégia, a American Express oferece uma linha de serviços superior 133
à concorrência, que oferece ao proponente uma proposta pré-aprovada de acordo
com os critérios de risco e do foco do negócio. Uma vez que esse proponente
torna-se um cliente, a Amex recepciona-o por meio de um Welcome Call, pelo
qual identifica o seu perfil. Em um contato futuro, busca encantar o cliente por
meio de um atendimento diferenciado e de ofertas exclusivas, de acordo com
suas preferências, com a finalidade de surpreender o cliente nas duas dimensões,
racional e emocional. Em termos práticos, essas dimensões podem ser facilmente
ilustradas em situações de perda, roubo e fraude. Nesses casos, a dimensão racional
é reconhecida pelo cliente em função da feature do produto, um cartão que ofe-
rece cobertura total em eventuais fraudes. Por sua vez, a dimensão emocional iden-
tifica-se por meio de um atendimento diferenciado, que proporciona ao cliente
orientações além de suas expectativas, de modo a encantá-lo.
Dessa forma, o cliente passa a ser reconhecido como um High Value Card Mem-
ber. Essa estratégia, cujo princípio é focar o associado, prevê a identificação de sua
base de clientes por segmentação. Assim, o programa reconhece quatro níveis e
desenvolve estratégias para um desses segmentos.
Tal estratégia foi implementada com o objetivo de oferecer uma linha de
atendimento em concordância com os diferentes segmentos que compõem sua base
de associados. A proposta essencial consiste em superar as expectativas dos clientes
em cada um dos segmentos. Assim, todos os clientes terão suas expectativas superadas
em função de prestar um serviço que seja, de fato, diferenciado e personalizado.

Os resultados desse programa foram percebidos já no primeiro mês após
sua implantação e refletem-se nos principais indicadores do negócio. A média
de gastos no cartão de compra subiu 32% e a ativação subiu 10% em relação ao
mesmo período de 2004.
Outra característica do programa é diagnosticar aqueles clientes que ainda não
responderam positivamente e que podem vir a cancelar o cartão caso nenhuma
ação direcionada seja feita para sua recuperação. A não-identificação desses fa-
tores em determinado período pode levar ao cancelamento do cartão e à perda
de cliente. Essa estratégia evita que todo o investimento realizado na aquisição,
como esforço de venda e custos operacionais, não se revertam em novas receitas
para a empresa, impedindo que se alcance o objetivo principal desta estratégia
— melhores rentabilidades, redução de custos e foco em seu público-alvo —, o
que permitirá à empresa atingir suas metas.
Outra estratégia de foco no cliente pode ser evidenciada pelo investimento
que a empresa faz em programas de qualidade. A empresa adotou como sistema de
qualidade um nível estratégico que pressupõe a revisão de todos os seus processos.
Assim, a gestão de qualidade da empresa busca três níveis:
a) o domínio dos sistemas de gestão;
b) o domínio dos processos;
c) o domínio das tarefas.
134
Essa estratégia pode ser ilustrada pela figura a seguir:
Figura 6.4 Domínios e ações
Nível
Ações criadas Domínios
Sistemas
Quality Management de gestão
AXP SIX Sigma Processos
Quality Assurance Tarefas
Tático

Novamente, o que se depreende do modelo de gestão de qualidade adotado
pela empresa é a preocupação em revisar todos os processos para focar um serviço
de qualidade e de diferenciação para o cliente.
Ainda do ponto de vista estratégico, na área de recursos humanos, a empresa
desenvolveu programas de reconhecimento do funcionário, a fim de incentivar
melhores performances e inovações, pois a organização tem consciência de que a
diferenciação pelas pessoas pode gerar grande vantagem competitiva, uma vez que
pessoas bem treinadas exibem competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade,
responsabilidade e comunicação. Dessa forma, a empresa desenvolveu um alinha-
mento entre as estratégias com foco no cliente e no funcionário, responsável pela
qualidade do serviço prestado.

Com base no estudo de caso, é possível observar que a empresa analisada, no
momento em que opta focar no cliente, está, na verdade, adotando como estratégia
de marketing o mesmo modelo proposto por Hoffman e Bateson (2003), cuja
figura central é o cliente, mas interagindo com os demais grupos que compõem o
triângulo de serviços; ou seja, trata-se de uma estratégia de serviços que se estrutura
nos três segmentos principais da organização, tais como:
a) os sistemas (entende-se por sistemas o próprio sistema de gestão pelo 135
qual a empresa optou, no caso o Quality Management);
b) a estratégia de serviços;
c) as pessoas.
Outro aspecto que diferencia a American Express de seus concorrentes é a

estratégia de obter diferenciação por sua imagem. É factível que os clientes podem
responder diferentemente à imagem da empresa ou da marca, pois a imagem eficaz
transmite uma mensagem que estabelece uma característica e a proposição de
valor do produto ou do serviço. A marca transmite essa mensagem de maneira
distintiva, que não se confunde com as mensagens singulares de seus concorren-
tes. Assim, é possível que a concorrência lance uma série de produtos que sejam
muito semelhantes ao da American Express, mas, ainda assim, muitos clientes

ambicionam o cartão Gold ou Platinun American Express, justamente em função
do poder emocional que essa marca carrega — e que é capaz de sensibilizar o
imaginário do cliente.
Mas o que, de fato, diferencia a American Express dos demais concorrentes
está nas estratégias adotadas. Inicialmente, é possível perceber que a American
Express adota uma estratégia de segmentação de mercado. Isso permitiu a ela au-
mentar a precisão do público-alvo e focar seu serviço em nichos, em áreas locais,
em segmentos e em indivíduos. No entanto, observamos que, imediatamente, a

concorrência passou a adotar essa mesma tática, porém, com o objetivo final de
focar na estratégia de portfólio (que define linhas estratégicas de produtos por meio
de informações de mercado e seu crescimento). É nesse momento que ocorre um
alinhamento na linha de produtos de todos os concorrentes da indústria de cartão
de crédito. É também nesse momento que a American Express passa a adotar uma
estratégia de diferenciação, sem, contudo, abandonar por completo tudo o que
ela já havia aprendido com a tática de segmentação de mercado. Atualmente, a
empresa mantém-se atenta à necessidade de diferenciar seus serviços para obter
vantagens competitivas que a distingam de seus concorrentes.
Já os principais concorrentes, diante do acirramento da economia e do risco de
seus produtos tornarem-se um commodity, optam pelas mais variadas estratégias.
Alguns optaram pelo rompimento de alianças e parcerias estratégicas até então
vigentes para apostar em uma carteira de clientes vinculada ao seu próprio seg-
mento bancário, o cliente correntista, mesmo que, para isso, tenham de optar pela
terceirização de muitas operações. Outros ainda escolheram aumentar a base de
clientes, mesmo que, para isso, também tenham de ampliar o seu foco de atuação
em outros segmentos do mercado.
Apesar de todas essas considerações, este capítulo ainda está incompleto.
Isso porque muitos desses fatos estão ocorrendo exatamente nesse momento e,
136 portanto, ainda não é possível um distanciamento temporal que permita uma
visão mais global e mais conclusiva dos fatos.
Resumo
O setor de serviços vem se destacando na sociedade moderna.
Nos mercados competitivos, a diferenciação é uma das estratégias
de que as empresas lançam mão para buscar a fidelidade de seus
clientes e aumentar seus lucros, criando vantagem competitiva em

relação à concorrência. Para tanto, discutiu-se a perspectiva do serviço
diferenciado como uma ferramenta de marketing estratégico e esta-
beleceu-se uma definição precisa a respeito do setor de serviços, a
qual demonstra que o serviço diferenciado é uma conseqüência do
acirramento da concorrência pela manutenção de mercados.
Atualmente, a economia moderna está vivenciando o período
da prestação de serviços. Diferentemente do passado, hoje o critério
usado para definir uma região desenvolvida economicamente é sua
dedicação a esse setor.
Segundo os economistas, o setor foi impulsionado pela ocor-
rência de fenômenos concomitantes, como a necessidade de buscar
novas oportunidades no mercado e o surgimento de novas condições

socioeconômicas do consumidor moderno. Assim, diante desse novo
cenário, surgem oportunidades para a criação de prestação de serviços
nos mais variados segmentos, com o intuito de suprir necessidades.
É importante ressaltar o aspecto da definição e da delimitação
desse setor em relação aos demais setores da economia a partir de
pressupostos teóricos de especialistas como Grönroos, Hoffman,
Bateson, Lovelock, Wright e Porter. Com base nos estudos realizados
por esses teóricos, o diferencial que as empresas podem oferecer está
voltado para a experiência do cliente em relação ao produto.
Porter (2002) propõe três estratégias genéricas a serem adotadas
por uma empresa para que ela se mantenha competitiva no mercado,
independentemente de tratar-se de produto ou serviço: liderança em
custos, diferenciação e foco.
Há ainda as perspectivas estratégicas de preço, produto, imagem
ou serviço. Essas estratégias referem-se à nomenclatura proposta por
Grönroos (2003), para quem há uma tendência de todo produto, seja
um bem físico, seja um serviço, de tornar-se um commodity, ao exaurir
seus atrativos perante as expectativas de seus clientes. De acordo com
isso, em uma prestação de serviço, o diferencial reside justamente no
recurso humano, que denomina como capital intelectual individual.
Teóricos propõem, por meio de modelos, que o cliente, ao ad-
quirir um serviço — cujo caráter é de natureza intangível —, adquire, 137
na verdade, uma experiência. Essa experiência é o produto final de
uma empresa do setor de prestação de serviços. Um modelo importante
é o proposto por Hoffman e Bateson (2003).
O serviço diferenciado pode ser compreendido mais como uma
tática para a empresa estabelecer uma relação de competitividade
com a concorrência do que propriamente uma variante ou uma
evolução do setor de serviços. Portanto, o serviço diferenciado surge
não por que se trata de mais um nicho disponível a ser explorado
pelos especialistas de marketing, mas por que há uma necessidade pre-
mente e constante de conquistar-se a mesma base de clientes todos os
dias, em um movimento cíclico de reconquista, sem, contudo, deixar
de preocupar-se com os prospects.
Para caracterizar tudo o que foi dito, um estudo de caso permite

uma análise quanto à aplicabilidade e às possíveis contribuições
obtidas pela American Express, cujo core business é a prestação de
serviço. É possível observar que a empresa analisada, no momento
em que opta focar no cliente, na verdade, adota como estratégia
de marketing o mesmo modelo proposto por Hoffman e Bateson
(2003). Ao optar pelo serviço diferenciado como uma estratégia
de marketing, torna-se altamente preparada para concorrer neste
mercado altamente competitivo.

1. Quais são os requisitos necessários para a implementação da estra-
tégia de diferenciação? E quais são os seus desafios?
2. Mencione e comente quais aspectos favoreceram o crescimento
dos serviços.
3. Por que uma estratégia de diferenciação deve ter seu foco no cliente?
4. Por que a estratégia de serviços está ligada aos recursos humanos?
Como esses recursos podem ser representados?
5. Explique qual foi o processo que a American Express optou para
adotar a estratégia de diferenciação em serviços.
Referências
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v. 3.
ANÁLISE setorial: cartão de crédito. Gazeta Mercantil, São Paulo, v. III, p. 1-210, 1999.
Suplemento Especial.
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138 GIANESE, I. G. N; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. São Paulo:
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7 Diferenciação em cursos de
graduação e pós-graduação
em administração
Alexandre Marinho Teixeira, Ana Claudia Suszek
e Karin Sell Schneider
Este capítulo tem como objetivo inicial traçar um panorama do desen-
volvimento dos cursos de graduação e pós-graduação em administração
no Brasil, suas dinâmicas de crescimento, evolução, condição atual e,
principalmente, os fatores de diferenciação.
Inicialmente, apresentaremos alguns conceitos e ferramentas de mar-
keting que contribuem para um entendimento maior no campo de
ensino superior — cursos de graduação e de pós-graduação. Serão
mostrados conceitos de planejamento de marketing, posicionamento
competitivo e, principalmente, de diferenciação para esse conjunto, que
compreende seus ambientes internos e externos, os recursos tangíveis,
intangíveis e as tendências do setor.
A respeito da formulação da diferenciação e o esforço da instituição
em definir sua estratégia, a fim de atingir seus objetivos, o capítulo pro-
curará identificar se os cursos estão se distinguindo de sua concorrência
ou do segmento em que atua. A escolha de uma posição competitiva e
o desenvolvimento de um composto de marketing eficaz para atingir
e servir os consumidores escolhidos devem ser demonstrados, bem
como os aspectos de produto, preço, distribuição e comunicação que
a instituição utiliza para disponibilizar o seu curso de graduação e pós-
graduação para atingir o mercado-alvo desejado.
Palavras-chave: ensino superior; vantagem competitiva; diferenciação
em serviços.
7.1 Introdução
Este capítulo identifica o conceito de diferenciação como um atributo de-
terminante na tomada de decisão de um cliente para ingressar em um curso de

graduação ou pós-graduação. Atualmente, as universidades necessitam dar res-
postas às novas e múltiplas demandas que a sociedade apresenta-lhes.
As profundas transformações que vêm ocorrendo — fruto da rápida
evolução do conhecimento, da abertura dos mercados rumo à globalização, da
formação dos blocos econômicos, das novas formas de protecionismo, dos novos
papéis do Estado, refletidos em suas políticas públicas e na crise de financiamento
— conduzem as instituições públicas e privadas à busca constante e intensa da
melhoria do padrão de qualidade e de produtividade de seus serviços. Essa bus-
ca, em muitos casos, tem levado a profundas reestruturações produtivas, que
implicam o desemprego de grandes contingentes de trabalhadores e a necessidade
de uma maior qualificação deles, bem como intensificam as crises nos sistemas
econômicos locais ou regionais.
Com seus quadros qualificados e seus centros de pesquisa e de pós-graduação,
as universidades devem envolver-se mais intensamente no estudo das questões
econômicas locais e regionais, assim como nas discussões e nos esforços de equacio-
namento desses problemas. Tais esforços serão tão mais fecundos quanto melhor
for a capacidade dos envolvidos para compreender e interpretar a realidade em
que se inserem. Se a globalização da economia, com a variante da formação de
blocos de países, diminui as margens de manobra dos governos centrais para a
formulação de projetos de desenvolvimento, recai sobre a esfera local e regional a
140 responsabilidade de utilizar alternativas criativas, de encontrar melhores formas
de participação e de inserir-se nesse processo. Dessa maneira, a qualificação
profissional dos envolvidos, o conhecimento das especificidades regionais —
tanto econômicas quanto sociais e culturais — e da dinâmica econômica global
poderão conduzir a um processo mais adequado de desenvolvimento.
É por esse motivo que, em diferentes países, as novas políticas de promoção
industrial tendem a privilegiar o nível local/regional, na tentativa de criar ou de recriar
as bases para as interações dinâmicas entre agentes econômicos, isto é, de intensificar
os vínculos no seio dos sistemas produtivos territorializados. E as universidades,
ao menos em termos potenciais, desempenham papel-chave no adensamento de

qualquer tecido econômico local/regional. Isso é verdade, principalmente, no
que concerne aos estímulos à inovação, cujo avanço é requisito básico para um
desempenho adequado diante dos desafios da globalização. De fato, a universidade
figura entre as instituições de maior destaque no que se refere aos impulsos à
inovação, e toda estratégia canalizada para a estrutura universitária significa, em
maior ou menor grau, possibilidades de impactos consideráveis nesse plano. Em
conseqüência, se tais estratégias guardam sintonia com as especificidades regionais,
as chances de auxílio ao desenvolvimento tornam-se concretas.
Essa idéia fundamenta-se na percepção de que, com a globalização da eco-
nomia, o acirramento da concorrência representa novos desafios para as empresas,
cuja performance em termos de investimento, de inovações e de geração de em-
pregos revela-se associada ao desenvolvimento regional.

Tal situação leva a estabelecer, para o Ministério da Educação e Cultura (MEC)
e para a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes),
novos objetivos, fruto das características de sua própria atuação, que são a ho-
mogeneização e a descentralização do quadro de pessoal qualificado e dos centros
multiplicadores entre as diversas regiões. Essa preocupação é evidenciada quando
se verifica uma das sugestões de política para a pós-graduação, visando reduzir
significativamente os desequilíbrios verificados entre as regiões do País e entre as
áreas do conhecimento no que se refere ao número, à capacidade de atendimento e
ao nível de desempenho de seus programas de pós-graduação.
Os empreendimentos públicos e privados, e a sociedade como um todo,
carecem da efetivação dos objetivos estabelecidos quando da criação da Capes.
A conjuntura social e econômica do País reflete a necessidade e a dependência
da inovação e do desenvolvimento tecnológico, além de modernos processos de
gestão, para impulsionar o sistema produtivo e adequá-lo às novas demandas.
O objetivo de assegurar a existência de pessoal qualificado e especializado, entre-
tanto, acompanhou o desempenho da economia do País em termos regionais; dessa
forma, concentrou-se na região Sudeste. O forte domínio histórico da região sobre
as demais, como centro não só econômico, mas também de conhecimento, levou ao
direcionamento de recursos da Capes e a sua adequação aos requisitos necessários
para execução dos diversos programas implementados por essa agência.
141
7.2 O curso de administração no Brasil
Capítulo 7 Diferenciação em cursos de graduação e pós-graduação...

No Brasil, a administração lutou e ainda luta por uma definição sólida das
fronteiras do seu campo de saber. Durante quase seis décadas, ela foi confundida
com a economia e, ainda hoje, sofre as conseqüências desse fato. A proposta de
diretrizes curriculares para o curso de administração teve em seu parecer um deter-
minado artigo que citava ciências econômicas em vez de ciências administrativas.
Entretanto, o principal desafio não se resume a uma confusão de nomenclatura,
mas à fragmentação conceitual apregoada por muitos autores ao pensamento
administrativo.
Os primeiros cursos de administração datam de 1902, quando duas escolas
particulares, uma no Rio de Janeiro, a Escola Álvares Penteado, e outra em São
Paulo, a Academia de Comércio, passaram a ministrar o estudo da administração.
Estes não possuíam nenhuma regulamentação ou estrutura pré-definida, visto que
o ensino ainda não era regulamentado no Brasil, o que veio a acontecer quase três
décadas depois, em 1931, com a criação do Ministério da Educação e a estruturação
do ensino em todos os níveis.
No País, o curso de administração ainda é muito recente se comparado com o de
outros países mais industrializados. Aparentemente, a industrialização e o espírito
modernizador são fatores ligados diretamente ao nascimento da administração
no mundo e também a sua origem brasileira. Segundo o Conselho Federal de Ad-
ministração (CFA), a regulamentação do ensino, o surgimento real e o incentivo
aos cursos de administração marcam profundamente o ensino da administração.

O caráter nacionalista de desenvolvimento exercido pelos governos de Getúlio
Vargas e de Juscelino Kubitschek, por meio dos projetos de desenvolvimento e pela
abertura econômica de caráter internacionalista, possibilitou uma ampla expansão
industrial, em especial estrangeira, e criou uma enorme demanda por profissionais
que pudessem atuar nas organizações que se instalavam e progrediam no ambiente
de intensas mudanças econômicas, tornando necessária a profissionalização dos
quadros das empresas brasileiras.
Nesse contexto, por que não traçar um breve panorama histórico de épocas
e de acontecimentos que propiciaram, na realidade socioeconômica brasileira, a
formação de uma burocracia especializada diretamente ligada à ideologia mo-
dernizadora? Essa compreensão do processo de burocratização nucleada por uma
ideologia neocapitalista torna-se fundamental na análise do curso de administração
no Brasil.
No histórico do ensino da administração no Brasil, o Instituto de Organização
Racional do Trabalho (Idort), fundado em São Paulo em 1931, destacou-se por
sua eficiência na disseminação dos conhecimentos ligados à administração. Por meio
da divulgação dos teóricos da administração científica e clássica, de suas teorias e
métodos, buscavam melhorar o desempenho gerencial na solução de problemas
(CONSELHO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, 1993). Em 1938, foi criado o Depar-
tamento de Administração do Setor Público (Dasp), motivado pelo processo de
142 modernização do Estado brasileiro, o qual organizou e racionalizou sua gestão nos
moldes da burocracia weberiana e nas teorias de administração de Taylor e Fayol.
O surgimento da administração profissional no Brasil começou a ganhar mais
clareza a partir de 1940, em atendimento à necessidade de mão-de-obra qua-
lificada, de profissionais aptos a atender o processo de industrialização com uma
demanda específica para a organização socioeconômica e política da época — assim
como foram os advogados, na fase exportadora antes de 1930, e os engenheiro, no
início do desenvolvimento urbano e industrial.
Com o objetivo de atender essa necessidade de mão-de-obra qualificada para

a administração pública e privada em grandes e complexas organizações burocrá-
ticas, foi fundada, em 1944, a Fundação Getulio Vargas (FGV), e, em 1946, foi
criada a Faculdade de Economia e Administração (FEA) da Universidade de São
Paulo (USP). Segundo Nicolini (2001), foram estabelecidas, assim, as condições
e as motivações para a criação de cursos com ênfase na gerência científica, que
formassem a burocracia especializada requerida para o desenvolvimento do País.
No entanto, a consolidação da administração profissional no Brasil só aconteceu,
de fato, a partir de 1950 com a intensa entrada do capital estrangeiro no País,
principalmente em virtude do grande processo de expansão e de burocratização
elencados pelo Estado por meio da criação de uma tecnoburocracia civil e militar
em órgãos e em empresas estatais, como o Banco Central, a Sudene, a Petrobras, a
Eletrobrás — entre outras.

A partir de 1960, o “estilo” de desenvolvimento, ao privilegiar as grandes uni-
dades produtivas da economia do País, levou ao crescimento acentuado das gran-
des empresas, principalmente estrangeiras e estatais, possibilitando a utilização
crescente da administração profissional. Isso trouxe implicações diretas na neces-
sidade de profissionais com treinamento específico para executar as diferentes fun-
ções internas das organizações, como recursos humanos, produção, finanças etc.
As grandes empresas passaram a adotar a profissionalização de seus quadros, o
que contribuiu para a contratação de administradores com formação acadêmica
específica, segundo informações da Revista Brasileira de Administração de 1999.
Após 1970, houve um surto de expansão dos cursos de administração, de
economia e de ciências afins, ainda em atendimento a uma necessidade de bu-
rocratização ao tipo de desenvolvimento econômico pós 1964. Isso revela a re-
lação que sempre existiu entre a estrutura das empresas em formação (grandes
empresas), sua necessidade de profissionais de nível superior e a forma como se
refletiu historicamente no plano educacional.
Em 1982, a Secretaria de Educação Superior do Ministério da Educação
(SESu-MEC) montou um grupo de trabalho com o propósito de produzir um
anteprojeto de reformulação curricular dos cursos de administração; no entanto,
a proposta só foi apresentada em 1991, durante o Seminário Nacional sobre Re-
formulação Curricular dos Cursos de Administração, na Universidade Federal do
Rio de Janeiro (UFRJ), que reuniu 170 cursos de administração de todo o País, 143
a fim de discutir e de aprovar uma proposta formal de currículo mínimo, a ser

submetido à aprovação do Conselho Federal de Educação.
Depois desse momento de discussões a respeito da formação do administrador,
uma nova resolução fixou os conteúdos mínimos e a duração do curso de gradua-
ção de administração, em 4 de outubro de 1997, por meio da Resolução n. 2/97
do Conselho Federal de Educação.
Segundo alguns autores, as mudanças ainda significam pouco: o administrador
passou de um técnico para um especialista em pouca coisa. Não é o conjunto
de disciplinas encapsuladas em si mesmas que conseguirão, por uma espécie de
alquimia, transformar homens em administradores ideais, mas, sim, a relação
entre elas. É por meio desse repertório solidário, interdisciplinar ou, por que não
dizer, transdisciplinar que as transformações ocorrerão, não na busca de um super-
administrador, mas na formação de homens reflexivos conscientes das mudanças
sociais e individuais.
Em dezembro de 1994, foi realizado, em Brasília, o I Seminário Nacional
sobre Qualidade e Avaliação dos Cursos de Graduação em Administração, consi-
derado um acontecimento importante para o pensamento sobre a formação
do administrador. O evento mostrou a necessidade de organicidade dos cursos
e da formação de profissionais com um perfil “ético-técnico-científico”, capaz
de superar os anseios sociais emergentes (ANDRADE; AMBONI, 2003). Depois
desse evento, outros semelhantes foram realizados até o ano 2000, quando os

seminários passaram a integrar o Encontro Nacional da Angrad (Enangrad), por
meio de uma parceria entre o Conselho Federal de Administração, a Associação
Nacional de Graduação em Administração (Angrad) e o Ministério da Educação
e Cultura.
A promulgação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB) —
Lei n. 9.394/96, em 20 de dezembro de 1996, reiniciou a discussão sobre o ensino
superior em administração e em outras áreas. O Conselho Nacional de Educação
(CNE), pelo Parecer n. 776 /97, conclamou as diversas áreas do conhecimento
do ensino superior brasileiro para formular as diretrizes curriculares específicas a
cada curso de graduação.
Diante dessa mobilização nacional, ocorreu, em 1998, na cidade de Floria-
nópolis (SC), o Seminário Nacional sobre Diretrizes Curriculares para os Cursos
de Graduação em Administração. Esse evento, seguido por outros menores com
caráter regional, serviu para analisar e discutir as novas propostas de diretrizes
curriculares para os cursos de administração. Como resultado desse encontro,
uma proposta foi encaminhada à SESu/MEC, que, somente em 2002, emitiu o
Parecer CES/CNE n. 146/2002, cujo resultado divergiu, em vários pontos, do
posicionamento expresso pela comunidade acadêmica de administração. Acon-
teceu, então, o II Seminário Nacional sobre Diretrizes Curriculares para os Cur-
sos de Graduação em Administração, no qual, mais uma vez, representantes da co-
144
munidade acadêmica de administração discutiram e aprovaram uma nova proposta,
encaminhada pelo CFA e pela Angrad ao CNE; depois de amplas discussões a res-
peito da nova proposta, o CNE enviou-a ao MEC para homologação — homologação
que aconteceu, na íntegra, em setembro de 2003 (ANDRADE; AMBONI, 2003).
A busca por diretrizes demonstrava a preocupação da comunidade acadêmica,
mas os problemas relacionados à formação integral do administrador agravavam-
se quando somados à grande expansão do ensino superior na década de 1990,
principalmente do curso de administração. Assim, de acordo com o MEC, desde
1967, aproximadamente 40 anos depois, os cursos de graduação em administração

aumentaram substancialmente.
A expansão dos cursos a partir da década de 1960 ocorreu em proporções
maiores, e os números continuam chamando a atenção; como se pode observar,
houve uma expansão muito rápida entre o final da década de 1990 e o início
do novo século. Segundo o censo do MEC e os dados do Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep), em 1998 já eram 549
escolas de Administração; em 2003, esse número saltou para 2.821. Além disso,
a maior parte (57,6%) das escolas cadastradas em 1998 eram de instituições não univer-
sitárias (INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS,
1998 (a), p. 9). Ainda segundo o Inep, em 1999, os alunos matriculados em admi-
nistração nas instituições de ensino superior no Brasil representavam 12,8% do
total de alunos do País.

7.3 Analisando os cursos de pós-graduação no Brasil:
o público e o privado
Segundo dados da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (Capes), em 2005 o Brasil tinha 122.295 estudantes de pós-graduação,
dos quais 76.323 eram de mestrado acadêmico, 4.008 de mestrado profissional e
41.964 de doutorado.
Quanto aos números, podemos dizer que, em 1996, existiam 67.820 alunos
da pós-graduação no País (45.622 de mestrado e 22.198 de doutorado), segundo
dados estatísticos informados pela Capes e discutidos na Reunião de Associação
de Mantenedores de Estabelecimento de Ensino Superior em 2002. Já em 2003,
eram 112.237 estudantes de pós-graduação (66.959 de mestrado acadêmico,
5.065 de mestrado profissional e 40.213 de doutorado). Nos últimos oito anos,
o número de cursos de pós-graduação aprovados pela Capes tem crescido, em
média, 9% ao ano. As áreas com maior número de alunos são ciências humanas e
engenharias, ciências da computação e ciências da saúde.
Quanto à distribuição geográfica dos cursos de pós-graduação no Brasil,
segundo a Capes, o maior número de pós-graduandos concentra-se na região
Sudeste: 31.274 no doutorado; 45.856 no mestrado acadêmico e 2.893 no mestrado
profissional. Na região Norte, há 228 doutorandos e 1.507 mestrandos. São Paulo
tem mais da metade dos futuros doutores: 21.161 dos 41.964 alunos. Dos 76.323
alunos de mestrado acadêmico, 27.716 estão em São Paulo; 10.721 no Rio de 145
Janeiro; 61 em Rondônia; oito, no Tocantins; e quatro no Acre.

Para se ter uma noção da expansão dos cursos de administração no Brasil, em
1965 havia, no País, 155 mil estudantes de nível superior, dos quais cerca de 40%
matriculados em estabelecimentos de ensino particular. O anuário estatístico de
1980 aponta um total de 1,311 milhão de estudantes matriculados, dos quais 848
mil (65%) em instituições de ensino privado. Dos estudantes em estabelecimentos
privados, 600 mil (72%) estudavam em estabelecimentos isolados. Esses dados
poderiam ser combinados com outros para demonstrar que a expansão do ensino
superior brasileiro nos últimos 15 anos ocorreu principalmente no setor privado
e por meio de estabelecimentos de ensino isolados e dedicados sobretudo às áreas
não técnicas de conhecimento.
A expansão da pós-graduação no Brasil é um fenômeno ainda mais recente e
teve como um dos principais objetivos garantir que o crescimento do sistema de
ensino não perderia, na realidade melhoraria progressivamente, sua qualidade. Esse
fenômeno estava associado à idéia de que a existência da pesquisa universitária é um
elemento indispensável para a melhoria e a manutenção da qualidade do ensino.
O levantamento que a Capes faz anualmente dos programas de pós-graduação no
País registra, em 1982, um total de 749 programas. Destes, somente seis são anteriores
a 1960, 123 foram criados entre 1960 e 1970, e 620 são posteriores a 1970.
Enquanto o ensino superior expandia-se principalmente na área privada,
a pós-graduação localizava-se no ensino público. De fato, cerca de 90%, ou seja,

671 dos programas de pós-graduação brasileiros estão na área pública, enquanto
apenas 78 estão na área privada.
Além dessa diferença de quantidade, os programas de pós-graduação da área
privada apresentam algumas características bem distintas dos da área pública,
conforme Tabela 7.1:
Tabela 7.1 Comparação entre rede pública e privada das universidades

brasileiras
Área privada Área pública

% de programas em ciências sociais, profissões sociais
62,8% 23,0%
e letras.
% de programas na área biológica e de saúde 11,6% 34,3%
Número médio de professores em tempo integral 10,6% 17,6%
% de programas com cursos de doutorado 21,8% 35,2%
% com avaliação A ou B da Capes 31,2% 54,1%
% com avaliação D ou E da Capes 41,6% 18,6%
% dos doutorados com avaliação A ou B da Capes 29,4% 62,8%
% dos doutorados com avaliação D ou E da Capes 23,6% 14,8%
146
Fonte: COORDENAÇÃO DE APERFEIÇOAMENTO DE PESSOAL DE NÍVEL SUPERIOR (CAPES).
Disponível em: <www.capes.gov.br.> Acesso em: 10 abr. 2005.
A interpretação desses dados é clara. Os programas de pós-graduação do setor

privado, em contraste com os do setor público, tendem a concentrar-se nas áreas
não tecnológicas, são relativamente pequenos, oferecem predominantemente
mestrados e, em geral, apresentam problemas de qualidade, principalmente os
que oferecem somente mestrado — que são a maioria. O setor público dá um peso
relativamente maior às áreas tecnológicas e biológicas, têm programas maiores,

com melhor avaliação e oferecem proporcionalmente mais doutorados.
Após esse diagnóstico da situação, podemos constatar algumas medidas neces-
sárias para corrigir eventuais problemas ou distorções detectadas.
A principal constatação é que o desenvolvimento da pós-graduação e, conse-
qüentemente, da pesquisa universitária no Brasil ocorreu de forma divergente ao
do ensino superior, em dois aspectos: primeiro, a pós-graduação concentrou-se
na área pública e a graduação na área privada; segundo, a pós-graduação deu
preferência à área tecnológica, enquanto a graduação crescia principalmente na
área social e de letras. As implicações desse fato para uma política educacional não
são nada óbvias, mas tal panorama carece de análise e de aprofundamento com o
objetivo de elucidar tais questões e de propor soluções quanto à distribuição e às
especificidades dos cursos de pós-graduação no Brasil.

Além disso, torna-se necessário analisar o posicionamento competitivo das
ofertas dos cursos de graduação e de pós-graduação.
7.4 Posicionamento competitivo e os cursos de graduação

e de pós-graduação
Entende-se por posicionamento competitivo a forma como os clientes percebem
as ofertas alternativas no mercado, comparadas às outras; por meio dele, é possível
identificar os produtos e os mercados para os quais a empresa está realmente ca-
pacitada para atuar. A eficácia de uma empresa no mercado depende muito de
uma vantagem competitiva significativa, pois esta distinguirá favoravelmente a
empresa de suas concorrentes. Essa vantagem pode ser resultante do ambiente
em que ela opera, da situação geral da empresa e também da postura de atuação
de sua alta administração.
A vantagem competitiva pode ser obtida pelo seu ambiente quando se eviden-
ciam os seguintes aspectos (OLIVEIRA, 2004, p. 74):
a) inexistência de concorrência forte;
b) inexistência de problemas de suprimentos de recurso financeiro, humano
e de materiais;
c) acesso à tecnologia;
147
d) boa imagem institucional.

A situação geral da empresa influencia positivamente o posicionamento com-
petitivo quando apresenta aspectos como:
a) alto nível do quadro profissional;
b) sistema de informações gerenciais adequado;
c) boa imagem dos produtos e serviços;
d) boa relação com o mercado;
e) situação adequada de capacidade instalada;
f) alto poder de penetração nos segmentos de mercado.
A facilitação de uma situação de vantagem competitiva pode ser propor-

cionada pela postura de atuação da alta administração quando esta, entre outros
aspectos:
a) aceitar os riscos;
b) tiver sentido de oportunidade;
c) souber o que realmente deseja para a empresa;
d) souber formular e operacionalizar estratégias;
e) souber estabelecer políticas;

f) tiver com a visão voltada para o mercado;
g) estiver aberta à inovação e à criatividade;
h) administrar adequadamente os projetos e os recursos.
Como todos esses aspectos podem contribuir ou impactar nos cursos de

graduação e pós-graduação em administração?
O posicionamento competitivo (PINHO, 2004, p. 145) está diretamente rela-
cionado ao conceito de diferenciação, que busca aumentar o valor do produto
ou serviço oferecido ao cliente. Em outras palavras, os produtos ou os serviços
diferenciados são mais valorizados pelos clientes do que aqueles da concorrência.
Todas as empresas devem buscar e conhecer os diferenciais de seus produtos
ou serviços que os distinguem dos concorrentes. Esses diferenciais são perceptíveis
aos clientes e aos mercados e determinam o posicionamento competitivo da
empresa.
Existem várias maneiras pelas quais os produtos ou serviços de uma empresa
podem ser diferenciados dos seus concorrentes. A empresa deve escolher o diferen-
cial que mais se enquadre nas condições de seu ambiente interno e externo, de modo
a focar seus pontos fortes e oportunidades para assegurar um lugar de destaque na
mente do cliente. Uma diferenciação bem-sucedida é aquela desenvolvida a partir
148
da perspectiva do cliente.
É nesse contexto que os cursos devem direcionar seus esforços, buscando di-
ferenciar-se em um mercado que se mostra tão uniformizado. A conseqüência de
tal estratégia é criar um valor extra para o cliente e, conseqüentemente, ser mais
competitivo no mercado e aumentar a lucratividade do curso oferecido.
Mencionaremos, a seguir, a estratégia de diferenciação e suas principais di-
mensões, a serem aprofundadas e percebidas nos cursos de graduação e de pós-
graduação.

A oferta de um serviço diferente pode ser a chave do sucesso para as muitas
instituições de ensino superior que oferecem cursos de graduação e de pós-gra-
duação em administração. Para ser bem-sucedidas, essas instituições devem lidar
eficazmente com seus muitos públicos e gerar alto nível de satisfação. Desenvolver
e posicionar vantagens competitivas pela diferenciação de seus serviços é uma
opção.
A diferenciação age sobre os clientes para assegurar uma posição de destaque
na mente deles. Para que esse destaque seja alcançado, a empresa deve, após mi-
nucioso estudo, estabelecer caminhos a serem seguidos. No entanto, nem sempre
esses caminhos são determináveis facilmente.

Segundo Aaker (2001), para ter sucesso, uma estratégia de diferenciação deve
apresentar três características: gerar valor ao cliente, fornecer valor percebido e ser
difícil de copiar. A estratégia de diferenciação precisa, necessariamente, agregar valor
ao cliente e, para isso, a instituição deverá desenvolver o ponto de diferenciação a
partir da expectativa do cliente, e não da perspectiva da visão do negócio. Além disso,
o valor agregado deve ser percebido pelo cliente. Se isso não ocorrer, o serviço pode
não estar sendo bem comunicado, ou o cliente não estar dando valor a este serviço,
ou seja, a instituição talvez tenha interpretado de forma errônea as expectativas do
cliente. Por último, essa diferenciação deve ser sustentável.
Holley (2005) faz algumas considerações para decidir quais elementos po-
dem servir para diferenciar um produto ou serviço. Em primeiro lugar, deve-se
entender o que os clientes esperam além do produto núcleo. Outra consideração é
que, além do produto central, há a expectativa dos clientes em relação a algo mais,
que pode ser a boa localização da instituição, a possibilidade de pagar menos por
um bom curso, uma infra-estrutura adequada ou um quadro docente qualificado.
Entretanto, como a maioria das instituições atende essas expectativas, elas podem
não servir para diferenciação.
Figura 7.1 Determinantes de exclusividade

149

Diferenciação
do produto
Exclusividade
Diferenciação
valorizada
do preço
Diferenciação
da imagem,
da comunicação,
da promoção
Diferenciação e da oferta
da distribuição de serviços
Fonte: Baseado em HOOLEY, Graham J. Posicionamento competitivo. São Paulo: Makron

Books, 1996.

Ele também considera a facilidade com que uma diferenciação pode ser copiada
pela concorrência. Assim, a melhor diferenciação, na opinião de Holley (2005), é
aquela na qual há uma barreira que impeça a imitação pelos concorrentes, pelo
fato de a instituição usar suas habilidades, competências ou ativos de marketing
essenciais que os concorrentes não têm e que acharão difícil desenvolver.
Quando uma empresa busca diferenciar-se da concorrência, ela está buscan-
do, na realidade, uma exclusividade, que a distingue das outras empresas. Essa
exclusividade pode ser conquistada por meio dos seguintes tipos de diferenciação:
do produto, da distribuição, do preço, da imagem, da comunicação, da promoção
e da oferta de serviços.
Para Levitt (apud HOLLEY, 2005, p. 296), a primeira possibilidade de dife-
renciação é o aumento do valor do produto oferecido, nesse caso entendido como
um serviço oferecido. Isso porque, como os produtos, os serviços podem ser vistos
pelo menos em quatro níveis: o serviço central ou genérico, o serviço esperado, o
serviço aumentado e o serviço potencial. É preciso compreender que oferecer aos
clientes uma grande variedade de serviços adicionais ao produto central, seja este
um bem físico, seja um serviço, é um modo de alcançar melhor desempenho do
que concorrentes com mesma qualidade e preço de produtos e serviços centrais,
cuja diferenciação pode ser oferecida em todos os níveis.
No caso dos cursos de administração, o serviço central é a instrução ou a ade-
150 quação ao mercado de trabalho — um aprendizado específico dentro do campo
das ciências sociais aplicadas. Essa instrução oferecida é o que consideramos o
serviço núcleo ou central da instituição. Além disso, o graduado, ao demandar
um curso de pós-graduação, espera que a instituição ofereça uma formação que
fará dele um profissional mais qualificado, que realmente o diferencie dos outros
profissionais.
Logo em seguida, temos o serviço esperado ou, como Grönroos define
(2003, p. 209), serviços facilitadores, porque “facilitam o uso do serviço central”
e “o definem e o tornam competitivos”. Em uma instituição de ensino, além da

informação, o cliente está sempre esperando algo além do serviço núcleo. Nesse
caso, o serviço está sempre incorporado a algo tangível, que pode tomar a forma
de uma sala de aula, com todos os seus recursos — carteiras, quadro negro — ou
de uma sala com computadores etc. O layout das salas de aula, dos laboratórios, da
cantina, entre outras instalações, pode ser trabalhado para que sejam ambientes
atraentes aos alunos. Esse pacote básico da instituição garante que as características
necessárias diretamente relacionadas ao resultado proporcionarão uma dimensão
da boa qualidade técnica de serviço; entretanto, essa percepção não será suficiente.
A instituição deverá expandir essa oferta de modo a incluir o processo de serviço
e as interações entre os clientes e a instituição.
A qualidade representa, nesse contexto, o nível de desempenho percebido em
serviços, e ela é particularmente importante, pois diz respeito à adequação de um
produto ou de um serviço ao fim para o qual foi projetado (HOLLEY, 2005, p. 284).

A qualidade pode variar muito de uma instituição para outra, dependendo do
prestador, como o docente; nesse caso, estão em jogo a experiência, a motivação
e a disposição, bem como o controle que a instituição exerce sobre ele. Se uma
instituição cobra de seus docentes uma regularidade de publicações e outra não
tem esse nível de cobrança, ou seja, os professores não publicam regularmente,
o comprometimento com a qualidade e com o ensino será percebido de forma
diferente pelos alunos potenciais. Uma forma simples de avaliar a qualidade das
universidades são os resultados dos cursos no Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior (Sinaes), que é promovido pelo Ministério da Educação e que
é o responsável por essas avaliações, compostas por quatro instrumentos:
a) Auto-avaliação Institucional, realizada de forma permanente e com resul-
tados a serem apresentados a cada três anos;
b) Avaliação Institucional Externa, realizada in loco por uma comissão de
examinadores;
c) Avaliação das Condições de Ensino (ACE), aplicada aos cursos nos casos
em que a comissão de avaliação julgar necessária uma verificação;
d) Processo de Avaliação Integrada do Desenvolvimento Educacional e da
Inovação da Área (Enade), que terá uma prova aplicada aos alunos, por
amostragem, no meio e no final do curso, em quatro grandes áreas —
ciências humanas, exatas, tecnológicas e biológicas e da saúde.
151

Além da qualidade, a embalagem em uma instituição de ensino também
faz parte do produto esperado, sendo composta pelo ambiente: a arquitetura,
a topografia e a paisagem são também percebidas e devem provocar todos os
sentidos — visão, audição, tato, paladar e olfato — de modo a tornar-se uma
“cena de rua, festa de amigos, reunião familiar, encontro palpável, tributo ao
entrelaçamento de sinais e sons de seres humanos” (KOTLER, 1994). A marca
(sinal, símbolo, nome, termo) de uma instituição também poderá diferenciar uma
oferta de serviço esperado, acrescentando valor à oferta da instituição e mais satis-
fação ao consumidor. Ela é especialmente eficaz para diferenciar os serviços com
uma reputação e com uma imagem favoráveis.
O nível seguinte ao do esperado, o de serviço ampliado, inclui a acessibilidade, a
interação com a instituição e a participação do cliente no processo. Nesse caso, algumas
características podem ser incorporadas a esses serviços, como oferecimento de
cursos gratuitos, equipamentos modernos de informática e biblioteca on-line, por
exemplo.
A diferenciação pela acessibilidade inclui, entre outros aspectos, o número
e a habilidade do pessoal que trabalha na instituição: a localização, aspectos in-
ternos e externos das instalações físicas, tecnologia da informação que habilite e
que facilite o acesso ao processo de prestação de serviços e conhecimento de todas
as pessoas envolvidas simultaneamente no processo do serviço, como alunos, pro-

fessores, pessoal administrativo etc. A vantagem de trabalhar características é que
a instituição pode buscar segmentos específicos de mercado ao selecionar aquelas
que os atrairiam e que podem servir como base de diferenciação. Entretanto, com
o tempo, esses meios de diferenciação poderão ser copiados, de modo a tornar-se
rotina ou a incorporar-se ao serviço esperado.
Em último nível, está o do serviço potencial, que apresenta todos os atributos e
todos os benefícios adicionais que poderiam ser oferecidos. A instituição de ensino
superior poderá, nesse caso, oferecer uso ilimitado de seu centro de colocação de
pessoal, filiação em associação de egressos e talvez acesso às aulas para atualização
profissional no futuro. A nova concorrência não está entre o que as instituições de
ensino oferecem nas salas de aula, mas entre o que oferecem com maior incremento
de oferta, seja na forma de embalagem, seja nos serviços, na propaganda, no finan-
ciamento, nos arranjos e em outros itens valorizados pelas pessoas.
Figura 7.2 Diferenciação de produto e de serviço
Serviço potencial
“Possui todos os atributos e todos os benefícios adicionais que poderiam
ser oferecidos. A instituição poderá oferecer uso ilimitado de seu centro
de colocação de pessoal, filiação em associação de engressos e talvez
152 acesso às aulas para atualização profissional no futuro.”
Serviço aumentado
“Inclui a acessibilidade, a interação com a instituição e a partici-
pação do cliente no processo. Nesse caso algumas características
podem ser incorporadas a estes serviços, como oferecimento de
cursos gratuitos, modernos equipamentos de informática e
biblioteca on-line.”
Serviço esperado
“Forma tangível do serviço, que pode tomar forma através de
uma sala de aula, com todos os seus recursos — carteiras,

quadro negro — onde o aluno assiste às aulas ou sala com
computadores, etc.”
Serviço central ou genérico

“A instrução ou a adequação ao mercado
de trabalho.”
Fonte: HOLLEY, G. Estratégias de marketing e posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo:

Pearson Prentice-Hall, 2005. p. 282.
7.5.1 Diferenciação da distribuição

A distribuição nas instituições de ensino superior (IES) pode determinar uma
vantagem em relação a outras. Uma boa localização assegura acesso mais fácil aos

clientes, diminuição dos custos, entre outros benefícios. Devido a isso, as empresas
procuram alcançar a maior cobertura do mercado possível. A “localização, insta-
lações e qualidade do corpo docente” devem ser adequadas ao nível de ensino
buscado pela instituição (SILVEIRA; COLOSSI; SOUZA, 1998). O avanço da
Internet facilitou a distribuição de muitos serviços agregados oferecidos pelas
instituições.
A instituição também pode disponibilizar programas diferentes, para os quais
planejaria uma estratégia apropriada e adaptada ao perfil de alunos focados:
cursos de extensão, publicações, eventos culturais e atléticos, pesquisas em áreas
afins. Um sistema de distribuição que funciona satisfatoriamente “leva o produto
ou serviço certo aos consumidores que o desejam, e a um custo que ambos podem
suportar” (KOTLER, 1994, p. 304).
No caso das instituições de ensino superior, a distribuição é feita considerando
fatores diversos. Ela está muito relacionada à economia local, por exemplo: a maioria
dos universitários e acadêmicos de graduação e pós-graduação (quase a metade do
total nacional) concentra-se na região Sudeste do País, que tem um histórico e
uma reputação econômica e de informação.
Assim, as universidades concentraram-se no local, de modo a seguir os cami-
nhos do desenvolvimento da região, reconhecida como um pólo de referência, por
abrigar as maiores e mais importantes empresas nacionais (estatais e privadas) e
multinacionais. Podemos citar o campus da Unesp de Ilha Solteira, inicialmente 153
especializada na área tecnológica, que foi fundada após a construção da Usina Hi-
drelétrica de Urubupungá.

A UFSCar, em São Carlos, no Estado de São Paulo, famosa nacionalmente
pelos desenvolvimentos e inovações baseadas em pesquisas tecnológicas, atrai
inúmeras empresas que buscam usufruir os conhecimentos provenientes da insti-
tuição. Nesse caso, a formação de profissionais especializados incentiva o desen-
volvimento da região.
Muitas pessoas escolhem onde vão estudar de acordo com a localização da
instituição de ensino. Para estas, a diferenciação da distribuição é um fator de-
terminante; quanto mais perto, melhor. No entanto, a localização nem sempre
determina o destino do estudante. Muitos dão maior importância a outros di-
ferenciais — o grande número de alunos que migra de um Estado a outro em busca
de uma formação de melhor qualidade é um exemplo disso.
7.5.2 Diferenciação dos preços

Nas empresas, a diferenciação de preço só pode tornar-se base de uma estra-
tégia quando esta tiver uma vantagem de custos, ou se a concorrência que tiver
uma estrutura de custos mais baixos e que ofereça preços mais baixos sofrer bar-
reiras de entrada. Quando, no mercado, existe pouca variedade de diferenciais, a
diferenciação dos preços assume um papel de grande importância, assim como as
vantagens de custos, aumentando a competição de preços.

A principal questão relacionada à estratégia de preços para instituições de
ensino é saber se, para os clientes, o que importa é o preço, e se eles estão dispostos
a pagar apenas pelo serviço núcleo ou não. Algumas IES estão usando a estratégia
de aumentar o valor de suas mensalidades no intuito de aumentar o prestígio
institucional e de atrair os melhores alunos.
Uma diferenciação orientada para preços pode não ser uma boa opção para
as instituições de ensino, pois muitos alunos podem inferir alta ou baixa qualidade
de ensino tendo como referência o preço das mensalidades. Mesmo assim, ele não
pode ser deixado de lado, uma vez que o preço é determinante dos objetivos que a
instituição quer alcançar. Ela pode orientá-los para o custo, em relação à demanda
ou à concorrência.
Em certos casos, percebe-se, um equilíbrio nos preços em instituições loca-
lizadas em regiões geográficas próximas e com programas e serviços padronizados.
A maior parte delas está estabelecendo seus preços em relação à concorrência e,
quando isso acontece, o preço não é um fator de escolha do aluno. Muitos estu-
dantes, apesar de residirem nas proximidades de grandes e conceituadas univer-
sidades, cuja qualidade é reconhecida, optam por outras mais distantes, muitas
vezes de qualidade inferior, considerando em primeiro lugar os custos totais a
serem desembolsados.
Quando, em uma determinada região, as instituições apresentarem caracte-
154 rísticas semelhantes, prevalece na preferência dos clientes (alunos) a instituição que
oferecer o ensino por um custo menor que o da concorrência. Se todas estabelecerem
um custo acessível aos estudantes, aquela que elevar o valor dos custos sofrerá uma
desvantagem perante os concorrentes, pois o preço acessível, antes um incremento,
passa a ser algo esperado pelos clientes. Os estudantes poderão demandar um
ensino com um custo maior se, realmente, a instituição oferecer ao menos uma
exclusividade que diferenciará favoravelmente o aluno em sua formação.
7.5.3 Diferenciação da imagem e da comunicação

Um composto de comunicação bem estruturado também pode ser a chave

da diferenciação, pois as instituições precisam de comunicações eficazes com seus
vários públicos, e a forma com que são gerenciados terão um impacto favorável
ou desfavorável na percepção do cliente.
Segundo Hooley (2005, p. 288) “a diferenciação de promoção envolve o uso
de tipos diferentes de promoção, variando a intensidade do esforço promocional
ou variando o conteúdo da promoção”. Kotler (1994) reitera essa afirmação ao decla-
rar que é necessário ter um bom programa de relações públicas e de propaganda
e, para que ambos sejam eficazes, têm de atingir diretamente os interesses de
uma pessoa e de um grupo específico. Essa é a essência de um bom composto de
comunicação.
Por meio da promoção dos produtos, a empresa pode passar a ser conhecida
pelo público-alvo e até mesmo bem falada. Com o uso adequado dos recursos

disponíveis de comunicação, as qualidades e outros diferenciais da empresa são
divulgados e alcançam o conhecimento dos clientes. Para que isso ocorra, os meios
de divulgação devem ser utilizados de acordo com as condições da empresa e com
as oportunidades que surgem.
As instituições que apresentam diferenciais, como excelente qualidade, preços
acessíveis, boa imagem etc., estabelecem uma estratégia promocional para que
seu serviço seja divulgado e conhecido pelos possíveis acadêmicos. Essa estratégia
pode ser veiculada em redes de TV e de rádio, em revistas, em jornais, em outdoors,
na Internet, por meio de propaganda e de relações públicas. Ao elaborar-se uma
estratégia de promoção, assim como uma estratégia de estabelecimento de preços,
é preciso considerar as características do mercado em que está inserida.
Existem casos em que instituições não necessitam de uma estratégia de pro-
moção complexa, por já ter um nome consagrado, uma marca valorizada. Podemos
citar o caso da USP, instituição que tem um histórico em conquistas de pesquisas
em nível nacional e internacional. Grandes executivos e cientistas, em diversas
áreas, graduaram-se e pós-graduaram-se nessa instituição, o que consagrou seu
nome. Um recém pós-graduado com um certificado dessa instituição geralmente
é visto como mais capacitado, por ter se formado em uma instituição que é co-
nhecida pela qualidade de ensino.
O processo de relações públicas, nesse caso, é responsável pelo enriquecimento
da imagem da instituição; e isso é possível pela identificação dos principais públi-
155
cos interessados, daqueles que se relacionam com a instituição educacional — alunos,
doadores, professores, funcionários e a comunidade em geral, os quais também se

relacionam entre si. Quando qualquer um desses setores perder a boa vontade em
relação à instituição, certamente ela terá problemas.
As relações públicas usam como ferramentas os materiais impressos (rela-
tórios anuais, catálogos, newsletters de funcionários, revistas de ex-alunos, carta-
zes, folhetos etc.), que devem ser elaborados segundo a função, a estética e o custo,
além de adequação para atender aos interesses do público quanto à forma como
preferem receber informações referentes à organização.
Outro recurso são as mídias de identidade institucional, como a logomarca
que aparece nos materiais impressos, livretos ou qualquer outro tipo de publicação,
que devem ser “atraentes, memorizáveis e exclusivas” (KOTLER, 1994, p. 330).
A descoberta ou a criação de notícias pela instituição também vale a pena, pois
têm maior confiabilidade diante dos públicos em relação à propaganda, porque
parecem ser não patrocinadas. Eventos, discursos, serviços por telefone e contato
pessoal também fazem parte desse pacote e seu nível de prestação diferenciam o
produto da concorrência.
Algumas instituições ainda resistem à idéia do uso da propaganda no sistema
educacional, as que a utilizam já perceberam a sua importância. Para que ela seja
eficaz, no entanto, deve ter objetivos bem definidos. A comunicação boca a boca
não deve ser descartada, pois tem efeito substancial imediato, bem como um im-
pacto em longo prazo, favorecendo a diferenciação.

