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com
Fernando Birmann
Alexandre Canatella
Bruno Rondani
Ricardo Penzin
Giana Sagazio
Daniel Leipnitz
Walkiria Marchetti
Carolina Ignarra
André Ferraz
Eric Santos
QUEM SOMOS
A
ruptura é a única constante do Século 21. Ela é resultado de um movimento
de mudança acelerada, contínua e permanente, provocada e alimentada pela
tecnologia. Notícias isoladas não ajudam a compreender em profundidade
a nova Economia Digital e seus impactos na vida de pessoas, empresas e
países. É preciso um novo jornalismo, uma nova narrativa, que espelhe a
transformação socioeconômica e política que já está em curso
Por isso criamos a The Shift, uma empresa de insights as a service que tem como
missão identificar, apresentar, traduzir, contextualizar e antecipar a ruptura. Geramos
contextos combinando informações, análises, opiniões, conversas, estudos e dados,
coletados junto aos protagonistas da profunda transformação pela qual passamos.
Nossos insights ajudam profissionais e empresas a entender e explorar os cenários
disruptivos do Século 21.
ONDE ESTAMOS
The Shift Avenida Paulista, 1374, 12º andar, sala 150
Bela Vista – São Paulo – SP CEP: 01310-100
@copyright: Todas as fotos utilizadas neste e-book foram cedidas pelos entrevistados e são
de uso livre para divulgação.
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BRAIN HUB
DISRUPTAR É PRECISO
N
o Século 21, a nova definição de insanidade é procurar respostas nos
mesmos lugares do passado. A ruptura é a única constante, nos negócios,
na sociedade e na vida de cada pessoa e ela não vem dos lugares óbvios.
Como acredita a futurologista Amy Webb, autora do livro “The Signals are
Talking”, para entender a disrupção que vem com o uso cada vez mais
abrangente da tecnologia digital, é preciso olhar para o fringe, ou seja, para as bordas,
para o entorno e não exatamente para o que está na nossa frente.
Reunimos as primeiras dez entrevistas neste e-book que você está recebendo como um
presente da The Shift para ajudar a pensar. Nossos entrevistados e entrevistadas olham
para a realidade pela lente da inovação disruptiva, turbinada pelas tecnologias digitais
mas, principalmente, focada no que realmente importa: o consumidor hiperconectado
do Século 21, cada vez mais exigente, cobrando experiências genuinamente digitais
com marcas, serviços e produtos.
As editoras
Cristina De Luca & Silvia Bassi
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BRAIN HUB
ÍNDICE
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BRAIN HUB
O CAÇADOR
DE DISRUPÇÃO
Fernando Birmann
Head of the Digital Office da Solvay
P
ense em um grupo industrial comprometido com o desenvolvimento de produtos químicos desde
1863. Agora pense em transformação digital e ruptura. Há cinco anos, o trabalho de Fernando Bir-
man é fazer com que essas duas realidades estejam em perfeita harmonia. A área liderada por ele
ajudou a criar uma mentalidade digital na empresa.
Head of the Digital Office da Solvay, sua missão e a da sua equipe é ouvir seus clientes internos e externos,
pesquisar, experimentar e desenvolver soluções digitais que modernizem processos e gerem novos negócios.
Em outras palavras, apoiar a adoção de tecnologias digitais que agreguem valor para os negócios e melhorem a
forma como as pessoas trabalham. As tecnologias digitais também são fundamentais para o desenvolvimento
de processos industriais melhores, mais rápidos e sustentáveis.
A área de Birman integra o tripé de inovação da companhia junto com as áreas de Pesquisa e Desenvolvi-
mento e a Solvey Ventures. Juntas elas ajudaram a Solvay a abrir mão de um portfólio altamente diversificado,
dependente de mercados cíclicos, em troca de um portfólio focado de produtos e soluções altamente espe-
cializados, feitos sob medida para solucionar os desafios os clientes. É um bom exemplo de empresa que, ao
amadurecer digitalmente, não apenas está inovando mais, como está inovando de forma diferente.
Birman é um caçador de rupturas em um universo de rápidas e constantes mudanças. E recebeu a THE SHIFT
para conversar sobre seu trabalho. Acompanhe o melhor da conversa.
RUPTURA É…
“Na Solvay tivemos que flexibilizar e estender um pouco o conceito de ruptura para não ficar muito presos
somente na ideia de mudança radical. Porque se a gente fosse levar o conceito de ruptura muito ao pé da letra,
talvez ainda não tivéssemos nenhum projeto, ou no máximo identificado um ou dois.
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BRAIN HUB | Fernando Birmann
Então incluímos no conceito de ruptura aqueles projetos que têm impacto muito grande na forma de fazer
negócios, mesmo não sendo uma reinvenção total. E ainda assim, são poucos. Para 90 projetos de melhoria de
processos, e experiência de clientes internos ou externos a gente vai ter no máximo 10 projetos de ruptura, con-
siderando esse conceito ampliado com o qual trabalhamos.
Também consideramos ruptura a desintermediação, quando pulamos o cliente e passamos a vender direto
ao consumidor. A Solvay está entrando no mercado de prótese e implantes dentários, com polímeros super es-
peciais. Falamos direto com o consumidor e vendemos o produto para clínicas capacitadas a aplicar o produto.
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BRAIN HUB | Fernando Birmann
Hoje a gente já tem unidades de negócio que estão muito perto dessa autonomia, de não precisar do nosso
apoio e mentoria, e outras áreas que ainda são totalmente dependentes. Quem já era inovador lá atrás, sempre
soube respeitar as ideias e dar espaço para o novo surgir.
O principal desafio é aproveitar as melhores oportunidades tecnológicas que podemos identificar e tentar im-
plantá-las rapidamente. Então o trabalho requer uma quantidade intensa de construção de relacionamento in-
terdepartamental.
Com a TI, por exemplo, é uma cooperação total. A área Digital não pode trabalhar sem a TI. Nossa tarefa é testar
novas tecnologias e fazer com que funcionem. Fazer provas de conceito, pilotos... Depois que a gente aprova o
uso de uma nova tecnologia, toda a operação é repassada para a TI. Mas esse repasse tem que ser feito de forma
cuidadosa. Por isso o sincronismo e a parceria com a TI são fundamentais.
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BRAIN HUB | Fernando Birmann
No IoT Industrial estamos estudando todos os padrões de comunicação no nosso Laboratório de IoT em Brux-
elas, onde vamos armazenar os dados, como vamos armazenar... Recentemente tomamos a decisão de colocar
tudo na Google Cloud Platform, e colocar uma antena 4G dentro de uma das nossas fábricas. Uma usina química
tem muito metal nos tanques, dutos... tudo isso bloqueia o sinal de WiFi. O custo para usar só WiFi seria muito
alto.
O cenário de IoT interno está bem dominado. Nosso desafio agora são os projetos de IoT externos. Esses esbar-
ram em questões como o GDPR, por exemplo. Principalmente em relação a cibersegurança dos dados.
É preciso primeiro saber dar espaço para que as ideias surjam. As grandes ideias disruptivas não necessaria-
mente vêm de um laboratório, de um cara inteligente... Qualquer um, inclusive um cara operacional, pode ter
aquele insight. O desafio é saber dar oportunidade para isso acontecer. O digital é uma fonte brutal de oportuni-
dades.
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BRAIN HUB
Alexandre Canatella
Diretor de Negócios Digitais do Carrefour
UM REVOLUCIONÁRIO
NA COZINHA
H
á 22 anos, Alexandre Canatella olha para as plataformas digitais como um meio de transformar
os hábitos alimentares dos brasileiros. Em julho de 1997 criou o Cyber Cook para ser “um livro de
receitas algorítimico” que conseguisse trazer para o digital o mesmo carinho do livro de receitas
escritas a mão e cheio de recortes de jornais e revistas das nossas mães e avós.
Com mais de 100 mil receitas e 2,4 milhões de usuários únicos, o Cyber Cook, juntamente com outros dois
portais do grupo e-Mídia, foi comprado pelo Carrefour Brasil em novembro de 2018. A compra agregava uma
peça importante no plano Carrefour 2022, lançado em janeiro de 2018 pelo CEO do Grupo Carrefour, Alexandre
Bompard, com a missão de tornar a empresa líder mundial da transição alimentar, oferecendo PARA TODOS,
alimentos de qualidade e confiança a um preço justo.
Agora como Diretor de Negócios Digitais do Carrefour Brasil, Canatella está ligado à nova unidade de negócios
do grupo, dedicada à transformação digital, chamada Carrefour e-Business Brasil (CeBB), liderada por Paula
Cardoso. E está focado em transformar o Cyber Cook na plataforma inteligente de ligação do consumidor com
as iniciativas de e-commerce de alimentos do grupo.
RUPTURA É…
“A possibilidade de pensar diferente e fazer diferente por causa da inovação. O caminho mudou porque o con-
sumidor adotou uma nova perspectiva de escolher fazer diferente com o digital, desde como interage com seu
banco até como abastece, usa o transporte etc.
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BRAIN HUB | Alexandre Canatella
O Carrefour é uma empresa líder no negócio de venda de alimento. A venda de alimento, em geral, sempre foi
centrada em loja, e o Carrefour sempre ofereceu uma experiência magnífica para o cliente na loja. O plano Car-
refour 2022, lançado pelo CEO Alexandre Bompart, definiu um caminho que envolve a empresa ser protagonista
no negócio de ser orientada pelo consumidor. Aí a perspectiva muda, porque a loja é parte da experiência mas
não é só essa experiência. O consumidor compra na loja mas busca outros caminhos, e o ponto de contato físico
fica sendo complementar.
O Cyber Cook, dentro do projeto do Carrefour de liderar a transição alimentar, se foca em alimentação mais
saudável PARA TODOS. Isso carrega uma responsabilidade enorme, porque não pode ser nicho, tem de ser para
toda a sociedade. Nos últimos anos nos concentramos em aprender sobre as receitas. O Carrefour pegou esse
aprendizado de máquina que acumulamos para dar transparência para as receitas.
Transparência é descobrir quanto custa um risoto, uma carne de panela. Quanto custa cada ingrediente de uma
receita (o valor de uma xícara de farinha, uma colher de manteiga) e depois poder medir a receita pelo valor de
cada porção que rendeu. Esse dado é importante para tangibilizar o valor da comida e dar a dimensão do impacto
econômico do desperdício.
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BRAIN HUB | Alexandre Canatella
O próximo passo. Primeiro estamos criando o DNA alimentar das pessoas – preferencia, tendência alimentar e
assertividade na ajuda na decisão. Nos próximos meses vamos conectar as receitas à oferta de compra através
do site, levando em conta os ingredientes da receita para as regiões onde o e-commerce atende. Mas também
vamos poder indicar uma loja próxima para comprar os mesmos ingredientes. Vamos ser uma porta de entrada
inteligente para que a sua compra não envolva só uma lista, mas uma programação sobre o que você quer cozin-
har, e dar uma inteligência para que você se abasteça conectado com os alimentos que quer produzir na sua casa.
