CURSO

GESTÃO
e LIDERANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE

1
FASCÍCULO

Liderança
à frente dos negócios
conceitos e metodologias
em gestão
JOSÉ ESTEVAM TOMAZ
Copyright © 2020 Fundação Demócrito Rocha

FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR)

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UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE)

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CURSO GESTÃO E LIDERANÇA: EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE

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 SUMÁRIO
Apresentação 4
Liderança à frente dos negócios 5
1. O que seria, então, liderança? 6
2. Uma visita à teoria 7
3. Liderança Autêntica 9
4. Impactos relevantes da liderança no contexto organizacional 10
5. Em tempos de pandemia 12
6. Gestão na prática 13
7. Descubra a sua liderança 14
8. Caminhos para o desenvolvimento da liderança 15
Referências 15
APRESENTAÇÃO
Liderar é uma das habilidades mais importantes no mercado de tra-
balho, já que o líder é uma peça essencial dentro das organizações, é
quem extrai o melhor das pessoas e guia a equipe rumo aos objetivos
organizacionais. Um líder deve ter a capacidade de motivar e conduzir
seus liderados a partir da influência, mas principalmente pelo exemplo.
O primeiro fascículo do curso EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE:
GESTÃO E LIDERANÇA se debruça sobre essa habilidade tão essencial
aos profissionais que estão à frente das empresas. Serão apresentados
conceitos, práticas e dicas para auxiliar no desenvolvimento de compe-
tências necessárias para a formação de um líder.
E não esqueça: a construção de um líder é algo perene, sempre é
tempo de aprimorar !

4 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

LIDERANÇA À FRENTE
DOS NEGÓCIOS
CONCEITOS E METODOLOGIAS EM GESTÃO
É
inegável a importância da
liderança no desenvolvimento da
sociedade, na geração e escalada
dos negócios e no desempenho or-
ganizacional. Durante muito tempo, o con-
ceito de liderança esteve associado à posi-
ção social, política ou hierárquica no âmbito
das instituições. Em outra perspectiva, a
liderança também foi considerada como
uma característica inata ou um talento natu-
ral dos líderes. No entanto, permanecer com
essas concepções pode distanciar você do
verdadeiro líder que é ou poderá ser.
A confusão conceitual sobre liderança
não para por aí. É muito comum as pessoas
confundirem liderança com gestão, em-
preendedorismo, conhecimento ou pionei-
rismo. Como se essas práticas ou iniciativas
fossem credenciais automáticas da lideran-
ça. O autor John C. Maxwel esclarece sobre
esses mitos em sua obra “As 21 irrefutáveis
leis da liderança: uma receita comprova-
da para desenvolver o líder que existe em
você”, assinalando que erros como esses
fazem com que muitas organizações, ainda
PODER
Estabelece uma relação de dependência
Foca em táticas de conquista da
submissão
Exerce o poder formal ou busca a
política como meios de alcançar o
poder
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
hoje, realizem seus negócios com chefes e
gerentes que não são líderes.
Então, cuidado! Mesmo que você esteja
no topo de uma organização, ainda que seja
um excelente gestor, saiba empreender como
poucos, que seja um profundo conhecedor
do assunto ou mesmo o primeiro a criar um
produto ou serviço, se as pessoas com quem
você trabalha não se sentem voluntariamen-
te encorajadas a segui-lo, você não é um líder.
A liderança também não pode ser con-
fundida com as manifestações de poder,
conceituado como a capacidade de uma
pessoa fazer com que outra realize algo que
normalmente não faria.
No contexto organizacional as bases do
poder estão divididas em duas categorias: (a)
uma apoiada na posição hierárquica que a
pessoa ocupa na organização a quem confere
a capacidade de coagir ou recompensar pela
autoridade formal ou mediante controle de
informações e (b) a outra que é baseada nas
características pessoais do indivíduo como ta-
lento, respeito, admiração e carisma. A seguir
algumas diferenças entre poder e liderança:
LIDERANÇA
Desenvolve alinhamento entre os objetivos
organizacionais e individuais
Foca na conscientização, confiança mútua
e transparência nas relações
O liderado percebe conscientemente a
influência genuína do líder
5
 1
O QUE SERIA,
ENTÃO, LIDERANÇA?
D
e acordo com Bass, B. M. e Bass,
R. (2009), a liderança refere-se a
um conceito sofisticado que con-
sidera a organização e condições
do trabalho, os interesses dos seguidores e a
responsabilidade sócio ambiental no desen-
volvimento organizacional.
Embora liderança seja um dos temas
mais pesquisados no campo dos estudos
organizacionais, ainda não há consenso
entre os autores sobre sua definição. Po-
rém, pelo conhecimento acumulado nos
últimos cem anos é possível identificar os
elementos centrais que caracterizam a lide-
rança como: (a) um processo de influência,
(b) envolve relacionamento social entre
líderes e liderados, (c) orienta a coordena-
ção de esforços em busca de determinados
objetivos, e (d) promove o desenvolvimen-
to e transformação do contexto social. Des-
6 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
sa forma, você pode unir esses elementos
e definir liderança como “um processo in-
terativo no qual líderes influenciam seus
seguidores para empreender esforços e al-
cançar objetivos transformadores dos con-
textos em que atuam” (TURANO, CAVAZOT-
TE, 2016 p. 437).
Líderes não funcionam isoladamente,
pressupondo um processo de interação e
influência sobre seguidores em torno de
objetivos, considerando o contexto cultu-
ral, social e físico onde as organizações se
inserem. O seguidor, no entanto, não pode
ser considerado como mero servidor de
obediência cega, mas como um sujeito que
busca sentido e realização profissional em
busca de felicidade (SELIGMAN, 2019), con-
vivendo com uma liderança que vá além da
simples relação hierárquica e que o impul-
sione ao seu desenvolvimento integral.
 PERSONALIDADE
Até 1940

