Comunicação e Relações Interpessoais

Compêndio de Formação
CMTVDE – MOTORISTA DE TVDE
Comunicação e Relações Interpessoais
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Índice
Introdução ..................................................................................................................................... 5
Objetivo ......................................................................................................................................... 5
A Comunicação e o Exercício da Profissão de Motorista de TVDE........................................ 6
1.1. O que é Comunicar? ...................................................................................................... 6
1.1.1. Comunicação Verbal.............................................................................................. 7
1.1.2. Comunicação Não-Verbal ...................................................................................... 7
1.2. A Importância da Comunicação .................................................................................... 8
1.3. O Processo de Comunicação ......................................................................................... 9
1.4. Processamento Interno da Informação ...................................................................... 11
1.4.1. Processamento Fonético ..................................................................................... 11
1.4.2. Processamento Literal (significado) .................................................................... 12
1.4.3. Processamento Reflexivo (Empático) .................................................................. 13
1.5. Tipos de Perguntas no Processo de Comunicação ...................................................... 13
1.5.1. Perguntas Abertas ............................................................................................... 14
1.5.2. Perguntas Fechadas............................................................................................. 15
1.5.3. Perguntas de Retorno ......................................................................................... 16
1.5.4. Reformulação ...................................................................................................... 16
1.6. A Perceção ................................................................................................................... 16
1.6.1. Características da Perceção................................................................................. 17
1.7. Estilos Comunicacionais .............................................................................................. 19
1.8. Adaptar o Estilo Comunicacional ................................................................................ 23
1.8.1. Cliente Expressivo ............................................................................................... 24
1.8.2. Cliente Controlador ............................................................................................. 24
1.8.3. Cliente Amigável.................................................................................................. 25
1.8.4. Cliente Analítico .................................................................................................. 25
1.9. As Atitudes de Comunicação de Porter....................................................................... 26
1.10. Barreiras à Comunicação ......................................................................................... 27
1.10.1. Barreiras Gerais do Processo de Comunicação ................................................... 27
1.10.2. Barreiras Internas ................................................................................................ 27
1.10.3. Barreiras Externas ............................................................................................... 28
1.10.4. Barreiras Típicas das Diferentes Fases do Processo de Comunicação ................ 28
1.11. Comunicação: Atitudes Facilitadoras ...................................................................... 31
Comunicação Assertiva, Empatia e Escuta Ativa................................................................. 32
2.1. Particularidades e Vantagens do Perfil Assertivo ....................................................... 32
Pág. 2
2.2. Empatia ....................................................................................................................... 33

2.3. Escuta Ativa/Escuta Dinâmica ..................................................................................... 34
Gestão de Conflitos ............................................................................................................. 36
3.1. Natureza dos Conflitos e Tensões nas Relações Interpessoais ................................... 37
3.1.1. Conflitos Intrapessoais ........................................................................................ 37
3.1.2. Conflitos Interpessoais ........................................................................................ 38
3.1.3. Conflitos Organizacionais .................................................................................... 38
3.2. A Gestão de Conflitos e a Negociação......................................................................... 39
3.3. Fases da Resolução de Conflitos ................................................................................. 40
3.3.1. Método Sem Vencidos ........................................................................................ 40
3.3.2. A Mediação.......................................................................................................... 41
3.4. Técnicas para Lidar com a Resolução de Conflitos...................................................... 41
Gestão do Stress .................................................................................................................. 43
4.1. Conceito de Stress ....................................................................................................... 43
4.2. Fontes, Sintomas e Custos do Stress ........................................................................... 44
4.3. O Desafio ou Stress Positivo ........................................................................................ 47
4.4. Respostas ao Stress ..................................................................................................... 49
4.4.1. Respostas Fisiológicas ......................................................................................... 49
4.4.2. Respostas Psicológicas ........................................................................................ 50
4.4.3. Respostas Comportamentais .............................................................................. 50
4.5. Consequências Negativas do Stress ............................................................................ 50
4.5.1. Consequências Individuais .................................................................................. 50
4.5.2. Consequências Organizacionais .......................................................................... 50
4.6. Programas de Gestão do Stress Ocupacional ............................................................. 51
4.6.1. Intervenções Primárias........................................................................................ 51
4.6.2. Intervenções Secundárias ................................................................................... 52
4.6.3. Intervenções Terciárias ....................................................................................... 52
4.7. Os Processos de Intervenção na Gestão do Stress...................................................... 53
Inteligência Emocional ........................................................................................................ 54
5.1. As cinco componentes da Inteligência Emocional: ..................................................... 54
Gestão e Tratamento de Reclamações ............................................................................... 55
6.1. O Conceito de Reclamação.......................................................................................... 57
6.2. Fases do Processo de Reclamação .............................................................................. 57
6.3. Princípios Chave de Atuação Perante uma Reclamação ............................................. 58
6.4. Resolução do Conflito em Situação de Reclamação ................................................... 59
Pág. 3
6.5. Tratamento / Encaminhamento das Reclamações ..................................................... 61

Conclusão .................................................................................................................................... 63
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Introdução
O exercício de uma profissão, sobretudo de uma profissão que implica o relacionamento diário
e permanente com pessoas, tem exigências que não se esgotam somente ao nível das
competências técnicas. Há um campo que se estende ao desenvolvimento pessoal e social, à
psicologia comportamental e à formação cívica, que assume uma importância absoluta e
determinante quando se trata de “trabalhar com pessoas”.
No caso particular da formação em motorista de TVDE, o contacto diário com pessoas e com
pessoas diferentes exige das profissionais competências relacionais, que sempre têm por base
o seu próprio desenvolvimento pessoal e as suas capacidades de autoconhecimento e de
autogestão emocional.
Mais do que nunca, é fundamental procurar conhecer muito bem o perfil dos seus clientes, em
que medida os satisfazem e o que poderão fazer no futuro para os satisfazer ainda mais e
melhor. É importante terem consciência de que prestar um excelente serviço é essencial para
o sucesso e para fazer face à concorrência. Quando há falhas na qualidade do serviço prestado,
comprometemos o bom relacionamento com os clientes, respetiva fidelização e a própria
imagem da empresa e do sector no mercado.
Nesse sentido, este módulo de “Comunicação e Relações Interpessoais” pretende oferecer aos
formandos ferramentas várias ao nível do desenvolvimento pessoal e social, bem como da
comunicação e da inteligência emocional com o objetivo de garantir que os profissionais em
formação sejam capazes de garantir um desempenho profissional num clima de qualidade
relacional com os clientes.
A qualidade do serviço é uma das melhores armas para competir com a concorrência e fidelizar
os clientes.
Assim, é fundamental que os formandos adquiram conhecimentos e desenvolvam competências
que permitam a cada um construir a sua própria identidade profissional como motorista de
TVDE de excelência, oferecendo um serviço diferenciador, tanto ao nível da segurança, do
compromisso e da relação interpessoal com os clientes.
Objetivo
Com o módulo “Comunicação e Relações Interpessoais” pretende-se que o formando que

pretenda exercer a função de motorista de TVDE seja capaz de identificar e adotar atitudes e
comportamentos que reflitam valores de cooperação, respeito, tolerância e cidadania, numa
ótica de desenvolvimento pessoal, relacional e social, potenciando, desta forma, a adoção de
atitudes e comportamentos motivados e assertivos na relação com os passageiros, com os
colegas e com os demais condutores.
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A Comunicação e o Exercício da Profissão de

Motorista de TVDE
Todas as atividades profissionais, incluindo a função de motorista de TVDE, comportam diversos

saberes, o Saber (ao nível dos conhecimentos); o Fazer (ao nível psicomotor) e o Ser/Estar (ao
nível relacional).
O exercício da função de motorista de TVDE implica um contacto direto e diário com os clientes,
com diferentes personalidades, motivações e comportamentos, que exigem uma capacidade de
gestão de emoções e competências de gestão de conflitos.
Ser profissional é ser capaz de integrar e aplicar conhecimentos, informações e técnicas
específicas da atividade que se exerce e assumir esse exercício com níveis elevados de
desempenho. Ao mesmo tempo, é fundamental dominar as principais técnicas de comunicação,
com o objetivo de estabelecer um bom nível de relacionamento interpessoal e saber como e
quando utilizá-las.
A profissão de motorista de TVDE desenrola-se num universo especificamente comunicativo. A
própria profissão contém em si uma mensagem permanente através da oferta do serviço de
transporte privado. Assim, em primeiro lugar, importa refletir sobre o modo como a
comunicação do serviço está a acontecer, que mensagem o motorista está a querer passar e que
mensagem está efetivamente a passar aos seus passageiros e futuros clientes.
É fundamental observar como tudo na profissão do motorista de TVDE começa e termina num
universo comunicativo de elevada exigência. Um serviço diferenciador de atendimento ao
público exige uma reflexão cuidada ao nível da comunicação.
Porquê que é importante comunicar?
O modo como nos relacionamos com os outros, depende do nosso poder e da nossa habilidade
na comunicação.
Grande parte dos problemas interativos são consequência de uma má comunicação.
Mas, comunicar é diferente de informar..... porque é um processo interativo e pluridireccional.
A comunicação permite que se estabeleça uma relação interpessoal.
1.1. O que é Comunicar?
A palavra comunicação provém do latim comunicare que significa “pôr em comum”, “entrar em
relação”. As relações interpessoais somente acontecem se existir comunicação interpessoal.
Esta é a base para toda a interação humana, é uma atividade dinâmica e contínua de troca de
informações, partilha de ideias, sentimentos e experiências por meio de gestos, atos, palavras,
imagens, figuras e símbolos, entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se diz e do
que se faz.
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A comunicação pode ser definida como um conjunto de comportamentos organizados,

estandardizados e culturais que regulam, suportam e tornam possíveis as relações humanas.
Pode ser dividida em comunicação verbal e não verbal.
1.1.1. Comunicação Verbal

Torna-se evidente que todas as mensagens verbais constituem potenciais fontes de influência,
independentemente da intenção consciente do emissor. A linguagem não constitui apenas um
meio de descrição neutra de coisas, ideias ou acontecimentos. Ela formata a representação que
outros constroem dos conteúdos das nossas mensagens.
As pessoas sabem que o modo como usam a linguagem afeta a representação que o outro
constrói a partir das suas mensagens. O uso de linguagem evasiva e socialmente correta mostra-
o. Por exemplo, «colaborador» evoca uma representação diferente de «funcionário». Tem uma
conotação diferente.
1.1.2. Comunicação Não-Verbal

A comunicação não-verbal refere-se a todos os comportamentos que não envolvem o uso da
palavra e aos quais é atribuído sentido por uma ou ambas as partes numa interação
comunicativa. Gestos, expressões faciais, posturas e outras formas de expressão corporal
intervêm nos nossos atos de comunicação.
O comportamento não-verbal determina a qualidade das relações entre as pessoas: se nos
sentamos próximo de uma pessoa que se levanta de imediato, interpretamos esse
comportamento como mensagem negativa do ponto de vista afetivo.
Quando comunicamos face a face as formas não-verbais surgem combinadas com os conteúdos
verbais das mensagens, servindo diferentes propósitos consoante o contexto.
Expressão facial
Não é fácil avaliar as emoções de alguém apenas a partir da sua expressão fisionómica. Por vezes
os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a
expressão emocional.
Movimento dos olhos

Desempenha um papel muito importante na comunicação. Um olhar fixo pode ser entendido
como prova de interesse, mas noutro contesto pode significar ameaça, provocação. Desviar os
olhos quando o emissor fala é uma atitude que tanto pode transmitir a ideia de submissão como
a de desinteresse.
Movimentos da cabeça
Tendem a reforçar e sincronizar a emissão de mensagens.
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Postura e movimentos do corpo

Os movimentos corporais podem fornecer pistas mais seguras do que a expressão facial para se
detetar determinados estados emocionais. Por ex.: inferiores hierárquicos adotam posturas
atenciosas e mais rígidas do que os seus superiores, que tendem a mostrar-se descontraídos.
Comportamentos não-verbais da voz

A entoação (qualidade, velocidade e ritmo da voz) revela-se importante no processo de
comunicação. Uma voz calma geralmente transmite mensagens mais claras do que uma voz
agitada.
A aparência
A aparência de uma pessoa reflete normalmente o tipo de imagem que ela gostaria de passar.
Através do vestuário, penteado, maquilhagem, apetrechos pessoais, postura, gestos, modo de
falar, etc.
As pessoas criam uma projeção de como são e de como gostariam de ser tratadas. As relações
interpessoais serão menos tensas se a pessoa fornecer aos outros a sua projeção particular e se
os outros respeitarem essa projeção.
Funções da comunicação não-verbal:

• Complemento de discurso – esta função é particularmente explicita nas mensagens relativas
a estados emocionais. A inflexão verbal, a cadência do discurso e a expressão facial que
acompanham uma frase como «estou profundamente dececionado!» revelam a intensidade do
desapontamento, complementando assim a descrição verbal.
• Ênfase – variações dos parâmetros vocais e alterações na postura corporal ou na distância face
ao interlocutor ajudam a destacar certas partes da mensagem verbal.
1.2. A Importância da Comunicação
Na verdade, viver é comunicar!

