a hora é agora!

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA

PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs

2
Cultura de
Inovação
Jessika Moreira
Copyright © 2021 Fundação Demócrito Rocha

FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA (FDR)

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UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE (UANE)

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TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs

Concepção e Coordenação Geral: Nazareno Albuquerque
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

Fundação Demócrito Rocha
Bibliotecário Me. Francisco Edvander Pires Santos (CRB-3/1212)

T696
Transformação digital para pequenas e médias empresas / Concepção e coordenação geral:
Nazareno Albuquerque; coordenação executiva: Valéria Xavier; coordenação de conteúdo: José
Antonio Fernandes de Macedo e Janaina Oleinik Rosa; ilustrações: Rafael Limaverde. – Fortaleza:
Fundação Demócrito Rocha, 2021.
12 fascículos (192 pg): il. color.

ISBN 978-85-7529-992-0 (coleção)

ISBN 978-85-7529-988-3 (Fascículo 2)

1. Empreendedorismo. 2. Transformação digital. 3. Criatividade e inovação. 4. Metodologias

ágeis. 5. Marketing digital. 6. Modelo de negócio. 7. Proteção de dados. I. Título.

CDD 658.421

Todos os direitos desta edição reservados à:

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 Sumário
Apresentação 20
1. Conceitos de inovação 21
2. Inovação e criatividade 24
3. Cultura de inovação 26
4. Liderança inovadora 27
5. Promovendo uma cultura de inovação 28
6. Diversidade e inovação 30
7. Segurança psicológica 31
Referências 31
Apresentação
A
inovação tornou-se um elemento essencial para
o futuro das empresas, principalmente no que se
refere à capacidade de compartilhar e vivenciar valo-
res de inovação para gerar alto impacto nas organizações.
A cultura é a principal alavanca para inovar. Não há
como criar uma empresa inovadora sem uma cultura
apropriada. A necessidade de desenvolver competências
e cultura organizacional para a inovação tem sido o prin-
cipal diferencial competitivo das organizações, impulsio-
nadas pelas frequentes transformações tecnológicas, po-
líticas e culturais deste século.
Inovar é uma questão de sobrevivência, e não mais
de escolha. Todas as empresas, desde startups até gi-
gantes corporativos – como Netflix, Amazon e Google –,
precisam se adaptar e se antecipar às novas demandas
do mercado, aproveitando tecnologias e oportunidades
extraordinárias. Caso contrário, a concorrência inovará
mais rápido.
Mas como os líderes e as organizações podem de-
senvolver seu potencial criativo e estimular uma
cultura inovadora?
O fascículo 2 do curso Transformação Digital para
Pequenas e Médias Empresas/MEIs apresenta ideias e
boas práticas para fazer com que sua equipe ou empre-
sa engaje pessoas de alta performance em torno de uma
cultura orientada à inovação.
Bons estudos!

20 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 1
Conceitos de Inovação
I
novação pode ser definida simples-
mente como o processo de criar algo