2
Identificação das
características pessoais e
os traços de personalidade
dos líderes.

COMPORTAMENTO
1950
A produtividade, a motivação
e a qualidade do desempenho

UMA VISITA
dos subordinados decorrem
do modo como o líder se
comporta e do que ele faz.

À TEORIA

E
studos realizados no último século CONTINGÊNCIAS
sugerem que as reflexões e pesqui-
sas sobre liderança a considerem 1960
como um tema de interesse central Prever o sucesso da
nas organizações contemporâneas, sendo liderança é mais complexo
de fundamental importância que você co- do que identificar
nheça sua definição, características e evolu- traços ou determinados
comportamentos. A situação
ção ao longo do tempo. O diagrama a seguir deve ser considerada.
sintetiza as principais abordagens teóricas a
respeito da definição de liderança.
Vale ressaltar que a evolução do co-
nhecimento sobre liderança não ocorreu TRANSFORMAÇÕES
de forma sequencial ou estritamente cro-
nológica pois, muitas linhas históricas do 1980
pensamento sobre o tema ou do desenvol- É o seguidor quem
vimento conceitual se sobrepõem nos di- reconhece ou define a efetiva
versos estágios evolucionários. Porém, em manifestação da liderança.
cada marco relevante da linha do tempo, Surge a comparação da
liderança tansacional com a
foram desenvolvidos modelos ou tipos de liderança transformadora.
líderes que ainda hoje permanecem atuan-
do nas diversas empresas, conforme a ma-
turidade da gestão organizacional.
O quadro a seguir sintetiza um panora- AUTENTICIDADE
ma acerca da evolução das principais pers-
pectivas desenvolvidas até o final dos anos Anos 2000
1990, contendo suas premissas e concep- Busca pelo desempenho
ções e modelos de liderança. sustentável e o
autodesenvolvimento de
seguidores, sendo fiéis a si
próprios, com transparência
nas relações, ética e em torno
de princípios e valores.

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 7

EVOLUÇÃO DA LIDERANÇA NO SÉCULO XX
PERSPECTIVA PREMISSA
As características pessoais (físicas,
Dos traços de personalidade, aptidões, inteligência) estão
Personalidade relacionadas à liderança. Efeito exercido
em um único sentido.
A liderança é definida por um conjunto
de competências baseadas no
comportamento do líder.
Comportamental
A liderança influencia na mudança
comportamental e na conduta dos
liderados para o alcance de objetivos.
CONCEPÇÕES E MODELOS DE LIDERANÇA
Teoria dos Traços;
Teoria Motivacional;
Teoria X e Teoria Y;
Círculo interpessoal.
Orientação à tarefa (estilo diretivo);
Orientação às relações (estilo participativo e por
delegação). Formas de influência: (coação, persuasão,
sugestão, emulação);
Sentido visionário; Agente de mudanças.