Não poderíamos imaginar uma vida sem a possibilidade de comunicar e de nos comunicarmos,
porque não conseguimos imaginar a vida sem a existência de relações. Assim, a comunicação e
a relação interpessoal são conceitos e realidades intimamente ligadas, pois uma não existe sem
a outra.
Precisamos de nos relacionar e para nos relacionarmos precisamos de comunicar.
A comunicação é imediata quando duas ou mais pessoas se encontram. De alguma forma, as
pessoas respondem a uma tendência natural e instintiva a estabelecer comunicação umas com
as outras.
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Exercício prático
Como acontece esta comunicação na minha profissão?
O que, enquanto motorista de TVDE, pretendo realmente comunicar?
Como é que os meus clientes são recebidos?
Como desenvolvo o meu discurso? Sobre o que é que falo? Não falo? Levo em conta que, no
meu discurso com os passageiros, posso estar a ser incomodativo ou agradável?
Como é que percebo o que e quando posso e o que e quando não devo falar?
1.3. O Processo de Comunicação
A comunicação compreende os seguintes elementos:
O emissor é aquele que deseja comunicar e que emite a mensagem e o recetor o que recebe a
mensagem.
A codificação consiste na tradução que o emissor faz da sua ideia para um código ou linguagem
que possa ser compreendida pelo recetor.
O canal é o veículo ou o meio através do qual a mensagem é transmitida, permitindo que emissor
e recetor comuniquem. Todas as mensagens atravessam algum tipo de canal. A seleção dos
canais representa um dos aspetos fulcrais na eficácia comunicacional havendo, portanto,
necessidade de alinhar quatro elementos: os objetivos do emissor, os objetivos da mensagem
que este deseja transmitir, os atributos do canal e as características do recetor. Assim, o
vendedor, para selecionar o canal mais eficaz para transmitir a sua mensagem ao cliente, deverá
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identificar o tipo de cliente (ter em atenção as caraterísticas do recetor) de forma a escolher o

canal mais eficaz para aquela situação.
A mensagem é o resultado da codificação. Pode ser verbal ou não verbal. A forma como a
mensagem é transmitida pode ser tão relevante quanto o seu conteúdo aparente. Uma
mensagem, para ser eficaz, deve conter as seguintes características:
• Ser direta;
• Assumir o seu autor (usar “eu” ou “nós” em vez de “a maioria das pessoas…”);
• Ser completa e específica;
• Ser clara e consistente;
• Expressar verdadeiros sentimentos/necessidades;
• As componentes verbal e não verbal devem ser congruentes e, o motorista de TVDE
deverá adaptar a sua linguagem verbal e não verbal ao tipo de cliente com quem está a
comunicar;
• Ser redundante (por exemplo: a mensagem poderá ser repetida algumas vezes, mas de
formas diferentes);
• Ser apropriada ao quadro de referência do recetor (mais uma vez o motorista de TVDE
deverá ter em conta as características do cliente);
• Pedir feedback sobre a correta interpretação da mensagem de forma a confirmar que o
cliente interpretou a mensagem de acordo com a intenção do vendedor.
A descodificação consiste na tradução, pelo recetor, dos aspetos verbais e não verbais da
mensagem do emissor. É através dela que o recetor interpreta a mensagem e lhe atribui um
determinado significado, no entanto, é necessário atender a duas ideias básicas: o
significado atribuído pelo recetor à mensagem pode não coincidir com aquele que o
emissor pretendeu imprimir-lhe; as pessoas reagem/respondem em função do significado que
atribuem à mensagem, e não ao significado incorporado na origem pelo emissor.
O recetor é aquele que recebe a mensagem, descodifica-a e envia o feedback para o emissor.
O feedback consiste na mensagem de retorno que o recetor envia ao emissor de origem. Está
intimamente associado aos meios usados no processo comunicacional. É mais facilmente obtido
na comunicação cara-a-cara e ajuda o emissor a adaptar as suas mensagens às necessidades e
reações do recetor, exercendo ainda a importante função de ajudar o recetor a sentir-se
envolvido na comunicação. Desta forma, o vendedor deverá prestar particular atenção ao
feedback do cliente, para atender as suas necessidades mais eficazmente. Para melhor o
receber, o emissor deve:
• Ouvir sem se explicar ou justificar;
• Reagir honestamente;
• Exprimir apreço pelo feedback recebido;
• Avaliar os comentários feitos como catalisadores de mudança. Sempre de acordo com
o tipo de cliente com quem está a comunicar.
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Sintetizando, podemos definir o processo de comunicação da seguinte forma: o emissor codifica

uma mensagem e envia-a, através de um canal, para o recetor. Este, por sua vez, descodifica a
mensagem e envia o feedback de volta ao emissor.
No dia-a-dia do exercício de uma profissão, comunicamos para atingir objetivos e para realizar
tarefas, pois todo o funcionamento da vida em sociedade é impossível sem este fio invisível que
é o permanente processo comunicativo.
1.4. Processamento Interno da Informação
Há diferentes fases, no sistema de comunicação verbal entre duas pessoas, ao nível do

processamento do ato comunicativo. Numa primeira fase, o emissor produz uma mensagem,
aquilo que quer transmitir, ao recetor.
Esta primeira fase processa-se no Sistema Nervoso Central transmitindo este as instruções
necessárias, através do Sistema Nervoso Periférico, para que os órgãos responsáveis pela fala
produzam os sons correspondentes à mensagem a transmitir.
O sinal emitido, a fala, propaga-se no meio até atingir o recetor que recebe o sinal acústico
através do sistema auditivo, que, por sua vez, transmite pelo Sistema Nervoso Periférico a
codificação da mensagem até ao Sistema Nervoso Central, onde é codificado na mensagem
linguística.
Este processo de comunicação, tão complexo, está permanentemente presente no sistema de

comunicação verbal entre duas pessoas e implica vários níveis de codificação e descodificação
de naturezas diversas.
1.4.1. Processamento Fonético

A Fonética da linguística é a disciplina que se dedica ao estudo das propriedades físicas (acústicas
e articulatórias) dos sons da fala, desde a forma como são reproduzidas pelo aparelho fonador
á forma como são percebidos e processados pelo ouvido humano.
À Fonética importa todas as alterações subjacentes à realização dos sons da fala

independentemente do seu valor significativo e comunicativo.
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A Fonética divide-se em três áreas de estudo:

• Fonética Articulatória - Descreve e observa a forma como os sons da fala são articulados
pelo aparelho fonador
• Fonética Acústica - Dedica-se às propriedades acústicas dos sons da fala, analisando o
tipo de ondas sonoras que a compõem.
• Fonética Preceptiva - Dedica-se ao estudo dos processos de audição da fala humana, e
do processamento das suas características pelo cérebro humano.
A Fonologia ao contrário da Fonética, estuda apenas as realizações físicas que estabelecem

significado na língua e que possuem por isso valor significativo.
Concluímos então que o Processamento Fonético, é o processo pelo qual a linguística passa de
forma a transformar os sons (fonética) em significados (fonologia).
1.4.2. Processamento Literal (significado)

O Processamento do Significado pelo cérebro baseia-se na semântica cognitiva usando a
categorização e os protótipos.
Significado
Termo que possuí muitas interpretações consoante a área em que é tratado, sendo, porém, um
conceito fundamental em semântica linguística.
Podemos falar de significado:

De um fonema em fonologia.
De um morfema em morfologia.
De uma frase em sintaxe.
De um texto em análise do discurso.
O significado é assim um conceito transversal a todos os planos do conhecimento linguístico. É

a imagem psíquica mental do significante.
É uma representação mental de uma entidade ou classe de entidades tornada consciente nas
mentes do emissor e recetor.
Trata-se de uma representação psíquica constante, embora não necessariamente coincidente

entre todos os falantes.
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É suficientemente genérica que engloba não apenas um objeto particular mas a classe ou
espécie de objetos em que esse objeto particular se insere.
Podemos concluir então que o processamento literal é a perceção que cada indivíduo tem da
realidade.
1.4.3. Processamento Reflexivo (Empático)

O Processamento Reflexivo consiste:
• Na entrada de informação.
• Compreensão e organização da informação
• Transformação desta informação em conhecimento.
• Armazenamento do conhecimento.
• Na saída de informação dando-se o feedback (informação de retorno)
Requisitos para a reflexão:

Competências:
• Capacidade de recolher dados;
• Capacidade de interpretar dados;
• Capacidade de pensar as consequências do trabalho desenvolvido e de aplicar os
resultados futuros.
Atitudes:
• Mentalidade aberta para escutar e respeitar diferentes perspetivas, ter em conta
possíveis alternativas e reconhecer a possibilidade de erro;
• Responsabilidade considerar as consequências do trabalho desenvolvido tanto no curto
como no médio prazo;
• Entusiasmo, predisposição para questionar, curiosidade para procurar, energia para
mudar.
O conhecimento acumulado não deve ser guardado mas sim utilizado e compartilhado, através
de um sistema de entrada, processamento reflexivo e saídas.
1.5. Tipos de Perguntas no Processo de Comunicação

O saber perguntar facilita a relação interpessoal, desde que essas perguntas sejam delicadas,
oportunas e discretas, respeitando o outro.
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As perguntas, quando formuladas corretamente:

• Ajudam a obter informação importante das pessoas;
• Ajudam as pessoas a chegar àquilo que pensavam que não sabiam;
• Ajudam a perceber o que é preciso fazer para melhorar.
Qualidades das boas perguntas:

• Breves;
• Claras;
• Focadas;
• Relevantes;
• Construtivas;
• Neutras (não expressam juízos de valor);
• Abertas.
Deve ter-se sempre em conta que perguntar permite:

• Ultrapassar objeções;
• Obter informações;
• Analisar detalhes;
• Suscitar necessidades ou desejos;
• Mostrar consideração e respeito.
De uma maneira geral, as melhores perguntas são aquelas que conduzem a respostas que, por
sua vez, requerem mais perguntas, estimulando desta forma a comunicação entre as partes.
1.5.1. Perguntas Abertas

As perguntas abertas são aquelas cuja resposta exige mais do que um monossílabo ou uma
oração curta. Servem para evitar as ideias pré-estabelecidas e os estereótipos que todas as
pessoas têm.
Visam uma resposta simpática, contribuindo para criar um clima de relacionamento

afetivamente concordante entre emissor e recetor.
O objetivo deste tipo de perguntas é iniciar um assunto, explorar novos caminhos e estabelecer
empatia com o interlocutor. São ainda um bom meio de promover o diálogo e muito úteis na
resolução de problemas.
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As perguntas abertas têm como resposta muitas alternativas e permitem-nos obter mais
informações do que as perguntas fechadas, que só têm como resposta sim ou não. Como não
oferecem alternativa de resposta, consequentemente, o interlocutor dá a resposta livremente.
Geralmente as perguntas abertas começam com:

• Qual;
• Quem;
• Como;
• Porquê;
• Quando;
• O que…
Ex:
“Como posso ajudá-lo?”
“Qual a sua opinião?”
1.5.2. Perguntas Fechadas

As perguntas fechadas são aquelas que contestam com um monossílabo ou pelo menos com
duas ou três palavras.
Este tipo de perguntas geralmente começa com:
• É;
• Não é;
• Será;
• Não será;
• Está;
• Não está…
São úteis para verificar determinados pontos ou informações, e também para verificar a
compreensão do interlocutor nos momentos finais da conversação e para confirmar pequenos
detalhes.
Sempre que exista uma dúvida, deve-se verificar através de uma pergunta fechada sobre a
concordância do nosso interlocutor. Este aspeto é particularmente importante para o
estabelecimento de determinados compromissos ou pontos a serem acertados.
Ex:
“Está sempre contactável neste número?”
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“Será que me pode receber hoje?”
1.5.3. Perguntas de Retorno

As perguntas de retorno visam essencialmente obter feedback e servem para verificar se a
mensagem foi percebida.
Traduz um pedido de informação sobre o que foi expresso pelo interlocutor (O que dizer com...),
revela uma necessidade de receber uma informação, mostrando interesse e desejo de
compreender, contribui para a clarificação da comunicação.
Ex.
“Estou a ser clara?”,
“Fiz-me entender?”
1.5.4. Reformulação
A reformulação serve para resumir o que o interlocutor (pessoa que também participa do
processo de comunicação) acabou de dizer e confirmar se a mensagem foi bem percebida pela
pessoa.
Esta técnica consiste em reformular claramente as palavras e atos do interlocutor com o fim de
confirmar ou estruturar o que ele pensou ou sentiu, assegura o retorno da comunicação através
da reformulação de uma pergunta.
Centra-se no interlocutor, procurando compreendê-lo profundamente. Deve-se, contudo, evitar

a expressão dos nossos próprios sentimentos sob a forma de apoio, avaliação ou interpretação.
Ex:
“Está a dizer-me que...?”
“ A ideia que me quer passar é...?”
1.6. A Perceção
A experiência de cada um é única, apesar de poder ser partilhada com os outros.

O comportamento de cada um forma-se em função da imagem que se adquire do mundo, em
função da experiência, das pessoas e das situações percecionadas, ou seja, em função da
perceção que fazemos da realidade.
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Cada indivíduo organiza os diferentes estímulos sensoriais e integra-os num quadro coerente e
significativo, que constitui a sua própria visão do mundo.
Desta forma o sujeito cria o que vê, a sua própria realidade. No entanto, a perceção não é o
“espelho da realidade”. Os nossos sentidos não captam muitos dos estímulos que recebemos
do meio ambiente (não ouvimos sons de alta frequência, não sentimos o cheiro de muitas
substâncias, etc.).
O significado que atribuímos a um objeto ou facto (perceção) depende de:
• Expectativas;
• Experiência;
• Motivação;
• Atitudes;
• Cultura.
1.6.1. Características da Perceção

Seletiva: ou seja, percecionamos uma parte da informação recebida, e desprezamos a restante.
Selecionamos de entre os elementos aqueles que nos impressionam mais. Esta característica
depende da intervenção e da nossa capacidade limitada para processarmos informação.
Afetiva: percebemos mais facilmente aquilo que tem maior valor Afetivo, i.e., que desperta
sentimentos fortes, sejam eles positivos ou negativos. Esta característica deriva do facto de o
processo percetivo ser complexo, ou seja, depender de outras variáveis, como sejam as
motivações, os interesses, o estado de espírito, etc. por exemplo, perante uma montra de um
antiquário uma noiva percecionará, provavelmente, de forma diferente os seus objetivos e
características, de um professor de história, ou de uma dona de casa.
Global: temos tendência a perceber a totalidade dos objetos, pessoas, ou situações, e não as
suas componentes ou detalhes (o todo é maior que a soma das partes).
Temporal: temos uma capacidade limitada de retenção de informação, pelo que o tempo que
demoramos a integrar um estímulo, ou o tempo que decorre entre a estimulação e a sua
recordação, afeta a interpretação que se faz dele. Por exemplo, a impressão que temos de um
filme será diferente logo após a sessão ou daí a um mês.
Ilusões percetivas
As ilusões percetivas são um bom exemplo de como, a nível da perceção de objetos, esta não é
uma cópia da realidade e está sujeita a enviesamentos que podem provocar construções
erradas.
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Exemplos:
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1.7. Estilos Comunicacionais

Os estilos de comunicação relacionam-se com a forma que escolhemos para exprimirmos o
nosso ponto-de-vista. Podemos fazê-lo de uma forma:
1- Direta (de forma explícita) ou indireta (de forma implícita e que dá lugar a várias
interpretações);
2- Diplomática (expressar o ponto-de-vista próprio e respeitar que o outro tenha um diferente)
ou persuasiva (procurar convencer o outro a adotar o nosso próprio ponto-de-vista).
A este nível podemos identificar quatro estilos principais de comunicação:

• Passivo;
• Agressivo;
• Manipulador;
• Assertivo.
Passivo
É uma atitude de evitamento perante as pessoas e acontecimentos.
Em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo afasta-se ou submete-se, não age.
Porque não se afirma, ele torna-se, geralmente, numa pessoa ansiosa. Não age porque tem
medo das deceções. É normalmente tímido e silencioso.
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Expressão corporal:
• Mínimo contacto visual.
• Quieto, voz hesitante.
• Fala confusa.
• Atitude defensiva, postura encolhida.
• Mexendo as mãos, inquieto.
Acão:
• Culpa-se de tudo.
• Odeia o assunto
• Evita a abordagem direta.
• Justificação excessiva
• Solicita aprovação.
• Cede facilmente.
• Gera simpatia
• Faz com que as pessoas se sintam culpadas em pedir-lhe as coisas.
Consequências nefastas desta atitude:

• Desenvolve ressentimentos e rancores porque ao longo da sua existência vai sentindo
que está a ser explorado e diminuído.
• Estabelece uma má comunicação com os outros porque não se afirma e raramente se
manifesta. Os outros não conhecem os seus desejos, interesses e necessidades.
• Utiliza mal a sua energia vital. A sua inteligência e afetividade são frequentemente
utilizadas para se defender e fugir às situações. Seria muito mais produtivo se investisse
essas energias em ações e soluções construtivas para si e para os outros.
• Perda do respeito por si próprio, porque frequentemente faz coisas que não gosta muito
e que não consegue recusar.
• A pessoa sofre.
Em suma,
• Comunica uma mensagem de inferioridade: ao sermos passivos permitimos que os
desejos, necessidades e direitos dos outros sejam mais importantes que os nossos.
• Alguém que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo que permite aos
outros ganhar.
• Seguir este caminho leva a ser-se uma vítima e não um vencedor.
Agressivo
A agressividade observa-se através dos comportamentos de ataque contra as pessoas e os
acontecimentos.
Pág. 20
O agressivo prefere submeter os outros a fazê-los aceitar. Fala alto, interrompe e faz barulho
enquanto os outros se exprimem. Desgasta psicologicamente as pessoas que o rodeiam.
O agressivo pensa que é sempre ganhador através do seu método, mas não entende que, se o
fosse, não necessitava de ser agressivo.
• Máximo contacto visual.
• Voz alta; seco.
• Postura evasiva.
• Aperta os dedos e aponta.
• Imediatamente põe a culpa nos outros.
Acão:
• Critica as pessoas, e não o seu comportamento.
• Interrompe com frequência.
• Autoritário.
• Usa de sarcasmo, críticas, escárnio para ganhar a questão.
• Solicitações parecem-lhe ordens.
Em suma,
• Comunica sempre uma impressão de superioridade e de falta de respeito.
• Ao sermos agressivos colocámos sempre os nossos desejos e direito acima dos outros,
violando os direitos dos outros.
• As pessoas agressivas podem ganhar, ao assegurar-se que os outros perdem.
Manipulador
O manipulador não se implica nas relações interpessoais. Esquiva-se aos encontros e não se
envolve diretamente com as pessoas e com os acontecimentos.
O seu estilo de interação caracteriza-se por manobras de distração ou manipulação dos

sentimentos dos outros. O manipulador não fala claramente dos seus objetivos. É uma pessoa
muito “teatral”.
É um comportamento frequentemente encontrado em pessoas que se querem afirmar sem

terem poder para tanto.
Pág. 21
• Mínimo contacto visual, mas olha para frente mais que para o chão.
• Postura fechada.
Acão:
• Suspira de impaciência.
• Exasperado, usa expressões como “não acredito no que estou a ouvir”.
• Dá respostas indiretas, faz alusões sarcásticas, tem senso de humor irritante.
• Faz “acertos de contas” indiretamente.
Consequências da atitude de manipulação:

1. O manipulador perde a sua credibilidade à medida que os seus «truques» forem
descobertos.
2. Uma vez descoberto, o manipulador tende a vingar-se dos outros e, se tem poder,
utiliza-o para isso.
3. Dificilmente recupera a confiança dos outros.
Assertivo
São pessoas capazes de defender os seus direitos e interesses e de exprimir os seus sentimentos,
os seus pensamentos e as suas necessidades de forma aberta, direta e honesta.
A pessoa afirmativa tem respeito por si própria e pelos outros, está aberta ao compromisso e à
negociação. Aceita que os outros pensem de forma diferente da sua: respeita as diferenças e
não as rejeita.
• Contacto visual suficiente para dar a entender que ele/ela está a ser sincero (a).
• Tom de voz moderado, neutro.
• Postura comedida e segura.
• Expressão corporal condizente com as suas palavras.
Acão:
• Ouve bastante, procura entender.
• Trata as pessoas com respeito.
• Aceita acordos; soluções.
• Aceita declarar ou explicar suas intenções.
• Vai direto ao assunto, sem ser áspero.
• Insiste na busca do seu objetivo.
Pág. 22
Em suma,
• Comunica uma impressão de respeito próprio e respeito pelos outros
• Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e direitos como iguais
aos dos outros
• Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal forma que os
outros escolhem cooperar de livre vontade
Este comportamento leva ao sucesso e encoraja relacionamentos honestos e abertos.
1.8. Adaptar o Estilo Comunicacional
A investigação na área comportamental tem demonstrado que as pessoas tendem a concordar

com quem gostam. Assim, possuem uma predisposição para procurar serviços junto a
interlocutores com um estilo comportamental semelhante ao seu, mas sempre motivadas pelas
suas próprias razões e não por qualquer outro motivo invocado pelo interlocutor.
Para conseguir uma posição que lhe permita dirigir o processo, o motorista de TVDE deverá
conhecer- se bem a si próprio e compreender o estilo de comportamento do cliente melhor do
que ele mesmo, de modo a conseguir adaptar o seu próprio estilo, potenciando a comunicação,
permitindo-lhe atender melhor às necessidades do cliente. É necessário que o motorista de
TVDE possua sensibilidade para reconhecer o estilo comportamental dos clientes podendo-se
basear, por exemplo, no Modelo de sensibilidade Comportamental.
Este modelo está representado na figura seguinte, referindo-se cada quadrante a um estilo de
comportamento. Estes são divididos por dois vetores: o vetor da emoção, que distingue as
pessoas com maior facilidade em mostrar o que sentem daquelas que são mais objetivas; e o
vetor da expressão que distingue as pessoas que têm uma postura mais opinativa e exprimem
o que pensam com facilidade, daquelas que são mais reservadas preferindo ouvir e observar
antes de falar. É necessário tomar atenção ao nível e tom de voz, à forma de comunicar, à
linguagem corporal e ao tipo de conversa.
Pág. 23
1.8.1. Cliente Expressivo

Um cliente expressivo possui um ritmo rápido de comunicação e um tom de voz forte, sendo,
no entanto, um pouco divagador. O seu nível de voz é enérgico, entusiasta, relativamente alto
e informal. Em relação à linguagem corporal, o cliente expressivo pode ser reconhecido pela
quantidade elevada de gestos expressivos, pelo sorriso e por tender a posicionar o corpo para a
frente. As suas conversas são muitas vezes de cariz pessoal, refere poucos dados e com alguma
desorganização, propõe desafios, mas é pouco factual.
Em relação aos pontos fortes do cliente expressivo, este revela ser animado, simpático e
entusiasta, falador, inspirador, ambicioso, criativo, competitivo, gosta de audiências e de
desafios e assume uma atitude positiva.
Para causar uma boa impressão ao cliente expressivo o motorista de TVDE deverá utilizar frases
que valorizem aspetos relacionados com o “reconhecimento” e a ”criatividade”, como por
exemplo “pegando na sua ideia…”. Deve evitar ser condescendente ou autoritário e não deverá
fazer discursos longos e detalhados. A partilha de opiniões e a demonstração de interesse de
índole pessoal serão apreciados.
Para ganhar a confiança deste tipo de cliente o motorista de TVDE deverá ser sociável. Tem de
demonstrar flexibilidade e aceitar a sua “volatilidade”. A maior dificuldade que o motorista de
TVDE poderá sentir não será estabelecer uma boa relação, mas sim fechar o assunto.
1.8.2. Cliente Controlador

O cliente controlador possui um tom de voz forte e autoconfiante. A sua forma de comunicar é
clara e a um ritmo rápido. O seu nível de voz é enérgico e diretivo e a sua linguagem corporal
inclui o contacto visual direto, o corpo para a frente e o “apontar” o dedo. Possui uma agenda
definida com todos os dados organizados, procura factos e é muito rápido a tomar decisões.
Os seus pontos fortes assentam no foco nos processos e nos resultados. É direto e disciplinado,
persistente, estruturado, controla as emoções e procura ser eficiente.
As suas fraquezas são principalmente a falta de criatividade e a falta de paciência. É agressivo,

precipitado, frio, autoritário, reacionário e pouco sociável.
Assim, para causar uma boa impressão no cliente controlador o motorista de TVDE deverá
apresentar os seus pontos de vista de uma forma clara, concisa, breve e lógica, assim como
disponibilizar informação sintética sobre opções possíveis e quais as vantagens associadas a
cada uma delas. Para não perder a credibilidade perante o cliente, o motorista de TVDE não
poderá, de forma alguma, fazer afirmações não suportadas, é preferível admitir que não possui
a informação. É essencial demonstrar autoconfiança através de uma apresentação forte e
Pág. 24
convincente. Os gestos deverão ser claros e lineares, expressando dinamismo e assertividade, o

tom de voz claro, alto e firme.
Para o motorista de TVDE conquistar a confiança deste tipo de cliente deverá dar-lhe a ideia de
que é ele que está a dominar a conversa. Não poderá perder tempo com frases “ocas” nem
iniciar conversas de índole pessoal. A ênfase da interação tem de ser colocada na decisão e na
eficiência.
1.8.3. Cliente Amigável

O cliente amigável tem um tom de voz baixo e caloroso e o seu nível suave e melódico. O seu
estilo de comunicação é empático e orientado para a relação. As suas conversas são muitas
vezes pessoais e focam experiências anteriores relevantes.
Ao nível de pontos fortes este tipo de cliente é calmo, simpático, cooperativo e fiel. Evita
conflitos e é digno de confiança.
As suas fraquezas residem principalmente no facto do cliente amigável ser indeciso.
Uma boa forma do motorista de TVDE causar boa impressão no cliente amigável é oferecer-
lhe segurança e preocupação pessoal. Deve evitar ser condescendente ou autoritário e o seu
discurso deve incluir a partilha de opiniões com o cliente, sem demasiados detalhes.
Para conquistar a sua confiança, a forma como o motorista de TVDE o cumprimenta é bastante
importante, pois o consumidor amigável valoriza o facto deste se dirigir a si de forma amigável,
demonstrar interesse pela pessoa.
1.8.4. Cliente Analítico

Por fim, o cliente analítico apresenta um tom de voz baixo, preciso e frio. O seu estilo
comunicacional é muito orientado para os factos e a sua linguagem corporal é controlada, com
poucos gestos e adotando um contacto visual direto. As suas conversas são sempre
profissionais, partilhando informação apenas sobre aquilo que acha pertinente.
Os seus pontos fortes são principalmente o facto de ser deliberado, lógico e metódico,
disciplinado, persistente e estruturado.
No entanto, é também indeciso e pouco sociável.
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Para causar boa impressão no cliente analítico o motorista de TVDE deve utilizar um discurso
preciso e detalhado onde apenas constem factos e evidências, com total ausência de opiniões
pessoais. Os produtos apresentados deverão ter sido testados e ter dado provas de eficácia, pois
para o analítico, a segurança é fundamental.
Para ganhar confiança o motorista de TVDE deverá cumprimentar o analítico de forma discreta
e reservada. É necessário conseguir manter a distância física e emocional, pois o interlocutor
não está interessado em falar sobre ele, nem em o ouvir a falar sobre si e irá manter alguma
reserva até o conhecer melhor. No entanto, essa reserva não deverá ser interpretada como um
sinal de desconfiança. É importante que seja a competência e a fiabilidade do profissional a
convencer o cliente analítico a confiar nele.
Exercício prático
Como me comunico e como comunico o meu serviço?
Que tipo de mensagens estou a passar aos passageiros e clientes?
Crio um slogan para comunicar o meu serviço.
1.9. As Atitudes de Comunicação de Porter
Atitude de Avaliação
Objetivo de avaliar consiste na transmissão, explicita ou implícita, de um juízo de valor sobre o
comportamento do recetor. Esta avaliação incide sobre atitudes do passado do recetor, sendo
o avaliador superior e impondo-se de modelo. Ex. “- Fez bem…”, “Não devia ter feito isto…”.
Atitude de Orientação
Objetivo de orientar consiste em instruir o recetor sobre a forma como se considera que ele se
deve comportar. Quem transmite a mensagem torna-se um modelo instruindo
comportamentos futuros ao recetor. Ex. “Na minha opinião deves…”, “No seu lugar faria…”
Atitude de Apoio
Objetivo de apoio consiste em apoiar o recetor mostrando compreensão através de palavras
simpáticas, o que gera um bom ambiente entre o emissor e o recetor. Isto permite a criação de
climas mais positivos entre os dois. Não há regra sem exceção e apesar do objetivo de apoio ser
exclusivamente positivo, pode acontecer o contrário e ter impacto negativo, caso o recetor
interprete desinteresse ou hipocrisia. Ex. “Tem toda a razão…”, “Não te preocupes, tudo se
resolve…”
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Atitude de Interpretação
Objetivo de interpretar consiste na explicação dos motivos que o emissor considera estarem
subjacentes ao comportamento do recetor, confrontando-o com novas ideias. Apesar de
também incluir juízos, neste caso tenta explicar ao recetor segundo as ideias do emissor as
razões do comportamento do recetor. Ex. “O que sentes é inveja…”, “O que diz revela medo…”.
Atitude de Exploração
Objetivo de explorar consiste no pedido de informações sobre o que foi expresso pelo recetor,
ou seja questões levantadas pelo emissor, mostram ao recetor necessidade de mais informação
e de interesse na matéria induzida pelo recetor. Ex. “Não estou a compreender bem…”, “tenho
uma dúvida…”.
Atitude de Compreensão (Empatia)

Objetivo de Compreensão consiste em reformular as palavras e as ações do recetor, com o
objetivo de ter certezas, confirmações ou mesmo estruturar aquilo que ele pensou e sentiu. O
Emissor não se limita a repetir a nível formal o que o recetor disse, ele procura retomar e
clarificar a essência do que foi expresso.
1.10. Barreiras à Comunicação

1.10.1. Barreiras Gerais do Processo de Comunicação
Se os colaboradores de uma empresa querem desenvolver o seu desempenho comunicacional,
devem compreender os modos através dos quais a comunicação se processa, assim como os
obstáculos que podem ocorrer.
Chamamos a estes obstáculos Barreiras à Comunicação Eficaz, que se repercutem obviamente

em mal-entendidos e perdas de tempo. Superá-las facilitará a comunicação e o nosso
desempenho profissional.
1.10.2. Barreiras Internas