Comer saudável é uma escolha. A grande sacada é essa. E isso passa por como comprar melhor. Vamos con-
siderar que na América Latina, 30% do que produzimos é desperdiçado nos lares. Se reduzir isso com melhor
gerenciamento do que cozinhamos e compramos, o consumidor poderá direcionar seus recursos para comprar
alimentos que não comprava normalmente. Isso é inteligência democrática. A tecnologia tem de estar invisível
para a população. Evoluímos bastante em tecnologia na cozinha. O micro-ondas é um exemplo. Agora é o mo-
mento de dar o salto da tecnologia no preparo, em como tomamos a decisão da compra da comida, e precisamos
olhar a tecnologia digital como aliada nisso.
mover um insumo em épocas sazonais mos o aumento da busca dessas receitas no site e o
e-commece alimentar montou bundles de ingredi-
e trazer a atenção do consumidor para
entes para as pessoas fazerem o geladinho em casa.
outro tipo de alimento.” Podemos portanto antecipar, olhar os movimentos de
busca de receita, interpretar esses dados e criar opor-
tunidades que se conectem a insumos de compra.
Novas tecnologias. Uma tecnologia invisível para o consumidor mas altamente visível para uma alimentação
mais saudável é a rastreabilidade. Fomos pioneiros nisso e ganhamos prêmios envolvendo o rastreamento dos
alimentos. Isso é importante para caracterizar a origem, tempo de colheita, chegada até as lojas, etc.. O block-
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BRAIN HUB | Alexandre Canatella
chain é um adicional a isso, para buscar mais segurança na transação dessas informações. Faz parte da evolução
para o consumidor, que pode tomar uma decisão fazendo a leitura do QRCode de um produto na gôndola, com
aplicativo do Carrefour no celular, e saber de onde vem o alimento.
A tecnologia entra também para eliminar o atrito da experiência de compra em lojas. Os atritos são filas em
horários determinados: criamos o scan and go que é uma forma de você mesmo pagar suas compras sem passar
pela fila. Lojas autônomas são uma experiência, mas precisamos saber onde elas vão ficar, o que elas precisam
oferecer. Pode ser super simples, mas também pode ser frustrante se a não tem o estoque dos produtos certos,
se não tiver o ponto no lugar certo. É preciso saber o que uma pessoa quer: será que é entrar, comprar e ir embo-
ra sem passar por um atendente? Depende. Quem vai à peixaria quer falar com o peixeiro, por exemplo.
A loja autônoma foi uma parceria com a Zatti, que já tinha experiência. Na área de dados, temos a parceria com
a Props, que é uma startup de administração de Big Data que esta acelerando nosso negócio de como vamos
trabalhar melhor o CRM, como vamos estruturar nossos dados para um futuro analítico. Precisamos ter mais
inteligência sobre demanda e preço, por exemplo.
A tecnologia é protagonista. Como não vamos usar a tecnologia e o ecossistema de startups que está avançan-
do?! A transformação é a possiblidade de alianças. O mercado em geral, antes da transformação digital, pensava
em fornecedores. Agora pensa em alianças para acelerar a transformação.
Desde o lançamento do plano Carrefour 2022, o Carrefour no Brasil primeiro criou uma vice-presidência de
transformação digital liderada pela Paula Cardoso, como presidente do banco Carrefour. O banco é uma empresa
altamente transformada, o quinto maior emissor de cartão de crédito no Brasil. É uma operação que trabalha
com squads, metodologia ágil etc.
A Paula teve um grande mérito e acumulava a presidência do banco e agora se dedica exclusivamente à iniciati-
va Carrefour e-business Brasil, que é uma vertical que hoje abrange tecnologia, e-commerce, inovação, omnicana-
lidade, o marketing com pensamento transversal de comunicação e o negócio de Big Data para acelerar. Even-
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BRAIN HUB | Alexandre Canatella
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BRAIN HUB
Bruno Rondani
Fundador e CEO da 100 Open Startups
O MATCHMAKER
DA INOVAÇÃO
A
ruptura começa com uma mentalidade de inovação aberta e processos bem azeitados, de forma
a fazer a colaboração crescer. Foi por conhecer bem a cultura fechada de grandes corporações e
universidade que Bruno Rondani, engenheiro, empreendedor e investidor, decidiu, junto com os
amigos Rafael Levy e Carla Colonna, criar a rede 100 Open Startups.
O objetivo deles é ajudar cada membro do ecossistema a decidir sobre onde alocar recursos, tempo, esforço
e dedicação em iniciativas desejadas pelo mercado, afastando toda a ineficiência dos fundos, que muitas vezes
têm uma influência muito grande, mas pouco contribuem resolver problemas dos consumidores, deixando
obsoletos quem até então era líder de mercado.
Nascida em 2016, a rede conta hoje com pouco mais de 8,6 mil startups ativas, 1,3 mil corporações e 15 mil
avaliadores. E realiza anualmente um levantamento apontando as startups mais atraentes do ecossistema. O
deste ano foi publicado ontem, e tivemos acesso a números exclusivos que nos permitem afirmar que Bruno
pensa e age como um catalisador da inovação aberta do Brasil, e como um matchmaker de relações valorosas
e promissoras.
Os dados sobre as ranqueadas de 2019 mostram um grupo de empresas maduras – 82% estão em fase de
mercado, com produto e faturamento – e um coletivo de founders igualmente maduro: 54,2% deles já em-
preenderam anteriormente e a maior fatia (31,9%) tem entre 31 e 35 anos. O faturamento somado desse grupo
foi de mais de R$ 193 milhões em 2018, projetando crescimento para R$ 324 milhões em 2019.
Agora, o matchmaker vai testar mais um pedaço da sua plataforma: o 100 Open Angels, uma ação de co-inves-
timento que vai beneficiar 25 startups, que devem receber R$ 1,5 milhão cada. A turma de ranqueados de 2019
vai disputar uma dessas fatias em rodadas de speed-dating no evento Whow!
Nessa entrevista, Bruno revela os conceitos por trás das engrenagens que fazem a rede prosperar. E explica
como funciona o framework que permite às grandes corporações e aos empreendedores testarem novos mod-
elos de negócios digitais, com liberdade para errar e aprender.
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BRAIN HUB | Bruno Rondani
RUPTURA É…
“Romper com o jeito como as coisas vinham sendo feitas. No nosso contexto, mudar alguns paradigmas de
como a inovação é feita. A disrupção acontece quando aquelas coisas que anteriormente eram vistas como
empecilhos para a inovação passam a ser encaradas e usadas como fortalezas.
No passado, inovação era algo bastante sigiloso, protegido. O elemento principal era a patente, o segredo
industrial. O papel do inventor era criar uma vantagem estratégica contra os concorrentes e a sua atuação
precisava ser extremamente controlada. Todo o esforço era para garantir que a propriedade intelectual ficasse
vinculada à empresa.
Esse paradigma de inovação prevaleceu por muito tempo. E até entre as primeiras startups... algo similar ao
antigo modelo prevaleceu no ambiente das venture capital. A forma de operação era furar as fortalezas cor-
porativas e tentar cooptar as mentes mais criativas dentro das corporações, que estivessem dispostas a sair e
inovar fora, com um pouco mais de flexibilidade, em empresas emergentes, sem precisar da estrutura corpo-
rativa e atuando quase como piratas. Os termos “Piratas do Silicon Valley”, ou “Os 8 traidores” (*) são típicos
dessa época.
Uma rede colaborativa aberta que deixa para trás o paradigma do inventor para adotar o paradigma do
corretor. Que coloca mais foco no que é mais capaz de atrair, de conectar, de ressignificar, de criar através da
colaboração, e menos foco naquele que cria e depois protege, desenvolve e explora sozinho uma ideia.
E note, tudo isso respeitando a propriedade intelectual. A gente não está propondo um sistema onde nin-
guém mais é dono de nada. O ponto central do nosso processo é que você mantém a possibilidade de fechar e
de abrir quando for mais vantajoso. Por isso que a gente gosta do termo matchmaker. Por ser um modelo que
provoca mudanças na forma de interação entre as pessoas.
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BRAIN HUB | Bruno Rondani
Por exemplo, no caso do relacionamento entre pessoas. Antigamente, você se relacionava amorosamente
com alguém com algum vínculo social comum: colegas da escola, de trabalho, amigos da família, pessoas que
frequentavam os mesmos ambientes. Esse era o ponto de contato inicial.
O mesmo vale para as corporações que reconheçam não ter todas as competências, para inovar, ou para
solucionar uma dor dos clientes, mas sabem que podem haver pessoas lá fora que talvez possam ajudar, viabi-
lizar e acelerar o processo de inovação.
Como elas muitas vezes não querem mostrar para o mercado suas eventuais fraquezas ou estratégias ao diz-
er estão procurando tal coisa, elas conseguem publicar as suas necessidades somente para aquelas startups
nas quais elas tenham interesse. Podem filtrar e convidar somente aquelas que elas julgam estarem aptas a
ajudar, após uma avaliação prévia do perfil. E também vão abrir poucas informações no primeiro momento.
Quando começamos a trabalhar com Open Innovation, nosso trabalho era conectar as grandes empresas às
universidades. As universidades têm duas coisas: competências (linhas de pesquisa) e patentes (geradas por
esses grupos de pesquisa). E começaram a criar escritórios de transferência de conhecimento e tecnologia, mas
só conseguiram organizar a parte de patentes.
Era difícil saber se um determinado pesquisador estava interessado em trabalhar para uma determinada
empresa. Elas se preocupavam em proteger o conhecimento patenteado para que ele pudesse ser transferido
para exploração comercial. Era um processo muito penoso e moroso. Um desafio, ainda hoje, envolvendo duas
instituições complexas: a universidade e a grande empresa.
O que mudou completamente, e que fez a gente crescer muito, foi que a quantidade de startups cresceu mui-
to. E como elas também estavam acostumadas a não revelar as suas ideias e projetos, pouquíssimas tinham
sucesso. Era preciso superar as barreiras entre a não revelação e o match com os possíveis parceiros.
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BRAIN HUB | Bruno Rondani
Os avaliadores e os investidores anjo foram necessidade que a gente sentiu mais recentemente. Nem todo
mundo está disposto a abandonar uma carreira e empreender. Mas são pessoas que querem ter contato com
esse universo de inovação, de startups, aprender com ele, se manter conectado com as possibilidades de dis-
rupção que possam estar ocorrendo, se tornar um profissional melhor e até investir.