Liderança Contínua; Contingencial; Caminho-Objetivo;

A liderança é contingente ou dependente Situacional;
Contingencial
da situação ou circunstâncias.
Modelo de Vroom e Yetton.
Gestão por exceção;
A liderança promove a motivação para que
Liderança laissez-faire;
os seguidores exerçam esforço mediante
Transformadora um sistema de recompensas. A liderança Liderança Democrática;
é resultante da consciente ação coletiva. É
Líder Carismático;
visionaria e inspiradora.
Liderança transformacional.

Na virada do milênio, após fraudes contá-
beis ocorridas em grandes corporações ame-
ricanas decorrentes de má administração ou
por problemas éticos ocorridos em organi-
zações públicas e privadas, adicionados aos
flagrantes atos de corrupção praticados por
governantes, políticos e empresários ou até
mesmo após os atentados terroristas de 11
de setembro nos EUA, foi crescente o interesse em desenvolver um
novo modelo de liderança que seja genuína e baseada em valores.
Bill George (2009) argumentava que as instituições para supe-
rar tamanha crise corporativa precisavam de novos líderes, não
apenas de novas leis. Líderes que lidem com propósito, valores e
integridade, que construam organizações duradouras, motivem seus
funcionários a prestar serviços superiores ao cliente e criem valor a
longo prazo, surgindo as concepções iniciais da liderança autêntica.

8 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 3
LIDERANÇA AUTÊNTICA

A
ssim como ocorre nas demais
definições sobre o tema, o con-
ceito de liderança autêntica
recebeu também a contribui-
ção de diversos autores, havendo ainda
hoje exploração e complementação em
suas abordagens. Nos primeiros anos do
novo milênio, Bill George afirma que lí-
deres autênticos usam suas habilidades
naturais, mas também reconhecem suas
deficiências e trabalham duro para supe-
rá-las. Lideram com propósito, significado
e valores, construindo relacionamentos
duradouros baseados em confiança mú-
tua. São consistentes e autodisciplinados,
sendo seguidos por outras pessoas porque
expressam verdadeiramente o que são, sa-
bem onde estão e transmitem confiança.
Quando seus princípios são testados, se
recusam a se comprometer. Líderes autên-
ticos são dedicados a se desenvolver por-
que sabem que se tornar um líder leva uma
vida inteira de crescimento pessoal.
Direcionados ao contexto organizacio-
nal, Luthans e Avolio (2003) definem lide-
rança autêntica como um processo que se
baseia tanto em capacidades psicológicas
positivas quanto em um contexto organi-
zacional favorável, que resulta tanto em
maior autoconsciência quanto em com-
portamentos positivos autorregulados
por parte dos líderes e liderados, promo-
vendo autodesenvolvimento positivo. Lí-
der autêntico é confiante, esperançoso,
otimista, resiliente, transparente, moral /
ético, orientado para o futuro e incentiva
o autodesenvolvimento de seguidores em
líderes. Líder autêntico não tenta coagir
ou mesmo racionalmente persuadir, mas
expressar seus valores, crenças e compor-
tamentos genuínos que servem para mo-
delar o desenvolvimento dos seguidores,
conforme demonstra o modelo abaixo.
Walumbwa et al. (2008) foram os primei-
ros autores a desenvolverem e validarem um
instrumento de mensuração da liderança
autêntica os quais a definem como um pa-
drão de comportamento desse líder que se
baseia e promove capacidades psicológicas
positivas e um clima organizacional ético po-
sitivo, para promover maior autoconsciên-
cia, uma perspectiva de moral internalizada,
trabalhando um processamento equilibra-
do de informações e transparência relacio-
nal perante os seguidores, promovendo seu
autodesenvolvimento positivo em busca de
desempenho sustentável.