Subjetivas
Pode acontecer durante os processos de codificação e descodificação da mensagem, podendo
assim situar-se:
Ao nível do emissor
• Quando não assimilou os conteúdos que deve transmitir, devido à má perceção das
motivações do recetor.
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• Pelo seu egocentrismo, associado a uma incapacidade para se colocar no lugar do seu
recetor.
• Pela utilização de um código inadequado, em que os fatores conotativos da mesma
língua podem revelar-se significativos.
• Deficiente elaboração mental da mensagem.
• Deficiente escolha dos meios e/ou do local onde se estabelece a comunicação.
Ao nível do recetor
• Falta de interesse para captar a mensagem.
• Antecipação da resposta, por não saber escutar ativamente.
• Competição entre interlocutores, que em casos extremos gera monólogos coletivos.
• Preconceitos em relação ao emissor, com hipóteses de valorização ou desvalorização da
imagem do emissor e da mensagem recebida.
• Posição que ocupa na rede de comunicação.
• Estado psicológico - emoções, situação atual, etc.
Objetivas
São constituídas pelas limitações presentes nos símbolos com que comunicamos, já que estes
podem possuir significados diferentes.
• Não adequação da linguagem aos papéis sociais.
• Conotações não entendidas à luz do grupo social de que o indivíduo faz parte (ex: meio
rural/meio citadino).
• Não correspondência da linguagem verbal à linguagem não-verbal.
1.10.3. Barreiras Externas

Interferem ao nível do canal onde se desenvolve a comunicação.
• Ruídos ou barulhos - no exterior, conversas de terceiros, etc.
• Desproporção do volume de informação em relação aos meios de comunicação.
• Avarias ou deficiências nos meios escolhidos para enviar a mensagem.
1.10.4. Barreiras Típicas das Diferentes Fases do Processo de

Comunicação
Construção, adaptação, envio, receção e interpretação da mensagem
Na fase de construção da mensagem
Sobrecarga de Informações:
Quando temos mais informações do que somos capazes de ordenar e utilizar.
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Atitude para consigo

Uma pessoa que não tenha confiança em si e sobrevalorize os outros, não está disponível para
organizar corretamente as suas ideias e transmiti-las com clareza.
Na fase de adaptação da mensagem

Tipos de informações:
As informações que se encaixarem com o nosso autoconceito tendem a ser recebidas e aceites
muito mais prontamente do que dados que venham a contradizer o que já sabemos. Em muitos
casos negamos aquelas que contrariam nossas crenças e valores.
Atitude para com o interlocutor (não gostar do interlocutor ou ter preconceitos acerca dele).
• Para se comunicar com eficácia, é fundamental ter ideias positivas acerca das pessoas
com quem se comunica.
• Quando não se gosta da pessoa com quem se comunica, ou rejeitamos a própria
comunicação ou não nos esforçamos para sermos claros e precisos na transmissão da
mensagem.
Na fase de envio da mensagem

Fonte de informações:
Como algumas pessoas contam com mais credibilidade do que outras (status), temos tendência
a acreditar nessas pessoas e descontar de informações recebidas de outras.
Atitude para com o assunto

• Dominar demasiado um assunto pode bloquear a comunicação porque poder-se-á
pensar que o outro recebe a mensagem facilmente.
• Neste caso o emissor não se coloca no ponto de vista do outro tentando compreender
as possíveis dificuldades de interpretação ou compreensão.
• Neste caso, o sujeito não adapta a mensagem aos diferentes interlocutores, o que
dificulta a comunicação.
Na fase de receção da mensagem

Localização física:
• A localização física e a proximidade entre transmissor e recetor também influenciam a
eficácia da comunicação.
• A probabilidade de duas pessoas comunicarem decresce proporcionalmente ao
quadrado da distância entre elas.
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Falta de motivação para estabelecer a relação ou para desempenhar as suas funções

Quando o sujeito não está interessado nem envolvido na relação com o outro, é pouco provável
que a mensagem seja recebida e interpretada corretamente.
Na fase de interpretação da mensagem

Defensidade:
• Uma das principais causas de muitas falhas de comunicação ocorre quando um ou mais
dos participantes assume a defensiva.
• Indivíduos que se sintam ameaçados ou sob ataque tenderão a reagir de maneiras que
diminuem a probabilidade de entendimento mútuo.
Quadros de referência Educação, experiência e aprendizagem de significados

• As diferenças existentes entre as pessoas, nestas dimensões dificultam a comunicação.
• As pessoas que vivem em meios diferentes percecionam a realidade e as situações de
forma diferenciada e atribuem diferentes significados às coisas.
Valores e crenças (Atitudes).

As pessoas valorizam atributos e crenças diferentes em função das suas experiências e da
educação que vivenciaram.
Para que a comunicação seja eficaz, necessitamos que o recetor esteja “connosco”, a fim de
evitar a indiferença e a contestação.
Em qualquer situação, é importante que quem o vai ouvir, não só esteja atento, como também
sinta que valeu a pena estar ouvir. Para que tal aconteça, deve mostrar ao recetor que ele é
importante. Podemos demonstrá-lo através de:
Evitar contradizer o outro abertamente

Quando surgirem opiniões diferentes das suas, procure explorar a razões do outro (“Porque
pensa assim?”) e justifique o seu ponto de vista de forma objetiva e sem juízos de valor.
Dar espaço a outras ideias

Dê a oportunidade para os outros exprimirem as suas e ideias e necessidades, demonstrará
preocupação e consideração por eles. Ao procurar conhecer as opiniões dos outros, poderá
estabelecer pontos em comum e demonstrar envolvimento (“Sei que tem alguma opinião
sobre...”).
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Não falar ao mesmo tempo, nem interromper

É importante esperar pelo momento apropriado para dar a sua opinião. Se cortar a palavra do
seu interlocutor, dará a impressão de que não considera válido o que ele tem para dizer.
1.11. Comunicação: Atitudes Facilitadoras

A relação face a face com o público implica que o interlocutor tenha confiança em si próprio,
que não tema a relação com os outros, expressando diretamente as suas opiniões e convicções,
sentimentos, desejos e necessidades.
Bower desenvolveu um método que possibilita o desenvolvimento da atitude de autoafirmação.
Este método entende a negociação como base do entendimento e permite reduzir as tensões
entre as pessoas. Esta técnica de autoafirmação é denominada de D.E.E.C.:
D - Descrever – o indivíduo A, que adota um comportamento assertivo, descreve o
comportamento de um indivíduo B (aquele que originou a tensão entre ambos), de uma maneira
precisa e objetiva;
E - Expressar – o indivíduo A expressa ao indivíduo B o que sente em relação ao seu
comportamento de uma forma clara e firme;
E - Especificar – o indivíduo A propõe ao indivíduo B uma forma alternativa de modificar a
situação ou o seu comportamento;
C - Consequência – o indivíduo A aponta ao indivíduo B as possíveis consequências benéficas da
modificação do seu comportamento.
O indivíduo que tem uma atitude afirmativa mantém o seu equilíbrio psicológico e favorece um
bom ambiente. Esta autenticidade do sujeito que se autoafirma, implica:
• Abster-se de julgar e fazer juízos de valor precipitados sobre os outros;
• Não utilizar linguagem corporal ou entoações de voz contrárias ao que transmite por
palavras;
• Descrever as suas reações mais que as reações dos outros;
• Facilitar a expressão dos sentimentos dos outros, não os bloqueando.
De referir, ainda, alguns aspetos a ter em consideração quanto às técnicas de comunicação:

Argumentação - é importante dar a conhecer as razões em que nos fundamentamos numa
opinião/exposição. Na argumentação deve-se ter em atenção três aspetos fundamentais:
• A linguagem, que deve ser clara e ordenada;
• A análise, uma vez que há que analisar a ideia defendida para destacar os seus aspetos
positivos e negativos;
• Reforçar as razões com dados reais, exemplos e afirmações, organizando as ideias de
modo a que tenham ligação entre si.
Pág. 31
Clareza da exposição - fator determinante na apreensão do sentido da comunicação. É

fundamental ter em conta que as palavras exprimem o sentido da mensagem. Utilizar a
redundância para transpor barreiras e recorrer ao feedback, que permite verificar se estamos a
ser compreendidos. Só dominamos inteiramente o que se comunica quando se toma
consciência da clareza da intervenção.
Convicção e humildade – quem pretende ser ouvido, deve falar com autoconfiança e mostrar
convicção no que transmite. No entanto, é fundamental evitar atitudes ou expressões
arrogantes e exibicionistas, que poderão intimidar ou inferiorizar os ouvintes.
Sentido de Oportunidade – o formador deve ser discreto e oportuno, medindo as suas palavras
e selecionando a mensagem a transmitir, tendo em conta o momento, o local, os interesses e o
estado de espírito dos formandos. Deve procurar criar um ambiente de otimismo, não
alimentando boatos e evitar comentários em relação a pessoas ausentes.
Comunicação Assertiva, Empatia e Escuta Ativa

2.1. Particularidades e Vantagens do Perfil Assertivo
O comportamento assertivo é o mais eficaz e saudável nas relações interpessoais. Este tipo de
comportamento não nasce connosco, é apreendido.
Este estilo de comunicação é mais recomendado na relação face a face e com o público, porque
implica um indivíduo confiante em si próprio, que não teme a relação com os outros,
expressando diretamente as suas opiniões e convicções, sentimentos, desejos e necessidades.
Esta atitude assertiva é útil, nomeadamente quando:

• É preciso dizer algo desagradável a alguém;
• Se pretende pedir qualquer coisa de invulgar;
• É necessário dizer não àquilo que alguém pede;
• Se é criticado;
• Se pretende desmascarar uma manipulação.
O indivíduo que age de forma afirmativa mantém o seu equilíbrio psicológico e favorece o bom
clima.
Esta autenticidade do sujeito que se autoafirma, implica, na sua vida social:
• Abster-se de julgar e fazer juízos de valor apressados sobre os outros;
• Não utilizar linguagem corporal ou entoações de voz opostas ao que diz por palavras;
• Descrever as suas reações mais que as reações dos outros;
• Facilitar a expressão dos sentimentos dos outros, não os bloqueando.
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É um estilo de relacionamento interpessoal que poderá ser extremamente recompensante, uma

vez que proporciona maior proximidade entre as pessoas e maior satisfação na comunicação
das nossas emoções. Ou, dito simplesmente, é possível que se goste mais de uma pessoa quando
ela age assertivamente.
Um aspeto que é importante em conta é que NINGUÉM é 100% assertivo com todas as pessoas
e em todas as situações.
Para cada pessoa, a facilidade que tem em comportar-se de forma assertiva depende muito da
pessoa a quem esse comportamento se dirige (pais, professores, amigos, familiares, etc.) e da
situação em que se encontra (autoafirmação, expressão de sentimentos positivos, etc.).
Vantagens da comunicação assertiva

Assumir uma postura assertiva na comunicação, isto é, ser direto/a, honesto/a e respeitoso/a
permite às pessoas serem mais construtivas na relação que desenvolvem com os outros:
• Aumenta a autoconfiança e o respeito próprio diminuindo, ao mesmo tempo, a
insegurança, vulnerabilidade e dependência de aprovação para aquilo que as pessoas
fazem.
• Aumenta as reações positivas dos outros que passam a sentir mais respeito e admiração.
• Diminui a ansiedade em situações sociais e as queixas somáticas de que sofrem algumas
pessoas (ex.: dores de cabeça, dores de estômago, insónias).
• Favorece a comunicação interpessoal, pois possibilita uma maior proximidade entre as
pessoas e uma maior satisfação com a expressão das suas emoções.
2.2. Empatia
A Empatia tem sido normalmente definida como a capacidade psicológica que permite, de uma
forma aprofundada e íntima, a compreensão de ideias, sentimentos e motivações de outras
pessoas.
Muitas vezes, é caracterizada como a capacidade de “se colocar no lugar do outro”.
Como a maior parte das características pessoais, a empatia tem tanto de natural como de
aprendizagem. Na realidade, nem todos possuímos inatamente esta característica e, mesmo
entre quem a tem, poucos a sabem utilizar a seu favor. No entanto, qualquer um a pode
desenvolver.
E para uma empatia de qualidade, que conduz a resultados concretos e ao sucesso, requer-se
sempre treino. Assim, com alguma prática e persistência, poderemos desenvolver esta
capacidade de modo a que depois possa funcionar de forma automática.
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A empatia é uma ferramenta poderosa que permite com que duas ou mais pessoas interajam
de forma proveitosa. No fundo, é através da empatia que se criam as pontes de comunicação
entre duas pessoas.
Nem sempre a forma que escolhemos para transmitir uma ideia é suficiente para que ela seja
perfeitamente entendida pelo nosso destinatário.
Assim, a empatia tem tudo a ver com as palavras que escolhemos e a forma como as
organizamos para comunicar as nossas ideias. Se temos algo a dizer, é essencial sabermos
escolher a forma de, não só transmitir a ideia, mas fazê-la ser bem compreendida por quem nos
ouve.
A arte da empatia, mais do que a simpatia é o grande segredo de uma boa comunicação.
No processo de comunicação:
• Veja o problema do ponto de vista do outro;
• Identifique as questões-chave e as preocupações envolvidas;
• Determine que resultados constituiriam uma solução plenamente aceitável;
• Identifique novas opções possíveis para alcançar tais resultados.
2.3. Escuta Ativa/Escuta Dinâmica
A escuta ativa encoraja o interlocutor a explicitar as suas necessidades, ao mesmo tempo que
dá ao emissor a certeza de estar a compreender o que ele está a dizer.
De facto, temos a tendência para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos ver. Devido
a este facto, a mensagem recebida por nós é muitas vezes completamente diferente daquela
que o emissor desejava transmitir.
As melhores ocasiões para recorrer à escuta ativa são quando não estamos certos de ter
compreendido o emissor ou quando é transmitida uma mensagem fortemente emocional (uma
reclamação, por exemplo).
Quando usamos a escuta ativa, estamos a enviar um sinal ao interlocutor de que confiamos nele,
de que damos importância às suas palavras e de que o estamos a ouvir. Isto faz com que este se
sinta mais confiante.
Pág. 34
No que consiste então a escuta ativa? Quais as atitudes e ações a tomar para escutar
ativamente?
1. Gostar de escutar quando alguém está a falar.
2. Incentivar os outros para que falem.
3. Ouvir mesmo que não simpatize com a pessoa.
4. Escutar com a mesma atenção quer seja homem, mulher, criança ou velho.
5. Escutar com a mesma atenção quer seja amigo, conhecido ou desconhecido.
6. Deixar tudo o que se está a fazer enquanto alguém fala.
7. Olhar para a pessoa que fala.
8. Concentra-se no que ouve, ignorando todas as distrações em seu redor.
9. Sorrir ou mostrar que está a compreender o que ouve.
10. Refletir sobre o que a outra pessoa está a dizer.
11. Tratar de compreender o que dizem.
12. Tentar descortinar porque o dizem.
13. Não interromper quem fala.
14. Quando alguém que está a falar hesita em dizer algo, encorajá-lo para que prossiga.
15. Abster-se de julgar as ideias até que o interlocutor as termine de expor.
16. Fazer um resumo do que foi dito e perguntar se foi isso que o interlocutor pretendeu
comunicar.
17. Escutar o interlocutor sem se deixar influenciar demasiado pela sua maneira de falar,
voz, vocabulário, gestos e aparência física.
18. Escutar mesmo que consiga antecipar o que vai ser dito.
19. Fazer perguntas para ajudar o outro a exprimir-se melhor.
20. Pedir, se necessário, que o interlocutor explique em que contexto está a utilizar
determinada (s) palavra (s).
Devemos:
• Estabelecer contacto ocular
• Fazer regularmente perguntas
• Mostrar interesse
• Ser compreensivo
• Identificar os problemas e as causas
• Encorajar
• Estar calado quando necessário
• Procurar o objetivo e o comprimento de onda do interlocutor
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Não devemos:
• Desviar o olhar do interlocutor
• Discutir
• Interromper ou falar ao mesmo tempo
• Tirar conclusões prematuras
• Dar conselhos sem nos pedirem
• Deixar-nos influenciar demasiado pelas emoções
• Utilizar gestos de distração
• Falar com colegas ao mesmo tempo
• Fazer promessas que não se possam cumprir
Gestão de Conflitos
Como se sabe o conflito é uma constante no trabalho. Todos os dias somos confrontados com
vários fatores de tensão e coação que destabilizam o desempenho laboral, podendo até levar a
confrontos. Mas, por outro lado, o conflito também pode ser considerado como um sinal de
mudança ou renovação da organização. O que leva a que o conflito para além de ser negativo
pode ser também considerado como um fator positivo, tudo dependendo da forma como
conseguimos gerir a situação em questão.
E interessante perceber como podemos atenuá-lo ou até eliminá-lo, mas como o podemos
tornar num fator positivo.
O conflito é o processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte a afetou
de forma negativa, ou que a irá afetar de igual forma.
Esta definição tem três características:

• O conflito tem que ser percebido, senão, não existe conflito;
• Tem que existir uma interação;
• Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes.
O conflito não é estático, é um processo ou é uma sequência de acontecimentos. Estes

acontecimentos ocorrem entre duas partes, com cada uma a ter a sua própria lógica, as suas
experiências e os seus comportamentos. Um exemplo disto pode ser quando um vendedor se
compromete a fazer uma entrega irrealista (segundo o ponto de vista do chefe da produção). O
chefe da produção vai entrar em conflito com o vendedor, tentar convencê-lo de que o prazo
de entrega não é realizável, enquanto, por seu lado, o vendedor vai tentar convencer o chefe da
produção de que “sem clientes satisfeitos você não terá emprego!”. Esses processos existem
igualmente num sistema, numa estrutura, que inclui as características das duas partes e o
contexto onde está inserido. Neste exemplo, pode ser um choque de personalidades, uma longa
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história de frustrações entre os dois departamentos, a pressão que vem de cima para serem os
mais produtivos possível, etc. Depois dos indicadores iniciais do conflito vêm os resultados do
processo e das condições estruturais. São as consequências primárias dos episódios de conflito.
Estes resultados transportam consigo consequências para a realização das tarefas e da
manutenção do sistema social. No exemplo acima apresentado, pode acontecer que numa
reunião com os chefes dos vários departamentos, e que inclui os dois indivíduos em conflito,
não se fale mais do que sobre essa questão, deixando para trás outras questões tão ou mesmo
mais importantes.
O conflito acaba por provocar o bloqueio do sistema da organização enquanto os dois indivíduos
lutam entre si, lançando acusações, ficando cada vez mais irritados um com o outro. Enquanto
isso, as outras pessoas ou ficam de fora da discussão, aborrecidas, ou tomam o partido do seu
“amigo”, dando-lhe o apoio que acham necessário para ele “ganhar” a discussão.
3.1. Natureza dos Conflitos e Tensões nas Relações

Interpessoais
Existem vários tipos de conflitos:
3.1.1. Conflitos Intrapessoais

A natureza destes conflitos prende-se com as dúvidas internas individuais que alguém sente ao
ter de escolher uma só resposta entre pelo menos duas que se excluem mutuamente.
Os conflitos intrapessoais são de diferentes tipos, a saber:
Conflito atração - atração

Nesta situação, o indivíduo terá de escolher entre dois objetivos igualmente atraentes. Ao
escolher um está a renunciar necessariamente ao outro, pois não podem ser escolhidos
simultaneamente. Um bom exemplo deste tipo de conflito é alguém entrar em conflito pois tem
o desejo de ter um filho e ficar em casa a cuidar dele, no entanto tem também a necessidade de
trabalhar e de ter uma carreira de sucesso.
Conflito repulsão-repulsão
Neste tipo de conflito, o indivíduo está colocado entre duas alternativas igualmente
desagradáveis e não consegue escapar às duas. Para ilustrar esta situação, pense-se no caso de
um aluno que não gosta de um professor, mas que se não assistir às suas aulas, reprova na
disciplina.
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Conflito atração-repulsão
Nesta situação, o indivíduo encontra-se perante duas possibilidades que apresentam vantagens
e desvantagens.
Esta é a situação de conflito mais comum. A título de exemplo, pensemos na situação de alguém
que opte por viver sozinho e que se depara com as vantagens relacionadas com a sua liberdade
individual e as desvantagens relacionadas com a ausência de partilha de responsabilidades,
entre outras.
3.1.2. Conflitos Interpessoais

Os conflitos que existem entre as pessoas surgem, normalmente pelos motivos abaixo
discriminados:
Diferenças individuais
As diferenças de atitudes, etária, de género, cultural, de crenças ou mesmo de experiências
concorrem para diferentes perceções das situações, contribuindo para que o conflito se revele
inevitável.
Limitações dos recursos

Qualquer organização, indivíduo ou grupo tem recursos limitados, sejam eles financeiros,
técnicos ou humanos, pelo que é necessário a partilha justa dos recursos, o que se torna difícil
porque existem sempre pessoas que se consideram mais prejudicadas.
Diferenciação dos papéis

Por vezes, surge a dificuldade de se determinar a cadeia de autoridade, ou seja, quem dá ordens
a quem. Caso a autoridade não seja aceite pelo outro, surge o conflito.
3.1.3. Conflitos Organizacionais

Numa organização, é a estrutura da mesma que é uma fonte potencial de conflitos devido ao
facto de nas organizações trabalharem várias pessoas, com desempenhos diferentes e,
portanto, organizadas em níveis diferentes o que concorre para dificuldades acrescidas na
partilha de informação e, por conseguinte, na comunicação.
Como os interesses e objetivos destas pessoas são necessariamente diferentes a potencialidade

do conflito está sempre presente.
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Ressalve-se a questão do poder assumir um papel relevante nos conflitos organizacionais, uma
vez que este é distribuído de forma desigual e as pessoas são sensíveis à forma como são
tratadas.
Além dos tipos de conflitos enumerados, podemos acrescentar, ainda, os falsos conflitos ou mal
entendidos na comunicação, os expressos, quando existe a consciência da sua existência por
parte do grupo e os latentes, verificáveis através de sintomas noutras áreas de comportamento.
3.2. A Gestão de Conflitos e a Negociação
Blake e Mounton (1964) defendem existir 3 formas para a resolução de conflitos:

Podemos evitá-lo através da supressão das situações de conflitos, normalmente, através de
comportamentos de fuga: refugiando-se no trabalho, mudando de assunto, ou acomodando-se
fingido do que tudo está bem.
Podemos desativá-lo, parando ou suspendendo o conflito para dar tempo para as coisas
acalmarem. Durante a suspensão do conflito, ganha-se tempo para se tentar encontrar acordos.
Podemos enfrentá-lo através de 3 estratégias que passo a enunciar:
Ganhar – Perder
Esta estratégia implica a existência de duas partes, uma forte e outra frágil, sendo que a
autoridade é exercida pela parte mais forte. O conflito poderá ser resolvido, no momento, no
entanto, devido aos sentimentos de vingança e ressentimentos que origina nunca se chega a
uma resolução criativa do conflito e pode minar a autoridade no futuro. Esta é a estratégia típica
utilizada nos conflitos existentes entre empregador/empregado; professor/aluno ou mesmo
pai/filho.
Perder – Perder
Esta é uma estratégia que não satisfaz ninguém, pois ninguém ganha objetivamente. Nesta
situação o objetivo é impedir que a outra parte ganhe. Por exemplo numa discussão a propósito
do destino de férias, escolhe-se uma terceira opção para que o destino eleito não satisfaça
nenhuma das partes.
Ganhar – Ganhar
Permite encontrar a melhor solução para as partes, criando um clima de confiança e de respeito
mútuo. É a estratégia mais eficaz porque implica uma negociação que garanta uma solução
benéfica para os implicados.
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Esta estratégia implica entender o conflito como um problema que tem que ser resolvido entre
as partes envolvidas, que têm perspetivas diferentes e vontade para de forma frontal
pretendem a sua resolução.
3.3. Fases da Resolução de Conflitos
Thomas Gordon apresenta as fases para que a resolução de conflitos seja eficaz numa perspetiva
em que todos possam beneficiar com a mesma.
3.3.1. Método Sem Vencidos

1. Identificar o problema
2. Propor soluções alternativas
3. Avaliar soluções alternativas
4. Tomar uma decisão
5. Executar a decisão
6. Acompanhar e avaliar a solução adotada
Este método baseia-se na utilização de:

• Escuta ativa (saber deixar falar, empatia, centrar-se no que é dito, eliminar pré-juízos,
não interromper o outro, não deixar transparecer as emoções pessoais e reformular a
mensagem para garantir o sucesso da sua compreensão.);
• Empatia (respeito pela necessidade do outro);
• Comunicação clara e honesta;
• Confiança,
• Firmeza;
• Autoconhecimento;
• Boa gestão das emoções;
• Flexibilidade de ponto de vista.
Princípios da escuta ativa:

• Manter o contacto ocular com quem está a falar;
• Utilizar comportamentos ou palavras que indiquem á outra pessoa que estamos a ouvir
(e.x. “sim”, acenar com a cabeça, “Hum, hum”);
• Não expressar de imediato o seu acordo ou desacordo: procure compreender
completamente o ponto de vista de quem está a falar;
• Não interromper (cada vez que o faz perde informação);
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• Formule questões abertas para encorajar o sujeito que está a falar a prosseguir (as
perguntas servem para esclarecer);
• Resumir de vez em quando o que o outro está a falar para mostrar que estamos a
compreender o que ele está a dizer.
3.3.2. A Mediação
A mediação é um processo prático através do qual o mediador ajuda as partes a controlarem os
factos, partilharem os sentimentos, trocarem as diferentes perceções e trabalharem um acordo.
Para isso o mediador deve ser detentor de características específicas:
• Imparcialidade
• Bom ouvinte
• Inspirar confiança
• Persuasão
• Autoconsciência
• Flexibilidade
• Equilíbrio
• Empatia
• Conhecimento das Regras
3.4. Técnicas para Lidar com a Resolução de Conflitos
Há vários estilos de comportamentos com que uma pessoa, ou um grupo, pode lidar com o
conflito. Podemos considerar estes estilos como estratégias básicas para gerir uma situação em
que as partes consideram os seus interesses como incompatíveis.
1. Evitamento (uma baixa preocupação consigo próprio e com os outros): Tenta-se evitar o
conflito; pode ser que se adie um assunto até que a altura seja mais apropriada, ou que
simplesmente a pessoa se retire de uma situação ameaçadora. É usado quando o problema não
tem importância, quando não há uma possibilidade de ganhar, quando se necessita de tempo
para recolher mais informação ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Essa
pessoa falha na tentativa de satisfazer tanto os seus próprios desejos como os desejos da outra
pessoa. Pode ser criado um conflito do tipo perder/perder, no qual nenhuma parte alcança
aquilo que pretende e as razões do conflito permanecem intactas. Embora o conflito pareça
desaparecer, na realidade ele emergirá futuramente (Rahim, 1986; Thomas, 1992).
2. Acomodação (uma baixa preocupação consigo próprio e uma alta preocupação com os
outros): Tenta-se minimizar as diferenças e focalizar o esforço de resolução do problema nas
coisas comuns às partes afim de satisfazer as preocupações da outra pessoa. A coexistência
pacífica e o reconhecimento de interesses comuns são o seu objetivo. Funciona quando as
pessoas sabem o que por parte dos gestores está errado, quando um assunto é muito
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importante para a outra pessoa, quando se pretende acumular créditos sociais para utilizar
noutras situações ou quando manter a harmonia é o mais importante. Há um elemento de
autossacrifício que pode incluir generosidade, bondade ou obediência às ordens da outra pessoa
(Rahim, 1986; Thomas, 1990).
3. Dominação (uma alta preocupação consigo próprio e uma baixa preocupação com os outros):
Este estilo está associado com o comando autoritário que reflete uma preocupação em impor o
seu próprio interesse. Uma pessoa que utiliza este estilo, que também pode ser chamado
competitivo, faz tudo para ganhar/alcançar o seu objetivo e, como resultado, frequentemente
ignora as necessidades e expectativas da outra parte. Isto pode significar defender os seus
direitos e/ou uma posição que o sujeito acha que está correta. Também é utilizado quando uma
ação decisiva deve ser rapidamente imposta e em situações importantes ou impopulares, em
que a urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis (Chiavenato, 1999). Se um
gestor utiliza este estilo, é bem provável que esteja a aproveitar a sua posição de poder para
impor a sua vontade aos subordinados e forçar a sua obediência. É uma estratégia de
ganhar/perder que pode não atingir as causas profundas do conflito, podendo surgir possíveis
conflitos futuros (Rahim, 1986; Thomas, 1992).
4. Concessão Mútua (uma preocupação média consigo próprio e com os outros): É um estilo
intermédio em que ambas as pessoas cedem numas coisas para ganhar noutras. Ocorre quando
as duas partes têm igual poder e ambos os lados querem reduzir as diferentes crenças, ou
quando as pessoas precisam de chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. Tende-
se a criar um conflito de tipo ganhar/perder. Uma vez que nenhuma parte fica totalmente
satisfeita, os antecedentes como base para futuros conflitos ficam mantidos (Rahim, 1986;
Thomas, 1992).
5. Integração (uma alta preocupação com os outros e consigo próprio): Implica uma
assertividade e colaboração entre as partes, ou seja, a troca de informação de uma maneira
aberta e honesta, um exame de diferenças com o fim de chegar a um acordo aceitável entre as
duas partes. O foco deste estilo é a resolução de problemas, sendo o estilo mais eficaz de gestão
de conflitos. É uma forma de ganhar/ganhar, no qual os assuntos são discutidos e resolvidos
para benefício mútuo das partes em conflito. É alcançada através da confrontação dos assuntos
e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e que merece atenção. É utilizado
quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes
podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso requer consenso
(Chiavenato, 1999; Rahim, 1986; Thomas, 1992). Procura soluções criativas para os problemas.
É importante salientar que a motivação da pessoa e o seu objetivo final perante o conflito, são
muito determinantes quando existe um conflito. Se uma pessoa quer vencer a todo custo, irá
utilizar todas as estratégias para chegar ao seu alvo. Basta uma parte começar a esconder
informação, mentir ou exagerar, mostrar que não se pode confiar nela, para destruir a confiança
que existe e começarem as atitudes ganhar/perder. É por isso que o conflito “saudável” é tão
difícil. Sem existir um clima de confiança, dificilmente haverá uma comunicação aberta
conducente à procura de encontrar soluções para os problemas. Nas empresas, quando se
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pretende a participação dos funcionários, a resolução dos problemas e uma abordagem

construtiva do conflito, é importante lembrar que sem haver um clima de confiança, tal não
ocorrerá.
Em conclusão, todos os estilos acima apresentados são úteis em certas situações. Não há um
estilo certo e único para todas as situações (Thomas, 1977; Rahim & Bonoma, 1979). Todos nós
usamos todos os estilos, mas estamos mais à vontade com uns do que com outros. No entanto,
a utilização destes diferentes estilos pode criar resultados diferentes, tal como foi indicado.
Gestão do Stress
A gestão do stress nas organizações está normalmente associada ao processo de Gestão da