Ao construir-se uma marca forte, cria-se um valor patrimonial de marca. A
consciência de marca pode proporcionar um conjunto de vantagens competitivas.
Essa consciência pode ser um sinal de presença, de comprometimento e de subs-
tância, conferindo à marca um senso de familiaridade, e o destaque da marca de-
terminará se ela é lembrada em um momento decisivo do processo de compra. A
razão para comprar pode ser proporcionada pelas associações de marca, que são,
direta ou indiretamente, ligadas à memória de marca na mente dos clientes, por
meio de atributos do produto e de benefícios do cliente.
A construção de uma marca forte alcança seu ponto máximo quando os
clientes passam a ser fiéis a ela. Ter clientes fiéis à marca proporciona enormes
vantagens competitivas, como reduzir os custos de marketing, pelo fato de ser
mais fácil manter clientes do que atrair novos; criar uma barreira de entrada pa-
ra os concorrentes, que precisarão de um esforço maior de penetração no mer-
cado; enfim, a fidelidade à marca proporciona o tempo para a empresa reagir às
mudanças de estratégia dos concorrentes.
Para a diferenciação da marca e para a fidelidade à marca, é muito importante a
satisfação do cliente, o qual espera que suas necessidades sejam respondidas. Clientes
satisfeitos proporcionam à empresa uma imagem de marca aceita e bem-sucedida.
7.6 Exemplos práticos

156
Para que os conceitos de diferenciação por itens específicos do mix de marke-
ting fiquem mais claros, vamos relacionar alguns exemplos práticos.
7.6.1 Diferenciação por imagem (comunicação)

A Fundação Getulio Vargas (FGV), de São Paulo, é um exemplo considerável
de diferenciação por imagem. A instituição foi criada em 1954 com o objetivo de
formar profissionais aptos a atuarem em um mercado em plena transformação.
Sua formação é resultado do apoio recebido pelo empresariado e pelo governo,

além da colaboração da Michigan State University.
Dessa forma, a FGV, por meio da capacitação e da formação de executivos
para atender à demanda cada vez mais crescente de profissionais especializados
na área administrativa, acompanhou e, muitas vezes, antecipou-se a inúmeras
mudanças e ao desenvolvimento econômico, tecnológico e industrial brasileiro.
A imagem da faculdade foi se firmando por meio dos investimentos em novos
cursos para atender às demandas de alunos e do empresariado. No entanto, a
solidificação de sua marca está atrelada à expansão de sua visibilidade à comu-
nidade, quando, na década de 1970, por meio de sua empresa júnior, passou a
oferecer serviços de assessoria técnica e administrativa.
A abrangência de seus cursos foi ampliada, porém sem perder o foco inicial,
e passou a oferecer cursos nas áreas de administração hospitalar (em parceria

com a USP), além de mestrado e de doutorado em economia. Na década de 1990,
desenvolveu um curso de Mestrado Profissional em Administração (MPA), nos
moldes dos MBAs, e criou centros de estudos com foco em temas como ética nas
organizações, terceiro setor, cultura e consumo e excelência bancária, entre outros,
com o objetivo de desenvolver pesquisas e projetos na área social, agregando
responsabilidade social e evolução tecnológica.
Desde 2000, a FGV está entre as instituições de ensino mundiais que contam
com os mais importantes credenciamentos internacionais, como a The Associa-
tion to Advance Collegiate School of Business (ACSB International), e a European
Foundation of Management Development (Equis), da EFMD; além disso, passou
a fazer parcerias com outras universidades em todo o mundo e tem, atualmente,
mais de 50 entidades entre seus parceiros, alcançando visibilidade e credibilidade
internacional.
7.6.2 Diferenciação por distribuição (praça)

Em vez de simplesmente pensar em construir uma grande sede, em um bairro
central de fácil acesso à população, a Universidade Paulista (Unip) — formada pelos
Instituto Unificado Paulista (IUP), Instituto de Ensino de Engenharia Paulista
(Ieep) e Instituto de Odontologia Paulista (IOP) e constituída como universidade
a partir de 1988 — passou a atuar com a estratégia de levar a universidade cada 157
vez mais próximo ao seu target.

Atualmente, em seu processo de evolução, há a proposta de expansão de suas
atividades por diversos campi, com a oferta de ensino padronizado em todas as
regiões de São Paulo, além de outras cidades e Estados.
Apenas na região da Grande São Paulo, a Unip possui dez campi que oferecem
o curso de administração, o que viabiliza ao aluno estudar próximo à sua casa ou
local de trabalho. Os campi da Unip em São Paulo localizam-se em Alphaville,
Anchieta (Via Anchieta), Chácara Santo Antônio, Cidade Universitária/Marginal
Pinheiros, Indianópolis, Marquês (Água Branca), Norte (Vila Guilherme), Paraíso/
Vergueiro, Pinheiros e Tatuapé.
A instituição oferece atividades teóricas e práticas em laboratórios, projetos de
iniciação científica, monitoria, palestras e debates, Programa de Iniciação às Práticas
Administrativas (Pipa) e orientação para estágios, de modo a oferecer condições
de produção de conhecimento. E a instituição vem sendo reconhecida por sua
proposta de levar essa possibilidade a um número cada vez maior de pessoas, por
meio de sua expansão de campi.
7.6.3 Diferenciação por preço

A Universidade Bandeirante de São Paulo (Uniban), assim como a Unip, conta
com diversos campi em São Paulo que oferecem o curso de administração. Sua

história também é parecida — nasceu da junção de outras três instituições de ensino,
que, em 1988, deu origem ao Centro de Ensino Unificado Bandeirante (Ceub).
Em 1994, o Ceub transformou-se na Uniban. A universidade também ofe-
rece aos seus alunos vivência da realidade empresarial, além de possuir recursos
como laboratório de informática, biblioteca e centro de multimídia.
No entanto, o diferencial que a vem tornando mais conhecida é o preço. A
universidade, assim como outras, já praticava uma política de descontos com base
nas datas de pagamento das mensalidades e implementou uma política de redução
de 25% do valor de suas mensalidades. Ao ser divulgada maciçamente pela mídia,
a campanha que informava essa redução de mensalidades transformou-se em um
grande chamariz para vestibulandos, e a universidade passou a ser reconhecida
em virtude de sua nova política de preços.

Ao decidir que tipo de diferenciação adotar, a instituição deverá analisar vá-
rios fatores, como: o valor agregado ao cliente pela diferenciação, o custo dessa
diferenciação, a probabilidade e a velocidade da imitação, a extensão na qual essa
diferenciação explora os ativos de marketing pela empresa (custos, sistemas de
informação e inteligência do mercado, base de clientes, habilidades tecnológicas,
158 de produção etc.).
Uma estratégia de diferenciação precisa, necessariamente, agregar valor ao clien-
te; para isso, a instituição deverá desenvolver o ponto de diferenciação a partir
da expectativa do cliente, e não da perspectiva da visão do negócio. Isso porque
uma empresa diferencia-se da concorrência quando oferece alguma coisa singular
valiosa para os compradores, além de simplesmente oferecer um preço baixo.
Enfim, o fator determinante para o sucesso de uma estratégia de diferencia-
ção em uma instituição de ensino que ofereça graduação e pós-graduação em
administração é preparar toda a organização para oferecer serviços adequados, a

fim de criar recursos suficientes e marketing interno da oferta de diferenciação,
de modo que seus funcionários entendam, aceitem e comprometam-se com a
estratégia. Quando a diferenciação envolve um esforço global da organização
com um conjunto complexo de ativos e competências, será mais difícil e custoso
copiá-lo, especialmente se estiver em constante evolução e apresentar qualidades
dinâmicas.
Resumo
O conceito de diferenciação pode ser um atributo determinante
na tomada de decisão de um cliente para ingressar em um curso de
graduação ou de pós-graduação em administração.

O posicionamento competitivo está diretamente relacionado ao
conceito de diferenciação, que busca aumentar o valor do produto
ou do serviço oferecido ao cliente.
Todas as empresas devem buscar e conhecer os diferenciais de
seus produtos ou serviços que os distinguem dos concorrentes. Esses
diferenciais são perceptíveis aos clientes e aos mercados e determinam
o posicionamento competitivo da empresa.
Existem várias maneiras pelas quais os produtos ou os serviços de
uma instituição de ensino superior podem ser diferenciados dos seus
concorrentes. Para que obtenha sucesso, uma estratégia de diferenciação
deve apresentar três características: gerar valor ao cliente, fornecer
valor percebido e ser difícil de copiar. A estratégia de diferenciação
precisa, necessariamente, agregar valor ao cliente e, para isso, a ins-
tituição deverá desenvolver o ponto de diferenciação a partir da ex-
pectativa do cliente, e não da perspectiva da visão do negócio. O valor
agregado deve ser percebido pelo cliente; se isso não ocorrer, o serviço
pode não estar sendo bem comunicado, ou o cliente pode não estar
dando valor a esse serviço, o que indica que a instituição talvez tenha
interpretado de forma errônea as expectativas do cliente. Finalmente,
essa diferenciação deve ser sustentável.
159
Quando uma IES busca diferenciar-se da concorrência, ela está
buscando, na realidade, uma exclusividade, que a distingue das outras

instituições. Essa exclusividade pode ser conquistada por meio das se-
guintes possibilidades de diferenciação: do produto, da distribuição, do
preço, da imagem, da comunicação, da promoção e da oferta de serviços.

1. Comente a importância da vantagem competitiva para as empresas
em decorrência da globalização da economia e do acirramento da
concorrência.
2. Qual foi o principal fator competitivo para o Brasil com a criação
dos cursos de administração no início do século passado?
3. Qual foi um dos principais objetivos para expansão dos cursos de
pós-graduação em administração?
4. A eficácia de uma instituição de ensino superior depende de quais
fatores?
5. Que aspectos uma IES deve apresentar que podem influenciar posi-
tivamente a percepção dos clientes?

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8 Inovações no mercado
de entretenimento
Lucy de Lira Souza e Vanessa Gabas Garrán
Neste capítulo, pretendemos apresentar ao leitor as inovações previs-
tas e outras em andamento para o mercado de entretenimento. Apre-
sentamos uma introdução sobre o conceito de lazer e entretenimento
para que seja possível situar em quais aspectos são abordadas as ino-
vações deste mercado, visto que abrange diversas formas de diversão,
desde as mais tradicionais, como o teatro e a televisão, até as mais
avançadas, como os games e músicas com distribuição on-line. O
foco será nestas duas últimas categorias, que são as mais afetadas pelo
avanço e pelo desenvolvimento de tecnologias de entretenimento.
Palavras-chave: realidade virtual; jogos eletrônicos; entretenimento;
lazer; entretenimento on-demand.
8.1 Introdução ̶ o conceito de lazer e de entretenimento

O conceito de lazer existe há milhares de anos. Alguns filósofos já pensaram
sobre essa conceituação, entre os quais Aristóteles, que “já entendia que lazer
dependia da disponibilidade de tempo e da ausência de uma necessidade de estar
ocupado, o que levaria, segundo ele, a uma vida de contemplação e felicidade”
(PRADO, 2004, p. 1).
Atualmente, a indústria considera lazer e entretenimento atividades que re-
presentam consumo efetivo de algum produto ou serviço, mesmo que sem fluxo
direto de dinheiro do consumidor (PRADO, 2004, p. 1).
Assim, segundo esse conceito, podem-se citar como exemplos atividades co-
mo assistir a televisão, ouvir rádio, ir ao cinema ou a algum parque temático, assistir
a uma peça de teatro, ler um livro, acessar sites na Internet para fazer amizades ou
encontrar alguém, entre outros.

Visto que lazer depende da disponibilidade de tempo, um dos fatores dire-
tamente relacionados aos dias atuais é a quantidade de horas trabalhadas. Teori-
camente, quanto mais uma pessoa dedicar-se ao trabalho, menos tempo terá para
desfrutar as atividades de entretenimento. No entanto, à medida que a tecnologia
avança ao longo dos anos, os processos tornam-se mais eficientes, com um dis-
pêndio muito menor de tempo. É por essa razão que tal avanço traz à tona as
discussões entre sociólogos, economistas e administradores sobre o papel do ho-
mem no processo produtivo. Uma das previsões referentes ao tema trabalho para
o século XXI é a redução da jornada de trabalho para uma grande parcela da
população. Assim, enquanto a tecnologia desenvolve-se, o homem, ao longo da
última década, tem tido mais tempo disponível para dedicar-se ao seu lazer e ao
entretenimento, pois a automação de atividades repetitivas tornou-se comum em
casas e em empresas. Ao homem cabe a realização de atividades que realmente
tragam diferença ao processo produtivo em termos de novas idéias e de reflexão.
Ao analisar o processo de trabalho durante o século XX, verifica-se que a
jornada de trabalho sofreu uma redução contínua e, atualmente, ela é a metade do
que era há cem anos. Entretanto, ainda se trabalha mais no Brasil em comparação à
média de outros países, pois
o período que um profissional permanecia na empresa caiu 30% entre 1913 e
1996. No entanto, isso não indica que se trabalha menos no Brasil — a média de
164 horas trabalhadas aqui é muito maior do que a da maioria dos países europeus,
do Japão ou dos Estados Unidos (www.pessoal.cefetpr.br).
Mesmo com as diferenças de horas trabalhadas entre os países, o crescimento
do mercado de entretenimento tem chamado a atenção. Um livro norte-americano,
cujo título é The next 1000 years, coloca o entretenimento como o primeiro item
no crescimento econômico no século XXI e diz que, por volta de 2015, os negócios
nessa indústria representarão 50% do PIB dos Estados Unidos. O entretenimento
é a palavra que representa melhor o futuro, pois ele estará, de alguma forma,
envolvido na maior parte das atividades humanas.

Portanto, o consumo de produtos da indústria do lazer e do entretenimento
só tende a aumentar neste século, como resultado da maior disponibilidade dos
consumidores em dedicar-se a atividades de relaxamento e de diversão em relação
à melhoria dos processos produtivos e à conseqüente redução do tempo dedicado a
eles. Além disso, o entretenimento está diretamente relacionado ao desenvolvimento
de novas tecnologias, muitas delas baseadas no meio web, permitindo a aplicação
de ferramentas de comunicação dirigidas a nichos de mercado, de modo a
representar uma oportunidade de alto impacto para ações de branding — ou seja,
de fortalecimento da marca.
O objetivo deste capítulo é abordar questões relativas às mudanças de hábitos
de consumo de entretenimento com o uso do computador, especificamente o
consumo de música pela Internet e de jogos eletrônicos no computador.

8.2 A evolução do entretenimento
O assunto entretenimento é muito vasto, existindo variadas formas de obter di-
versão, desde as mais tradicionais até as mais modernas. Entre as formas tradicionais,
e já bastante conhecidas, estão as atividades ao ar livre (outdoor activities), como
esportes e passeios, e as atividades praticadas em locais fechados (indoor activities),
como teatro, cinema, televisão, rádio, leitura de livros e revistas.
Neste trabalho, serão focadas algumas formas de entretenimento diretamente
relacionadas a algum tipo de tecnologia, ou seja, indoor activities, conforme o
conceito do parágrafo anterior. Apresentaremos, a seguir, um resumo com alguns
dos meios de entretenimento tradicionais, que surgiram nos séculos XX e XXI e que
trouxeram (ou trazem) transformações profundas na maneira como as pessoas
consomem entretenimento e lazer.
Mostraremos alguns dos mais importantes símbolos de mudança para a huma-
nidade, que alteraram a forma de relacionamento entre o ser humano, as máquinas
e o consumo de diversão e lazer. Além disso, cada um dos inventos apresentados
gerou crescimentos explosivos nos seus respectivos mercados, desenvolveram
novos canais de distribuição e trouxeram maiores lucros para a indústria do
entretenimento.
8.2.1 Cinema 165

Em 28 de dezembro de 1895, na cidade de Paris, os irmãos Lumière apresen-
taram, pela primeira vez ao público, um invento que seria o início do cinema como
se conhece atualmente: o cinematógrafo. A primeira sessão de cinema causou al-
voroço, já que a platéia assustou-se com a movimentação das imagens de trem
exibidas pelos irmãos Lumière. Naquele momento, já se presenciava o poder da
imagem sobre as pessoas, o que a indústria cinematográfica de Hollywood soube
Capítulo 8 Inovações no mercado de entretenimento

aproveitar muito bem, popularizando a grande tela no mundo.
Em 1907, a cidade de Nova York já concentrava boa parte da produção ci-
nematográfica mundial. Thomas Edison, a fim de monopolizar a produção cine-
matográfica norte-americana, criou, juntamente com um grupo de produtores e
de distribuidores, um poderoso truste que só permitia a produção de filmes aos
seus licenciados. Cecil B. DeMille, na tentativa de fugir desse truste, descobriu, no
sul da Califórnia, a cidade de Hollywood, um lugar agradável para a locação de seus
filmes. A partir de então, outros grandes estúdios passaram a fixar-se nessa região,
em que se desenvolveu a poderosa indústria de cinema norte-americano, como se
tem conhecimento nos dias atuais (www.cinebh.hpg.ig.com.br/historia).
Os aparelhos de projeção chegaram cedo ao Brasil; desembarcaram na cidade
do Rio de Janeiro por volta de 1896 e, desde então, houve uma produção crescente
de filmes.
Em 1949, iniciava-se no Brasil a operação da primeira produtora cinemato-
gráfica brasileira: a Companhia Cinematográfica Vera Cruz. Por iniciativa de dois

empresários italianos, Franco Zampari e Ciccilo Matarazzo, essa produtora foi um
marco na cultura brasileira, sendo de extrema importância para o desenvolvimento
do mercado de entretenimento brasileiro. Com o lema “Produção brasileira de
padrão internacional”, “a Companhia Vera Cruz procurava colocar o Brasil como
membro de um cinema industrial já consolidado nos Estados Unidos” (DE LA
FUENTE, 1998).
8.2.2 Rádio
O rádio foi criado com o desenvolvimento de experimentos de James Clerck
Maxwell, professor inglês de física experimental que, em 1863, demonstrou teori-
camente a existência de ondas eletromagnéticas. Outra contribuição para o desen-
volvimento do rádio foi a elaboração do princípio da propagação radiofônica,
desenvolvido pelo alemão Henrich Rudolph Hertz em 1887.
A industrialização dos aparelhos de rádio ocorreu com a criação da primeira
companhia de rádio, fundada pelo italiano Guglielmo Marconi na cidade de
Londres em 1896 (www.microfone.jor.br/historia). Em 1919, o rádio iniciou sua
trajetória de popularização nos Estados Unidos, no período conhecido como era
do rádio, quando o crescimento das rádios norte-americanas atingiu um número
expressivo. Em 1921, eram quatro emissoras e, no final de 1922, o público dos
Estados Unidos já contava com 382 emissoras.
166
A primeira estação de rádio brasileira foi fundada em abril de 1923 por Edgard
Roquete Pinto, considerado o pai do rádio brasileiro, e por Henry Morize.
O rádio transformou-se no meio mais popular de acesso rápido às informações
e às notícias, bem como em uma fonte de lazer e entretenimento, até a chegada da
televisão, que trouxe ao mundo a oportunidade de ver a notícia, além de escutá-la.
8.2.3 Televisão
Desde 1817, quando o químico sueco Jakob Berzelius deu o primeiro passo
para a transmissão de imagens ao descobrir o selênio (elemento químico brilhante
e luminoso, que, anos mais tarde, pôde transformar energia luminosa em energia
elétrica, por meio de experimentos desenvolvidos pelo inglês Willoughby Smith),
até a comercialização dos primeiros aparelhos de TV, em 1939, muitos feitos ocor-
reram. Foi em 1939 que as transmissões regulares de imagens foram feitas pela
pioneira NBC, nos Estados Unidos. “Em 1950 havia mais gente nos Estados Uni-
dos vendo TV do que ouvindo rádio” (www.microfone.jor.br/tvmundo), o que
mostrava já ser a televisão mais popular que o rádio como forma de consumo de
informação e de diversão.
A estréia da televisão brasileira ocorreu em 1950, quando foi inaugurada a
TV Tupi, em 18 de setembro. Ela foi iniciativa de um pioneiro na comunicação
brasileira: Francisco de Assis Chateaubriand Bandeira de Melo, que já controlava
uma cadeia de jornais e de emissoras de rádio chamada Diário Associados

(www.microfone.jor.br/historiadaTV). Com a TV Tupi, iniciou-se, da mesma
forma que ocorreu nos Estados Unidos, o período áureo dos programas televisivos.
Em 1960, já existiam mais de 200 mil aparelhos receptores de televisão no Brasil, o
que comprovava a popularidade adquirida pela TV no mercado brasileiro.
8.2.4 Videocassete
Em 1963, a empresa holandesa Philips desenvolveu a primeira fita cassete,
indispensável para o armazenamento de conteúdo de imagens. Dois anos depois,
a Sony lançou o portpack, o primeiro aparelho de vídeo portátil, com um preço
acessível para os consumidores que desejassem gravar seus próprios programas.
Outros lançamentos ocorreram ao longo dos anos, mas voltados para o mercado
profissional das emissoras de televisão.
Em 1974, mais uma vez, o mercado de entretenimento sofreu uma mudança
de ciclo: o aparelho de videocassete N 1500, lançado pela Philips na Europa, deu
início ao desenvolvimento do mercado de home video. No ano seguinte, a Sony
lançou seu aparelho no formato Betamax, e a JVC, no formato VHS, o que iniciou
uma guerra de padrões no início da década de 1980, que permanece até hoje, já
que esses modelos ainda não são compatíveis.
8.2.5 Videogames
167
A empresa norte-americana Atari, fundada em 1972, foi responsável por outro
marco na indústria do entretenimento: o lançamento do Atari 2600, um aparelho
que, ao ser conectado a uma televisão, permitia a transmissão de imagens de jogos
eletrônicos. O Atari popularizou o divertimento pelo meio eletrônico e foi o precursor
de outros lançamentos que surgiram no mercado de videogames. Seguramente, o Atari
trouxe ao mundo o conceito de jogos eletrônicos, muito bem explorados atualmente

em jogos desenvolvidos para o computador ou meio on-line.
8.2.6 DVD
A demanda por maior capacidade de armazenamento de dados e de imagens
é uma constante no mundo da informática e do entretenimento, e o DVD surgiu
justamente para atendê-la. A indústria de informática encontrou um poderoso
aliado nessa tarefa, muito interessado em ter uma mídia de alta capacidade para a
distribuição do seu conteúdo produzido: a indústria cinematográfica.
O DVD ou Disco de Vídeo Digital foi uma tecnologia desenvolvida para
dar continuidade ao próspero mercado de home video, que surgiu a partir do
lançamento do VHS, no final dos anos 1970. O DVD foi lançado em fevereiro de
1996 no Japão, e em fevereiro de 1997 nos Estados Unidos. Com o DVD, “inau-
gurou-se uma nova era que revolucionou a maneira de exibir filmes nos lares, e,
desde então, está encantando os compradores dessa nova revolução tecnológica”
(http://www.wabrecords.com).

Como um acontecimento histórico, várias empresas de peso no mercado de
entretenimento, como Toshiba, Sony, Pioneer, Philips e Panasonic, em conjunto
com os grandes estúdios de Hollywood, liderado pela Warner Bros., formaram
um consórcio a fim de garantir suporte financeiro no desenvolvimento da tec-
nologia do DVD. Para evitar que filmes exibidos nos cinemas fossem vistos si-
multaneamente em DVDs, essas indústrias dividiram o mundo em seis regiões,
como um padrão de segurança. Dessa maneira, um filme produzido para um
determinado grupo de países não poderá ser executado no equipamento registrado
para uma outra região.
A primeira empresa a lançar o aparelho de DVD no Brasil foi a Gradiente, em
1997, poucos meses após o lançamento nos Estados Unidos.
Muitos afirmam que o DVD deverá caminhar junto com os aparelhos de
videocassete por, pelo menos, mais 10 anos; entretanto, nos países mais ricos, a
tendência é o DVD substituir o VHS mais rápido.
8.3 Conceito moderno de entretenimento

Em comparação aos meios tradicionais de divertimento, percebe-se que o
fluxo de oferta de diversão vinha da indústria, que desenvolvia um produto ou um
serviço de diversão e oferecia-o ao consumidor, a quem cabia decidir se compraria
ou não uma televisão, escutaria rádio ou jogaria videogame, por exemplo.
168
Ao analisar as formas atuais de divertimento, nota-se que o consumidor pro-
cura divertir-se à sua maneira, ou seja, o fluxo de consumo, antes em poder da
indústria, passa para o consumidor, que determina como a oferta deve ser. Por
meio das atuais tecnologias de envio de dados, de compactação de imagens, de
sons e de músicas, além de equipamentos sofisticados de integração destas mídias,
o usuário tem a possibilidade de determinar quando, onde, como e de que forma
ele obterá seu divertimento. É o chamado entretenimento on-demand, pelo qual
o computador, antes uma ferramenta de melhoria da eficiência e da produtividade
dos processos de trabalho, em conjunto com a Internet, transformou-se em meio
de consumo de diversão.
Mudanças demográficas, novas tecnologias, desenvolvimento de novas estru-
turas financeiras, problemas legais e a globalização estão promovendo o caos e
forçando novas mudanças na indústria do entretenimento. O desenvolvimento da
Internet tem um efeito muito maior nessa indústria do que em qualquer outra,
justamente por convergir todos os meios de diversão para ela. Estudos apontam
que o acesso em casa à Internet leva as pessoas a assistirem à televisão por menos
tempo (TCHONG, 2004).
Por este motivo, os meios de diversão hoje não se limitam mais ao rádio e
à televisão. O surgimento dos personal computers (PCs), gravadores pessoais de
músicas e imagens, tocadores de MP3, jogos eletrônicos ultramodernos, aparelhos
celulares de última geração, entre outros, mudaram a forma como as pessoas se
relacionam com atividades de entretenimento. O antigo modo oferecido pela

indústria do lazer já não é suficiente e tornou-se obsoleto. As empresas têm de
aprender a lidar com as mudanças tecnológicas e com as novas demandas dos
consumidores; caso contrário, deixarão de existir em pouco tempo.
Pela extensão do tema e pela diversidade de novas tecnologias ofertadas no
mercado de entretenimento, procuram-se abordar, neste capítulo, as inovações
que vêm sendo desenvolvidas em termos de estratégias de marketing para o mer-
cado de games (jogos eletrônicos) e música.
8.4 Mudanças comportamentais

Nos últimos anos, algumas mudanças comportamentais têm ocorrido, prin-
cipalmente nas grandes metrópoles, no que diz respeito à maneira como as pessoas
estão se divertindo. Dois importantes fatores estão colaborando para acelerar estas
mudanças: a escassez de tempo e o fenômeno do encasulamento.
Como uma das megatendências para este século, a “compressão do tempo”
(TCHONG, 2004) causou a aceleração das atividades do ser humano, pois, à me-
dida que a tecnologia acelera os processos, o homem tende a querer acompanhá-la
também.
A história da compressão do tempo surge com o desenvolvimento da com-
pressão e da descompressão de conteúdos digitais, que tornaram realidade tec-
nologias como CDs, DVDs, MP3, TV via satélite, telefonia via Internet, high
definition TV (HDTV) — televisão de alta definição, TV interativa, entre outras. 169
Assim, grandes conteúdos podem ser armazenados em espaços menores, com maior
velocidade, seja de transmissão, seja de acesso aos dados. A tecnologia tornou-se,
então, a principal força motriz da compressão do tempo, isto é, da aceleração das
atividades.
Atualmente, o telespectador não tem tempo para assistir a séries ou filmes

feitos para a TV. Com as tecnologias disponíveis, ele pode assistir vários canais
ao mesmo tempo ou até fugir dos comerciais. Segundo números dos Estados Uni-
dos, “menos de 40% dos telespectadores destes tipos de programas assistem a
dois de três capítulos consecutivos” (TCHONG, 2004). Conseqüentemente, as
séries ou filmes feitos para a TV estão sendo reduzidas na programação das redes
norte-americanas.
Outro efeito desse fenômeno é o relacionamento interpessoal instantâneo,
veiculado em programas nos Estados Unidos, como o Cupid, da rede CBS, cuja
estrela era uma mulher solteira que dava aos homens apenas alguns segundos para
impressioná-la. Outras formas desse tipo de relacionamento são os chats (salas
de bate-papo via Internet), em que pessoas procuram parceiros dentro do perfil
desejado. Por meio do preenchimento dos dados pessoais e das características
desejadas no(a) parceiro(a), como idade, características físicas e situação econômica,
as pessoas encontram com mais facilidade o(a) parceiro(a) procurado(a). Isso tam-
bém acontece com celulares que, pela tecnologia WAP, podem ser utilizados para
participar de bate-papos.

Percebe-se que, com a escassez de tempo, a velocidade do avanço das tecno-
logias e a redução da jornada de trabalho, os consumidores procuram mais lazer,
mas querem economizar tempo e aproveitá-lo de maneira mais otimizada. Por
essa razão, a procura de formas de divertimento que sejam instantâneas e per-
sonalizadas tem crescido muito ao longo da última década, com perspectivas
promissoras para este século.
O entretenimento, antes acessível por meios públicos de divulgação, como
a televisão, o rádio ou o cinema, agora passa a ser algo mais personalizado, prin-
cipalmente porque as pessoas desejam o divertimento dentro de suas casas.
Segundo Faith Popcorn (1999, p. 130), uma dessas tendências de compor-
tamento é chamada de encasulamento. A população tende a buscar a “vida in-
terior e transformam suas casas em ninhos”. Essas pessoas querem trazer o
mundo para dentro de suas casas, juntamente com o divertimento. Home theaters,
aparelhos sofisticados de som, de imagem e de jogos eletrônicos são a solução para a
necessidade que tanto se procura atualmente: satisfação instantânea e personalizada.
Além disso, o dia-a-dia atribulado das grandes metrópoles, aliado à violência, têm
mudado os hábitos de consumo de lazer por questões relacionadas à segurança.
“É o impulso de ficar em casa quando a vida lá fora é difícil e apavorante” (LIMA,
2001). A escassez de tempo para grandes deslocamentos, por exemplo, contribui
para a tendência à satisfação instantânea de necessidades de lazer e de diversão. As
170 pessoas querem lazer, mas lazer rápido, prático, instantâneo, sem muito esforço.
Assim, a conjugação destes fatores, encasulamento, escassez de tempo e aumento
da velocidade das tecnologias disponíveis, tem colaborado para o crescimento do
consumo de entretenimento por meio das tecnologias digitais.
8.4.1 Tendências e inovações da indústria do entretenimento ̶ as dez

maiores tendências para o século XXI
Existem algumas previsões para o futuro da indústria do entretenimento.
Entre estas, as dez principais tendências que se apresentam a seguir.
8.4.1.1 Novas tecnologias digitais

O surgimento de novas tecnologias digitais tornou possível a disponibilização
de conteúdo de diversão também na Internet. O poder de processamento dessas
tecnologias vem aumentando ao longo dos anos, o que tem possibilitado aos
consumidores utilizarem meios digitais mais modernos e mais desenvolvidos em
termos de recursos audiovisuais. Televisão de alta definição, aparelhos celulares,
TV a cabo, MP3 mais avançado, distribuição digital de filmes, video on-demand
(quando o consumidor acessa serviços de oferta de filmes) são algumas das muitas
tecnologias que estão modelando o futuro da indústria do entretenimento.
As novas tecnologias digitais vão mudar a economia, produção, distribuição
e comercialização dos produtos da indústria do entretenimento.

8.4.1.2 Adaptação da indústria tradicional
A indústria tradicional, que opera fora do mercado digital, só conseguirá
continuar no mercado de diversão se passar a oferecer seu conteúdo também
nesse formato. “Provedores de conteúdo que forem capazes de determinar quais
serão as tecnologias de sucesso conseqüentemente serão os líderes no seu uso,
conquistando a liderança destes mercados” (www.plunkettresearch.com/enter-
tainment/entertainment_ trends.htm).
Alguns dados evidenciam esse aviso: as vendas de músicas caíram 21% desde
1999, de acordo com pesquisa feita pela Recording Industry Association of America,
assim como houve uma queda de 7% na audiência de TV entre jovens de 18 a 24
anos em 2003 no mercado norte-americano (http://www.riaa.com).
Livros, jornais, filmes e rádios não desaparecerão porque há oferta na Internet.
Esta apenas se tornou um poderoso modo de concorrência e, por isso, deve ser
encarada como uma força que afeta, em proporções muitas vezes destrutivas, a
indústria tradicional de entretenimento. Por essa razão, é imprescindível que as
empresas tradicionais de mídia e de entretenimento adaptem-se às novas tecnologias
computacionais e à Internet para que se mantenham competitivas neste mercado.
8.4.1.3 Convergência de várias mídias

A possível fusão da TV, Internet e computador pessoal fornece ao usuário 171
um produto com uma velocidade impressionante no acesso à informação, no
armazenamento e no processamento das imagens transmitidas.
Ciente de que essa tendência veio para ficar, a Microsoft montou uma divisão
chamada de eHome, com foco no desenvolvimento do computador pessoal, como
o centro da casa digital, na qual disponibilizou músicas, filmes, programação de

televisão, e-mail e notícias entre a Internet e o computador. O computador tam-
bém pode ser um telefone sofisticado, com capacidade para voice mail (mensagens
via voz), conferências por meio tela do computador e outros serviços. Além de ser
a porta de entrada para a Internet, os computadores pessoais também propor-
cionam a diversão por meio de tocadores de DVD e CD-ROM, que exibem filmes
e permitem jogar jogos eletrônicos.
Outras convergências também são possíveis, como a possibilidade de entrete-
nimento (televisão, jogos eletrônicos, músicas) e acesso à Internet em automóveis,
bem como aparelhos sem fio. Para as empresas que estiverem antenadas a este
mercado, essas formas de convergências serão novos canais de mídia disponíveis
para a comunicação mais próxima com o seu consumidor-alvo.
8.4.1.4 Entretenimento personalizado (on-demand)

Com a possibilidade que a tecnologia oferece, o consumidor deseja divertir-se à
sua maneira: satisfação imediata digital. Com as novas opções no mercado digital,

ele escolhe e personaliza o seu próprio lazer, ao solicitar, por exemplo, como prefere
que seja uma seqüência de um jogo eletrônico, a programação de um canal de
televisão ou de uma rádio. Nolan Bushnell, fundador da empresa Atari, diz que
o consumidor de hoje “deseja ter a experiência de consumo de entretenimento
à sua maneira”. Por essa razão, o consumidor demanda a forma como deseja se
divertir, diferentemente das formas tradicionais de diversão, em que a indústria
oferece um serviço pronto e inflexível.
Entretenimento personalizado para as preferências de cada consumidor será
uma característica padrão na oferta de serviços deste mercado.
8.4.1.5 Realidade virtual avançada

Os jogos eletrônicos são exemplos do quanto a realidade virtual está próxima
das tecnologias que vêm sendo desenvolvidas. A alta definição de imagens e de sons
faz o jogador sintir-se realmente um personagem da trama. Cenas de filmes de
ficção científica já não parecem tão distantes quanto se imagina. A realidade virtual
avançada, somada a personagens digitais em mundos holográficos, transformarão
a concepção atual de experiência de entretenimento.
Cientistas da filial européia do MIT já estão desenvolvendo um jogo virtual
que, através de um capacete sem fio, o jogador poderá comandar o jogo pelo
pensamento. Este jogo foi apresentado pela equipe do Mind Games Group, em
172 Dublin (Irlanda) e é chamado de Cerebus. Há outro dispositivo parecido sendo
testado, o Cyberkinetcs, da empresa BrainGate. Através da captura de dados cere-
brais por eletroencefalograma, localizado nos ossos occipitais, os leitores captam
informações sobre a visão, a entrada de luz e as alucinações do cérebro humano.
As ondas são então “lidas” e traduzidas em comandos (MESQUITA, 2004, p. 1).
8.4.1.6 Download de filmes via satélite para cinemas

Os cinemas receberão transmissão digital e via satélite de downloads de filmes, de
vídeos e de outros tipos de programação interativa, como já vem ocorrendo. Essa

nova forma de distribuição de conteúdo reduz custos, o que não pode ser ignorado.
Por um lado, redução nos custos de produção, distribuição e armazenamento
atraem grandes empresas para esse mercado; por outro, ameaçam os proprietários
de cinema, que precisam despender altas quantias para implementar a transição
da tecnologia. Assim, o custo de investimento acaba sendo uma barreira de en-
trada neste mercado.
Além da redução de custos, o cinema digital melhora a qualidade de exibição
dos filmes, já que os tradicionais rolos de filme são substituídos pela distribuição
de arquivos comprimidos em CDs, que, nas salas de cinema, são descomprimidos
e armazenados em computadores de alta performance.
O download de filmes via satélite é uma outra maneira de baratear os custos
de distribuição e de tornar mais rápida a divulgação dos lançamentos do cinema.
Ela já ocorre no Brasil e também é uma forma de levar os filmes para as salas

de cinema de cidades mais afastadas dos grandes centros urbanos, de modo a
garantir que todos os consumidores tenham acesso às grandes produções dentro
de um mesmo período. De fato, o download de filmes via satélite é uma maneira
de distribuir a diversão de forma mais justa e rápida para todas as camadas de
consumidores de um país.
8.4.1.7 Mídias mais rápidas, inteligentes e poderosas

Aparelhos de comunicação multimídia mais rápidos, inteligentes e poderosos
intensificarão a capacidade de produzir e de distribuir entretenimento, a Ultrawide-
band sem fio (UWB) — banda ultralarga, cuja capacidade de distribuição de
dados é extraordinária, principalmente para os serviços multimídia. A UWB não
é uma realidade tão distante, pois já existem projetos nos Estados Unidos para o
seu lançamento.
Os analistas desse setor dizem que o próximo item a desaparecer em uma
casa será a quantidade de fios que conectam os aparelhos de uso eletrônico. Essa
tecnologia, por exemplo, permitiria que um aparelho de televisão pudesse receber
um filme sem a necessidade de fios, ou que jogos eletrônicos, com nível de defi-
nição mais elevado, circulassem com mais facilidade pela Internet.
Outro exemplo está relacionado às mídias de maior capacidade de armaze-
namento de dados, como o Blue Laser. Essa tecnologia permite um maior tempo 173
de gravação para DVDs, com imagens de melhor definição. O filme O senhor dos
anéis, baseado no livro de J. R. Tolkien, precisou ser gravado em vários DVDs, já que a
tecnologia atual é restrita em relação ao tamanho da capacidade de armazenamento
do DVD tradicional. Com o Blue Laser, a trilogia desse filme pode ser gravada em
apenas um disco, enquanto no padrão atual foram utilizados três DVDs. Outro

exemplo da capacidade de armazenamento do Blue Laser: é possível gravar 13 horas
de vídeos de uma TV padrão ou duas horas de imagens de uma High Definition TV
(HDTV) — televisão de alta definição. Em comparação, com o DVD atual, con-
segue-se gravar apenas 240 minutos de vídeos (http://www.redherring.com). Por
ser uma tecnologia nova, os preços ainda são altos, como os primeiros aparelhos
lançados no Japão, que custavam em torno de US$ 4 mil .
Analistas deste mercado avaliam que a popularização do Blue Laser e sua con-
seqüente redução dos preços ao consumidor não ocorrerão antes de 2008.
8.4.1.8 Televisão digital com telespectadores interativos

A televisão tradicional, que empurra a programação para seu espectador, já
tem seu lugar no passado. Seguindo o conceito de entretenimento on-demand, bus-
ca-se uma programação mais adequada às preferências, por meio da televisão digital
e da interatividade (que propicia a interferência do telespectador na programação
da TV conforme suas preferências).

Segundo a Associação Brasileira de Emissoras de Rádio e Televisão (Abert),
existiam, na década de 1990, cerca de 100 milhões de aparelhos de TV no Brasil; e
de acordo com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), existem atual-
mente aproximadamente 90 milhões de telefones móveis celulares e 40 milhões
de aparelhos fixos no Brasil.
O que se estima é que a TV digital venha a atrair ainda mais a população, já
que, por meio de tecnologia, pode oferecer outros serviços além da transmissão
de informações com alta definição, permitindo navegação na Internet e a possi-
bilidade de “interagir” com a programação.
Exemplos de TV interativa, que já existe em países como Inglaterra e Alemanha,
mostram que, enquanto assiste a um programa, o telespectador pode selecionar
imagens que lhe parecem interessantes, como um aparelho eletrônico, por exem-
plo. Caso esse aparelho tenha interatividade, o telespectador poderá acessá-lo quantas
vezes quiser, inclusive “navegar” na página da Internet, que mostrará as características
desse produto, os preços etc. (KORNY/FERRY INTERNATIONAL, 2002).
As páginas de Internet que permitem o acesso do consumidor à informação
solicitada são desenvolvidas especialmente para a TV interativa.
8.4.1.9 Edutainment
Uma das oportunidades para o mercado de entretenimento está no desen-
174 volvimento de produtos relacionados ao edutainment — contração das palavras
inglesas education e entertainment, que, em português, significam educação e di-
vertimento, respectivamente. O edutainment é um novo gênero de programação
de diversão que terá grande demanda neste século.
Assunto relativamente recente no mercado de entretenimento, o edutainment
é uma linha orientadora de concepção de programas educativos, geralmente
relacionados a jogos eletrônicos, desenvolvidos em ambiente multimídia. Por
saber-se que as crianças são ávidas consumidoras de atividades de diversão, princi-
palmente aquelas relacionadas a jogos eletrônicos, a indústria do entretenimento,
em conjunto com educadores, têm criado produtos com o propósito de desen-

volver as capacidades cognitivas da criança ao mesmo tempo em que ela se diver-
te. Como exemplo, já se encontram no mercado jogos que trazem conceitos de
eletromagnetismo, biologia e até mesmo de ciências sociais e políticas.
Por meio das tecnologias disponíveis para o desenvolvimento de jogos, as
crianças são entretidas, divertem-se e aprendem de uma só vez. É o aprender brin-
cando ou aprender de forma lúdica.
8.4.1.10 Novos produtos e inovações que mudarão a indústria

Produtores não tradicionais de diversão, que vêm surgindo com o desenvol-
vimento das novas tecnologias e sendo capacitados por elas, mudarão a indústria
tradicional ao oferecer novos produtos, canais de diversão e inovações no mercado
de entretenimento.

8.5 Computer games (jogos no computador)
8.5.1 Visão geral
Com base no que foi visto sobre os novos rumos da indústria do entrete-
nimento, assim como sobre as mudanças comportamentais de consumo de lazer,
é inegável a existência de uma nova cultura multimídia, que se baseia quase
exclusivamente na tecnologia digital.
Entende-se por computer games os jogos adquiridos em forma de compact disc
(CD) e os jogos baixados pela Internet. O crescimento explosivo dos PCs resultou em
um crescimento também considerável de jogos eletrônicos e interativos (on-line), que
se tornaram incrivelmente populares nos últimos anos. Embora os jogos eletrônicos
não substituam outras atividades de lazer, como esportes, eles representam uma parte
importante do mercado de entretenimento.
Nos anos 1980, a indústria de videogames oferecia jogos bastante simples, em
preto e branco e sem realidade virtual; hoje, o mercado oferece uma gama variada
de jogos eletrônicos para atender um público muito mais exigente, que espera
encontrar jogos de alta qualidade, com excelente definição visual e inseridos em
um ambiente de realidade virtual. O número de adeptos ao mundo virtual tem
crescido rapidamente desde 1996, o que justifica as expectativas quanto aos jogos
que surgem a cada ano no mercado.
Apesar de ser somente mais uma maneira de entretenimento, os games apre-
sentam a característica singular de fazer que os jogadores mergulhem no mundo 175
virtual de forma profunda, como se isso se tornasse mesmo uma realidade.
Em pesquisa feita pela Interactive Digital Software Association (IDSA) em
1999, os norte-americanos elegeram os games interativos como sua forma favorita
de entretenimento. A maior parte dos entrevistados considera o computador e os
videogames mais divertidos do que assistir a TV (34% contra 18%) e ir ao cinema
(34% contra 16%). Alguns estudiosos do assunto consideram que os jogos de

computador já representam um fenômeno de importância cultural maior até
mesmo que filmes, e que os internautas visitam mais sites de games e navegam
por eles muito mais do que em qualquer outra atividade na Internet. Portanto, é
inegável que essa atividade tem ganhado importância quando comparada a outros
meios de diversão, como a televisão, o cinema ou os livros.
Algumas associações norte-americanas, inclusive, já propuseram a criação de
um novo campo acadêmico para estudar todas as questões relativas ao fenômeno
dos jogos de computador, até mesmo o estudo do comportamento do cliente/jo-
gador, a questão cultural, a tecnologia necessária, as novas oportunidades decor-
rentes e a questão da lucratividade dessa indústria.
Por tratar-se de um mercado que demanda alta tecnologia e profissionais
bem remunerados que desenvolvam os cenários, colocar no mercado novos
jogos e ser bem-sucedido nesta indústria requer altos investimentos. Portanto,
o seu desenvolvimento futuro será guiado por avanços tecnológicos e por uma
competição acirrada, em que já imperam alguns importantes players, como Sony,
Sega, entre outros.

Os games on-line representam um dos mais bem-sucedidos usos lícitos da
Internet, a despeito de toda a pirataria existente. O futuro depende daqueles que
conseguirem transformar toda essa popularidade em uma receita lucrativa.
8.5.2 Caracterização do público-alvo

O público-alvo dos jogos de computador cresceu bastante nos últimos anos
e inclui não somente crianças e adolescentes, mas também adultos. Muitos joga-
dores gastam o mesmo tempo jogando ou praticando outro hobby, enquanto ou-
tros têm, no mundo virtual, uma alternativa para a realidade e dedicam uma parte
considerável do seu tempo a isso.
Segue uma possível caracterização do público e dos consumidores desse
mercado, tanto com relação às questões psicológicas e de comportamento quanto
às de cunho demográfico e socioeconômico.
8.5.2.1 Abordagem psicográfica

Segundo os resultados de uma pesquisa realizada em 2001 pela DDB Needham
Life Style Survey, os game players costumam ser bastante impulsivos e abertos
a novidades, gostam de correr riscos, identificam-se muito com a tecnologia
176 e com a Internet, são menos conservadores quanto às questões sociais, mais
tolerantes também quanto a anúncios de bebidas alcoólicas e de conteúdo sexual
em comerciais (talvez por estarem mais expostos a isso nos games). Não são,
necessariamente, os tradicionais usuários da web.
Para eles, jogar não é simplesmente se movimentar aleatoriamente por
um lugar virtual, mas se movimentar com uma consciência reflexiva sobre as
características do jogo e de suas possíveis modificações. Uma importante carac-
terística dos jogos interativos que atrai o público, já citada anteriormente, é a
idéia de poder atuar em um mundo diferente, fora da realidade à qual estamos

acostumados. Os games permitem às pessoas comportarem-se livremente, com
atitudes que jamais seriam aceitas na vida real, e isso vai além do programado
pelo designer do jogo. Nem sempre somos coerentes com a nossa personalidade
quando estamos jogando.
Portanto, conforme esse mercado cresce, é possível que, no futuro, viver uma
vida paralela no cyber espaço torne-se uma prática comum, mas isso pode ser apenas
especulação — então, deixemos essa discussão para um próximo trabalho.
Um fenômeno muito peculiar do mercado de games é o que tem sido nomeado
pelas iniciais MMO, ou massively multiplayer on-line. O MMO representa um
mundo sintético, em que milhares de jogadores competem uns contra os outros
no mesmo jogo e ao mesmo tempo. Essa é uma questão importante para os anun-
ciantes, cujas oportunidades nesse mercado serão abordadas adiante.

Uma outra questão psicográfica muito relevante nesse cenário é a fidelização
dos jogadores. Muitos dos jogos disponíveis hoje são de realidade virtual, como já
foi referido, na qual os jogadores assumem uma identidade no jogo e carregam-na
consigo até o fim. Um jogador inicia-se em um jogo com um personagem fraco,
mas vai se tornando forte à medida que vence etapas. Conforme o seu poder cres-
ce, esse personagem passa a ter mais vantagens, pode fazer mais coisas e assim
por diante. É por esse motivo que um jogador com um personagem muito forte
dificilmente vai querer desistir do jogo e começar tudo outra vez em um outro
game. Esse é um desafio de mão dupla, ou seja, os gigantes desse mercado, que
possuem games muito famosos, como é o caso do Ultima On-line, do EverQuest,
do Counter Strike, entre outros, aparentemente já conquistaram um público fiel,
mas a tendência é não conseguirem conquistar aqueles que já foram fidelizados
pelos jogos concorrentes. Esse é mais um desafio da indústria.
8.5.2.2 Abordagem demográfica

No Brasil, a maior inclusão digital da população (provedores gratuitos e
facilidades para financiamento de microcomputadores) tem possibilitado o desen-
volvimento do segmento dos jogos eletrônicos. Pesquisa realizada pela Marplan
informa que 18% dos internautas brasileiros acessam a rede para jogar (universia.
com). Nos Estados Unidos, uma pesquisa divulgada pelo Consumer Electronics
Association revelou que aproximadamente 33% dos game players são adultos na 177
faixa entre 25 a 34 anos, e que passam entre dez ou mais horas semanais jogando
on-line (uol.com.br). Portanto, não se trata mais de um divertimento só para
crianças e para adolescentes.
A tecnologia é um dos fatores que transformou a indústria de games em algo
atraente também para adultos, que quase não diferem em gênero. Aliás, quanto

a esse quesito, 43% dos jogadores são mulheres, conforme pesquisa realizada em
2005 pela Entertainment Software Association. Portanto, não se trata mais de um
território exclusivamente masculino. A diferença em gênero ocorre mais entre
crianças e adolescentes, com predominância masculina.
O aumento do interesse do público feminino por esse tipo de entretenimento
tem chamado a atenção. Em pesquisa conduzida pela Digital Marketing Services,
em fevereiro de 2004, e patrocinada pela AOL Games, descobriu-se que muitas
mulheres acima dos 40 anos gastam mais tempo jogando on-line (nove horas
semanais) comparativamente aos homens (seis horas semanais). A explicação
para isso é que tais jogos constituem-se em um tipo de lazer que pode ser des-
frutado em casa, nas horas vagas, e que proporciona diversão, relaxamento, alívio
do estresse, estimulação intelectual e descoberta de novas amizades, tudo isso
disponível no computador (OSER, 2004). Nessa mesma pesquisa, descobriu-se
que 22% dos adolescentes jogam on-line diariamente. Portanto, poder jogar nas
horas livres do dia (ou da noite, como na maioria dos casos) representa uma
importante e simples forma de se divertir.

Com relação aos gêneros favoritos do público adolescente, os garotos preferem
os jogos de ação e os esportivos, enquanto as garotas elegem os de raciocínio e de
corrida como os mais atraentes. Entre os adultos, os homens procuram os de
competição e de ação, e as mulheres, os de carta, puzzles e jogos de palavras, ou
seja, os que são menos competitivos e que estão mais relacionados à interação
social. Isso se deve ao fato de as mulheres preferirem experiências mais inteligentes
e colaborativas nos jogos, enquanto os homens acabam mergulhando em jogos
muito mais competitivos e difíceis.
8.5.3 Oportunidades para as empresas

O que foi discutido até este ponto pode levar à seguinte conclusão, no que
diz respeito às oportunidades oferecidas pelo setor: os games interativos estão
roubando o tempo e a atenção antes destinada a outras mídias, de modo que as
empresas e seus anunciantes devem despertar para esse tipo de mídia de massa,
que tem se destacado ultimamente.
O jogo Counter Strike chega a ter entre 23 e 25 mil jogadores on-line ao mesmo
tempo, e isto é apenas um exemplo de como os anunciantes podem beneficiar-se
com esse novo canal de comunicação.
A combinação de games e anúncio de um determinado produto ou marca é o
178 que se chama atualmente de advergaming, que é a junção das palavras advertisement
(propaganda) e gaming (jogar) — explicado no próximo item.
8.5.3.1 O advergaming
Aliar marcas e produtos a jogos de computador pode ser uma estratégia inte-
ressante, de acordo com algumas empresas que já têm adotado essa prática.
O jogo True crime: streets of L.A., da Activision, é um jogo de aventura cujo
herói, que tenta combater o crime na cidade virtual, veste roupas Puma e dirige
carros da mesma marca. Outro exemplo: a Nike lançou o jogo Nike’s scorpion
knock out, em que os jogadores fazem o papel de técnicos de futebol, ao montar
times, treinar jogadores e competir com times de outros visitantes do site. Os
melhores técnicos ganham produtos Nike, como bolas autografadas e últimos
lançamentos.
Algumas empresas, como Levi Strauss & Co., Coca-Cola Co., BMW of North
America, Nokia, entre outras, já compreenderam que os jogos interativos são,
atualmente, uma mídia poderosa.
No passado, muitos produtos já foram anunciados em jogos, mas os avanços
gráficos e tecnológicos e a interatividade on-line fizeram que os anunciantes dedi-
cassem mais atenção do que antes a essa mídia.
Algumas empresas foram pioneiras, como a Nabisco’s Candystand e a Procter
& Gamble, que lançaram seus jogos em 1997 e 1998, respectivamente. Outros

exemplos de advergaming: Toyota’s Adrenaline Racing Game, da MSN Gaming Zone,
que é um jogo de corrida com a divulgação da nova linha de carros da Toyota; e o
Honda’s Adventure Race, um jogo com proposta semelhante ao da Toyota.
A Coca-Cola lançou o jogo de estratégia Vanilla Coke Mystery Game, em
que há um mistério a ser desvendado a cada semana. Esse jogo agradou muito o
público feminino, que representou 74% das visitas ao site. E há uma premiação:
os que conseguem resolver o mistério da semana recebem uma camiseta ou um
CD de presente.
Aliás, é importante ressaltar que a premiação de jogadores é uma boa tática
utilizada neste mercado. No jogo da Nike, citado anteriormente, os ganhadores
também recebem prêmios, que se tornam estimulo à participação.
Algumas empresas já obtiveram resultados interessantes a partir do adverga-
ming: a Chrysler Group conseguiu aumentar em 15% as visitas ao site oficial, as
quais requisitam mais informações sobre seus veículos.
Outra questão importante: os anunciantes devem atentar para que a propa-
ganda do produto não se sobreponha ao próprio jogo, ou seja, a integridade deste
deve ser mantida, assim como o foco principal do negócio também deve ser o jogo em
si. Para reforçar ainda mais este conceito, o diretor de criação da Medium, uma empresa
com foco em inovação em jogos e em propaganda, criou o termo game-vertising
(também conhecido como advergaming), que reforça a idéia de que o entretenimento
(games) deve vir antes da propaganda (advertising). Mas, independentemente de como 179
denominar essa interessante prática, o importante é que os anunciantes beneficiem-se
do mercado de games para comunicar seus produtos.
8.5.3.2 O marketing viral

Os jogadores costumam lembrar-se das marcas anunciadas nos jogos, assim
como das empresas que os patrocinam. Por tratar-se de uma atividade que pro-
porciona diversão, os players podem sofrer um impacto positivo em seu estado de
humor, o que acaba por influenciar seu sentimento quanto às marcas anunciadas
e quanto aos patrocinadores dos jogos. Tal sentimento positivo produz um ex-
celente “efeito colateral” para as empresas que estão nesse negócio: é o que se pode
chamar de marketing viral.
O marketing viral ocorre quando um jogador indica determinado jogo a seus
amigos e familiares, de modo que estes são expostos às mesmas marcas, ou seja, o
vírus dos jogos eletrônicos é passado adiante por meio de uma boa propaganda.
Portanto, conhecer o perfil dos players on-line pode ser muito útil às empresas
que desejam fazer seus anúncios na rede, além de ser bastante rentável ao sites de
jogos, que, assim, tornam-se ferramentas importantes de promoção.
Trata-se de uma estratégia bastante interessante, pois, ao aliar uma marca a
um ícone de diversão, as empresas podem beneficiar-se muito disso, registrando
na memória dos players uma boa imagem de seus produtos.

8.6 Música
8.6.1 Visão geral
Não há como pensar em inovações em música sem lembrar o MP3 e o com-
putador. Segundo dados do Comitê Gestor da Internet no Brasil, há 10,4 milhões
de domicílios com computador (http://portalexame.abril.uol.com.br/economia/
m0116016.html. Acesso em: 20 nov. 2006). O computador tornou-se o centro da
diversão digital, que, aliado à popularização da Internet e à compressão de dados,
permitiu o acesso à diversão on-line.
O entendimento da música como entretenimento digital surgiu com a com-
pressão de dados, desenvolvida a partir de um algoritmo para compressão de áudio
chamado Eureka-EU 147. Isso ocorreu em 1987, quando um grupo de pesquisa-
dores, em um laboratório do Instituto Fraunhofer, na Alemanha, deu início ao
que atualmente chamamos de MP3.
Um ano depois da criação do Motion Pictures Experts Group (MPEG), o gru-
po de Fraunhofer pôde trabalhar em conjunto com a International Organization
for Standardization (ISO), entidade responsável pelos padrões de qualidade
industriais seguidos em todo o mundo. Assim, várias tecnologias foram criadas
para a codificação de áudio e vídeo baseando-se no MPEG. Dessas várias criações,
surgiu o MPEG Audio Layer 3, que ficou conhecido como MP3.
180 O MP3 permite armazenar músicas e arquivos de áudio no computador em
um espaço relativamente pequeno, com pequenas perdas de qualidade no som.
Com a compressão de dados, é possível guardar, em um único CD, mais de 11
CDs de áudio.
O Instituto MPEG, a partir da criação do formato MP3, passou a distribuir
programas para a produção de arquivos MP3, os quais foram utilizados para a
conversão de fonogramas originalmente arquivados em CDs para arquivos digi-
tais do tipo MP3 (FILGUEIRAS, 2001, p. 100). Com o poder de alcance da Internet,
os arquivos logo ganharam rápida distribuição na rede e muitos sites passaram
a disponibilizar esse tipo de conteúdo, autorizados ou não, para o download

gratuito.
Vários fatores contribuíram para a popularização do consumo de música
pela Internet:
a) o formato MP3, desenvolvido para facilitar a troca e o armazenamento de
músicas;
b) a popularização da Internet, a partir de 1990, que possibilitou a transfe-
rência de músicas de um computador conectado a Internet por meio da
rede telefônica;
c) o desenvolvimento de softwares de troca de arquivos que surgiram na
última década; e
d) a tendência de consumo de entretenimento personalizado e on-demand,
conforme foi explicado anteriormente.