novo para gerar valor, ou seja, resolver
um problema para a organização ou para
os clientes.
Sem inovação, pessoas e organiza-
ções se tornam candidatas ao fracasso. É
preciso inovar como estratégia de adap-
tação e evolução para fazer frente a esse
ambiente cada vez mais complexo.
Segundo Brillo et al. (2014), umas das
principais razões pelas quais as estra-
tégias empresariais de inovação falham
está no fato de que líderes e gestores fa-
lam sobre inovação, mas não caminham
genuinamente inovando nas empresas.
Inovar não deve ser um objetivo empre-
sarial em si, mas uma ação que deve
estar conectada com a estratégia e com
todos os processos da empresa.
As inovações bem-sucedidas geral-
mente têm grande impacto no mercado e
na vida das pessoas, criam valor para os
clientes e dão retorno econômico aos acio-
nistas e às demais partes interessadas.
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 21
Ao mesmo tempo, é importante ter
consciência de que inovar envolve riscos
e níveis de incerteza.
Você está
preparado para
desafiar as
convenções?
Para começar o novo e alcançar bons
resultados, precisamos criar uma cultura
que apoia a adaptabilidade e a alta per-
formance; que promove equipes energi-
zadas e proativas.
É preciso também ter boas equipes,
criadas por meio da contratação de pessoas
talentosas, apaixonadas por solucionar
problemas e comprometidas com a entrega
de valor; e não formadas com base apenas
em incentivos e benefícios. Cada membro
sabe aonde está indo e faria qualquer coisa
para chegar lá. Além disso, boas equipes
encaram erros como oportunidades para
aprender e se desenvolver.
Inovação fechada
e inovação aberta
Chesbrough (2003) trata de duas aborda-
gens contrastantes da inovação: os prin-
cípios de inovação fechada e inovação
aberta. A principal diferença entre eles
está na forma como as empresas avaliam
suas ideias.
Uma empresa que adota uma aborda-
gem de inovação fechada – ou seja, com
foco somente interno – tende a perder
oportunidades, fechando-se em suas li-
mitações de recursos ou necessitando
da combinação com tecnologias externas
para desbloquear seus potenciais.
As organizações campeãs de inova-
ção, por sua vez, preferem a abordagem
de inovação aberta, que consiste na cola-
boração para cocriação de soluções ino-
vadoras. Elas costumam abrir seus pro-
cessos de pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos e serviços a parceiros
externos, como cientistas, fornecedores,
clientes ou startups na geração de ideias,
conceitos e experimentos de inovação.
As principais vantagens dos proces-
sos de inovação aberta estão relaciona-
das à ampliação da qualidade e da quan-
tidade de ideias criativas, à adaptação de
produtos e serviços aos desejos e às ne-
cessidades dos clientes e à redução dos
riscos de falhas quando eles são lança-
dos no mercado.
As empresas que efetivamente usam
ideias externas em seus processos de
inovação podem ter uma importante van-
tagem competitiva no mercado.
No Quadro a seguir, você confere as
principais diferenças entre esses dois
princípios de inovação.