A ideia não é a mesma do crowdfunding financeiro. Não é só pelo apelo financeiro. É essa ideia que deixa o
crowdfunding pequeno. Não há garantia de que o dinheiro investido vai retornar. Vale mais o aprendizado, o
esforço, o envolvimento com o desenvolvimento de um projeto, onde o conhecimento dele é valorizado.
Caso o empreendimento onde ele investiu tenha sucesso empresarial, aí sim ele passa a ser sócio, com par-
ticipação no capital da empresa. Hoje o nosso ranking mede objetivamente acordos, negócios, investimentos
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BRAIN HUB | Bruno Rondani
Em 5 anos, eu espero que a nossa metodologia seja a referência para a criação de novos negócios e a modern-
ização das empresas existentes.”
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BRAIN HUB
A INOVAÇÃO A
1.200 KM/HORA
Ricardo Penzin
Head of Business Develpment Brasil Hyperloop TT
S
eis minutos. É o tempo que uma pessoa levaria para percorrer os 96 quilômetros entre Campinas e
São Paulo se estivesse dentro de uma capsula do Hyperloop, o modal de transporte terrestre que traz
para o chão a velocidade dos grandes aviões comerciais. O mesmo trajeto, hoje, leva de 90 (com muito
boa vontade) a 120 minutos.
O Hyperloop não é só um meio de transporte ultrarrápido, é uma revolução que começou a partir de um docu-
mento de 57 páginas publicado por Elon Musk (quem mais?!) em agosto de 2013, em oposição ao projeto de con-
strução de “um dos mais lentos e mais caros” meios de transporte coletivo: um trem-bala ligando São Francisco a
Los Angeles que poderia custar US$ 77 bilhões.
“Seria ótimo ter uma alternativa para voar ou dirigir, mas, obviamente, apenas se for realmente melhor do
que voar ou dirigir”, escreveu Musk. “Um quinto modal, depois de aviões, trens, carros e barcos” que pudesse
transportar passageiros em terra, com velocidade supersônica, conectando cidades de alto tráfego, distantes em
até 1.500 quilômetros. “Mais barato, mais seguro, mais conveniente, energeticamente sustentável, e imune a cli-
ma e a terremotos”. Capaz de percorrer a distância de 610 km entre as duas cidades em 30 minutos.
Enquanto o projeto do governo da Califórnia nunca saiu do papel (aprovado em 2008, viu seu custo estimado
dobrar dos US$ 33 bilhões iniciais para US$ 77 bilhões) e foi recentemente engavetado pelo governador da Cal-
ifórnia, Galvin Newson, a ideia-semente de Musk materializou-se e atraiu outras empresas, como a Hyperloop
Transportation Technologies, e a Virgin Hyperloop One.
Mas afinal o que é o Hyperloop? “Essencialmente são longos tubos de 4 metros de diâmetro, apoiados em
pilares de 15 metros de altura, dentro dos quais uma cápsula (pod), praticamente um avião sem asas, viaja a ve-
locidades supersônicas sem atrito com o ar, graças ao vácuo dentro dos tubos, e sem eletricidade”.
É assim, com essa explicação simples, que o brasileiro Ricardo Penzin descreve o objeto-chave de sua missão
“desafiadora e divertida” de emplacar no Brasil projetos utilizando a tecnologia da Hyperloop Transportation
Technologies (TT), a primeira empresa a pegar o desafio lançado por Elon Musk em agosto de 2013.
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BRAIN HUB | Ricardo Penzin
A Hyperloop TT nasceu dentro do JumpstartFund, uma incubadora criada no final de agosto de 2013 para re-
unir dinheiro e cérebros que levassem adiante as ideias do documento de Musk. No final de 2013 a Hyperloop
TT lançou seu próprio documento atestando que o Hyperloop era possível e em 2014 consolidou-se com 100
funcionários (hoje 400), entre eles engenheiros e designers vindos da Boeing, Airbus, NASA, Harvard, UCLA, e
Stanford, colaborando globalmente nos EUA, Ásia, Austrália e Europa.
No Brasil, a tarefa de Penzin é seduzir grupos privados e entidades governamentais a trazer para o país o
meio de transporte que a Hyperloop TT já emplacou em Abu Dhabi (que deverá ter seu primeiro Hyperloop em
funcionamento no final de 2021), Alemanha (porto de Hamburgo), Ucrânia, China (província de Guizhou) e Ohio
(Chicago-Cleveland), com 12 contratos avançados de viabilidade em outros países, sem falar na França, onde tem
em Toulouse sua plataforma de teste construída. Confira a conversa.
RUPTURA...
“O desafio de ter um novo modal de transporte é grande. É uma batalha diária. É como pensar no Ozires Silva
falando 50 anos atrás sobre a Embraer. Ninguém acredita. É uma questão de trabalho.
Fazia sentido ter uma operação aqui para começar a desbravar o país, que não é um país para amadores. Pre-
cisamos de tempo e de estrutura para convencer as pessoas. A curva do Hyperloop é a mesma curva de todas
as tecnologias disruptivas do mundo, as pessoas precisam ser convencidas de que existe, que é viável e que é
benéfica para o país e para as empresas.
das ou, montar um Hyperloop e ser operado- Temos conversas governamentais e privadas
para potencializar isso o mais rápido possível
ras do sistema. Uma cápsula custaria 1/5 do
e ter nos próximos anos um projeto no chão,
preço de um avião.” pelo menos iniciado, para um primeiro Hyper-
loop no Brasil/
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BRAIN HUB | Ricardo Penzin
A Hyperloop TT começou em 2013, com o duelo do Hyperloop, e de lá pra cá estamos construindo o quinto
modal de transporte do mundo. Em cinco ou seis anos saímos de um documento de 57 páginas para uma con-
strução real efetiva em tamanho real em funcionamento.
Temos contratos com 12 países e conversando com mais de 40. Abu Dhabi está em projeto executivo para
começar em 2020 e construir uma linha comercial de 147 km que ficará pronta em 2023, sendo que até o final
de 2021 teremos os cinco primeiros quilômetros funcionando. Nos EUA tem o projeto para conectar Chicago a
Cleveland, com estudo de viabilidade com parceiro e está em andamento. O projeto de Ohio é conectar todas
as grandes cidades da região e gerar economia. Quando se conecta grandes cidades o poder de gerar novas
receitas é imenso
Na Europa temos um projeto de carga na Alemanha, com o porto de Hamburgo, assinado no ano passado. Na
França está nosso lab de passageiros. Tem projetos de licenciamento tecnológico que usam a nossa tecnologia.
Estamos na Índia, China, Indonésia, África e conversando com o governo australiano.
O tempo de construção depende do tamanho da rota. Campinas a São Paulo, por exemplo, levaria 3 anos entre o estu-
do de viabilidade, projeto executivo, teste, operação. Para operar é preciso ou ter a concessão do direito de passagem, se
for desbravar uma rota nova, ou usar uma rota preexistente de uma operadora - construir na paralela de uma rodovia
ou ferrovia, por exemplo. Isso vai depender muito do parceiro local. Uma Ecovias pode querer usar a rota deles para
explorar o transporte de carga e aumentar o faturamento, por isso passa a ser relevante construir na lateral da rodovia.
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BRAIN HUB | Ricardo Penzin
Eu sempre fui de inovação. Eu era o coordenador de inovação para o estado de são Paulo da CNI e aí trabalha-
va tanto governo quando empresas privadas. Aí um grande amigo me convidou para ingressar nessa aventura.
A experiência desses dois anos é desafiadora e divertida ao mesmo tempo. Desde 2017 tem sido um desafio
diário, mas bastante engrandecedor, e com aprendizado muito grande.”
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BRAIN HUB
E
ntre 129 países, o Brasil é o 66º mais inovador segundo o Índice Global de Inovação (IGI). O país per-
deu duas posições em relação ao ano anterior, em que ocupava o 64ª lugar. E vem perdendo compet-
itividade. Um dos fatores determinantes para o resultado foi a piora na avaliação dos insumos para
inovação, que são o conjunto de ferramentas disponíveis no país para o desenvolvimento da inovação
— o Brasil caiu de 58º para 60º lugar.
Gianna Sagazio, diretora de Inovação da Confederação Nacional da Indústria e CEO do Instituto Euvaldo Lodi, co-
ordena uma série de iniciativas no âmbito da instituição, incluindo a MEI, Mobilização Empresarial pela Inovação,
que há uma década vem trabalhando junto ao governo, academia e setor empresarial no sentido de construir um
ambiente favorável para que o país reverta essa quadro. O Marco Legal da Ciência e Tecnologia, o Marco Legal da
Inovação, CTI, a Lei do Bem e a Embrapii são algumas iniciativas que, segundo ela, tiveram origem na articulação
construída dentro da MEI.
“Mas não melhoramos o tanto quanto o Brasil, como nona economia do mundo, deveria. Estamos atrasados.
Falta um senso de urgência. O mundo está avançando rapidamente e estamos ficando para trás. O país precisa
entender inovação como um investimento público. Ter uma visão de longo prazo que entenda a inovação como
uma estratégia de desenvolvimento. Estamos na contramão, com gastos em educação ciência e tecnologia sendo
contingenciados. Inovação não é gasto. Não pode ser contingenciada”, diz ela.
A falta de políticas de estímulo à inovação está entre os principais fatores que emperram a transformação no
país, especialmente no segmento industrial, atrás somente da burocracia excessiva, dos baixos níveis de ed-
ucação e qualificação de mão-de-obra e de instrumentos de financiamento para P&D. Hoje a maior parte das
indústrias brasileiras tem usado apenas recursos próprios para investir em pesquisa e desenvolvimento. “O em-
presário reconhece a importância da inovação, e sua incorporação à estratégia corporativa”, diz ela. Mas muitas
vezes a falta de recursos e de informação o impede de fazer mais.
Nessa conversa, Gianna Sagazio fala sobre as iniciativas em curso na CNI e na MEI para ampliar a consciência dos
diversos atores de que a inovação é um processo sistêmico, de longo prazo.
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BRAIN HUB | Giana Sagazio
DISRUPÇÃO É ...
“A quebra radical em busca do novo. É a ruptura com um processo, comportamento ou uma ideia estabeleci-
da. Para isso é fundamental o conhecimento, a curiosidade e a coragem para assumir riscos. Ao aceitar o risco,
você se permite experimentar e admite o erro. É o que te aproxima de fazer algo que ninguém nunca fez antes.
Na CNI temos um programa que leva empresários e gestores públicos brasileiros para conhecer grandes polos
de inovação disruptiva no mundo, o programa de Imersões em Ecossistemas de Inovação. Um dos principais
responsáveis por aproximar a indústria brasileira com o que há de mais avançado pelo mundo. Não chega a ser
uma imersão, ou uma missão de negócios. O objetivo é ampliar o conhecimento. Dar um choque de realidade.
