Gestão Baseada

em Competências

Unidade II – Conceitos
básicos sobre competências

Raquel Ottani Boriolo

Angela M. Carneiro de Carvalho
 Gestão Baseada em Competências123
Unidade 2: Conceitos Básicos sobre Competências

Introdução.

Prezado(a) aluno(a), chegamos à Unidade II do curso Gestão Baseada em Competências.

A proposta desta unidade é apresentar a origem do termo competência explicando

como se deram as primeiras pesquisas relacionadas ao tema e como foi sua evolução até os
tempos atuais. A partir disso, a unidade explica as definições sobre o termo competência
abordando os conceitos básicos encontrados na literatura.

Ao final, a história hipotética apresentada na unidade I continuará sendo base para

exemplificar os conceitos estudados na unidade II.

Excelente estudo a todos(as)!

1. Origem do termo competência.

Gramigna (2002) relata que, mais precisamente em 1973, surgiram as primeiras
pesquisas na revista American Psychologist, sobre competências, que partiram de David
McClelland4. Os resultados da pesquisa sobre mensuração de competências e inteligências
foram publicados e abriram caminho para outras pesquisas e estudos. Segundo Fleury e
Fleury (2004), este artigo intitulado Testing for competence rather than intelligence iniciou o
estudo sobre o tema entre psicólogos e administradores nos Estados Unidos.

1
Esse curso é fruto do trabalho de conclusão de curso da Especialização em Gestão Organizacional e Recursos
Humanos da UFSCar de Raquel Ottani Boriolo orientada pela Profa Dra Angela Maria Carneiro De Carvalho. O
curso também se amparou no artigo BORIOLO e CARVALHO (2010).
2
Raquel Ottani Boriolo é administradora na Pró-Reitoria de Pós-Graduação da Universidade Federal de São
Carlos.
3
Angela Maria Carneiro De Carvalho é professora, vinculada à Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro, ao Programa de Pós-Graduação em Gestão de Organizações e Sistemas Públicos da Universidade
Federal de São Carlos (UFSCar), ao curso Gestão de Organizacional e de Pessoas da UFSCar e é pesquisadora do
Núcleo de Estudos em Sociologia Econômica e das Finanças da UFSCar.
4
MacClelland, D. C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, Washington,
D. C., nº 28, p.1-4,1973.
 Já Brígido et al. (2002) dizem que o modelo e o conceito de competências de cada país
foram criados segundo o seu estado de desenvolvimento. Nos Estados Unidos surgiram nos
anos 60 adotando uma pedagogia baseada no desempenho; no Canadá surgiram no final dos
anos 60; no Reino Unido e Espanha nos anos 80; no México nos anos 90.

Zarifian (2001), por sua vez, diz que foi a partir de uma pesquisa realizada em 1985 pelo
Centro de Estudos e Pesquisas sobre as Qualificações que surgiu o “modelo de
competência”, enquanto modelo de Gestão de Recursos Humanos. Essa Pesquisa foi
realizada em pequenas e médias empresas e constatou uma grande mudança no modo que
os responsáveis avaliavam sua mão de obra. A partir de então, a gerência começou a levar
em consideração as habilidades intelectuais e não somente as habilidades corporais.

Brandão e Guimarães (2001) relatam que, desde 1970, Taylor5 já chamava atenção para
a importância da procura por homens eficientes pelas organizações, dizendo que essa
procura era maior que a oferta. Naquela época a ênfase dada ao aperfeiçoamento do
operário era nas habilidades para exercer atividades específicas, limitando-se às questões
técnicas relacionadas ao trabalho. Com o tempo as relações de trabalho foram ficando
complexas e sofrendo pressões sociais. Em consequência disto, as organizações começaram
a analisar, no processo de desenvolvimento profissional dos indivíduos, além das questões
técnicas, os aspectos sociais e comportamentais do trabalho.

O termo competência, de acordo com Zarifian (2001), ficou limitado por cerca de dez
anos às experiências desenvolvidas por empresas líderes e estudos de especialistas.
Atualmente, porém, a “lógica da competência” já é bastante presente no debate social
público.