Mudança. Os elevados níveis de ambiguidade e incerteza que resultam dos processos de
mudança que as empresas se veem obrigadas a empreender, aliados a uma maior exigência de
qualidade de vida do trabalhador atual, tornam a gestão do stress nas organizações
indispensável para atrair, reter e desenvolver as pessoas nas empresas.
Os custos individuais e organizacionais inerentes ao stress, bem como as perdas de eficácia que
origina, têm levado as melhores empresas a empreender medidas de gestão para o diminuir e,
dessa forma, incrementar o nível de desempenho dos seus Colaboradores e,
consequentemente, os resultados do negócio.
Há ainda a acrescer que a perceção de ausência de controlo foi considerada no Sétimo
Congresso Internacional de Stress, como uma das mais importantes fontes de stress.
Num mercado competitivo e em constante mutação, a possibilidade de controlo parece pouco

realista. As empresas e os seus trabalhadores estão, naturalmente, sujeitos à ambiguidade das
mudanças constantes do meio, ou seja, sujeitos a um stress permanente. Desta forma se
compreende a pertinência da gestão do stress, em todos os contextos, em particular na
prestação de serviços junto de clientes. O medo e a ansiedade são sintomas típicos de stress
gerado num processo de mudança. Todavia, se a mudança pode ser uma das principais causas
(fontes) de stress, a gestão do stress não se resolve apenas através de uma adequada gestão da
mudança, embora esta seja, sem dúvida, uma das suas fontes principais.
4.1. Conceito de Stress
“Stress é a resposta inespecífica do corpo, do indivíduo, a qualquer exigência que lhe é feita.”
Esta é a definição de Hans Selye (1956), significando que o indivíduo está sujeito a stress na sua
interação com o meio envolvente – relação com o trabalho e com as pessoas – o qual provoca
no indivíduo uma necessidade de adaptação a tais exigências – agentes stressores.
Pág. 43
4.2. Fontes, Sintomas e Custos do Stress
O estado de stress no indivíduo é fundamentalmente originário no próprio, a partir de uma

função cognitiva designada perceção.
Este mecanismo é responsável, por sua vez, por um conjunto de sinais físicos e psicológicos – os
sintomas de stress.
Embora se possam identificar, de forma objetiva, muitas fontes de stress, sabe-se que é a forma
como o indivíduo perceciona tais informações que é efetivamente originária do estado de stress,
o que se manifesta por determinados sintomas. Estes, por sua vez, estão relacionados com as
estratégias que cada um adota para lidar com o stress (estratégias de coping).
O stress nas organizações emerge, quer por causas internas (que apenas têm que ver com o
individuo, enquanto pessoa), quer por causas externas (condições a que o individuo está
sujeito). Estas causas, quer internas, quer externas, são normalmente denominadas fontes de
stress.
As fontes internas ao indivíduo são as exigências ou as pressões que ele exerce sobre si próprio,
como, por exemplo:
• O seu sentido de responsabilidade,
• A sua obrigação,
• O seu perfeccionismo,
• A sua culpabilização,
• O seu auto criticismo.
As fontes externas são as exigências ou as pressões de que o indivíduo é alvo, tais como:
• A carga de trabalho;
• A responsabilidade por pessoas ou materiais;
• As pressões financeiras, familiares, ambientais, etc.
Se, no inicio dos estudos sobre o stress, o controlo das fontes era considerado a melhor forma
de gestão de stress, atualmente, tornou-se mais claro que, independentemente da fonte que
origina stress no individuo, é a forma como este a perceciona que está verdadeiramente na
origem do stress. Ou seja, o que é fonte de stress para um indivíduo poderá não ser para outro.
Todavia, independentemente de existir a mediação da perceção individual, existe um conjunto

de condições que são mais causadoras de stress do que outras.
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É no diagnóstico e na gestão destas fontes, que são percecionadas como as causas de stress,
que assenta a gestão do stress nos indivíduos e nas organizações. As fontes, ao serem geradoras
de stress, manifestam-se em sintomas. Sintomas esses que geram custos para o indivíduo e para
a organização.
A complexidade deste processo torna-se maior quando os próprios sintomas são por si
geradores de novas fontes de stress e, portanto, geradoras de stress, dando origem a novos
sintomas.
Identificaram-se determinadas áreas como fontes de stress que seguidamente se

apresentam:
Características físicas do meio ambiente de trabalho:

• Poluição atmosférica;
• Sonorização;
• Temperatura;
• Humidade;
• Pressão atmosférica;
• Design homem máquina.
Variáveis associadas ao tempo:

• Mudanças no fuso horário;
• Horas extras e prolongamento do horário normal de trabalho;
• Pressões relacionadas com tempo de execução das tarefas;
• Limites de prazo para entregas.
Características organizacionais, sociais e enquadramento:

• Cultura e clima organizacional;
• Ritmos de trabalho;
• Rotinas;
• Responsabilidades;
Pág. 45
• Iniquidade nas recompensas salariais;

• Impossibilidade de progressão na carreira;
• Ambiguidade;
• Ausência de autonomia;
• Más relações de trabalho.
Mudanças no trabalho:
• Despedimentos ou demissões;
• Mudanças nas funções;
• Excesso de promoções;
• Incapacidade para o controlo;
• Mudança no funcionamento organizacional, ou total ausência de mudança.
Papel desempenhado na organização:

• Ambiguidade de papéis (falta de clareza);
• Responsabilidade;
• Problemas de comunicação e Ausência de feedback.
O stress extratrabalho
Nem sempre o stress sentido pelos trabalhadores de uma organização tem origem na Empresa
onde trabalham. Muitas vezes, eventos extraprofissionais sentidos pelos indivíduos como
stressantes podem vir a manifestar-se no contexto profissional, embora a organização seja
alheia a essas situações.
• Crises familiares;
• Conflitos sociais;
• Acontecimentos de grande impacto na vida pessoal, como a morte de um parente
próximo, a doença de um familiar, uma divida por pagar, a compra de uma casa;
• Exigências inerentes a papeis sociais desempenhados como o de esposa/marido ou
pai/mãe.
São algumas das fontes de stress extraprofissionais que podem vir a manifestar-se na
organização com um forte impacto nos custos visíveis e ocultos que esta suporta.
O stress deve ser entendido como uma resposta do indivíduo face a estímulos perturbadores do
meio ambiente.
Esta resposta é a exigência de se adaptar a uma nova situação, e esta adaptação manifesta-se
sob a forma de sintomas físicos, comportamentais e emocionais.
Pág. 46
A diferença de resposta, ou seja, e reação ou comportamento, estará na perceção que o

indivíduo tem sobre o acontecimento gerador de stress e na emoção que associa à sua resposta
adaptativa.
É errada a ideia de que stress é algo negativo (designado distress), senão vejamos: face à
excitação de uma viagem há muito desejada, face a uma merecida promoção na carreira, ou a
alegria do reencontro de um familiar querido há muito distante, o organismo entra em stress.
Existe, portanto, nestas situações agradáveis, um estímulo do meio indutor de uma perturbação
no organismo, à qual este terá que se adaptar – daqui o stress. Trata-se, no entanto, de um
estado de stress positivo (designado eustress), pois é acompanhado por um estado emocional
positivo.
4.3. O Desafio ou Stress Positivo
No mundo do trabalho é cada vez mais frequente ouvirmos as pessoas dizerem que precisam
de estar em stress para conseguirem trabalhar melhor, ou iniciar uma tarefa, ou para serem
mais eficazes.
Estará então o stress relacionado com os níveis de desempenho dos indivíduos e com os
resultados das organizações? Está com certeza.
Ao nível do indivíduo é evidente que um estado de extremo stress – negativo ou positivo – leva
a uma baixa de produtividade, de qualidade de desempenho e a um menor aproveitamento do
próprio potencial.
Existe, no entanto, um nível ótimo de stress – positivo – que é desafiante para o indivíduo,
estimulante, motivador, portanto, indutor da ação.
Está de acordo com a definição de stress a ideia de que este tem que estar presente para
exercermos uma atividade.
Porquê? Porque o estado psicofisiológico de qualquer organismo vivo é inerente à presença do

stress. Na realidade, nunca nos livramos deste estado de stress, a não ser com a morte…! Estados
de apatia, inércia, frustração, desânimo, são também de stress – negativo – inibidores da ação
e da qualidade do raciocínio. No extremo oposto, estados de raiva, revolta, irritabilidade,
agressividade, agitação, levam à baixa de qualidade do raciocínio, a decisão e reações
precipitadas e imponderadas, a iniciar muitas tarefas e terminar poucas e a uma hiperatividade,
resultante num baixo nível de desempenho.
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A linha que divide o nível ótimo de desempenho é a que divide o ’desafio’ (estado de stress
positivo) do stress negativo.
Cabe a cada indivíduo e às organizações a responsabilidade de desencadearem mecanismos

facilitadores da promoção de situações desafiantes e de mecanismos redutores de situações de
excessivo stress ou, de falta de desafios.
Para uma eficaz gestão do stress cada indivíduo e cada organização de trabalho deverá por
começar por um diagnóstico cuidado sobre: o que está a originar o stress? Que sinais e sintomas
estão presentes? Quais os prejuízos desta situação?
Decorre daqui que, antes de adotar estratégias para lidar com o stress, há que implementar
sistemas de avaliação do stress.
Esta avaliação pode ser complexa, pois o fenómeno inclui a avaliação do stress no indivíduo –
sintomas físicos, emocionais e comportamentais – e na organização – causas e consequências
do stress.
No entanto existem já vários instrumentos de diagnóstico e especialistas, aos quais os

responsáveis e técnicos de Recursos Humanos poderão recorrer.
Uma das formas de compreendermos o fenómeno do stress no ser humano, é a partir da

perspetiva, amplamente reconhecida na área científica, de o vermos como decorrente do
indivíduo. Existem quatro aspetos internos ao próprio indivíduo, fortemente relacionados com
a possibilidade de o levar a sentir mais ou menos stress: as suas características de
personalidade, a motivação, a sua experiência passada e as estratégias coping.
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4.4. Respostas ao Stress
Distinguem-se três tipos de respostas ao stress:

• Fisiológicas;
• Psicológicas e
• Comportamentais.
Estas respostas estão inter-relacionadas, havendo muitas variáveis que exercem um efeito de
«almofada» ou que as podem agravar, quando há fontes de stress.
4.4.1. Respostas Fisiológicas

Em 1958, Friedman, Rosenman e Carroll descobriram que o nível de colesterol duma amostra
de contabilistas subia quando se aproximava a data limite da entrega das declarações de
impostos, voltando depois ao normal.
Estas respostas incluem sintomas cardiovasculares (por exemplo: hipertensão, aumento das
pulsações, elevada pressão arterial ou aumento do colesterol), sintomas gastrointestinais (por
exemplo: úlceras gástricas e duodenal), dores de cabeça, sinusite, reumatismo e alergias,
aumento das catecolaminas, corticoesteroides e ácido úrico, para além da contribuição para o
aparecimento ou evolução do cancro. Os principais síndromas e doenças associadas e/ou
provocadas pelo stress ocupacional, podem-se verificar na seguinte tabela.
Síndromas e Doenças
Síndroma do Cansaço Hipertensão Arterial
Distúrbios do Sono Obesidade
Depressão Disritmias Cerebrais
Perturbações do Afe to (ex.:Alexitímia) Hipertiroidismo
Síndroma de Burn Out (esgotamento) Tensão Pré-Menstrual
Síndroma Residual Pós-Traumático Feocromocitoma
Quadros Neuróticos Pós-Traumáticos Hipoglicémia

Perturbações Osteomusculares Relacionadas Comportamentos Aditivos (ex: tabagismo,
com o Trabalho
Diabetes (DORT) ou Lesões por
Mellitus alcoolismo,
Menopausadependência de drogas)
Esforços
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4.4.2. Respostas Psicológicas

Os sintomas psicológicos mais frequentes resultantes do stress ocupacional são a baixa
satisfação e baixo envolvimento com o trabalho, tensão, ansiedade, depressão, fadiga
psicológica, frustração, irritabilidade e Burnout (esgotamento). Estas respostas podem
estender-se a respostas comportamentais, com consequências para o indivíduo e para a
organização.
4.4.3. Respostas Comportamentais

Relacionam-se com a degradação do papel funcional, em termos de menor desempenho,
aumento da taxa de acidentes de trabalho e de erro, e maior consumo de álcool e drogas no
trabalho. Podem também traduzir-se em comportamentos agressivos, tais como o roubo e o
vandalismo, ou em comportamentos de fuga, como o aumento de absentismo e greves. A nível
mais pessoal pode levar a comportamentos prejudiciais para a saúde, como tabagismo e
consumo de cafeína.
4.5. Consequências Negativas do Stress
Do que foi exposto, facilmente podemos concluir que não só o stress é um facto da vida, cada
vez mais presente nos contextos de trabalho (com as suas exigências de produtividade,
eficiência de custos, orientação para o cliente e inovação), como tem consequências negativas
a nível individual e organizacional, que representam elevados custos para as sociedades.
4.5.1. Consequências Individuais