Esse dado está entre os principais resultados do projeto Indústria 2027, realizado pela CNI, a MEI e o Instituto
Euvaldo Lodi. Das 759 grandes e médias empresas participantes, 21,8% projetam ter o processo produtivo to-
talmente digitalizado em um horizonte de 10 anos.
Para acelerar esse processo a gente precisa de ter uma Política de Inovação no país. E não se faz uma política
de inovação sem conhecer a indústria. Por isso mesmo acabamos de criar um grupo de trabalho de Indicadores
na MEI. Ter indicadores sobra a nossa realidade permitira nos comparar com a realidade de outros países, e
traçar estratégias para posicionar o país.
A importância de melhorar o ecossistema de inovação levou, há onze anos, à criação da Mobilização Em-
presarial pela Inovação (MEI), com objetivo de intensificar a articulação entre setor empresarial, a academia e
governo para a melhor as políticas de inovação e estimular investimentos públicos e privados em pesquisa e
desenvolvimento. A academia precisa trabalhar mais próxima da indústria.
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BRAIN HUB | Giana Sagazio
Recentemente, a MEI lançou o documento “Agenda 2019-2020”, com uma série de propostas para tornar o
Brasil, de fato, um país inovador. Precisamos buscar soluções para criar um ecossistema de inovação eficiente,
com instituições fortes, regras claras e descomplicadas... As reformas em curso no país ajudam. Mas temos
que olhar também para política de inovação para a economia digital, recursos humanos e pequenas e médias
empresas, incluindo as startups.
Na prática, o sistema indústria, formado pelo Senai, Sesi e IEL, tem hoje cerca de 100 institutos de tecnologia
e inovação distribuídos em todo o Brasil, capazes de gerar soluções inovadoras para a indústria brasileira. Os
institutos trabalham desde a fase pré-competitiva do processo inovativo, até a etapa final de desenvolvimento,
quando o novo produto está prestes a ser fabricado pela indústria.
E também criou o programa Inova Global, por meio da MEI. Ele auxilia a indústria brasileira na construção de
parcerias com empresas de diversos lugares do mundo. E promove o intercâmbio de bolsistas e a recepção de
pesquisadores estrangeiros para a execução de projetos inovadores, oferecendo inúmeros benefícios para a
indústria.
O Sistema Indústria atua tanto fazendo a formação dos trabalhadores quanto desenvolvendo pesquisa,
desenvolvimento e inovação. E fomentando o empreendedorismo.
Temos o desafio de conectar as grandes indústrias às startups de maneira a acelerar o nosso ecossistema de
inovação. Para isso, precisamos aprender com as experiências estabelecidas e assim defender condições mais
amigáveis para que essas empresas consigam se desenvolver e ganhar escala.
No próximo dia 13, em São Paulo, o seminário Casos de Inovação na Indústria vai mostrar 30 empresas de
diversos portes e áreas de atuação que ilustram a importância estratégica da inovação para o desenvolvimen-
to da indústria nacional. Há pequenas, médias e grandes; há também startups, subsidiárias de empresas es-
trangeiras e multinacionais brasileiras. Apesar da diversidade, em todas elas inovar significou criar valor para
a empresa.
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BRAIN HUB | Giana Sagazio
• 9 tecnologias que estão transformando a produção industrial no mundo todo e norteando a chamada
4.0 é o tema desse estudo do BCG. A tecnologia digital avançada já é usada na fabricação, mas com a
Indústria 4.0, ela irá transformar a produção e mudará relacionamentos tradicionais de produção entre
fornecedores, produtores e clientes - assim como entre humanos e máquinas.
• Oportunidades de mercado da indústria 4.0, tendências e previsão de análise de crescimento até 2026
são abordados no novo estudo que acaba de ser publicado pela Report Consultant. O mercado em torno
da Indústria 4.0 está avaliado em US$ 66 bilhões em 2019 e deverá chegar a US$ 152 bilhões em 2016,
com taxa de crescimento anual de 14% no período.
• Um farol para iluminar o caminho da indústria 4.0. Essa é a proposta do projeto Global Lighthouse Net-
work, criado pelo World Economic Forum em parceria com a McKinsey & Company. Trata-se basicamente
de uma rede de fábricas e outras instalações ligadas à produção e manufatura que são apresentadas
como exemplos para as empresas que estão com dificuldades para enxergar o caminho da transfor-
mação digital. “70% das empresas globais estão em um ‘purgatório’ com seus pilotos”, diz Francisco Betti,
líder do grupo Advanced Manufacturing Industry ligado ao projeto.
• Fabricantes que não adotarem a Indústria 4.0 correm o risco de ficar para trás na curva do caminho.
O alerta é da consultoria GlobalData. Ela publicou um estudo elencando cinco tecnologias chave que
definem a mudança de paradigma que vem com a Indústria 4.0. O documento inclui exemplos de cinco
diferentes multinacionais que fizeram a lição de casa.
• Como preparar a planta de fábrica para a Indústria 4.0? A Interesting Engineering preparou um guia
com 6 insights importantes para montar um road map para a smart factory.
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BRAIN HUB
A FORÇA DA
IDENTIDADE
TECNOLÓGICA
Daniel Leipnitz
Presidente da ACATE
D
aniel Leipnitz sabe o quanto é difícil fazer uma empresa de tecnologia crescer e ganhar credibilidade
longe dos grandes centros de consumo no Brasil. Atual presidente da Associação Catarinense de
Tecnologia (ACATE), Lepnitiz lembra que quando começou sua empresa costumava pegar o ônibus
noturno para São Paulo para fazer reuniões de negócio na cidade. “Eu não tinha condições finan-
ceiras para pagar uma passagem de avião. ia de ônibus, trocava de roupa na rodoviária e ia com o
computador debaixo do braço mostrar meus produtos.”.
Por isso, Leipnitz está focado na missão da entidade, de promover a cultura da inovação em toda Santa Ca-
tarina, e quer aumentar o reconhecimento da indústria catarinense no estado, país e internacionalmente. Sua
estratégia: unificar as ações e mover a iniciativa privada para criar uma personalidade tecnológica para o Estado
que reflita em credibilidade para as empresas do ecossistema.
Para reforçar o ecossistema de inovação catarinense, a Associação é gestora de iniciativas como a incubadora
MIDITEC, o laboratório de inovação aberta LinkLab, Verticais de Negócios, o programa de apoio a startups em fase
inicial StartLab, rede de investidores-anjo, uma sede em São Paulo que acolhe os empreendedores que, como ele,
querem ampliar seus negócios, e um escritório em Boston, para buscar reconhecimento para a região.
Santa Catarina tem mais de 12 mil empresas (1,2 mil membros da ACATE), segundo estudo realizado pelo Ob-
servatório ACATE em 2017, que faturaram em média R$ 1,255 milhões, com 16.609 empreendedores e que em-
pregam 47.445 colaboradores. O setor de Tecnologia fatura R$ 15,53 bilhões anuais, o que representa 5,6% da
economia do Estado (R$ 249 bilhões, segundo dados do PIB de 2015).
Nessa conversa, Leipnitz conta como a ACATE, nos últimos 4 anos, conseguiu materializar a tecnologia para a
região, dobrando o número de empresas e investindo em projetos para ampliar a colaboração entre empresas
tradicionais e startups. Inspirado em modelos globais de sucesso, o executivo tem uma visão muito pragmática
de como ter sucesso na empreitada. Confira.
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BRAIN HUB | Daniel Leipnitz
DISRUPÇÃO É ...
“Olha, a ruptura é tu procurar quebrar paradigmas sem se prender ao que já foi feito antes como referência,
começar a fazer coisas sob outra esfera. É o pensar diferente, trabalhar a resolução de problemas, de situações,
levando em conta outras coisas outras perspectivas, sair da caixa. Quando falo de não fazer as mesmas coisas,
falo de olhar para os problemas com outro olhar. É preciso focar no problema e nos benefícios.
Muita coisa mudou desde a criação da ACATE. A gente acabou evoluindo de uma entidade que era quase que
um condomínio de empresas, para a ser uma entidade que entrega valor, onde as pessoas têm vontade de
estar junto e pertencer. Por necessidade, acabamos criando modelos e produtos que agregam valor aos em-
preendedores e isso transformou realmente a nossa entidade.
O ponto de virada foi há 3,5 anos. A ACATE tinha o networking, os cursos, mas, em determinado momento,
quando fomos para um espaço diferente, quando construímos a sede nova no galpão, é como se a sociedade
que não nos enxergava começasse a nos enxergar. A gente conseguiu tangibilizar, tornar real o que para a so-
ciedade não era visível. E a nossa relação com a cidade mudou da água para o vinho.
As pessoas começaram a frequentar o nosso espaço e começaram a ter muita vontade de trabalhar ali, pas-
sear, jantar. Era uma coisa diferente. Isso começou a fosterizar um ambiente de inovação que trouxe novas
pessoas para dentro.
A Coreia do Sul, por exemplo, é um grande benchmark para nós. Aprendemos muito. Nos chamou muito a
atenção o fato de cada lugar que a gente ia, nas diferentes entidades, todos falavam a mesma língua, todos
estavam direcionados para o mesmo caminho. Isso marcou muito e usamos esse conceito aqui.
Entendemos que isso fortalece o movimento. Temos também Israel, toda a mudança de Barcelona, as ini-
ciativas de Paris, o próprio Vale do Silício, a Irlanda e Singapura. De cada um deles a gente acaba “beliscando”
alguma coisa e naturalizando.
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BRAIN HUB | Daniel Leipnitz
Aqui trabalhamos, ainda em forma de piloto, o ensino médio e direcionando o interesse dos jovens para a
parte lógica, de resolução de programas. Temos programas de ensino de programação nas escolas, programas
como o Entra 21, Geração Tech, e programas regionais para preparar os jovens a partir de uma demanda da
própria região. São programas que envolvem o apoio do Estado, das prefeituras e das empresas locais.
Temos exemplos fantásticos. Pessoas que eram mecânicas que acabaram se tornando programadores.
Protéticos que acabaram entrando na área de tecnologia. Incentivamos também a vinda de pessoas de fora. Os
sites das empresas de tecnologia ressaltam as qualidades do Estado, como qualidade de vida, programas de
saúde, educação... Tem dado certo. Tem bastante gente vindo de outros Estados, já é 20% da força de trabalho.
Sobre transformação digital, é uma questão de troca da cabeça das pessoas, de modelo mental que precisa
mudar. A gente está começando a fazer iniciativas desse tipo. Começamos a ver a questão de corporate ven-
tures. Temos um programa chamado LinkLab, que trabalha nesse sentido. Uma segunda etapa dele vai entrar
nessa questão da catequização digital das empresas.
ticipantes e as startups.