Capacidades Psicológicas
Positivas

Confiança Liderança
Experiências
Esperança Autêntica:
de Vida
Otimismo Confiante
Resiliência Esperançoso
De onde venho Autodesenvolvimento Positivo
Quem sou eu Otimista
Resiliente
Comportamentos Transparente
Contexto Organizacional Autoconsciência
Autorreguladores Moral/Ético
Positivo Orientado p/
Como me desenvolvo e me comporto Futuro
Visão Estratégia Organização Construtivo
Desencadear
Cultura altamente eventos/
desenvolvida O que posso me
desafios
Como meu contexto tornar: verdadeiro
é moldade O que estou comigo e com
experimentando os outros
Fonte: Adaptado de Luthans e Avolio (2003)

EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 9

 4
IMPACTOS
RELEVANTES DA
LIDERANÇA
NO CONTEXTO
ORGANIZACIONAL

U
ma liderança inadequada ou des- Bem-estar e qualidade de vida no tra-
preparada pode acarretar con- balho são elementos preponderantes na
sequências desastrosas sobre o satisfação das pessoas no contexto organi- Fica a Dica
Regras básicas para
sistema de gestão de equipes, a zacional. São inúmeros os relatos sobre per-
liderar na crise
satisfação das pessoas e por certo nos resul- turbações psíquicas decorrentes de fatores • Reforce o canal de
tados organizacionais. ambientais (condições de trabalho, ferra- comunicação com a
O desempenho da empresa possui rela- mentas, características das atividades), dis- equipe;
ção direta com a reputação, características funcionais (pressão, fadiga, incidência de • Proteja os
e funcionamento das equipes de trabalho, erros, preocupações) e individuais (proble- colaboradores;
• Dê o exemplo;
consideradas no ambiente corporativo como mas familiares, dificuldades financeiras), • Tenha empatia;
sistemas sociais que executam importantes gerando adoecimento e insatisfação no tra- • Lidere com
processos para o cumprimento da missão da balho. Como se não bastasse, certamente otimismo;
organização. Para o alcance de tal objetivo, você já ouviu falar ou presenciou situações • Não tenha medo
a liderança exerce papel imprescindível na de assédio moral ou sexual no ambiente da de pedir ajuda;
• Mas lembre-se:
convergência de esforços e coordenação de empresa. Isso é muito grave! Cabe à lide-
para cuidar da sua
atividades interdependentes e complemen- rança atuar firmemente no combate aos equipe, você deve
tares por meio de cooperação entre as pes- elementos estressores que comprometem estar bem, então, se
soas a fim de gerar os resultados esperados. a satisfação no trabalho. precisar, peça ajuda!