A circulação de músicas no formato MP3, por meio de softwares de troca de
arquivos, trouxe à tona o conflito de interesses entre consumidores, gravadoras,
artistas e distribuidoras, colocando em discussão vários temas relacionados à pira-
taria, direitos autorais, pagamentos por downloads de músicas via Internet e ética
no mundo do entretenimento digital.
8.6.2 Distribuição digital de conteúdo musical

Apesar de a Internet ser um novo canal de distribuição para o CD, que é uma
mídia tradicional, neste capítulo será abordada a comercialização digital de faixas
individuais (fonogramas), seja por meio de downloads pagos, seja por meio de
softwares de troca de arquivos, seja ainda via streaming (FILGUEIRAS, 2001).
8.6.2.1 Download e sites de troca de arquivos digitais

Apesar da facilidade de armazenamento de músicas em formatos MP3,
não havia arquivos organizados dessas músicas disponíveis na Internet. Para
que pudesse escutá-las nesse formato, era necessário o software específico no
computador do usuário. A partir dessa necessidade, os laboratórios da Advanced
Media Products criaram, em 1997, o primeiro player (tocador) de MP3. “Batizado
de AMP MP3 Playback Engine, o software foi disponibilizado de forma aberta
para quem quisesse pegá-lo” (http://musica.uol.com.br/mp3/historia.jhtm). 181
Logo surgiria outra novidade para popularizar a utilização do formato MP3:
o Winamp. Com esse software, é possível escutar músicas em formato MP3 em
qualquer computador que tenha o sistema operacional Windows instalado. O
Winamp foi criado por dois adolescentes, Justin Frankel e Dmitry Boldyrev, que,
ao adquirirem o software gratuitamente na Internet, resolveram desenvolver sua
interface com o Windows.

O marco na questão da pirataria on-line foi junho de 1999, quando Shawn
Fanning, um jovem com 19 anos, colocou no ar o maior responsável pela popu-
larização da troca de música na Internet, o software de troca de arquivos chamado
Napster, desenvolvido nos Estados Unidos.
Como mostra Filgueiras (2001, p. 100), “distribuído gratuitamente na Internet,
o usuário do Napster podia ingressar em um sistema de transferência de arquivos
musicais que transformava todo usuário em um ‘servidor’ potencial”. Ou seja, cada
computador pessoal conectado a esse sistema de transferência de arquivos musicais
era um receptor e emissor de arquivos, que gerava uma rede de intercâmbio de
arquivos digitais de forma gratuita e ilegal, pois muito do conteúdo disponível
não era autorizado para distribuição pelas gravadoras e pelos artistas.
Dessa maneira, cada usuário do software era um multiplicador da pirataria
on-line, já que, ao acessar o conteúdo, armazenava-o em seu computador pessoal
e, automaticamente, transformava-o em fonte de acesso para outras pessoas co-
nectadas ao Napster.

Entre abril e julho de 2000, conforme estudo da Pew Internet Project (2000),
o número médio de usuários conectados simultaneamente em um mesmo ser-
vidor, em qualquer momento do dia, alcançava a marca de 5 mil usuários, que
disponibilizavam, gratuitamente, cerca de 500 a 600 mil arquivos digitais de
música (FILGUEIRAS, 2001, p. 102).
Logo se iniciaram as batalhas judiciais entre a Recording Industry Association
of America (Riaa) — Associação da Indústria Fonográfica da América — e o
Napster. De acordo com a decisão jurídica, foi determinado que, para arquivos
musicais protegidos por direitos autorais, ou seja, não autorizados para a distri-
buição na Internet, deveria haver filtros protetores, que impossibilitassem a troca
entre os usuários do Napster. Esse fato não determinou o fim desse modelo de
distribuição. Posteriormente, outros softwares foram criados, como o Audio Ga-
laxy e o Kazaa, que deram continuidade ao problema.
Atualmente, há uma batalha entre os diversos agentes na cadeia de valor
do mercado fonográfico, cujo objetivo é provar qual deles tem mais direitos de
manter seus resultados financeiros no processo. Além disso, a redução de custos
na distribuição e na reprodução de músicas direciona as discussões para a questão:
qual valor o consumidor estará disposto a pagar por um download de música, já
que a oferta é abundante e, freqüentemente, tem um custo baixo (ou é gratuita)?
Outra questão surgida nesse contexto é a definição da função das gravadoras
182 dentro do processo de criação, de produção e de distribuição de um conteúdo
musical, bem como de promoção de seus artistas, já que a Internet tem sido um
meio eficiente de divulgação do material fonográfico produzido. Se realmente
for comprovada a eficiência da distribuição on-line, a instituição de direitos au-
torais para o meio digital seria, então, um desperdício de esforços da indústria
fonográfica.
Todas essas questões surgem quando se trata do tema e, atualmente, poucas
respostas surgiram para sua solução. O fato é que o mercado norte-americano tem
sofrido queda de 21% nas vendas de músicas desde 1999 (http://www.riaa.com),
o que comprova que o consumidor está buscando em outras fontes o conteúdo

para sua diversão musical. Sites de downloads de músicas, como o iTunes, podem
acelerar ainda mais essa tendência.
Como uma tentativa mais educativa do que punitiva contra a pirataria digital,
foi lançada pela Recording Academy dos Estados Unidos, no início de 2004, a
campanha What’s the Download, que procura chamar a atenção do público, de
uma maneira mais consciente, para o tema da pirataria de músicas na Internet.
Há a necessidade de tentar mudar a imagem da indústria fonográfica como a
vilã nessa questão. Após vários processos contra consumidores comuns, inclusive
crianças com 12 anos, movidos pela Riaa, a indústria de música percebeu que
uma campanha com uma imagem menos punitiva, que chamasse a atenção dos
consumidores para os problemas gerados pela troca ilegal de músicas na Internet
e para a questão dos direitos autorais, pudesse ser um pouco mais eficiente.

Mesmo com a ameaça de processos, os internautas continuam a trocar arqui-
vos pela Internet. Segundo Chris Colman, diretor (para Europa, Oriente Médio e
África), da empresa canadense Sandvine, o tráfego de arquivos em redes de troca
tem-se mantido estável, com um pequeno declínio nos Estados Unidos e em nível
elevado na Europa (WARNER, 2004). A indústria tradicional tenta impedir o
desenvolvimento dessa prática, mas, à medida que as tecnologias de envio e de
armazenamento de dados desenvolvem-se, a questão torna-se mais preocupante
para as gravadoras.
O assunto é controverso: muitos músicos são a favor dessa troca de arquivos
pela Internet; muitos outros, como a cantora pop Madonna, são contra, justamente
por serem os primeiros prejudicados com a troca gratuita de música on-line.
Certamente, não há conseqüências negativas no consumo desse tipo de en-
tretenimento, exceto pelo risco de ter o computador pessoal invadido por hackers,
que utilizam os softwares de troca de arquivos, ou a contaminação por vírus dos
arquivos de música copiados pelo usuário. Nota-se, portanto, que o consumidor
de entretenimento digital é o catalisador de um processo que está forçando a rees-
truturação da indústria fonográfica, o que pode ser positivo apenas para ele.
Apesar da popularização dos sites de troca de arquivos, também se encontram
modelos de sucesso de venda de música on-line. O próprio Napster, após ser
fechado por decisão judicial em 2001, foi comprado em novembro de 2002 pela
empresa de software Roxio, que pagou 5,1 milhões de dólares pelo patrimônio, 183
“aproveitando a força da marca e resgatando-a do tribunal de falências” (http://
www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u14073.html).
Muitos outros sites de download de música surgiram nos últimos anos.
O modelo de maior sucesso atualmente é o iTunes, serviço desenvolvido pela
Apple, que oferece download de mais de 3,5 milhões de músicas ao preço de

US$ 0,99. O lançamento do site ocorreu em abril de 2003 apenas para Macintosh
e, em outubro do mesmo ano, foi desenvolvida uma versão para o Windows.
“Em apenas 12 meses de funcionamento foram vendidas mais de 70 milhões de
músicas” (MARTINS, 2004).
Outro site a ser analisado é o Music Rebellion, que mostra ser uma alternativa
ao modelo iTunes ou para sites de troca ilegal de arquivos, como foi o Napster
inicialmente. Como vice-presidente de operações e de licenciamento, Jeremy
Eglen diz que se inspirou em seu pai e em um amigo, ambos psicólogos, para
desenvolver a estrutura do Music Rebellion. Ele diz que “o fator motivacional
para a troca de músicas on-line é o preço e como os usuários geralmente têm
acesso gratuito, é necessário encorajá-los a voltar ao mercado legal” (http://
www.herring.com). A partir de um sistema que determina o preço da música
conforme a demanda dos usuários em determinado período de acessos ao site,
Jeremy acredita que a sistemática de seu site possa ser a “cenoura psicológica”
para estimular o comércio legal de músicas on-line (http://www.redherring.com).
Quanto mais popular, maior será o valor a ser pago pelo download da música

escolhida pelo consumidor, no site Music Rebellion. O projeto de Jeremy Eglen
ainda não é lucrativo, mas a famosa “mão invisível”, citada pelo economista do
século XVIII Adam Smith, que determinava os preços de mercado de um produto
ou serviço, mostra-se realidade nos dias atuais em sites como este.
No Brasil, o usuário enfrenta a oferta reduzida de músicas para download em
sites nacionais. O maior do gênero é o iMúsica, no ar desde julho de 2000, que
oferece conteúdo reduzido, se comparado com o do iTunes. Outra dificuldade é o
acesso ao conteúdo de artistas internacionais. Se o internauta brasileiro acessar o
iTunes, não poderá efetuar o download, pois esse site só disponibiliza o conteúdo
para quem mora nos Estados Unidos (MARTINS, 2004). Exceto por gravadoras
alternativas brasileiras, que oferecem um catálogo considerável de músicas para
download, o consumidor brasileiro ainda não tem oportunidade de consumir em
larga escala músicas em formato digital.
Segundo pesquisa desenvolvida pela Ipsos, nos Estados Unidos, o número
de pessoas que pagou por downloads de música chegou a quase 10 milhões de
usuários em 2003. Nessa mesma pesquisa, foi detectado que 62% dos respondentes
guardam suas músicas em CDs e um pouco mais de 25% transferem o conteúdo
para tocadores de MP3 portáteis. Apesar dos números, o índice de pirataria man-
tém-se estável nos Estados Unidos. No Brasil, segundo pesquisa on-line da
Qualibest, divulgada na Gazeta do Povo em 10 de maio de 2004, 62% das 438
184 pessoas entrevistadas disseram que não pagariam R$ 0,99 para baixar músicas na
Internet. Apenas 38% mostraram-se favoráveis à compra de músicas.
Apesar dos vários modelos de distribuição on-line de música, ainda não está
claro para a indústria fonográfica qual é o preço justo para o download de uma
música. O site iTunes colocou como padrão para todas as músicas ofertadas o
custo de US$ 0,99 e neste modelo já foram vendidas mais de 70 milhões de músicas
em 12 meses de funcionamento do site (MARTINS, 2004). O Wal-Mart, um dos
maiores varejistas mundiais, também entrou nesse mercado, ao oferecer músicas
por US$ 0,88. Portanto, em último caso, a variável preço é a que tem determinado
ao consumidor de entretenimento digital a escolha de comprar ou trocar arquivos

na Internet. Cabe a indústria determinar qual será o preço ideal.
8.6.2.2 Aparelhos para armazenamento e para execução de conteúdo digital

Quem faz o download de músicas à base de pagamento ou de troca de arqui-
vos, deseja escutar suas músicas preferidas no momento e no local que desejar
divertir-se. Para isso, muitos consumidores, inclusive brasileiros, têm investido
em aparelhos de MP3 portáteis, que podem ser instalados no carro ou levados
no bolso, além de disponíveis em aparelhos celulares. Também há a possibilidade
de guardarem as músicas nos seus computadores pessoais; para armazenar esse
conteúdo, que muitas vezes não é pequeno, apesar do menor tamanho do formato
MP3, precisarão de memória. Outra possibilidade é a gravação em CDs; para isso,
os PCs precisam ter um gravador de CD.

Nessa listagem de possibilidades de consumo do conteúdo digital, citaram-
se várias mídias, e cada uma delas tem trazido crescimentos consideráveis para a
indústria de aparelhos eletrônicos e de hardware para computadores.
Outro ícone de inovação no consumo de entretenimento digital é o aparelho
iPod, da Apple. Esse leitor-tocador musical permite arquivar até 10 mil músicas
no formato MP3. Alan Hely, diretor de comunicação corporativa da Apple para a
Europa, define o iPod como “o Walkman para a música digital no século 21”. Desde
outubro de 2001, quando foi lançado, mais de 14 milhões de aparelhos foram
vendidos (TAIRA, 2006). Esse é mais um exemplo do conceito de entretenimento
on-demand e personalizado: a portabilidade e a tecnologia de acesso aos dados
permitem que o consumidor possa escolher suas músicas de preferência e levá-las
para onde quer que deseje divertir-se.
8.6.2.3 Distribuição via streaming

À medida que as tecnologias de envio e de armazenamento de dados estão
sendo desenvolvidas a fim de aumentar a capacidade das conexões via Internet
e a disponibilidade de memórias de maior armazenamento dos computadores
pessoais, a importância de possuir a gravação da música tende a desaparecer.
Outra tendência que surge no mercado de entretenimento digital é o desen-
volvimento da distribuição via streaming (FILGUEIRAS, 2001). Essa tecnologia 185
possibilita que o usuário assista ou escute o conteúdo de um arquivo digital
quando conectado à Internet, sem armazená-lo no seu computador pessoal. As
rádios digitais ou rádios on-line são exemplos desse tipo de serviço, que transmitem
tanto conteúdo desenvolvido exclusivamente para a Internet como realizam a
transmissão on-line de uma rádio convencional. Mais uma vez, percebe-se o caráter
personalizado e instantâneo do consumo de entretenimento digital, facilitado

pela tecnologia de comunicação e conexão aos dados.

Com quase duas décadas de existência, o seriado de televisão Law & Order,
exibido no Brasil pelos canais Sony e Universal, representa um caso de sucesso da
indústria do entretenimento. Apesar de não ser o seriado com maior audiência, seu
sucesso reside no lucro que traz à rede de televisão NBC por meio de propaganda,
de venda de DVDs, de licenciamentos e de merchandising.
O que o destaca dos demais seriados é o fato de as histórias encerrarem-se a cada
episódio: na primeira metade, ocorre toda a trama, inclusive o crime cometido e
a conseqüente investigação policial; na segunda parte, desenrola-se o julgamento
do criminoso. Isso faz que o telespectador não precise acompanhar a série para não se
perder. Essa fórmula é muito bem-vinda em uma época em que as pessoas não têm
tempo para assistir a programas que demandem um acompanhamento diário ou
semanal.

Outro fato que chama a atenção e que explica toda a renda conseguida com
o seriado é o uso da marca para a comercialização de produtos, como bonés,
camisetas, canecas, DVDs e, como não poderia faltar, games.
Considerando a grande atração exercida pelo mundo virtual, os games inspi-
rados em Law & Order seguem a mesma tendência. Neles, o jogador participa da
trama como se fosse um dos personagens do seriado. Portanto, a possibilidade de
poder ser uma outra pessoa e de desligar-se do mundo real, de fugir da realidade
à qual se está acostumado, representa um fator altamente atraente para os teles-
pectadores. Isso traz a idéia de liberdade para agir e se comportar de formas talvez
não aceitáveis na vida real.

Apesar de seu crescimento vertiginoso e de todas as oportunidades oferecidas
pela indústria do entretenimento, há ainda muitos desafios pela frente. Um dos
principais é a disseminação da banda larga. Sem esse recurso, que aumenta em 20
vezes a velocidade de processamento on-line, tanto os jogos na Internet quanto o
download de músicas ficam muito lentos, o que constitui uma barreira. Assim, a
popularização da banda larga seria uma excelente vantagem competitiva para a
indústria do entretenimento digital.
Com o desenvolvimento da banda larga e do processamento de memórias mais
186 potentes nos computadores pessoais, a troca de arquivos continuará em larga escala,
como os próprios números indicam, tanto em âmbito mundial quanto nacional.
Apesar dos obstáculos envolvidos na distribuição de música on-line, as prin-
cipais gravadoras também estão investindo nesse novo canal, pois perceberam
que este é um meio eficiente de comercialização de conteúdo digital. Entretanto,
ainda não há regulamentação clara sobre temas como direitos autorais, pagamento
de royalties e outros assuntos relacionados ao assunto de propriedade intelectual
no meio digital. Mesmo com as leis desenvolvidas nos Estados Unidos e com o
fechamento de muitos sites irregulares, ainda não há definição de como poderá

ser legalizado o comércio de músicas on-line.
Inicialmente desenvolvido para trazer eficiência ao processo produtivo, o
computador tornou-se o centro da diversão digital. O aumento da compra de com-
putadores pessoais, gravadores de CDs e tocadores de MP3 mostra que ele está se
tornando o objeto de desejo para aqueles que querem divertir-se de uma maneira
mais inovadora.
Com a Internet e com o avanço das tecnologias de comunicação e de entrete-
nimento, haverá reduções nos custos de produção e de distribuição do conteúdo
digital, o que forçará a indústria tradicional a adaptar-se a essa nova realidade.
Isso significa que muitos intermediários certamente desaparecerão na cadeia de
valor e, no caso do mercado de música, a indústria fonográfica precisará estar
preparada para as mudanças que os próprios consumidores já estão exigindo:
preços menores e mais conteúdo disponível na Internet.

O mercado publicitário também será afetado profundamente pelo avanço da
tecnologia. Com a diminuição da audiência televisiva, as empresas necessitarão
redirecionar seus investimentos de propaganda para canais segmentados e espe-
cíficos de comunicação com o consumidor. Muitas iniciativas já têm sido desen-
volvidas, como é o caso do advergaming, que desenvolve a comunicação de um
produto, de uma marca ou de um serviço diretamente em jogos eletrônicos, on-
line ou jogados em computadores pessoais.
Para o dono da Atom Films, a empresa entende os desafios expostos anterior-
mente. Ele acredita que, para ser bem-sucedido nessa indústria, são necessárias três
principais competências: a) possuir os direitos autorais sobre uma idéia; b) conhecer
profundamente a tecnologia necessária; e c) possuir uma marca bastante conhecida.
Em suma, a indústria tradicional de entrete nimento deverá adaptar-se ao
novo consumidor que vem surgindo, junto com o desenvolvimento da tecnologia
de informação. Aqueles que não desenvolverem conteúdos para o acesso on-line
seguramente estarão fadados ao fracasso no mundo do entretenimento.
Resumo
Atividades como assistir televisão, ouvir rádio, ir ao cinema ou
a algum parque temático, assistir a uma peça de teatro, ler um livro,
acessar sites para fazer amizades ou encontrar alguém, entre outros, 187
podem ser consideradas situações de lazer e entretenimento.
Como resultado da maior disponibilidade dos consumidores em
dedicar-se a atividades de relaxamento e diversão, o que está relacio-
nado à melhoria dos processos produtivos e à conseqüente redução
do tempo dedicado a eles, o consumo de produtos da indústria do
lazer e entretenimento só tende a aumentar neste século. Além disso,

o entretenimento está diretamente relacionado ao desenvolvimento
de novas tecnologias, muitas delas baseadas no meio web, as quais per-
mitem a aplicação de ferramentas de comunicação dirigida a nichos
de mercado, o que representa uma oportunidade de alto impacto
para ações de branding.
Ao analisar as formas atuais de divertimento, nota-se que o con-
sumidor procura divertir-se à sua maneira, ou seja, o fluxo de con-
sumo, antes em poder da indústria, passa para o consumidor, que
determina como deve ser a oferta. Por meio das atuais tecnologias
de envio de dados, compactação de imagens, sons e músicas, além
de equipamentos sofisticados de integração dessas mídias, o usuário
tem a possibilidade de determinar quando, onde, como e de que for-
ma ele obterá seu divertimento. É o chamado entretenimento on-
demand, no qual o computador, antes uma ferramenta de melhoria na
eficiência e produtividade dos processos de trabalho, aliado à Internet,
transformou-se em meio de consumo de diversão.

1. Segundo o conceito de Aristóteles, para o qual o lazer depende
da disponibilidade de tempo, você considera que a sociedade ca-
minha para uma redução real da jornada de trabalho, a partir do
desenvolvimento de novas tecnologias — o que possibilitaria um
aumento do número de horas gastas com entretenimento?
2. O surgimento de expressões como entretenimento on-demand
sinaliza as mudanças ocorridas nessa indústria. Além disso, surgem
novos valores na sociedade, como questões relacionadas à saúde,
ao bem-estar e às atividades físicas. Diante desse cenário, você acre-
dita que o entretenimento eletrônico seja um substituto potencial
para as atividades de lazer consideradas tradicionais?
3. A tendência ao divertimento no âmbito do mundo virtual tem se
acentuado nos últimos tempos. Seria esse um caminho sem volta, ou
seja, os meios de diversão que não oferecem a sensação de realidade
estariam fadados a desaparecer do mercado de entretenimento?
4. A realidade virtual oferecida pelos jogos on-line possibilita ao jo-
gador participar de um outro mundo. Esse mergulho na esfera vir-
tual pode vir a prejudicar os relacionamentos do mundo real. O que
188 você acha dessa afirmação?
5. Apesar do crescente interesse dos adultos pelos jogos de computador,
as crianças ainda representam um público de grande expressão neste
mercado. Você considera prejudicial para elas o acesso irrestrito aos
games on-line, considerando que grande parte deles tem como tema
central jogos de violência e competição acirrada?
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16 maio 2004.

9 Diferenciação no marketing
turístico
Gilmar Lima Hilario
Este capítulo tem por objetivo analisar o setor turístico e sua importância
na economia mundial da atualidade, bem como o impacto que a In-
ternet causou sobre ele e as alternativas estratégicas para construção de
vantagens competitivas por meio da diferenciação.
Palavras-chave: setor turístico; Internet; estratégia; diferenciação;
tecnologia.
9.1 Introdução
A economia mundial vem passando por profundas mudanças nas últimas dé-
cadas em decorrência do avanço tecnológico e da globalização. Hoje, os meios de
comunicação são muito mais dinâmicos e podem atingir um público muito maior
em virtude das tecnologias oriundas da eletrônica e da informática. Esses meios de
comunicação ultrapassam fronteiras, culturas, idiomas, religiões, regimes políticos,
diversidades e desigualdades socioeconômicas, bem como hierarquias raciais, de sexo
e idade (IANNI, 1995). Como resultado, acentuam-se os inter-relacionamentos entre
mercados, sociedades e fatos. Como exemplo, podemos citar um abalo nas bolsas de
valores do Oriente, que não é mais um fato isolado, pois afeta a todos os países.
No núcleo desse processo de mudança está a Internet, a rede mundial que liga
computadores, como o elemento que permite não só o processamento tradicional
de dados, mas também a troca instantânea de informações entre praticamente
qualquer ponto do planeta e a comunicação direta entre pessoas, substituindo
outros meios de comunicação como o telefone, o telegrama e o telex.
O surgimento da Internet e a globalização são, talvez, os dois maiores ícones
da passagem do segundo para o terceiro milênio, além de serem fenômenos que
dificilmente podem ser dissociados.

Um setor da economia que, por sua própria natureza, já atuava de forma
globalizada, mesmo antes dessa nova realidade, é turismo. Tanto as empresas que
prestam os serviços de transporte e hospedagem de pessoas como aquelas que
comercializam esses serviços sempre atuaram de forma global. Entretanto, por
paradoxal que possa parecer, as empresas desse setor, notadamente as dedicadas à
venda de viagens, vivem agora um momento de crise de suas atividades, justamente
em decorrência da disseminação do uso da Internet.
Se, por um lado, a Internet, ou a automação em geral, é positiva, já que se
propõe a aumentar a eficiência dos processos e a produtividade, por outro lado co-
loca em xeque atividades tradicionais, principalmente aquelas com características
repetitivas. Esse efeito já se fez sentir no chão de fábrica das manufaturas, com o
advento do uso de robôs, e mesmo na área administrativa, por exemplo, na escrituração
contábil. Com o crescimento do número de usuários da Internet e a expansão da
rede, muitas companhias aéreas e hotéis, e mesmo locadoras de carros, começaram
a fazer reservas e vender seus serviços diretamente ao consumidor final; desse
modo, passaram a disputar o mercado com as agências de turismo, uma situação
conhecida no marketing como conflito de canal.
A situação é muito crítica para essas empresas, que passaram a enfrentar uma nova
e poderosa concorrência, pois, além de disputar os mesmos clientes, ainda têm sua lucra-
tividade diminuída pela redução dos percentuais das comissões de vendas.
Assim, este trabalho tem por objetivo analisar o setor turístico e sua impor-
194 tância na economia mundial da atualidade, o impacto que a Internet causou sobre
esse setor e as alternativas para, do ponto de vista estratégico, construir vantagens
competitivas por meio da diferenciação.
9.2 O turismo hoje

O ser humano parece ter nascido com o desejo de viajar. Segundo Muñoz (1993),
em 1841, na Inglaterra, quando o senhor Thomas Cook organizou uma viagem de
ida e volta a Leicester (Leicester-Oughrough-Leicester), reunindo 540 clientes com
a finalidade de ir a uma convenção de ex-alcoólatras, inaugurou a primeira viagem

turística de que se tem registro na história. O senhor Cook não obteve nenhum lucro
com a organização e a venda do seu primeiro produto turístico, mas pôde perceber o
potencial do negócio. Tanto assim que, em 1841, decidiu dedicar-se exclusivamente
a organizar excursões; para isso, criou a primeira operadora turística da história.
Sempre existiram motivações para se fazer viagens turísticas; entretanto, a maioria
das pessoas não tinha condições de realizá-las. Esse panorama foi se transformando
gradualmente durante o século XX e, hoje, as viagens de turismo tornaram-se um
produto de grande consumo. Os fatores que permitiram o desenvolvimento do
turismo são, entre outros, o aumento da renda familiar, o progresso tecnológico,
a melhoria do nível de instrução, a concentração urbana, o aumento do tempo
livre e a pacificação geopolítica do mundo.
O setor turístico converteu-se, no final do século XX, em um dos setores de
fundamental importância para o desenvolvimento social e econômico de muitos

países e passou a influir de forma ativa nas mudanças sociais, econômica, culturais
e tecnológicas que estão ocorrendo na sociedade.
Gráfico 9.1 Evolução do turismo mundial internacional de 1995 a 2004
Milhões
800
700
600 Mundo
500
195
400
Europa
300
Capítulo 9 Diferenciação no marketing turístico

200
Américas
100
Ásia e Pacífico
África
Mediterrâneo Oriental
0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Fonte: Adaptado de ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO TURISMO (OMT). Disponível em: <http://

www.world-tourism.org>. Acesso em: 10 abr. 2005.

Segundo dados da Organização Mundial do Turismo (OMT), desde 1950,
quando o turismo internacional começou a ser acessível ao público, a atividade
turística cresceu a uma taxa média anual de 7,1%, passando de 25 milhões (1950)
a 760 milhões de pessoas (2004). Como se pode observar na Tabela 9.1, esse
crescimento é expressivo em todas as regiões mundiais. O crescimento em 2004
continuou: o turismo na Ásia e no Pacífico cresceu 29%, no Oriente Médio, 20%,
nas Américas, 10%, na África, 7%, e na Europa, 4%.
O crescimento contínuo e vigoroso de turistas internacionais na primeira me-
tade dos anos 1990, de 4,3% anuais — só meio ponto percentual abaixo da taxa de
crescimento alcançada na década de 1980 —, indica o fortalecimento do turismo
diante da desaceleração econômica experimentada em princípios dos anos 1990.
Entre 1995 e 1998, a crise financeira na Ásia produziu efeitos sobre o cresci-
mento do turismo, principalmente na Ásia Oriental e no Pacífico. Em 1996, os
resultados obtidos com o turismo na Ásia Oriental e no Pacífico, todavia, eram
bons, com um incremento de 9,4% nas chegadas. Contudo, a crise financeira
que surgiu em 1997 deteve o crescimento no número de chegadas na região e
produziu uma queda de quase 1% durante dois anos seguidos. Essa queda abrupta
foi também visível nos resultados do turismo mundial. Embora o aumento de
5,7% nas chegadas de turistas internacionais em todo o mundo em 1996 tenha
sido superior à média lograda durante os cinco anos anteriores, o crescimento
diminuiu 3,4% em 1997 e cerca de 3% em 1998. Salvo para a Ásia Oriental e para
196 o Pacífico, as demais regiões melhoraram ou igualaram as taxas de crescimento
contínuo e sustentável superior a 7% anual (em média) entre 1995 e 1998. A
Europa aumentou em 4,3% ao ano e as Américas em 3,3%.
Tabela 9.1 Chegada de turistas internacionais por regiões no período de 2000 a 2003
Unidade: milhões de turistas

Regiões 2000 2001 2002 2003
África 24 28,3 29,1 30,5

Américas 128 120,2 114,9 112,4
Europa 392,7 390,8 399,8 401,5
Ásia Oriental/Pacífico 107,5 112,9 122,4 112,3
Oriente Médio 24 23,6 27,6 30,5
Ásia Meridional 7,7 8,3 8,8 6,8
Total 683,9 684,1 702,6 694,0
Fonte: Adaptada de ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO TURISMO (OMT). Disponível em: <http://

www.world-tourism.org>. Acesso em: 10 abr. 2005.
O ano 2000 foi excepcional para o turismo internacional, pois houve um

crescimento expressivo no número de chegadas. Registrou-se um aumento de 45

milhões de chegadas no mundo em relação ao ano anterior; no entanto, a situação
econômica começou a deteriorar-se nos países ocidentais.
Em 2001, esse fato começou a provocar efeitos negativos no turismo receptor
em regiões como as Américas, Ásia e Oriente Médio. Esses efeitos fizeram-se sentir
já nos primeiros oito meses do ano 2001. Os acontecimentos de 11 de setembro e
as reações políticas e militares que se seguiram agravaram um problema que já se
manifestava, e o setor turístico experimentou, então, uma crise sem precedentes
em sua história.
Nos meses posteriores a setembro de 2001 identificou-se que o turista não
renunciou às viagens, mas, sim, reestruturou seus roteiros, de modo a priorizar os
destinos mais curtos, conhecidos e acessíveis. Nesse ano, gerou-se uma receita
turística mundial de US$ 462 milhões, o que supôs um decrescimento de 3% com
relação ao ano anterior. Isso significa que foi gerada uma receita média diária da
ordem de US$ 1,300 milhão.
Tabela 9.2 Receitas do turismo internacional por sub-regiões
Unidade: US$ bilhões

Regiões 2000 2001 2002 2003 Variação percentual
(a) (b) (c) (d) (b)/(a) (b)/(c) (c)/(d)
África 10,7 11,6 11,8 14 8,4 1,7 18,6 197
Américas 131,8 121,4 114,3 115,8 (7,9) (5,8) 1,3
Europa 232,7 228,4 240,5 281,9 (1,8) 5,3 17,2
Ásia Oriental/Pacífico 81,4 81,5 89,5 83,2 0,1 9,8 (7,0)
Oriente Médio 12,1 11,7 13 14,1 (3,3) 11,1 8,5
Ásia Meridional 4,6 5 5,1 5,4 8,7 2,0 5,9
Total 473,3 459,6 474,2 514,4 2,9 3,2 8,5

Fonte: Adaptada de ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DO TURISMO (OMT). Disponível em: <http://
www.world-tourism.org>. Acesso em 10 abr. 2005.
Em 2000, a média mundial da receita por chegada foi de US$ 680 e, em 2001,
de US$ 668. Nesse último ano, a receita média mais alta registrou-se nas Américas,
US$ 1.014, seguida pela Ásia Meridional, US$ 825, e pela Ásia Oriental e Pacífico,
US$ 713. A Europa registrou uma receita por chegada da ordem de US$ 574,
considerando que, em destinos da Europa Setentrional, Ocidental e Meridional, a
receita situa-se acima dessa cifra. A Tabela 9.2 reflete os resultados do turismo em
âmbito mundial no período de 2000 a 2003.
Além desses resultados, o turismo tem outras dimensões e impactos, não menos
importantes que os específicos do campo econômico. Segundo Beni (2000) desta-
ca, o turismo é um meio eficiente para:

a) promover a divulgação de informações sobre uma determinada região
ou localidade, seus valores naturais, culturais e sociais;
b) abrir novas perspectivas sociais como resultado do desenvolvimento eco-
nômico e cultural da região;
c) gerar empregos diretos e indiretos, o que é especialmente importante em
regiões que não disponham de recursos para desenvolver outras indústrias,
mas que têm atrativos naturais;
d) integrar socialmente e incrementar a consciência nacional;
e) desenvolver a criatividade em vários campos;
f) promover o sentimento de liberdade mediante a abertura ao mundo, por
estabelecer e estender os contatos culturais.
Mas o turismo também pode exercer um impacto negativo sobre o meio vi-
sitado, gerando alguns prejuízos, como:
a) degradação e destruição dos recursos naturais;
b) perda de autenticidade cultural e identidade local;
c) imagem estereotipada e falsa do turista e do país ou região de que procede
por falta de informações adequadas;
198
d) ausência de perspectivas para aqueles grupos da população local das
áreas de destino turístico que não obtêm benefícios diretos das visitas
dos turistas ou do próprio sistema de turismo da localidade;
e) surgimento de fenômenos de disfunção social na família, de patologia no
processo de socialização, de desintegração da comunidade;
f) dependência do capital estrangeiro quando o país ou a região não dispuser
de recursos próprios para desenvolver o turismo.
O que podemos identificar, a partir dos prejuízos listados é que a maioria deles
não é intrínseca ao fenômeno do turismo, mas que surgem por uma exploração
inadequada da atividade, sem preocupação das organizações públicas e privadas
com a sustentabilidade do negócio. Nesse caso, as empresas devem estabelecer es-
tratégias que, além de gerar os resultados econômicos esperados, também contri-
buam para o desenvolvimento do turismo na região de forma sustentável.
O problema torna-se mais grave quando não há correspondência entre as
ações de instituições privadas e do Estado no sentido de fortalecer o sistema de
turismo como um todo em uma determinada região. Quando isso ocorre, os pre-
juízos são distribuídos a todos os componentes desse sistema. As empresas turísticas
registram perdas em decorrência de clientes insatisfeitos e do desinteresse que surge
por alguns de seus produtos relacionados à região afetada. Perde o Estado, que,

seguramente, experimenta queda na arrecadação dos tributos e, muitas vezes, é
obrigado a enfrentar novos problemas sociais ou ainda o agravamento dos já exis-
tentes; e, finalmente, perde a população local, que se vê compelida a conviver com
o ônus da deterioração causada pelo turismo no ambiente em que vive.
9.3 O futuro do setor turístico

A conservação do meio ambiente é fator estratégico para o desenvolvimento
do setor turístico e para sua consolidação no futuro. Se as empresas não respeitam
as leis ambientais de conservação do meio ambiente e exploram os recursos na-
turais da região sem garantir sua sustentabilidade, elas certamente acabarão por
inviabilizar suas operações a longo e médio prazos.
Além desse aspecto, a transformação da economia e dos mercados, que passam
a exigir produtos inovadores em uma velocidade cada vez maior, é outro fator
determinante para o futuro do setor turístico, que precisa adaptar-se a esse contexto,
adequando-se às novas características do mercado — e, para obter êxito, deve fazer
uso das mais modernas ferramentas do marketing estratégico.
Como destaca Beni (2000), na nova era do turismo, os destinos devem ser
transformados em produtos inseridos nos sistemas globais de distribuição. Os
Global Distribuition System (GDSs), ao integrarem-se à Internet, oferecerão cada
vez mais serviços completos aos clientes durante todo o ano, 24 horas ao dia, 199
possibilitando que o cliente faça suas reservas pela Internet. Às agências de viagem
cabe a tarefa de manter esta infra-estrutura em funcionamento ininterrupto, bem
como executar a tramitação de toda a documentação necessária.
O futuro parece ser ainda mais promissor para o turismo. A expectativa é de
que, neste século, as viagens sejam ainda mais rápidas, confortáveis e agradáveis,
com aviões supersônicos, trens de alta velocidade e imensos navios. A tecnologia
já torna possível diversas novas proezas, as quais movimentam uma crescente con-
tingente de turistas, com imaginação criativa, sonhadora e especulativa, fortemente Capítulo 9 Diferenciação no marketing turístico
influenciada pela comunicação global da Internet, da TV a cabo e das abundantes
publicações de excelente qualidade gráfica e conteúdos ilustrativos.
O turismo de massa é um dos grandes responsáveis pela expansão do setor
nas últimas décadas, e a expectativa é de que continue a expandir-se neste início
de século. Atentas a esse movimento, muitas empresas investem na criação de
mega-agências destinadas a atender esse segmento de mercado, como é o caso
da American Express, da Thomas Cook e da Carlson Wagonlit. No Brasil, a CVC
consolida-se como líder nesse segmento e investe constantemente na criação de
produtos e de condições que atendam seu público-alvo.
O tempo de viagens é mais uma das variáveis do turismo que está se trans-
formando e que tem forte impacto sobre o setor. O tempo gasto para chegar ao
destino visitado e para retornar dele é cada vez menor, e isso contribui para elevar
a procura por pacotes turísticos em que o acesso ao destino é facilitado. A melhoria

do acesso aos destinos turísticos, bem como a melhoria dos meios de transporte,
possibilita que cada vez mais pessoas possam fugir da rotina do trabalho sem ter de
ausentar-se por períodos muito longos.
Segundo projeções da Organização Mundial de Turismo (OMT), em 2020 ha-
verá 1,6 bilhão de turistas internacionais em todo o mundo. Esses turistas gastarão
em torno de US$ 4 trilhões, valor que, somado ao turismo interno de cada país,
deverá chegar à extraordinária cifra de US$ 9 trilhões. Esses dados representam
uma taxa média de crescimento anual de caráter sustentável de 4,3% a 6,7% maior
que a expansão máxima da riqueza mundial, que será da ordem de 3%.
Nesse contexto, surge a necessidade de adaptar o gerenciamento das empre-
sas do setor às novas condições do mercado turístico deste início de século. O
desenvolvimento de novas técnicas de marketing estratégico pode contribuir para
o desenvolvimento do setor, na medida em que oferece cada vez mais ferramentas
para a identificação de oportunidades e o posicionamento estratégico. As empre-
sas do setor turístico que não conseguirem adequar-se a essa nova realidade certa-
mente perderão negócios, o que ameaça a estabilidade do setor.

9.4.1 Conceito de estratégia
200 Para todos os setores empresariais, inclusive para as organizações prestadoras
de serviços, os termos de concorrência estão mudando com extrema rapidez, à
medida que mudanças constantes e descontinuadas atuam no ambiente dos ne-
gócios. Novos competidores surgem em cena, e os consumidores aumentam os seus
graus de exigências e de expectativas com relação ao desempenho dos produtos
e dos serviços.
Ao enfatizar a necessidade de adaptação pela qual o setor passa hoje, Normann
e Ramirez (1993) apontam que a lógica fundamental para as organizações enfren-
tarem tais desafios é a busca por um caminho que promova um pensamento es-
tratégico claro para minimizar o risco de estas sucumbirem.

Peter Drucker (2002) sugere que a grande tarefa dos membros das orga-
nizações atuais, sobretudo dos postos de comando, é, inicialmente, dar direcio-
namento e objetivos aos seus negócios. Em seguida, os esforços devem ser combi-
nados para manter a consistência e a aderência da organização aos objetivos e
aos direcionamentos anteriormente estabelecidos. Isso posto, entende-se que a estra-
tégia é uma ferramenta poderosa para a organização manter os rumos e evitar a
dispersão de recursos nesse caminho.
O entendimento de que a abordagem estratégica é um poderoso instrumento
para uma organização adquirir vantagem competitiva, em relação aos seus concor-
rentes no mercado em que atua, é praticamente um consenso. As maiores dúvidas
surgem quando as empresas se perguntam: o que é realmente estratégia empresarial
e como utilizá-la como ferramenta capaz de gerar vantagem competitiva?

Parece óbvio que as empresas não podem fazer tudo o que querem. As restri-
ções ocorrem, em primeiro lugar, porque toda empresa, grande ou pequena,
sempre conviverá com um fato irrefutável: a limitação dos recursos disponíveis.
Tais recursos podem ser:
a) humanos, em quantidade e/ou qualidade;
b) financeiros;
c) físicos — equipamentos, transportes, matéria-prima, insumos etc.
Em segundo lugar, a vantagem competitiva apenas tem sentido para a empresa

quando a conduz na direção da maximização da lucratividade (PORTER, 1989).
Portanto, não seria lógico uma empresa gastar indiscriminadamente seus recur-
sos apenas para fazer o que acha ou o que quer. Os objetivos e as ações devem ser,
então, formulados conforme as necessidades competitivas reais e conforme as
capacidades e os recursos internos.
Nessa direção, Hax e Majluf (1991) argumentam que a prioridade para o es-
tabelecimento de objetivos e o desenvolvimento de estratégias é analisar o posi-
cionamento atual dos negócios em duas dimensões:
a) em relação às forças não controláveis, que são associadas ao ambiente
externo e que determinam as ameaças e as oportunidades em um deter- 201
minado mercado;
b) em relação às competências internas da empresa, as quais determinarão o
potencial de competitividade possível de ser mobilizado para estabelecer
uma superioridade sobre seus competidores e atender seu mercado de
forma excelente.

Em resumo, para estabelecer seus objetivos e definir suas estratégias, a empresa
deve empreender uma análise cuidadosa no ambiente em que atua (competidores
e clientes), em suas capacidades e em suas limitações internas.
Embora o meio ambiente relevante seja amplo, por abranger tanto as forças
sociais quanto as econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa
é o setor ou os setores em que ela compete (PORTER, 1986).
A análise da estrutura da competição e dos competidores próximos ajuda a
empresa a decidir onde competir e como se posicionar diante da competição do
setor. Para Porter (1986), a competitividade em qualquer setor é governada por
cinco forças que determinam a sua rentabilidade:
a) ameaça de novos entrantes;
b) ameaça de substituição;
c) poder de negociação dos compradores;

d) poder de negociação dos fornecedores;
e) rivalidade entre os concorrentes atuais.
Figura 9.1 As cinco forças que afetam a competitividade
Ameaça de novos
entrantes
Poder de Poder de
Grau de rivalidade
negociação dos negociação
entre os concorrentes
fornecedores dos compradores
Ameaça
de substituição
202
Fonte: PORTER, M. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
Com base no conceito das cinco forças de Porter (1986), merecem especial
atenção do setor turístico a “ameaça de novos entrantes” e a relação desta com
o mercado. Devido ao grau de transformação pelo qual o setor vem passando e
o constante ingresso de novas empresas que buscam oportunidades neste setor,
é importante observar quanto o mercado, como um todo, cria dificuldades para
a entrada de novas empresas, por meio da compra de alguma organização que

já atua no setor ou pelo desenvolvimento das capacidades necessárias para atuar
com o objetivo de ingressar neste mercado. A entrada de novos competidores pode
provocar diminuições de preços ou o inflacionamento dos custos, de modo a cau-
sar a perda de rentabilidade das empresas instaladas.
Porter (1986) cita também sete fontes principais de aumento das barreiras à
entrada de novos competidores:
a) economia de escala — redução de custos pelo aumento do volume das
vendas;
b) diferenciação de produto — existência, no setor, de produtos ou serviços
com marcas identificadas;
c) exigências de altos investimentos para entrar no setor;

d) custos elevados para o cliente mudar de um fornecedor já instalado no
setor para um entrante;
e) dificuldade de acesso a meios de distribuição;
f) desvantagens de custos independentes de escala — vantagens de distribui-
ção, força de vendas, curva de experiência, entre outros custos impossíveis
de serem igualados pelo entrante;
g) restrições impostas pelas políticas e normas protecionistas dos governos.
9.4.2 Forças que afetam a competitividade

9.4.2.1 Grau de rivalidade
A rivalidade caracteriza-se pela disputa entre as empresas estabelecidas
no setor por melhor posicionamento de mercado. Ocorre por meio de táticas
como: concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos,
acréscimo de serviços complementares ou de garantias. Na maioria dos setores,
os movimentos competitivos de uma empresa têm efeitos notáveis sobre seus
concorrentes, os quais se tornam mutuamente dependentes. A concorrência
por preços é uma das que apresenta mais instabilidade e que mais dificulta a
rentabilidade de todos os concorrentes.
Entre os fatores que tendem a acirrar a concorrência entre empresas de um 203
mesmo setor, podemos destacar:
a) grande quantidade de concorrentes;
b) crescimento lento do setor;
c) custos fixos elevados;
d) ausência de diferenciação ou custos de mudança reduzidos;
e) grandes aumentos da capacidade de produção;
f) concorrentes com objetivos diferentes;
g) interesses estratégicos;
h) barreiras de saída elevadas.
9.4.2.2 Pressão dos produtos substitutos

Todas as empresas em um setor estão competindo, em termos amplos, com
empresas de setores que fabricam produtos ou fornecem serviços substitutos.
Esses produtos reduzem o retorno dos investimentos e estabelecem um “teto” nos
preços de venda que se podem fixar no setor.
A identificação dos produtos substitutos é feita por meio de pesquisas para
se localizar produtos ou serviços que possam desempenhar as mesmas funções da-
queles oferecidos pelo setor em análise.

9.4.2.3 Poder de negociação dos compradores
Os clientes competem com o setor forçando os preços para baixo, por meio
de barganha por melhor qualidade e/ou por serviços complementares. Isso coloca
os concorrentes uns contra os outros, fazendo que as margens de lucro praticadas
por todo o setor tendam a diminuir.
Um grupo de clientes que atua em um determinado setor é poderoso quando
as seguintes circunstâncias forem verdadeiras:
a) se os clientes são concentrados ou adquirem grandes volumes em relação
às vendas dos fornecedores;
b) se os produtos que eles adquirem do setor representam uma grande
fração de seus próprios custos ou compras;
c) se os produtos comprados no setor são padronizados ou não diferenciados;
d) se o grupo de clientes enfrenta poucos custos para mudar de fornecedor;
e) se o grupo de clientes tem lucros baixos para seus próprios produtos ou
serviços;
f) se o produto do setor não é importante para a qualidade dos produtos ou
serviços do cliente;
g) se os clientes têm total informação sobre o mercado.
204
9.4.2.4 Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores, por sua vez, têm poder de negociação sobre os participantes
de um setor quando ameaçam elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de um
dado setor quando este for incapaz de repassar os aumentos de custos aos seus
consumidores.
As condições que tornam os fornecedores influentes tendem a refletir aquelas
que tornam os compradores mais fortes, quais sejam:

a) o setor é dominado por poucos e concentrados fornecedores;
b) o fornecedor não enfrenta concorrência de produtos substitutos;
c) o setor não é um grupo de clientes importante para o fornecedor;
d) o produto ou serviço é um insumo importante para o negócio do comprador;
e) os produtos são de fornecedores diferenciados;
f) o custo de mudança é elevado.
9.4.3 Estratégias genéricas

Porter (1989) propõe três tipos de estratégias genéricas que podem ser usa-
das, isoladamente ou combinadas, para criar uma posição defensável a longo pra-
zo. São elas: a liderança em custo total, a diferenciação e o enfoque.

a) Liderança em custo total — baseia-se na curva de experiência e de apren-
dizagem. Consiste em atingir a liderança em custos em um dado setor
por meio de políticas funcionais, instalações, controle rígido dos custos
e das despesas, redução dos custos em P&D, logística, força de vendas,
publicidade etc.
b) Diferenciação do produto ou do serviço — ocorre pela criação de atributos
considerados únicos ou raros no âmbito de toda a indústria. Os métodos
para a diferenciação podem assumir muitas formas — projeto ou ima-
gem da marca, tecnologia incorporada, peculiaridades, serviços sob enco-
menda, rede de fornecedores, entre outros.
c) Estratégia de enfoque — aplicação de uma ou de ambas as estratégias no
âmbito de um segmento-alvo determinado.
Para os serviços, Beisel (1993) acrescenta que a diferenciação é a única es-

tratégia capaz não apenas de preencher um nicho de mercado, mas de ocupar um
lugar na mente do consumidor. Uma empresa de serviços pode ganhar uma van-
tagem diferencial sobre seus competidores locais por sua localização, por serviços
complementares que oferece, pelos preços, pelo mix de produtos, por meio de seus
processos operacionais, entre outras capacidades, habilidades, ou atributos.
Uma questão importante relacionada ao enfoque estratégico é saber como se 205
defender dos concorrentes. No caso de empresas voltadas para produtos, o capital
é a barreira mais comumente utilizada. Mas, no caso dos serviços, uma pequena
companhia pode produzir e vender um dado serviço, o que reduz as possibilidades de
ganhos das empresas já estabelecidas, por meio da economia de escala, provocando
a descentralização das opções disponíveis aos compradores para adquirirem os ser-
viços. Para esse caso, a estratégia competitiva de diferenciação e de enfoque são fer-
ramentas poderosas para as organizações prestadoras de serviços obterem sucesso,
principalmente as médias e pequenas organizações, como é o caso da maioria das Capítulo 9 Diferenciação no marketing turístico
agências de viagem e de turismo (BEISEL, 1993).
Principalmente nos serviços, a diferenciação ocorre por meio de atributos
valorizados pelos consumidores do mercado-alvo. O conceito de valor adotado é
o dimensionamento, em termos monetários, da tecnologia, economia, benefícios
sociais, serviços, prazer e satisfação que um cliente recebe, juntamente com a
aquisição de um bem ou serviço, em troca de um preço pago.
Os clientes adquirem bens e serviços evidentemente motivados, pela expec-
tativa de benefícios que têm em relação a essa operação. Entretanto, a maximização
dos benefícios representa apenas um lado da equação de valor. Criar valor verda-
deiro significa também minimizar os custos percebidos. Para assumir uma estra-
tégia de adição de valor, deve-se envolver o aumento de benefícios percebidos e
a redução nos custos percebidos, ou ainda ambos conjuntamente. A criação de
valor requer análise rigorosa de todas as possibilidades, tanto do custo quanto

do benefício na equação de valor (LOVELOCK, 1995). É importante ressaltar
que a definição do que é valor é feita pelo cliente e que muito do que os gerentes
denominam como valor agregado não passa, na verdade, de custo agregado.
Todos esses conceitos devem contribuir para revitalizar a importância da
estratégia empresarial, mesmo no setor turístico, em que prevalecem as empresas
de serviço de pequeno porte. Essas empresas enfrentam uma concorrência cres-
cente de grandes corporações, que estão sendo atraídas pelas expectativas de ex-
pansão do setor para as próximas décadas.
É comum ouvir dizer que a necessidade de pensar estrategicamente os negócios
é das grandes empresas, porque as pequenas, mais empreendedoras, poderiam
buscar outras rotas de crescimento. Bobagem. Os pequenos negócios não podem
contar com a inércia do mercado para sobreviver porque, ao contrário dos grandes,
não chegam ao sucesso pela força bruta, com investimentos pesados e uma grande
fonte de recursos. As pequenas empresas têm de se valer do ambiente competitivo
e por isso precisam atuar de maneira clara, com objetivos bem definidos e balizadas
em posições que possam ser defendidas. Isso é estratégia... (PORTER, 1989).
9.5 Turismo e tecnologia

A invenção do computador mudou a maneira de o ser humano interagir com o
206 seu mundo. Há anos sua utilização transpôs a função de realizar cálculos e tarefas
que desafiavam a capacidade do ser humano. O computador tornou-se um dos
principais pilares de sustentação da sociedade organizada e transformou-se, ao
longo do tempo, em uma ferramenta indispensável em nossas vidas. Observamos
hoje que os principais setores da sociedade (comercial, serviços, educacional, fi-
nanceiro e industrial) estão cada vez mais próximos da informatização total, o que
nos força a conviver ainda mais com o computador.
Em um mundo globalizado e certamente marcado por um aumento sem pre-
cedentes da competitividade entre as empresas, com o agravante de que os parceiros
comerciais estão separados geograficamente, as empresas precisam estar cada vez mais
conectadas a seus clientes e a seus fornecedores para um maior grau de agilidade e
eficiência em seus negócios.
Com isso, as redes ampliam-se para atingir companhias de maneiras até então
inimagináveis, de modo a transformar a natureza das interações comerciais e
levantar questões de extrema relevância sobre estratégias de negócios (TAPSCOTT,
1997). Assim, a rede mundial de computadores (Internet) torna-se um dos prin-
cipais catalisadores de transformações no mundo dos negócios, ao impulsionar as
empresas tradicionais a seguirem por tal caminho na superação desse mais recente
paradigma no âmbito empresarial.
Dessa forma, a informação passa do meio material para o meio digital, o
que provoca um grande impacto sobre todos os setores, principalmente sobre
o setor turístico. Toda a estrutura do setor turístico, em que cada componente

desempenhava um papel claro e bem definido, está se remodelando. Atualmente,
as agências de viagem enfrentam concorrência não somente de outras agências, mas
também de seus principais fornecedores. Clientes e fornecedores de viagens podem
conectar-se diretamente pela Internet sem precisar pagar comissões no meio do
caminho. Foi assim que a Internet mudou a dinâmica dos negócios turísticos,
principalmente dos negócios que envolvem a emissão de passagens aéreas.
Todas essas transformações são, em grande parte, atribuídas diretamente à
revolução provocada pela tecnologia da informação. Isso posto, existe a crescente
necessidade de as empresas posicionarem-se melhor neste mercado e o fazem a
partir de crescentes investimentos em tecnologia da informação. Essas empresas
buscam obter um maior número de informações e com maior rapidez, a fim de
obter vantagens competitivas.
A informação tornou-se um ponto-chave para a competição no mundo or-
ganizacional, e no setor turístico a empresa que vencer a guerra da informação
vencerá a guerra econômica. Em outras palavras, a adaptação do setor turístico
hoje está cada vez mais relacionada à informação, pois já não é possível, uma
gestão eficaz no setor turístico sem contar com informações rápidas e precisas.
Para o cliente, até o momento de vivenciá-lo, o turismo nada mais é do que
um conjunto de informações que lhe é disponibilizado. Essas informações são
analisadas do prisma de quem avalia um produto totalmente intangível. As ne- 207
cessidades do cliente que esse produto deve satisfazer podem ser: um encontro
romântico, aquisição de cultura, conhecimento de novas pessoas e de novos luga-
res, aventura ou simplesmente fuga de sua rotina.
Tudo isso é evidência de que existe a necessidade de novos estudos sobre a
tecnologia e seu impacto sobre o setor turístico, a fim de reconhecer os riscos e as
oportunidades gerados.

9.5.1 Internet
A Internet é uma rede global que conecta milhões de computadores e milhões
de pessoas, sendo hoje a maior rede de computadores do mundo. A Internet, que
surgiu de um projeto militar, há tempos transformou-se em uma rede orientada
às pessoas, cujos usuários têm disponíveis uma incalculável quantidade de infor-
mações para pesquisa, meios de comunicação por troca de mensagens e grupos de
discussão. Especula-se que, em um período não muito longo, a Internet será um
serviço de utilidade pública como água, correios e energia.
A ascensão da multimídia refletiu-se no aumento do interesse e das atividades
comerciais na Internet. Isso tornou a web a ferramenta mais popular da Internet
para marketing, publicidade e vendas, possibilitando às empresas comunicarem-se
diretamente com os clientes ou clientes em potencial (ELLSWORTH; ELLSWORTH,
1997).