É um índice altíssimo. São 30 empresas par-
ticipando, grandes empresas. Cada unidade
tem um limite de 10 empresas. Então a ideia
é que isso gere uma grande rede de lugares dispersos no Estado. Para cada empresa participante tem pelo
menos 10 a 15 empresas vinculadas a ela fazendo negócios. Elas propõem desafios, selecionam e também
fecham negócios. Às vezes acontecem investimentos, mas deixamos isso muito livre. Se faz sentido, o investi-
mento acontece. Esses 42% incluem também isso eventualmente.
Temos iniciativas de parcerias com empresas, como a Cargil, para criar laboratórios de desenvolvimento. Ela
comprou uma empresa de Agritech que tem aqui na região e daqui ela vai fazer o laboratório de inovação para
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BRAIN HUB | Daniel Leipnitz
o mundo. Tem outras iniciativas de empresas como Philips, Ambev, trazendo seus laboratórios de inovação
para o Estado. Temos o Mercado Livre, Peixe Urbano, GE. Um movimento muito bacana.
A unidade aberta em São Paulo tem a função de resolver uma dor que sempre afeta as empresas de fora. No
meu início, por exemplo, eu não tinha condições financeiras para pagar uma passagem de avião. Ia de ônibus,
trocava de roupa na rodoviária e ia com o computador debaixo do braço mostrar meus produtos. O espaço
ajuda a quem é novo poder levar uma empresa para uma reunião, deixar sua mala, descansar.
Tu já tem tanta dificuldade para conseguir vender, ser competitivo, isso ajuda a passar credibilidade, pode
passar um endereço de filial lá. As métricas ainda são subjetivas, mas com certeza está influenciando positiva-
mente.
A questão da vocação, de forma mais específica, acaba decolando quando se tem muito dinheiro, em países
muito ricos. Acreditamos mais na diversidade. Em Florianópolis temos iniciativas de energia, marketing digital,
big data, vamos criando pequenos clusters e cada polo regional está livre para criar a sua vocação específica.
As nossas fundações de pesquisa, o dinheiro público, tem de ter uma vocação e não botar dinheiro de governo
em estudos que não geram valor. As iniciativas do governo têm de ter foco em coisas que ajudem o governo a
ser mais eficiente. Precisamos de soluções pragmáticas.
A tecnologia muda o mundo. É uma grande democratizadora de conhecimento. A gente vai ter um papel
fundamental, a médio e longo prazo, no sentido do direcionamento que vamos dar para ela. Vai ser uma coisa
limitada a quem tem dinheiro, quem tem recursos, ou vai ser uma coisa que vamos conseguir democratizar?
Isso é muito mais do que o simples acesso à internet. Estou falando de acesso a tecnologias de saúde, de ed-
ucação. Temos um papel muito forte de tentar fazer com que isso seja democratizado. Se não vamos ter uma
divisão social gigantesca mais para frente, acelerada pela fronteira tecnológica”.
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BRAIN HUB | Daniel Leipnitz
• MIDITEC - O MIDITEC é uma incubadora de empresas de base tecnológica gerenciada pela ACATE e pelo
Sebrae/SC. Ao longo de seus mais de 20 anos de história, a incubadora foi eleita pela Anprotec por quatro
vezes como a melhor incubadora do Brasil e, pelo UBI como 5ª melhor incubadora do mundo, em 2018.
Ao longo de sua trajetória, mais de 100 empresas já participaram do programa, entre as quais Pixeon,
Resultados Digitais, Ahgora, Arvus, JExperts, Knewin etc.
• LinkLab - O LinkLab foi inaugurado em 2017 e conta hoje com 2 unidades operantes (CIA Primavera e
CIA São José - este segundo será inaugurado amanhã em cerimônia oficial) 18 corporates e 34 startups
conectadas. O projeto consiste em um laboratório de inovação aberta, onde são feitas conexões entre
corporates e startups inovadoras. As corporates patrocinam o espaço, investindo em inovação para elas
próprias, enquanto as startups podem se candidatar para desenvolver soluções para essas empresas.
• Verticais de Negócio - As verticais de negócio são clusters constituídos por empresas de tecnologia asso-
ciadas à ACATEque atuam em um mesmo segmento de mercado, tais como Saúde, Educação, Segurança,
Construção, entre outras. O modelo estimula os empreendedores a se conhecer, trocar experiências
e buscar o desenvolvimento conjunto. Criadas em 2009, as Verticais de Negócios são um dos grandes
diferenciais da entidade e continuam crescendo e gerando novos projetos. Hoje são 13 verticais no pro-
grama, que promovem encontros e eventos periódicos com debates e realização de ações sobre temas
de relevância para cada segmento.
• StartLab - O programa tem como objetivo auxiliar startups de base tecnológica em fase de ideação a
desenvolver seus modelos de negócio e alcançarem maiores níveis de maturidade. Por meio da metod-
ologia ACATE de desenvolvimento do empreendedor e da startup, as empresas terão acesso à rede de
mentores ACATE. O programa está com inscrições abertas para startups.
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BRAIN HUB
NO COMANDO
DA INOVAÇÃO
Walkiria Marchetti
Diretora executiva do Bradesco
E
la é matemática e a única brasileira no ranking Women Business Pioneers In Artificial Intelligence, pelo
qual a IBM reconhece mulheres precursoras no uso da Inteligência Artificial. Participou de várias inci-
ativas estratégicas do Bradesco, como a supervisão do desenvolvimento do sistema de IA para o aten-
dimento dos clientes, o BIA (Bradesco Inteligência Artificial). E hoje, como diretora executiva do banco,
Walkiria Schirrmeister Marchetti responde pelas áreas de Tecnologia, Inovação, Pesquisa e Operações.
Com o mesmo entusiasmo com que conta como o sistema de inteligência artificial foi capaz de aprender a
língua portuguesa, incluindo gírias e regionalismos, Walkiria comenta nessa entrevista como o banco veio estru-
turando o seu processo de inovação disruptiva, até formar o que ela chama de ecossistema InovaBra.
“A cultura de inovação está no DNA do banco”, diz ela, ressaltando no entanto que hoje ninguém inova sozin-
ho. É importante unir a disposição das grandes corporações em empreender e as ideias inovadoras das startups
no uso de tecnologias como a própria IA, a IoT e o blockchain, para melhor atender ao consumidor. Que, por sua
vez, já não pode mais ser segmentado somente pelos critérios tradicionais, como idade, ocupação e escolaridade,
por exemplo, mas cada vez mais por seus comportamentos durante a sua jornada digital.
Conceitos como o do internet banking e mobile banking caminham para ser substituídos pelo Open Banking
e o modelo de operação através de plataformas. E o Bradesco e seus parceiros já se preparam para esse futuro
não muito distante, como você poderá conferir no desenrolar da conversa.
DISRUPÇÃO É ...
“Uma questão complexa. Várias definições correm aí no mercado, mas eu gostaria de dar uma bem simples:
disrupção é o novo. Um novo produto... Um novo serviço... Uma nova experiência que traga valor para o con-
sumidor.
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BRAIN HUB | Walkiria Marchetti
Na verdade, a disrupção vem do consumidor, quando ele busca simplificar a vida ao usar um produto ou
serviço mais acessível, que ofereça conveniência, uma experiência completa e de forma mais barata. A tecno-
logia entra nesse cenário muito mais como um meio, não tanto pela própria tecnologia, mas pela forma como
ela é aplicada para gerar valor para o cliente.
E as tecnologias exponenciais disruptivas que surgem têm feito esse processo ser mais veloz do que no pas-
sado, não é? A humanidade sempre passou por pequenas e grandes revoluções ao longo do tempo, como no
caso da Revolução Industrial, com o vapor e, depois, com a eletricidade.
Primeiro criamos um grupo interno que iniciou estudos sobre a nova tecnologia, capitaneado pela área de
Pesquisa e Inovação, porque entendíamos que a Inteligência Artificial ainda não estava madura, mas que já era
o momento de a gente começar a experimentar. Por volta de 2016 nós abrimos o primeiro projeto e decidimos
buscar o primeiro caso de uso.
Essa etapa de alimentação da base foi a mais fácil. Depois veio a etapa de treinamento, que é uma das mais
importantes na implementação de qualquer projeto de Inteligência Artificial. Nós usamos a nossa própria rede
de agências para treinar a nossa base de conhecimento. Elas nos ajudaram a construir a nova ferramenta de
trabalho e aprimorar a base. Foi um trabalho conjunto.
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BRAIN HUB | Walkiria Marchetti
Além da alimentação da base e do treinamento da IA, existe também uma estrutura de curadoria que é re-
sponsável por acompanhar permanentemente as interações com a base de conhecimento e avaliar se as res-
postas foram assertivas ou não.
No modelo que implementamos, a consulta é remetida a um atendente humano, de forma totalmente trans-
parente para quem está interagindo via chat, caso a resposta não tenha sido satisfatória após 5 interações.
Essas derivações para o atendimento humano também servem de insumo para a gente retroalimentar o pro-
cesso.
Quando entendemos que tínhamos uma base de conhecimento bastante madura, a BIA passou a atender
também os nossos clientes. E acredito que temos aí uma vantagem competitiva.
Começamos alimentando a base de conhecimento com os 11 produtos mais demandados, para exercitar o
modelo, a governança e, principalmente, fazer as integrações com os nossos canais de atendimento. Hoje es-
tamos com quase 90 produtos nessa base, disponíveis para acesso por nossos clientes. E expandimos também
para outros setores, como a seguradora.
Todas as empresas têm os seus padrões de ética que devem ser estendidos à aplicação de IA. Nós aplicamos
análise de score em análise de crédito há mais de 25 anos. Não é novidade. E fizemos com as tecnologias vigen-
tes à época. Por isso é muito importante estabelecer governança e curadoria permanente na interpretação das
intenções e das bases de conhecimento.
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BRAIN HUB | Walkiria Marchetti
O cliente deve ver a IA como um instrumento para aumento de valor agregado de produtos e serviços, não só
na interação com o banco. É claro que ela também vai permear o ganho de eficiência operacional da instituição
financeira, por ajudar a reduzir custos e os preços cobrados do cliente. A IA também ajuda nos mecanismos de
proteção, de compliance, de combate a fraudes e, sem dúvida, na segurança.
A participação de equipes multidisciplinares - mais do que isso, de competências distintas, diversas - que con-
sigam trabalhar de maneira colaborativa, é condição básica para enfrentar as mudanças que temos vivenciado
no mercado. Não é mais uma questão do tipo “seria ideal que...”. Quem não estiver operando nesse modelo já
perdeu uns 4 anos nessa corrida para atender as necessidades do consumidor.
No Bradesco temos outra vantagem competitiva. Sempre trabalhamos em um modelo de colegiado, por
premissa estratégica, desde a fundação do banco. Não é uma prática de agora, em função da transformação
digital. As áreas trabalham de forma coordenada, com governança robusta e de forma colaborativa. Mas novas
competências surgiram. Competência técnicas e, sobretudo, comportamentais.