Segundo Gomes (2003), competência é um termo de uso característico da sociedade

cognitiva, pois:

 O tema começa a ser amplamente empregado, a partir da década de 1970 no mundo

do trabalho, principalmente nos setores de Recursos Humanos e no mundo da Educação;

5
Taylor, F.W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970.
  Atualmente, exige-se que o funcionário seja flexível e se adapte a qualquer ambiente
e que tenha capacidade de iniciativa em decorrência das tecnologias complexas e mutantes.
Outro ponto que a autora destaca é a crescente presença feminina no ambiente de trabalho
tendo que lidar com a dupla jornada de trabalho: além do trabalho em si as mulheres ainda
lidam com a tecnologia doméstica bastante sofisticada, mostrando capacidade de continuar
aprendendo fora da escola;
 O desemprego passa a ser, segundo a autora, um problema estrutural na sociedade
tecnológica. O indivíduo teve que procurar emprego em um setor diferente do qual
trabalhava ou teve que reinventar seu próprio trabalho para algo totalmente diferente do
que aprendeu na escola. Neste caso, o indivíduo demonstraria a capacidade criativa de
sobreviver desempregado, de reempregar-se ou de virar empresário.

2. Definição de competência.

2.1. Observações sobre competências a serem destacadas.

Antes de expor a definição encontrada na literatura é importante deixar claro alguns

pontos:

1. Elucidar a diferença entre Gestão de competência e Gestão por competência.

Segundo Brandão (1999) Gestão de competência é baseada nas competências e seria o
modo como a organização realiza o planejamento, organização, desenvolvimento,
acompanhamento e avaliação das competências de seus serviços, ou seja, o foco está nas
competências, na análise do que é uma competência. Já Gestão por competência está
relacionada ao modo como a organização deve separar o trabalho de suas equipes segundo
suas competências, ou seja, a organização organiza sua gestão por competência. A primeira
pode ou não incluir a segunda.

2. É necessário ter claro a diferença entre Ser competente e Ter competências. Para
Rabaglio (2001) pode-se “ser competente”, por acaso, quando em uma determinada tarefa o
indivíduo obteve êxito, isso não quer dizer que ele obterá o mesmo resultado sempre. Para
“ter competência” o indivíduo precisa ter conhecimentos, habilidades e atitudes para
desempenhar determinada tarefa sempre que solicitada. A competência pode ser obtida
através de educação e treinamentos, mas a autora deixa claro que quem já possui talento
está um passo a frente de quem não possui.

3. Zarifian (2003) explica a diferença entre qualificação e competências. A primeira é

tudo o que sobressai dos recursos obtidos pela pessoa, tanto pela formação quanto pela
experiência. Já a competência é quando o indivíduo executa esses recursos na prática. O
autor exemplifica qualificação como sendo a “caixa de ferramentas” e a utilização correta
dessa caixa é a competência.

4. Entre os países que mais destacam a importância da competência profissional

encontram-se: Alemanha, Austrália, Canadá, Espanha, Estados Unidos, México e Reino
Unido, sendo que em cada um destes países o conceito e classificação de competência são
diferentes. Em alguns países, como é o caso do Brasil, não existe um conceito único
(BRÍGIDO et al., 2002).

2.2. Definindo competências.

Competência é definida por Fleury e Fleury (2004, p. 30) como “um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimento,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”.

A competência para Zarifian (2003) é definida através de três elementos

complementares:

 Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações

profissionais com as quais se confronta;
 Competência é a inteligência prática das situações, que se apoia em conhecimentos
adquiridos e os transforma, à medida que a diversidade das situações aumenta;
 Competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das mesmas
situações, de compartilhar desafios, de assumir áreas de responsabilidade.

Já Gramigna (2002) cita quatro tipos de competências:

  Diferenciais: reconhecidas como a missão empresarial, são compostas por um
conjunto de capacitações que ajudam a empresa a alcançar seus resultados e fazer o
diferencial no mercado. Este tipo de competência é a considerada estratégica e
estabelece a vantagem competitiva;
 Essenciais: reconhecidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e
devem ser percebidas pelos clientes;
 Básicas: reconhecidas como as que mantêm a organização funcionando. São
percebidas no ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade;
 Terceirizáveis: reconhecidas como as que não têm ligação direta com a atividade fim
da organização e que podem ser repassadas a fontes externas com maior
competência e valor agregado.
A competência para Carvalho et al. (2008) está associada ao desempenho com
qualidade de um indivíduo. É quando esse indivíduo possui a capacidade de realizar algo de
acordo com um padrão estabelecido mobilizando diversos saberes (saber, saber fazer e
saber ser). Sua competência será maior ou menor dependendo da harmonia que existir
entre o resultado produzido e um padrão de qualidade estabelecido. Os autores comentam
que a competência é variável, dependendo tanto de valores próprios de um indivíduo como
de variáveis externas.