Atualmente, além de orientar-se às pessoas, a Internet também está orientada
aos negócios, de forma que se tornou uma ferramenta importante para as em-
presas. A tecnologia está transformando as escolhas dos consumidores, o que, por
sua vez, transforma as dinâmicas de mercados e as próprias organizações.
Segundo Turban (2000), são vários os benefícios que o comércio eletrônico
pode proporcionar tanto para as empresas como para os consumidores. Para os
consumidores, destacam-se:
a) possibilita verificar vários sites de venda, 24 horas por dia, durante o ano
todo;
b) oferece mais opções aos consumidores, que têm acesso a mais vendedores
e produtos;
c) possibilita rápidas comparações de preços e produtos, ao dar acesso a
diversos sites simultaneamente;
d) em casos de produto digital, possibilita uma entrega rápida por meio da
própria Internet;
e) facilita e promove a concorrência, o que pode resultar em descontos para
o consumidor.
208 Entre os benefícios que o comércio eletrônico pode proporcionar para as

empresas, destacam-se:
a) aumento do mercado de atuação, por possibilitar, fácil e rapidamente, a
localização de mais consumidores e fornecedores;
b) diminuição do custo com criação, processamento, distribuição e armaze-
namento das informações;
c) possibilidade de criação de negócios especializados.
Parece evidente a vocação e o potencial da Internet como um fenômeno de

massa. “Se considerarmos alguns dos produtos mais vendidos nos serviços on-line
— filmes fotográficos, flores, ações e pacotes de viagens, verificaremos que todos
esses itens são característicos do mercado de massa” (JANAL, 1996).
Independentemente do tamanho exato do mercado latino-americano e bra-
sileiro para o comércio eletrônico pela Internet, vale lembrar que, tanto no Bra-
sil como em diversos outros locais do mundo, problemas socioeconômicos e,
principalmente, de infra-estrutura no setor de telecomunicações dificultam uma
popularização mais rápida da Internet.
No entanto, também existem restrições para a proliferação do comércio ele-
trônico destinado à população em geral; segundo Turban (2000), é preciso observar
as seguintes restrições:

a) técnicas — falta de confiança nos sistemas de segurança de sites, capa-
cidade da estrutura de telecomunicações insuficiente, dificuldade de inte-
gração dos softwares para Internet e comércio eletrônico com algumas
aplicações e banco de dados das empresas;
b) não técnicas — custos de implantação, segurança e privacidade, falta de
confiança e resistência dos clientes; além disso, alguns clientes gostam de
tocar e de experimentar o produto antes de comprar.
9.5.2 Internet e turismo

Devido ao seu alcance direto e à sua natureza bidirecional na comunicação de
informação, os sistemas de tecnologia de informação representam um novo canal
de vendas e de distribuição para produtos, existentes ou novos.
De acordo com Bissoli (1999), antes de a Internet ser utilizada para realização
de negócios turísticos, os Sistemas Globais de Distribuição (GDSs) eram o principal
meio eletrônico para distribuição e comercialização de turismo. O GDS é um
sistema usado pelas agências de viagens que permite transações em tempo real e
oferece funções como:
a) informação de horários, disponibilidades, cotação de tarifas de serviços
turísticos em todo o mundo;
b) reserva de assentos e alimentação especial; 209
c) venda e emissão de bilhetes aéreos;
d) ofertas de outros serviços ao cliente.
Entre os vários GDSs existentes, relacionam-se a seguir os mais utilizados pe-

las diversas empresas do setor turístico:
a) Sistema Sabre — criado em 1959 para informatizar as reservas da com-
panhia norte-americana American Airlines.
b) Sistema Amadeus — criado em 1987, é de propriedade das companhias
aéreas Air France, Ibéria, Lufthansa e SAS.
c) Sistema Galileo — criado em 1987, é uma parceria de várias companhias
aéreas, como British Airways, United Airlines, Swissair, Air Portugal, Aus-
tralian Airlines, Alitalia.
Hoje, com o advento da Internet, o cliente pode planejar e programar total-

mente a viagem para qualquer lugar do mundo sem sair de casa. É possível rea-
lizar reservas de passagens aéreas e hotéis, efetuar pagamentos, alugar veículos,
verificar condições do tempo no destino, fazer cotações de moedas, aprender so-
bre a cultura do destino, verificar documentações necessárias, ou seja, é possível
realizar praticamente tudo o que é fundamental a uma viagem e evitar, por exem-
plo, os intermediários na negociação.

Figura 9.2 Ilustração sobre a desintermediação proporcionada pela Internet
Era Pós-Internet Era Pós-Internet

Era Pré-Internet
(Cenário 1) (Cenário 2)
Companhia aérea Companhia Locadora

Companhia aérea Hotel
aérea de carros
Agentes de viagem Internet Agentes de viagem
Internet
Consumidor Consumidor
Consumidor
210 Fonte: VASSOS, T. Marketing estratégico na internet. São Paulo: Makron, 1998. p. 36.
O turismo experimentou um grande sucesso inicial de vendas pela Internet,

e pode ser bastante beneficiado pelo seu uso. Isso porque a utilização da Internet
tem a potencialidade de diminuir consideravelmente os custos de reserva, a partir
do uso de sistemas que permitem a reserva automática, sem intervenção humana,
como já é realizado em algumas grandes redes de hotéis ao todo no mundo.
Tudo isso aponta para mudanças estruturais significativas no setor turístico
em um futuro não distante. As conseqüências da desintermediação provocada pelo

uso da Internet no setor serão ainda maiores conforme sua utilização aumentar.
Assim, vamos conhecer os vencedores do comércio eletrônico no setor turístico, que
serão reconhecidos não pela forma como comercializam seus produtos, mas pela
capacidade de mudar a forma como os consumidores pensam e fazem negócios.
Em nenhum outro setor o crescimento da Internet tem pressionado tanto os
intermediários quanto o competitivo mercado de passagens aéreas dos Estados
Unidos. Em um esquema (Figura 9.2) proposto por Vassos (1998), as agências de
viagem e as companhias aéreas estão competindo por uma posição na Internet.
As companhias aéreas (prestadoras de serviços) e as agências (varejo de serviços)
estão no páreo para estabelecer relacionamentos diretos com os consumidores.
Em uma perspectiva mais radical que a proposta por Vassos (1998), a Internet
eliminaria todos os intermediários (Figura 9.3).

Figura 9.3 Ampla desintermediação possibilitada pela Internet
Era Pós-Internet
(Cenário 3 — sem
intermediários)
Companhia Locadora
Hotel
aérea de carros
Internet
Consumidor
Fonte: Elaborada pelo autor a partir de VASSOS, 1998, p. 40. 211
O ambiente tradicional de negócio está mudando rapidamente dada a procura dos

consumidores e dos negócios por flexibilidade para mudar os parceiros (ALBERTIN,
2000). A literatura tem sido clara quanto à importância do alinhamento estratégico
entre os planos de negócio e de tecnologia de informação. As empresas devem reavaliar
seu posicionamento estratégico levando em consideração a vantagem competitiva
decorrente da utilização da Internet, porque o aumento da concorrência e a crescente
fragmentação dos mercados exigem que se encontrem novas formas de se chegar ao Capítulo 9 Diferenciação no marketing turístico
consumidor (ABREU; COSTA, 2000).
É interessante observar que o advento da Internet é encarado por alguns espe-
cialistas do setor como o apocalipse para as pequenas agências de viagem, lanter-
ninhas em uma fila para vender bilhetes, na qual se incluem as companhias aéreas
e os sofisticados sites de viagem. A Internet, entretanto, pode ser utilizada como ins-
trumento para fortalecer uma estratégia de diferenciação e posicionar uma pequena
agência em melhores condições de competir com grandes agências do setor.
No Brasil, nota-se o crescimento do número de sites que oferecem serviços
de divulgação de compra e venda de produtos e serviços relacionados ao turismo.
Os dados e a qualidade das informações apresentadas evidenciam a forte trans-
formação pela qual as empresas do setor de turismo estão passando — e podem-se
esperar muitas outras mudanças na maneira de fazer negócios com turismo nos
próximos anos.

Apesar das recomendações favoráveis da Embratur, existe ainda certo ceticismo
por parte dessas empresas quanto à solidificação da Internet e do comércio eletrônico.
Grande parte ainda duvida da sua viabilidade econômica, pois os investimentos
iniciais são altos, bem como da taxa de retornos sobre esse investimento.
9.6 Exemplos práticos

9.6.1 A CVC e o setor turístico
A CVC é uma das empresas pioneiras no setor de turismo no Brasil. Foi
fundada em 28 de maio de 1972 e surgiu a partir da associação de Guilherme
Paulus e de Carlos Vicente Cerchiari. Em 1976, a sociedade foi desfeita, e a CVC
passou a ser administrada apenas por Guilherme Paulus. Dois anos mais tarde,
deu-se início à organização de grupos de viagem, com o objetivo de explorar
o conceito de turismo de massa em atendimento à demanda de grêmios de
funcionários das indústrias do ABC Paulista. Em 1981, a CVC já tinha com uma
carteira de clientes formada por mais de 300 grêmios e associações no Brasil que
objetivavam o turismo rodoviário nacional.
No início da década de 1980, a empresa inaugurou uma nova fase e começou
a atuar em projetos cooperados, o primeiro deles firmado com a Empresa Amazo-
nense de Turismo, a Vasp e uma rede hoteleira. Isso deu suporte à consolidação
da empresa e impulsionou a venda de pacotes para Manaus, Salvador, Fortaleza
212 e Maceió.
Em 1992, a CVC começou a fretar aviões para uso exclusivo de seus passageiros,
inicialmente nos roteiros para Maceió, Natal, Porto Seguro, Serra Gaúcha e para
a Pousada do Rio Quente. Nessa mesma época, o Brasil possuía taxas de câmbio
extremamente favoráveis ao turismo internacional, e a CVC soube aproveitar
essa oportunidade. Em 1993, tornou-se líder em vendas para Aruba e, já em
1997, comercializava pacotes turísticos para Europa e Ásia, ao mesmo tempo que
contratou um ano de vôos charters com a Transbrasil para Cancun.
Apesar da liderança e dos bons resultados obtidos com o turismo internacional,

a CVC continuou a investir também no turismo interno; assim, montou uma
frota de 15 carros rodoviários e instalou, em 1997, a primeira sala de embarque
no porto de Santos.
Em 1998, a empresa tinha lojas espalhadas por São Paulo, Santos, Guarulhos,
Osasco, Campinas, Mogi das Cruzes, São José dos Campos, Ribeirão Preto, Porto
Alegre, Belo Horizonte, Londrina, Florianópolis, Curitiba e Rio de Janeiro. O
número de turistas que viajavam pela companhia crescia a ordem de 20% ao
ano e, em 1998, a CVC embarcava cerca de 300 mil passageiros para mais de 50
diferentes roteiros nacionais e internacionais.
Todo esse crescimento passou a exigir investimentos em tecnologia da infor-
mação, pois suas operações tornavam-se cada vez mais complexas à medida que
crescia o número de lojas espalhadas pelo País e também o número de clientes.
Então, em 2000, a CVC implantou o sistema de vendas Systur, criado especialmente

para a empresa. Esse sistema dava suporte para operação de mais de 670 terminais
servidores interligados em todo o Brasil, com capacidade para 12 mil transações
por minuto. Em 2004, esse mesmo sistema chegou a operar com 2.600 terminais,
com capacidade para 193 mil transações por minuto.
A consolidação da Internet como mais um canal de vendas para todo o setor
turístico não passou despercebida pela CVC, que inaugurou sua loja virtual em
agosto de 2000. A empresa não divulga os resultados obtidos com as operações
da loja virtual, mas mantém o site atualizado com informações sobre a quase to-
talidade de produtos comercializados por sua rede de lojas.
Em 2002, após 30 anos de operações no Brasil, a CVC contava 48 lojas no
Brasil e uma nos Estados Unidos, além de embarcar 750 mil passageiros ao ano.
Até hoje, inova ao lançar constantemente novos pacotes turísticos para os mais
diversos lugares, visando, preferencialmente, ao público de massa.
O histórico de sucesso da empresa foi construído basicamente a partir dos
canais de vendas convencionais. Mas os investimentos da empresa em soluções
tecnológicas baseadas na Internet evidenciam sua preocupação estratégica com
o impacto que essa ferramenta está tendo sobre o setor. Muito mais do que re-
sultados imediatos, a CVC busca, por meio de sua agência virtual, adquirir co-
nhecimento e vincular sua marca à tecnologia de ponta. Assim, a CVC deve fir-
mar-se como mais uma opção entre as várias agências virtuais que já operam e
que devem ingressar neste setor nos próximos anos.
213
9.6.2 A Rumbo e o setor turístico

A Rumbo é uma agência de viagens exclusivamente virtual, que não possui
lojas físicas e que surgiu a partir da iniciativa de gigantes do ramo turístico mundial,
como Telefônica, Lufthansa, Ibéria e AirFrance. Suas atividades estão concentradas
na América Latina e na Europa; no Brasil, a empresa tem atividades há pouco tempo
e, até o presente momento, não se tornou conhecida do público em geral.
Como qualquer agência de viagens convencional, a Rumbo oferece aos seus Capítulo 9 Diferenciação no marketing turístico
clientes um sistema de reserva de passagens aéreas, hospedagem, pacotes turís-
ticos, locação de automóveis e cruzeiros marítimos e tem como diferencial os
canais de comercialização utilizados. Como a Rumbo não tem lojas, concentra
suas operações na Internet e no atendimento telefônico por meio de uma central
instalada para esse fim. Ao utilizar um desses dois canais, o cliente pode obter
todas as informações necessárias para a escolha de seu produto, efetuar a compra
e fazer o pagamento. As passagens e todo o material relacionado aos produtos ad-
quiridos são entregues no endereço indicado pelo cliente.
Atualmente, a Rumbo comercializa pacotes para mais de 150 destinos e
procura oferecer diversos tipos de produtos, de simples pacotes de final de semana
para praia até roteiros mais elaborados, como um circuito europeu. Para compor
esses pacotes, a empresa dispõe, em todo o mundo, de 750 companhias aéreas, 50
mil hotéis e 30 empresas de locação de automóveis (www.rumbo.com.br. Acesso
em: 20 nov. 2006).

A análise do site Rumbo possibilita identificar a nítida tendência da empresa
para uma estratégia de diferenciação por preço. Essa estratégia respalda-se nos
baixos custos de operação que a empresa tem, graças à economia obtida com ope-
rações concentradas na Internet e na central de atendimento telefônico. Apesar
do alto investimento em tecnologia exigido por esses dois canais, seu montante
representa uma pequena parcela quando comparado aos custos de manutenção
de uma rede de lojas e de toda a sua infra-estrutura.

Ao mesmo tempo que a Internet amplia o leque de possibilidades de ganhos
para o setor de turismo, representa também um grande desafio, na medida em que
exige uma reorganização dos papéis desempenhados por cada ator deste cenário.
O aumento da concorrência sobre as agências de viagem, em decorrência do uso
da Internet, é compensado pela expansão do mercado que essa tecnologia criou.
Todavia, o modelo composto por produtores, operadora turística, agência de
viagem e turista exige uma reestruturação, tendo em vista que todos esses agentes
realizam negócios entre si a partir das facilidades que a Internet proporciona.
Essa situação é preocupante principalmente para as agências de viagens, cujas
atividades destinam-se exclusivamente à constituição de um canal de vendas para
o turista. Esse canal, que sempre atuou sem concorrência, hoje disputa o mercado
214 com várias empresas que compõem o setor turístico, sejam elas empresas aéreas,
sejam hotéis, locadoras, entre outras. A partir de um baixo investimento, todos
podem oferecer seus produtos na Internet. Isso posto, é fato que as agências de
viagem precisam, mais que nunca, desenvolver estratégicas que possibilitem a cria-
ção de vantagens competitivas sustentáveis, a fim de sobreviver e de explorar as
oportunidades que o setor proporciona.
Nos primeiros anos da Internet, algumas agências de viagem investiram
na construção de sites eletrônicos com o objetivo de conseguir vantagens. Ba-
seavam-se na idéia de que seria possível praticar uma estratégia de diferenciação

apoiada exclusivamente na utilização da tecnologia. Todavia, esse tipo de dife-
renciação não apresenta barreiras significativas, de modo que logo atraiu vários
concorrentes, os quais também criaram seus sites eletrônicos. É fato que a obtenção
de uma vantagem competitiva sustentável baseada em tecnologia não é possível
em médio e longo prazo, uma vez que esta pode ser copiada facilmente.
Mesmo que a tecnologia em si não represente uma forma de diferenciação, esta
pode proporcionar várias alternativas, as quais, se forem exploradas, certamente
constituirão algumas vantagens. Uma das diversas possibilidades é a personalização
do atendimento baseado nas informações que podem ser coletadas pela Internet,
procedimento que possibilita registrar hábitos e interesses de seus clientes efetivos
e potenciais. A utilização dessas informações pode gerar conhecimento, o que
possibilita oferecer ao cliente o produto que é de seu maior interesse ao preço que
está disposto a pagar.

Resumo
Desde a década de 1950, quando o turismo internacional come-
çou a tornar-se acessível ao público, a atividade turística cresceu a
uma taxa média anual de 7,1%, passando de 25 milhões, em 1950,
a 760 milhões de pessoas em 2004. Nesse período, observamos, por
um lado, alguns episódios que foram extremamente prejudiciais
para o setor, como a crise financeira na Ásia e os acontecimentos
de 11 de setembro, fatos que arrastaram o setor para uma crise até
então sem precedentes; por outro lado, destacaram-se positivamente
a atual recuperação da atividade turística em âmbito mundial e o
excepcional ano de 2000, em que o turismo cresceu no mundo todo,
principalmente na Ásia Oriental e no Pacífico.
A conservação do meio ambiente é fator estratégico para o
desenvolvimento do turismo e para sua consolidação no futuro. A
exploração do turismo de massa, como um dos grandes responsáveis
pela expansão no setor, é outro aspecto preocupante. A transformação
da economia e dos mercados — que passam a exigir produtos ino-
vadores em uma velocidade cada vez maior — é, também, outro fator
de forte impacto. 215
O turismo experimentou um grande sucesso inicial de vendas
pela Internet e pode ser bastante beneficiado pelo seu uso, pela poten-
cialidade de diminuir consideravelmente os custos de reserva a partir
da utilização de sistemas que permitem a reserva automática, sem
intervenção humana, como já é realizado em algumas grandes redes
de hotéis em todo o mundo.
Atualmente, observamos que muitas agências de viagem que se
estabeleceram na Internet estão buscando outras formas de diferen-
ciação, como é o caso atual das empresas Rumbo e CVC.
A CVC é uma das empresas pioneiras no setor de turismo no Brasil
e, em 2002, após 30 anos de operações no País, contava 48 lojas no Brasil
e uma nos Estados Unidos, além de embarcar 750 mil passageiros por
ano. Até hoje, inova ao lançar constantemente novos pacotes turísticos
para os mais diversos lugares, visando, preferencialmente, ao público
de massa. Seu histórico de sucesso foi construído basicamente a partir
dos canais de vendas convencionais. Atualmente, os investimentos da
empresa em soluções tecnológicas baseadas na Internet evidenciam
sua preocupação estratégica com o impacto da rede sobre o setor.
A Rumbo é uma agência de viagens exclusivamente virtual, que
não tem lojas físicas e que surgiu a partir da iniciativa de gigantes

do ramo turístico mundial, como Lufthansa, Ibéria, AirFrance e
Telefônica. A empresa mostra uma clara tendência à adoção da
estratégia de diferenciação por preço e respalda-se nos baixos custos
de operação — possíveis graças à economia obtida com operações
concentradas na Internet e na central de atendimento telefônico.
Apesar do alto investimento em tecnologia exigido por esses dois
canais, seu montante representa uma pequena parcela quando com-
parado aos custos de manutenção de uma rede de lojas e toda a sua
infra-estrutura.

1. Do ponto de vista econômico, qual é a relevância do turismo no
cenário mundial?
2. Quais são os principais pontos positivos e negativos do impacto
causado pela Internet no setor turístico?
3. Antes mesmo do surgimento da Internet, a tecnologia já se fazia
presente no setor turístico. Qual é a principal contribuição da tec-
nologia para o desenvolvimento desse setor?
216
4. De que maneira a Internet pode ser utilizada como ferramenta estra-
tégica no setor turístico?
5. No contexto atual, que medidas o Brasil poderia tomar a fim de
melhorar seu posicionamento estratégico no cenário turístico
mundial?
Referências
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10
Governança corporativa
como estratégia de
diferenciação no
mercado acionário
O presente capítulo tem por objetivo efetuar um estudo do Novo
Mercado Bovespa (IGC), que é um segmento do mercado acionário
da Bolsa de Valores de São Paulo destinado apenas a empresas compro-
metidas com as práticas de governança corporativa. Procuraremos
identificar os principais motivos que levam as empresas a adentrarem
nesse mercado, como também suscitar a discussão sobre os aspectos
de diferenciação das empresas aderentes a tal segmento e sua res-
pectiva comparação e relação com as empresas que participam do mer-
cado tradicional sem o devido comprometimento com as práticas de
governança, a fim de demonstrar os benefícios dessa diferenciação.
Além disso, contribuiremos para discussão sobre a governança corporativa
em virtude da crescente importância desse tema no mercado acionário,
tanto no âmbito internacional como nacional. Nesse contexto, surge a
necessidade de gerar instrumentos que alinhem os interesses de gestores
e de acionistas, de tal forma que os primeiros possam tomar decisões no
melhor interesse de todos os acionistas da empresa. Para isso, seria preciso
harmonizar o relacionamento entre gestores e acionistas, de modo a di-
minuir os conflitos de interesses existentes entre as partes e maximizar a
criação da riqueza a partir do que fora investido.
Exatamente nesse ponto insere-se a governança corporativa; isto é,
um conjunto de mecanismos pelos quais os fornecedores asseguram o
retorno sobre seus investimentos e que compreende um vasto campo
de pesquisa, pois envolve o direito, a economia, as finanças e as relações
exteriores. Assim, veremos empresas que se utilizam dessas práticas para
colher os frutos de uma administração ética e organizada, como também
para obter lucros com a distribuição de ações nesse novo formato.
Todas as pesquisas e discussões acerca desse tema são justificadas pela hi-
pótese de que o assunto é relevante para a performance das companhias.
Palavras-chave: governança; mercado acionário; diferenciação; mer-
cado de ações.
10 Cap. 10_Inovacoes em Marketing.indd 219 7/3/2007 09:34:03

10.1 Introdução
Considerar que o mercado acionário tem impacto e abrangência meramente
financeira é uma visão limitada e ultrapassada, pois já se provou que esse mercado
exerce um papel significativo no desenvolvimento econômico e social de um país,
em decorrência do efetivo impacto positivo que exerce sobre a esfera real da
economia.
Quando há um mercado acionário saudável e em evolução contínua, possibi-
litam-se benefícios ao país que vão além de uma simples fonte alternativa de novos
recursos para as empresas, por exemplo em relação ao processo de fortalecimento
do mercado de ações, e podem-se destacar, além dos novos investimentos finan-
ciados pelo mercado acionário, a geração de novos empregos, a expansão da eco-
nomia e, conseqüentemente, das empresas.
O desenvolvimento de um mercado de ações transparente e bem regula-
mentado, além de ser um instrumento para capitalizar as empresas, possibilita
que elas aumentem sua produção e os empregos que oferecem, sem onerar seus
custos, sem gerar dívidas e sem alimentar a inflação.
A governança corporativa, por meio de um conjunto de mecanismos no qual se
inclui o conselho de administração, visa aumentar a probabilidade de os forne-
cedores de recursos garantirem para si o retorno sobre seu investimento. Além
disso, e apresenta importância crescente por ser bem difundida a hipótese de que a
220 estrutura de governança afeta o valor da empresa. O problema é descobrir se existe
uma estrutura de governança corporativa melhor ou ideal. Com esse intuito, di-
versos códigos de governança foram elaborados, dos quais se destacam os códigos
do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e da Comissão de Va-
lores Mobiliários (CVM).
A prática de boa governança nas instituições pode proporcionar maior trans-
parência a todos os agentes envolvidos com a empresa, minimizar a assimetria de
informação existente entre administradores e proprietários e fazer que os acio-
nistas que não integram o bloco de controle possam reduzir suas perdas no caso
de uma eventual venda da companhia.

Como o objetivo deste capítulo é investigar se a estrutura de governança
corporativa é relevante como estratégia de marketing e de diferenciação para as
companhias abertas brasileiras e se as companhias adequadas às recomendações
do IBGC e da CVM alcançaram maior valor de mercado ou melhor desempenho
do que as ações tradicionais de mercado, o debate sobre o tema da governança
corporativa envolve, portanto, a necessidade de criação de mecanismos internos
e externos que garantam que as decisões da companhia sejam tomadas no melhor
interesse de todos os investidores, ao ampliar a probabilidade de retorno, pelos
fornecedores de recursos, sobre os seus investimentos.
Como atestado da relevância da governança corporativa no Brasil, foi fun-
dado, em 1995, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, cuja função é
disseminar o tema no País por meio da difusão das boas práticas de governança e

do estímulo de sua adoção pelas companhias. Também no Brasil, em 2001, a Bol-
sa de Valores de São Paulo (Bovespa) criou o Novo Mercado, caracterizado por
corresponder a um segmento de listagem direcionado para a negociação de ações
de companhias que, voluntariamente, comprometem-se a adotar práticas de
governança corporativa mais rígidas do que as presentes na legislação brasileira.
Ademais, a Bovespa desenvolveu os níveis diferenciados de governança corporativa,
nos quais as empresas são classificadas em 1 ou 2, segundo o grau de compromisso
assumido na adoção de práticas consideradas importantes para a valorização de ações
e outros ativos emitidos pelas companhias.
Em 2002, a Comissão de Valores Mobiliários divulgou uma cartilha com
diversas recomendações sobre as boas práticas de governança corporativa. É pre-
ciso mencionar ainda que, atualmente, entidades como o Banco Nacional de De-
senvolvimento Econômico e Social (BNDES) e a Secretaria de Previdência Com-
plementar (SPC) entendem que o aperfeiçoamento das práticas de governança
corporativa das companhias brasileiras é de vital importância para o desenvolvimento
do mercado de capitais nacional.
10.2 Governança corporativa

A expressão governança corporativa, de forma geral, pode ser descrita como
os mecanismos e princípios que governam o processo decisório dentro de uma 221
empresa, um conjunto de regras que visa minimizar os problemas de agência, os
quais ocorrem quando existem conflitos de interesse entre duas partes: o principal
(acionistas/proprietários) e o agente (administradores). Em algumas situações, em-
bora o agente precise tomar as decisões para minimizar o benefício do principal,
quando os interesses dos dois são conflitantes, o agente pode ter um comportamento
Capítulo 10 Governança corporativa como estratégia...

oportunista. Essa definição pode ser utilizada se considerarmos que as empresas
detêm controle acionário disperso (CARVALHO, 2002).
Rabelo e Silveira (1999, p. 4) afirmam que
governança corporativa é o sistema por meio do qual se exerce e se monitora
o controle das corporações. Está claro, desde logo, que esse sistema está intima-
mente vinculado à estrutura de propriedade, às características do sistema finan-
ceiro, à densidade e profundidade dos mercados de capitais e ao arcabouço legal
de cada economia.
A governança corporativa, de uma forma estrita, pode ser vista como um con-
junto de acordos internos da corporação que define as relações entre proprietários e
administradores. No centro do sistema, está o conselho de administração, cujo papel
principal é garantir a viabilidade da empresa a longo prazo e prover a supervisão e o
gerenciamento, sendo seus membros nomeados e incumbidos de prestar contas aos
proprietários das ações sobre o desempenho dos gerentes, que são responsáveis pela
condução das atividades principais da empresa (ISKANDER; CHAMLOU, 2000).

Chama-se de governança corporativa o sistema de relacionamento entre os
acionistas, os auditores independentes, os executivos da empresa e os conselheiros
de administração, liderado por estes últimos (LODI, 2000, p. 13). A importância
desse conselho de administração é mais bem compreendida quando se considera
a evolução de uma empresa privada e familiar, em que os proprietários assumem
função de gestores, para uma empresa profissionalizada, em que as famílias são
afastadas da gestão, quando surgem os problemas de agência, ao colocar-se o con-
selho entre a propriedade e a gestão da empresa para preservação de interesses dos
proprietários. Desse enfoque, a governança corporativa pode ser definida como
um conjunto de regras que visa minimizar os problemas de agência.
Denis e McConnell (2003) definem governança corporativa como um conjun-
to de mecanismos — institucional e de mercado — que induz ao auto-interesse
dos controllers (aqueles que tomam as decisões sobre a forma como a empresa
operará) a decidirem no sentido de maximizar o valor da empresa para os acio-
nistas, ou seja, para os fornecedores de capital.
Segundo definição do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, pode-
mos entender governança corporativa como:
o sistema pela qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os

relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria,
222 auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corpo-
rativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao
capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC, 2005).
Essa expressão é usada para designar os assuntos relativos ao poder de con-

trole e de direção de uma empresa, assim como as diferentes formas e esferas de
seu exercício e os diversos interesses que, de alguma maneira, estão ligados à vida
das sociedades comerciais.
Apesar de não criá-lo por si só, governança corporativa é valor, e isso somente
acontece quando, ao lado de uma boa governança, há também um negócio de

qualidade, lucrativo e bem administrado, o que possibilita uma administração ainda
melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa.
Na opinião de Shleifer e Vishney (1997), existem duas abordagens para a
governança corporativa: na primeira, que tem sido adotada pelos Estados Unidos,
proporciona-se aos investidores uma proteção legal contra a expropriação de
riqueza por parte dos gestores; na segunda, que tem sido utilizada pelo Japão e
pela Alemanha, concentra-se o poder em grandes investidores que possam exercer
a governança corporativa. Os problemas de governança corporativa devem ser
analisados, portanto, sem abstrair seu contexto cultural.
Quando o sistema de práticas de boa governança corporativa é adotado pelas
companhias, os executivos têm de prestar contas ao conselho de administração.
Os conselheiros, por sua vez, prestam contas aos cotistas ou acionistas e, por fim, a

empresa presta contas aos órgãos reguladores. Verifica-se um grande aumento na
eficiência de gestão, por reduzir-se a possibilidade de permanência, na empresa,
de alguém que não demonstre um bom desempenho profissional. Quanto maior a
transparência, menor o risco para os investidores; como conseqüência, a empresa
é valorizada.
A rápida evolução dos conceitos de boa governança corporativa, proteção
a todos os acionistas, transparência, eficiência do conselho de administração e
prestação de contas ganhou ainda, recentemente, um catalisador. A derrocada da
Enron alarmou o mercado norte-americano, que busca, diariamente, princípios
gerais e estruturas reguladoras que possam resgatar a confiança dos investidores
nas informações divulgadas pelas corporações e também evitar que prejuízos ex-
traordinários ocorram novamente.
É oportuno ressaltar que a governança corporativa é somente uma parte do
contexto econômico geral em que as empresas operam, no qual se incluem, por
exemplo, políticas macroeconômicas e o nível de concorrência em mercados de
produtos e fatores de produção. Observa-se que a estrutura da governança corporativa
também se submete ao ambiente jurídico, institucional e regulamentar em que se
insere. Além disso, fatores como a ética empresarial e a consciência corporativa dos
interesses ambientais e sociais de comunidades afetam significativamente a imagem
e o sucesso das empresas a longo prazo.
É notório que, balizadas nas práticas descritas anteriormente e principalmente 223
disseminadas pelo mercado, as empresas vêm buscando sua adequação às exigências
da governança com vistas a melhorias em sua administração, especificamente em
itens como ética, transparência e organização, com o objetivo claro de diferenciar-se
positivamente da concorrência, maximizando lucros e resultados, como também
de ser notadas e aceitas pelos investidores em decorrência do aumento de liquidez

de suas ações no mercado acionário.
10.3 Estratégias de marketing e de diferenciação

A justa adequação entre os aspectos internos e controláveis da empresa e
os aspectos externos e incontroláveis do ambiente é o cerne das estratégias de mar-
keting. Contudo, de forma genérica, são poucas as opções de estratégias de marke-
ting, e entre elas está a estratégia de diferenciação, que significa desenvolver pro-
dutos com características e benefícios singulares em relação aos demais, de modo
a agregar valor às ofertas de mercado. O produto, dessa forma, torna-se mais
atraente para determinado segmento de mercado, que aceita pagar mais pela
diferenciação apresentada.
Entretanto, essa estratégia pode ser vista de duas formas: circunstancial, que se
refere a atributos do produto facilmente copiados pelos concorrentes e, portanto,
não têm grande sustentação; ou de longo prazo, que se volta para a oferta de pro-
dutos cujos atributos não poderão ser alcançados, ao menos não a curto e a médio

prazos, pelos concorrentes e pelas ferramentas de fidelização de clientes, como os
clubes de compra e os cartões de afinidade. Grande parte das empresas utiliza esta
estratégia (VILHENA, 2002).
Porter (1986) afirma que a estratégia de diferenciação procura ofertar pro-
dutos e serviços com benefícios superiores à concorrência por meio da criação
de um diferencial competitivo — benefícios que podem ser na forma de marcas e
de atendimento personalizado, grandes volumes e preço baixo, entre outras dimen-
sões. Essa estratégia de diferenciação, ao contrário, busca atender um número
menor de clientes de uma forma mais personalizada, inviabilizando uma grande
participação de mercado e fazendo que a empresa crie barreiras de entrada aos
concorrentes em virtude da lealdade dos consumidores.
O poder de barganha dos compradores, além disso, diminui à medida que eles
se tornam menos sensíveis ao preço, bem como pela escassez de alternativas que
atendam às suas necessidades de forma satisfatória. A estratégia de diferenciação,
mesmo sem ignorar a questão relativa ao preço baixo, busca obter retornos acima da
média, a fim de defender sua posição na indústria perante as forças competitivas.
O objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade. E, segundo
Michael Porter (1986), uma das maiores autoridades do mundo em estratégia com-
petitiva, pode-se obter vantagem competitiva apenas de duas maneiras: custos baixos
e diferenciação. Ambos formam a base de toda a estratégia diante da concorrência,
224 porém a lucratividade de uma empresa não depende apenas de seu posicionamento
em relação aos concorrentes, mas da estrutura do setor em que atua; por isso é tão
importante que os líderes conheçam o setor em que competem.
Como conceito, a diferenciação tem sido largamente discutida e todos con-
cordam que é necessário diferenciar-se para conseguir competir de maneira van-
tajosa no mercado. Mas fica a dúvida: por que algumas ações não trazem resultados
ou até geram prejuízos às empresas que tentam implantá-las? Segundo Porter
(1986), a resposta é muito simples: porque nem todo esforço de diferenciação é
lucrativo por si só. Para ele, existem seis erros básicos cometidos freqüentemente
por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação: ofer-

tar um produto ou um serviço que, apesar de contribuir com um valor maior
para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e pelos consumidores; exceder
as necessidades dos compradores; fixar preços muito altos; não compreender os
custos envolvidos na diferenciação; não reconhecer segmentos de mercado; e
criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
Como se observa, não basta tentar diferenciar-se de qualquer maneira da con-
corrência, pois existem ações que, a princípio, podem parecer benéficas, mas que,
na verdade, são prejudiciais à saúde financeira da empresa.
Uma empresa precisa tentar identificar maneiras específicas de diferenciar
seus produtos para obter vantagem competitiva. Diferenciação é o ato de desen-
volver um conjunto de diferenças importantes para distinguir a oferta da empresa
das ofertas semelhantes de seus concorrentes (GHELMAN, 2005).

A empresa que opta pelas práticas diferenciadas de governança corporativa
adota transparência, prestação de contas e eqüidade como linhas mestras. Para
que essa tríade esteja presente em suas diretrizes de governo, é necessário que o
conselho de administração, representante dos proprietários do capital (acionistas
ou cotistas), exerça seu papel na organização, que consiste principalmente em
estabelecer estratégias para a empresa, eleger a diretoria, fiscalizar e avaliar o de-
sempenho da gestão e escolher a auditoria independente.
O problema é que nem sempre as empresas contam com conselheiros quali-
ficados para o cargo, e isso tem sido a raiz de grande parte dos problemas e fra-
cassos nas empresas, decorrentes, na maioria das vezes, de abusos de poder, de
erros estratégicos, ou de fraudes.
No Brasil, em resposta à necessidade de atrair capitais e fontes de financiamento
para a atividade empresarial, os conselheiros profissionais e independentes co-
meçaram a surgir, o que foi acelerado pelo processo de globalização e pelas priva-
tizações de empresas estatais no País. Atualmente, o mercado de capitais, as empresas,
os investidores e a mídia já se utilizam habitualmente da expressão governança
corporativa, bem como mencionam e consideram as práticas diferenciadas de
governança em sua estratégia de negócios (IBGC, 2005).
Os níveis diferenciados de governança corporativa visam destacar, entre as
empresas que já possuem papéis negociados no mercado, aquelas que se com-
prometem a adotar regras mais rígidas do que as constantes na legislação, para 225
que se aumente a transparência e se aprimore o grau de governança corporativa
(BOVESPA, 2002).
De acordo com Coló (2005), “qualidade e transparência das informações para
o mercado são vitrine da boa governança corporativa e representam o diferencial
competitivo para as empresas que planejam captar recursos e crescer”.

O conceito de um Novo Mercado na Bovespa, que segmenta as empresas com-
prometidas com boas práticas de administração (IGC), por si só já consubstancia
um diferencial; porém, em um mercado globalizado altamente competitivo, esse
diferencial deve ser agressivo, propiciando para as empresas que o detêm um re-
sultado positivo tanto em crescimento como em lucratividade, resultado que será
objeto de verificação em nosso estudo de caso, mais adiante.
10.4 O Novo Mercado Bovespa

A expressão governança corporativa vem ocupando um espaço cada vez mais
importante no contexto organizacional com a criação do Novo Mercado. Mas
afinal, o que é o Novo Mercado?
O Novo Mercado é um segmento de listagem destinado à negociação de ações
emitidas por empresas que se comprometem, voluntariamente, com a adoção
de práticas de governança corporativa e disclosure adicionais em relação ao que
é exigido pela legislação (BOVESPA, 2002, p. 5).

A entrada de uma empresa no Novo Mercado é realizada mediante a adesão
a um conjunto de regras societárias, chamadas, genericamente, de boas práticas de
governança corporativa. Estas são mais rígidas que as constantes na legislação bra-
sileira e, consolidadas no Regulamento de Listagem, ampliam os direitos dos acio-
nistas, melhoram a qualidade das informações usualmente prestadas pelas com-
panhias e oferecem aos investidores — ao determinar a resolução dos conflitos
por meio de uma câmara de arbitragem — a segurança de uma alternativa mais
ágil e especializada (BOVESPA, 2002).
A inspiração para o Novo Mercado, lançado no final de 2000, foi encontrada
na Alemanha, onde o Neuer Markt, formatado em 1997 pela Bolsa de Frankfurt, per-
mitiu a abertura de capital de mais de duas centenas de empresas (CUNHA, 2001).
Sobre a legislação, a principal inovação do Novo Mercado, porém não a única,
é a proibição de emissão de ações preferenciais. Em resumo, a companhia aberta
participante do Novo Mercado tem como obrigações adicionais:
a) realização de ofertas públicas de colocação de ações por mecanismos que
favoreçam a dispersão do capital;
b) manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações representando
25% do capital;
c) extensão para todos os acionistas das mesmas condições conseguidas pe-
los controladores na ocasião da venda do controle da companhia;
226 d) estabelecimento de um mandato unificado de um ano para todo o con-
selho de administração;
e) disponibilização de balanço anual seguindo as normas do United States
Generally Accepted Accounting Principies (US Gaap) ou International
Accounting Standards Committee (Iasc);
f) introdução de melhorias nas informações prestadas trimestralmente, entre
as quais a exigência de consolidação e de revisão especial;
g) obrigatoriedade de realização de uma oferta de compra de todas as ações
em circulação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do
capital ou cancelamento do registro de negociação no Novo Mercado;

h) cumprimento de regras de disclosure em negociações que envolvem ati-
vos de emissão da companhia por parte de acionistas controladores ou
administradores da empresa.
Um contrato firmado com a participação de controladores e de administradores

entre a Bovespa e a empresa confirma a aceitação das regras do Novo Mercado
por parte da companhia, de maneira a possibilitar a sua entrada nesse segmento
(BOVESPA, 2002).
A premissa básica do Novo Mercado é que boas práticas de governança corpo-
rativa têm valor para os investidores, já que os direitos concedidos aos acionistas
e a qualidade das informações prestadas reduzem, no processo de avaliação, as
incertezas e, conseqüentemente, o risco.

A redução do risco possibilita que as ações recebam preços melhores, o que,
por sua vez, incentiva novas aberturas de capitais e novas emissões, bem como
fortalece o mercado acionário como alternativa de financiamento às empresas,
cujas necessidades de investimento aumentaram com a abertura da economia e a
globalização (BOVESPA, 2002).
São várias as evidências que tornam irrecusável a tendência à adesão à boa
governança corporativa, como também demonstram o diferencial desse mercado.
A relação benefícios/custos da migração para boas práticas demonstra-se favorável,
sendo possível listar, pelo menos, dez ganhos:
a) mais valorização das companhias por investidores dispostos a pagar ágios
de governança;
b) maior acesso ao mercado a menores custos de capital;
c) criação de requisito importante para o acesso a mercados financeiros
internacionais;
d) atendimento de exigência para alianças estratégicas, especialmente as que
envolvem agentes internacionais;
e) promoção de maior alinhamento entre acionistas, conselhos e direção
executiva;
f) encaminhamento da harmonização dos interesses dos acionistas com os
de outras partes interessadas;
227
g) redução de conflitos de interesse;
h) mais segurança quanto aos direitos dos proprietários;
i) provisão de condições para a melhoria dos processos de alta gestão;
j) melhor imagem institucional da corporação.

Somente visões míopes manterão a migração aos requisitos dos mercados
financeiros lenta por mais algum tempo (ANDRADE; ROSSETTI, 2005).
Quadro 10.1 Companhias listadas no Novo Mercado da Bovespa
Razão social Nome de pregão

BCO Nossa Caixa S.A. Nossa caixa
CIA Concessões Rodoviárias CCR Rodovias
CIA Saneamento Básico Est. São Paulo Sabesp
CIA Saneamento de Minas Gerais-Copasa MG Copasa
Company S.A. Company
Cosan S.A. Indústria e Comércio Cosan
CPFL Energia S.A. CPFL Energia
(Continua)

(Continuação)
Cyrela Brazil Realty S.A. Empreend. e Part. Cyrela Realt

Diagnósticos da América S.A. Dasa
EDP ̶ Energias do Brasil S.A. Energias BR
Gafisa S.A. Gafisa
Grendene S.A. Grendene
Light S.A. Light S.A
Localiza Rent a Car S.A. Localiza
Lojas Renner S.A. Lojas Renner
Natura Cosméticos S.A. Natura
Obrascon Huarte Lain Brasil S.A. Ohl Brasil
Porto Seguro S.A. Porto Seguro
Renar Macas S.A. Renar
Rossi Residencial S.A. Rossi Resid
Submarino S.A. Submarino
Totvs S.A. Totvs
Tractebel Energia S.A. Tractebel
228
As discussões acerca da governança corporativa têm apresentado relevância

crescente nos últimos anos, de modo a ocupar posição de destaque em diversos
estudos e artigos. No caso brasileiro, a governança corporativa ganhou importância
com a criação, pela Bovespa, do Novo Mercado, no qual as empresas que adotam
e praticam a boa governança recebem um tratamento diferenciado das demais.
O cenário contemporâneo da economia mundial, cada vez mais integrado,
requer uma nova forma de posicionamento das empresas brasileiras. O finan-

ciamento das companhias nacionais é dificultado pela ineficiência do sistema
tributário e pela escassez de poupança interna no País. Ademais, é preciso ter em
mente que o custo de captação de recursos para o financiamento de projetos é
demasiado alto. Como alternativa a tais limitações, deveria aparecer o mercado
de capitais. Entretanto — e a despeito de todos os benefícios que possam vir a ser
obtidos por meio da condição de companhia aberta —, o número de empresas, no
Brasil, com ações negociadas em bolsa vem declinando (SANTANA, 2002).
O Novo Mercado, portanto, caracteriza-se como um segmento de listagem
destinado à negociação de ações emitidas por empresas que se comprometem,
de modo voluntário, com a adoção de práticas de governança corporativa e de
disclosure adicionais sem relação ao que é exigido pela legislação. Segundo a Bovespa
(2002), a valorização e a liquidez das ações de um mercado são influenciadas

positivamente pelo grau de segurança que os direitos concedidos aos acionistas
oferecem e pela qualidade das informações prestadas pelas empresas.
As boas práticas de governança corporativa agregam valor para os investi-
dores, uma vez que os direitos concedidos aos acionistas e a qualidade das in-
formações disponibilizadas reduzem as incertezas no processo de avaliação e,
conseqüentemente, o risco. Assim, torna-se possível afirmar que a “premissa básica
do Novo Mercado é que a redução da percepção de risco de um mercado, por parte
dos investidores, influencia positivamente a valorização e a liquidez das ações”
(SANTANA, 2002, p. 5).
Santana (2002) também entende que preços mais adequados e eficientes es-
timulam aberturas de capitais e novas emissões. Esse fato, além de contribuir para
aproximar os interesses de investidores e empreendedores, atua no fortalecimento
do mercado acionário como uma alternativa de financiamento para as empresas.
A baixíssima ocorrência de aberturas de capital no mercado brasileiro, nos
últimos anos, mostra a distância entre a percepção dos empresários acerca do valor
de seus negócios e a dos investidores, que levam em conta os riscos de natureza
societária aos quais estão expostos (SANTANA, 2002, p. 5).
Além da exigência de que cada ação emitida corresponda a um voto, o Novo
Mercado também implementou outras importantes inovações, entre as quais
se destacam os mecanismos que obrigam as companhias abertas a: manter em
circulação uma parcela mínima de ações representando 25% do capital; estabelecer 229
mandato unificado de um ano para todo o conselho de administração; realizar
ofertas públicas de colocação de ações por meio de mecanismos que favoreçam
a dispersão do capital e; introduzir melhorias nas informações prestadas trimes-
tralmente, entre as quais a exigência de demonstrativo dos fluxos de caixa e de
demonstrações financeiras consolidadas. No que tange à legislação, a proibição

de emissão de ações preferenciais foi a mais relevante inovação trazida pelo Novo
Mercado (BOVESPA, 2001).
A Bovespa define um conjunto de normas e de regras de comportamento
para as empresas, os administradores e os controladores. Conseqüentemente, essas
normas são consideradas de grande importância para a valorização das ações e de
outros ativos emitidos pelas empresas. Essas práticas de governança corporativa
distinguem as empresas em nível 1 ou nível 2, de acordo com o grau de compro-
metimento da companhia.
O nível 1 de governança corporativa da Bovespa contempla as regras de trans-
parência na divulgação de informações e de dispersão acionária estabelecidas no
Novo Mercado. Assim, as companhias nível 1 comprometem-se, principalmente,
com melhorias na prestação de informações ao mercado e com a dispersão acionária
(BOVESPA, 2001).
De acordo com a publicação Níveis diferenciados de governança corporativa
(BOVESPA, 2001, p. 3), as práticas mais relevantes de governança corporativa
agrupadas no nível 1 são:

a) cumprimento de regras de disclosure, por parte de administradores da
empresa ou de acionistas controladores, em negociações que envolvam
ativos de emissão da companhia;
b) disponibilização de um calendário anual de eventos corporativos;
c) divulgação de acordos de acionistas, programas de opção de compra
(stock options) e contratos com as partes relacionadas;
d) manutenção em circulação de uma parcela mínima de ações (free fioat),
representando 25% do capital total;
e) melhoria nas informações prestadas trimestralmente, entre as quais a
exigência de demonstrações financeiras consolidadas e de demonstrativo
dos fluxos de caixa;
f) realização de ofertas públicas de colocação de ações por meio de meca-
nismos que favoreçam a dispersão do capital.
Para classificar-se como companhia nível 2, além de aceitar as obrigações

contidas no nível 1, “a empresa e seus controladores adotam um conjunto bem
mais amplo de práticas de governança e de direitos adicionais para os acionistas
minoritários” (BOVESPA, 2001, p. 3).
230 O nível 2 de governança corporativa contempla não apenas as regras de
transparência e de dispersão acionária, mas também as regras de equilíbrio de
direitos entre os acionistas controladores e os acionistas minoritários. A grande
diferença do nível 2 para o Novo Mercado reside na possibilidade da existência de
ações preferenciais na estrutura de capital da companhia.
Os critérios de listagem de companhias nível 2, resumidamente, são (BOVES-
PA, 2001, p. 3-4):
a) adesão à câmara de arbitragem para a resolução de conflitos societários;
b) direito de voto às ações preferenciais em determinadas matérias, tais como

incorporação, transformação, cisão e fusão da companhia, aprovação de
contratos entre a companhia e empresas do mesmo grupo, além de outros
assuntos nos quais possa existir conflito de interesses entre a companhia e
o controlador;
c) disponibilização de balanço anual, em consonância com as normas inter-
nacionais de contabilidade promulgadas pelo Iasc ou pelo US Gaap;
d) estabelecimento de mandato de um ano para todo o conselho de admi-
nistração;
e) extensão, para todos os acionistas detentores de ações ordinárias, das mes-
mas condições obtidas pelos acionistas controladores na ocasião da ven-
da do controle da companhia e de, no mínimo, 70% deste valor para os
detentores de ações preferenciais (tag along);

f) obrigatoriedade de realização de oferta de compra de todas as ações em
circulação, pelo valor econômico, nas hipóteses de fechamento do capital
ou cancelamento do registro de negociação no nível 2.
10.5 O papel do governo

Em todas as suas instâncias, é fundamental que o governo tenha a percepção
de que o desenvolvimento do mercado de capitais é decisivo para a retomada do
crescimento sustentado brasileiro, embora seja necessário um comprometimento
mais amplo com o assunto, de tal forma que decisões de diferentes áreas governa-
mentais não entrem em conflito, a fim de não minar a possibilidade de aproveitar
as oportunidades que aparecem (BARROS; SCHEINKMAN et al., 2000).
O governo tem um papel fiscalizador importantíssimo no mercado acionário,
principalmente por intermédio do órgão regulamentador desse segmento, a Co-
missão de Valores Mobiliários.
10.5.1 A Comissão de Valores Mobiliários (CVM)

Não é necessário ressaltar a importância de um órgão regulador para o desen-
volvimento de um mercado de capitais e, apesar de a CVM estar se aperfeiçoando
no papel de guardiã do mercado, uma atuação pública mais ativa seria fundamental 231
para fortalecer sua imagem, mesmo com as restrições de recursos financeiros e de
pessoal inerentes ao fato de ser um órgão público.
Acredita-se ser da maior importância atribuir à CVM poder para agir dire-
tamente em juízo, independentemente do Ministério Público, considerando que
um dos pilares da atividade reguladora de um mercado é a possibilidade de tornar

efetivas as medidas (impostas pelo agente regulador) que cerceiam as atividades dos
regulados para corrigir as imperfeições típicas do mercado livre — e considerando
que a atuação judicial é fundamental para que se alcance tal objetivo (BARROS;
SCHEINKMAN et al., 2000).
10.6 Características do mercado acionário ̶ Novo Mercado

Este tópico visa abordar um novo segmento de mercado acionário da Bovespa,
por meio do estudo das características desse Novo Mercado, das empresas que
aderiram a esse segmento, com o objetivo de discutir a diferenciação obtida e
possíveis resultados.
O estudo fundamenta-se na análise gráfica dos componentes do Novo Mer-
cado e de suas empresas e dá sustentação à montagem dos procedimentos que
fazem parte do seu objetivo.
Para tanto, torna-se necessário medir e identificar a problemática atual e,
qualitativamente, levantar informações que sirvam como balizadores para posi-

cionamento, ilustração, esclarecimento de dúvidas e conclusões acerca do tema. Os
dados levantados e apresentados no estudo são de fontes bibliográficas e docu-
mentais principalmente colhidas na Bolsa de Valores de São Paulo. Para Gil (2000,
p. 65), “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Por meio das fontes
bibliográficas — livros, periódicos, publicações eletrônicas, entre outros —, se-
rá elaborada a fundamentação teórica do estudo que orientou o processo de
construção do modelo proposto.
Também são utilizados diversos documentos de órgãos oficiais na elaboração
do estudo, tais como revistas, editais, CVM e balanços das empresas. Com os refe-
ridos documentos, podem-se obter informações de empresas e de procedimentos
existentes para o levantamento da solução proposta.
A apresentação dos resultados será feita por meio de gráficos que ilustrarão,
de forma simples e com riqueza de detalhes, os fatores evolutivos das empresas e
os respectivos índices no espaço do tempo, o que possibilita uma análise macro do
Novo Mercado, como também uma análise pontual de determinada empresa e de seu
desempenho. Para facilitar o entendimento do leitor, os gráficos serão apresentados
a partir da data de início do Novo Mercado e seus valores serão apresentados em
percentuais, o que, em uma análise macro, facilita a compreensão.
232
10.7.1 Escolha das empresas para o estudo de caso
Para a elaboração do estudo de caso e do gráfico do Novo Mercado, escolhe-
mos a Sabesp, a Natura e a Companhia de Concessão de Rodovias. Essas empresas
foram escolhidas por tratar-se de empresas fundadoras desse segmento, com mer-
cados de atuação diferenciados e credibilidade reconhecida no mercado, o que
possibilita uma análise abrangente.
Para a elaboração do estudo de caso e do gráfico do mercado tradicional,

escolhemos o Itaú, a Petrobras e a Eletrobrás, empresas de igual credibilidade, re-
conhecimento no mercado, com áreas de atuação diferenciadas e cujas ações têm
grande liquidez, o que possibilita uma boa análise e uma base para confrontação
com as empresas do Novo Mercado.
10.7.2 Índice Bovespa (Ibov) x Índice Novo Mercado (IGC)

O IGC ou IGCX é o índice de acompanhamento evolutivo das empresas par-
ticipantes do Novo Mercado, ou seja, empresas comprometidas com a governança
corporativa; já o Ibov é o índice de acompanhamento evolutivo das empresas do
mercado tradicional, as quais não têm o mesmo comprometimento. Estes índices
têm o objetivo de calcular a média de evolução percentual (positiva/negativa) das
empresas participantes no decorrer do tempo.

Para oferecer uma visualização macroscópica ao leitor, segue um levantamento
do desempenho do IGC desde sua criação até o mês de março de 2006 sua respectiva
relação com o Ibov, para que possamos efetuar uma comparação e também ter
um melhor entendimento de ambos antes de iniciar o estudo de caso.
Gráfico 10.1 Índice Bovespa x Índice Novo Mercado
IGCX Ibov
400%
350%
300%
250%
Variação
200%
150%
100%
233
50%
⫺50%

⫺100%
1 1 1 2 2 2 02 03 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 05 06
00 00 00 00 00 00 0 0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0 0
/2 9/2 2/2 3/2 6/2 9/2 2/2 3/2 6/2 9/2 2/2 3/2 6/2 9/2 2/2 3/2 6/2 9/2 2/2 3/2
6
6/ 6 / / 1 6 / 6 / 6 / / 1 6 / 6 / 6 / / 1 6 / 6 / 6 / / 1 6 / 6 / / /1 6 /
2 2 26 2 2 2 2 6 2 2 2 26 2 2 2 6 2 2 6
2 2 6 2
2
Período
Fonte: Adaptação do autor às informações do Boletim de Informações da Bolsa de Valores de

São Paulo e do Sistema BDI. Disponível em: <www.bovespa.com.br>. Acesso em: 19 abr. 2006.
10.7.3 Seis empresas listadas na Bovespa

Será estabelecida a relação entre três ações das empresas do Novo Mercado
(governança corporativa) IGC e três ações de empresas do mercado tradicional
Ibov.
A seguir, será apresentado gráfico de acompanhamento das empresas do Novo
Mercado (a Natura, a Sabesp e a Companhia de Concessão de Rodovias — CCRO),
bem como um confronto com o Índice Bovespa neste mesmo período.

Gráfico 10.2 Empresas do Novo Mercado com IGC
NATU3 SBSP3 CCRO3 Ibov
140%
120%
100%
80%
60%
Variação
40%
20%
234
⫺20%
⫺40%
04 04 04 04 04 04 04 04 04 004 4
00 200
4 5
00 200
5 5
00 200
5
/20 20 20 /20 20 20 20 20 20 /2 /2 /2 /2
/1 /2
/
/3
/
/4 5/ /6
/
/7
/ 8/ /9
/ 0 1 2 / 1 2 / 3 4 /
2 2 2 2 2/ 2 2 2/ 2 2/
1
2/
1
2/
1 2/ 2/ 2/ 2/
Período
Fonte: Adaptação do autor às informações do Boletim de Informações da Bolsa de Valores

de São Paulo e do Sistema BDI. Disponível em: <www.bovespa.com.br>. Acesso em: 8 jun.
2005.
A seguir, apresentaremos o gráfico de acompanhamento das empresas Petrobras,

Itaú e Eletrobrás e um confronto com o Índice Bovespa no mesmo período.
Para a realização deste estudo de caso, foram construídos dois gráficos, um
referente às três empresas do Novo Mercado (Natura, Companhia de Concessão
de Rodovias e Sabesp) e outro referente às empresas consolidadas pertencentes
ao mercado tradicional (Petrobras, Itaú e Eletrobrás), sem prática de governança
corporativa.
Os gráficos foram montados com dados colhidos a partir do início de 2004
e, em ambos, foi traçada a performance do Índice Bovespa para que tomássemos
como um fator de análise.