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BRAIN HUB | Walkiria Marchetti
E aí não tem muito segredo não. O que a gente faz é nos associarmos com quem domina o know how que
precisamos: desde parceiros tecnológicos, até de universidades e de startups especializadas em certos nichos.
É o trabalho coordenado, envolvendo todos esses atores, que faz a entrega no fim do dia.
A inovação sempre esteve no DNA do banco. Mas dentro desse movimento de grande de transformação
digital, há 5 ou 6 anos nós entendemos era importante que estruturássemos de forma mais adequada o que
começamos a chamar de ecossistema de inovação.
O primeiro movimento que fizemos nesse sentido foi estabelecer um comitê executivo de inovação, para que
a gente tivesse um colegiado onde as iniciativas fossem debatidas e o corpo executivo desse o aval. Organiza-
mos polos por linhas de negócio, produtos, canais, meios de pagamento, cartões, futuro das agências, banco
do futuro e seguros. Depois a gente acabou criando um para backoffice também.
Nesses polos havia sempre um patrocinador da iniciativa, e a participação de pessoas de outras áreas envolvi-
das, de pesquisa e inovação (olhando um pouco o que estava acontecendo no mundo do ponto de vista de
modelos de negócio e de tecnologias), da área comercial e da equipe de TI (software, infraestrutura e arquite-
tura). Uma das iniciativas surgidas nesse movimento foi o Next.
Esse movimento foi muito focado na estruturação de métodos de trabalho, como adoção de design thinking,
internamente. Quando já estava funcionando bacaninha, passamos para o passo seguinte que foi promover o
trabalho conjunto com as startups.
Aí surge o segundo instrumento do InovaBra. Nesse início ainda com um programa anual de chamada das
startups e um método de seleção do de que casava com as necessidades do banco. Dentro de um processo
multiestruturado de governança, os polos eram os anjos das startups. Se o pessoal de produtos encontrasse
algo interessante, ele passava a ser o anjo daquela startup. No dia do pitch, a stratup tinha 5 minutos para
apresentar a sua proposta, o anjo outros 5 minutos para defender e o comitê mais 5 minutos para debater se
a proposta ia em frente ou não. Se fosse, passávamos para a fase de experimentação.
Foi muito bacana, porque isso trouxe novo oxigênio. As equipes do banco tiveram contato com um mundo
muito amplo, de diversidade de soluções de empresas, que encontraram determinados nichos para certas
necessidades que muitas vezes a gente não havia percebido; e as startups recebiam um suporte muito grande
sobre o relacionamento com uma empresa de grande porte. Havia questões de escala, segurança, coisas que
precisavam ser complementadas nas ideias que elas trouxeram.
As chamadas eram para resolver problemas do banco. A gente ganhava uma solução desenhada em pouco
tempo e para as startups também era interessante, porque elas vinham atrás de mercado e não de investi-
mento. Para eles, um parceiro como o Bradesco implementando soluções tinha muito mais valor que qualquer
investimento inicial. O modelo de corporate venture só surgiu depois, com a área que olha investimentos de
private equity permanentemente, inclusive em startups.
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BRAIN HUB | Walkiria Marchetti
Nós entendemos que isso precisava ser um processo contínuo. E aí vieram três mecanismos importantes:
• O Lab, que é um ambiente de inovação colaborativa com os parceiros tecnológicos, incluindo os grandes
fornecedores, onde eles ficam residentes, como em um espaço de coinovação, desenvolvem provas de
conceito conosco em um ambiente com infraestrutura segregada e disponível, e aceleram a implemen-
tação;
• O Habitat, que busca conectar o mercado, incluindo os nossos clientes corporate [são mais de 70 cor-
porações presentes], startups residentes [que já têm faturamento próprio, já receberam algum tipo de
investimento e trabalham com tecnologias como algoritmos, IA, Big Data, blockchain, IoT e computação
imersiva], fundos de investimento e comunidade acadêmica;
• E o InovaBra hug, uma plataforma digital colaborativa onde as startups podem expor suas ideias, e cas
orporações e o próprio Bradesco podem publicar desafios de negócios para que as startups interessadas
apresentem soluções.
Em um ano de existência, o Habitat já proporcionou mais de 170 negócios entre corporações e startups,
startups com startups e startups com o Bradesco. Gerou também algumas soluções já em uso, algumas para
melhorar processos internos do banco, ou das agências, outras desenvolvidas e implementadas pelos clientes.
Vemos o InovaBra como um instrumento. Ele é tático. E serve a três pilares estratégicos bem definidos. E a In-
teligência Artificial também permeia esses três pilares, assim como blockchain e a melhor UX. O primeiro pilar é
a aceleração digital do banco tradicional, para tornar a vida dos nossos clientes mais simples e objetiva, usando
principalmente o mobile, que é o canal preferencial hoje e toca toda a pirâmide social. A BIA está dentro desse
contexto, de apoiar esse processo de aceleração digital.
O segundo pilar é o banco digital propriamente dito, olhando não só o uso do mobile, mas a mudança do com-
portamento do consumidor, de ponta a ponta, que é muito baseado em jornadas. No dia a dia desse consumi-
dor. O Next nasce aí, para atender a um consumidor hiperconectado. Ele é baseado no conceito de plataforma,
onde estão conectados parceiros que possam contribuir para a melhoria do atendimento da jornada do cliente
e, principalmente, ajuda-lo na gestão de seus objetivos.
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BRAIN HUB | Walkiria Marchetti
Se esse público é consumidor de Uber ele pode chamar o Uber de dentro do Next. A mesma coisa para alimen-
tação, para diversão. A ideia é que esse cliente tenha o Next como a sua plataforma de interação para resolver
boa parte do que precisa fazer na sua jornada diária. É uma outra proposta de valor. Estamos hoje com 1,2
milhão de contas, em um ritmo de 8 mil contas sendo abertas por dia.
Uma iniciativa que a gente tem nesta linha, que já está lançada, é o Portal MEI, que disponibiliza consultoria,
formalização, abertura de contas e soluções financeiras e não financeiras para correntistas e não correntistas
do Bradesco, desde que microempreendedores individuais (MEI). Todos os serviços disponibilizados são gratu-
itos, mesmo para não clientes.
O microempreendedor individual é um público amplo no país, tem as suas dores não só para tocar o seu
negócio, como também para se formalizar, pela dificuldade de obtenção de informação e de conhecimento do
processo. Dentro do conceito de plataforma, buscamos criar uma jornada que cobrisse todo o ciclo de vida de
um MEI e orquestramos a oferta das soluções necessárias, muitas delas criadas por parceiros. O Sebrae for-
nece as informações. O MEI Fácil e o Dicas MEI são parceiros que ajudam na formalização do negócio.
A ruptura é contínua. O processo de inovação deve ser contínuo também. O mundo incumbente dá susten-
tação para o outro. Todo novo, primeiro, precisa gerar uma percepção de valor para o consumidor. O consum-
idor começa a adotar. Só quando massifica é que a gente pode dizer que a disrupção aconteceu. E aí pode ser
que o consumidor abandone o tradicional. Fica no mercado quem conseguir atender bem o cliente.
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BRAIN HUB
A INCLUSÃO
É DISRUPTIVA
Carolina Ignarra
Sócia fundadora da Talento Incluir
N
em toda inovação é disruptiva. Mas é hora agora de combinar que nem toda disrupção preci-
sa ser tecnológica. Se a tecnologia está mudando negócios e transformando empresas, a cultura
corporativa, que busca “fosterizar” ambientes inovadores e pessoas que conseguem pensar “por
que não?”, precisa ser inclusiva e diversa. Mas quando o assunto é a Lei Brasileira de Inclusão da
Pessoa com Deficiência, popularmente conhecida como a lei de cotas, as empresas derrapam na
curva e perdem grandes chances de agregar novos olhares disruptores em suas equipes.
Em 2004, Carolina Ignarra, formada em Educação Física, e pós-graduada em dinâmicas dos grupos e espe-
cialista em neuroaprendizagem, começou a receber propostas de trabalho e ligações de recrutadores que lhe
ofereciam emprego como atendente ou secretária em outras companhias. As propostas não faziam sentido, já
que Carolina, paraplégica aos 22 anos por causa de um acidente de moto, seguia uma carreira de sucesso como
responsável por todo o programa de ginástica laboral de uma grande empresa.
“Foi aí que eu percebi que as propostas vinham de empresas que estavam tentando preencher as cotas exigidas
pela lei, que tinha entrado em vigor naquele ano, sem olhar para minhas competências ou formação profissional.
Fiquei indignada”, diz Carolina. A indignação deu espaço para a ruptura: “decidi que era preciso mudar essa visão
equivocada e comecei a elaborar palestras para atacar o problema”.
As palestras cresceram e Carolina criou em 2008 a Talento Incluir, uma consultoria que ataca todos os lados
do problema ao desenvolver projetos de consultoria, treinamento, seleção e retenção com o objetivo de apoiar a
inclusão de pessoas com deficiência como profissionais e também como consumidores, em mais de 300 empre-
sas, como Gol, Raia Drogasil, Bradesco, Tereos, PwC, GRU Airport, IBM e Mercado Livre, entre outras. Os números
da Talento impressionam: mais de 5 mil profissionais empregados e, em 2018, uma base de currículos de 36 mil
pessoas com deficiência prontas para trabalhar e desenvolver suas carreiras.
“A lei abriu 425 mil vagas até agora e a meta é chegar a 1 milhão, mas isso nem faz cócegas nos 9 milhões de
profissionais com deficiência que o país tem hoje”, diz Carolina, uma das finalistas do Prêmio Veja-se – categoria
Diversidade – para cidadãos excepcionais que se destacaram em 2018, como agentes de mudanças na sociedade
brasileira. A conversa a seguir é fundamental. Confira.
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BRAIN HUB | Carolina Ignarra
DISRUPÇÃO É ...
“Para mim a disrupção é transformar o olhar das pessoas, o ambiente e a cultura das empresas, para com a
diversidade. Uma empresa é disruptiva quando está aberta a diferenças, quando tem cabeças dispostas a ol-
har para pessoas com deficiência e ver pessoas capazes. É interessante porque a conversa sobre diversidade e
inclusão, que acelerou de uns cinco anos para cá, junto com as discussões sobre inovação, acabou sendo uma
espécie de marco, de divisor de “antes” e “depois”, do olhar sobre pessoas com deficiência.
Meu trabalho é apoiado cada vez mais por estudos e documentos científicos que mostram que a produtivi-
dade aumenta quando é acompanhada da inclusão. Visitei recentemente uma empresa, por exemplo, e a rep-
resentante do RH me explicava que queria mudar porque todas as pessoas dentro da companhia eram muito
iguais e pensavam muito igual e era preciso corrigir isso, trazer novos olhares, novas pessoas para dentro.