22 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE

 Características contrastantes
dos princípios de inovação
fechada e aberta
PRINCÍPIOS DE PRINCÍPIOS DE
INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA
Nem todas as pessoas inteligentes em
nosso setor trabalham para nós; então,
As pessoas inteligentes em nosso
devemos encontrar e aproveitar o co-
setor trabalham para nós.
nhecimento e a experiência de pessoas
brilhantes fora de nossa empresa.

Para lucrar com pesquisa e

desenvolvimento (P&D), devemos A P&D externa pode criar um valor sig-
descobrir, desenvolver e aplicá-la nificativo.
nós mesmos.

Construir um modelo de negócio melhor

Se descobrirmos nós mesmos,
é mais vantajoso do que entrar no merca-
entraremos primeiro no mercado.
do primeiro.

Se criarmos as melhores ideias da Se fizermos o melhor uso de ideias inter-

indústria, iremos vencer. nas e externas, vamos vencer.

Devemos controlar nossa Devemos nos beneficiar com o uso de

propriedade intelectual (PI) para nossa PI e devemos aderir à PI dos outros
que nossos concorrentes não se sempre que melhorarmos nosso próprio
beneficiem de nossas ideias. modelo.

Fonte: Chesbrough (2003).

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 23

 2
Inovação e criatividade
S
egundo Amabile et al. (1996), as
inovações começam com ideias
criativas, e a inovação pode ser
definida como a implementação bem-
-sucedida dessas ideias na organização.
Logo, a criatividade é o ponto de partida
para a inovação, ou seja, é uma condição,
mas não o suficiente.
Os mesmos autores afirmam que a es-
trutura, o ambiente e o clima da empresa,
bem como os grupos de trabalho, podem
tanto incentivar as características criati-
vas das pessoas quanto inibi-las. Eles de-
senvolveram um modelo de avaliação de
percepção da criatividade no ambiente de
trabalho, no qual definem a criatividade
como a capacidade de produção de ideias
novas e úteis por pessoas ou grupos no
ambiente organizacional, nas cinco cate-
gorias a seguir:
1. Encorajamento da criatividade: O
encorajamento por parte da empre-
sa depende da forma como a cultu-
ra interna motiva o surgimento de
novas ideias, da avaliação construti-
va delas e de seu reconhecimento e
difusão para incentivar novas ideias
em toda a empresa. Uma estrutura
organizacional mais aberta, flexí-
vel e um clima que estimula novas
ideias tendem a encorajar as pesso-
as a serem mais criativas e propen-
sas a inovar no dia a dia de trabalho.
O papel da liderança de encorajar a
criatividade da equipe relaciona-se
à forma como o líder pode servir de
modelo positivo para a equipe, à de-
finição clara dos objetivos e à ma-
24 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
neira como o líder incentiva e apoia
as novas ideias das pessoas. O ní-
vel de criatividade da equipe tende
a aumentar em função da interação
adequada entre líder e equipe, da
forma como ele valoriza as contribui-
ções individuais mais significativas
e demonstra confiança nas pessoas.
Os próprios membros da equipe
podem encorajar a criatividade uns
dos outros, desde que haja adequada
diversidade com relação às compe-
tências individuais, confiança mútua,
comunicação eficaz, abertura para
novas ideias, desafios construtivos de
ideias e que o comprometimento de
todos esteja alinhado aos processos
de inovação na empresa.
2. Liberdade e autonomia: Uma cultura
organizacional que incentive a auto-
nomia de pessoas e equipes, dando
liberdade para o surgimento de no-
vas ideias, bem como a aceitação de
sugestões, pode contribuir para au-
mentar a criatividade na empresa.
3. Recursos: A alocação de recursos no
processo de inovação parece estar
diretamente relacionada com os ní-
veis de criatividade na empresa. Não
se trata apenas da quantidade de
pessoas, tempo e aportes materiais e
financeiros disponíveis, mas também
da distribuição adequada e da poten-
cialidade no uso desses recursos.
4. Pressões: O trabalho desafiador
pode estimular a criatividade, na
medida em que os funcionários se
 sintam desafiados a propor novas
ideias e a pensar em soluções cria-
tivas para os problemas da empresa.
A sobrecarga de trabalho pode ser
um fator negativo, podendo impe-
dir ou inibir a habilidade criativa das
pessoas em termos de ideias e solu-
ções criativas devido ao estresse ge-
rado pelo ambiente de trabalho. Cos-
tuma surgir devido à centralização de
tarefas em um funcionário ou a muita
pressão na execução dos trabalhos.
5. Impedimentos organizacionais da
criatividade: Uma estrutura muito
hierarquizada e propensa a confli-
tos costuma desmotivar a equipe e
também pode inibir a criatividade.
Uma cultura organizacional mais
fechada, menos flexível, um clima
conflituoso e desfavorável à criação
de novas ideias não apenas desen-
coraja a criatividade como também
pode impedir que ela seja expressa.
Geralmente, inovações bem-sucedi-
das costumam surgir em um ambien-
te no qual os líderes abrem espaço
para as pessoas tomarem a iniciativa
de testar suas ideias criativas e expe-
rimentar a inovação. Quase sempre
os funcionários que experimentam
inovações desenvolvem novos com-
portamentos, métodos de trabalho e
hábitos, como o compartilhamento de
valores de cooperação e entusiasmo.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 25