Gráfico 10.3 Empresas do Mercado tradicional sem IGC
PETR4 ITAU4 ELET3 Ibov
100%
80%
60%
40%
Variação
20%
⫺20%
⫺40%
235
⫺60%
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
1/2 2/2 3/2 4/2 5/2 6/2 7/2 8/2 9/2 0/2 1/2 2/2 1/2 2/2 3/2 4/2
2/ 2/ 2/ 2/ 2/ 2/ 2/ 2/ 2/ 2 /1 2 /1 2 /1 2/ 2/ 2/ 2/
Período

Fonte: Adaptação do autor às informações do Boletim de informações da Bolsa de Valores
de São Paulo e do Sistema BDI. Disponível em: <www.bovespa.com.br>. Acesso em: 8 jun.
2005.
Com base nos dados coletados, conseguimos as seguintes informações:

a) No gráfico com empresas listadas no Novo Mercado, pudemos notar, no
período, uma valorização de até 100% das empresas Natura e CCRO; notamos
também que a Sabesp teve uma desvalorização de aproximadamente 20% no
mesmo período.
b) No gráfico com empresas listadas no mercado tradicional, pudemos
notar, no período, uma valorização de até 60% das empresas Petrobras
e Itaú, bem como uma desvalorização de aproximadamente 20% no
mesmo período.

Podemos notar que, com a passagem para um patamar superior de gover-
nança, nas práticas de boa governança estabelecidas pela Bovespa, o grau de segu-
rança oferecido aos acionistas aumenta, bem como melhora a qualidade das in-
formações prestadas pelas empresas. O resultado esperado seria menor volatilidade
das ações e retornos acima da média do mercado. Ao estabelecer os níveis de
governança, a Bovespa pretende que os critérios determinados para os diferentes
níveis guardem uma forte correlação com a valorização e a menor volatilidade das
ações. Com o intuito de corroborar essa afirmativa, alguns estudos têm sido reali-
zados, mas questões como o grau de pulverização do capital, a liquidez das ações
e o tamanho da série histórica são fatores que tendem a alterar ou, no mínimo,
afetar tais resultados.
Os resultados obtidos a partir do estudo de caso mostram a nítida superio-
ridade do Novo Mercado em relação ao mercado tradicional, mas ainda estão
longe de firmá-lo como sucesso; para isso, é interessante um estudo que abranja
um período mais longo e um número maior de companhias, o que o Novo Mer-
cado vem conquistando gradativamente. Também se faz necessária uma corre-
lação aprofundada com o desenvolvimento econômico do País para uma análise
balizada tecnicamente.
Entretanto, é necessário enfatizar que os resultados mostram-se satisfatórios
ao demonstrar as tendências de valorização das ações do Novo Mercado em detri-
236 mento às do mercado tradicional, de modo a ilustrar que este é um forte fator
estratégico de marketing e de diferenciação para as empresas que seguem o IGC
e estão incluídas do Novo Mercado. Os resultados também evidenciam como é in-
teressante o conhecimento e o aprofundamento deste assunto.
O aumento significativo do número de empresas com práticas de boa go-
vernança ocorrido recentemente, embora a manutenção fixa da carteira seja uma
hipótese simplificadora, fez que se acreditasse que uma base fixa recente retrataria
os impactos da governança de forma mais apropriada. Os resultados obtidos nessa
análise mostram uma rentabilidade superior do grupo de empresas associadas a
boas práticas de governança. Em todos os índices, a rentabilidade das ações de

empresas classificadas no Novo Mercado da Bovespa foi superior à daquelas que
se encontram fora desse grupo; conseqüentemente, a rentabilidade total de cada
índice é influenciada positivamente pelas ações de empresas com práticas de boa
governança.
Os resultados ainda destacam que as empresas com práticas de boa governança
tendem a superar a rentabilidade daquelas que optaram por não se adequar a tais
critérios. Deve-se enfatizar, no entanto, que as simplificações utilizadas, adicio-
nadas ao fato de se tratar de uma série muito pequena, implicam que os resultados
obtidos sejam observados com todo o cuidado possível.
Em 2004, empresas como Grendene, CPFL, Dasa, Porto Seguro e Natura fi-
zeram ofertas públicas e ingressaram no Novo Mercado, que possuía, até 13 de
setembro de 2004, três empresas. Até aquela data, o nível 2 tinha quatro empresas

listadas e contou, em 2004, com a inclusão da ALL e da Gol. Tais mudanças che-
garam a representar uma variação de mais de 100% no número de empresas presentes
no Novo Mercado. Tudo isso, associado a uma posição do mercado de capitais que
demanda por investimentos em empresas com práticas de boa governança, deixa
claro duas questões: por um lado, as mudanças na base de dados que compõem as
informações sobre ações de empresas com práticas de governança ainda são muito
recentes e significativas; e por outro, as novas emissões de ações têm sido feitas
por empresas que optam pela governança, destacadamente o Novo Mercado, o que
deixa claro que os investidores estão procurando cada vez mais empresas com bons
níveis de governança, principalmente no que se refere à prática de políticas que
assegurem aos minoritários os mesmos direitos dos controladores.
Fato relevante e de importante conhecimento para o leitor é que a entrada da
empresa nesse segmento não a imuniza contra fatores político-econômicos ne-
gativos pertinentes ao setor, os quais podem afetar e exercer forte influência sobre
a evolução de seus valores e preços. Exemplo disso é a Sabesp (Gráfico 10.2), que,
mesmo participando do Novo Mercado, apresenta uma variação negativa no
período, em virtude de fatores externos como infra-estrutura e dependência ou
ligação política.

237
Diversos são os estudos sobre governança corporativa que têm procurado
verificar os efeitos das práticas de boa governança sobre as empresas, mas uma
resposta clara sobre os resultados nos retornos da ação ou mesmo na sua vola-
tilidade ainda não existe. A tendência tem sido afirmar que apenas existem ganhos
significativos quanto ao custo de captação.

Ao propiciar a redução da assimetria de informação existente entre a empresa
e os agentes envolvidos, infere-se que a governança corporativa tende a provocar
a redução do custo de capital. A superioridade da relação preço/lucro líquido das
empresas nos níveis de governança existentes induz a uma correlação positiva
entre menor risco de crédito e governança.
O comprometimento com as boas práticas de administração atinge as bases
da empresa, que tende a suplantar valores como ética, transparência, organização
e otimização de custos, os quais, por conseqüência, maximizam os resultados da
empresa, geram confiabilidade para o mercado e, dessa forma, liquidez para suas
ações. Em um primeiro momento, ficou clara essa confiabilidade, transmitida em
resultados em uma análise simples do gráfico Ibov x IGC, ilustrado neste capítulo.
Segundo o gráfico, em um mesmo período, as empresas do Novo Mercado (IGC)
tiveram rentabilidade 100% superior ao índice das empresas sem governança (Ibov).
Uma vez que o risco de manipulações por grupos específicos é reduzido, a go-
vernança corporativa proporciona aos credores mais credibilidade nos resultados
da empresa, e os acionistas tornam-se mais propensos a investir. Dessa forma,

confirma-se que, para qualquer mercado em crescimento, as práticas de boa
governança são fundamentais.
É necessário que se dê um pouco mais de tempo ao mercado de capitais
brasileiro para que as mudanças implementadas estejam sedimentadas na estru-
tura organizacional da empresa, de modo a permitir uma análise adequada dos
impactos mensuráveis que elas apresentam.
Resumo
Este capítulo procurou analisar um segmento do mercado acio-
nário, o Novo Mercado, em que as empresas comprometidas utili-
zam a governança corporativa como estratégia de marketing e de
diferenciação, à qual têm de demonstrar seus resultados evolutivos
desde sua entrada para o Novo Mercado. Os resultados observados
nos gráficos, que refletem uma superioridade das empresas com boa
governança em relação às tradicionais, indicam que o mercado está
disposto a pagar um prêmio de governança sobre os preços das ações,
o que parece estar estreitamente ligado ao menor risco de crédito
associado a essas empresas. No entanto, devemos aliar a esses resultados
238 fatores que também influenciam as empresas, tais como área de atuação
e os constrangimentos que podem ocorrer nesta e, fundamentalmente,
o desenvolvimento e o posicionamento econômico do país.
Vale ressaltar que esse acompanhamento evolutivo e o estudo
deste mercado é extremamente atraente, pois direciona o leitor e
potencial investidor a conhecer este ambiente (que é potencialmente
lucrativo) e aprofundar-se.

1. O Novo Mercado Bovespa é um diferencial significativo para as
empresas que o integram?
2. Qual é retorno percebido pelas empresas que se comprometem
com as práticas de governança corporativa?
3. Discorra sobre a relação entre Ibov e IGCX em um acompanhamento
evolutivo nesses últimos anos.
4. É clara a percepção do investidor/acionista sobre a superioridade
do IGC em relação ao Ibov?
5. Você, como potencial investidor, tinha algum conhecimento sobre
o Novo Mercado?

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Parte
IV
Diferenciação
e inovação
na indústria
Indústria. “Complexo industrial; usina,
manufatura, fábrica.”
“Atividade secundária da economia, que engloba

as atividades de produção ou qualquer de seus ramos,
em contraposição à atividade agrícola (primária)
e à prestação de serviços (terciária).”
“Conjugação do trabalho e do capital para transformar a

matéria-prima em bens de produção e consumo.”

Capítulo 11
Diferenciação no setor de móveis
e decoração
Capítulo 12
Inovações de promoção em marketing
no mercado de bens de capital
Capítulo 13
A atitude do consumidor
no universo da nanomedicina
Capítulo 14
Inovações tecnológicas
e a prática jornalística

11 Diferenciação no setor
de móveis e decoração
Débora Pereira
A definição de uma estratégia para a oferta de produtos e de serviços é
uma questão essencial em qualquer empresa, devido à necessidade de
destacar-se das opções disponíveis no mercado.
No entanto, muitas vezes, a abordagem adotada não é sustentável,
pois com freqüência se baseia em características facilmente copiadas
por concorrentes, ou oferece algo em desacordo com as necessidades
reais dos consumidores. Ao deixar isso ocorrer, as empresas perdem
os investimentos e os esforços efetuados, na medida em que sua abor-
dagem em relação ao consumidor torna-se um lugar-comum.
Nesse contexto, o setor de móveis e de decoração apresenta grandes
desafios para atender a uma demanda composta de consumidores cada
vez mais exigentes e influenciados por conceitos de design e estilo. A
forte presença de micro e pequenas empresas traz ainda novos desafios
para o setor, devido à limitação para investimentos em lançamento de
produtos e de pesquisa de novos materiais.
Desse modo, o presente estudo tem como objetivo identificar as variá-
veis de diferenciação adotadas no setor de móveis e decoração, bem
como verificar quanto elas estão alinhadas às necessidades reais dos
consumidores.
Para alcançar esse objetivo, efetuou-se um levantamento em associações
e publicações do setor, de modo a verificar as preocupações e as ten-
dências apontadas por analistas e empreendedores. Foi realizado, ain-
da, um estudo de caso com base em uma microempresa do ramo de
marcenaria, a qual reflete uma parcela bastante representativa do setor
de móveis no Brasil.
Palavras-chave: diferenciação; microempresas; móveis e decoração;
marcenaria; design.

11.1 Introdução
De acordo com estudo apresentado pelo Serviço Nacional da Indústria (Senai)
(www.senai.br), com base em informações da Associação Brasileira das Indústrias
do Mobiliário (Abimóvel) e na Pesquisa World Furniture Outlook 2005, o comércio
mundial de móveis vem apresentando resultados ascendentes, tendo faturado
US$ 72 bilhões em 2004 e com previsão de que o faturamento alcance US$ 82
bilhões em 2006.
No Brasil, em 2004, o setor apresentou recorde nas exportações, com um
faturamento de US$ 940 milhões, 42% superior 2003. Além disso, houve um au-
mento de 17% no mercado interno, com vendas de R$ 11 bilhões.
Segundo a Revista do Setor Moveleiro (www.formobile.com.br), de um total
de aproximadamente 14 mil indústrias de móveis existentes no Brasil, 4.014 estão
localizadas no Estado de São Paulo e geram 50 mil empregos diretos. Na região, as
cidades de Votuporanga, Itatiba, Mirassol, Jaci, Bálsamo, Neves Paulista, São Ber-
nardo, Santo André e São Caetano são consideradas pólos produtores de móveis.
Objetivando desenvolver ainda mais o setor no Estado de São Paulo, o governo
utiliza o conceito de Arranjos Produtivos Organizados (APOs), em que, de acordo
com a revista, “as empresas passam de competidoras a parceiras”.
Além disso, para apoiar as pequenas empresas, o governo utiliza o Simples
244 Paulista, forma especial de tributação criada pelo Governo do Estado para bene-
ficiar micro e pequenas empresas e que possibilita a redução da carga tributária
ao aumentar o capital de giro e a competitividade das empresas. Também são ofe-
recidas linhas de crédito especiais por intermédio de um convênio da Secretaria
de Tecnologia com o Banco do Brasil.
Também, segundo a revista, o governo do Estado de São Paulo ainda estuda
a criação de cursos específicos nas Faculdades Técnicas e Universidades estaduais,
bem como do Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação (Redex)
comunitário, em conjunto com a Receita Federal. O governo também pretende in-
Parte IV Diferenciação e inovação na indústria
centivar a participação dos empresários em feiras internacionais, principalmente

nos países com foco em design, como Itália e Alemanha.
Para facilitar as exportações, está sendo implantado no Estado de São Paulo o
Centro de Exportação (Celex), na Rodovia Imigrantes, onde funciona também a
Central de Atendimento ao Exportador (CAE). Além disso, têm sido promovidas
missões comerciais a países onde há interesse pelo móvel brasileiro.
Analistas afirmam que o rápido crescimento na produção de móveis no Brasil
ocorreu em decorrência dos recentes investimentos em novas plantas industriais,
projetadas principalmente para atender à demanda de exportações.
O setor de móveis apresenta ainda uma característica bastante peculiar: cerca
de 88% das empresas do setor são microempresas.
As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o
número de funcionários e o faturamento bruto anual.

Quadro 11.1 Conceito de micro e pequenas empresas segundo o número
de empregados
Porte / Setor Indústria Comércio e Serviços

Microempresas Até 19 funcionários Até 9 funcionários
Empresas de pequeno porte De 20 a 99 funcionários De 10 a 49 funcionários
Médias De 100 a 499 funcionários De 50 a 99 funcionários
Grandes 500 ou mais funcionários 100 ou mais funcionários
Fonte: Sebrae ̶ SP. Disponível em: <http://www.sebraesp.com.br/principal/conhe-

cendo%20a%20mpe/mpes%20em% 20numeros/nroempregados.aspx>. Acesso em: 30
ago. 2006.
Quadro 11.2 Conceito de micro e pequenas empresas segundo o faturamento

bruto anual
Estatuto Simples Simples
Porte Exportações
das MPES Federal Paulista
Até US$ 200 mil para
Até comércio e serviços.
Microempresas Até R$ 240 mil Até R$ 240 mil
R$ 433.755,14 Até US$ 400 mil para a
indústria.
245
Acima de US$ 200 mil
Acima de Acima de Acima de até US$1,5 milhão para
Empresas de R$ 433.755,14 R$ 240 mil R$ 240 mil comércio e serviços.
pequeno porte até até R$ 2. 400 até R$ 2. 400 Acima de US$ 400 mil
R$ 2.133.222,00 milhões milhões até US$3,5 milhões
Capítulo 11 Diferenciação no setor de móveis e decoração

para a indústria.
Fonte: Sebrae ̶ SP. Diponível em: <http://www.sebraesp.com.br/principal/conhe-

cendo%20a%20mpe/mpes%20em%20numeros/faturamentobrutoanual.aspx>. Acesso
em: 30 ago. 2006. Adaptado de Estatuto: Lei Federal n. 9.841/99, atualizada pelo Decreto
n. 5.028/04. Simples Federal: Lei Federal n. 9.317 atualizada. Simples Paulista: Lei Estadual
n. 12.186/05. Exportações: Resolução Grupo Mercado Comum 59/98.
O fato de haver a predominância de micro e pequenas empresas faz que o

setor apresente certas limitações com relação a novos investimentos ou a lança-
mento de produtos, além de sentir, de forma mais efetiva, quaisquer mudanças
mercadológicas ou aumento na inadimplência dos consumidores devido à pe-
quena margem com a qual essas empresas trabalham.
Além disso, devido ao baixo nível de profissionalização dos funcionários,
muitas vezes a qualidade do atendimento ao cliente é muito aquém do necessário
para atender a um cliente exigente e sofisticado, tal como o perfil predominante
nesse ramo. Muitas vezes, os vendedores não têm a paciência necessária para
apresentar todas as características dos produtos ou para esclarecer dúvidas dos

clientes. Em outras ocasiões, pode ocorrer a venda de produtos de baixa qualidade,
que não atendem às expectativas do consumidor.
A baixa profissionalização também limita a inovação nas empresas, ao produ-
zirem cópias de produtos sem investir em criações próprias. Paralelamente,
a presença do trabalho artesanal, por um lado, possibilita a oferta de produtos
exclusivos e, por outro, gera longos prazos de produção. Desse modo, clientes que
necessitam de um produto com prazo de entrega inferior acabam optando por
móveis de menor qualidade, mas cujos fornecedores oferecem pronta-entrega.
11.2 As micro e pequenas empresas

Algumas das características das micro e pequenas empresas, apresentadas pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) (www.ibge.com.br), refletem
as dificuldades de desenvolvimento tecnológico e inovação enfrentadas no setor:
a) Baixa intensidade de capital e investimento escasso em inovação tecnológica
— a falta de capital limita os investimentos do setor. Além disso, diante
da falta de crédito, as micro e pequenas empresas são mais sensíveis às
oscilações de mercado e dependem de pagamentos efetuados nos prazos
acordados. Quaisquer alterações mais significativas no fluxo de entradas
e de saídas da empresa podem ocasionar sua quebra1.
b) Forte presença da família como mão-de-obra e utilização de mão-de-obra
246 não qualificada — o baixo nível de profissionalização do setor limita a
criação de móveis com apelo estético ou inovações em materiais. Essa
característica faz que o móvel brasileiro enfrente dificuldades ao competir
no mercado internacional, o qual realiza grandes investimentos em design.
Além disso, o fato de grande parte das micro e pequenas empresas serem
empresas familiares traz ainda outros desafios para o setor, ao colocar em
segundo plano a utilização de uma administração profissional.
A seguir, analisamos algumas características das empresas familiares e seus

impactos para o setor moveleiro:

a) Dificuldades na separação entre o que é intuitivo e racional, tendendo mais
para o primeiro — a preponderância de fatores intuitivos na administração
pode levar à tomada de decisão errônea, o que custa à empresa a perda de
investimentos e clientes importantes, ao enganar-se na avaliação de suas
necessidades reais. A intuição também pode gerar a falta de planejamento
e de visão de mercado efetivos, o que pode fazer que o empreendedor não
obtenha bons resultados financeiros. Laços afetivos também podem levar
a empresa a manter funcionários desqualificados em seu quadro.
b) Comando único e centralizado, que permite reações rápidas em situações de
emergência — para o consumidor, existe um aspecto interessante quando
1
Estudos do Sebrae mostram que problemas com o giro de capital são os principais fatores que
geram a falência de micro e de pequenas empresas.

há comando único: a possibilidade de ação rápida do fornecedor diante
de suas necessidades. Por exemplo, clientes que decidem efetuar pequenas
mudanças em projetos satisfazem-se ao perceber que seu fornecedor
não tem burocracia para providenciar tal alteração, característica que
dificilmente seria encontrada em empresas de grande porte. Outro pon-
to positivo é que, muitas vezes, os clientes possuem um único canal de
contato com a empresa, o que facilita o fluxo de informações. Nesse ca-
so, incluem-se clientes que estão habituados a ligar diretamente para
o celular do proprietário solicitando algum serviço — sua proximidade
com o proprietário e a ausência de intermediários para a transmissão das
informações facilitam o processo para uma resposta rápida ao cliente.
No entanto, a mesma informalidade presente nas relações, gerada pelo
contato direto entre cliente e fornecedor, pode dificultar a cobrança de
prazos e reduzir a qualidade dos serviços prestados.
c) Forte valorização da confiança mútua — trabalhar com uma empresa
que preza o relacionamento interno é muito benéfico ao consumidor.
Considerando que a compra de um móvel muitas vezes envolve riscos,
diante do montante investido e por tratar-se de um produto durável, é
interessante para o cliente perceber que existe um envolvimento pessoal
com a qualidade do serviço prestado.
247
Ainda considerando os interesses do consumidor, a empresa familiar apre-
senta os seguintes pontos fortes e fracos, conforme é apresentado no Quadro 11.3.
Quadro 11.3 Pontos fortes e fracos da empresa familiar

Pontos fortes
• Relações comunitárias.
• Organização interna leal e dedicada.
• Grupo interessado e unido em torno do fundador.
• Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados.

Pontos fracos
• Falta de comando central.
• Falta de planejamento para médio e longo prazos.
• Falta de formação profissional para os herdeiros.
• Conflitos entre os interesses da família e os da empresa.
• Falta de compromisso.
• Controles contábeis irreais.

Fonte: Adaptado de Sebrae. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/
tiposdenegocios_780.asp>. Acesso em: 30 ago. 2006.

11.3 Principais conceitos
Kotler (1998, p. 254) define diferenciação como “o ato de desenvolver um
conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa de seus
concorrentes”.
Esse conceito é complementado por Porter (1989, p. 111), para quem muitas
empresas são diferentes, mas não diferenciadas. Tal situação ocorre ao verificar-se
que “uma empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma
coisa valiosa para os compradores”. Logo, a diferenciação somente ocorre quando
a oferta de uma empresa é, ao menos em alguns aspectos, totalmente diferente das
outras empresas presentes no mercado.
Porter ainda ressalta que a diferenciação somente surge como resultado de
toda a cadeia de valor da empresa, pois são necessários processos para dar suporte
à característica de diferenciação adotada.
Por exemplo, uma empresa que comercializa produtos de alta qualidade
a preços superiores deve preocupar-se em ter uma equipe de vendedores bem
treinada, um atendimento eficiente, funcionários motivados, lojas e fábricas
bem organizadas, de modo que o cliente perceba o valor agregado pela empresa
nas diversas atividades que compõem sua imagem diante do mercado. Ao agir
dessa forma, sua imagem será fortalecida perante o cliente, garantindo um rela-
cionamento de longo prazo.
248
Outra questão importante nesse setor é que o relacionamento com o cliente
possibilita que a empresa fornecedora do móvel adapte seus serviços de acordo
com a necessidade daquele. Com o passar do tempo, o cliente já não necessita
explicar suas preferências: a empresa já conhece o cliente, a ponto de saber o tipo
de atendimento que o deixará satisfeito.
Ao atingir tal nível de relacionamento com o cliente, a empresa passa a possuir
uma diferenciação de alto valor, pois, mesmo que um outro fornecedor ofereça
serviços semelhantes, o tempo que o cliente terá de despender para estabelecer
um novo relacionamento e deixar claras suas preferências faz que ele opte por
permanecer fiel à empresa.
Essa característica é citada por Peppers e Rogers (2001, p. 28), segundo os quais
“mesmo que a concorrência esteja fazendo negócios do mesmo modo, nosso clien-
te vai preferir permanecer fiel, porque não vai querer ter o trabalho de explicar de
novo ao nosso concorrente o que já nos ensinou”.
Entretanto, um relacionamento efetuado de maneira tão próxima e adaptado
às necessidades de cada um dos clientes é uma característica típica de empresas
que fornecem produtos personalizados. Conforme Porter (1989, p. 52) afirma, “a
diferenciação requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com o
atendimento de uma grande parcela de mercado”. Logo, as empresas que optam
por essa característica estão limitando sua área de atuação, ao optar por atender a
um número menor de clientes. Mas tal opção não significa que essa empresa irá

obter um faturamento inferior, pois, ao atender um número menor de clientes e
oferecer serviços exclusivos, poderá adotar uma política de preços elevados, que
compensarão a limitação de mercado.
Nesse contexto, Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p. 161) lembram que “pelo
fato de um produto diferenciado ser capaz de atender às necessidades únicas do
cliente, as empresas que adotam a estratégia de diferenciação geralmente cobram
preços mais elevados por seus produtos”.
Além das já discutidas, existem outras características diferenciadoras que são
bastante críticas no setor de móveis e decoração. Kotler (1998, p. 255) defende
que a diferenciação pode ser desenvolvida de acordo com as variáveis descritas no
quadro a seguir, considerando a cadeia de valor de uma empresa:
Quadro 11.4 Cadeia de valor
Produto Serviços Pessoal Imagem Canal

• Características • Facilidade • Competências • Símbolo • Cobertura
• Desempenho de pedido • Cortesia • Mídia • Experiência
• Conformidade • Entrega • Credibilidade • Atmosfera • Desempenho
• Durabilidade • Instalação • Confiabilidade • Eventos
• Confiabilidade • Treinamento • Resposta ao
• Facilidade • Orientação consumidor
de consumo • Manutenção • Comunicação 249
• Estilo
• Design
Fonte: KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação

e controle. 5. ed. Tradução de Ailton Bomfim Brandão. São Paulo: Atlas, 1998. p. 255.

11.4 Design
O design é um importante ponto de diferenciação de móveis, uma vez que
envolve a “totalidade de características que afetam a aparência e funções de um
produto em termos das exigências dos consumidores”, conforme definições de
Kotler (1998, p. 258).
De acordo com o Sebrae e com as revistas ForMóbile e Pequenas Empresas Grandes
Negócios, a atividade agrega valor ao produto tanto do ponto de vista do consumidor
como do fabricante, ao proporcionar economias nos custos de fabricação, por
utilizar matérias-primas e maquinários da melhor forma possível, bem como ao
gerar valor ao cliente, por fornecer produtos de fácil manipulação e perfeitamente
adequados à sua função, tanto sob critérios estéticos como funcionais. Além disso,
possibilita a redução dos prazos de fabricação e de lançamento, gerando um au-
mento de lucratividade e do potencial de mercado.
Segundo as mesmas fontes, 68% das empresas de pequeno porte ampliaram
suas vendas após introduzir técnicas de design entre as ferramentas de gestão uti-
lizadas, além de reduzirem os custos em 45%.

A importância do design nos últimos anos tem sido tão grande que o Sebrae
criou o Programa Via Design, “composto de uma rede de atendimento a micro
e pequenas empresas, que conta com quinze centros de design e 85 núcleos de
inovação e design”, presentes em todo o País.
De acordo com a empresa, “os centros de design promovem as atividades de
design em âmbito estadual e regional. Promovem exposições, cursos e seminários,
além de manter cadastros de prestadores de serviços (designers) e organizarem as
solicitações de projetos”. Já os núcleos de inovação e design prestam atendimento
às micro e às pequenas empresas.
Ainda de acordo com as revistas ForMóbili e Pequenas Empresas Grandes
Negócios,
cada um desses núcleos especializou-se, em função das vocações e demandas
locais e regionais, em determinados setores do design, tais como vestuário, mó-
veis, calçados, materiais plásticos, embalagens, programação visual, jóias, de-
senvolvimento de produtos, dentre outros.
Considerando tais parâmetros, é importante destacar a questão do design
conscientemente ecológico no setor de móveis e decoração: com a crescente preo-
cupação com o desmatamento de florestas e as atuais limitações das políticas de
250 reflorestamento, o setor de móveis vem enfrentando cada vez mais escassez de
madeira à disposição. Na realidade, existem algumas espécies cuja utilização já
está proibida há muitos anos.
Mas é exatamente nesse momento que surge a contribuição dos profissionais
do setor. Hoje já são desenvolvidos diversos materiais que imitam a madeira
original, sem prejudicar a qualidade final do produto. Esse é um dos contextos
nos quais um bom profissional pode diferenciar-se e prestar um serviço adequado
a seus clientes e à sociedade.
De acordo com a revista ForMóbile, entidades que representam o setor estão

se organizando para lançar o símbolo de qualidade para o mobiliário. Trata-se
de uma certificação semelhante ao da qualidade total adquirida por empresas
industriais e de serviços, com o objetivo de “identificar os produtos conformes,
informar sobre a composição e qualidade dos produtos, impulsionar a cooperação
cliente-fornecedor e unificar e difundir a imagem setorial da qualidade” (www.
formobile.com.br).
Do ponto de vista do fabricante, “o símbolo proporciona uma garantia
de implantação dos sistemas de controle e qualidade nas empresas, diferencia
seus produtos frente ao consumidor, além de facilitar a venda de produtos e
sua introdução em novos mercados” (www.formobile.com.br). Já da ótica do
consumidor, o símbolo pode assegurar a avaliação da relação entre qualidade e
preço, além de auxiliar a escolha de produtos.

11.5 Marcenarias
Segundo dados do Sebrae, marcenaria é “uma empresa que produz móveis
e peças em madeira”. Atualmente, seus consumidores representam um nicho
de mercado, uma vez que poucas pessoas têm a necessidade de encomendar um
móvel exclusivo, em decorrência da quantidade de empresas que oferecem pro-
dutos padronizados, para pronta-entrega. O Minidicionário Houaiss (2004, p.
519) define o termo nicho como um “mercado especializado que oferece novas
oportunidades de negócios”.
Ao complementar o conceito anterior com as teorias apresentadas por Kotler
(1998, p. 354), conclui-se que a atuação das marcenarias em um nicho de mercado
caracteriza-se por uma “especialização por característica de produto”, por se tratar
de móveis em madeira. Tratando-se de um mercado bastante restrito, existe uma
forte concorrência entre as marcenarias. Além disso, atuam em um mercado em
que prevalecem consumidores atentos, que exigem qualidade superior e um bom
acabamento, exatamente devido ao montante mais elevado que despendem na
compra e por tratar-se de um bem durável.
Kotler (1998, p. 385) afirma que bens duráveis “são bens tangíveis que, nor-
malmente, sobrevivem a muitos usos”. Além disso, “geralmente, requerem mais
venda pessoal e serviços, exigem maior margem e mais garantias do vendedor”.
O setor também se caracteriza por um mercado em grande mudança diante 251
da redução do uso de madeira, com o conseqüente aumento do uso de plástico
— PVC — na produção de móveis e o aumento na utilização de ferragens (do-
bradiças, puxadores) importadas.
De acordo com informações do Sebrae, “um marceneiro é capaz de projetar

e confeccionar qualquer tipo de móvel, possuindo habilidade com desenhos,
croquis e especificações técnicas”. Também é ele quem escolhe ou orienta os
clientes em relação às matérias-primas a serem utilizadas.
Outra questão que agrega valor aos serviços desse profissional é a sua rede
de relacionamentos: é muito comum que um marceneiro providencie outros
profissionais de sua confiança, como pintores ou pedreiros, para efetuar serviços
de acabamento em uma obra. Isso elimina algumas dores de cabeça do cliente e
reduz o tempo empregado na contratação de pessoal.
O processo de produção de uma marcenaria, de acordo com o Sebrae, inicia-
se com a definição, com o cliente, de suas expectativas e de suas necessidades, por
meio de um desenho para aprovação. Nessa fase, devem ser esclarecidas as dúvi-
das em relação ao projeto a ser desenvolvido. A seguir, é feito um orçamento, em
que se definem tipo de madeira, acabamento, preço, condições de pagamento e
prazos de entrega; o orçamento é entregue ao cliente para aprovação. Nessa etapa,
ocorre a negociação de valores e de prazos. Com a aprovação da peça, o móvel é
confeccionado, efetua-se o acabamento final e a posterior entrega da peça e ins-
talação no local definido pelo cliente.

Para obter os serviços de um marceneiro, além do contato direto, é possível
recorrer aos serviços dos decoradores, que efetuam o projeto e contratam o mar-
ceneiro. Embora essa alternativa possa proporcionar mais profissionalização do
projeto, ela eleva os custos finais.
O Sebrae chama a atenção para o fato de que ainda persiste, em algumas mar-
cenarias, certa dificuldade na definição do preço final do produto, para o qual há
decisão intuitiva ou padronizada, sem avaliação cuidadosa das especificidades do
projeto em questão.
11.5.1 Vantagens para os clientes

Ainda de acordo com o Sebrae, as marcenarias oferecem as seguintes vanta-
gens para os clientes: personalização, interesse em satisfazer, confiança e credi-
bilidade, facilidade de pagamento, serviços adicionais, inovação, flexibilidade e
adaptabilidade e cenário contratual.
11.5.1.1 Personalização
O móvel é desenvolvido de acordo com a idéia do cliente, considerando o
espaço disponível e o uso planejado para o móvel. Também são analisadas pos-
síveis expansões ou reformas a longo prazo.
252 Nesse contexto, afirma-se que as marcenarias praticam o chamado marketing
one to one, o qual, segundo Peppers e Rogers (2001, p. 12),
ocorre quando empresa e cliente interagem diretamente, com o cliente dizendo
algo sobre como deseja ser atendido e a empresa mudando seu comportamento
com relação a esse cliente individual. (...) A empresa One to One fabrica um
produto somente após haver um cliente para ele.
Outros autores definem essa conduta como característica do marketing de rela-
cionamento, o qual Zenone (2003, p. 27) conceitua como “o processo de identificação
e criação de novos valores através do contato direto entre a empresa e o cliente”.
11.5.1.2 Interesse em satisfazer

A proximidade entre cliente e fornecedor proporciona um relacionamento
forte, no qual o fornecedor demonstra seu interesse em atender o cliente da melhor
maneira possível, principalmente por ter um número limitado de consumidores
— o que possibilita a dedicação do fornecedor.
11.5.1.3 Confiança e credibilidade

Por tratar-se de um serviço que, muitas vezes, é efetuado em horários em que
o cliente não está em casa, é essencial que exista uma relação de confiança mútua
entre cliente e fornecedor. Essa é a razão pela qual o relacionamento, muitas vezes, tor-

na-se duradouro, pois, por tratar-se de uma compra que envolve risco, dificilmente
um consumidor trocará de empresa — desde que esta tenha obtido credibilidade.
Em decorrência do trabalho que teriam para conhecer e para ensinar a um novo
fornecedor quais são suas preferências, dificilmente os consumidores fazem a troca.
11.5.1.4 Facilidade de pagamento

Devido à proximidade entre cliente e fornecedor, as marcenarias podem
oferecer condições de pagamento de acordo com sua necessidade, sem nenhum
procedimento rígido, com exceção de um valor pago no ato de fechamento do
orçamento para a compra de material.
11.5.1.5 Serviços adicionais

Dada a proximidade referida, é muito comum que marceneiros forneçam servi-
ços adicionais aos clientes. É o caso, por exemplo, de clientes que acabam solicitando
ao marceneiro de sua confiança a contratação de um profissional para efetuar outras
obras em sua residência. Também são comuns pequenos consertos de última hora, tal
como a substituição de uma maçaneta quebrada em um final de semana.
253
11.5.1.6 Inovação, flexibilidade e adaptabilidade
A troca constante de informações entre cliente e fornecedor possibilita o
desenvolvimento de novas idéias e o uso de materiais diferenciados. Tais carac-
terísticas são potencializadas pelo fato de as marcenarias não possuírem nenhum

produto-padrão ou preestabelecido.
11.5.1.7 Cenário contextual

De acordo com a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (2003, p. 50),
“o preço justo, a qualidade e o bom atendimento já não são mais vistos como dife-
renciais de mercado”. Tal fato é muito comum, uma vez que certas posturas são
facilmente copiadas por concorrentes.
A partir do momento em que várias empresas copiam as características umas
das outras, os consumidores deixam de interpretá-las como uma diferença, e o
que era um diferencial passa a ser entendido como uma premissa básica em um
determinado setor.
Um exemplo desse fenômeno são as certificações da qualidade, adotadas prin-
cipalmente por empresas de grande porte. Há alguns anos, uma empresa que obti-
vesse uma certificação realizava enormes esforços para comunicar a seus clientes essa
nova conquista. Atualmente, a maioria dos clientes já entende essa certificação como

um requisito mínimo para a escolha de determinadas empresas, principalmente em
setores industriais. Fornecedores que não possuem a certificação simplesmente não
são considerados no processo de seleção.
Novamente de acordo com as informações da revista Pequenas Empresas,
Grandes Negócios “vivemos a ditadura do estético, da moda. Tudo precisa ter
estilo. Se você não se diferencia, seu produto estará sempre entre os de menor
valor agregado.” Tal afirmação aponta a importância do design no setor, trazendo
a necessidade de desenvolver produtos de acordo com um estudo sério, que
envolve desde o planejamento da produção, com a procura do melhor uso dos
materiais e dos menores índices de perdas, até a forma de utilização do produto
pelo consumidor, de modo a obter um produto prático, fácil de usar e descartar.
Essa preocupação com o design demonstra que uma das melhores formas
de os produtores do setor de móveis diferenciarem-se atualmente é por meio
da oferta de soluções sob medida: trata-se da demonstração máxima da cultura
do estético, na medida em que os consumidores buscam expressar sua própria
identidade pelos produtos que consomem. Além disso, cada vez mais o foco do
cliente está centrado na exclusividade e deseja algo diferente, que reflita seu estilo
nos móveis de sua casa.
De modo geral, é importante que os profissionais tenham em mente aquilo
254 que o consumidor necessita, e não apenas aquilo que produzem. Desse modo,
conseguirão oferecer diferenciais para os clientes, pois produzirão algo realmente
valorizado pelo seu público-alvo.
Vale ressaltar também que o setor de móveis sob medida está muito próximo
das atividades de reforma e de construção: muitas vezes, o produto deixa de
ser entregue na data determinada e o projeto nunca termina dentro do prazo
imaginado pelo cliente. Diante disso, empresas que oferecem um prazo de
entrega inferior apresentam um importante diferencial para determinados perfis
de consumidores.
Outra questão a ser considerada é o fato de que o relacionamento com o
consumidor não termina com a compra do móvel, uma vez que o cliente tem de
considerar a facilidade com que efetuará manutenções ou reformas. Principalmente
no caso de produtos de alto valor agregado e de maior durabilidade, é muito
comum que o cliente solicite serviços adicionais. A empresa deve estar atenta
para mostrar ao consumidor que está apta a oferecer tais serviços, transmitindo
segurança ao processo de compra.
11.6 Diferenciação nos segmentos do setor de móveis e de decoração

Considerando o tema diferenciação no setor de móveis e de decoração, será
possível identificar, nos quadros apresentados a seguir, alguns segmentos de
acordo com os quais as empresas procuram posicionar-se.

Quadro 11.5 Segmento: móveis-padrão para pronta-entrega
Características Público-alvo Diferenciação

• Produtos de baixo valor • Clientes de baixa renda • Baseada em preços
agregado • Pouca preocupação baixos e estoques
• Preços baixos com design ou estilo • Produtos padronizados
• Entrega rápida • Pouca preocupação
• Baixa qualidade com durabilidade
• Baixo design • Foco na facilidade
• Alto índice de troca de acesso às lojas
• Alta manutenção e de entregas
• Baixos índices • Pouco relacionamento
de reformas com a empresa
Quadro 11.6 Segmento: móveis-padrão sob medida

• Produtos de alto valor • Clientes de alta renda • Baseada em diferenças
agregado • Preocupação com design físicas (materiais,
• Preços elevados e estilo durabilidade)
• Prazo de entrega superior • Foco na durabilidade • Produtos padronizados
• Montagem no local • Busca utilizar melhor
• Alta qualidade o espaço
255
• Design • Confiabilidade na
• Baixa manutenção imagem de marca
• Durabilidade
• Variedade de materiais
e cores

• Relacionamento com
o cliente
Quadro 11.7 Segmento: móveis sob encomenda

• Produtos de alto valor • Clientes de classe média • Baseada em características
agregado e alta físicas (durabilidade,
• Preços elevados • Foco materiais) e serviços
• Prazo de entrega elevado ‒ Design, estilo e (flexibilidade)
• Criado de acordo com exclusividade • Produtos exclusivos
a idéia e espaço do cliente (alta renda)
• Montagem no local ‒ Solução de um
• Alta qualidade problema específico,
• Design pouco espaço
• Durabilidade (classe média)
• Materiais escolhidos • Busca utilizar melhor o
pelo cliente espaço
• Forte relacionamento
com o cliente

Segundo os conceitos abordados por Kotler (1998, p. 255), já apresentados no
presente estudo, pode-se considerar que as principais variáveis de diferenciação são:
produto, serviços, imagem, canal.
11.6.1 Variáveis de diferenciação

11.6.1.1 Produto
a) Características — de acordo com profissionais da área, o acabamento do
produto é um fator tão crítico que chega a definir a permanência da empresa
no mercado. Mesmo consumidores de renda inferior procuram produtos
com um bom acabamento, uma vez que este demonstra que a empresa tem,
ao menos, um cuidado mínimo com o produto comercializado.
b) Confiabilidade — muitas vezes, os consumidores adquirem móveis de acordo
com uma percepção de qualidade. No entanto, freqüentemente, o produto
começa a apresentar problemas já nos primeiros meses de uso. Desse modo,
a fim de minimizar esses problemas, o cliente opta por uma empresa que
transmite a imagem de confiabilidade e de qualidade dos produtos.
c) Durabilidade — segundo suas necessidades, o consumidor optará por um
móvel de maior ou menor durabilidade. Por exemplo, um estudante que
esteja morando em uma república somente durante seu último ano de
256 graduação provavelmente não estará preocupado com a durabilidade de
um guarda-roupas. Já recém-casados, que montam sua nova residência,
buscam algo com maior durabilidade. Independentemente da situação,
essa é uma variável considerada na aquisição de um móvel e acaba por
refletir o montante despendido pelo cliente.
d) Estilo e design — conforme já foi abordado, hoje os consumidores buscam
expressar sua identidade pelos produtos que consomem. Dessa forma, o
design e o estilo dos móveis passam a representar uma importância vital, pois
devem ser adequados a um determinado estilo de vida (ao utilizar produtos

alternativos em lugar da madeira, por exemplo), ou conferir determinado
status ao proprietário (é o caso de móveis antigos, com detalhes rebusca-
dos). Além disso, deve-se ter em mente que se trata de um produto durável
e, dessa forma, o design utilizado deve sobreviver a eventuais mudanças
sociais e de estilo, ao menos por um período.
11.6.1.2 Serviços
a) Entrega — ser cuidadoso com o prazo de entrega é essencial para as
empresas que atuam no setor de móveis e decoração; muitas vezes,
o cliente necessita solicitar autorização no prédio para a entrada do
material, deixar a chave na portaria ou agendar-se para estar em casa
no dia da entrega. Em uma época em que as pessoas têm pouco tempo

disponível e em que a preocupação com a segurança é uma questão-chave,
não atender a essas necessidades pode, facilmente, resultar na perda de
clientes.
b) Instalação — a empresa deve estar atenta à imagem que transmite ao
efetuar a instalação do móvel na residência do cliente. Funcionários que
falam alto, derrubam ferramentas, incomodam os vizinhos ou sujam
corredores e escadarias certamente acabam com qualquer possibilidade
de relacionamento de longo prazo com clientes. Funcionários educados,
uniformizados e pontuais são essenciais nesse ramo de negócio.
c) Manutenção — é muito comum que, após a compra de um móvel, surja
a necessidade de efetuar pequenos reparos. Essas questões devem estar
previstas dentro do serviço de manutenção oferecido pela empresa. Um
cliente pode até optar por importar ou comprar em outros Estados alguns
produtos específicos, mas, para itens essenciais, provavelmente optará por
algo de fácil manutenção.
d) Pessoal — deve ser caracterizado por atributos como competência, credi-
bilidade, cortesia e confiabilidade; a empresa deve ter funcionários com-
petentes, que saibam esclarecer as dúvidas dos clientes em relação ao uso de
determinado material em detrimento de outro, mostrar credibilidade em
seus argumentos, com o intuito de ganhar a confiança do consumidor.
Mesmo para os clientes que tomam a decisão com base em preço, essa 257
variável é importante, pois esses estarão preocupados em adquirir o me-
lhor produto em relação ao montante despendido.
11.6.1.3 Imagem

a) Símbolo — para os clientes que buscam produtos de alta qualidade, a ima-
gem de marca é essencial durante a decisão de compra, pois esta transmite
a tradição de qualidade e de confiabilidade dos produtos. Entretanto, o
setor de móveis e de decoração ainda apresenta um grande potencial de
desenvolvimento nesse setor, pois são poucas as empresas que investem
no fortalecimento de sua imagem perante os clientes.
b) Atmosfera — a adoção de um conceito de loja em que o consumidor
tem contato direto com sugestões de uso dos produtos é muito útil, prin-
cipalmente para gerar compras por impulso. É o caso do cliente que entra
em uma loja para adquirir uma mesa e acaba levando o armário do mesmo
material. As empresas também podem ousar ao sugerir ambientes com
cores extravagantes, fazendo o consumidor alterar sua percepção. Além
disso, algumas empresas desenvolvem lojas com estilo requintado, que
conferem maior credibilidade à marca e atraem consumidores de renda
mais elevada.
c) Eventos — empresas que participam de eventos como a Casa Cor, em que
diversos profissionais são convidados a decorar cada um dos ambientes

de uma residência, sempre agregam um atrativo à marca, por conferir
status ao ser associada a um profissional qualificado. Além disso, muitos
consumidores optam por uma marca que tenha o crivo de um profissional
reconhecido.
11.6.1.4 Canal
A facilidade de acesso pode ser um diferencial, principalmente para aqueles
consumidores que buscam uma entrega rápida e não pretendem despender muito
tempo na escolha de um móvel. É o caso de estudantes que alugam um local
temporário, ou pessoas que moram em uma região, devido ao trabalho, mas que
passam todo o tempo livre fora da cidade.
11.6.2 Principais variáveis

No Quadro 11.8, identificam-se como principais variáveis, entre as diversas
que possibilitam a diferenciação no setor de móveis e decoração:
Quadro 11.8 Principais diferenciais do setor de móveis e de decoração
Design
258
Qualidade (acabamento, durabilidade)
Comodidade (fácil acesso)
Pós-venda (manutenção)
Confiança (relacionamentos duradouros)
11.7 Ferramentas de comunicação

Para aproximar-se do público-alvo e divulgar seus produtos, as empresas de mó-

veis costumam utilizar ferramentas de comunicação, as quais abordaremos a seguir.
11.7.1 Comunicação pessoal

A comunicação pessoal engloba a manutenção de uma equipe de funcionários
e de vendedores bem preparados, que saibam cativar os clientes, sanar suas dúvidas
e oferecer sugestões quanto ao uso de determinados materiais. É necessário que eles
despertem confiança no cliente e saibam identificar oportunidades de novas vendas.
11.7.2 Participação em feiras e em eventos

A participação em feiras e em eventos no ramo de decoração fornece às em-
presas uma excelente oportunidade de associar seu nome a marcas já consagradas,

principalmente a escritórios de decoração que assinam o ambiente. Desse modo,
com um investimento bastante modesto, a empresa mantém contato com uma
gama enorme de consumidores potenciais.
11.7.3 Exposição em lojas

A exposição dos produtos em lojas, sobretudo pela composição de ambientes,
é um aspecto extremamente importante para o profissional que atua no setor de
móveis e decoração. Por meio desse recurso, a empresa proporciona ao cliente
uma oportunidade de vivenciar o uso e o consumo do produto desejado, além de
gerar novas necessidades ao sugerir composições entre diversos móveis.
11.8 Exemplo prático ̶ Marcenaria Irmãos Fogaça

Considerando o perfil do setor de móveis e de decorações apresentado, passare-
mos a avaliar o caso de uma organização que reflete as características da maioria
das empresas desse ramo: uma marcenaria, criada a partir de uma microempresa
familiar. A seguir, são apresentadas as principais características da organização, bem
como a forma de ela se posicionar para diferenciar sua oferta.
11.8.1 Características
259
A Marcenaria Irmãos Fogaça é uma microempresa familiar que foi criada em
1980 com três funcionários; atualmente, possui oito funcionários. Suas instalações
são compostas de duas marcenarias, uma de 250m2 e outra de 150m2, localizadas
na Zona Norte de São Paulo.

Segundo entrevista com o proprietário, a empresa presta serviços em todo o
Estado de São Paulo, e, embora seja uma empresa de pequeno porte, atende tanto
a clientes empresariais como residenciais, entre eles pessoas famosas e empresas
de grande porte, que já utilizam seus serviços há muitos anos.
Objetivando a divulgação perante o público-alvo e o desenvolvimento da ima-
gem de marca, a empresa utiliza as seguintes ferramentas de comunicação, que
diferenciam a empresa de seus concorrentes:
a) placas de identificação nos móveis;
b) funcionários uniformizados;
c) automóveis identificados;
d) distribuição de brindes para funcionários e fornecedores.
No entanto, a principal ferramenta em termos de obtenção de novos clientes

é a chamada propaganda boca a boca: por tratar-se de um serviço que envolve um
certo risco, o cliente mantém um relacionamento de referenciabilidade, ao optar
por empresas recomendadas por amigos e conhecidos.

11.8.2 Diferenciais
Apresentamos, a seguir, os principais diferenciais da empresa em relação a seus
concorrentes.
11.8.2.1 Confiança
Por tratar-se de um segmento fortemente influenciado por indicações, poucos
clientes interessam-se em visitar a marcenaria, de modo que tomam a decisão de
compra tendo em vista a empatia e a confiabilidade gerada pelos contatos com os
funcionários da empresa.
Como resultado dos relacionamentos de longo prazo com clientes de grande
porte e de sua recomendação a conhecidos, a empresa tem um status associado à
sua marca, o que leva à conquista de novos clientes.
11.8.2.2 Experiência em personalização

Embora muitas marcenarias efetuem projetos exclusivos, a Marcenaria Irmãos
Fogaça tem experiência no atendimento de clientes de alta renda, que exigem uma
qualidade de acabamento e design superiores. Por isso, apresenta uma vantagem
competitiva em relação às empresas, as quais somente efetuam pequenas obras ou
260 estão habituadas a produzir uma gama limitada de projetos.
11.8.2.3 Qualidade
A durabilidade, o acabamento e a procedência dos materiais utilizados pro-
porcionam à marcenaria um diferencial de qualidade em relação aos concorrentes,
os quais, muitas vezes, não alcançam o nível alcançado pela empresa.
11.8.2.4 Pagamento
A disponibilidade de condições de pagamento flexíveis faz que os clientes optem

pela empresa, por saber que podem contar com prazos maiores e parcelamentos. Tal
atitude reflete o interesse da empresa em manter um relacionamento de longo prazo
com o cliente, e não apenas em focar-se no serviço prestado.
11.9 Tendências do setor de móveis e de decoração

Embora exista uma série de variáveis por meio das quais uma empresa possa
diferenciar-se, além de poder contar com informações sobre o perfil do consumidor
e as necessidades do mercado, ainda hoje o setor de móveis e decoração enfrenta
grandes dificuldades para desenvolver um diferencial realmente sustentável.
A primeira questão relacionada ao problema, segundo reportagem da revista
ForMóbile, é o fato de ainda ocorrer, em muitas empresas do setor, a mera produ-

ção de cópias de modelos de revistas de decoração. Ao adotar uma postura dessas, os
empreendedores limitam a possibilidade de inovação, o que reduz o valor agregado
aos produtos comercializados. Além disso, tal abordagem pode suscitar questões
relativas à ética e patente.
Outra questão preocupante é a falta de profissionais qualificados para o setor.
Atualmente, a demanda continua sendo por profissionais de nível técnico, o que
reduz ainda mais os níveis de qualificação exigidos para efetuarem-se grandes
investimentos em inovação.
Muitas vezes, principalmente em micro e pequenas empresas, a única preo-
cupação é manter profissionais que produzem algo de qualidade e que sabem
fazer bons acabamentos, mas não há preocupação com a questão de criatividade e
de inovação. De acordo com analistas do setor, a preferência dos empreendedores
ainda é modernizar tecnologicamente as fábricas, mas sem uma estratégia de de-
senvolvimento de produtos mais efetiva.
Diante desse cenário, os principais desafios e tendências para o setor estão
no estabelecimento de uma regularidade de novos lançamentos, bem como no
desenvolvimento de uma cultura de pesquisa de tendências, materiais e acaba-
mentos. Diversos exemplos apresentados no decorrer do estudo demonstram que
associações, entidades e governos trabalham para desenvolver essa cultura entre
os empreendedores, visando atingir uma profissionalização maior do setor no
cenário internacional. 261

O setor de móveis e de decorações apresenta ainda poucos diferenciais entre

as diversas empresas; a diferenciação limita-se a segmentos com necessidades espe-
cíficas (preço, design ou exclusividade).
Nesse contexto, o principal critério de diferenciação de uma empresa passa a
ser sua rede de relacionamentos e de referências anteriores. Por meio desse recurso,
a empresa desenvolve um determinado nível de status, que constrói sua imagem
de marca e gera a propaganda boca a boca, por intermédio da qual os clientes reco-
mendam seus serviços a amigos e conhecidos.
Para as empresas que atuam no segmento de clientes que buscam exclusividade,
outro ponto a considerar é o custo do cliente em optar por uma nova empresa.
Devido à profundidade do relacionamento desenvolvido, pelo qual se obtêm in-
formações importantes sobre preferências, hábitos e necessidades dos clientes, a
troca de fornecedor torna-se muito trabalhosa, por trazer a necessidade de que
todos esses detalhes sejam abordados novamente.
Vale lembrar que uma rede de relacionamentos não é suficiente para garantir
o sucesso de uma empresa: caso o serviço prestado não apresente os requisitos mí-
nimos exigidos por clientes, como qualidade, confiabilidade e design, as referências
proporcionarão um resultado nulo.

Resumo
O presente estudo, fruto de pesquisa efetuada para a disciplina
de marketing estratégico do curso de mestrado em administração de
empresas da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC–
SP), foi idealizado como instrumento de avaliação do setor de móveis
e de decoração brasileiro, do ponto de vista das formas adotadas nesse
setor para obter um diferencial para produtos e serviços, diante dos
novos desafios gerados por um mercado global. Considerando a forte
presença de micro e pequenas empresas, o setor ainda apresenta um
grande potencial de desenvolvimento pelo aumento do valor agregado
em produtos e pela utilização de novas abordagens para atender a um
mercado cada vez mais seletivo e exigente. O estudo de caso, voltado
para a análise de empresa do ramo de marcenaria, complementa as
informações, pela avaliação de um exemplo prático.
262
1. O que é diferenciação? De acordo com o texto, quais são os princi-
pais diferenciais de uma empresa fabricante de móveis?
2. Qual a importância do design em uma sociedade moderna? Identi-
fique os impactos para o setor de móveis e decoração.
3. Micro e pequenas empresas têm potencial para adotar uma estratégia
de diferenciação diante de empresas de grande porte? Justifique sua
opinião por meio de exemplos.
4. Identifique a relevância da aplicação do design para os processos
internos da empresa e para o consumidor final.
5. Quais são as vantagens de expor produtos nas lojas? Qual é a in-

fluência dessa atitude sobre o comportamento do consumidor?
Referências
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ZENONE, Luiz C. Marketing da gestão & tecnologia: desenvolvendo processos
organizacionais orientados para o mercado. São Paulo: Futura, 2003.