Para Zarifian (2001) competência é quando o indivíduo toma iniciativa e assume

responsabilidade em situações profissionais com as quais se depara. Diante deste conceito,
percebe-se a mudança que vem ocorrendo na organização do trabalho no que diz respeito
ao recuo da prescrição, à abertura de espaço para a autonomia e à automobilização do
indivíduo.

Para o autor, o indivíduo “toma iniciativa” em situações isoladas e imprevistas quando

excedem seu repertório de normas, criando assim respostas adequadas para enfrentar com
sucesso essas situações. Quanto mais essas situações acontecem, mais a capacidade de
tomar iniciativa é requerida e importante.

Sendo assim, quando o indivíduo “assume responsabilidade” ele não cumpre somente
ordens, mas também assume a responsabilidade pela avaliação da situação. A
responsabilidade cria a relação de que “certa situação” depende do indivíduo. Neste caso, o
indivíduo aceita ser julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos
pelos quais é responsável, comprometendo-se e tornando-se devedor dos resultados de sua
atividade.

Dutra (2001a) conceitua competência como “Entrega”. Segundo o autor, quando

admitimos, demitimos, promovemos ou até aumentamos o salário de um funcionário
levamos em consideração sua capacidade de entregar-se à organização. A análise sobre o
indivíduo não se restringe à formação e experiência, mas também, em seu modo de exercer
a atividade solicitada demonstrando que terá as condições necessárias para obter os
resultados esperados pela empresa. Neste caso, intuitivamente, os indivíduos são
valorizados pelos seus atos e realizações e não pela sua função formal.

Dutra (2001a, p. 28) comenta que quando olhamos as pessoas “por sua capacidade de
entrega, temos uma perspectiva mais adequada (porque mais individualizada) para avaliá-
las, para orientar o desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas”.

2.3. Sobre: entrega, complexidade e espaço ocupacional.

Para compreender com maior clareza a realidade empresarial e examinar as políticas,

práticas e ferramentas mais adequadas de gestão de pessoas nas empresas, Dutra (2001a)
cita três conceitos que auxiliam esse entendimento. São eles: Entrega, complexidade e
espaço ocupacional.

O sentido de entrega para Dutra (2001b, p. 46) está atrelado ao conceito de

competência de um indivíduo. “Uma pessoa é competente quando, graças às suas
capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou empresa em que atua, a ele próprio e ao
meio em que vive”. Cada vez que o indivíduo aumenta sua capacidade de entrega ele está
desenvolvendo suas competências.

Para calcular o nível dessa entrega e da agregação de valor das pessoas, Dutra (2001a)
diz que são necessários esclarecimentos sobre o conceito de complexidade. Atualmente, não
se consegue agregar valor para um indivíduo medindo somente seu cargo ou nível
hierárquico, neste sentido torna-se essencial utilizar-se algo que diferencie e incorpore a
complexidade das novas atribuições e responsabilidades. Neste caso, leva-se em
consideração um número crescente de complexidades pelo fato de existir uma preocupação
em explicar as expectativas de entrega desses cargos.

O autor torna claro que o desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organização é
a capacidade que ela tem em encarregar-se e de efetuar atribuições e responsabilidades de
maior complexidade. Assim sendo, se este indivíduo consegue se desenvolver realizando
atribuições de maior complexidade e como consequência agrega mais valor à organização,
por merecimento, o correto seria que ele fosse remunerado adequadamente.

É possível ampliar o nível de complexidade das responsabilidades e atribuições do

indivíduo sem que ele mude de cargo. Este processo, que o autor denomina de ampliação do
espaço ocupacional, está sujeito a duas variáveis: às necessidades da organização e à
competência do indivíduo em executá-las. O autor cita algumas das várias características
que ocorrem quando o espaço ocupacional é ampliado:

 pessoas competentes são chamadas para encarar novos desafios; caso

correspondam positivamente recebem desafios ainda maiores;
 sobrecarga de problemas para o indivíduo mais competente, sem que haja uma
recompensa por isso;
 dependência de um indivíduo competente e o medo de perdê-lo acarreta o
bloqueio deste em ascensão profissional.