 3
Cultura de inovação
“P
recisamos pensar fora da
caixa.” Quantas vezes você
já ouviu isso no ambiente de
trabalho? É muito comum quando as estra-
tégias para inovação simplesmente não
saem do papel. É preciso promover uma
cultura organizacional em que inovar passe
a ser um processo contínuo.
A cultura é fundamental, pois ela faz o
trabalho ter significado. O ritmo acelera-
do de disrupções exige o desenvolvimen-
to de métodos ágeis, enxutos e focados
no cliente/usuário, além da formação de
equipes de alta performance de entrega.
Quando falamos de cultura de ino-
vação, falamos sobre um novo jeito de
trabalhar no qual é preciso cultivar a
liberdade e a responsabilidade. Criar uma
cultura é um processo evolutivo. Pense
nisso como uma jornada experimental e
de descobertas. Hoje, diante do ritmo das
mudanças nos negócios, a hora é agora.
De acordo com Weber (1968), a cultu-
ra organizacional é formada pela relação
entre as pessoas no ambiente de trabalho
e estruturada funcionalmente para que a
organização possa atingir seus objetivos.
Empreendedores que desejam pre-
parar suas empresas para os desafios
complexos de hoje e do futuro precisam
26 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
desenvolver uma cultura organizacional
orientada à inovação.
Fazendo uma conexão com a seleção
natural de Darwin: nem sempre o mais
forte e inteligente sobrevive, mas aquele
que se adapta melhor e evolui “com” as
mudanças e “apesar” delas no ambiente
onde vive e opera.
As empresas podem ser mais bem-
-sucedidas não trabalhando mais, mas
melhor, com uma estrutura organizacio-
nal flexível e descentralizada, composta
por funcionários mais independentes, en-
gajados e participantes do processo deci-
sório da empresa.
No Projeto Aristóteles, um estudo in-
terno do Google com 180 equipes, o de-
sempenho de destaque se correlacionou
com respostas afirmativas a estas cinco
perguntas:
1. Estrutura e clareza: as metas, as
funções e os planos de execução da
nossa equipe estão claros?
2. Segurança psicológica: podemos
nos arriscar com esta equipe sem
nos sentirmos inseguros ou envergo-
nhados?
3. Significado do trabalho: estamos tra-
balhando em algo que é pessoalmente
importante para cada um de nós?
4. Confiabilidade: podemos contar uns
com os outros para fazer um trabalho
de alta qualidade e em tempo hábil?
5. Impacto do trabalho: acreditamos
fundamentalmente que o trabalho
que estamos fazendo é importante?
No Google, as equipes assumem res-
ponsabilidade coletiva pela conquista de
metas ou pelas falhas. O desempenho
máximo é o produto da colaboração e da
responsabilidade.
Em O princípio do progresso: como usar
pequenas vitórias para estimular satisfa-
ção, empenho e criatividade no trabalho,
Amabile e Kramer (2013) analisaram 26
equipes de projeto, 238 pessoas e 12
mil registros do diários de funcionários
e concluíram dois elementos fundamen-
tais para uma cultura de inovação como
“ações que dão suporte ao trabalho” a
definição de metas claras, permitindo
autonomia, fornecendo recursos e tem-
po suficientes, ajudando com o trabalho,
aprendendo abertamente sobre proble-
mas e sucessos e permitindo uma troca
livre de ideias; como “ações de apoio in-
terpessoal” o respeito e reconhecimento,
incentivo, conforto emocional e oportuni-
dade de afiliação.
 4
Liderança
inovadora
O
sucesso na promoção de uma cul-
tura de inovação está relacionado
com a paixão e a visão de futuro dos
líderes, e não com a posição hierárquica.
Ainda vivemos o paradigma da lide-
rança de cima para baixo, em que o que
deveria ser uma troca de conhecimentos
e aprendizados entre líder e liderado aca-
ba condicionado pelo hábito dessa rela-
ção hierárquica.
Em uma cultura de inovação, os líde-
res devem escolher estratégias de me-
lhoria contínua baseadas em pequenos
passos e experimentos. É fundamental
envolver as pessoas de todos os níveis da
empresa e convidar parceiros e clientes
para compartilhar ideias e cocriar.
Brillo et al. (2015) apontam a neces-
sidade de alinhamento ou realinhamento
permanente dos valores para a cultura
de inovação comunicados, percebidos e
vivenciados nas organizações. Também
apontam como comportamentos funda-
mentais da liderança: ter paixão positiva
por inovação, “falar e caminhar” inovando,
procurar o melhor nas pessoas, honrar a
integridade delas e incentivá-las a fazer
mudanças significativas de conduta.
Destacam-se os líderes que valorizam
a diversidade no ambiente de trabalho,
desenvolvem relações de confiança e
abrem espaço para o diálogo incenti-
vando oportunidades de inovação. Dessa
forma, tornar a diversidade visível, res-
peitando e permitindo as diferenças e
as tensões entre os membros da equipe,
pode ser um indutor para a empresa ino-
var continuamente.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 27