12
Inovações de promoção
em marketing
no mercado de bens
de capital
Victor Degenhardt
O objetivo deste capítulo é subsidiar o entendimento do mercado de
bens de capital estudando a promoção de marketing e considerando
as características comportamentais dos clientes, bem como o ciclo de
vida do produto. A situação do produto em seu ciclo de vida atrai dife-
rentemente os consumidores; caso seja possível captar corretamente as
necessidades, os desejos e as preferências do mercado-alvo, será possível
proporcionar-lhe a satisfação desejada. Uma possibilidade de explorar
o tema é concentrar o estudo em um setor industrial específico. Neste
capítulo, o setor escolhido foi o da indústria brasileira fabricante de
máquinas para a produção de papel.
Palavras-chave: marketing industrial; ciclo de vida; inovação descontínua.
12.1 Introdução
O setor de bens de capital vem ganhando importância para o marketing em
decorrência dos valores monetários que movimenta, cada vez maiores, e da expan-
são e conquista de novos mercados. Conforme dados das entidades de classe As-
sociação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos Mecânicos (Abimaq)
e Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee), a indústria de equi-
pamentos mecânicos e elétricos empregou, em 2004, 320 mil pessoas e obteve
um valor de vendas da ordem de R$ 110 bilhões, isto é, 15% maior que o ano
anterior, o que representa 7% do PIB brasileiro. Novos mercados são ganhos pelas
exportações, o que representa cerca de US$ 11 bilhões, um aumento de 20% em
relação ao ano anterior.
O setor é mais inovador do que a média das empresas industriais brasileiras. En-
quanto a média das 70 mil empresas industriais brasileiras implementou 31,5% de
inovações no período de 1998 a 2000, a taxa de inovação na indústria de fabricação

de máquinas e equipamentos foi de 44,4%, na de fabricação de equipamentos de
comunicação foi de 62,1% e na de material eletrônico foi de 62,9% (IBGE, 2000). Em
relação às atividades inovadoras, a principal característica encontrada pela pesquisa
foi o elevado número de empresas que atribuíram importância alta ou média para a
atividade de aquisição de máquinas e equipamentos. Para o conjunto da indústria,
esse valor é de 76,6%, o que evidencia a grande importância, no processo de inovação
tecnológica, da aquisição de tecnologia incorporada aos bens de capital.
Contudo, se este é um mercado em que há muitas oportunidades, fruto de
suas inovações, é também um mercado que requer técnicas de marketing cada vez
mais adequadas e específicas, principalmente em função do ciclo de vida peculiar
dos seus produtos, bem como dos comportamentos e das expectativas que gera em
seus usuários. Muitas empresas do setor não têm sucesso por utilizarem técnicas e
estratégias de marketing provenientes de mercados de características diferentes
(McKENNA, 1999a). Assim, cabe discutir quais são as práticas que levam ao sucesso.
O capítulo apresenta as características do mercado industrial, o ciclo de ado-
ção da tecnologia, as inovações em promoção e a prática em uma grande indústria
brasileira fabricante de equipamentos para produção de papel.
12.2 Características do mercado industrial

Os bens são classificados de diversas formas, segundo sua utilização, freqüên-
266
cia de compra, tangibilidade e vida útil. Uma classificação que pode ser útil para
identificar as variáveis mercadológicas estratégicas às quais esses bens devem
submeter-se é apresentada por Costa e Crescitelli (2003):
a) produtos de consumo — adquiridos pelos consumidores finais para seu
uso, como alimentos, eletrodomésticos;
b) produtos industriais — quando são adquiridos para a fabricação de ou-
tros produtos. São classificados em: bens de capital e serviços; materiais e
peças;
c) serviços — são itens de consumo não tangíveis, não estocáveis, não padro-
nizados, não duráveis, oferecidos ao público para seu uso, como serviços
de posto de gasolina e de supermercado.
Os bens de capital, foco deste capítulo, são os componentes do ativo de uma

organização, como edifício, instalações e maquinaria. A tecnologia é também um
bem industrial intangível, cujo valor é mensurável e fundamental para o setor.
Entendem-se, portanto, os bens industriais como aquilo de que uma empresa ne-
cessita para a produção, além dos recursos humanos. A efetivação da produção é
realizada pelo uso desses ativos e por sua substituição contínua e incorporação de
novos ativos. Esse processo é dinâmico e tem relação estreita com a continuidade e
com a sobrevivência da empresa, de modo que a inovação tem papel fundamental
para a competitividade do setor.

A comercialização desses produtos, diferentemente de bens de consumo, envolve
empresas que estabelecem uma relação de simbiose, que perdura por muito tempo
depois da transação, seja por fornecimento de treinamento e peças de reposição,
seja pela ligação de amizade entre pessoas que realizaram uma atividade conjunta.
Para ter maior probabilidade de sucesso, a comercialização deve empregar as
técnicas do marketing industrial. O marketing industrial pode ser definido como
um conjunto de mecanismos mercadológicos, concebidos a partir dos conceitos ge-
rais de marketing, orientados para a integração dos esforços comerciais quando o
objeto de troca significa a sobrevivência e a continuidade, com lucro, de empresas
ou instituições clientes (MOREIRA, 1989).
O mercado industrial apresenta certas características peculiares que o dife-
rencia de outros, quais sejam:
a) poucos compradores e vendedores;
b) estreito relacionamento fornecedor-cliente;
c) demanda derivada de bens de consumo;
d) compra profissional;
e) produtos inovadores.
Os compradores e vendedores, nesse mercado, geralmente se conhecem e

estabelecem laços de amizade, pelo relacionamento contínuo que têm. Na ver- 267
dade, seus destinos estão ligados pela simbiose e pela dependência que ambos
têm da demanda dos bens de consumo. Os bens de capital, por definição, são
Capítulo 12 Inovações de promoção em marketing no mercado...

empregados para a produção dos bens de consumo e, conseqüentemente, seus
fabricantes dependem da evolução dessa demanda. Os consumidores exigem alta
qualidade e baixo preço dos bens de consumo, para o que se requer equipamentos
de produção confiáveis e altamente produtivos.
Para McKenna (1999a, p. 34) “os critérios do consumidor para uma absoluta
satisfação com as organizações fornecedoras, seja uma empresa ou um órgão público,
se tornaram a tal ponto rigoroso que parecem irreais se comparados aos padrões
do passado”. Entende-se, portanto, que as indústrias, em sua busca constante por
competitividade, são as grandes geradoras de demanda por novas tecnologias.
Além de atributos como qualidade e preço baixo, que se tornaram default,
os clientes esperam relacionar-se com fornecedores capazes de prover solução
padronizada o bastante para conquistar economia de escala e reduzir risco, mas
que também seja customizada de modo a atender às necessidades específicas da
empresa. Isso representa uma solução de alto valor benefício-custo, geradora de
vantagem competitiva, de fácil absorção pelos operadores e de baixo impacto para
os consumidores finais no que diz respeito à complexidade operacional. Encontrar
esse ponto de equilíbrio é o desafio para as empresas que atuam nesse ramo.
No ramo de bens de capital, a customização ocorre em um amplo campo
de atuação, que pode abranger desde a adaptação de equipamentos existentes

a uma nova tecnologia até a criação de uma nova unidade industrial em que o
fornecedor é responsável por engenharia, construção civil, fornecimento do equi-
pamento, montagem, comissionamento, assistência à partida e, ultimamente, a
operação da unidade. A diferenciação está em realizar tais tarefas de forma ino-
vadora, operacionalizar invenções de modo a torná-las úteis do ponto de vista
socioeconômico para os clientes e para a sociedade em geral (ALVES; PIAZZA;
ANDREASSI, 2003).
Nas palavras de Drucker (1987, p. 49) a inovação “é uma distinção crucial. Em
uma era de competição acirrada, inovar se tornou uma prioridade para empresas,
corporações e nações”. Parte da indústria de bens de capital é impulsionada por
inovações. Como em outros ramos, existem clientes dispostos a inovar, assim como
há clientes temerosos de trocar um produto ou um serviço conhecido por algo
novo, que ele não domina, principalmente quando a novidade é revolucionária, o
que representa quebra de paradigma.
Por conhecer essas características de compra, o fornecedor deve empregar
uma argumentação relevante e adequada ao comprador. Essa argumentação ad-
vém de uma equipe de vendas preparada para expor o conceito tecnicamente.
Hoje, uma exposição dos benefícios não é suficiente; é necessário prover valor e
transmitir confiança para constituir-se uma parceria autêntica. É pela parceria
que as inovações são depuradas de problemas iniciais que podem ocorrer em
268 quebras de paradigmas, tornando-se nova referência.
12.3 Criação de valor e posicionamento

Assim como no marketing de consumo, no marketing industrial prover o
maior valor possível para o cliente é tarefa do fornecedor. O valor, para o cliente, é
a resultante entre os benefícios percebidos e os custos envolvidos na sua aquisição
(KOTLER, 1996). Os benefícios incluem o produto em si, os serviços de apoio, o
pessoal envolvido e a imagem percebida do produto. Os custos incluem o preço,
o tempo e a energia envolvidos na compra, além dos custos psicológicos de uma

compra inadequada.
A empresa precisa identificar e compatibilizar as oportunidades de fornecer
valor com suas capacidades internas. Uma pesquisa com executivos feita por Troy
(apud CRAVENS, 2000, p. 16) mostrou que as principais formas para prover va-
lor ao cliente são:
a) analisar necessidades dos clientes e instalar comportamento focado no
cliente;
b) analisar mercados-alvo e melhorar a qualidade dos serviços;
c) usar equipes multifuncionais para desenvolver produtos e serviços;
d) alcançar excelência operacional;
e) implementar inovações.

A organização orientada para o mercado entende as preferências e as exi-
gências dos clientes e coloca suas habilidades e seus recursos para a satisfação
destes (CRAVENS, 2000). O posicionamento é o significado do produto derivado
das preferências e exigências dos clientes no mercado-alvo e demonstra a proposta
de valor que a empresa fornece ao mercado.
Na escolha do posicionamento, devem ser lembrados dois aspectos: o primeiro
é que ele depende do ciclo de vida do produto e pode, portanto, variar de acordo
com o estágio em que se encontra na sua vida útil; o segundo é que deve ser claro,
não dando margem a dúvidas. Se o objetivo é posicionar o produto como de preço
mínimo, é difícil prometer o melhor serviço. A estratégia de posicionamento é a
combinação das estratégias de marketing mix usadas para retratar o conceito do
posicionamento aos clientes do mercado-alvo, inclusive o produto e os serviços
de apoio, os canais de distribuição, o preço e a promoção.
As diferenças existentes no marketing mix do mercado de consumo e do mer-
cado industrial permitem esclarecer um pouco mais as idiossincrasias de ambos.
Jerome McCarthy (apud MOREIRA, 1989) idealizou os conhecidos 4 Ps de
marketing (Produto, Preço, Ponto (distribuição) e Promoção), os quais sintetizam
os instrumentos de marketing em função das variáveis internas e externas que
capacitam a empresa a atuar para alcançar seus objetivos. O dimensionamento
dos esforços em cada um dos Ps depende do tipo de produto. 269
Para um produto de consumo de massa, como alimento, enfatiza-se o preço

e a distribuição em detrimento do produto e da promoção.

Gráfico 12.1 Importância relativa do marketing mix em produto de consumo
Produto de consumo e os 4 Ps
Distribuição
Preço
Promoção
Produto

Já para o produto industrial, a ênfase é no produto em si, com seus serviços
de apoio, e na promoção.
Gráfico 12.2 Importância relativa do marketing mix em produto industrial
Produto industrial e os 4 Ps
Distribuição
Preço
Promoção
Produto
270
A concepção física do produto industrial tem notável importância, por ser um

gerador de receita, responsável pela própria sobrevivência e competitividade do
comprador. Os serviços de apoio, como treinamento de operadores e assistência
técnica, são relevantes para manter a planta em operação contínua e rentável.
O preço não é de todo determinante na venda, desde que esteja em uma mar-
gem razoável para o comprador, o qual, muitas vezes, está disposto a pagar um
preço para ter o equipamento de seu fornecedor preferencial. A distribuição ganha

importância na exportação quando os clientes estão mais afastados do vendedor.
Em virtude de sua complexidade, em termos de engenharia, e por ser avaliada
na base de resultados tangíveis, mensuráveis, ligados a desempenho e à eficiência,
a comunicação (promoção) deve ser efetiva e direta (MOREIRA, 1989).
A comunicação tem como tarefa divulgar o posicionamento adotado pela
empresa para o produto e conta como ferramental:
a) venda pessoal — apresentação em seminários ou na própria empresa ou
residência do cliente, contato em feiras;
b) marketing promocional — promoção em feiras, concessão de descontos e
financiamentos;
c) propaganda — por meio de anúncios, símbolos e logotipo.

d) relações públicas — por meio de apresentações na mídia, inserção de
publicidade.
A utilização dessas ferramentas no mercado de bens de consumo e no de

bens industriais é muito diferente. Enquanto nos bens de consumo a ênfase é na
propaganda e no marketing promocional, como o gráfico seguinte mostra, para
bens industriais a ênfase é na venda pessoal e no marketing promocional.
Gráfico 12.3 Importância relativa da promoção para bens de consumo
100
80
60
40
20
271
0
Propaganda Marketing promocional Venda pessoal Relações Públicas

Fonte: KOTLER, P. Administração de marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
Gráfico 12.4 Importância relativa da promoção para bens industriais
100
80
60
40
20
0
Venda pessoal Marketing promocional Propaganda Relações Públicas
Fonte: KOTLER, 1996.

Bens industriais envolvem técnicos e tecnologia, associações normalizadoras
e órgãos reguladores, assim como um contingente grande de participantes em
decisões técnico-comerciais, relativas a processo, prazos de entrega, qualidade,
programação, projetos, em um emaranhado de ligações destinado a um propósito
comum para o comprador e o vendedor. A venda pessoal torna-se, portanto, fator
inigualável de promoção.
As vendas normalmente são efetivadas após um longo período de contatos
técnicos-comerciais, quando são feitas apresentações e realizadas visitas de refe-
rência, e são encerradas com negociações de preço, prazo de entrega e condições
de pagamento. O valor negociado costuma ser elevado, o que leva à necessidade
de financiamentos bancários, que envolvem, muitas vezes, órgãos públicos de
fomento industrial.
O marketing promocional compõe-se de promoção de vendas e de merchan-
dising, por meio de distribuição de brindes em feiras e ao final de ano, distribuição
de revistas expondo a tecnologia e as aplicações do produto. A concessão de des-
contos e obtenção de financiamento também se enquadram como promoção
e têm elevada importância. A organização de eventos, nos quais a tecnologia é
divulgada, merece, igualmente, lugar de destaque.
A propaganda tem como função promover a consciência do produto e a com-
preensão de suas características, auxiliar a memorização da marca, gerar legiti-
272
mação para seu uso. A propaganda pode ajudar a criar uma imagem a longo prazo
e é um meio eficiente para atingir compradores dispersos geograficamente a um
custo baixo de exposição (KOTLER, 1996).
Finalmente, relações públicas e publicidade são empregadas porque notícias
na imprensa e dados históricos parecem mais críveis do que anúncios. Nesse item,
faz parte também a atuação de lobbies para favorecer a liberação de alguma obra
ou modificação tributária que interesse ao setor.
A adoção do ferramental de promoção mais apropriado depende do estágio
de ciclo de vida em que o produto encontra-se.
12.4 O ciclo de adoção da tecnologia

No mundo dos fabricantes de equipamentos, é usual haver produtos em fases
diferentes de sua vida útil. As empresas estão constantemente inovando, pois
“os ganhos conseguidos pelas organizações inovadoras constituem o impulso
decisivo para o crescimento” (MAÑAS, 2004, p. 3). O posicionamento de cada
um depende do estágio em que se encontra no ciclo da vida, e torna-se necessário
entender o comportamento do usuário em cada uma das fases.
A maioria das discussões sobre ciclo de vida de produto mostra o histórico
de vendas acumuladas em função do tempo, que é dividido em quatro estágios:
introdução, crescimento, maturidade e declínio — sempre, lembrando que os

produtos requerem estratégias diferentes de marketing em cada estágio de seu
ciclo de vida (KOTLER, 1996; COSTA; CRESCITELLI, 2003).
Geoffrey Moore, em seu livro Crossing the chasm, reeditado em 2002, apre-
senta, de maneira inovadora, o ciclo de vida de adoção de tecnologia para produtos
de alta tecnologia, o qual pode ser empregado para bens de capital (mantivemos
a exemplificação original, por ser bastante didática).
O modelo proposto por Moore (2002) trata de inovações descontínuas,
representadas por produtos ou serviços que requerem mudanças significativas
no comportamento do usuário. Além disso, descreve a penetração de mercado
de qualquer produto inovador, em termos da progressão, nos diversos tipos de
cliente que atrai ao longo de sua vida útil.
Uma inovação contínua é representada por uma melhoria incremental no pro-
duto que não requer uma mudança de comportamento do consumidor, como um
computador com processamento mais rápido e maior capacidade de armazena-
mento. Já a inovação descontínua demanda mudanças significativas do consumidor
e até da infra-estrutura. O lançamento do Digital Video Disc (DVD), por exemplo,
por modificar o sistema de analógico para digital, implicou a substituição do meio
divulgador da mensagem, de fita cassete para disco, e o treinamento das pessoas
quanto ao uso do novo equipamento.
O autor classifica os clientes em cinco categorias, conforme suas características
psicográficas de resposta às inovações descontínuas: 273
a) inovadores;
b) adeptos iniciais;

c) maioria inicial;
d) maioria tardia;
e) retardatários.
Os inovadores têm um viés tecnológico que os faz interessar-se por qualquer

produto novo que mostre um avanço tecnológico, simplesmente pelo prazer de
explorar algo novo. São, evidentemente, os primeiros a experimentar o produto.
Os adeptos iniciais adquirem o produto em sua fase inicial de lançamento,
mas, diferentemente dos inovadores, não têm viés tecnológico. Estão muito mais
interessados nos benefícios da nova tecnologia para seu empreendimento e sabem
da necessidade de chegar primeiro. Para tanto, confiam mais em sua intuição e
em sua visão do que em referências estabelecidas.
Os da maioria inicial já são mais conservadores e requerem referências conhe-
cidas para proceder a seus investimentos. Representam um terço do mercado e sua
conquista é vital para o crescimento e a lucratividade do lançador do produto.
A maioria tardia tem características semelhantes ao grupo anterior, mas com um
problema adicional: enquanto a maioria inicial tem confiança na sua habilidade
de empregar a nova tecnologia, a maioria tardia somente adquire o novo produto

quando ele for de uso disseminado — e, mesmo assim, com bastante suporte do
fabricante. Sua importância decorre do fato de representar outros um terço do
mercado.
Finalmente, os retardatários são aqueles que, por uma série de questões pes-
soais ou financeiras, não demonstram qualquer interesse por tecnologia.
Gráfico 12.5 Ciclo de adoção da tecnologia
100
80
% do Mercado
60
40
20
0
r al l ia io
do ci ia rd ár
a i ic t
ov in in ta da
In pto ria oria ta
r
o ai Re
274 de ai
A M M
Fonte: Adaptado de MOORE, G. A. Crossing the chasm. New York: Harper Business Book,
2002. p. 17.
12.5 A ilusão do marketing de alta tecnologia

O mercado, conforme o modelo proposto por Moore (2002), deve ser de-
senvolvido trabalhando-se a curva de adoção da esquerda para direita, isto é,

focando primeiro nos inovadores, de modo a ampliar o mercado, para conquistar
os adeptos iniciais, depois a maioria inicial, em seguida a maioria tardia e,
finalmente, os retardatários. Podemos usar a imagem de Tarzan passando de cipó
em cipó pela floresta, mantendo os cipós sempre em movimento. Um atraso na
passagem de um grupo para outro seria como ficar dependurado em um cipó sem
ter aonde ir, a não ser cair.
A rapidez de lançamento de novos produtos torna os existentes passíveis de
obsolescência mesmo em sua fase inicial de vida. No Vale do Silício, por exemplo, a
cada 30 segundos tem-se um produto novo (McKENNA, 1999b). Em contrapartida,
há a possibilidade de beneficiar-se de um ganho elevado, durante algum tempo, caso
se consiga um posicionamento adequado. McKenna cita como exemplos: Microsoft
em PCs, HP em impressoras a laser e inkjet, IBM em computadores mainframe,
Netscape em browsers, Autodesk em PC CAD e Intel em microprocessadores.

O ciclo de vida de adoção de tecnologia apresenta perigos na passagem de
um grupo consumidor para o outro, podendo causar dissociações e rupturas se o
produto for posicionado da mesma forma que o foi para o grupo anterior, devido
às características diferentes dos grupos.
A primeira ruptura seria entre o grupo de inovadores e o de adeptos iniciais,
se a nova tecnologia não conseguir ser traduzida em benefícios palpáveis para o
usuário. É o caso dos softwares de redes neurais que, embora empreguem tecnologia
altamente atrativa, não conseguiram ainda aplicação comercial relevante.
Outro risco de ruptura é entre a maioria inicial e a maioria tardia, porque esta,
em contraposição àquela, não é tão competente tecnologicamente. O produto deve
ser muito simples de usar ou ter grande suporte do fabricante para atravessar esse
obstáculo. Como exemplo, cita-se a conferência telefônica nas empresas, sujeita a
corte da ligação na maioria das vezes por incompetência dos usuários.
Embora existam riscos nas transposições entre inovadores e adeptos iniciais e
entre maioria inicial e maioria tardia, o verdadeiro abismo situa-se entre adeptos
iniciais e maioria inicial, pelas visões absolutamente distintas desses grupos. En-
quanto os adeptos iniciais estão à procura de produtos industriais que sejam agentes
de mudança, que aumentem sua vantagem competitiva, seja por diferenciar os
produtos a serem fabricados, seja por reduzir seus custos, a maioria inicial deseja
melhorias incrementais que não representem revoluções, mas sim, evolução. O
pragmatismo da maioria inicial requer referências bem estabelecidas; para esse 275
grupo, é difícil aceitar as referências dos adeptos iniciais, que são considerados
muito visionários. Como exemplos, são dados: PCs com processador de voz, IP

videoconferência, inteligência artificial etc.
Moore (2002) considera ser uma ilusão do marketing de alta tecnologia acreditar
que novos mercados desdobram-se em uma forma contínua e sem atritos; há, na ver-
dade, necessidade de entender de maneira inovadora o ciclo de adoção da tecnologia,
por meio do que o autor chama de iluminamento do marketing de alta tecnologia.
12.6 O iluminamento do marketing de alta tecnologia

12.6.1 Inovadores
O lançamento do produto novo deve iniciar-se pelos inovadores, pois estes
são apreciadores de tecnologia e, muitos deles, inventores; lembram o professor
Pardal, trabalham esforçadamente para conseguir colocar em funcionamento uma
geringonça nova e estão sempre dispostos a ajudar no desenvolvimento de um pro-
duto. Eles têm de ser cooptados pelo fabricante inovador, e a forma de fazer isso é
deixar que participem do desenvolvimento do produto e ouvir suas sugestões. Os
fabricantes têm de estar em contato contínuo com esse grupo para mostrar suas
idéias. Como geralmente seus departamentos não têm verba suficiente, a melhor
forma de cooptá-los é fornecer protótipos sem custo. Um fracasso em conseguir
sua adesão praticamente impede o sucesso do produto.

12.6.2 Adeptos iniciais
Os adeptos iniciais percebem que a tecnologia emergente trará uma opor-
tunidade estratégica de avanço. São visionários motivados por sonhos no desen-
volvimento do negócio; para eles, tecnologia é importante, na medida em que rea-
liza seus sonhos, não sendo um fim por si mesma.
A Federal Express, quando iniciou sistema para que o cliente pudesse acom-
panhar sua encomenda durante as etapas da entrega, correu riscos por quebrar
paradigmas para melhorar o serviço ao cliente, sendo considerada uma empresa
visionária.
A forma de conseguir a adesão desse tipo de cliente é compreender que ele tem
pressa em efetivar seu sonho, já que trabalha com janelas de oportunidades prestes
a fechar, em seu entendimento, e, portanto, o prazo de entrega é mais importante
que o preço. Como são visionários e sonhadores, é difícil satisfazê-los, pois seus
projetos são de alto risco. Convém ter a diretoria do fornecedor envolvida para
aparar as arestas das dificuldades técnicas, acenar com o retorno do investimento e
a visibilidade no mercado. A adesão desse grupo é fundamental para que o produto
novo deslanche no mercado.
12.6.3 Maioria inicial
276 A maioria inicial é formada por pragmáticos que não desejam ser pioneiros e
que estão interessados em melhorias incrementais, mensuráveis e previsíveis. São
leais a seus concorrentes, clientes e parceiros, característica que permite introduzir
um produto novo em um cliente com perfil conservador. O fornecedor deve cons-
truir um relacionamento estreito não só com o próprio cliente, mas também com a
comunidade e com o setor que atua, para que seja visto como empresa reputada de
elevada credibilidade. É importante que o fornecimento preveja uma possibilidade
de repor o equipamento antigo (fall back position) caso seja detectado problema.
São clientes dispostos a pagar um pouco mais para comprar de uma empresa re-
putada e líder de mercado. Apresentações, visitas e eventos nos quais pode entrar
em contato com os adeptos iniciais facilitam sua adesão, assim como referências de
outros fornecimentos melhoram a credibilidade e a segurança do cliente.
Seus principais executivos são low profile, que trabalham ativamente em
associações de classe. Uma participação nessas associações auxilia o contato e a
formação de uma parceria que poderá ser uma fonte de bons resultados.
12.6.4 Maioria tardia

A maioria tardia tem perfil psicográfico conservador; apesar de representar
um terço do mercado, é pouco abordada pelas empresas fornecedoras de produtos
novos por ser extremamente tradicionalista.
Os fabricantes têm de entender que esses clientes não pagam a mais por tec-
nologia; entretanto, graças ao tamanho do mercado, podem ser clientes provei-

tosos. A maneira de obter sucesso nesse mercado é fornecer soluções integradas e
completas — de maneira que o cliente tenha uma garantia total do funcionamento
—, ou fornecer equipamento que já não é o estado da arte a preço muito convi-
dativo. O serviço pós-venda também é extremamente necessário, pois, quanto
mais conservador é o cliente, menos importante é o produto e mais importante é
o serviço, para que se sinta apoiado e confiante.
12.6.5 Retardatários
Os retardatários são céticos sobre a eficácia da tecnologia para melhorar sua com-
petitividade; representam, todavia, um sexto do mercado. Eles argumentam que os
fornecedores nunca cumprem suas promessas; por isso, uma boa tática é fornecer
uma solução integrada e completa, amplamente garantida contratualmente.
As características desse grupo tornam difícil sua abordagem, porque ele não
percebe vantagens no relacionamento.
12.7 Inovações em promoção

Há vários fatores que contribuem para a adesão dos diferentes grupos, sendo o
relacionamento, referências, credibilidade, soluções integradas, qualidade, garantia
e serviços os principais deles. A seguir, abordaremos esses fatores e mostraremos
277
as idéias inovadoras que estão sendo utilizadas.

12.7.1 Relacionamento
Os interesses do vendedor, que precisa do pedido para galgar um patamar na
escala tecnológica e movimentar seu empreendimento, e os do comprador, que
precisa do equipamento para poder fabricar produtos com vantagem competitiva,
estabelecem uma simbiose que origina um relacionamento pessoal entre eles.
Diferentemente do passado, quando tinha um caráter mais social que profissional,
hoje esse relacionamento é muito mais profissional. Exige-se daqueles que inte-
ragem um conhecimento técnico profundo e uma autonomia na tomada de deci-
sões, pois o tempo é o recurso mais escasso das pessoas em qualquer nível. É pelo
contato pessoal que se comunica mais efetivamente. “Confiamos nos comentários
verbais para determinar que produtos comprar, em que companhias confiar, que
relatórios ler, em quem acreditar” (McKENNA, 1999b, p. 55).
A filosofia de negócios do marketing one to one, popularizada por Martha Rogers
e Don Peppers, baseia-se na idéia de que a empresa deve conhecer seu cliente. Por
meio da interação contínua com o cliente, a empresa aprende como ele deseja ser
tratado; assim, torna-se capaz de tratar esse cliente de maneira única. No entanto, isso
não significa que cada necessidade exclusiva deva ser provida de maneira exclusiva.
Em vez disso, significa que cada cliente tem uma colaboração direta na maneira
como a empresa se comporta com relação a ele (ROGERS; PEPPERS, 2001).

O Customer Relationship Management (CRM) assemelha-se ao marketing one
to one, pois é um modelo de negócios centrado no cliente, pelo qual se estabelece
relacionamento individual e depois se usam as informações coletadas para tratar
clientes diferentes de maneira diferente.
A operacionalização do conceito de aproximação é desempenhada pelo ge-
rente de contas, que tem como função coordenar e canalizar toda a comunicação
com o cliente. Inicialmente, a função de gerente de contas era encontrada apenas
em bancos e, atualmente, é comum no mercado industrial.
O tratamento personalizado não é novidade; já vem sendo realizado desde o
começo da humanidade. A novidade é que agora o tratamento one to one e o CRM
são feitos por milhares de pessoas por meio de soluções tecnológicas. A aplicação
da tecnologia da informação permite a integração e a automatização entre todos os
pontos de contato cliente-empresa. Esses pontos são preparados para interagir e
para disseminar informações. A análise das informações existentes em um banco de
dados pode ser feita por ferramentas de Data Mining, as quais procuram tendências
ou anomalias sem a necessidade de ter conhecimento do significado dos dados.
Eventos organizados pelos vendedores são oportunidades de estreitar relacio-
namento e transmitir conhecimento do estado da arte do setor. Esses eventos são
realizados em locais privilegiados, por meio de técnicas de comunicação inova-
doras. Empregam-se softwares interativos novos, como o I see I do, o qual permite
278 uma navegação por dentro do equipamento ofertado, de forma que o cliente sabe
exatamente o que comprará, embora disponha somente de um desenho em três
dimensões.
12.7.2 Referência
O mercado para bens de capital pode ser definido como um conjunto de
consumidores, existentes ou potenciais, para um dado conjunto de produtos e
serviços, que têm necessidades ou desejos e que se referenciam quando tomam
uma decisão de compra. As três primeiras partes da definição são conhecidas e válidas
também para o mercado de bens de consumo. O fato de as pessoas realizarem consultas
ao tomar decisão de compra de produto industrial é a diferença fundamental para
entender a necessidade de segmentação nesse mercado — segmentação pela qual
se agrupam clientes com mesmo comportamento na resposta ao composto mer-
cadológico; assim, efetiva-se a validação das opiniões que favorecem uma compra.
A propaganda boca a boca, realizada entre pessoas de mesmo segmento, propaga
uma inovação. Assim, as visitas de referência a instalações existentes devem ser
realizadas preferencialmente a clientes do mesmo segmento.
12.7.3 Credibilidade
A incrível quantidade de novos, produtos e de novas tecnologias cria uma
insegurança muito grande nos compradores, que procuram um porto seguro para

livrar-se das tormentas do medo, da incerteza e da dúvida. O conforto, a estabilidade
e a confiança são dados pela imagem de credibilidade de uma organização que,
aos olhos dos clientes assustados, parece segura e digna (McKENNA, 1999b). É
conhecida a frase: “Ninguém jamais perdeu o emprego por comprar da IBM”.
Como ganhar credibilidade? As três principais maneiras são:
a) Inferência — se a empresa faz parte de um grupo conhecido ou tem rela-
cionamento estreito com companhias conhecidas, infere-se que ela tem
credibilidade.
b) Referência — quando se trata de produtos de alto valor, é comum o com-
prador procurar referências de fornecimentos anteriores, pois poucos
querem ser cobaias. Visitas são feitas e experiências são aferidas, de modo
a ter credibilidade na proposta do vendedor.
c) Evidência — os compradores na indústria são profissionais que buscam
evidência tangível, como a proveniente dos balanços contábeis e também
pelas alianças estratégicas do vendedor com outras empresas. Contam co-
mo evidências de qualidade os certificados de qualidade como os da ISO
9.000 e 14.000.
12.7.4 Solução integrada e completa

Antigamente, as empresas produtoras de bens de consumo tinham grandes 279
equipes de engenharia, que especificavam o equipamento necessário e o integra-
vam a outros, compondo a funcionalidade. A crescente competitividade no seg-

mento de bens de consumo canalizou o foco para o core business da empresa e
desmancharam-se as equipes de engenharia.
Hoje, o cliente define a entrada e a saída do processo, enquanto o vendedor
passa a fornecer uma solução integrada e completa, muitas vezes com a chave
em mãos. Seria, por exemplo, para uma unidade produtora de papel, fornecer-se
não apenas a máquina produtora de papel, mas também a caldeira de vapor, a
eletrificação, a construção civil e as demais subunidades — que, normalmente,
faziam parte do escopo de fornecimento de diversas empresas e que eram inte-
grados por uma firma de engenharia ou pelo próprio cliente em um conjunto
único. O risco passa para o vendedor, que é obrigado a garantir não apenas o fun-
cionamento da unidade, mas também sua performance.
12.7.5 Qualidade e garantia

Atingir alta qualidade de fabricação, definida como conformidade às especi-
ficações, não é mais suficiente. A qualidade real deve ser traduzida em qualidade
percebida, que é o conhecimento do usuário sobre a qualidade geral ou superior
de um produto ou serviço pretendido em relação a alternativas. A qualidade
percebida não pode ser determinada objetivamente — o que muitos fornecedores

de equipamento esquecem —, por tratar-se de um conhecimento e por envolver
julgamento sobre o que é importante para o usuário. Tal qualidade é definida
com relação a um propósito pretendido e a um conjunto de alternativas.
Ressalte-se, ainda, que a qualidade percebida difere da satisfação: um cliente
pode estar satisfeito porque a sua expectativa sobre o grau de performance era
baixa. Uma atitude positiva poderia ser gerada por um produto de qualidade in-
ferior, mas muito barato; enquanto poderia haver uma atitude negativa em relação
a um produto de alta qualidade, mas com preço muito alto. A qualidade percebida
é intangível, é um sentimento geral sobre o produto, porém normalmente baseado em
características do produto, como confiabilidade e performance (AAKER, 1991) — a
performance em bens de capital normalmente é garantida por contrato.
Uma garantia significativa pode propiciar apoio convincente para uma afirma-
ção de qualidade. Uma garantia eficaz não só permite credibilidade para o cliente,
como estabelece regras claras para os envolvidos e evita polêmica nas entregas. Os
clientes insatisfeitos terão uma base segura de reclamação e a salvaguarda de seus
direitos.
12.7.6 Serviços
Um componente importante das inovações nos serviços é o desenho da interface
entre o provedor do serviço e seus clientes. No setor de bens de capital, os produtos
280 são fornecidos com orientações específicas para sua operação. Por esse motivo, a
comunicação entre o provedor do serviço e o cliente é cada vez mais importante, o
que gera uma grande área para introdução de inovações (MAÑAS, 2004).
A inovação nas relações entre os atores geralmente implica a adoção de
tecnologia da informação. A introdução de centros de chamadas ou de informação
aos clientes — que podem ser assistidos pelo uso do computador ou pela Internet —
são exemplos de mudanças na forma de aproximação e de fornecimento à clientela.
Softwares interativos de aprendizado facilitam e disseminam o conhecimento.
A atividade de treinamento foi apontada como a segunda em grau de im-
portância para as inovações implementadas entre 1998 e 2000 pelas indústrias

brasileiras, conforme pesquisa do IBGE (2000). A avaliação de importância alta e
média foi de 59%, sendo a fração de gastos a menor (1,7%), de modo que se pode
esperar um incremento significativo no futuro.

A empresa em estudo, situada em São Paulo, é líder no fornecimento de equi-
pamentos para fabricação de papel. Em 2004, ganhou três prêmios da Associação
Brasileira Técnica de Celulose e Papel (ABTCP) como destaque do setor 2004, em
pesquisa com público especializado. Em 2005, apresentou um volume de vendas
de US$ 330 milhões, empregando aproximadamente mil pessoas. Em 2006, ficou
em primeiro lugar em seu setor industrial, em rentabilidade do investimento, que
alcançou 94% (REVISTA EXAME, 2006).

O setor de vendas é estruturado em poucos níveis hierárquicos. Para os prin-
cipais clientes, há gerentes de contas, que cuidam de dois a três clientes cada um. Esse
sistema permite um relacionamento contínuo e permanente, mesmo quando não
há encomendas previstas. O contato permite conhecer a característica de cada cliente
e, conseqüentemente, distinguir a melhor maneira de introduzir uma inovação.
Um caso interessante ocorreu em 2004 com um cliente no exterior.
Essa empresa estrangeira é um produtor de tamanho médio de papel foto-
copiativo. Esse mercado é altamente competitivo, em que há produtores com
grandes instalações, hábeis em gerar economias de escala que constituem barreiras
de mercado para os pequenos produtores. Essa empresa é predominantemente do
tipo empreendedor e entende que a tecnologia pode ajudar no seu posicionamento
competitivo.
A empresa queria duplicar sua produção de papel e, para tanto, havia a pos-
sibilidade de usar uma prensagem em duas etapas, que seria o processo con-
vencional, ou em uma etapa, um processo inovador. Já havia ocorrido uma
história de sucesso em uma etapa, anterior de expansão e, então, a empresa em
análise era o fornecedor preferencial. Por entender a característica do cliente — de
adepto inicial —, o vendedor realizou testes em sua planta-piloto. Tudo foi feito
com urgência e foi prometido um prazo muito curto de entrega.
A compra de bens de capital de alto valor envolve diversos atores, nem todos de
mesmo perfil psicográfico. Nesse caso, havia também atores com perfil de maioria 281
inicial, ou seja, pragmáticos, leais a seus parceiros, mas receosos com a inovação.
Para esses atores, foram organizadas visitas de referência em outras instalações, o
que, mesmo sem o equipamento inovador, poderia demonstrar o potencial da em-

presa. Além disso, eles foram convidados a eventos nos quais foram mostradas a
tecnologia e a confiabilidade do fornecedor. A oferta final previa o fornecimento de
todos os equipamentos envolvidos, mesmo os periféricos, e o fornecimento de um
pacote completo de serviços, como montagem, posta em marcha, treinamento. O
fornecimento foi um grande sucesso, por alcançar a meta almejada antes do tempo.
O cliente serve agora de exposição para futuros fornecimentos da nova tecnologia.
A inovação, no caso, foi entender a característica específica do cliente e propor
uma promoção de marketing que teve valor por ajustar-se à sua necessidade.

As inovações na promoção de marketing no mercado de bens de capital
centram-se no estreitamento do relacionamento comprador-vendedor. Os novos
desenvolvimentos teóricos, como o ciclo de adoção da tecnologia e do marketing
de relacionamento, em suas diversas formas, marketing one to one ou CRM, con-
tribuíram decisivamente para entender o cliente e seus desejos e prover uma pro-
posta de valor.
Jack Welch, antigo CEO da GE, resumiu sabiamente a questão do relaciona-
mento com o cliente, ao declarar:

Nós temos somente duas fontes de vantagem competitiva: a capacidade de
aprender mais sobre nossos clientes, mais rápido que nossos concorrentes, e a
capacidade de transformar esse conhecimento em ações, mais rápido que nossos
concorrentes.
O relacionamento é operacionalizado e automatizado por meio do uso de
uma quantidade impressionante de softwares desenvolvidos nos últimos anos pela
difusão da tecnologia da informação.
A lógica é que o intercâmbio é mutuamente benéfico, uma vez que os clien-
tes oferecem informações em retribuição aos serviços personalizados às suas ne-
cessidades e recebem equipamentos que aumentam sua vantagem competitiva.
Quanto mais o fornecedor investe na relação, mais este e o cliente têm in-
teresse na fidelidade, porque mudar é reinventar a relação, começar do zero, o que,
além de inconveniente, é caro. Começar uma relação equivale a ensinar ao novo
fornecedor aquilo que o antigo já sabia: necessidades, gostos e preferências.
Como a infidelidade é inconveniente, a tolerância para eventuais falhas do
provedor aumenta; por haver mais intimidade, a reclamação também é maior, o
que é extremamente apropriado para um produto novo ainda sujeito a melhorias.
É fundamental que a linha de frente seja treinada para valorizar as reclamações, de
maneira que ocorra proveito mútuo, objetivo último do relacionamento.
282
Resumo
A indústria de bens de capital, como todos os setores, também inova.
As inovações incrementais, que são pequenas melhorias, são contínuas e
respondem a necessidades dos clientes. As inovações descontínuas, que
rompem padrões e podem levar a outro patamar competitivo, mere-
cem uma análise mais criteriosa quando forem implementadas, por-
que requerem mudanças significativas no seu emprego.
A análise do cliente é facilitada pelo entendimento do ciclo de ado-
ção da tecnologia. Sabendo-se em que estágio encontra-se a adoção

da inovação descontínua, pode-se empregar a ferramenta de marke-
ting mais adequada. Essa ferramenta deve ser inovadora e eficaz, para
que seja transposta visão diferente de grupos consumidores distintos.
Assim, por exemplo, a forma de atingir os chamados adeptos iniciais das
novas tecnologias (que estão à procura de produtos que proporcionem
vantagem competitiva imediata, mesmo que haja um alto risco nessa
adesão) deve ser necessariamente diferente da forma de atingir a maioria
inicial, mais conservadora e adepta de evolução a baixo risco.
Os principais fatores que contribuem para a adesão dos diferentes
grupos, como relacionamento, referências, credibilidade, soluções in-
tegradas, qualidade, garantia, serviços, foram relatados, e algumas idéias
inovadoras foram comentadas.

1. O relacionamento pessoal na venda de equipamentos industriais
é muito importante. Como fica esse relacionamento quando o
vendedor é tentado pela comissão da venda, embora seu conhe-
cimento técnico diga-lhe não ser aquela solução ofertada a mais
adequada?
2. A China começou a invadir o mundo ocidental agora também com
bens industriais a preços incrivelmente baixos, porém com quali-
dade inferior. Estes conseguirão sucesso, mesmo sem aplicar as téc-
nicas de marketing?
3. As compras pela Internet no ramo de bens de consumo são uma
realidade. As primeiras experiências estão sendo feitas para bens
de capital. O comprador especifica um equipamento e é feito um
leilão, que tem resultado imediato. O que isso muda no marketing
de produtos industriais?
4. A questão do preço é sempre preocupante para o vendedor e para
o comprador. Existem equipamentos que são desenvolvidos em
conjunto, frutos de um longo relacionamento. Como fica essa rela-
ção quando surge um segundo fornecedor com um preço muito
melhor porque não teve os custos do desenvolvimento? 283
5. Que outra inovação em marketing você sugeriria que fosse em-
pregada nesse setor?

Referências
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YIN, R. K. Case study research: designs and methods. 2. ed. Thousand Oaks: Sage, 1994.
284

13
A atitude do
consumidor
no universo da
nanomedicina
Kleber Souza Morais
Este capítulo tem como objetivo analisar a atitude do consumidor no
universo da nanomedicina. Devido à nanotecnologia desenvolvida
pelos cientistas para o avanço da medicina, a indústria farmacêutica
passa por uma transformação em diversos aspectos do mercado em
que atua. Entre esses, como trabalhar a atitude do consumidor diante
dessa nova realidade dos produtos medicinais nanotecnológicos tor-
na-se um dos mais importantes. Este capítulo abordará a forma como
configurar o mercado, a empresa e o consumidor, bem como procurará
explorar sua atitude de forma benéfica no mercado nanotecnológico.
Palavras-chave: nanotecnologia; nanomedicina; atitude.
13.1 Introdução
Em 1950, Richard Feymann, um físico norte-americano, proferiu um discurso
no qual sugeriu a possibilidade de reduzir e de miniaturizar sistemas na escala
nanométrica. A comunidade científica, naquela época, considerou as palavras de
Richard uma ficção inalcançável.
No entanto, a evolução da ciência resultou em uma nova utilização da tecnolo-
gia em escala nanométrica — a nanotecnologia, pela qual os cientistas são capazes
de manipular os átomos das matérias, reorganizar a estrutura das moléculas, o
que resulta em novos produtos nanotecnológicos. As palavras do físico norte-ame-
ricano tornaram-se realidade.
A palavra nano, no grego, significa anão; como unidade de medida, representa
a bilionésima parte do metro. Dessa forma, B. C. Crandall defini nanotecnologia
como “o estudo, teoria ou ciência das habilidades necessárias para manipular a
matéria na escala de nanômetro” (CRANDALL, 1996, p. 43). O objetivo da nano-

tecnologia é criar novos materiais e produtos pela manipulação dos átomos e pela
formação de novas moléculas, com custo reduzido e melhor qualidade.
No Brasil, a nanotecnologia começa a ser transformada lentamente em produtos
para o cotidiano. O pesquisador José Antônio Brum, diretor geral da Associação
Brasileira de Tecnologia de Luz Síncrotron, justifica a lentidão do processo ao
afirmar que “talvez o maior entrave ainda esteja nessa nossa dificuldade. O Brasil
ainda não desenvolveu uma ampla cultura de inovação, mas isso está mudando nos
últimos anos” (www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano03/htm).
A Embrapa Instrumentação Agropecuária desenvolveu um produto que já
tem atuação concreta no universo nanotecnológico. A Língua eletrônica é um apa-
relho capaz de detectar e identificar sabores que os humanos não conseguiriam,
pois combina sensores químicos em escala nanométrica, de modo a identificar
concentração de determinadas substâncias em bebidas, qualidade de alimentos e água
mineral etc. que nenhuma pessoa conseguiria identificar em baixa concentração.
O pesquisador-chefe do projeto, Luiz Henrique Capparelli Mattoso, afirma
que a língua eletrônica tem várias vantagens em relação aos métodos de análise
sensorial tradicionais, como rapidez, baixo custo, possibilidade de operar de modo
contínuo e on-line. A língua eletrônica foi motivo de destaque na revista científica
britânica Nature e no canal de TV Discovery.
286
Apesar de a realidade brasileira ainda não apresentar um uso marcante
da nanotecnologia no cotidiano, em países como os Estados Unidos e o Japão,
os cientistas já elaboraram produtos que auxiliam a indústria automobilística,
aeronáutica, eletrônica, química e farmacêutica. Em 2005, os países referidos
investiram US$ 12 bilhões em nanotecnologia, o que já resultou na construção de
microrobôs voadores norte-americanos de difícil detecção e de alta precisão na
execução de suas atividades.
Em 1997, os investimentos globais no mercado nanotecnológico eram em
torno de US$ 316 milhões. Em 2002, esse número saltou para US$ 835 milhões,
segundo informou o Jornal da Unicamp (out. 2003, p. 4). A nanotecnologia tem
mostrado aplicação em diversos setores, conforme o Quadro 13.1:
Quadro 13.1 Setores da indústria em que se aplica a nanotecnologia
Indústria automobilística Materiais mais leves, pneus mais duráveis, plásticos não
e aeronáutica inflamáveis e mais baratos etc.
Indústria eletrônica Armazenamento de dados, telas planas, aumento na
e de comunicações velocidade de processamento etc.
Indústria química Catalisadores mais eficientes, ferramentas de corte mais
e de materiais duras, fluidos magnéticos inteligentes etc.
(Continua)

(Continuação)
Indústria farmacêutica, Novos medicamentos baseados em nanoestruturas, kits

biotecnológica e de autodiagnóstico, materiais para regeneração de ossos e
biomédica tecidos etc.
Novos microscópios e instrumentos de medida,
Setor de fabricação ferramentas para manipular a matéria a nível atômico,
bioestruturas etc.
Novos tipos de bateria, fotossíntese artificial, economia
Setor energético de energia ao utilizar materiais mais leves e circuitos
menores etc.
Membranas seletivas para remover contaminantes ou sal da
Meio ambiente
água, novas possibilidades de reciclagem etc.
Detentores de agentes químicos e orgânicos, circuitos
Defesa eletrônicos mais eficientes, sistemas de observação
miniaturizados, tecidos mais leves etc.
Fonte: Adaptado de NANOTECHNOLOGY RESEARCH DIRECTIONS: IWGN Workshop Report,

set. 1999. Disponível em: <http://www.mct.gov.br/Temas/Nano/introducao_nano.htm>.
Acesso em: 17 jul. 2005.
Um dos elementos mais importantes da nanotecnologia é o nanotubo de

carbono, um microtubo de átomos de carbono com características excepcionais 287
devido à sua estrutura única em forma de hexágono que oferece uma resistência
até 500 vezes maior que o aço com apenas um sexto do seu peso.
Capítulo 13 A atitude do consumidor no universo da nanomedicina

Os nanotubos de carbono podem ser considerados um verdadeiro milagre para
muitas indústrias, pois sua utilidade é extremamente rentável e revolucionária. Eles
podem ser utilizados na produção de tintas para serem aplicadas em condutores de
eletricidade, armazenagem de energia, substituição de chips de silicone em circuitos,
confecção de fibras óticas e plásticos altamente resistentes etc.
13.2 Nanomedicina
Um dos principais campos em que a nanotecnologia promete promover uma
revolução é o da medicina. A precisão de diagnósticos e a cura de doenças como
a Aids e o câncer são alguns dos objetivos a serem alcançados pela atuação da na-
notecnologia na medicina. Foi nesse contexto que surgiu a nanomedicina, campo
da nanotecnologia que utiliza a tecnologia de escala nanométrica como alternativa
para diagnósticos e para tratamento de doenças.
Na nanomedicina, um dos principais instrumentos é o nanorobô — robô
nanométrico programável que é capaz de penetrar no corpo humano a fim de
diagnosticar doenças e de realizar tratamento para a cura delas, além de auxiliar
os médicos em cirurgias com pequeno grau de invasão e à distância.

Os nanorobôs serão capazes de realizar o mapeamento do código genético hu-
mano, eliminar vírus e bactérias, maximizar a ação dos medicamentos no corpo
humano, tratar danos cerebrais, traumas ósseos, alterar o código genético para curar
doenças genéticas e desobstruir artérias e veias. Também serão capazes de alterar o
código genético antes mesmo de os sintomas de alguma doença manifestarem-se no
corpo humano. A nanomedicina é uma medicina baseada na prevenção, e não na
detecção de doenças quando estas já estão instaladas no corpo humano.
Figura 13.1 Limpeza de gorduras da artéria por nanorobôs
288
Fonte: Disponível em: <www.istoedigital.terra.com.br/galeria>. Acesso em: 15 ago. 2005.
Figura 13.2 Monitoramento da corrente sanguínea por nanorobôs


Figura 13.3 Limpeza de dejetos por nanorobôs
Figura 13.4 Estímulo ao funcionamento de neurônios no auxílio de tratamento

do mongolismo por nanorobôs
289
Apesar de parecer um futuro distante, a nanomedicina já apresenta sinais reais

de existência. Segundo a revista científica Nature, os israelenses produziram um
computador fabricado de DNA que é capaz de identificar células cancerígenas nos
pulmões e na próstata e que seria capaz de combater essas células com uma droga
anticancerígena. Esse tipo de tecnologia ainda se encontra em fase de teste e levará
alguns anos até que seu uso pelos humanos seja possível.

Figura 13.5 Utilização de nanorobôs em tratamentos dentários
Figura 13.6 Eliminação de vírus de um paciente por nanorobôs
290
Na Alemanha, segundo dados da Folha On-line de 1 de setembro de 2003,

uma terapia que utiliza nanopartículas à base de ferro permitiu a eliminação de
um tumor cancerígeno de um paciente de 26 anos, tumor que nenhuma terapia
havia conseguido curar.
Diante dessa realidade revolucionária, o setor farmacêutico começa a interagir
com as novas tendências do mercado de drogas farmacêuticas, a fim de se inserir
de forma rápida e lucrativa nesse processo.

Atualmente, os laboratórios farmacêuticos disputam cada cliente (médicos e
pacientes), buscando aumentar seu market share e maximizar seus lucros. Por meio
dos promotores de venda, os laboratórios têm investido bastante na promoção de
suas drogas, ao realizar campanhas diretas com os profissionais da área de saúde,
bem como com os consumidores finais.
A nanomedicina imporá a esses laboratórios um novo formato de suas cam-
panhas promocionais e de toda a sua estratégia de marketing. Hoje, os labora-
tórios explicam aos médicos o funcionamento das drogas cada vez mais mo-
dernas, que sempre visam à cura da doença do paciente. No entanto, com o
advento dos nanorobôs, essas doenças não existirão mais; então, como continuar
lucrando com o mercado farmacêutico? A resposta é simples: o marketing para
esse tipo de produto nanotecnológico será baseado mais em evidências do que
na experiência.
Os médicos procuram eficácia e segurança nas drogas para indicá-las aos seus
pacientes, bem como uma relação custo/benefício dentro das condições finan-
ceiras dos pacientes. A nanotecnologia remodela essa realidade, ao modificar
alguns dos valores que os médicos possuem em relação ao laboratório e aos remé-
dios fabricados por esses. Os médicos dependerão mais do apoio dos pacientes,
estarão mais preocupados com a aplicação, com a dosagem e com a conveniência
dos nanorobôs por parte dos usuários — pacientes.
291
Por seu turno, os consumidores serão mais influenciados pela aplicação e
pela facilidade de uso da nanotecnologia, pela melhoria da qualidade de vida que

esses nanorobôs estão proporcionando e pela propaganda da mídia. Os consu-
midores, ou pacientes, atualmente se preocupam com a segurança e com a eficácia
dos remédios e são influenciados diretamente pelas indicações dos médicos, far-
macêuticos e demais profissionais da área de saúde.
Isso será reconfigurado, conforme foi referido, pela nova realidade propor-
cionada pela nanomedicina. As doenças seguirão um novo ciclo, baseado na previsão
— prevenção — tratamento — monitoramento. Cada paciente tem seu genótipo, ou
seja, sua constituição genética peculiar, na qual os nanorobôs serão programados
para atuar de forma individual, a fim de combater com sucesso as doenças de
cada organismo. Ao detectar a doença, esses nanorobôs identificarão a molécula
causadora e serão programados para combatê-la com as drogas adequadas. Os
médicos serão responsáveis por realizar ajustes periódicos na programação desses
nanorobôs, sempre de acordo com a necessidade de cada paciente.

Uma aplicação possível para as nanopartículas magnéticas é associá-las a
anticorpos monoclonais, moléculas feitas especialmente para reconhecer as células
tumorais e se ligar a elas.