Como se depreende do exposto anteriormente, as consequências manifestam-se em termos de
saúde física e mental. Dado que o stress afeta o sistema nervoso, endócrino e imunológico do
organismo, pode causar doenças. Situação que ocorre quando se trata de situações muito
prolongadas, intensas ou frequentes, ou quando o indivíduo não possui recursos adequados de
adaptação e resistência.
4.5.2. Consequências Organizacionais

As consequências organizacionais do stress provêm das individuais, uma vez que as
organizações são compostas por pessoas, causando um significativo aumento de custos,
quer diretos quer indiretos.
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Nos custos diretos, é obrigatório referir os decorrentes do aumento do absentismo, do

incremento da taxa de rotatividade (isto é, crescente percentagem de saídas de pessoas da
organização, voluntária ou involuntária), da quebra de performance dos trabalhadores, do
aumento do número de acidentes de trabalho e de erros de produção.
Os custos de saúde e o pagamento de indemnizações e as compensações por lesões relacionadas

com o stress também contam como custos diretos.
Os custos indiretos estão associados às reduções na motivação, no moral e na satisfação no

trabalho, à degradação das relações de trabalho, a falhas na comunicação e a erros na tomada
de decisão.
Apesar do reconhecimento generalizado do impacto negativo do stress nos indivíduos e nas

organizações, não tem havido um correspondente esforço por parte dos empregadores no
sentido de procurar perceber e de reduzir as causas do stress que induzem tais efeitos.
No entanto, existem diversos tipos de programas de gestão de stress, desenvolvidos com vista
à promoção das condições de vida no trabalho.
4.6. Programas de Gestão do Stress Ocupacional
Os programas de gestão de stress podem ser individuais ou organizacionais. O programa

individual destina-se a ajudar as pessoas que já estão a sofrer de stress, enquanto que o
organizacional atua numa perspetiva mais preventiva, reduzindo os stressores, reais ou
potenciais.
As estratégias de gestão de stress são classificadas pela sua diferenciação ao nível da

intervenção (primária, secundária e terciária). Os programas organizacionais enquadram-se
normalmente nas intervenções primárias, enquanto que as individuais se dividem pelas
secundárias e terciárias, podendo haver uma sobreposição já que não existe uma exclusividade
de categorias.
4.6.1. Intervenções Primárias

As intervenções primárias têm um carácter organizacional, estas orientam- se pelo princípio de
que as consequências negativas do stress podem ser combatidas através da eliminação, ou
redução, das fontes de stress do ambiente de trabalho, minimizando as pressões colocadas
sobre os empregados.
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Para melhor satisfação das necessidades dos colaboradores, a importância das intervenções
primárias é colocada na mudança do ambiente físico ou sociopolítico.
Exemplo dessas intervenções é a reestruturação de unidades organizacionais, as mudanças no

processo de tomada de decisão (exemplo: introdução de uma maior participação dos
colaboradores), o enriquecimento funcional (permitindo maior autonomia e controlo dos
colaboradores sobre o desempenho das suas tarefas), a reorganização das linhas de autoridade,
o redesenho do layout físico, o estabelecimento dum sistema de compensação com maior
equidade. No entanto há algumas intervenções primárias mais dirigidas aos colaboradores
individualmente ou em grupo, como o desenvolvimento da competência de gestão individual
do stress ou programas de prevenção da saúde (incluem check-ups médicos ou promoção do
exercício físico).
4.6.2. Intervenções Secundárias

As intervenções secundárias são dirigidas aos empregados, individualmente ou em grupo, e
destinam-se a reduzir o impacto dos stressors organizacionais, e não, a reduzir os stressors.
Técnicas utilizadas nesta categoria passam pelo treino de relaxação, a meditação, o ioga, o
desenvolvimento de capacidades de gestão de tempo ou de resolução de conflitos.
Não sendo uma solução preventiva, este tipo de intervenções apresenta algumas vantagens,
nomeadamente a rapidez da sua implementação, o desenvolvimento de uma maior flexibilidade
dos trabalhadores e de novas competências para lidar com stressores que não podem ser
eliminados do trabalho.
A grande desvantagem passa pela possibilidade de se tornar apenas num atenuar em situações
de stress estrutural, sem que as causas sejam realmente analisadas, reduzidas e eliminadas. Com
o tempo os riscos de exaustão ou esgotamento mantêm-se, com a agravante de implicarem a
passagem de uma parte significativa da responsabilidade para os empregados, retirando-a da
organização ou da sua gestão.
4.6.3. Intervenções Terciárias

Esta intervenção tem uma perspetiva de «tratamento» e não de prevenção, dirige-se a pessoas
com problemas de saúde e de bem-estar, em resultado do stress ocupacional.
Pág. 52
Recorre-se a programas de assistência aos colaboradores, que tipicamente envolvem

aconselhamento individualizado em termos de identificação dos stressors e estratégias de
coping, bem como o diagnóstico de potenciais efeitos negativos noutras facetas da vida,
nomeadamente na familiar.
As intervenções terciárias são cada vez mais subcontratadas a consultores externos à empresa,
garantindo por isso a confidencialidade e a proteção da privacidade do colaborador.
4.7. Os Processos de Intervenção na Gestão do Stress
Para assegurar a eficácia da implementação de intervenções de gestão do stress existem

atividades de planeamento e sistematização. Para atingir esse objetivo percorre-se três estádios
distintos: diagnóstico, intervenção e avaliação.
O objetivo do diagnóstico, primeira fase, é averiguar quais os níveis de stress existentes junto
dos colaboradores da organização, bem como as suas principais causas e fatores mediadores.
Pode ser efetuado recorrendo ao uso de questionários, como o Indicador de Stress Ocupacional
(Occupational Stress Indicator - OSI; vide Cooper, Sloan & Williams, 1988), ou através de
entrevistas, de observação, de diários e de indicadores objetivos (como o absentismo ou taxa
de acidentes).
Na segunda fase, o formato da intervenção tem que ser definido, consoante o diagnóstico
relativo às fontes de stress. A intervenção deve adotar uma perspetiva transacional, ou seja,
deve tomar em consideração a integração da multiplicidade de inter-relações entre stressores,
variáveis mediadoras e consequências. A não consideração da relação entre o indivíduo e o
ambiente poderá invalidar a utilidade das intervenções, pelo que o investimento não tem o
retorno pretendido.
Na terceira etapa, procura-se verificar até que ponto foram alcançados os objetivos pretendidos
(avaliação), bem como os custos envolvidos. Os critérios de avaliação devem ser específicos,
mensuráveis pelos instrumentos utilizados na etapa de diagnóstico, e não apenas uma melhoria
do bem-estar geral.
Pág. 53
Inteligência Emocional
O que é Inteligência Emocional?

O conceito da inteligência emocional surgiu na década de 90 e é uma importante área no estudo
da Psicologia. Esse conceito que tem sido muito valorizado nas empresas e nos relacionamentos
interpessoais nos dias de hoje e para entender esse tema precisamos falar sobre emoções.
O que é emoção?
Todos as possuímos e sabemos a intensidade e a rapidez de como ocorrem e como reagimos
diante delas, mas de forma resumida, as emoções são estímulos causados no cérebro que geram
um mecanismo de “respostas rápidas” e se refletem em algumas atitudes baseadas nas
emoções.
A Inteligência Emocional é a capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros,

de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações (Goleman,
1998).
Etimologicamente a palavra “emoção” vem do verbo “emovere”, que significa “pôr em

movimento”. Nesta palavra está também contido o termo “moção”, que possui a mesma raíz
que a palavra “motor”. Podemos dizer que as nossas emoções nos põem em movimento, que
elas nos fazem agir, em suma, que elas são o motor dos nossos comportamentos.
5.1. As cinco componentes da Inteligência Emocional:
Autoconhecimento:
Capacidade de reconhecer e compreender estados de espírito, emoções, sentimentos, e
compreender qual o efeito destes aspetos em si e nas outras pessoas e sobre outras pessoas.
Características: autoconfiança, capacidade de autoavaliação, capacidade para rir de si mesmo.
Autocontrolo:
Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de espírito perturbadores.
Propensão a pensar antes de agir.
Características: confiança e integridade; bem-estar na ambiguidade e mostrar abertura a
mudanças.
Pág. 54
Auto-motivação:
Paixão pelo trabalho por motivos que não o dinheiro e/ou status. Propensão a perseguir os
objetivos com energia e persistência.
Características: forte impulso para alcançar objetivos; otimismo diante do fracasso;
comprometimento com a empresa.
Empatia:
Capacidade de compreender a constituição emocional dos outros. Habilidade para tratar as
pessoas de acordo com as suas reações emocionais. Capacidade de nos colocarmos no lugar do
outro.
Características: facilidade de aproximação e no estar com os outros; elevação da capacidade de
compreensão e de sensibilidade para a consciência da importância do outro.
Sociabilidade:
Competência para gerir relacionamentos e afirmar laços com os outros; capacidade de
encontrar pontos em comum e cultivar afinidades.
Características: eficácia para liderar a mudança; mostrar persuasão; experiência em construir
equipas de trabalho, geri-las, prepará-las e liderá-las.
Gestão e Tratamento de Reclamações
Empresa alguma gosta de receber reclamações, principalmente de clientes. Afinal, esperamos

mais um elogio do que uma crítica. Por outro lado, há ações que, motivadas por um pequeno
descontrole interno, numa combinação com forças externas, acabam por criar condições
práticas para o surgimento de falhas em algum processo da empresa.
Por mais estranho que pareça, as reclamações podem ter um lado positivo, dependendo da
forma e circunstância com que sejam abordadas. Se um, dois, três, quatro e tantos outros
clientes reclamam de um serviço e a empresa não toma providência alguma para saná-lo,
certamente estará a “semear” mais problemas que terão grandes proporções a curto, médio ou
longo prazo, tanto na sua imagem no mercado como no relacionamento com os seus clientes.
O lado positivo da reclamação surge quando, nesta mesma situação, a empresa acolhe-a do
primeiro cliente e, de imediato, trabalha para resolvê-la. Deste modo, estará a evitar, de forma
inteligente e estratégica, que outras reclamações, semelhantes, ocorram.
Pág. 55
Quando um cliente faz uma reclamação, esta vem acompanhada de sentimentos negativos
sobre a empresa e o risco de rutura no relacionamento existente. No entanto, este risco pode
até mesmo ser suprimido quando a reclamação é resolvida. Sendo o problema resolvido, 54%
a 70% dos clientes que reclamam voltam a procurar os serviços da empresa. Caso a resolução
ocorra com rapidez, a proporção aumenta para 95%. A evidência destas condições foi destacada
numa das pesquisas realizadas pelo Tarp (Technical Assistance Research Programs Inc.), um
instituto de pesquisas em assistência técnica, que atualmente foi rebatizado como e-
Satisfy.com. A reclamação de um cliente, portanto, não é sinal que tudo está perdido; ela é, sim,
um indicador da necessidade urgente que a empresa tem para dar maior atenção a
determinados processos.
Diante de uma insatisfação, o cliente tem três caminhos a percorrer: reclamar, não tomar
medida alguma ou simplesmente trocar de prestador de serviço, divulgando uma má imagem
da empresa pelo ocorrido.
Os clientes insatisfeitos divulgam as suas experiências a nove ou dez pessoas, segundo o e-

Satisfy. Nesta proporção, 13% expõem a reclamação a mais de vinte pessoas. Quando fazem a
reclamação e não são atendidos como esperam, os clientes, insatisfeitos, comentam as suas
experiências com mais oito a dezasseis pessoas.
Quando os problemas da reclamação são resolvidos de maneira satisfatória já no primeiro

contacto, os clientes, satisfeitos, comentam o resultado com oito a dez pessoas.
Em muitos casos, as reclamações nem sequer chegam à empresa diretamente responsável pela
falha apontada. Isto ficou evidente numa pesquisa promovida pelo e-Satisfy que verificou que
96% das insatisfações dos clientes não são de conhecimento da empresa.
A adoção de uma postura mais ativa de processamento das reclamações pelas empresas é um
processo capaz de auxiliá-las no estudo, compreensão e aprendizagem das suas razões,
proporcionando-lhes condições mais pontuais para trabalhar estratégias de resolvê-las com
eficácia. A criação de ferramentas e táticas com tal propósito serve, ainda, como recurso de
importância estratégica para auxiliar no processo da tomada de decisões. Afinal, há informações
valiosíssimas quando os clientes falam sobre as suas experiências com a empresa.
Pág. 56
6.1. O Conceito de Reclamação
A reclamação pode ser definida como toda a situação em que o cliente revela insatisfação face
às necessidades que esperava previamente ver solucionadas com a aquisição de determinado
produto ou prestação de serviço. Um cliente que reclama é um cliente que sente que a sua
expectativa foi defraudada. A sua frustração é, muitas vezes, manifestada de forma agressiva.
Perante uma reclamação, o vendedor deverá ter em conta alguns aspetos:
• Nem sempre é fácil identificar reclamações;
• Não existem reclamações insignificantes;
• Quando um cliente reclama, não está a prejudicar o motorista de TVDE e/ou a empresa,
está sim, a exercer um direito seu. O motorista de TVDE deverá ouvi-lo e tentar resolver
o problema;
• Uma reclamação é uma oportunidade de fidelização pela qualidade do serviço;
• O verdadeiro motivo de uma reclamação deverá ser identificado o mais rapidamente
possível.
6.2. Fases do Processo de Reclamação
O processo de reclamação consiste em quatro fases diferentes que são apresentadas a seguir:
1 – Fase do Choque – Nesta fase o cliente lança a sua carga agressiva para fora, contra o
“obstáculo” que, normalmente, incide no motorista de TVDE.
2 – Fase de Desmontagem – À medida que o cliente vai expondo o seu problema, vai também
gastando a energia que origina a sua agressividade, fazendo assim com que esta diminua. O
motorista de TVDE deverá tentar “desmontar” o problema através da procura da compreensão.
No final, deverá voltar a dizê-lo para demonstrar que compreendeu o problema e tentar corrigir
possíveis erros da sua interpretação.
3 – Fase de Informação – O problema está colocado, a maior parte da agressividade já se
esgotou, no entanto, ainda está latente. A solução está no facto do motorista de TVDE dar a
informação correta e segura.
4 – Fase de Recuperação – Nesta fase, o motorista de TVDE deverá tentar colocar-se no lugar
do “outro”, de forma a conseguir compreender o problema em causa. Quando esta fase é bem-
sucedida, o problema é solucionado e, a adoção de atitudes eficazes, no momento certo, pode
determinar a qualidade do atendimento e possibilitar a implementação definitiva da boa
imagem do motorista de TVDE e da empresa.
Assim, perante a identificação das fases do processo de reclamação, e com o objetivo de resolver
o problema do cliente, o motorista de TVDE deverá adotar os princípios chave de atuação
perante uma reclamação.
Pág. 57
6.3. Princípios Chave de Atuação Perante uma