Em 2004, quando eu já estava trabalhando há um tempo após o acidente, comecei a receber ofertas de em-
prego e ligações de empresas de recrutamento querendo me contratar para cargos que não tinham nada a
ver com minhas competências e formação profissional. Eram cargos de atendente, de secretariado... e aí eu
entendi que, por causa da Lei de Cotas em vigor, as pessoas estavam tentando simplesmente preencher cotas.
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BRAIN HUB | Carolina Ignarra
Temos algumas formas de atuar. Nosso objetivo é promover equidade dos seres humanos. Lembrando que
equidade é tratar as pessoas diferentes dando-lhes as mesmas oportunidades. Nosso trabalho é convencer a
todos que é preciso olhar a equidade. Fazemos palestras, ferramentas, workshops, books informativos, para
informar as pessoas de por que existem cotas. Nossa outra frente é funcionar não exatamente como uma
agência de empregos, mas uma agência de inclusão. Acompanhamos o funcionário, orientamos o gestor, che-
camos o ambiente de trabalho e as práticas.
Outra frente, que vem depois da contratação, é trabalhar a continuidade, ou seja, ver se esse profissional tem
oportunidades de crescimento na empresa depois que foi contratado. Oferecemos coach para ajudar as pes-
soas a crescerem, tanto o profissional que foi contratado, quanto os grupos na empresa e os gestores.
E existem as barreiras metodológicas, que são processos corporativos que foram desenvolvidos mas que
não atendem à diversidade. Por exemplo, se o trabalho exige marcar uma planilha com cores, se o software
não tiver acessibilidade isso não terá o menor sentido para um cego. Essas barreiras são as mais obscuras,
porque nem sempre o gestor entende que precisa ser abrangente na metodologia para atender todos os mem-
bros da equipe.
O RH tem bastante responsabilidade no programa de inclusão, mas não pode ser o único dono. Quando o
RH é muito vaidoso, a gente tem muita dificuldade de chegar a todos os pontos da empresa. Mas quando ele
entende que precisa levar a gente para conversar com a alta liderança tudo muda. A gente consegue mostrar
para a liderança que não é apenas cumprir a lei, é preciso saber que não basta contratar, tem de incluir a pes-
soa na cultura corporativa
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BRAIN HUB | Carolina Ignarra
A informação, a cultura, são as únicas formas de combater os vieses que aparecem desde sempre na vida das
pessoas. Eles são formados pelas informações que recebemos na vida sobre esses temas. A gente costuma diz-
er que são rótulos culturalmente formados e é uma maioria da sociedade. Usamos informação para combater
isso. Não é uma palestra que vai resolver tudo. Tem de explicar que os comportamentos que excluem qualquer
minoria - negros, pessoas com deficiência, gays - são os mesmos, só mudam os rótulos.
Sobre as tecnologias disruptivas que estão surgindo, desde sinais de voz para ajudar cegos a andar, sensores,
óculos, exoesqueletos que podem fazer pessoas andarem, é preciso olhar com otimismo, mas não pode perder
um elemento importante de vista: a pessoa com deficiência não tem problema por ter deficiência, ela tem prob-
lema com o comportamento a sua volta. A grande questão não é eu voltar a andar para ser aceita. A questão é
as pessoas não serem paternalistas, não se comportarem de forma diferente.
Conseguimos a abertura das organizações por causa das cotas, mas especialmente agora acelerou, porque
com a inovação a busca por diversidade aumentou. Quando era apenas o foco no ser humano era mais difícil,
agora é um foco de negócio. Agora conseguimos comprovar com estudos que legitimam o discurso e isso traz
espaço e recursos financeiros das empresas.
Temos clientes nos abordando para ajudar no desafio de treinar pessoas para atuar em TI. Temos um projeto
com o Mercado Livre que vai treinar 30 pessoas, junto com o Instituto da Oportunidade Social (IOS), que nasceu
na Totvs, e que trabalha com treinamento em tecnologia. A IBM é nosso cliente desde 2011 e estamos conver-
sando sobre treinamento em tecnologia com eles também. A Talento Incluir entra na parte comportamental,
para eliminar os vieses, e o IOS entra com a parte técnica.
Temos hoje 24% da população com deficiência no Brasil. Isso quer dizer 45 milhões de pessoas com deficiên-
cia. Esse dado é do IBGE de 2010, que foi atualizado por um segundo estudo do IBGE em 2016. Em 2020 terá
um novo estudo e é importante pensar no formato do questionário, em como o representante do Censo vai
fazer as perguntas. Será que a pergunta é clara o suficiente para identificar a deficiência? O questionador fez a
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As empresas que estão começando a se ajustar à lei acham que é injusto, mas quem já começou descobriu que
tem gente com muita competência para contratar. Uma empresa que eu atendi há um ano, por exemplo, tinha
9 funcionários com deficiência e precisava ter 13 para estar na cota. Hoje ela tem 16 pessoas empregadas e
está em busca de mais profissionais porque percebeu que é possível achar as pessoas competentes e contratar
sem abrir mão do rigor e do perfil procurado. Essas pessoas têm salários maiores, estão crescendo na carreira,
sendo reconhecidas.
A questão cultural e social do Brasil transcende a minha condição. Eu sou uma pessoa privilegiada, tive aces-
so a coisas que outros não tiveram. Então, o que tem de ficar claro é que a lei é uma medida transitória para
igualar o que está desigual O ideal é ela não existir, mas nesse momento ela é importante. A lei de cotas abriu
o discurso para a diversidade e aí pessoas que se sentiam diminuídas ou impactada começaram a levantar as
bandeiras. A lei de cotas é o que tem de acontecer agora.
Tem uma questão que é importante, a das boas intenções. As pessoas tentam fazer com que nós com deficiên-
cia não tenhamos deficiência. Essa diferença não precisa ser igualada ou eliminada, eu preciso que a diferença
seja respeitada.
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BRAIN HUB
ACREDITE,
LOCALIZAÇÃO
GARANTE
PRIVACIDADE
André Ferraz
CEO e founder da In Loco
E
le tem 28 anos e desde cedo aprendeu com o pai, professor de computação, o quão fácil era hackear
sistemas. Também ainda criança, se encantou com o conceito da computação ubíqua. Já na universi-
dade, junto com cinco amigos, decidiu trabalhar em uma solução que pudesse resolver o problema de
privacidade na Internet, aliando dois conceitos aparentemente conflitantes: conveniência e anonimi-
zação.
“Decidimos nunca coletar dados de identificação civil nem cruzar as informações que coletamos com as de bas-
es de dados externas”, diz André Ferraz hoje o CEO da empresa, a In Loco, forte candidata a se tornar um unicór-
nio brasileiro com presença global. “Começamos com a vontade de criar algo que não existia. Agora, o objetivo é
construir uma empresa global”.
Criada em 2011, a empresa passou os dois primeiros anos participando de uma série de competições de start-
ups. No primeiro aporte, foi avaliada um pouco abaixo do que André imaginava, mas sete vezes mais do que a
proposta inicial do fundo. Valor que levou a Junta Comercial de Recife a questionar o investimento várias vezes,
sem aceitar que um grupo de oito universitários pudesse valer tanto. O processo emperrou e o investimento só
foi cair na conta no início de 2013.
A partir daí foi arregaçar as mangas. Em 2014, o primeiro produto chegou ao mercado. E a ideia de criar produ-
tos sensíveis ao contexto baseados em geolocalização escalou. Hoje a empresa atende diversos segmentos que
vão do varejo à indústria de aplicativos O2O (on-line to off-line).
Hoje as soluções da empresa estão presentes em 60 milhões de celulares brasileiros e 600 aplicativos parceiros,
com mais de 25 milhões de endereços mapeados no mundo e um bilhão de visitas registradas mensalmente. A
meta de curto prazo é chegar a 120 milhões de celulares nos próximos 18 meses, 50 milhões deles nos Estados
Unidos.
Em junho deste ano a empresa recebeu uma nova rodada de investimento, Serie B, com aporte de 20 milhões
de dólares (cerca de 80 milhões de reais) para acelerar seus planos de expansão internacional, liderado pelos fun-
dos Valor Capital Group (CargoX, Gympass, Pipefy e Stone Pagamentos) e Unbox Capital (fundo de Luiza Helena
Trajano, do Magazine Luiza).
André é um agente de ruptura que pensa grande, como você verá nessa entrevista exclusiva. Mas dois pontos
são inegociáveis na sua jornada: “Maior transparência e respeito do usuário”, diz. Anote aí!
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DISRUPÇÃO É…
“Algo que muda o status quo. Que muda o padrão, propondo uma maneira diferente de fazer as coisas. No
contexto da In Loco, disrupção é criar protocolos de autorização e personalização para serviços de Internet das
Coisas de maneira anônima. Esse sempre foi o norte da empresa, ser uma plataforma de autenticação para a
computação ubíqua, usando a geolocalização.
Mas essa visão é de muito longo prazo. E precisávamos gerar negócios para financiar o nosso crescimento. En-
tão, começamos atacando mercados que nos ajudassem a desenvolver o produto, passo a passo.
Se há 10 anos, ainda na universidade, a gente saísse por aí falando que os gigantes digitais como Google e Face-
book seriam questionados, e a proteção da privacidade se transformaria em um problema sério, nos chamariam
de loucos. Hoje a nossa crença é uma preocupação para empresas de diferentes segmentos de mercado
Nosso produto para publicidade nos ajudou a provar ao mercado, e a nós mesmo, que era possível oferecer per-
formance superior ao das plataformas existentes, sem obrigar o usuário a permutar a sua privacidade, a entregar
a sua identidade.
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BRAIN HUB | André Ferraz
Nossa motivação foi encontrar maneiras de descrever uma pessoa, de forma inequívoca e autêntica, para que
nenhuma outra pessoa possa se passar por ela, sem precisar saber nenhum dado de identificação civil dela. E
explicar isso não é fácil.
Se bem usados, os dados de localização podem ser uma ferramenta importante para trazer benefícios, como
evitar fraudes e o bombardeio de anúncios que não interessam... Eles podem ajudar a tornar a vida mais prática,
dando acesso a conhecimento e serviços que façam sentido no contexto da nossa jornada diária...
Privacidade é determinante na nossa estratégia de negócio. Ainda assim, a Comissão de Proteção de Dados
Pessoais do Ministério Público do Distrito Federal abriu um inquérito civil no ano passado para investigar como
coletamos dados pessoais.
Somos detentores da tecnologia de localização mais precisa hoje e isso traz para nós um enorme senso de re-
sponsabilidade com relação à proteção de dados. Essa investigação do MP, que não posso comentar em detalhes,
porque corre em segredo de justiça, é algo compreensível, porque de fato uma tecnologia tão poderosa como
essa, se usada de forma irresponsável, pode trazer muitos danos para a sociedade.