A associação de partículas magnéticas às células tumorais aumenta a sensibi-
lidade em exames de ressonância magnética, proporcionando diagnóstico mais
preciso e precoce de metástases tumorais, possibilitando a detecção de metástases
com menos de 1mm de diâmetro, o que é impossível atualmente.
Quanto mais cedo as metástases puderem ser detectadas, mais chances há para
que o tratamento de câncer proporcione resultados favoráveis, já que a metástase
é um dos graves problemas associados ao câncer e que dificulta o extermínio total
das células tumorais.
Quando se detecta a presença de células tumorais, por sua associação com as
partículas magnéticas, pode-se fazer que estas partículas comecem a vibrar pela
ação de um campo magnético externo ao organismo, levando à dissipação do
calor nas células tumorais e provocando sua morte.
O processo, conhecido como magnetotermocitólise (morte celular por calor
gerado magneticamente), é uma aplicação dos processos nanobiotecnológicos,
levando à destruição de células cancerosas sem afetar as células normais dos te-
cidos vizinhos.
Um dos desafios para o uso das partículas magnéticas é controlar sua rejeição
pelo organismo e, para isso, elas devem estar recobertas por material biocompatível.
Outro desafio importante é ligar o anticorpo às partículas magnéticas de forma
292 que ainda continue apto a encontrar as células tumorais.
Liderada pela Universidade de Brasília (UnB), esta pesquisa em nanobio-
tecnologia empregando sistemas magnéticos é alvo de pesquisadores das áreas de
biologia, física e química que integram parte da Rede de Pesquisa em Nanobio-
tecnologia (MCT/CNPq).
Fonte: LACAVA, Zulmira G. M.; MORAIS, Paulo C. (Pesquisadores do Instituto de Ciências
Biológicas da Universidade de Brasília). Nanobiotecnologia e saúde. Disponível em: <http://
www.comciencia.br/reportagens/nanotecnologia/nano15.htm>. Acesso em: 18 ago. 2006.
13.4 Atitude de comportamento do consumidor

Um dos aspectos importantes desse marketing para a nanomedicina refere-se à
forma como os laboratórios influenciarão a atitude de seus consumidores. Conforme
Michel Solomon no livro O comportamento do consumidor, a atitude de um indivíduo
é constituída por três elementos básicos: o afeto, o comportamento e a cognição.
Essa teoria, conhecida como modelo ABC de atitudes (A: affect, B: behavior,
C: cognition), revela que, dependendo do indivíduo e do produto que está sendo
oferecido, um dos três elementos terá maior relevância na formação da atitude do
consumidor.
Conforme definição de James Engel citada no livro, a atitude constitui uma
avaliação geral que as pessoas desenvolvem a respeito de algo ou de alguém, que

resulta na aversão ou na atração de cada pessoa. Saber como modificar essa atitude
para descobrir a maneira de influenciar o consumidor a adotar um determinado
produto será de grande utilidade para as empresas fabricantes.
Michael Solomon sugere três tipos de hierarquia de efeito em relação à rele-
vância de cada elemento de uma atitude, quais sejam:
a) Hierarquia de aprendizagem padrão — crenças, afeto, comportamento.
Atitude baseada em informações cognitivas; nesse caso, o fator cognitivo
tem maior relevância.
b) Hierarquia de baixo envolvimento — crenças, comportamento, afeto.
Atitude baseada na aprendizagem de comportamento; nesse caso, o fator
comportamental tem a maior relevância.
c) Hierarquia experimental — afeto, comportamento, crenças. Atitude ba-
seada no consumo hedônico, em que o afeto tem maior influência na
formação da atitude.
Ao analisar essa questão da atitude no mercado da nanomedicina, Françoise

Simon e Philip Kotler, no livro A construção de biomarcas globais, classificam dois
segmentos na medicina em que se podem trabalhar elementos diferentes na for-
mação da atitude dos consumidores: 293
a) Proselitistas — constituem os segmentos de especialidades relevantes. A

promoção e a propaganda são realizadas pelos próprios consumidores
por meio de indicação entre si; por exemplo, na dermatologia, o produto
Botox, da Allergan.
b) Céticos — segmentos que exigem evidências médicas sólidas. As empresas
fabricantes precisam mostrar as informações ao mercado e a necessidade
dos tratamentos; por exemplo, na urologia, o produto Viagra, da Pfizer.
No caso dos segmentos proselitistas, o elemento da atitude a ser trabalhado

é o afetivo, ou seja, trata-se da hierarquia experimental. Dessa forma, a estratégia
dos produtos da nanomedicina deve enfatizar a melhoria que a nova tecnologia
proporciona ao bem-estar da pessoa. Os laboratórios devem desenvolver uma cam-
panha promocional por intermédio do médicos, mas, principalmente, por meio
das mídias de massa, pelas quais as pessoas poderão ter as informações necessárias
que as façam procurar os médicos.
O segmento dos céticos apresenta a crença, ou seja, o elemento cognitivo,
como mais relevante, o que caracteriza a hierarquia de aprendizagem padrão para
este segmento. Informar a respeito dos novos produtos, de forma detalhada e
técnica, aos médicos, e de uma forma mais simplificada, aos consumidores será o

melhor meio de influenciar os consumidores e os médicos a adotarem os produtos
nanotecnológicos. Nesse momento, os promotores de venda desempenharão um
papel-chave para informar os médicos e para estabelecer uma relação de confiança
entre os laboratórios farmacêuticos e os profissionais de saúde.
Dessa forma, para que tenham êxito nesse novo mercado, as empresas farma-
cêuticas precisam remoldar a própria empresa fabricante, o produto e o mercado:
a) Empresa — os laboratórios farmacêuticos terão de desenvolver e investir
nos processos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para que sejam
pioneiros no mercado. Isso envolve uma grande alocação de recursos por
parte dessa empresa. Os laboratórios deverão estar atentos aos dados do
mercado, a fim de verificar quais necessidades não estão sendo supridas, ou
seja, quais drogas podem ser desenvolvidas com a utilização dos nanorobôs
para que possam antecipar-se à concorrência. A infra-estrutura deverá
ser desenvolvida de forma que possam realizar o lançamento de seus
novos produtos de maneira rápida e global, levando em consideração as
particularidades dos mercados locais. Os laboratórios deverão trabalhar
com equipes de marcas integradas para que a promoção dos produtos
e das marcas torne-se global, apenas com as devidas adaptações aos
mercados locais.
294 b) Produto — os laboratórios terão de investir bastante em P&D para que
sejam pioneiros em determinado tipo de produto nanotecnológico, pois
competir com um produto farmacêutico líder no mercado é bastante
difícil, já que requer muito investimento em P&D, o que não é rentável
quando comparado ao investimento para uma nova droga no mercado.
No mundo farmacêutico, quem chega primeiro ao mercado com um
excelente produto é quem ganha a corrida. Dessa forma, a velocidade
no lançamento do produto no mercado ainda continua sendo a melhor
forma de conquistar um maior market share. O preço deverá ser escolhido

com base na comparação entre os demais concorrentes no mercado, mas,
se for o pioneiro, o laboratório deverá fazer um estudo de custo/benefício
dentro da realidade do mercado em que atuará. O posicionamento deverá
ser baseado na informação aos clientes, deverá ser informado ao mercado
a funcionalidade e o diferencial do produto na melhoria da qualidade
de vida do paciente. O mercado também deverá estar consciente das
diversas aplicações do produto, como ele identifica a doença, como
efetua o tratamento etc.
c) Mercado — visto que a nanomedicina é uma realidade bastante recente, as
faculdades de medicina deverão ter, em sua grade curricular, disciplinas
que abordem todos os aspectos da nanomedicina. Para os profissionais
que já estão no mercado, os laboratórios deverão realizar um trabalho

de informação a esses médicos, desde os conceitos mais básicos até as
aplicações reais da nanomedicina. Isso contribuirá para uma parceria de
confiança entre os médicos e os laboratórios farmacêuticos, ao mesmo
tempo que ajudará na conquista dos principais médicos formadores
de opinião no mercado. Visto que a indicação dos remédios ocorre,
muitas vezes, pela influência que esses médicos formadores de opinião
exercem no mercado, é importante que, nesse primeiro momento de lan-
çamento, eles adotem a nanotecnologia e passem a propagá-la no mercado
em que atuam. Já os consumidores deverão estar conscientes de que a
nanomedicina estará voltada à prevenção das doenças, e será essencial
o monitoramento dos nanorobôs implantados no seu organismo para
prevenção, diagnóstico e tratamento de suas doenças antes que elas che-
guem a manifestar os sintomas. Para que essa conscientização ocorra, os
médicos deverão desenvolver um relacionamento com a comunidade de
pacientes em que atuam.
O composto promocional para atender ao mercado da nanomedicina apre-

senta a seguinte configuração:
a) Promoção de vendas — permitem uma avaliação da eficácia do produto e
295
uma resposta rápida da percepção do mercado. Dessa forma, os promo-
tores de venda constituirão uma ferramenta importante na coleta de infor-

mações a respeito da opinião dos médicos e dos consumidores finais.
b) Propaganda — deve ser adaptada a cada segmento da medicina, procu-
rando criar uma consciência instantânea do produto em relação aos mé-
dicos e aos consumidores. Deverá utilizar as diversas mídias de massa
existentes, como também mídias especializadas em medicina. Realizações
e participações em congressos e seminários voltados para a área médica,
com o objetivo de informar, detalhadamente, a respeito da nanomedicina,
também serão eficazes para influenciar os médicos a começarem a adotar
a nova tecnologia.
c) Relações públicas — deverão influenciar a atitude de médicos e consu-
midores de forma positiva em relação aos produtos nanotecnológicos,
ao informar (e desmistificar) o que se constitui a nanomedicina e a nova
forma de diagnosticar e tratar as doenças. A credibilidade da empresa e
dos produtos deverá ser divulgada ao público constantemente.
O mix de mídia segue o seguinte modelo, proposto por Philip Kotler e Fran-
çoise Simon:

Quadro 13.2 Mix de comunicação com consumidores e médicos
Comunicações com
Estágios de decisão Comunicações com médicos
consumidores
• Testes clínicos, publicações,

• Promoções/relações públicas
Conscientização apresentações em congressos
perante consumidores sem
da doença • Extranet com líderes de
mencionar marca
opinião
• Detalhamento off-line
e on-line
• Mensagens via equipamentos
• Autoteste on-line, roteiro eletrônicos portáveis no ponto
Consulta médica
on-line para consulta médica de atendimento, respostas
prontas e perguntas mais
freqüentes, diretrizes para
tratamento
• Campanha perante associa • Publicações conjuntas com

Diagnóstico ções e grupos de defesa sociedades médicas
• Patrocínio de sites de testes • Fórum on-line de especialistas
• Simpósios, birôs de
• Comunidades de pacientes
Formação de redes palestrantes
on-line/off-line
296 • Videoconferência
• Campanha direta ao • Detalhamento off-line

Seleção consumidor para produtos e on-line
de tratamento com marca • Informações sobre o paciente
• Websites com marca no ponto de atendimento
• Vales para amostras grátis • Amostragem

Amostras • Feedback on-line • Feedback direto dos
(site personalizado) consumidores
• Pesquisa on-line/off-line sobre

• Amostragem
Cumprimento obstáculo ao cumprimento
• Pesquisa on-line/off-line sobre
do tratamento • Grupos de apoio on-line
padrões de cumprimento
diários eletrônicos
• Feedback das equipes

de vendas
Coleta de dados • Programa de clientes fiéis • Rastreamento de respostas
às promoções on-line/off-line,
em termos de prescrições
Fonte: SIMON, Françoise; SDC GROUP, 2002. Disponível em: <www.merage.uci.edu/

clubpages/healthcare/conference/Balancing_The_Four_Ps.pdf>. Acesso em: 24 out. 2005.

A nanomedicina é uma realidade que se concretiza a cada dia em que no-
vos investimentos de pesquisa são realizados. Nesse contexto, os laboratórios far-
macêuticos já começam a se unir com parceiros que têm os subsídios necessários
para que eles ingressem nesse novo mercado. Por exemplo, a Pfizer formou a
joint-venture Amicore, junto com a IBM e com a Microsoft, para que pudesse
desenvolver e comercializar softwares médicos que começam a colocar essa nova
tecnologia em prática. Isso cria um novo espaço de mercado, as fusões e aquisições
no setor farmacêutico que envolvem grandes corporações especializadas em
softwares médicos.
No entanto, apesar de configurar-se como uma nova tecnologia benéfica ao
ser humano, a nanotecnologia apresenta alguns riscos. Segundo pesquisa da Uni-
versidade de Rochester, nos Estados Unidos, uma experiência mostrou que na-
nopartículas inaladas por camundongos de laboratório instalaram-se no cérebro
dos animais, resultando em danos ao sistema nervoso.
O perigo da utilização de medicamentos em doses nanométricas é de que
algumas nanopartículas sejam absorvidas pelos organismos vivos e entrarem na
cadeia alimentar por meio de bactérias nocivas à saúde. Por isso, as pesquisas na
área da nanomedicina continuam em plena expansão, para que possam controlar
297
riscos como estes e para que realmente a nanomedicina venha a fazer parte do
cotidiano das pessoas.

As possíveis resistências em relação aos produtos nanotecnológicos e os ris-
cos que estes podem oferecer também devem ser trabalhados nas campanhas de
marketing pelos laboratórios, campanhas que devem ressaltar sempre os benefícios
e as perspectivas do aumento da expectativa de vida da humanidade. Conforme as
aplicações da nanotecnologia se expandirem e fizerem parte da saúde das pessoas,
os laboratórios poderão sedimentar suas promoções em resultados já evidenciados
pelas pessoas, o que contribui de maneira positiva para a formação da atitude
favorável da adoção desses produtos da nanomedicina.
Pelo fato de a nanomedicina reconfigurar o mercado farmacêutico, as empresas
produtoras desses novos produtos voltados para o mercado dos nanorobôs devem
adaptar suas estratégias de marketing aos novos conceitos de produto, consumidor
e mercado que a nanotecnologia impõe ao mundo farmacêutico.
Arriscar-se na descoberta de novas aplicações de nanorobôs, ser pioneiro
em alguma especialidade da medicina, garantirá um market share significativo e
grandes probabilidades de sucesso em longo prazo no mercado nanotecnológico.
O modelo seguinte mostra-nos como criar e manter essa liderança, desde que
cada elemento a seguir seja utilizado da forma correta, ou seja, voltado para a
realidade do mercado local:

Figura 13.7 Processo de liderança por inovação nanotecnológica
Molécula global
(primeira em seu gênero)
Posicionamento global
Mix de marketing global/local
Variação Variação Variações

Variações Variações
de produto de nome de preço
de canal de mídia
de marca
298 Fonte: SIMON, Françoise; SDC GROUP, 2002. Disponível em: <www.merage.uci.edu/
clubpages/healthcare/conference/Balancing_The_Four_Ps.pdf>. Acesso em: 24 out. 2005.
Resumo
Na busca de retardar o envelhecimento e de melhorar a qualidade
de vida do ser humano, a ciência evoluiu e criou a nanotecnologia.
Como decorrência de uma das aplicações dessa nova manipulação
da tecnologia, a nanomedicina surge neste século com a promessa

de alterar os hábitos de vidas das pessoas, o que gera a necessidade
de estudar as mudanças no comportamento e nas atitudes das pes-
soas. Diante desse novo panorama vindouro, o marketing urge por
uma compreensão de como trabalhar a atitude do consumidor a
fim de satisfazer as necessidades do público-alvo do mercado nano-
tecnológico, o que foi analisado neste capítulo.

1. Analise e discuta o conceito de nanotecnologia e nanomedicina. Qual
a realidade desses mercados no Brasil?

2. Como a atitude dos consumidores deverá ser trabalhada para atender
a nova realidade do mercado da nanomedicina?
3. Com base no modelo ABC de atitude, elabore uma estratégia de
promoção e propaganda de produtos nanotecnológicos para os
consumidores céticos do mercado farmacêutico.
4. Considerando o modelo proposto neste capítulo, quais ferramentas
o marketing deve utilizar a fim de preparar o mercado, a empresa
e os consumidores para a realidade da nanotecnologia no mercado
farmacêutico?
5. Como o composto promocional deve ser desenvolvido pelos labora-
tórios farmacêuticos para o mercado de nanorobôs?
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consumidor. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
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SOLOMON, Michael R. O comportamento do consumidor. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
300

14 Inovações tecnológicas
e a prática jornalística
Maria Tereza Garcia
Neste capítulo, abordamos as inovações ocorridas no mercado jor-

nalístico. Aqui, o jornal, seja impresso, seja eletrônico ou digital, é visto
como um produto e, portanto, apresenta pontos e formas diferen-
ciadas de distribuição, preços específicos para cada formatação e co-
municação especializada.
No entanto, não se pode esquecer de que o jornal, em suas diversas
formas de apresentação, devido à comercialização de espaços publi-
citários, é também considerado uma ferramenta de divulgação e pro-
moção para outras empresas. Dessa forma, este capítulo pretende levar
a uma reflexão de que as inovações incorporadas ao fazer jornalístico,
seja em sua produção, seja em sua forma de distribuição, podem, direta
ou indiretamente, ser relacionadas também aos anunciantes.
Palavras-chave: inovações jornalísticas; jornalismo digital; marketing
jornalístico; Jornalismo Assistido por Computador (JAC); Reportagem
Assistida por Computador (RAC).
14.1 Introdução
Kotler (1993, p. 39) define marketing como “um processo social e adminis-
trativo pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e o que desejam
através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas”. Na história do
jornalismo e dos seus produtos informativos, não é diferente.
Ao longo do tempo, para atender as necessidades, os anseios e os desejos de seus
públicos, os produtos jornalísticos vêm acompanhando e utilizando as evoluções e
inovações tecnológicas, modificando-se constante e freqüentemente.
14 Cap. 14_Inovacao em Marketing.indd 301 7/3/2007 09:40:15

Juntamente com essas modificações acarretadas pela tecnologia na prática
jornalística, ou seja, no produto, também foram necessárias modificações em sua
forma de distribuição, em seu preço, seja na venda do produto jornalístico, seja
na comercialização de seus espaços publicitários, e, conseqüentemente, em sua
forma de divulgação, já que cada modificação efetuada pode ser explorada como
diferencial em sua comunicação.
As constantes evoluções em hardwares e em softwares, além do advento
da web, possibilitaram transformações completas no mix de marketing das em-
presas jornalísticas; como conseqüência, tais transformações trouxeram novas
possibilidades para ações mercadológicas em empresas de diversos outros seg-
mentos. Afinal, não se pode esquecer de que os produtos jornalísticos, impressos
ou eletrônicos, há anos vêm sendo explorados, por meio de ações ou anúncios
publicitários, como fonte de promoção e de divulgação para empresas das mais
diversas áreas.
Dessa forma, é facilmente perceptível que todas as inovações incorporadas
ao composto de marketing jornalístico acabam por estender-se às empresas, que
o utilizam como ferramenta de comunicação e promoção. A criação de produtos
jornalísticos digitais, por exemplo, gerou novas formatações de anúncios, como
banners eletrônicos e pop ups. A segmentação jornalística possibilitou aos anun-
ciantes uma comunicação mais focada, já que propicia contato direto com seu
302 público-alvo, e até as promoções realizadas pelos produtos jornalísticos para di-
vulgar suas inovações foram exploradas por empresas diversas (como gravadoras,
empresas automobilísticas e outras), as quais, por meio de parcerias, aproveitaram
esses momentos para também divulgar os seus produtos.
No entanto, não se pode esquecer de que o mercado jornalístico tem muito
mais a oferecer às empresas do que simplesmente espaço publicitário. As infor-
mações veiculadas, tanto na forma eletrônica como na impressa, são de suma
importância para a análise mercadológica, planejamento estratégico e conseqüente
tomada de decisão. Nesse sentido, sem dúvida, as transformações nos produtos

jornalísticos, proporcionadas pelas inovações tecnológicas, geraram grandes ga-
nhos às empresas, seja em agilidade, seja em quantidade, seja em possibilidade de
segmentação.
14.2 Marketing jornalístico e jornalismo como ferramenta

de marketing
A utilização do termo inovação, por si só, já desperta grande interesse, pois as
pessoas estão sempre ávidas por novidades. No jornalismo, esse interesse é expo-
nencialmente maior, já que ele se alimenta do que é novo e do que pode despertar
o interesse da população.
Dessa forma, as produções jornalísticas sempre estiveram, direta ou indireta-
mente, ligadas às inovações tecnológicas, tanto na divulgação desses fatos quanto

na utilização dessas inovações no próprio processo do fazer jornalístico, tanto na
captação da informação quanto na produção ou distribuição da notícia.
A própria história do jornalismo está ligada à evolução da necessidade do
homem comunicar-se, tanto no que se refere aos diferentes perfis de públicos
quanto à diversidade de temas. A comunicação, com o tempo, venceu barreiras e
ultrapassou fronteiras, de modo a transformar ocorrências distantes em temas de
grande proximidade.
A imprensa tem um papel essencial na comunicação social, por ser indispen-
sável para manter a população atualizada e informada, ao atuar com a objetividade
e o dinamismo necessários para que os fatos sejam divulgados em um período
mínimo após a sua concretização, ou, em alguns casos, simultaneamente à sua
ocorrência. Essa simultaneidade entre acontecimento e divulgação torna o público
consumidor dessas informações quase um coadjuvante do fato.
Aparatos os mais diversos foram e são usados e explorados para possibilitar
as coberturas e as disseminações da notícia, seja em coberturas de eventos festivos,
como jogos e comemorações, seja no árido cumprimento do dever de cobrir tra-
gédias e escândalos. Para que essas ocorrências tornem-se mais próximas e possam
ser mais bem compreendidas pelos consumidores, toda e qualquer inovação tec-
nológica é bem-vinda.
Assim, o setor jornalístico tem acompanhado a evolução e a revolução digital
no cumprimento de suas atividades, com equipamentos de alta fidelidade que 303
permitem ampla mobilidade, comunicação e acesso às informações, bem como
possibilitam aos meios de comunicação e, conseqüentemente, aos consumidores
finais dessa informação, um produto mais completo por meio da convergência
de mídias.
Capítulo 14 Inovações tecnológicas e a prática jornalística

Talvez por isso, ou por ter concentrado o poder de informação durante muito
tempo, a imprensa, desde o seu nascimento, exerce, além de um grande fascínio,
muita influência na sociedade e no próprio comportamento humano. Essa talvez
seja a razão de freqüentemente ser alvo e emissor de críticas.
Entretanto, como as demais áreas profissionais, o jornalismo também se apro-
veitou e se apoderou dos benefícios e das transformações que a tecnologia provo-
cou e provoca em todo o mundo, apesar de, muitas vezes, criticar essa tecnologia.
O certo é que, ao reproduzir os fatos, ou ser ela mesma parte integrante desses
fatos, a imprensa esteve e está presente em grande parte das concretizações
tecnológicas.
A implementação da Internet, no entanto, teve uma influência muito mais
direta no jornalismo, por alterar, inclusive, os critérios da prática jornalística. O
exercício da profissão acabou sendo revisto, já que essa nova tecnologia não apenas
facilitou o acesso do jornalista às informações, às fontes e à própria pesquisa,
como também proporcionou alterações inusitadas na forma de distribuição da
informação jornalística. Contudo, diversos foram os percalços encontrados no
relacionamento entre o jornalismo e a Internet.

14.3 Histórico e evolução do jornalismo
Pela necessidade de compartilhar informações, o ser humano passou a usar
os materiais que estivessem à mão para que essas mensagens pudessem ser com-
partilhadas e reproduzidas. Do papiro, em 2000 a.C., ao pergaminho, em 250 a.C, até
chegar à invenção do papel, em 105 d.C., na China, e à sua utilização na Europa,
em 1100 d.C.; das gazetas manuscritas na Antigüidade, jornais murais e orais do
Senado de Roma, passando pelos tipos móveis criados por Gutenberg em 1450,
até chegar à mensagem eletrônica no século XX, a comunicação e, principalmente,
a imprensa, atravessou uma longa jornada. Isso tudo apenas na produção e na vei-
culação da notícia.
Quando nos referimos à captação das informações, não podemos esquecer
telégrafo, telex, fax, telefone, celular, e-mail e gravadores, que auxiliaram e otimi-
zaram a captação e o registro dos dados para a produção jornalística, a qual re-
gistraria tanto acontecimentos perecíveis quanto aqueles que fizeram história.
Também cabe lembrar a fundamental importância dos meios de transporte, carros,
navios, trens ou aviões, na disseminação das notícias e na distribuição dos produtos
jornalísticos, ao interligar continentes e possibilitar a interação entre as diversas
regiões ou mesmo nações.
Os meios impressos — jornais e revistas — ainda foram beneficiados com a
304 invenção da fotografia e com a impressão em cores, que, além de complementar
a mensagem com a ilustração do fato, possibilitaram torná-la mais agradável e
interessante.
Com a eletricidade, a pilha, as invenções do rádio e da TV, o jornalismo acabou
sendo reinventado: uma nova linguagem, um novo modo de produzi-lo, novos
recursos tecnológicos para coletar e distribuir as informações e, conseqüentemente,
novas formas de se trabalhar a notícia — da centimetragem para a minutagem,
foram precisos novos aprendizados e novas formas de comercialização de espaços
publicitários para viabilizar esses novos produtos jornalísticos.

A história das primeiras gazetas remonta à Antigüidade; mas, a Acta Diurna
Populi Romani, jornal manuscrito do período do imperador Júlio César, publica-
do diariamente já há cerca de meio século a.C., é considerado o primeiro jornal a
conter os critérios necessários para ser assim classificado: periodicidade, atualidade
e diversidade de informações. Em suas edições, a Acta Diurna trazia informações
sobre esportes, política e até mesmo notícias sociais, como a divulgação de casa-
mentos e de nascimentos, entre outros assuntos.
As primeiras tentativas de jornalismo impresso remontam ao final do século
XV e início do século XVI, período em que diversas cidades alemãs já possuíam
seus jornais. Alguns historiadores consideram que o primeiro jornal impresso,
no sistema de tipos móveis, é de 1597, na cidade de Praga. Outros historiadores
consideram o semanário A Current of General News, de 1622, o primeiro jornal.

Em 1645, entrou em circulação o Post och Inrikes Tidningar, na Suécia, o jornal
de circulação ininterrupta mais antigo do mundo. Entretanto, só a partir de 1850,
com as alterações na forma narrativa e com as transformações na impressão, houve
uma estruturação real no jornalismo e a configuração da imprensa periódica.
Em setembro de 1808, nasceu o primeiro jornal impresso a circular regu-
larmente no Brasil: a Gazeta do Rio de Janeiro. Em junho do mesmo ano, Hipólito
da Costa, exilado na Inglaterra, passou a publicar o Correio Brasiliense, que se
manteve por cerca de 14 anos. No entanto, esse jornal era redigido e impresso em
Londres e enviado posteriormente, de navio, para o Brasil.
Em 1884, surgiu uma nova forma de impressão, o linotipo, com um sistema
automático de produção de tipos gráficos que possibilitava a composição de
uma linha inteira em vez de letra por letra. No processo evolutivo, a impressão
tipográfica deu lugar à impressão em off-set, com a substituição da linotipia pela
computação gráfica.
Depois do sistema de composição, foi a vez de a tecnologia agilizar o sistema de
impressão jornalístico, e as máquinas planas que imprimiam o jornal folha a folha
são substituídas pelas rotativas, alimentadas por bobinas de papel e com capacidade
de realizar não apenas a finalização e a encadernação do jornal, mas também o seu
empacotamento — o que agilizou, inclusive, o seu processo de distribuição.
O jornalismo, no entanto, não evoluiu apenas em sua forma mais primitiva 305
— o meio impresso. O advento tecnológico trouxe outras possibilidades de divul-
gação do jornalismo e o fazer jornalístico teve de ser reinventado ao falar-se em
radiojornalismo e em telejornalismo. O texto para o rádio, por exemplo, deve ser
menor e com linguagem mais coloquial do que a do jornal impresso, para não
cansar o ouvinte. Já na TV, com a possibilidade da exploração da imagem (que,

muitas vezes, fala por si só), os textos diminuíram ainda mais e tornaram-se mais
populares e próximos dos telespectadores.
A tecnologia, porém, não trouxe apenas praticidade e facilidades; além da
necessidade de novos aprendizados, trouxe para o jornalismo formas diversifi-
cadas de competição e concorrência. Ao longo desse período evolutivo, também
o estilo e a linguagem jornalísticos foram se adaptando aos novos tempos e às
novas realidades.
Breguez (2000), no artigo O jornalismo no final do século XX, divide o jorna-
lismo, pelo estilo e pela forma de apresentação da informação, em três fases dis-
tintas: a primeira, de 1900 a 1920, seria a do jornalismo ideológico e opinativo,
marcado por textos e por reportagens longas, contemplados com excesso de adjeti-
vos e também com o uso do nariz de cera, jargão jornalístico que significa uma
abertura de matéria muito rebuscada ou desnecessária, a qual dificulta se chegar
ao ponto que realmente interessa na matéria; ou seja, era o contrário do lead.
Nesse período, a imprensa era pouco informativa e mais opinativa, sendo tachada,
pelo autor, de jornalismo doutrinário e moralizador.

A segunda fase, do período de 1920 a 1980, deve ser dividida em duas etapas.
A primeira, de 1920 a 1945, com o jornalismo informativo e a era dos manuais,
e a segunda, de 1945 a 1980, com a ditadura do lead. A fase do jornalismo in-
formativo teve início com o fim da Primeira Grande Guerra. Esse novo estilo
surgiu na Inglaterra e nos Estados Unidos e baseava-se no relato dos fatos com
clareza, concisão e naturalidade de expressão. Também adaptou expressões lite-
rárias da época para transmitir notícias eficazmente e com poucas palavras, de mo-
do a criar novas formas de expressão literária e regras próprias, estabelecidas em
manuais de redação. Já a segunda fase é a da expansão do lead, ou a introdução
da matéria, composto de seis perguntas clássicas: Quem? Onde? Como? O quê?
Quando? Por quê?. No Brasil, o estilo chegou na década de 1950, com a adoção
dos primeiros manuais de redação, cujo uso, no período compreendido entre as
décadas de 1960 e 1980, tornou-se imperativo.
Na terceira fase, pós-1980, houve a predominância do estilo interpretativo na
mídia impressa. Esse estilo, para Breguez (2000), teve seus primeiros passos ainda
durante o império do lead, com a criação das primeiras revistas de informação
semanais e também com a imprensa nanica, jornais alternativos em tamanho ta-
blóide que circularam no período militar, os quais podiam e precisavam criar
um estilo que os diferenciasse do jornal diário. Com a competição natural com o
306 jornal televisivo e o radiofônico, a tendência do jornalismo impresso foi apresentar
mais conteúdo, mais detalhes, reportagens e matérias que não ficassem restritas à
informação da ocorrência; assim, o estilo interpretativo foi a fórmula explorada
pela mídia impressa para a conquista e para a fidelização de seus consumidores.
14.4 O produto jornalístico

O jornalismo é, em sua essência, a atividade de captação, de tratamento e de
difusão de informação pelos meios de comunicação de massa, ou como registrou

Rossi (1980, p. 12), “o jornalismo é uma fascinante batalha pela conquista das
mentes e corações de seus alvos: leitores, telespectadores ou ouvintes”.
Silva (2000, p. 271) classifica jornalismo como “a atividade profissional que
tem por objetivo a transmissão da informação atual, para o grande público ou
para determinados segmentos desse público, através de veículos como jornal,
revista, rádio, televisão etc.”
O certo é que, independentemente da definição da mais pragmática à mais
romântica, o jornalismo apóia-se em normas que norteiam e direcionam a prática
jornalística. Suas características principais são: a periodicidade, que deve ser respei-
tada; a atualidade, que norteia a seleção da pauta e o foco da notícia; a variedade de
matérias, estejam elas em cadernos específicos, ou convivendo harmoniosamente
em uma mesma página.

Como regras básicas, o jornalismo tem o compromisso com a verdade, com
a objetividade e com a neutralidade. O compromisso com a verdade, inclusive, é
o ponto mais cobrado no exercício diário do jornalismo. No entanto, diretamente
relacionados à verdade, existem outros valores que devem nortear o fazer jornalístico:
a exatidão, a correção e a precisão, que, aliadas à imparcialidade e à originalidade,
formariam o jornalismo ideal. Outros fatores também são levados em conta no
processo de produção de um texto jornalístico, como clareza, concisão, densidade,
simplicidade, brevidade, atração, detalhismo e propriedade.
Outras regras que norteiam a prática jornalística são: ouvir as fontes anta-
gonistas ou complementares, ou seja, tomar depoimentos de ambos os lados envol-
vidos na história e elaborar um texto que, no mínimo, responda às seis perguntas
clássicas que compõem o lead.
Esse processo de produção do texto jornalístico é denominado pirâmide in-
vertida e surgiu em 1861 no jornal The New York Times. Com esse processo, todos
os dados mais importantes ficam em seu topo; dessa forma, mesmo que não leia a
notícia inteira, o leitor saberá seus pontos principais. Essa maneira de elaboração
do texto também era muito eficaz em momentos em que a matéria precisava ser
diminuída, já que as últimas informações eram sempre as menos importantes e
poderiam ser eliminadas sem prejuízo ao contexto geral.
Além das normas e das regras, o exercício jornalístico está atrelado a um rol 307
de saberes que foram testados por anos consecutivos em provões realizados pelo
Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep),
autarquia federal vinculada ao Ministério da Educação (MEC). Em 2006, os
provões dos cursos de jornalismo foram substituídos por avaliações no Exame

Nacional de Desempenho dos Estudantes (Enade), que estendeu as avaliações
para todas as habilitações dos cursos de comunicação social e não apenas para o
curso de jornalismo. O objetivo desses testes é verificar, entre outros fatores, se o
estudante possui certas habilidades, como:
a) perceber os fatos de interesse jornalístico, apurá-los e transformá-los em
mensagens para diferentes meios de comunicação;
b) compreender, analisar, interpretar, explicar e contextualizar as informa-
ções do mundo em que vive;
c) atuar na área jornalística em condições de produção, ritmo e periodicidade
similares às que se encontram no cotidiano da profissão;
d) traduzir discursos e mediar, pela atuação jornalística, as relações entre
agentes sociais;
e) compreender os mecanismos envolvidos no processo de recepção das
mensagens e seu impacto sobre os diversos setores da sociedade;
f) posicionar-se de maneira crítica e independente no que diz respeito às
relações de poder e a todas as mudanças que ocorrem na sociedade.

Nesses exames, também é testada a capacidade do futuro profissional quanto
às rotinas que envolvem o fazer jornalístico, entre elas:
a) apurar as informações e dados relevantes em diferentes áreas do conhe-
cimento e atuação humana;
b) utilizar os ângulos de interesse jornalístico na produção de mensagens;
c) formular questões e conduzir entrevistas; formular pautas e planejar
coberturas;
d) codificar mensagens e editar matérias jornalísticas para meios impressos,
audiovisuais e para os novos suportes, com os recursos de informática;
e) investigar informações, produzir textos e editá-los em espaço e período
de tempo limitados;
f) identificar e equacionar problemas éticos de jornalismo.
A imprensa, que é classificada por Montesquieu como o quarto poder, é retratada

por Ramonet (1999) como o segundo poder, logo abaixo da economia, devido à
grande influência que exerce em todas as camadas e instâncias da sociedade.
Esse alto grau de influência e de penetração no âmbito social, no entanto,
só foi possível com a evolução dos meios de comunicação de massa, já que,
mesmo passando por diversas alterações e evoluções, o jornal impresso não faz
308 parte do cotidiano de milhões de pessoas, seja por seu preço elevado, seja por sua
linguagem, que dificulta a compreensão dos fatos por parte da população de baixa
escolaridade.
14.5 O mercado de notícias

Cazarré (2002), no artigo Avanços têm seu preço, aponta dados divulgados pela
Associação Nacional de Jornais (ANJ) sobre a década de 1990 os quais demons-
tram que esse período foi muito bom para a mídia brasileira, quando a média de
crescimento anual na circulação foi de 7,5%, o que totalizou, ao fim do período,

um crescimento de 69,43%.
O faturamento com publicidade nessa mesma década alcançou índices bem
mais altos: de US$ 2,3 bilhões, em 1993, o faturamento saltou para US$ 6,6 bilhões
em 1997. Com a “explosão” dos canais pagos, sites informativos e outros veículos
segmentados, os primeiros anos da década de 2000 apresentaram uma inversão
nesse cenário de crescimentos astronômicos, já que tanto o público quanto os
anunciantes tiveram de ser divididos, o que significa menor crescimento de pú-
blico e menor valor em anúncios para cada veículo específico.
Cazarré lembra, ainda, que os jornais impressos no Brasil atingem um contin-
gente muito baixo de leitores, centrado basicamente na elite, ao contrário da
televisão, que alcança praticamente toda a população brasileira. Para cada mil bra-
sileiros, são impressos 45 exemplares, em média, por dia, um índice baixíssimo se

comparado a outros países. Na Noruega, esse percentual é 13 vezes maior: são 582
jornais para cada mil habitantes (CAZARRÉ, 2002).
O surgimento das novas tecnologias e seu impacto na comunicação de massa,
principalmente na nova forma de recepção das mensagens diante de toda possi-
bilidade de interação e participação dos receptores, com certeza vem interferindo
na forma de pensar e produzir a comunicação e, especificamente, a comunicação jor-
nalística em âmbito mundial.
O fato de as informações passarem a ser acessadas globalmente parece ter
vindo quebrar também uma hegemonia em relação à nacionalidade das empre-
sas investidoras em comunicação. A entrada no século XXI trouxe uma nova
discussão e a possibilidade de participação de grupos estrangeiros em até 30% do
capital das empresas brasileiras. Essa mudança no cenário só foi possível devido
às dificuldades financeiras que a maioria das empresas brasileiras de comunicação
vem atravessando, atrelada à exigência premente de investimentos freqüentes em
tecnologias de comunicação.
O jornalismo eletrônico passou a ser um forte concorrente do jornalismo
impresso e, atualmente, há uma grande disputa por audiência/leitores entre to-
das as variedades de produtos jornalísticos oferecidos; conseqüentemente, essa
competição passa a ser também por anunciantes.
O retrato dessa concorrência é facilmente identificável, já que a proliferação 309
de veículos de comunicação é vertiginosa: são novos canais de televisão por assina-
tura; jornais segmentados e direcionados; novas revistas com periodicidades di-
versas e para públicos distintos; multiplicação dos programas jornalísticos tanto
em emissoras de rádio quanto em TV — sem contar o surgimento de novos ser-
viços de informação disponibilizados na Internet.

Ampliam-se as possibilidades de escolha pelo público e, como qualquer outro
produto, os produtos jornalísticos também se encontram hoje frente a frente com as
leis da oferta e da procura, pela qual os consumidores analisam custos e benefícios
antes de optar por qualquer um dos inúmeros produtos disponíveis no mercado.
Assim, o produto jornalístico também deve seguir as regras comerciais; tem
de oferecer vantagens e diferenciais para tornar-se atraente e competitivo, seja em
relação à acessibilidade, seja em relação à qualidade. Quanto ao acesso, os veículos,
mesmo que regionais, podem, pela Internet, disponibilizar seus produtos para
todo o mundo. Quanto à qualidade, trata-se de um dos itens mais enfatizados pe-
los consumidores quando mencionam os fatores de escolha de seus produtos ou
serviços; no entanto, é um fator bastante subjetivo e está diretamente relacionado
aos critérios de análise da população em geral.
O mercado jornalístico mundial apresenta um quadro de competição extrema-
mente acirrada. Há uma proliferação de jornais e de revistas que competem em
âmbito regional, nacional e global, além da competição com os produtos jor-
nalísticos eletrônicos.

Os produtos jornalísticos eletrônicos fazem cada vez mais parte do dia-a-dia
da população e atingem as camadas sociais mais populares de forma cada vez
mais rápida. Para se ter uma idéia, o rádio levou cerca de 38 anos para atingir 50
milhões de usuários no mundo; o computador, 16 anos; a TV, aproximadamente
13 anos; a TV a cabo, dez anos; já a Internet atingiu a mesma quantidade de
pessoas em apenas quatro anos (ABRANET). As características de interatividade e
de praticidade são, possivelmente, as causas dessa rápida disseminação e atração.
O jornalismo impresso teve de adaptar-se a essa nova realidade. A corrida
pelo furo e pelo ineditismo deixou de ser a preocupação do jornalismo impresso,
que busca na qualidade e na complementação da notícia o diferencial necessário
para competir com os meios eletrônicos.
A matéria-prima para os produtos jornalísticos é a mesma, a informação;
o que a difere de um meio de comunicação para outro, ou de um veículo para
outro, é a qualidade no seu tratamento. Os veículos de mídia impressa tentam
buscar essa qualidade ao oferecer matérias mais analíticas, mais completas, com
boxes explicativos, interpretativos ou investigativos sobre causas e possíveis conse-
qüências do fato retratado.
Outra forma que a mídia impressa encontra para driblar a estaticidade do
seu produto e tentar tornar-se mais atrativa diante dos consumidores é agregar
brindes e subprodutos que complementem a estratégia de oferecer informações mais
310 completas — e ainda ofereçam o movimento e a agilidade contemplados na mídia
eletrônica. Dessa maneira, como estratégia de mercado, muitos jornais ou revistas
agregam a seus exemplares CDs, DVDs e fitas de vídeo, que podem ser adquiridos
pelo pagamento de um valor adicional ao preço normal do exemplar ou, ainda, por
campanhas em que se recebem selos ou cupons a cada exemplar adquirido.
Os veículos eletrônicos, por sua vez, também enfrentam a competição dos
demais meios e, conseqüentemente, também buscam usar algumas estratégias de
ação para estabelecer ou manter um diferencial competitivo e assegurar uma posição
nesse disputado mercado. Os meios eletrônicos tradicionais, rádio e televisão, travam

agora uma batalha com um novo competidor, o jornalismo digital. A corrida pelo
furo, por ser o primeiro a informar, permanece; devido a isso, muitas vezes ocorrem
falhas, principalmente a divulgação de notícias equivocadas, as chamadas barrigas.
A segmentação e a especialização são outras formas encontradas para driblar a grande
rivalidade: atuar em nichos específicos possibilita um diferencial e, quase sempre,
um público carente de produtos de qualidade, público que, se atendido em seus
anseios, pode responder com grande fidelidade.
14.6 O perfil do consumidor

O novo consumidor, ou o denominado consumidor cidadão, está mais atento
aos produtos e serviços que consome, às opções que encontra no mercado, aos
diferenciais e seus custos. Esse novo consumidor está acostumado a consumir

e a utilizar tecnologia. Produtos tecnológicos fazem parte do seu cotidiano e
são usados rotineiramente, quer nas suas atribuições de trabalho, quer nas suas
atividades de lazer.
Esse novo perfil de consumidor exige que as empresas estejam mais preparadas
para atendê-lo, já que eles sabem muito bem o que querem. Ocorre o mesmo no
mercado jornalístico, em que o consumidor quer, sobretudo, ter assegurado o seu
direito à informação verdadeira, fundamentada e embasada, que lhe possibilite a
reflexão e o alcance de suas próprias conclusões.
Durante anos seguidos, o consumidor jornalístico manteve uma postura pas-
siva, por sujeitar-se às agendas dos meios de comunicação para receber as infor-
mações; mas, agora, encontra, ao seu dispor, além de grande variedade de produtos
impressos e eletrônicos, também a possibilidade de procurar a informação que
deseja obter, seja em sites de jornalismo digital, seja nos infindáveis bancos de
dados disponibilizados pela Internet.
Se anteriormente o único poder de escolha e de punição aos produtos infor-
mativos de má qualidade que o consumidor dispunha eram o controle remoto, as
cartas de reclamações ou o boicote a esses produtos, hoje o consumidor tem mais
possibilidade de interação, e não apenas em produtos jornalísticos, pois um novo
universo cultural abre-se ao mercado de consumo.
CDs, DVDs, pay-per-views e downloads diversos possibilitam que o consu-
311
midor possa fazer sua própria programação, sem necessidade de prender-se às
rotinas preestabelecidas pelos canais televisivos. Saber a cotação do dólar, do euro,
da libra ou de qualquer outra moeda ou, ainda, consultar a previsão do tempo no
outro lado do mundo leva apenas segundos. Os computadores móveis e os novos
celulares possibilitam também aos usuários buscar as informações que precisam,

independentemente de onde estiverem, a qualquer hora e em qualquer situação.
Diante dessas possibilidades e essas facilidades, o consumidor acostumou-se a
obter o que quer, na hora em que desejar e, por isso, está muito mais criterioso em
suas escolhas, já que as inúmeras opções de produtos ao seu dispor permitem que
ele tome suas decisões a partir de comparações, e não por falta de opções.
A crescente percepção, por parte dos consumidores, dos produtos jornalís-
ticos como mercadorias faz que as empresas jornalísticas, ou de comunicação com
produtos jornalísticos, procurem oferecer produtos mais qualificados. O referen-
cial de qualidade, no entanto, é bastante subjetivo e, normalmente, está atrelado
à adaptação ao seu público ou ao atendimento das expectativas e dos anseios dos
consumidores.
Canavilhas (2002), no artigo Texto inteligente e qualidade (quase) zero,
enumera quatro critérios que devem ser usados para avaliação da qualidade dos
produtos jornalísticos:
a) valor — presença de elementos informativos exclusivos ou raros no
texto;

b) conformidade — cumprimento das regras fundamentais do jornalismo,
como pluralidade de fontes, profundidade, informação complementar e
técnicas de redação;
c) regularidade — manutenção, ao longo do tempo, da uniformidade das
características;
d) adequação ao uso — exploração de todas as potencialidades técnicas do
meio para oferecer aos usuários um acesso universal.
Já os consumidores têm seu próprio critério de análise do que seria qualidade:

além da qualificação técnica perceptível, como qualidade de impressão, da imagem
etc., há a preocupação com a qualidade da informação, ou seja, aquela que não
contenha erros de dados ou de julgamento — portanto, que tenha imparcialidade —,
que seja abrangente e não tão superficial e, sobretudo, que seja personalizada, de
modo a apresentar apenas as informações de interesse desse consumidor.
14.7 O jornalismo na web

É importante lembrar que cada meio de comunicação está diretamente subor-
dinado às suas próprias limitações; dessa forma, um jornal impresso ou revista
poderá contar apenas com um bom texto e com algumas fotos de qualidade, além
312 de centímetros suficientes para oferecer uma boa matéria. Esse veículo jamais
poderá contar com os movimentos, sons e agilidade proporcionados pela TV.
Da mesma forma, o rádio nunca terá os benefícios oferecidos pela imagem para
auxiliar a explicação dos fatos ou para gerar impacto ou comoção no público.
A TV, mesmo com os recursos de som, imagem em movimento e agilidade,
está em desvantagem, como o rádio, o jornal e a revista, em relação ao novo proces-
so jornalístico possibilitado pela Internet, o webjornalismo. Isso porque todos os
produtos jornalísticos produzidos pela mídia tradicional estão restritos ao material
produzido e editado pelos jornalistas, sem se permitir qualquer interatividade ou
busca pelo aprofundamento do assunto.

É importante que se diferencie webjornalismo, ciberjornalismo, ou jornalismo
digital, de jornalismo on-line. Bastos (2001), no artigo A internet no jornalismo,
explica que jornalismo on-line é a utilização da rede como instrumento de contato
com as fontes e também de pesquisa de conteúdo; já o ciberjornalismo, webjornalis-
mo ou jornalismo digital é a produção de textos jornalísticos na rede específicos
para a própria rede.
O jornalismo digital tem muito mais potencialidades para efetivamente ofe-
recer um produto que atenda aos anseios do consumidor, já que, além de ima-
gens, sons, textos e movimentos, ainda pode oferecer os denominados hiperlinks,
interligações que possibilitam ao internauta buscar mais informações sobre os
assuntos que realmente lhe interessem, permitindo que se aprofunde no assunto
ou complemente as notícias.

Nos Estados Unidos, os produtos jornalísticos, tanto impressos quanto televi-
sivos e radiofônicos, passaram a inserir suas versões na web já no final da década
de 1980. No entanto, a grande corrida para o novo meio de comunicação iniciou-se
só na década de 1990. Os primeiros a explorar a nova possibilidade foram os
jornais impressos. O San Jose Mercury News, em 1994, foi o primeiro jornal diário
a criar sua versão para a rede.
A Internet passou a ser explorada pelos usuários no Brasil na década de 1990,
e o jornalismo na web, a partir de 1995; essa inserção atravessa três diferentes fases,
segundo a concepção de John Pavlik (1997), apresentada no artigo The future of
online journalism. Na primeira fase, as empresas jornalísticas limitavam-se a
transferir os conteúdos originais de seus produtos para a web. Na segunda fase,
algum material original já passava a ser criado especificamente para a web, além
do enriquecimento do material original com hiperligações. Apenas na terceira
fase os jornais passaram a criar material especificamente para a web e a colocá-lo
exclusivamente on-line.
O início do jornalismo na Internet exigiu uma nova fase de adaptação, como
já havia ocorrido com a introdução do radiojornalismo e do telejornalismo. Os
textos eram, geralmente, muito longos, pois ainda não se tinha acesso a quaisquer
informações ou dados de pesquisa que demonstrassem que, para uma perfeita
legibilidade na Internet, os textos deveriam ser mais curtos e conclusivos, e que as
complementações deveriam ser efetuadas por meio de hiperligações, ou hiperlinks. 313
Atualmente, há centenas de publicações digitais disponíveis para os inter-
nautas, das quais muitas foram elaboradas exclusivamente para a Internet; porém
nem todas ainda exploram as diversas possibilidades oferecidas por esse novo meio
de comunicação. Algumas dessas publicações oferecem na web apenas conteúdos

inéditos, sem explorar hiperlinks ou outras formas de interatividade.
É importante ressaltar que o formato linear de leitura mudou com o advento
da Internet. A característica da leitura hipertextual do webjornalismo apresenta
uma particularidade: é formatada em blocos, e não linearmente, como a leitura
tradicional da mídia impressa, para tornar-se mais atraente e mais acessível aos
consumidores mais jovens e menos acostumados aos produtos tradicionais.
O hipertexto, que nada mais é do que a possibilidade de produzir inúmeras
ligações entre textos, imagens e outros registros, torna o consumo informativo
personalizado, já que permite ao internauta optar pelo seu próprio percurso em
busca da informação.
Dessa forma, o jornalista e o jornal perdem o controle da situação. Com isso,
o jornalismo, com as suas regras e normas, precisou ser revisto, e novas normas
tiveram de ser incorporadas à prática jornalística — a formatação de pirâmide
invertida, por exemplo, pode perder seu significado, já que a ordem de leitura é
criada pelo leitor.
Outro fator que precisou ser assimilado rapidamente pelo jornalismo digital
foi a instantaneidade; o deadline torna-se imediato, porque as notícias podem

e devem ser transmitidas no momento em que ainda estão acontecendo, o que
traz dificuldades para o jornalista, não apenas pela maior agilização da redação
das matérias, mas, sobretudo, pela checagem das fontes e pela confirmação e
conferência de todos os dados da informação.
Já em relação ao aspecto da interatividade, a possibilidade da integração e da
participação do consumidor no produto jornalístico pode criar novas perspectivas
para os jornalistas, que veêm a expectativa de os consumidores tornarem-se, de
certa forma, parceiros na produção dessa nova comunicação, ao empregar todas
as possibilidades de buscar a informação, em qualquer lugar, de várias maneiras e
com o maior número de pessoas possível.
No entanto, essa interatividade pode causar maior pressão e ansiedade no jorna-
lista, além de possibilitar a frustração do consumidor ao não encontrar, mesmo
com tantas opções, a satisfação de sua necessidade de informação mais completa
e direcionada.
Outro fator da comunicação na web que não pode deixar de ser mencionado,
por sua total integração com o ciberjornalismo, é a glocalidade, ou seja, a produção
local que pode ter um alcance global, e também a hipermídia, a qual possibilita a
união de todos os meios de imagens, movimentos, sons e textos, o que permite a
exploração do hipertexto além das fronteiras da própria web.
Se a forma de apresentar a notícia mudou com o webjornalismo, é impres-
314 cindível ressaltar que a dinâmica da prática jornalística também se alterou. Esse
veículo híbrido e em tempo real exige novos esforços dos seus profissionais para a
sua produção, já que oferece recursos de veiculação da informação cada vez mais
exigidos pelos consumidores.
A pressa e a agilidade, incorporadas como as primeiras regras do webjorna-
lismo, juntaram-se a outras exigências, como exploração máxima dos recursos
tecnológicos para atender às demandas dos novos consumidores. Os fragmentos
de informações tomaram a forma de pequenos textos que vão se ligando a outros
mais completos e complexos. O web-repórter dispõe (e utiliza hoje) de recursos

como câmeras e minicâmeras digitais, notebooks, palms e laptops, celulares equi-
pados com câmeras fotográficas e emissor de texto e tantos outros recursos quantos
forem necessários para cobrir as suas pautas.
No entanto, todo esse arsenal ainda não é capaz de minimizar uma caracte-
rística bastante presente no webjornalismo: informações equivocadas e dados incor-
retos. São falhas normalmente creditadas à pressa da cobertura e da divulgação.
Entretanto, esses dados equivocados devem ser substituídos pelos corretos e, como
nos demais veículos jornalísticos, é necessário que se veicule uma informação de
errata para manter assegurada a própria credibilidade e o respeito do veículo em
questão.
O consumo do webjornalismo vem crescendo consideravelmente. Segundo
dados do Ibope//NetRatings (2006), atualmente há mais de 32 milhões de inter-
nautas no Brasil, sendo mais de 14 milhões de usuários residenciais. Em agosto

de 2006, o Brasil estava em 11º lugar no ranking de países usuários da Internet,
segundo dados da comScore Networks. Além disso, o Brasil vem crescendo em
quantidade de horas de uso da Internet. Pesquisas do Comitê Gestor da Internet
no Brasil apontam o perfil do consumidor de informações digitais: cerca de
84% dos consumidores de notícias entre 25 e 44 anos usaram a Internet com
freqüência nos últimos meses de 2006. Dos consumidores freqüentes de notícias
pela Internet, 85% têm curso superior e 80% pertencem à classe A.
A pesquisa realizada pelo Datafolha em 2003 especificou bem o perfil desses
consumidores e suas respectivas opiniões quanto ao consumo de informações na
Internet. Em relação à praticidade e à formatação do jornalismo digital, o número
de satisfação apontado era bastante significativo. Ainda pela pesquisa Datafolha,
65% dos internautas afirmavam buscar notícias na rede, 62% afirmavam preferir
o hipertexto às colunas jornalísticas e 77% afirmavam encontrar informações
mais rapidamente na Internet.
Já em relação à confiabilidade desses dados, os resultados não eram muito
animadores: apenas 33% afirmavam achar o jornalismo na Internet mais confiável.
Parte dessa desconfiança deve-se ao fato de os internautas encontrarem mais erros
nos jornais digitais do que nos jornais impressos. Alguns desses erros devem-se à
natureza desse novo jornalismo, que trabalha com a agilidade e a informação em
real time, ou seja, a informação é divulgada praticamente de maneira simultânea
à ocorrência do fato (a média de atualização dos jornais digitais é de três a quatro 315
minutos).
14.8 Projeção de cenários

Na ótica de Dominique Wolton (apud PALACIOS, 2003), diferentemente

dos veículos tradicionais, que são considerados mídia de oferta e que funcionam
por emissão de mensagens, no modelo denominado um contra todos, a web é
considerada uma mídia de demanda com características de disponibilização e
acesso, no modelo todos contra todos. Essa formatação permite não apenas que
o usuário possa acessar a informação no momento em que desejar, mas também
que possa complementá-la por meio de novas buscas, ou ainda que possa inte-
ragir com essa informação, ao emitir sua opinião e repassar a outras pessoas, ou
ao disponibilizá-la, com seus comentários ou complementos, na rede, para que
outros usuários tenham livre acesso a ela.
Os meios de comunicação há tempos vêm exercendo o papel de mediador
do espaço público; ao possibilitar a interação entre consumidores e veículos de
comunicação, esse papel pode ser desenvolvido de forma mais ampla, por real-
mente dar voz e representatividade ao público. O conceito de glocalidade traduz
exatamente a característica da web mais significativa, para que os veículos de
massa cumpram, efetivamente, o papel de espaço público.
Ainda há muito espaço para ampliação no mercado de consumidores de jorna-
lismo digital. Em uma palestra, Bill Gates previu que, em antes de chegarmos a 2010,

mais de 500 milhões de usuários, diariamente, estarão fazendo uso da praticidade
da Internet, e as pesquisas indicam uma média de adesão de novos usuários de
aproximadamente 15% ao mês. No entanto, também ainda há muito a se fazer nesse
novo meio jornalístico. Grande parte dos consumidores ainda navega por meio de
linha discada, o que dificulta o acesso a produtos com sons, movimentos etc.
Talvez até por isso, ou por falta de pessoal ou de condições para explorar
melhor essas possibilidades, a maioria dos sites jornalísticos ou informativos ofe-
rece basicamente produtos semelhantes aos veículos impressos.
É importante destacar que como as fontes, os fatos e as informações são ba-
sicamente as mesmas para todos os veículos e meios, o diferencial diz respeito
à maneira de explorar e de trabalhar esses dados. Atualmente, muitos veículos
e, de modo geral, o jornalismo passa por uma crise de credibilidade gerada por
uma série mundial de notícias falsas ou parcialmente incorretas, o que acarreta o
afastamento do público quanto aos produtos jornalísticos tradicionais.
Os consumidores procuram cada vez mais informações segmentadas, perso-
nalizadas e dirigidas às suas necessidades e expectativas, sem perder tempo com
conteúdos que não usufruirão. Além disso, procuram complementar com dados
ou análises as informações sobre assuntos com os quais realmente se importam.
Esse panorama aponta para a grande vantagem competitiva que os hiperlinks
oferecem, bem como para as demandas latentes que ainda podem ser exploradas
316 com a expansão da banda larga e com o aumento dos consumidores da Internet.
Dos jornais brasileiros, poucos exploram as possibilidades oferecidas pelo hiper-
link. O Jornal do Brasil, como seu próprio slogan diz — “primeiro jornal brasileiro
na Internet” —, explora parcialmente o hiperlink; os jornais O Globo e Folha de
S.Paulo são alguns dos jornais brasileiros que melhor uso fazem das hiperligações
na composição de suas matérias.
O professor Jorge Pedro Souza, da Universidade Fernando Pessoa, em Por-
tugal, conduziu, em 2001, uma pesquisa com 40 estudantes, tanto portugueses
quanto brasileiros, para analisar a qualidade dos jornais brasileiros on-line. O
resultado desse trabalho, cujo título é Qualidade percebida de quatro jornais bra-
sileiros, já foi apresentado e pode ser conferido no site na biblioteca on-line de
Ciências da Comunicação.
A proposta era avaliar a qualidade dos jornais on-line O Estado de S. Paulo,
Folha de S.Paulo, Jornal do Brasil e O Globo. Esses veículos foram escolhidos por
serem considerados referência no mercado jornalístico brasileiro. As hipóteses
que nortearam esse trabalho foram: a possibilidade do não-aproveitamento de
todas as potencialidades da Internet, o que acarreta em uma qualidade percebida
pelos consumidores como reduzida, e o fato de que, quanto menos aproveitarem
as potencialidades da Internet, menos valorizados esses veículos serão.
Os critérios para análise levavam em conta: conteúdo, ergonomia e intera-
tividade. Os resultados finais em relação a conteúdo, que envolvem aspectos co-
mo atualidade, interesse e qualidade geral da informação, expressividade das
fotografias, infográficos e dos elementos visuais, informações de background e

adaptação do texto para Internet, entre outros, apontaram que os quatro jornais
eram muito semelhantes e, em geral, utilizavam muito pouco do que a Internet
poderia oferecer. Não foram encontrados conteúdos sonoros ou audiovisuais
disponíveis; havia poucas informações disponibilizadas por meio de hiperligações
para melhor entendimento das matérias, e as redações não tinham sido bem
adaptadas para a Internet. No conceito final da avaliação, os jornais paulistas tive-
ram uma ligeira superioridade em relação aos jornais cariocas.
Quanto à ergonomia dos jornais on-line, os resultados apontaram a seguinte
classificação: Folha de S.Paulo em primeiro lugar, O Globo em segundo lugar,
Jornal do Brasil em terceiro e O Estado de S. Paulo em quarto.
Em relação ao aspecto interatividade e implicação do usuário, os resultados
encontrados diferem do obtido na ergonomia e aproximam-se do quesito qua-
lidade dos conteúdos, que ficam assim hierarquizados: Folha de S.Paulo como o
jornal mais bem classificado, seguido pelo O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil e,
finalmente, O Globo.
Uma das vantagens e grande atrativo da Internet é justamente poder receber
informações personalizadas, que atendam aos interesses de cada consumidor e
que possam ser escolhidas por temas ou categorias, conforme os interesses e as
preferências pessoais ou necessidades profissionais.
Dos envios de notícias via e-mail aos clippings personalizados de notícias
na web, passando pelos softwares especiais que possibilitam o envio de material
informativo atualizado, o atendimento às preferências do consumidor torna-se 317
cada vez mais facilitado. Há, atualmente, empresas que possibilitam aos seus clien-
tes escolher entre receber matérias personalizadas em forma de e-mails ou de uma
página pessoal na rede. Essa página é atualizada automaticamente todas as vezes
em que é visitada.