 5
Promovendo uma
cultura de inovação
D
esenvolver uma cultura organi-
zacional de inovação consiste em
criar a ideia de negócio formada
pelo significado (razão de existir), pelo
valor gerado para todos os envolvidos,
pelas estratégias e pelas competências
organizacionais. Empresas de sucesso
se concentram no reforço de sua identi-
dade e percebem os conflitos e erros como
4. Foco na entrega de valor: Orientar a
aprendizados.
Com base no livro “Liderança e Cultura
Organizacional para a Inovação”, de João
Brillo (2019) e Jaap Boonstra, cinco pon-
tos são essenciais para promover uma
cultura de inovação:
1. Visualização do futuro desejado: Ter
5. Trabalho em equipe: Para entregar
uma visão clara e desafiadora do fu-
turo desejado pode orientar as ações
das pessoas na empresa bem como
inspirá-las a experimentar novas
abordagens e metodologias. A visão
também orienta a percepção do sig-
nificado do trabalho e torna as pesso-
as mais engajadas e dispostas.
2. Comunicação dos valores: Comu-
nicar bem os valores da empresa
orienta o comportamento das pesso-
as e auxilia os líderes a identificar di-
vergências. Além de serem explicita-
dos claramente, esses valores devem
ser vivenciados, influenciar o proces-
so de seleção, avaliação e incentivos
bem como a forma como as pessoas
devem cumprir seus papéis.
3. Criação de comprometimento: O
comprometimento entre todos os
envolvidos significa reduzir as dis-
tâncias hierárquicas na empresa,
criar coalizões sólidas para viabili-
28 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
zar a promoção de uma nova cultu-
ra e selar o compromisso das pes-
soas com esse processo. Para isso,
é fundamental que os líderes sejam
acessíveis e participem ativamen-
te. Superar barreiras hierárquicas é
fundamental para implementar uma
cultura orientada à inovação.
empresa para entregar valor significa
conhecer bem e priorizar as neces-
sidades dos clientes, com o objetivo
de superar suas expectativas a partir
de práticas inovadoras na criação de
melhores produtos e serviços.
inovação, antes de tudo, é necessá-
rio que a competência de trabalhar
em equipe seja considerada como
essencial para a empresa. Trata-se
fundamentalmente da habilidade que
a pessoa tem de compreender os ou-
tros e apreciar suas características
particulares, criar redes efetivas de
relacionamento e gerar comprometi-
mento. Esse processo envolve níveis
de uma postura criativa e emotiva por
parte das lideranças. Criativa, porque
normalmente implica explorar novas
possibilidades, confrontar diferentes
perspectivas e experimentos. Emoti- Segundo o livro “Powerful”, de Patty
va, porque costuma contribuir para McCord (2020), ex-diretora de talentos da
que as pessoas se conheçam melhor, Netflix, o elaborado e complicado sistema
demonstrem respeito umas pelas de gestão de pessoas desenvolvido ao
outras, comemorem juntas o sucesso longo do século XX não suporta mais os
umas das outras. Além disso, tem o desafios que as empresas enfrentam no
objetivo de assegurar que os proble- século XXI. É preciso um novo jeito radical
mas não fiquem encobertos por falta de gerenciar pessoas – um jeito que per-
de coragem ou vergonha. mita que elas exerçam todo o seu poder.
 O caso Netflix
Veja a seguir alguns comportamentos fundamentais es-
timulados para criar uma cultura inovadora na Netflix
(McCORD, 2020).
1. Gerenciar pessoas como se gerencia a inovação
Um líder deve formar e gerenciar equipes de alta per-
formance, que façam trabalhos de excelência e dentro
dos prazos. Na Netflix, praticamente todas as políticas
e os procedimentos inflexíveis foram eliminados, não
de uma vez, mas ao longo dos anos e de maneira ex-
perimental.
2. Promover a disciplina da liberdade e
da responsabilidade
Identificar comportamentos que a empresa gostaria
de ver sendo praticados de forma consistentes para,
então, incutir a disciplina de realmente praticá-los, a
começar pela equipe executiva e por todos os gesto-
res. Acabar com a burocracia, treinar todo o pessoal,
em todos os níveis, é o caminho para disseminar os
comportamentos desejados.
3. Praticar honestidade radical: comunicação aberta,
clara e constante
Falar a verdade entre si e para as lideranças, de ma-
neira oportuna e de preferência cara a cara, sobre o
trabalho a ser realizado e os desafios enfrentados.
4. Ter opiniões fortes baseadas em evidências
Desenvolver ações baseadas em evidências para de-
fender o que é melhor para o cliente e para a empresa.
Debater avidamente e com rigor.
5. Liderar para o futuro
Ainda segundo McCord (2020), o tra-
Assumir a liderança na preparação de equipes para o fu-
balho de uma empresa não é empoderar
turo, formadas por pessoas de alta performance, com as
as pessoas, mas fazê-las recordar que
habilidades certas para cada cargo e que se concentram
possuem poder e criar condições para
em fazer um ótimo trabalho juntas.
que elas o exercitem. As boas equipes
surgem justamente quando é preciso en-
carar grandes desafios, quando as coisas
estão difíceis. As boas equipes se formam
quando você precisa ir fundo. Ter um pro-
blema para enfrentar e colegas certos
para isso é o melhor incentivo de todos.