Reclamação
Em primeiro lugar, o motorista de TVDE deverá aceitar a reclamação adotando os seguintes

passos:
• Ouvir o cliente com interesse;
• Examinar a situação de forma objetiva;
• Não se colocar na situação de culpado que tem de provar a sua inocência nem a sua
situação contrária;
• Não culpabilizar os outros, nem dar a entender que é habitual a ocorrência daquela
situação;
• Não antecipar soluções antes de um exame cuidado e aprofundado do problema.
De seguida, deverá dar ao cliente o respeito que ele merece:

• Acolhendo-o com toda a consideração;
• Registar tudo o que seja conveniente informar-se para poder resolver o problema;
• Evitando demonstrar receio quanto ao facto da culpa poder estar do “seu” lado;
• Evitando atitudes de desinteresse, ligeireza ou desdém, mesmo nas situações em que a
reclamação “pareça” não ter grande importância;
• Desenvolvendo a escuta ativa.
Terá de manter a calma:

• Não deixando influenciar-se pelo tom agressivo do cliente;
• Não respondendo a insultos.
Deverá ser objetivo na apreciação do caso:

• Julgando a situação com cuidado, distinguindo os factos dos juízos de valor.
Terá de ser diligente e:

• Adotar um comportamento correto;
• Informar o cliente dos procedimentos que vão ser tomados.
Por fim, deverá pensar no futuro:

• Assegurando-se que todas as reclamações terão repercussão no futuro.
Pág. 58
Se a atuação do motorista de TVDE perante uma reclamação seguir sempre estes princípios a
situação será, com certeza, resolvida de forma positiva da melhor forma para o cliente e para o
motorista de TVDE.
6.4. Resolução do Conflito em Situação de Reclamação
A situação de atendimento onde existem mais possibilidades de surgir um conflito é a

reclamação. Assim, para atuar em situação de reclamação sugere-se a utilização da técnica
DERRETE. Quando um cliente vai apresentar uma reclamação, sente a necessidade de “despejar”
a sua insatisfação e/ou frustração em alguém, logo, não vale a pena entrar em choque com ele,
pois isso só pioraria a situação. Um cliente que reclama pode ser comparado a um iceberg, se
chocarmos com ele, ele não se move, além de que, não nos podemos centrar apenas na sua
parte visível. É necessário compreender completamente as razões da reclamação do cliente (a
parte do iceberg que está debaixo de água) e, assim, em vez de embater no iceberg vamos
“derretê-lo”.
Na primeira fase, é importante dar importância ao cliente e ao seu problema.

Na segunda fase, o motorista de TVDE deverá escutar até ao fim, sem interromper, o que o
cliente tem para dizer. Este, antes de reclamar, investiu na preparação do discurso e dos
argumentos a apresentar. Assim, enquanto não os libertar, não vai estar disponível para ouvir o
motorista de TVDE.
Pág. 59
Depois de o ouvir, o motorista de TVDE deverá revelar compreensão através de técnicas de

escuta ativa e de reformulação da informação; deverá ainda olhar o cliente nos olhos e ter
cuidado com o sorriso para que este não pense que não está a ser levado a sério.
A recolha de informação deverá ser feita quando o cliente já tenha exposto tudo. O motorista
de TVDE deverá colocar questões de forma a perceber a situação da melhor forma possível.
O passo seguinte é encaminhar para a solução. O motorista de TVDE, através de perguntas
fechadas, deverá conduzi-lo à aceitação da solução. Por vezes, será útil ouvir a solução que o
próprio cliente sugere.
Depois de o encaminhar para uma solução, o motorista de TVDE deverá transmitir confiança,
mostrando ao cliente como aquela solução irá resolver o seu problema.
Lidar com reclamações de forma assertiva:

1. Manter o processo simples;
2. Usar o telefone para tratar das situações;
3. Descobrir de imediato o que é que a pessoa está a reclamar e o que pretende que seja
feito para resolver o problema;
4. Para reclamações pouco graves um pedido de desculpas funciona melhor do que uma
carta a explicar a situação;
5. Dar respostas personalizadas e específicas;
6. Tratar as pessoas com respeito;
7. Não passar a reclamação para outras pessoas sem informar o cliente;
8. Apresentar soluções claras;
9. Informar os clientes acerca dos melhoramentos feitos na empresa graças à
reclamação;
10. Se um cliente repetir reclamações significa que ele acredita que os seus problemas
podem ser resolvidos pela empresa.
Assim, uma reclamação permite:

• Corrigir problemas;
• Incorporar ideias construtivas para melhorar as soluções em vários níveis:
• Melhorar os produtos e o serviço;
• Melhores práticas de marketing & comunicação, relacionamento e atendimento;
• Transformar material promocional em material informativo;
• Estar mais próximo do cliente.
Pág. 60
Vantagens – Gestão Reclamação:

• Melhor imagem;
• Lealdade dos Clientes;
• Perda de Clientes inexpressiva;
• Aumento da quota de mercado;
• Noção realista do grau de satisfação;
• Constante melhoria de produtos e serviços;
• Melhores relações internas;
• Rentabilidade acrescida.
O Papel dos Gestores de Reclamações:

A gestão de reclamações compete a elementos da empresa importantes na relação com clientes
e que devem ter algumas características próprias:
• Serem pacientes,
• Articular os interesses da marca com os do cliente,
• Sugerir alterações à estrutura, políticas e procedimentos,
• Conhecer detalhadamente os processos,
• Possuírem experiência noutros departamentos pode ser uma vantagem.
Todos sabemos que nem sempre “o cliente tem razão” ou, pelo menos, nem sempre reclama da
forma mais correta. É, por isso, importante que o motorista de TVDE e a própria empresa
estejam sensibilizados para este facto. Realça-se neste papel a capacidade de escuta ativa e a
presentação de um pedido de desculpas ao cliente.
6.5. Tratamento / Encaminhamento das Reclamações
Tratar reclamações, implica dar respostas ao cliente. As mais frequentes respostas combinam
os pedidos de desculpa com as justificações. Esta situação sugere que uma empresa combine a
humildade de um pedido de desculpas, a assertividade de uma justificação e a aceitação da sua
responsabilidade, o que levará a ótimos resultados, incluindo a satisfação dos clientes com a
explicação e a continuação da fidelidade à para com a empresa.
1. Receção da reclamação
Promover, facilitar e pedir desculpas em nome da empresa, encorajar os clientes a dizerem
exatamente o que querem.
2.Registo e arquivo (papel ou base de dados)
Catalogar, classificar de modo a poder ser consultado, fácil identificação, facilitar a análise.
Pág. 61
3. Processamento da informação
Recolher de toda a informação relevante, encaminhar para resolução, passar a um outro nível
de autoridade, se necessário.
4. Dar conhecimento ao cliente
5. Análise e research
Para que o sistema seja justo, é necessário recolher informação e ter todos os lados da história.
Guarde todos os relatórios referentes ao processo.
6. Proposta e resolução;
• Dar conhecimento aos envolvidos;
• Mantenha o cliente informado;
• Logo que exista uma resolução, informar o cliente.
7. Follow up
Verificar se a resolução é do agrado do cliente. Foi efetivada?
8. Relatórios, estatísticas e conclusões;
• Produzir estatísticas e propostas de ajustamentos aos processos;
• Desenvolver ações que minimizem as reclamações.
• Assegurar que a perspetiva dos clientes é adequadamente incorporada no processo de
decisão da empresa.
A sua atitude enquanto interage com um cliente insatisfeito vai determinar o caminho a ser
seguido e se o cliente vai se acalmar o não.
Quando uma falha no serviço ocorre, quanto mais depressa a empresa responder, mais
probabilidade tem de reter o cliente. O cliente quando reclama quer uma resposta rápida, por
isso, tem de estar preparado para o conseguir. Mesmo não havendo uma solução imediata, os
clientes devem ser informados. Eles serão mais compreensivos e pacientes se perceberem que
alguém se preocupa e está a tentar obter uma solução.
Saber lidar com clientes insatisfeitos traz benefícios para ambos os lados
• Mantenha sempre a calma. Quando o cliente estiver aborrecido ou muito exigente, o

motorista de TVDE pode tender a, instintivamente, mudar o humor. No entanto,
permanecer calmo é o primeiro passo no tratamento de um cliente irritado ou difícil. A
falta de calma pode complicar ainda mais uma situação, já tensa;
Pág. 62
• Ouça o cliente. Quando as pessoas estão irritadas, muitas vezes só querem alguém que
ouça as suas queixas. Tente não interromper o cliente enquanto ele relata a situação.
Mantenha contato visual e demonstre atenção, transparecendo que estará seriamente
empenhado naquelas queixas. Tome nota dos problemas, se for o caso;
• Demonstre que compreendeu o problema do cliente. Repita objetivamente o problema

do cliente para que ele confirme e perceba que foi compreendido. Se sentir que não
entendeu inteiramente a reclamação, pergunte o que for necessário;
• Peça sinceras desculpas ao cliente pelo transtorno causado se a reclamação for válida.
Assuma a responsabilidade pelo ocorrido e garanta ao cliente que vai trabalhar para
encontrar uma solução satisfatória, se isso não puder ser feito de imediato;
• Caso não haja uma solução disponível, ofereça alternativas ao cliente e tente construir
em parceria com ele uma resolução saudável para o problema. Trabalhe conjuntamente
com o cliente para encontrar uma solução que o faça sentir-se respeitado e importante
para empresa.
Conclusão
Ao longo deste módulo foram abordados vários conteúdos relacionados com a importância da
Comunicação e do estabelecimento de relações interpessoais de qualidade no exercício da
profissão de motorista de TVDE.
De facto, não basta emitir uma mensagem para comunicar, isto é, não basta falar, escrever ou
enviar um código para que se possa efetivamente assegurar que a comunicação existe. Para
comunicar é, também, preciso que o recetor receba a mensagem e a receba sem interferências
e a entenda tal como foi enviada pelo emissor.
Uma boa comunicação é a base para que as relações interpessoais de qualidade possam também
estabelecer-se, tanto na vida privada como na vida pública. Somos seres em relação e não
sobrevivemos sem nos relacionarmos uns com os outros. No entanto, é também no campo da
relação interpessoal que a maior parte dos problemas pessoais acontecem.
Nesse sentido, toda a abordagem feita com base nos Princípios da Comunicação Não Violenta e
no desenvolvimento da Inteligência Emocional devem ser guardados como uma mais-valia que
acompanhará os formandos no sucesso da profissão que abraçam.
Votos de Muito Sucesso Pessoal e Profissional a Todos!
Pág. 63

Comunicação e Relações Interpessoais

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Compêndio de Formação

CMTVDE – MOTORISTA DE TVDE

Comunicação e Relações Interpessoais

www.academiadoprofissional.com | email: geral@academiadoprofissional.com

2.2. Empatia ....................................................................................................................... 33

6.5. Tratamento / Encaminhamento das Reclamações ..................................................... 61

Com o módulo “Comunicação e Relações Interpessoais” pretende-se que o formando que

A Comunicação e o Exercício da Profissão de

Todas as atividades profissionais, incluindo a função de motorista de TVDE, comportam diversos

1.1. O que é Comunicar?

A comunicação pode ser definida como um conjunto de comportamentos organizados,

1.1.1. Comunicação Verbal

1.1.2. Comunicação Não-Verbal

Movimento dos olhos

Postura e movimentos do corpo

Comportamentos não-verbais da voz

Funções da comunicação não-verbal:

1.2. A Importância da Comunicação

Na verdade, viver é comunicar!

1.3. O Processo de Comunicação

A comunicação compreende os seguintes elementos:

identificar o tipo de cliente (ter em atenção as caraterísticas do recetor) de forma a escolher o

Sintetizando, podemos definir o processo de comunicação da seguinte forma: o emissor codifica

1.4. Processamento Interno da Informação

Há diferentes fases, no sistema de comunicação verbal entre duas pessoas, ao nível do

Este processo de comunicação, tão complexo, está permanentemente presente no sistema de

1.4.1. Processamento Fonético

À Fonética importa todas as alterações subjacentes à realização dos sons da fala

A Fonética divide-se em três áreas de estudo:

A Fonologia ao contrário da Fonética, estuda apenas as realizações físicas que estabelecem

1.4.2. Processamento Literal (significado)

Podemos falar de significado:

O significado é assim um conceito transversal a todos os planos do conhecimento linguístico. É

Trata-se de uma representação psíquica constante, embora não necessariamente coincidente

1.4.3. Processamento Reflexivo (Empático)

Requisitos para a reflexão:

1.5. Tipos de Perguntas no Processo de Comunicação

As perguntas, quando formuladas corretamente:

Qualidades das boas perguntas:

Deve ter-se sempre em conta que perguntar permite:

1.5.1. Perguntas Abertas

Visam uma resposta simpática, contribuindo para criar um clima de relacionamento

Geralmente as perguntas abertas começam com:

1.5.2. Perguntas Fechadas

“Será que me pode receber hoje?”

1.5.3. Perguntas de Retorno

Centra-se no interlocutor, procurando compreendê-lo profundamente. Deve-se, contudo, evitar

A experiência de cada um é única, apesar de poder ser partilhada com os outros.

1.6.1. Características da Perceção

1.7. Estilos Comunicacionais

A este nível podemos identificar quatro estilos principais de comunicação:

Consequências nefastas desta atitude:

O seu estilo de interação caracteriza-se por manobras de distração ou manipulação dos

É um comportamento frequentemente encontrado em pessoas que se querem afirmar sem

Consequências da atitude de manipulação:

1.8. Adaptar o Estilo Comunicacional

A investigação na área comportamental tem demonstrado que as pessoas tendem a concordar

1.8.1. Cliente Expressivo

1.8.2. Cliente Controlador

As suas fraquezas são principalmente a falta de criatividade e a falta de paciência. É agressivo,

convincente. Os gestos deverão ser claros e lineares, expressando dinamismo e assertividade, o

1.8.3. Cliente Amigável

As suas fraquezas residem principalmente no facto do cliente amigável ser indeciso.