Perante a concorrência acirrada no mercado jornalístico, o perfil mais exigente
e seletivo dos consumidores, o excesso de informações e temas disponibilizados
pelos meios de comunicação e a completa falta de tempo das pessoas em geral para
selecionar todas as mensagens a que podem ter acesso, os sistemas que permitem o
envio de notícias personalizadas aos usuários da Internet é uma ótima ferramenta
para as empresas de comunicação conquistarem e fidelizarem clientes.
Nesse cenário, é importante lembrar também um consumidor diferenciado:
o próprio jornalista. Assim como os demais consumidores de informação, o jorna-
lista também faz uso da Internet para realizar suas buscas. Grande parte de seu
trabalho pode ser efetuada pela rede, agilizando procedimentos, como encontrar
os dados dos quais necessita para embasar suas pautas, complementar as matérias
ou procurar fontes.
A tecnologia de entrega personalizada de conteúdo também pode ser uma
ferramenta usada na agilização das atividades do jornalista, principalmente para
aqueles que atuam em uma editoria fixa. Existem no mercado empresas especia-
lizadas na venda de conteúdos informativos para grupos editoriais, para a cria-
ção de seus próprios canais de informação e distribuição de notícias com mais
agilidade e menos custo.

14.9 Jornalismo Assistido por Computador (JAC)
O Jornalismo Assistido por Computador (JAC), ou Reportagem Assistida
por Computador (RAC), é o processo de utilização da praticidade e agilidade que
o computador pode trazer ao exercício do jornalismo, seja na busca de dados,
seja na elaboração e no arquivo das matérias, seja na sua distribuição. A sigla e
a expressão são versões do termo e sigla ingleses Computer Assisted Journalism
(CAJ), derivados de Computer Assisted Design (CAD), que consiste em explorar as
potencialidades do computador — hardware — e os mais diversos softwares para
simplificar as atividades de design.
Na história do jornalismo, o JAC, ou RAC, pode ser considerado uma ferra-
menta para suprir o conceito de jornalismo de precisão, ou seja, suportes para
que o jornalista possa elaborar sua matéria com dados precisos e corretos.
Há um consenso quanto às vantagens de utilizar um computador para redi-
gir um texto; afinal, por melhores que fossem as máquinas eletrônicas, por mais
possibilidades de correções que oferecessem, por mais imperceptível que ficasse
o erro, aquele equipamento não oferecia as possibilidades de recortar um pedaço
do texto e trocá-lo de lugar, ou de incorporar uma nova explicação ao texto assim
que estivesse pronto e, o pior, não permitia o arquivo do documento para reapro-
veitamento futuro.
Os jornalistas que estivessem acompanhando um caso precisavam guardar
318 montes de papéis impressos ou datilografados para recorrer a eles na hora de
dar prosseguimento à matéria; além da dificuldade de arquivo, o dispêndio de
tempo no momento de consulta dos dados era exponencialmente maior. Com a
utilização do computador para redação e arquivo desses textos, além de outros
materiais de consulta, não apenas se ganha tempo nas pesquisas de dados, já que
se pode recorrer a diversas ferramentas para encontrar-se o que se quer, como
também é possível agilizar a produção dos próprios textos, ao reaproveitarem-se
textos anteriores e utilizarem-se de recortes dos textos já publicados para auxiliar
no esclarecimento ou na explicação do evento em questão.
Além disso, o computador dispõe de diversas outras ferramentas que podem

e devem ser exploradas pelo jornalista para agilizar as suas tarefas, como agendas,
calculadoras, planilhas eletrônicas, assistentes para gráficos e tabelas que auxiliam
na ilustração e esclarecimento das matérias.
Todavia, o computador não se restringe a um grande arquivo pessoal; por
meio da Internet, é possível acessar arquivos e dados de diversas outras fontes em
qualquer lugar do planeta, e nisso consiste o auxílio necessário para realizar o
que os ingleses chamam de Computer Assisted Reporting (CAR), ou Reportagem
Assistida por Computador (RAC).
Nos sites de diversas empresas, já é possível encontrar espaços específicos
para a imprensa. Nesses espaços, denominados salas de imprensa, os jornalistas
encontram à disposição press-releases, fotos e informações institucionais, além de
explicações técnicas sobre os produtos e os serviços oferecidos pela empresa.

Em algumas salas de imprensa, podem-se encontrar materiais que auxiliam
na produção e redação de diversas matérias, mesmo que não sejam diretamente
relacionadas à empresa do site em questão. Por exemplo, na sala de imprensa do
Banco Central, é possível encontrar as normas emitidas pelo Conselho Monetário
Nacional e pelo Banco Central desde 1965. Esses dados podem ser procurados com
base no número, na data, no tipo de documento ou em palavras-chave. Outra
ferramenta que facilita as atividades jornalísticas pode ser encontrada na sala de
imprensa do site do Exército brasileiro, por exemplo: uma página com as dúvidas
mais freqüentes, devidamente respondidas.
Ainda na área financeira, o site do Banco do Brasil oferece para os jornalistas
um glossário econômico com explicação dos termos usados no mercado financeiro
e uma área para consulta dos indicadores econômicos, além de um serviço dife-
renciado e interativo com a imprensa, que é um espaço para os jornalistas en-
caminharem as pautas em que estão trabalhando a fim de obter entrevistas ou
esclarecimentos dos profissionais do Banco do Brasil.
Para os jornalistas que não atuam em uma área fixa, os quais, periodicamente,
esbarram em assuntos sobre os quais têm pouco domínio, é possível encontrar,
nessas salas de imprensa, apoio para diversos temas, de metereologia à saúde,
passando por educação e gastronomia.
Entretanto, na Internet, como em qualquer outra forma de investigação jor-
nalística, nem todas as fontes disponíveis são confiáveis e, nesse aspecto, novamente 319
a Internet pode ser de grande auxílio. Além de captar informação, organizá-la
por critérios pré-selecionados como datas, locais, palavras-chave, tema, fonte ou
outros itens, o computador e suas ferramentas de busca possibilitam realizar
rapidamente o confronto e a checagem desses dados, bem como das informações

já trabalhadas no texto, o que minimiza a possibilidade de equívocos.
Outra possibilidade muito explorada atualmente nas redações é o recebimento
direto de fontes de informações via e-mail, seja de agências de notícias, seja de
colegas de profissão em coberturas externas, seja ainda de empresas diversas por
intermédio de suas respectivas assessorias de imprensa.
Essa ferramenta vem sendo explorada não apenas pela mídia impressa e não só
antes e no momento a produção da informação: programas de rádio ou de televisão
já usam o computador também durante a transmissão do programa. Já é possível
assistir a alguns programas de TV cujos apresentadores, a partir de computadores,
trazem dados atualizados para serem discutidos com os entrevistados, ou, simples-
mente, para serem apresentados aos telespectadores. Da mesma forma, alguns
programas de rádio também fazem uso da Internet para interagir com os ouvintes
sobre os mais variados temas, ou para fornecer dados novos sobre pautas em evi-
dência ou fatos que ainda estejam ocorrendo.
Mas é na própria Internet que está a grande oportunidade de explorar todos
esses recursos e ainda oferecer integração com a mídia tradicional. Já é comum

realizar atividades pela Internet, como ouvir emissoras de rádio, assistir a programas
de TV, filmes e clips e acessar os veículos impressos. Também é possível explorar as
características de movimento, som, imagem e texto em um único portal ou site, e
até mesmo em um único documento. Portanto, o jornalismo digital, pelas próprias
características, bem como pela possibilidade de criar hiperlinks, com bancos de
dados diversos, bibliotecas do mundo inteiro e mesmo com sites particulares de
especialistas nas mais diversas áreas do conhecimento, tem a possibilidade de oferecer
informações mais completas, abrangentes, que envolvam muito mais os sentidos.
O jornalismo digital, o jornalismo e a reportagem assistidos por computador,
bem como o futuro da atividade jornalística vêm sendo discutidos nos Estados
Unidos desde 1995. Vários outros países, como Austrália, Inglaterra, Espanha e
Portugal, ao longo desse período, vêm estudando e discutindo essas novas técnicas
do fazer jornalístico, bem como suas implicações — como a ética e a legislação —
para exploração dos dados disponíveis na rede.
No Brasil, em 1995, no 2.o Fórum Folha de Jornalismo e Mídia, coordenado
por Marcelo Leite, ombudsman do jornal Folha de S.Paulo na época, o jornalista
convidado Bill Dedman discorreu sobre a RAC. Dedman foi premiado, em 1989,
com o Pulitzer, um dos mais cobiçados prêmios de jornalismo, por uma série
de reportagens investigativas, com o título A cor do dinheiro, que discorria sobre
discriminação no processo de concessão de empréstimos bancários a negros.
320 Essas reportagens foram realizadas justamente por meio das técnicas de busca de
dados e de investigação por computador, ou seja, as RACs.
Hélder Bastos, um dos jornalistas portugueses mais envolvidos com o jorna-
lismo on-line e com o jornalismo digital, realizou uma pesquisa com outros jor-
nalistas, atuantes nos principais jornais portugueses, e divulgou, em seu artigo A
internet no jornalismo, como os serviços disponibilizados na rede têm sido explo-
rados por esses profissionais.
No primeiro quadro, são apontados os principais motivos para a utilização da
Internet. Como se pode constatar, o correio eletrônico é um dos itens mais apon-
tados; no entanto, as procuras de dados e de atualizações são, sem dúvida, os usos com
maior índice de citações, o que não poderia ser diferente, já que essa característica
de atualização, com intervalo de poucos minutos, permite que seu uso seja eficaz
no acompanhamento de qualquer fato. A consulta de chatgroups e de newsgroups
apresenta índices bem baixos, o que demonstra que a Internet ainda tem servido
mais para buscar referenciais do que para oferecer um espaço de discussões.
Quadro 14.1 Motivos para uso da Internet
%
Localizar informação 100,0
Obter dados atuais 93,7
(Continua)

(Continuação)
Enviar correio eletrônico 87,5

Encontrar fontes 68,7
Consultar bases de dados 62,5
Identificar peritos 62,5
Consultar chatgroups 12,5
Consultar newsgroups 6,2
Fonte: BASTOS, Hélder. A internet no jornalismo. 2001. Disponível em: <www.obercom.

pt/2004/cont_revista.asp>. Acesso em: jul. 2004.
No segundo quadro, são apontados os resultados obtidos com o questiona-

mento sobre os usos mais freqüentes para o correio eletrônico; pelo que se pode
notar, o contato com as fontes é o mais usual, mas grande parte das entrevistas
também vem sendo realizada por esse processo.
Quadro 14.2 Uso do correio eletrônico
%
Contatar fontes de informação 75,0 321
Entrevistar fontes de informação 56,2
Contatar com audiências 56,2
Comunicar-se com outros jornalistas 50,0

Comunicar-se com jornalistas da empresa 37,5
Encontrar fontes de informação 6,2
Fonte: BASTOS, 2001.
Em relação ao terceiro quadro, é perceptível que os sites mais visitados estão

diretamente ligados à busca de dados que podem ser usados tanto para embasar
quanto para complementar as matérias.
Quadro 14.3 Sites mais visitados
%
CNN Interactive 50,0
El País Digital 18,7
AltaVista 12,5
(Continua)

(Continuação)
Instituto Nacional de Estatística 12,5

BBC 12,5
Sem resposta 12,5
Bastos ainda diz que, especificamente sobre os serviços de busca mais usados
para pesquisa, os jornalistas portugueses apontaram preferência nítida pelos sites
internacionais Yahoo e AltaVista, cada um com 56,2% dos votos; entre os sites
portugueses, os mais citados foram Serviço de Apontadores Portugueses (Sapo),
com 43,7%, e o Aeiou, com 12,5%, conforme mostra o Quadro 14.4.
Quadro 14.4 Sites mais usados para pesquisa
%
Yahoo 56,2
Alta Vista 56,2
Sapo 43,7
322 Aeiou 12,5
O uso da web também pode trazer alguns inconvenientes, entre eles garimpar
o excesso de dados que estão disponíveis. No quinto quadro, os profissionais
portugueses apontam as principais dificuldades que eles encontram no uso da
rede.
Quadro 14.5 Problemas no uso da web
%
Excesso de informação 87,5
Dificuldade em encontrar informação 37,5
Inexatidão das informações 37,5
Repetição de erros 18,7
Dependência das mesmas fontes 6,2
Falta de condições para verificar a informação 6,2
Sem resposta 6,2

Como os jornalistas portugueses, os demais profissionais também encontram
à sua disposição inúmeros dados, figuras, opiniões e versões, entre os quais documentos
sérios e valorosos, mas também alguns textos sem nenhum valor informativo. O
segredo está em realmente garimpar esse material e separar o que tem consistência
do que é informação completamente descartável.
14.9.1 Considerações sobre o JAC

O Jornalismo Assistido por Computador, apesar de não ser exatamente um
assunto novo, ainda não está totalmente solidificado em nosso País. Mesmo com
alguns cursos livres que são ministrados esporadicamente, o uso da web como
fonte de pesquisas para jornalistas ainda é algo aprendido na prática e a custa de
erros e acertos.
Os profissionais se vêem frente a frente com uma enorme quantidade de dados
sem saber exatamente o que usar, ou, muitas vezes, sem ter tempo para selecionar,
de tudo o que lhe é oferecido, o que seria mais adequado ou conveniente usar. O
questionamento principal de todos aqueles que fazem uso desse grande arquivo
é, justamente, como administrar e lidar com esse acesso instantâneo a todas as
informações disponíveis na rede.
Outros questionamentos comuns aos usuários da web se relacionam à credi-
323
bilidade dos dados encontradas on-line e à maneira de dispor desses dados. Já em
relação ao uso das informações da web pelos jornalistas, outros questionamentos
podem surgir, como até que ponto o uso desses materiais disponíveis na rede
influenciará ou alterará o conteúdo final da notícia e também quanto as discussões
encontradas na rede poderão influir ou direcionar a elaboração e o critério de

seleção das pautas.
Já no que diz respeito ao ciberjornalismo, mesmo com uma gama enorme de
cursos livres à disposição e com a inserção da disciplina na maioria dos cursos
superiores de jornalismo, parece que há muito a ser explorado e melhorado tanto
em relação à maximização do uso de hiperlinks quanto à participação mais efetiva
dos usuários na produção das notícias.

14.10.1 AllTV ̶ o jornalismo digital invadindo o espaço
do telejornalismo
A migração do jornalismo impresso para o jornalismo digital é um assunto
já amplamente debatido. No entanto, o espaço do telejornalismo no mercado,
aparentemente, ainda foi pouco alterado, já que não é comum haver nem mes-
mo links nos sites específicos dos programas telejornalísticos para assistir a de-
terminadas matérias.

A AllTV é a primeira TV da Internet e traz um novo conceito: uma emissora
televisiva com programação veiculada pela rede. No ar desde maio de 2002, essa
idealização brasileira é uma iniciativa de Alberto Luchetti, ex-diretor do núcleo da
Rede Globo, que, inspirado na Citytv, de Toronto, no Canadá, buscou juntar todas
as mídias em uma só, ou seja, procurou realizar a real convergência das mídias.
Para Luchetti, a AllTV explora as características melhores e mais específicas de
cada veículo convencional: o conteúdo do jornal; o improviso e o coloquialismo
do rádio; a imagem e a estética da televisão; e os múltiplos recursos da Internet,
notadamente a interatividade e a instantaneidade, aliadas à tecnologia mais atual.
São 24 horas de transmissão direta, divididas em 12 horas de jornalismo e 12
horas de variedade, tendo como principal característica a interatividade. A AllTV
recebe o sinal de transmissão da Internet, e não de satélites ou de antenas. O pú-
blico-alvo é indefinido: vai do jovem ao idoso, das classes sociais A e B.
O espaço físico da AllTV são três estúdios principais e oito sets disponíveis
para intervenções diretas ou gravações. As 16 câmeras da emissora são digitais (12
versões para estúdios e quatro para reportagens externas). Além disso, possui cinco
microcâmeras, três ilhas de edição não lineares e uma rede de 50 computadores
para atender ao switcher, à redação, à pauta, à reportagem e à direção.
324 O investimento inicial foi de US$ 2 milhões. O grupo Abril aliou-se ao projeto
em maio de 2003, e a TVA (canal 17) passou a retransmitir, para a cidade de São
Paulo, a grade de programa dessa emissora diferente. Essa foi mais uma inovação
da AllTV: transformar-se também na primeira TV da Internet transmitida pela
televisão convencional.
No entanto, a interatividade ainda é o foco central da AllTV, que continua com
sua programação ao vivo pela web, possibilitando a participação dos internautas
em sua programação e, ainda, proporcionando aos interessados a possibilidade
de acompanhar a programação on-demand, já que, ao perder um dos programas,

não é preciso esperar pela sua reapresentação: basta localizá-lo no arquivo para
ver (ou rever) o programa desejado.
A inovação implantada pela AllTV já rende seus frutos. O troféu Dia da Im-
prensa, fornecido pela revista Imprensa — que enfoca justamente os veículos jor-
nalísticos —, foi entregue, em 2006, à AllTV como o melhor site de notícias. A
premiação foi feita em etapas. Na primeira, os internautas escolheram, de forma
espontânea, os veículos e os programas de sua preferência, entre as 15 categorias
pesquisadas. Os mais citados passaram para uma segunda etapa e seus nomes foram
impressos em cédulas eletrônicas. Durante um mês, os candidatos receberam seus
votos pelo site da revista (www.portalimprensa.com.br), e cada computador poderia
votar apenas uma vez por dia. A AllTV, que concorreu com sites como Terra, UOL,
Folha Online e Globo Online, recebeu 51% dos votos dos internautas.

14.10.2 Fazer jornalismo na TV digital
A TV digital, implantada no Reino Unido em 1998, nos Estados Unidos em
2002 e no Japão em 2003, passa, a partir de 2006, a fazer parte também da realidade
dos brasileiros. Mesmo com um processo de implantação gradativo, cuja transição
total do sistema analógico para o digital está estimada em cerca de 10 a 15 anos, já
há grandes expectativas em relação a essa nova tecnologia.
Além de permitir melhor definição das imagens transmitidas e do novo formato
da imagem, mais próximo ao panorâmico, proporcionado pelas telas de cinema,
bem como possibilitar a transmissão de maior quantidade de informações ou de
conteúdo por um mesmo canal, a TV digital permite, ainda, que o telespectador
tenha:
a) acesso a informações adicionais àquelas apresentadas na programação
tradicional;
b) interação com a emissora, por meio de linha telefônica ou da Internet,
possibilitando que o espectador participe mais efetivamente da progra-
mação;
c) possibilidade de receber informações por meio de outros aparelhos, co-
mo o celular.
325
Dessa forma, espera-se que, em um futuro não muito distante, possa-se, ao
assistir à TV, acionar diversos recursos interativos por meio do controle remoto,
ou da própria tela da TV, o que possibilitará, por exemplo, a compra de objetos
de cena de novelas, ou de outros programas, além da participação em enquetes e
promoções diversas oferecidas por programas realizados ao vivo.

Além disso, com a mobilidade permitida por esse sistema, a população não
precisará estar ligada aos tradicionais aparelhos de TV para ter todos esses bene-
fícios, já que, por meio do seu celular, ou de outros aparelhos portáteis, será pos-
sível ter acesso aos programas preferidos, mesmo enquanto se deslocar em trans-
portes coletivos, estiver em salas de espera, ou ainda em estádios de futebol, de
modo a substituir os costumeiros rádios de pilha.
No entanto, uma das possibilidades mais aguardadas é, justamente com um
apertar de botões, poder escolher o melhor ângulo para acompanhar o jogo do seu
time, ou, ainda, conseguir dados complementares aos programas jornalísticos,
como infográficos, estatísticas, além de imagens opcionais.
O que se deve levar em conta é que a maneira de assistir à TV está prestes
a mudar, o que ocorre também com a maneira de fazer TV. Dessa forma, o tele-
jornalismo televisivo está prestes a passar por novas (e dessa vez mais complexas)
modificações.
A principal alteração nesse processo de produção está relacionada à profun-
didade, ou melhor, à falta de profundidade com que os programas telejornalísticos

vêm retratando os fatos, já que, com a possibilidade de o telespectador aprofundar
os temas de seu interesse, é necessário que estes sejam explorados com maior pro-
fundidade e amplitude pelos próprios programas jornalísticos.
Da mesma forma que o hipertexto na Internet permite ao leitor editar suas
matérias, ao acrescentar e excluir informações, a TV digital também permitirá aos
telespectadores editar seus documentos jornalísticos, ao acrescentar informações
complementares e ao buscar, em edições anteriores, os dados que possibilitam
melhor compreensão dos fatos.
Para tanto, é certo que grandes investimentos deverão ser feitos, em
dinheiro, tempo e profissionais preparados, para que o telejornalismo da TV
digital possa oferecer tudo o que se espera. É certo também que, ao menos a
princípio, esse benefício será para poucos, já que nem mesmo a TV a cabo,
disponível há cerca de 16 anos no Brasil, atingiu os 5 milhões de assinantes
estimados para o ano 2000: atingiu, em 2001, a marca de 3,5 milhões e, em 2005,
aproximadamente 4 milhões de endereços, segundo informações da Midia Fatos
2005/2006 (www.abta.org.br/site/content/midia). Atualmente, segundo dados
da Teleco Informações em Telecomunicações (www.teleco.com.br/estatis.asp),
há no País cerca de 4,5 milhões de assinantes.
De qualquer forma, os telespectadores que tiverem acesso a essa nova tecno-
logia certamente não se contentarão com a interatividade apenas em ações pro-
326 porcionadas por anunciantes e patrocinadores, mas exigirão obter respostas, expli-
cações e mais informações imediatas também em seus programas preferidos e,
principalmente, quanto às informações de seus interesses.
Assim, já se pode prever que os jornalistas da TV digital também não po-
derão contentar-se com informações superficiais e com dados incompletos, já
que, possivelmente, serão cobrados por mais consistência e profundidade em suas
reportagens.

Os questionamentos e as discussões a respeito dos benefícios e dos transtornos
propiciados pela tecnologia no processo de comunicação são constantes e alguns,
inclusive, bem infrutíferos. É importante lembrar que, de alguma forma, os apa-
relhos tecnológicos já fazem parte do nosso cotidiano e podem ser um aliado na
melhoria do desempenho da comunicação jornalística. Como exemplo, temos a
participação da população na produção mais efetiva da comunicação propiciada
pela web, o que nos remete às discussões já antigas sobre o papel da mídia como
espaço público e centro de discussões de interesses da grande população.
Por meio dos hipertextos, é possível disponibilizar não apenas espaços para
que os assuntos de interesse coletivo sejam discutidos, mas, sobretudo, oferecer
matérias com mais conteúdo e com mais detalhes sobre os temas que realmente
possam atingir o interesse público, além de propiciar espaços para a participação

efetiva da sociedade na elaboração da informação de massa por meio de fóruns
eletrônicos, ou outras formas de interação e discussão de pautas de grande inte-
resse da sociedade.
Além da web, algumas emissoras de rádio, de TV e mesmo alguns jornais e
revistas vêm abrindo espaços para essa participação do público por meio da figura
do cidadão repórter, que contribui com os veículos por fornecer informações de
interesse geral.
No entanto, é importante ressaltar que essas iniciativas limitam considera-
velmente o papel da sociedade no que tange à geração das pautas de discussão; a
única exceção é representada pela web, já que esse novo meio de comunicação possibi-
lita, além da interatividade, grande liberdade de expressão, por não haver filtros ou
triagens na colocação dessas informações em sites pessoais, blogs e outros.
Nesse ponto, é importante lembrar que, além das possíveis formas de uso dos
conteúdos da web e de outras questões de ordem técnica, as discussões avançam
também para outros aspectos, como os éticos e jurídicos. Devem-se discutir as
possíveis conseqüências dessa falta de análise prévia dos materiais divulgados: até
que ponto essa liberdade está sendo benéfica e a partir de que ponto pode tornar-se
nociva.
Outro questionamento que vem fazendo parte do repertório jornalístico são
os direitos autorais, não só quanto ao material que os profissionais da área utilizam 327
em suas pesquisas, mas também em relação aos materiais disponibilizados por
eles na rede para consulta de outros profissionais ou de usuários em geral.
Hélder Bastos levanta ainda alguns outros questionamentos que devem ser
considerados e que dizem respeito justamente ao futuro da profissão de jornalista

diante desse novo meio de comunicação. A questão principal é: diante de tantas
informações disponibilizadas na web sem a intervenção do jornalista, haverá ainda
a necessidade desse profissional, ou o que ele poderia oferecer seria apenas uma
repetição do que já é encontrado? Ou, justamente por existirem tantas informações
e as mais diversas fontes, não seria este o momento de se ter os jornalistas e os
veículos jornalísticos como referência para dados mais concisos e críveis?
Só o tempo poderá dar respostas sobre o futuro do jornalismo; o fato é que, a
cada novo veículo de informação, o jornalismo sofre novo impacto e novo processo
de adequação para, com o passar do tempo, conviver com tais inovações e atender,
com mais ou menos eficácia, aos anseios de segmentos específicos de público.
No momento, há uma demanda latente por jornalismo mais dirigido e mais
qualificado, e os recursos do Jornalismo Assistido por Computador podem ser
explorados por todos os meios para oferecer exatamente o que o público-alvo anseia,
seja pela coleta dessas informações, seja pelo preparo de matérias personalizadas,
seja por sua distribuição. O crescimento populacional e os interesses diversificados
possibilitam ainda a criação de novos veículos e a exploração de novos nichos por
meio de segmentações mais eficazes.

Quanto ao jornalismo digital, a expansão do acesso eletrônico a outros seg-
mentos populacionais e a disseminação da cultura digital às novas gerações trarão,
certamente, um maior número de consumidores para esse novo produto. No entanto,
para que possa realmente atingir a todos e oferecer características que atendam às
diversas expectativas, é necessário que esse novo jornalismo faça uso dos diferenciais
oferecidos pelo veículo e explore ao máximo não apenas a facilidade do hipertexto,
mas os recursos de movimento e som que, durante alguns anos, popularizaram o
jornalismo televisivo. É necessário, sobretudo, que ofereça conteúdos mais completos
e personalizados, e não apenas as informações padronizadas, fragmentadas e super-
ficiais que vêm permeando grande parte dos programas telejornalísticos.
Resumo
Este capítulo aborda o jornalismo como um produto e, por-
tanto, analisa a evolução que ocorreu no processo de produção dessa
mercadoria, bem como em suas formas de distribuição, de composição
de preço e as conseqüentes alterações na forma de comunicação.
Em virtude de suas próprias características — como veículo de
comunicação —, o produto jornalístico não apenas acompanha a
328 evolução tecnológica, mas também é um dos seus ícones. Com isso,
os profissionais que atuam nessa área, mesmo que não trabalhem
diretamente com a editoria de tecnologia, devem estar atentos a toda
e qualquer modificação tecnológica, justamente para entender e para
exercer melhor a sua profissão.
Celulares com potencial de recebimento de som, texto e imagens
não são apenas inovações a serem divulgadas ou discutidas, mas um
novo instrumento a ser explorado no trabalho jornalístico. Da mesma
forma, o hipertexto, a interatividade e os novos formatos de transmissão

televisiva não são apenas pautas para a editoria de comportamento,
mas temas para os quais esses profissionais devem preparar-se para ser
atores inseridos no contexto dessas mudanças.
Os aparelhos tecnológicos passam, portanto, a fazer parte do dia-
a-dia da população no consumo das informações, e do dia-a-dia dos
jornalistas na produção e na distribuição de matérias jornalísticas;
porém, cabe ressaltar poucos profissionais conseguem explorar todos
os recursos que essas ferramentas oferecem, já que as próprias empre-
sas para as quais trabalham, ou mesmo os próprios profissionais, não
as dominam completamente.
O jornalismo digital e a TV digital são uma realidade que aponta
para a interatividade e para a participação do consumidor na produção

da notícia, evidenciando a necessidade de um melhor preparo por parte
dos profissionais para atender às exigências dos novos consumidores.
Diante dessa realidade, o Jornalismo Assistido por Computador (JAC)
torna-se um apoio cada vez mais necessário na rotina da produção
jornalística, que pode ser distribuída por veículos impressos, eletrônicos
ou digitais.

1. De que forma as novas tecnologias vêm revolucionando os compor-
tamentos sociais e especificamente dos consumidores?
2. Como o jornalismo digital pode contribuir para a melhoria nas re-
lações de pequenas comunidades sem alterar sua interligação com
o mundo?
3. Como a TV digital pode influenciar o comportamento dos consu-
midores?
4. Que estratégias as TVs segmentadas podem desenvolver para fideli-
zar seu público, aproveitando os fatores tecnológicos e culturais?
5. Levando em conta a principal forma de distribuição da AllTV (web) seu
329
alcance e sua abrangência, bem como as características regionais de
produção do seu jornalismo (São Paulo), de que forma a empresa
pode tornar o produto mais atraente para as demais praças sem
perder a qualidade de sua produção?

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Índice remissivo
A tipos de, 47
Ações de branding, 164, 187 volantes, 47
Adaptação da indústria tradicional, 171, 186 Atacado
Adeptos iniciais, 273-276, 282 tendências para o futuro, 43, 66
Administração profissional Atitude de comportamento do consumidor,
no Brasil, 142 94, 262, 273, 292
Advergaming, 178-179, 187 Atividade industrial, 120
Agentes, 45-47 Ativos distintos de marketing, 127
de compra, 47 Aumento das linhas de produtos, 29
de viagem, 210 Auto-avaliação institucional, 151
econômicos, 140 Avaliação das Condições de Ensino (ACE), 151
internacionais, 227 Avaliação institucional externa, 151
multiplicadores, 98-99
sociais, 307 B
AllTV — o jornalismo digital, 310, 312, 315, B2E, 102
320, 323, 328 Balanço do atacado, 58
Anuário estatístico, 145 Banco Central, 142, 319
Aparelhos de projeção, 165 Bens
Associação Brasileira de Emissoras de Rádio e de capital, 265-268, 273, 278, 280-283
Televisão (Abert), 174 tangíveis, 121, 251
Associação Brasileira de Franchising (ABF), Bolsa de Valores de São Paulo, 221, 232, 239
69-70, 89 Burocracia especializada, 142
Associação Nacional de Graduação em Business-to-employees, 102
Administração (Angrad), 144
Atacadistas, 43-44, 51, 57-58, 61, 63, 65 C
comerciais, 47 Cadeia de valor, 86-87, 182, 186, 248-249
de expedição, 47 Cadeia de valores do cliente,
de prateleira, 47 desconhecimento do custo da diferenciação, 86
de serviços limitados, 47 enfoque no produto, e não na cadeia de
de serviços plenos, 47 valores inteira, 86
independentes, 47 não-reconhecimento dos segmentos de
inovadores, 47 compradores, 86
pegue-pague, 47 Canal de distribuição móvel, 89
por reembolso postal, 47 Canal, 48-49, 57-59, 186, 214
puros, 47 Capacidade de produção em massa, 120
que prestam serviços, 47 Caracterização do público-alvo, 176
15 IR_Inovacao em Marketing.indd 331 7/3/2007 09:41:12

Cenário socioeconômico globalizado, 119 Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal
Ciclo de adoção da tecnologia, 266, 274, 281 de Nível Superior (Capes), 141, 145
Ciclo de vida, 7-8, 25, 265-266, 269, 272-273, Correio eletrônico
275 uso do, 321
Cinema, 163, 165-166, 168, 170, 172-173, 175, comunicar-se com jornalistas da empresa,
187 321
Clientela, 22, 25, 28, 34, 38, 280 comunicar-se com outros jornalistas, 321
Clientes contatar com audiências, 321
conquistar e manter clientes, 93 contatar fontes de informação, 321
externos, 93, 97-98, 102-103 encontrar fontes de informação, 321
internos, 93, 97-98, 101-103 entrevistar fontes de informação, 321
Código de Defesa do Consumidor, 114 Corretores, 46
Comissão de Valores Mobiliários (CVM), 220 Credibilidade, 279
Comparativo das abordagens do Crescimento dos serviços, 138
endomarketing, 100 Criação de prestação de serviço, 121, 137
Competitividade, Criação de valor, 205
cinco forças que afetam a, 202 Curso de administração no Brasil, 142
Comportamento, Curso de graduação, 139, 144, 160
focado no cliente, 268 Cursos de pós-graduação no Brasil, 145-146
Composto Customização, 129-130, 267
de comunicação, 53, 58, 154
de promoção, 53-54 D
Computer games (jogos no computador), 175 Decisões do profissional de marketing para
Comunicação pessoal, 258 uma boa comunicação, 53
Conceito Departamentalização, 95
de atacado, 43-44 Descontos, 63
332 de entretenimento on-demand, 173, 185 Desempenho do atacadista no canal, 45
de lazer e entretenimento, 163 Desenvolvimento de um produto central, 124
de marketing, 3, 5, 18, 21, 38, 93 Design, 243
de micro e pequenas empresas, 245 Desintermediação, 210-211
de nanotecnologia, 298 Diferenciação,
diferenciação, 4, 139, 148, 158, 159 conceito, 139, 148, 158-159
glocalalidade, 315 da distribuição, 149, 153
jogos eletrônicos, 167 de pessoas, 15
jornalismo de precisão, 318 de preço, 16, 28, 154-155
turismo de massa, 212 de produtos, 15
valor adotado, 205 pela acessibilidade, 151
Concorrência, 200, 203 por imagem (comunicação), 156
Conselho Federal de Administração (CFA), 141 por preço, 214, 216
Conselho Nacional de Educação (CNE), 144 Diferencial em relação aos seus concorrentes,
Consumer Electronics Association, 177 125, 132

Consumidor cidadão, 310 Digital Marketing Services, 177
Consumidores de shoppings centers, 89 Dimensões da diferenciação, 12
Continuidade de eventos, 127 Dinâmica das transformações, 36
Controle Distribuição
de compras, 62 de brindes para funcionários e
de frota, 62 fornecedores, 259
de gerenciamento de custos, 69 digital de conteúdo musical, 181-182
de pedidos, 62 via streaming, 181, 185
de vendas, 62 Distribuidores industriais, 46, 47
e comercialização de produtos, 61-62 Download
Convergência de filmes via satélite para cinemas, 172
das mídias, 93, 114, 171, 303, 324 e sites de troca de arquivos digitais, 181
Cooperativas de produtores, 46-47 DVD (Disco de Vídeo Digital), 167

E de enfoque, 205
Economia de marketing e de diferenciação, 220, 236
moderna, 120, 136 de marketing para atrair fabricantes, 49
mundial, 120, 193-194, 228 de marketing para atrair varejistas, 48-49
Edutainment, 174 de marketing para o atacado, 48
Eletrobrás, 232, 234 de reengenharia da linha de produtos, 130
Employee relationship management, 102 genéricas, 124, 137, 204
Empreendimento, 30-31, 95, 132, 141, 273, 277 promocionais no atacado,
Empresa Estratégia de diferenciação
do setor de prestação de serviços, 129, 137 armadilhas, 86
especializadas em logística, 50 diferenciação excessiva, 86
familiar, 246-247 ignorância da necessidade de sinalizar
Endomarketing valores, 86
hoje, 98 preço-prêmio alto demais, 86
precedentes históricos, 95, 115 singularidade que não é valiosa, 86
programa de ação, 98 na imagem da organização, 85
cenários para novos produtos, serviços e no canal de distribuição, 43, 85
campanhas publicitárias, 98 nos produtos, 85
motivação, valorização, nos serviços, 205, 208
comprometimento e recompensa, 97 pelas pessoas, 85, 135, 152
planos de carreira, 97-98 Evolução do entretenimento, 165
processos de seleção, 97 Expectativas de seus clientes, 125, 137
segmentação de mercado de clientes Exposição em lojas, 259
internos, 97
sistema de informações e rede de F
comunicação interna, 97-98 Facilidade de pagamento, 252
333
treinamento do ponto de vista do Faculdade de Economia e Administração
desenvolvimento, 96 (FEA), 142
Ensino superior Fator competitivo, 159
diferenciação em serviços, 138-139 Faturamento do atacado, 57
vantagem competitiva, 139, 147, 159 Ferramenta
Entretenimento, 163 de comunicação, 164, 187, 258-259, 302
conceito moderno de, 163, 168 de endomarketing, 100
evolução do, 165 estratégica de marketing, 119
formas tradicionais de, 172 Fidelidade de seus clientes, 119, 125-126, 136-
indústria do, 164-165, 167-168, 170, 174- 137, 214
175, 185-187 Fidelização do cliente, 126
mercado de, 163-164, 166-169, 171, 174- Filiais de vendas, 47
175, 185, 188 Filiais e escritórios de vendas de fabricantes e
on-demand, 163, 168, 170, 173, 180, 185, 188 varejistas, 45
tradicional, 171 Foco no cliente, 131, 134-135, 137
Escola das relações humanas, 95, 98 Franchising, 69-70
e o endomarketing, 95 no Brasil, 71
Escritórios de vendas, 45-47 períodos o processo de desenvolvimento, 70
Esforços de marketing, 49, 130 período de aceitação e explosão, 71
Estado da arte, 99, 115, 277-278 período de redução, 71
Estratégia período do neocrescimento, 71
Índice remissivo
de competitividade, segundo Porter, 201-202 período emergencial, 71

diferenciação, 3, 7, 69, 85-87, 90, 127, 130, período primitivo, 70
136, 138, 148-149, 158-159, 211, 214, Franqueado
216, 223-224, 249, 262 vantagens e desvantagens para, 78
foco, 130, 133-134 desvantagens, 79
liderança em custos, 137, 205 autonomia parcial, 79

maiores controles, 79 Grau de desenvolvimento econômico, 120
risco de descumprimento de contrato, 79 Grau de rivalidade, 202
seleção ineficiente, 80
taxas de franquias, 80 H
vantagens, 79 Hierarquia, 193
economia de escala, 79 de aprendizagem padrão, 293
maior chance de sucesso, 79 de baixo envolvimento, 293
maior crédito, 79 experimental, 293
maior garantia de mercado, 79 Histórico e evolução do jornalismo, 304
menores custos de instalação, 79
plano de negócios, 79 I
Franquias, 69 Iluminamento do marketing de alta
classificação de acordo com cinco níveis de tecnologia, 275
evolução, 77 Imagem
franquia de primeira geração, 77 atmosfera, 257
franquia de quarta geração, 77 eventos, 257
franquia de quinta geração, 77 símbolo, 257
franquia de segunda geração, 77 Imaginário do consumidor, 125
franquia de terceira geração, 77 Implementação da estratégia de diferenciação,
de cosméticos e de perfumaria, 79 138
estratégias de diferenciação, 69, 88-89 Índice Bovespa (Ibov), 233-234
evolução do número de redes formatadas Índice Novo Mercado (IGC), 233
no Brasil, 73 Indoor activities, 165
evolução do número de unidades Inferência, 279
formatadas no Brasil, 72 Inovação
mercado mundial de franquias, 71 de processo, 27, 38
334
particularidades do mercado de produto, 27, 38
alimentação, 73 descontínua, 265, 273, 282
combustíveis e derivados, 74 incremental de produto, 27
confecção, 73 radical de produto, 27
decoração e utilidades, 73 Inovações
educação, saúde e beleza, 74 do endomarketing, 101
limpeza e conservação, 73 em estratégias promocionais no atacado,
livraria e papelaria, 74 43, 57, 65-66
locação de veículos, 73 em promoção de vendas, 62, 66
planejamento estratégico, 69, 90, 125 em promoção, 66, 266
Funcionários uniformizados, 259 em propaganda, 58, 66
Fundação Getulio Vargas (FGV), 142, 156 em publicidade, 59, 66
Futuro do setor turístico, 199 em venda pessoal, 60, 66
jornalísticas, 301
G na intranet, 101
Games players, 175 Instituto Brasileiro de Governança
abordagem demográfica, 177 Corporativa (IBGC), 220, 222
abordagem psicográfica, 176 Instituto de Organização Racional do
Counter Strike, 177-178 Trabalho (Idort), 142
EverQuest, 177 Instituto MPEG, 180
fidelização dos jogadores, 177 Interesse em satisfazer, 252
internautas brasileiros, 177 International Accounting Standards
ultima On-line, 177 Committee (Iasc), 226
Gerência científica, 177 International Organization for Standardization
Gerenciamento de custos, 62 (ISO), 180
Gestão de relacionamento eficiente, 126 Internet
Governança corporativa, 220-222, 225, 227 e turismo, 209

Intranet Massively Multiplayer On-line (MMO), 176
comunicações cotidianas, 101 Meio on-line, 167
disponibilização de informações de cursos e Melhorias de produtos ou de serviços, 29
de treinamentos, 101 Mercado
gincanas e campanhas com ou sem fins acionário, 219-220, 223, 227, 229, 238
lucrativos, 101 alvo, 49, 139, 205, 265, 268-269
inovações na intranet, 101 de ações, 219-220
iTunes, 182-184 de entretenimento, 163, 164, 166-168
conceito de lazer e entretenimento, 163
J de games, 169, 176
Jogos de computador de notícias, 308
globalizado, 44, 66, 69, 225
público-alvo, 176
industrial, 266-267
Jornalismo
inovação para, 281
digital, 301, 310-313, 315, 320, 323, 328-329
orientação para, 3
na web, 313
Mercados altamente competitivos, 120
Jornalismo Assistido por Computador (JAC), Micro e pequenas empresas, 243-246, 261-262
301, 318, 323, 327, 329 Mídias
inteligentes, 173
L mais rápidas, 173
Lei poderosas, 173
9.394/96, em 20 de dezembro de 1996, 144 Ministério da Educação e Cultura (MEC),
de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 141, 144
(LDB), 144 Mix
Liderança de comunicação com consumidores e
de serviço, 130 médicos, 296
em custo total, 204-205 de marketing, 298, 302
Limites geográficos, 120 de promoção, 43, 54, 66
335
promoção de vendas, 54
M propaganda, 54
Macroestratégias de marketing para o atacado, publicidade, 54
48 venda pessoal, 54
Maiores redes de franquia no Brasil, 74 Modelo de gerenciamento de prestação de
Maioria serviço, 129
inicial, 273-276 Motion Pictures Experts Group (MPEG), 180
tardia, 273-276 Motivos de compra, 127
Manual de Oslo da Organização de Cooperação e Móveis e decoração, 243, 249-250, 256,
258-260, 262
de Desenvolvimento Econômico (OCDE), 27
MP3, 168-170, 180-181, 184-186
Mão-de-obra, 93, 121, 123, 142
MPEG Audio Layer, 3, 180
Marcenaria, 243, 251,-253, 259-260, 262
Mudanças
Margens de lucro, 26, 49, 119, 204 ambientais no atacado, 43, 51
Marketing comportamentais, 169, 175
clima organizacional favorável, 34 das preferências dos consumidores, 36
como conflito de canal, 194 de legislação, 36
e RH, 102 Mudança de postura, 125
enfoque estratégico, 34, 205 Music Rebellion, 183-184
industrial, 265, 267-268 Música
interno, 94, 158 on-line, 183, 186-188
jornalístico e jornalismo como ferramenta Músicas no formato MP3, 181, 185
de marketing, 302
Índice remissivo
jornalístico, 301-302 N
mecanismos efetivos de implantação, 34 Nanomedicina, 285, 287-289, 291-295, 297-299
mix em produto industrial, 270 Nanorobôs, 287
promocional, 270-272 Nanotecnologia, 285-287, 291, 295, 297-299
vínculos externos efetivos, 34 Necessidades do consumidor, 5, 11
viral, 179 Níveis de rentabilidade, 120

Novas linhas de produtos ou de serviços, 29 Pressão dos produtos substitutos, 203
Novas oportunidades tecnológicas, 36 Prestação de serviço, 119-126, 136,-137, 151
Novas tecnologias digitais, 170 benefícios, 121
Novo ambiente de cooperação, 38 e perspectivas estratégicas, 124
Novo Mercado Bovespa (IGC), 219, 238 instalações físicas, 151
Núcleo de um processo, 36 isenções fiscais, 121
mão-de-obra, 121
O nos países menos desenvolvidos
Oferta diferenciada, 6 economicamente, 120
Operação de prestação de serviço, 126 organização, 122
Oportunidades para as empresas, 178 como diferencial competitivo, 122
Organização Mundial de Turismo (OMT), 200 como geradores de lucro, 122
Otdoor activities, 165 como suporte às atividades de
manufatura, 122
P Principais diferenciações
Parâmetros de diferenciação, 14 confiabilidade, 127
Parecer n. 776/97, 144 conformidade, 127
Participação em feiras e em eventos, 258 facilidade, 127
Participação no mercado, 22, 38, 119 Processamento de sinais de mudança, 36
Personal computers (PCs), 168 Processo de Avaliação Integrada do
Personalização, 131, 214, 252 Desenvolvimento Educacional e da
Perspectivas estratégicas Inovação da Área (Enade), 151, 307
de imagem, 124 Processo de comunicação
de preço, 124, 137 codificação, 52
de produto, 124 decodificação, 52
de serviço, 124, 128, 129, 133, 138 emissor, 52
pesquisas internas, 124 feedback, 52
336
Petrobras, 142, 232, 234-235 mensagem, 52
Placas de identificação nos móveis, 259 mídia, 52
Planejamento receptor, 52
de marketing, 139 resposta, 52
de projeto, 25 ruído, 52
estratégico, 15, 69, 90, 125 Processo de decisão de compra, 23
focado no relacionamento com o cliente, Processo de diferenciação
125 avaliar as fontes existentes e em potencial
Planos de ação de marketing, 69 de singularidade na cadeia de valores de
Poder de negociação uma empresa, 87
de negociação dos fornecedores, 202 determinar critérios classificados de compra
dos compradores, 201-202 do comprador, 87
Por que inovar?, 26 determinar quem é o verdadeiro
Posição sólida no mercado, 125 comprador, 87

Posicionamento escolher a configuração de atividades de
por aplicação, 11 valor que crie a diferenciação mais valiosa
por atributo, 11 para o comprador em relação ao custo da
por benefícios, 11 diferenciação, 87
por concorrente, 11 etapas, 87
por uso, 11 identificar a cadeia de valores do comprador
por usuário, 11 e o impacto da empresa sobre ela, 87
Posicionamento competitivo identificar o custo de fontes de
cursos de graduação, 139 diferenciação existentes e em potencial, 87
cursos de pós-graduação, 139 reduzir o custo em atividades que não
Posicionamento estratégico, 119, 211, 216 afetam as formas de diferenciação
Precedentes históricos do endomarketing, 95 escolhidas, 87
Preço premium, 120 testar a estratégia de diferenciação escolhida
Preços e margens mais altos, 127 quanto à sustentabilidade, 87

Processo de implementação da inovação, 29, 36 oportunidade, 35
Processo de inovação, 21, 29, 34, 36-39 sistemas e operações, 35
garantia dos recursos necessários, 36 viabilidade de mercado, 35
implantação da, 36 viabilidade técnica, 35
revisar experiências, 36 Promoção
segurança e busca no ambiente (interno e de vendas, 53-54, 56, 62, 295
externo), 36 para intermediários, 63
seleção estratégica dos sinais, 36 para bens de consumo, 271
Processo de liderança por inovação para bens industriais, 271
nanotecnológica, 298 Propaganda, 54-55, 66
Produção cinematográfica mundial, 165 Proselitistas, 293
Produto jornalístico, 302, 309, 314, 328 Publicidade, 54, 58-59, 66
Produto ou serviço
diferenciação, 124 R
foco, 124 Rádio, 166
liderança em custo, 124 digital, 185
Produto Realidade virtual, 163, 172, 188
ampliado, 9-10 Realidade virtual avançada, 172
básico, 9 Receitas do turismo internacional, 197
características, 18 Rede privada das universidades brasileiras, 146
confiabilidade, 18 Rede pública das universidades brasileira, 146
desenvolvimento, 18 Redes de franquias, 69, 72, 77, 90
diferenciado, 10 Reformulação curricular dos cursos de
durabilidade, 18 administração, 143
esperado, 10 Regras de disclosure, 226, 230
estilo e design, 18 Relacionamento
Produtos com o cliente, 126, 248
337
de consumo, 266 Relações públicas, 56, 155, 271-272, 295
do tipo commodities, 19 Reportagem Assistida por Computador
e os serviços altamente padronizados, 127 (RAC), 301, 318
e os serviços de alta diferenciação, 127 Reposicionamento, 29
e serviços, 10, 23-25, 28, 125, 127 Resolução n. 2/97 do Conselho Federal de
níveis, 127 Educação, 143
produto aumentado, 127 Retardatários, 273-274, 277
produto central, 127 Retenção de clientes, 130
produto esperado, 127 Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios,
produto potencial, 127 87, 253
industriais, 266, 275, 283 Revolução Industrial, 94, 114
inovadores, 199, 215, 267 Riscos associados ao desenvolvimento, 37
jornalísticos, 301-302, 304, 309-312, 316 Rivalidade entre os concorrentes atuais, 202
conformidade, 18, 127, 279, 312
regularidade, 312 S
valor, 148, 150, 159 Secretaria de Educação Superior do Ministério
Profissional de marketing da Educação (SESu-MEC), 143
atributos, 53 Segmento de franquias
coletar feedback, 53 alimentação, 73
determinar a resposta desejada, 53 combustíveis e derivados, 74
escolher a mensagem, 53 confecção, 73
escolher a mídia para enviar a mensagem, decoração e utilidades, 73
Índice remissivo
53 educação, saúde e beleza, 74

identificar o público-alvo, 53 limpeza e conservação, 73
selecionar a fonte da mensagem, 53 livraria e papelaria, 74
Programas de pós-graduação, 146 locação de veículos, 73
Projetos Segmento de serviços, 128
adequação estratégica, 35 Serviço diferenciado

com alto nível de qualidade, 130 Tipos de atacadistas
customização, 129-130, 267 agentes, 45-46
de natureza intangível, 129, 137 atacadistas puros, 45
mais competitivos, 130 corretores, 45-46
Serviços Tipos de franquia
adicionais, 253 franchise de distribuição, 76
customizados, 130 franchise de indústria, 76
entrega, 256 franchise de produção, 76
focados em seu público-alvo, 130 franchise de serviços, 76
instalação, 257 Triângulo de serviços
manutenção, 257 a estratégia de serviços, 135, 138
ocultos, 126 as pessoas, 128-129, 135
otimizados, 130 os sistemas, 128-129, 135
pessoal, 257 Troca de informações, 25
Setor de serviços, 119-122, 124, 130, 136-137 Turismo
Setor hoje, 194
de serviços, 119-121, 124, 136-137 internacional, 196-197, 215
turístico, 193-194, 197, 199-200, 202, 206- receptor, 197
207, 209-210, 213-214, 216 Turismo e tecnologia, 206
Setores da indústria em que se aplica a Turistas internacionais, 196, 200
nanotecnologia, 286 TV
Sistema high definition TV (HDTV), 169
Amadeus, 209 telefonia via internet, 169
de franchising, 70-71, 74-75, 77, 80, 89-90 televisão de alta definição, 169
definições, 70-71 TV interativa, 169, 174
Galileo, 209 via satélite, 169
338 Informação de Marketing (SIM), 97
Sabre, 209 U
Sites Ultrawide-band sem fio (UWB), 173
mais usados para pesquisa, 322 United States Ge-nerally Accepted Accounting
mais visitados, 321 Principies (US Gaap), 226
Solução Uso da internet
de problemas, 25, 35 consultar bases de dados, 321
integrada e completa, 277, 279 consultar chatgroups, 321
consultar newsgroups, 321
T Uso da tecnologia pelos atacadistas, 66
Tática para retenção do cliente, 130 Uso da web
Taxas cobradas pelo franqueador, problemas, 322
taxa de franquia ou inicial, 80
taxa de publicidade e propaganda, 81 V
taxa de royalties, 81 Vantagem competitiva, 13-14, 21, 32, 38

Tecnologia, 27, 51, 61, 66, 163-164 Variáveis de diferenciação, 243, 256
Televisão Venda pessoal, 270-272
digital com telespectadores interativos, 173 Videocassete, 167-168
Tendências Videogames, 167, 175
e inovações da indústria do entretenimento, 170 Visualização de serviços, 128

Diferenciação e Inovação em Marketing - 1 Edição

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Capa_Diferenciacao MKT.

Diferenciação e inovação em marketing traça um panorama das

Alexandre Luzzi Las Casas Maria Tereza Garcia (Org.)

Conheça o site do livro e as demais novidades

• Diferenciação e inovação no atacado e no varejo •

• Diferenciação e inovação em serviços •

• Diferenciação e inovação na indústria •

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Alexandre Luzzi Las Casas • Maria Tereza Garcia

Alexandre Marinho Teixeira • Ana Claudia Suszek

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MINAS GERAIS 2007 Editora Saraiva

PARANÁ/SANTA CATARINA Diretora editorial: Flávia Helena Dante Alves Bravin

RIO grande do sul

SÃO JOSÉ DOS CAMPOS/SÃO PAULO

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Alexandre Luzzi Las Casas

Maria Tereza Garcia

Alexandre Marinho Teixeira

Ana Claudia Suszek

Antonio Vico Mañas

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Fábio Araújo Domingues

Gilmar Lima Hilario

Karin Sell Schneider

Lucy de Lira Souza

Marcio Augusto Kviatkowski

Mestrando em Administração de Empresas pela Faculdade de Eco-

Orlando Isidoro Loureiro

Pedro Lucas de Resende Melo

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Contato com os organizadores:

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Na última década, o mundo corporativo foi palco de grandes transformações.

00 abertura_ Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd ix 7/3/2007 09:27:01

00 abertura_ Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd x 7/3/2007 09:27:01

Capítulo 2 Inovação e competitividade: alternativas para um

Parte II ̶ Diferenciação e inovação no atacado e no varejo 41

Capítulo 4 Diferenciação em franquias de cosméticos e de perfumaria 69

Capítulo 5 Inovações em endomarketing 93

Parte III ̶ Diferenciação e inovação em serviços 117

00 abertura_ Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd xi 7/3/2007 09:27:01

Capítulo 8 Inovações no mercado de entretenimento 163

Capítulo 9 Diferenciação no marketing turístico 193

Capítulo 10 Governança corporativa como estratégia de diferenciação

Parte IV ̶ Diferenciação e inovação na indústria 241

Capítulo 12 Inovações de promoção em marketing no mercado

Capítulo 13 A atitude do consumidor no universo da nanomedicina 285

Capítulo 14 Inovações tecnológicas e a prática jornalística 301

Maria Tereza Garcia

Índice remissivo 331

00 abertura_ Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd xii 7/3/2007 09:27:01

Inovação. “Novidade, tornar novo, renovar...”

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01 Cap. 01_Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd 2 7/3/2007 09:27:33

01 Cap. 01_Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd 3 7/3/2007 09:27:33

Figura 1.1 O marketing tradicional

Figura 1.2 O novo marketing

01 Cap. 01_Diferenciacao e Inovacao em MKT.indd 4 7/3/2007 09:27:33

Capítulo 1 Diferenciação e inovação em marketing

Assim, a escolha do mercado-alvo é o primeiro passo para atingir o objetivo.