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 29

 6
Diversidade e inovação
A
inda é comum entrarmos em uma
empresa e termos a impressão
de que as pessoas são todas do
mesmo bairro, estudaram na mesma ins-
tituição, consomem o mesmo conteúdo
e compram roupas na mesma loja. Isso
acontece porque as áreas de recrutamento
ainda contratam perfis semelhantes, para
que não haja um “choque cultural”. Dessa
forma, toda a empresa pensa igual e raros
são os momentos em que uma pessoa
desafia outra a pensar diferente. Bom, essa
prática não funciona quando falamos em
empresas inovadoras...
Quanto mais diversidade houver na
empresa, maior o nível das discussões,
mais desafiadas profissionalmente as
pessoas serão no seu dia a dia e mais fre-
quentemente a empresa terá a sua cultura
organizacional questionada. Pessoas di-
ferentes pensam diferente, encaram pro-
blemas e soluções de maneiras distintas.
Às vezes, o que parece ser uma excelente
solução de um problema para uma pessoa
pode ser inaceitável para outra.
A diversidade é uma potencial fonte de
inovação e de soluções criativas. Requer
uma sensibilidade social e emocional
dos líderes, sendo necessário adminis-
trar com eficácia eventuais conflitos no
30 | FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA - UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE
ambiente de trabalho. Membros da equi-
pe que tenham opiniões parecidas e que
dão pouca abertura a opiniões diferentes
criam um contexto em que a inovação é
quase impossível, pois ela geralmente
desafia os valores culturais da empresa,
trazendo à luz diferenças e tensões.
Segundo Gibson e Sharzynsky (2008),
maximizar a diversidade em uma organi-
zação é fundamental para formar equipes
que atuam nos processos de inovação.
Nesse sentido, importa conectar pessoas
de gênero, raça, cultura, etnia e contexto
social diferentes bem como reunir aque-
las com habilidades, aptidões e pontos de
vista diversos. Os autores recomendam
que, no processo de formação de equi-
pes para inovação, os gestores procurem
pessoas:
• com ideias divergentes e com ideias
convergentes;
• mais analíticas e mais criativas;
• jovens e adultas;
• com muita experiência e com muita
imaginação;
• que entendem de tecnologia e que
entendem de pessoas.
 7
Segurança psicológica
C Referências
omo você já observou ao longo
deste fascículo, para uma empresa
prosperar verdadeiramente – em
um mundo onde a inovação pode fazer a
diferença entre prosperar e fracassar –,
não é suficiente contratar as pessoas mais
inteligentes e motivadas. A cultura orga-
nizacional deve promover nas pessoas o
sentimento de capacidade, a aprendizagem
e o compartilhamento de conhecimentos.
No livro A organização sem medo, Amy
Edmondson (2020) menciona que a segu-
rança psicológica não só proporciona um
lugar melhor para as pessoas como tam-
bém estimula a inovação, o crescimento e
o bom desempenho.
Ainda de acordo com essa publicação,
atualmente os funcionários de todos os ní-
veis gastam 50% mais tempo colaborando
do que há 20 anos. Poucos produtos são
criados por pessoas que simplesmente
fazem o seu trabalho e, então, repassam
para que outras façam a etapa seguinte,
de maneira linear e sequencial. Pelo con-
trário, muitos trabalhos exigem que pes-
soas falem umas com as outras para re-
solver atividades interdependentes.
Uma empresa com uma cultura de inova-
ção, portanto, promove um ambiente seguro
para que todas as pessoas, independente-
mente do nível, possam falar abertamente
sobre ideias e problemas e com liberdade
para discordar e questionar. Isso pode signi-
ficar também dividir preocupações, incerte-
zas, ideias malformadas e erros.
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS/MEIs | 31
AMABILE, T. et al. Assessing the work en-
vironment for creativity. The Academy of
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BRILLO, J. et al. Coaching by sustainable inno-
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cada em 1922.
 Autora
Jessika Moreira
É graduada em Marketing pela Universidade de Fortaleza (Unifor). Tem formação
executiva em Inovação no Setor Público (Insper), Liderança Estratégica e Inovadora na
Era Digital (Cornell University), Liderança de Dados para Negócios (Tera), certificação nos
programas RH Estratégico no Setor Público (Fundação Dom Cabral) e Liderança Criativa
no Setor Público e na Sociedade Civil (THNK School of Creative Leadership). Atualmente,
coordena o Íris: Laboratório de Inovação e Dados do Governo do Ceará. É integrante do
“Movimento Pessoas à Frente”. Considera-se uma empreendedora pública e acredita que
somente ao priorizar o c apital humano e ao olhar verdadeiramente para as pessoas é
possível impactar e transformar a cultura do setor público.

Ilustrador
Rafael Limaverde
Nascido em Belém e naturalizado cearense, começou sua carreira como cartunista
e ilustrador editorial. Paralelo a carreira como ilustrador, passou a trabalhar como
xilogravurista onde, no ano 2000, fez sua primeira exposição de gravura intitulada “Xi-
lofagia”. Graduou-se em Artes Visuais (IFCE) e fez parte do Grupo Acidum. Atualmente
trabalha com design, xilogravura, intervenção urbana e ilustração, principalmente, de
livros infantis, entre os quais também é autor.

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