10 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE


Como importantes fatores que compõem
o sistema de gestão de pessoas, o clima or-
ganizacional e os valores praticados são tam-
bém claramente impactados pela liderança.
O clima organizacional representa um
conjunto de percepções dos empregados
sobre vários aspectos do contexto de tra-
balho que são relacionados ao apoio da
organização, ao sistema de recompensas,
às condições de trabalho, à sistemática de
controle e à coesão entre colegas. A atuação
do líder é decisiva na percepção favorável
dos empregados pois o estilo de liderança
possui efeito direto na qualidade da comu-
nicação, na clareza das tarefas, nas orienta-
ções para desempenho das atividades, na
SAIBA
MAIS
Tendências de liderança
• Liderança participativa;
• Valorização das relações
humanas e da comunicação;
• Atenção aos detalhes;
• Desenvolvimento da inteligência emocional;
• Humanização do ambiente de trabalho;
• Agilidade e flexibilidade;
• Aprendizado contínuo;
• Responsabilidade social.
pressão e controle exercidos sobre metas e
prazos, no nível de autonomia das pessoas.
Os valores organizacionais representam
os princípios que orientam o comportamen-
to e o trabalho das pessoas na realização
dos negócios e alcance dos seus objetivos.
Valores não devem ser escolhidos a partir
de uma relação de virtudes, de palavras bo-
nitas ou aquelas politicamente corretas e
muito menos copiados de outras empresas
sem que você perceba seu real significado.
Como um dos componentes estruturais da Fica a Dica
Filmes interessantes
identidade organizacional, precisa ser apli-
sobre o tema:
cado e compartilhado por toda a coletivi- Amor sem escalas,
dade, carecendo da genuína ação de uma Os estagiários
liderança explicitada pelo exemplo. e Waffle Street.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 11
 5
EM TEMPOS
DE PANDEMIA
A
sociedade do século XXI, global-
mente interconectada e multicul-
tural, vem gerando transforma-
ções profundas nos mercados,
modelos de negócios e padrões de gestão.
Tais alterações, impulsionadas (a) pelos
avanços tecnológicos, como a inteligência
artificial e análise big data; (b) pelo de-
senvolvimento socioeconômico em escala
mundial, como as aspirações e poder eco-
nômico das mulheres; (c) pelas alterações
demográficas, tais como o aumento da lon-
gevidade, a rápida urbanização; e (d) pelas
mudanças geopolíticas, como o comércio
global e a integração cultural, têm desperta-
do nos consumidores cidadãos preocupa-
ções com uma série de questões relaciona-
das às suas decisões de compra.
Essas decisões levam em consideração
os impactos gerados no meio ambiente; a
segurança alimentar nos diversos estágios
da cadeia de suprimentos; a aplicação de
adequados padrões trabalhistas; o bem
estar animal; o respeito à privacidade e a
12 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
reputação das empresas com atuação éti-
ca e socialmente responsável.
A sociedade mudou e as organizações
precisam rever processos, posturas e manei-
ras de gerir negócios, sobretudo em meio às
mudanças radicais causadas pela pandemia
do COVID19. Dados recentes do IBGE reve-
lam que 44,8% das empresas tiveram suas
atividades afetadas negativamente pela pan-
demia. Surge, então, uma série de indaga-
ções ainda sem resposta, como: a realização
de atividades remotamente tende a perma-
necer? A logística concorre com a localização
do ponto de vendas? Nesse momento o vale
internet substitui o vale transporte?
O mundo mudou e não há tempo a
perder. É preciso que você assimile rapi-
damente as novas circunstâncias do am-
biente e demandas dos stakeholders e se
adapte com flexibilidade e rapidez às atuais
tendências de mercado. Permanecer estáti-
cos aguardando as soluções externas pode
significar o fim do seu negócio. É preciso
agilidade na tomada de decisão.
 6
GESTÃO
NA PRÁTICA
A
nte a um cenário tão desafiador
e inesperado cabe à liderança,
conhecendo a cultura e compe-
tências de gestão da sua organi-
zação, desvendar as necessidades, compor-
tamentos e expectativas dos clientes atuais
e potenciais para promover um ambiente
favorável à criatividade, experimentação e
implementação de inovações capazes de
gerar ganhos de competitividade com de-
senvolvimento sustentável.
O exercício da liderança está funda-
mentado muito mais no exemplo do que
no discurso do líder que utiliza genuina-
mente princípios e valores no engajamen-
to de pessoas em busca da perenidade
organizacional. Atua com autenticidade
para incorporar na cultura da empresa o
comportamento ético das equipes, mes-
mo sob pressões econômicas ou sociais.