Imagina, por exemplo, se tivéssemos utilizado a tecnologia para mapear pessoas que estiveram em manifes-
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tações ou comícios, durante o período eleitoral. Possivelmente poderia influir na eleição, e nós não queremos ser
responsáveis por isso. Recebemos propostas e recusamos. E vamos recusar sempre.
Pense também se pudéssemos mapear comportamentos e descobrir a orientação sexual, etnia, raça, religião
das pessoas e esses dados caíssem nas mãos de grupos extremistas. De fato, se o dado de localização for mal
tratado, pode ser danoso.
No primeiro dia após a abertura do inquérito, fomos falar como o promotor. Expliquei exatamente como nós
criamos soluções para evitar todos esses exemplos. Expliquei toda nossa infraestrutura de segurança, como é
composto nosso time, com mais de 100 pessoas dedicadas em tecnologia... Vamos investir mais de R$ 10 milhões
para aperfeiçoar segurança.
Contexto, para nós, é tudo aquilo que dá sentido para a circunstância em que a localização foi coletada. Em
vez de só usar as coordenadas do GPS, é possível localizar o dispositivo que a pessoa está usando apenas sa-
bendo que ela está na loja X do shopping Y, em uma determinada hora de um dia de sol... Depois, esse mesmo
dispositivo estava na academia Z, e na universidade U, restaurante R... Em cada um desses pontos é possível
enxergar oportunidades de interagir com os donos dos dispositivos, agregando inteligência para construir perfis
de usuário.
Frequência é o intervalo de tempo em que você coleta dados e recência é o quão atual ele é. Se você tem uma
tecnologia de localização que coleta dados com alta frequência - várias vezes por dia - o resultado é um mapea-
mento da jornada do consumidor muito mais detalhada, relevante. Se os dados só são coletados a cada 60 minu-
tos, as movimentações que aconteceram naquele intervalo não foram detectadas, mesmo se muito importantes.
Então, ter uma tecnologia que consiga coletar os dados na frequência certa, nos momentos em que o usuário
entra e sai de um determinado local é o que de fato consegue trazer diferencial na construção de uma inteligência
sobre o comportamento do usuário.
Para que as pessoas reflitam, posso garantir que dois dados de localização que, quando combinados, prati-
camente levam à identificação do dono do smartphone são os endereços de casa e trabalho. Com exceção de
algumas categorias de aplicativos como os de delivery que precisam saber o local exato onde a pessoa mora ou
trabalha, estes dados não precisam ser coletados com precisão. A informação sobre qual bairro a pessoa mora e
trabalha já é suficiente para que o serviço seja prestado e a identidade da pessoa preservada.
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BRAIN HUB | André Ferraz
É bem difícil encontrar um profissional pronto no mercado, capaz de desenvolver esses algoritmos. O que a gente
faz é recrutar nas universidades, através de um teste on-line. Esse teste é primeiro filtro. Depois, os selecionados
fazem um teste presencial. Só depois dessa avaliação técnica, mão na massa, os candidatos vão para a uma entrev-
ista presencial com os fundadores da InLoco, para avaliar a aderência à cultura da empresa. Nos interessa saber
suas motivações e crenças. Hoje é tão difícil encontrar quem tenha o conhecimento quanto as soft skills necessárias.
Diria que em uma proporção 50/50.
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BRAIN HUB | André Ferraz
Quando a IoT chegar, a preocupação com privacidade vai escalar. Tudo o que a gente faz hoje vai ser automatiza-
do de alguma forma. A gente aqui acredita que precisaremos ter mais controle sobre esses dispositivos, porque a
superfície para ataques de segurança vai aumentar de forma exponencial, aumentando também a possibilidade
de vazamento de informações pessoais.
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BRAIN HUB
O PLAYBOOK DA DISRUPÇÃO
Eric Santos
CEO e co-founder da Resultados Digitais
E
ric Santos tem 38 anos e não acredita em mitos. Acredita em trabalho duro, sistemático e em playbooks
que têm como único foco criar produtos inovadores que façam sentido para o consumidor.
Como CEO e co-fundador da Resultados Digitais (RD), startup que nasceu em 2011 para ajudar médias
e pequenas empresas a crescer com tecnologia de marketing digital, ele passou dois anos em modo
bootstrapping construindo uma startup que tivesse o fit correto de marketing para se tornar uma empresa sus-
tentável que atraísse capital de risco para crescer.
“No começo da RD tínhamos duas coisas claras na cabeça: não sabíamos se ia ter capital, portanto teríamos que
meter o pé sozinhos; e não queríamos iniciar nenhuma rodada de investimento se não tivéssemos achado um
modelo bacana para o negócio, ou seria colocar gasolina em carro desgovernado”.
Só em 2013 veio a primeira rodada de investimentos, e outras se sucederam, até a mais recente de RS$ 200
milhões, o maior investimento já recebido por uma startup de SaaS (Software-as-a-Service) na América Latina. A
RD hoje tem mais de 700 funcionários, 13 mil clientes globais e escritórios em São Paulo, Joinville, Bogotá, Cidade
do México e San Francisco. E já soma US$ 91 milhões captados junto a investidores que acreditam em sua visão.
Sua carreira de empreendedor começou em 2005, com a Praesto, uma empresa de desenvolvimento de apli-
cativos para mobile que nasceu dois anos antes do iPhone e da revolução do ecossistema de apps.
Agora, à frente da RD, uma Scale Up que acelera para ganhar mercado global, Eric encara as dores do crescimento
e da inovação contínua com um playbook que se mantém privilegiando o entendimento do consumidor enquanto
cria uma cultura corporativa que deve ser observada de muito perto por incumbentes e disruptores. Ele não gosta
de mitos, mas é, ele mesmo, um dos ícones do empreendedorismo brasileiro que dá certo. Confira o papo.
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BRAIN HUB | Eric Santos
DISRUPÇÃO É ...
“Eu tenho uma visão bem Clayton Christensen do que seria disrupção, que é basicamente resolver uma neces-
sidade do consumidor que não estava atendida, de forma plena ou parcial pelo mercado, com com uma oferta
que tem uma pegada mais simples, ou uma abordagem diferente para o mesmo problema.
todos os recursos em uma só ferra- izadas em marketing digital que as pequenas não tinham
recursos para contratar.
menta; e ter preço acessível.
Eu escrevi o (blog) Manual da Startup entre 2009 e 2012.
Revendo muitos dos posts, recentemente cheguei à con-
clusão de que continuam válidos até hoje. Eu via em 2009 o movimento forte da lean startup e o tema era muito
importante: achar primeiro o tal market fit para um produto.
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BRAIN HUB | Eric Santos
cione para viabilizar o produto; e aí a fase ‘pau na máquina’, que é crescer e escalar, a tal fase de Scale Up. Muito
das crenças relacionadas ao mind set de sartups continuam válidas.
A partir de 2014 eu mudei nosso playbook para a Scale Up, do crescimento, e aí foi montar máquina para
tudo: máquina de venda, de produção, de contratação... etc.. É a fase de levantar capital de verdade e colocar
o capital para trabalhar.
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BRAIN HUB | Eric Santos
Tivemos muitos erros e muitos acertos, mas nenhum deles de consequência muito grande. Nem grandes
sacadas, mas também nenhuma grande caca.
Na categoria dos erros, uma das coisas que demorou para eu virar a chave foi quando mudamos de Market
Fit para o modo Scale Up. Não nos preparamos adequadamente para isso, pessoas, modelo financeiro, etc,,
ainda estavam no modo scraping. Eu teria tirado um tempo maior para dar arrumada na casa antes de acelerar
para crescer.
isso era tema para dinossauros porque a não tinham vivência corporativa. Se tivesse parado,
teríamos criado aulas de liderança paras as pessoas.
gente inovava o tempo todo.
Agora, na medida que a empresa fica mais com-
plexa, claro que é mais difícil inovar. Aí começa o
desafio da tal corporação ambidestra - a organização que consegue crescer e ganhar eficiência com um core
business mais maduro, que pede uma batida de bumbo de gestão com mais experiência, mas que precisa co-
existir com a necessidade contínua de inovar para se manter relevante.
O que temos feito é ter estruturas blindadas, até fisicamente, e um modelo de gestão dessas iniciativas dif-
erente do convencional. Adquirimos uma empresa de CRM no ano passado, por conta do produto e da tecno-
logia, e agora estamos tentando encaixar na nossa máquina, mas intencionalmente estamos deixando esse
grupo pequeno, com 15 pessoas. O líder do grupo é o CEO da empresa antiga e minha relação com ele é de
mentor e não de CEO, porque não é hora de cobrar dele as mesmas entregas que se cobra da empresa regular.
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BRAIN HUB | Eric Santos
Tem algumas coisas que influenciam muito na cultura e no clima corporativo. Quando o negócio cresce 50,
100, 200 por cento ao ano, por tabela você sabe que vai ter um monte de oportunidades e caixinhas novas de
crescimento que os talentos internos poderão pegar e fazer acontecer.
Somos muito explícitos quando relacionamos a nossa cultura, nossos valores, com os trade-offs que elas
trazem. Sempre que falo de cultura com o time eu falo dos nossos seis valores e sempre lembro que cada valor,
para não ser genérico, tem de vir com algo que você está perdendo.
Outra coisa é a fidelidade baixa. As pessoas hoje pulam muito de empresa para empresa e nosso modelo
para resolver isso é inspirado no livro do Reid Hoffman, o The Alliance, que tem o conceito do tour of duty, um
pacto realista de lealdade entre empregados e empregadores.
Nos anos 70, a fidelidade ao trabalho fixo era maior porque as expectativas de estabilidade eram garantidas..
Hoje está todo mundo meio free agent. Para a empresa é ruim, porque não tem perspectiva de segurança so-
bre aquele funcionário, mas para a pessoa também é, porque se a empresa percebe que o funcionário não tem
compromisso ou expectativa, ela não vai apostar naquela pessoa todas as fichas que poderia.
O que o Reid fala é que é preciso reconhecer a natureza do novo mundo e ter um pacto racional entre ambos,
uma missão com início, meio e fim que, se for quebrado antes do prazo pactuado, a parte estaria quebrando
um compromisso moral. No final sim, se vc quiser terminar e sair tá tudo certo, no hard feelings.
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BRAIN HUB | Eric Santos
canais para ecoar o que sentia. Hoje tem mais oferta, acesso à informação, sites que permitem reclamar online
e convencer minha rede inteira de que a empresa é bacana ou ruim.
Em cima disso ainda vem uma mudança sistêmica do modelo de negócios. A grande maioria está indo para um
modelo de assinatura ou modelo de receita recorrente para o negócio. Eu às vezes falo em palestras sobre o
Starbucks, que tem análises super sofisticadas da recorrência para saber se vale abrir uma loja ou não, e lem-
bro que o app de pagamentos deles está na frente de todos os meios de pagamento nos EUA.
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