Comporta-se respeitando a legislação vi-
gente, utilizando padrões de conduta con-
dizentes com os negócios e relacionamen-
tos, prevenindo contra desvio e adotando
ações corretivas sempre que necessário,
despertando dessa forma o sentimento de
cidadania organizacional.
A pessoa que é líder de verdade tem ple-
na consciência de si e é confiante de suas
crenças e potencialidades, mas também
reconhece suas fragilidades, sentimentos,
emoções e aspectos da personalidade, ex-
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
pressando-os com naturalidade perante a
equipe. Procura organizações de referência
para o aprendizado, interagindo com redes
de atuação e stakeholders para identificar
interesses que servirão de requisitos aos
processos internos. Identifica e trabalha
para superar as ameaças internas e exter-
nas que possam comprometer o alcance
dos objetivos estratégicos.
Além de preservar a transparência nos re-
lacionamentos com os públicos de interesse,
falando a verdade por mais dura que seja, o
líder diz o que pensa e expressa suas emo-
ções de forma condizente com seus senti-
mentos, admitindo seus erros e encorajando
os outros a expressarem suas ideias. Comu-
nicam com clareza os padrões de trabalho e
diretrizes, controlando e melhorando os pro-
cessos gerenciais para o desenvolvimento da
cultura organizacional e engajamento das
pessoas em busca da excelência.
Consegue promover um processamento
imparcial de informações relevantes sem ne-
gar, distorcer, exagerar ou ignorar um conhe-
cimento particular, as experiências internas e
informações avaliativas obtidas externamen-
te. Ouve cuidadosamente pontos de vista
diferentes e solicita opiniões que desafiam
seus posicionamentos. Adota o processo de-
cisório baseado em fatos e dados e realiza a
gestão por meio de um sistema de indicado-
res e outras ferramentas de gestão.
13
 7
DESCUBRA A
SUA LIDERANÇA
C
om essas abordagens é possível
perceber que a sociedade já não
fica indiferente aos episódios de
corrupção nos altos escalões ou
diante de posturas antiéticas de gestores
na condução dos negócios. Trabalho infan-
til, degradação socioambiental, operações
fraudulentas, violência laboral são algumas
das consequências abomináveis que podem
ocorrer pela falta de uma liderança baseada
em princípios e valores.
Líderes autênticos adotam posturas éti-
cas exemplares e estimulam a replicação
de tal comportamento pelos seguidores
mediante (a) o desenvolvimento de me-
canismos de identificação com a conduta
do líder; (b) fortalecimento dos laços de
confiança entre os membros da equipe; (c)
surgimento de maior grau de transparência
em toda a organização; (d) segurança nas
difíceis tomadas de decisões, ainda que
potencialmente impopulares; e (e) maior
identificação social com adesão aos pro-
pósitos organizacionais.
Alinhado a essa perspectiva, o consu-
mo ético pode ser considerado como uma
consequência inevitável da atual cultura de
consumo pois, de acordo com Newholm e
Shaw (2007) a ascensão do consumo ético,
além do aumento dos níveis de informa-
14 FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
ção, maior cobertura da mídia e disponi-
bilidade de produtos alternativos, decorre
também da evolução e mudanças dos pa-
radigmas de consumo em uma sociedade
responsável por seu comportamento que
incorpora na vida cotidiana experiências
de consumo positivas.
Ainda nesse sentido, Roberts (1995)
define o consumidor socialmente respon-
sável, incluindo o ecologicamente cons-
ciente, como aquele que adquire produtos
e serviços que exercerem impacto positivo
ou menos negativo no meio ambiente e usa
seu poder de compra para expressar suas
preocupações sociais.
Diante dessa realidade, é importante
que você desenvolva sua capacidade de
liderança para superar adequadamente
as dificuldades próprias da gestão em um
contexto marcado por incertezas, volatili-
dade, complexidade e ambiguidade. Para
tanto, você pode avaliar como percebe sua
liderança atribuindo uma pontuação de 1 a
5 para cada uma das 16 afirmativas, sendo
1 quando discordar totalmente e 5 quando
concordar plenamente.
As alternativas com resultados abaixo
de 4 servirão de base para o seu programa
de autodesenvolvimento. Mas atenção!
Seja autêntico.
1. Solicito feedback para melhorar
minhas relações com os outros.
2. Afirmo claramente o que quero dizer.
3. Mostro coerência entre minhas
crenças e ações.
4. Solicito ideias que desafiem minhas
crenças básicas.
5. Descrevo com precisão o modo como
os outros veem minhas habilidades.
6. Admito meus erros quando ocorrem.
7. Uso minhas crenças básicas para
tomar decisões.
8. Escuto atentamente perspectivas
alternativas antes de chegar a uma
conclusão.
9. Mostro que entendo meus pontos
fortes e fracos.
10. Compartilho abertamente informações
com outras pessoas.
11. Resisto a pressões para fazer coisas
contrárias às minhas crenças.
12. Analiso objetivamente os dados
relevantes antes de tomar decisão.
13. Estou claramente ciente do impacto
que tenho sobre os outros.
14. Expresso minhas ideias e pensamentos
claramente para os outros.
15. Sou guiado em minhas ações por
padrões morais internos.
16. Encorajo os outros a expressarem
pontos de vista opostos.
 8
CAMINHOS PARA O
DESENVOLVIMENTO
DA LIDERANÇA
D
e acordo com George, Mclean e
Craig (2009) o desenvolvimento
da liderança requer muito em-
penho. Os autores consideram a
trajetória de formação do líder semelhante
à jornada de um atleta de alta performance
ou de um artista renomado. Para eles ne-
nhum desportista ou músico atinge o ápice
do seu desempenho lendo um livro simples-
mente ou participando de um treinamento
e, da mesma forma, o líder também não. É
preciso perseverança, trabalho árduo, supe-
ração de frustrações e treino, muito treino!
Durante muito tempo os programas de
capacitação para a liderança tentaram mos-
trar fórmulas prontas, com etapas fáceis de
serem seguidas e com resultado imediato.
Em geral, esses treinamentos são inspira-
dos em outros líderes, que viveram em ou-
tros momentos históricos, dificilmente se
replicando no atual contexto ou momento
de sua vida. Tentar imitá-los, é lançar-se em
uma perspectiva hipotética e desconectada
da sua história de vida.
Então, o foco está em você. Aprofunde-se
na sua história de vida explorando suas ex-
periências, desafios superados e decepções
para descobrir suas verdadeiras paixões.
Exerça oportunidades de liderança ao máxi-
mo e não espere que essas experiências ve-
nham a você. Pratique! No início você poderá
errar, mas isso proporcionará grande apren-
dizado e segurança em si mesmo.
Trabalhe com afinco os elementos-cha-
ve da liderança autêntica, ou seja: tenha
consciência de si próprio (seus princípios,
valores, motivações, pontos fortes, pontos
a desenvolver); internalize a ética na sua
forma de proceder em todos os momen-
tos; utilize-se de informações relevantes
para as tomadas de decisão; trabalhe com
transparência e confiança mútua nos seus
relacionamentos; integre as dimensões da
sua vida pessoal, profissional e familiar na
mesma jornada. Fale a verdade! Seja você!
E, para finalizar, atenção! é preciso que
você utilize suas habilidades pessoais de
maneira plena enquanto adquire conheci-
mentos e aprende com seus erros e acer-
tos. E jamais esqueça: “liderança é uma
escolha, não um título” (GEORGE; MCLE-
AN; CRAIG, 2009 p. xii).
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA
REFERÊNCIAS
BASS, B. M.; BASS, R. The Bass handbook of
leadership: theory, research, and managerial
applications. 4 ed. New York: Free press, 2009.
GEORGE, B. Liderança autêntica: resgate os
valores fundamentais e construa organizações
duradouras. Tradução: Leonardo Abramowicz. São
Paulo: Editora Gente, 2009.
GEORGE, B.; MCLEAN, A.; CRAIG, N. O líder autêntico:
um programa para o desenvolvimento de uma carreira
plena. Tradução: Patrícia Sá. Rio de Janeiro: Elsevier–
Campus, 2009.
LUTHANS, F.; AVOLIO, B. J. Authentic leadership
development. In: Cameron, K. S.; Dutton, J. E.; Quinn,
R. E. (Eds.), Positive organizational scholarship:
Foundations of a new discipline, San Francisco:
Barrett-Koehler, p. 241–261, 2003.
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JOSÉ ESTEVAM TOMAZ (autor)

Administrador pela Universidade Federal do Ceará (UFC) com especializações em Administração Postal, Administração Escolar e Gestão de
Pessoas e mestrando em Administração e Controladoria com linha de pesquisa em liderança autêntica. Como analista de Correios desem-
penhou diversas funções gerenciais alcançando a posição de diretor regional dos Correios no Ceará, sendo, atualmente, gerente estadual
de atendimento nos Correios do Ceará. É professor universitário nas áreas de logística, negociação, mudanças organizacionais, desenvol-
vimento humano e gestão do capital humano, com atuação na Faculdade CDL. É palestrante na área de liderança e gestão empresarial e
examinador do Modelo de Excelência em Gestão.

RAFAEL LIMAVERDE (ilustrador)

Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador.
Possui mais de 40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que
já está em sua quarta edição e é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.

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