“A ampliação do espaço ocupacional é uma indicação do desenvolvimento da pessoa e

da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar atrelada ao crescimento
salarial” (DUTRA, 2001a, p. 31).

3. Exemplos dos conceitos estudados.

Continuando com o caso fictício do Geraldo, apresentado na Unidade 1, quando ele está
realizando suas atividades e se depara com os eventos, ele mobiliza seus conhecimentos e
toma iniciativas correndo o risco de ser avaliado de forma positiva ou negativa.

Ao se deparar com um cidadão desesperado que não fala sua língua, Geraldo pode, por
exemplo, abrir um tradutor em seu computador e tentar se comunicar com o cidadão de
forma a auxiliá-lo. Neste momento, Geraldo está assumindo o risco, por exemplo, de deixar
o cidadão entrar na sua sala e expor algo sigiloso. Assim, sua atitude corre o risco de ser
interpretada de forma bastante positiva ao querer auxiliar o cidadão ou ser interpretada de
forma negativa pelo seu supervisor ao deixá-lo entrar.

No caso do documento que ele precisa pegar urgentemente na gaveta e esta estar
emperrada, ele pode chamar alguém para arrumá-la ou simplesmente deixar a gaveta como
está e deixar o serviço que é urgente parado. Nos dois casos Geraldo assume o risco de ser
avaliado de forma positiva ou negativa.

No caso da entrega urgente dos documentos e uma chuva começar a cair e ele estar
incomunicável, ele pode aguardar, pode retornar ao seu serviço ou pode continuar o trajeto,
porém qualquer que seja a sua decisão Geraldo estará assumindo o risco de ser avaliado
pela sua conduta.

No caso de alguém pedir uma ferramenta emprestada para salvar um animal, caso ele
empreste, assumirá o risco dela não ser devolvida ou voltar quebrada, porém caso ele
empreste poderá ajudar a salvar o animal.

Já a entrega ocorre, por exemplo, quando Geraldo faz de tudo para auxiliar a pessoa
desesperada por auxílio, mas que não fala sua língua. Na descrição das atribuições de cargo
do Geraldo não estava escrito que ele precisava falar a língua do cidadão, portanto, em
teoria, Geraldo não teria motivos para tentar entender o cidadão. Ao procurar recursos e se
mobilizar em tentar entender o que o cidadão precisa, o nível da entrega de Geraldo para
com a organização se elevou, fazendo com que ele agregasse valor ao atendimento que
estava prestando
4. Referências.

BORIOLO, Raquel Ottani; CARVALHO, Angela Maria Carneiro. Análise das Competências do
Profissional de Secretaria de Pós-Graduação de uma Universidade Pública Brasileira. In: XXX
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2010, São Carlos. Anais XXX Enegep, 2010.

BORIOLO, Raquel Ottani. Identificando o Perfil das Competências do Profissional de

Secretaria de Pós-Graduação da Universidade Federal de São Carlos. 2008. Trabalho de
Conclusão de Curso (Especialização em Gestão Organizacional e Recursos Humanos) –
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos, São Carlos,
SP.

BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão baseada nas competências: um estudo sobre competências
profissionais na indústria bancária. 1999. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Departamento de Administração, Universidade de Brasília, Brasília – DF.

BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de Competências e Gestão de

Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista RAE –
Revista de Administração de empresas, São Paulo, v.41, n.1, p. 8-15, jan./mar. 2001.

BRÍGIDO, Raimundo; STEFFEN, Ivo; ZÚÑIGA, Fernando Vargas. Certificação e Competências

Profissionais. Análise Qualitativa do Trabalho, Avaliação e Certificação de Competências –
Referenciais Metodológicos. 1ed., Brasília: OIT, 2002.

CARVALHO, Ieda Maria Vecchioni; PASSOS, Antônio Eugênio Valverde Mariani; SARAIVA,
Suzana Barros Corrêa. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2008.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em competências. In: DUTRA, Joel Souza
(Coord.) Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de
pessoas. São Paulo: Editora Gente, p.25-43, 2001a.

DUTRA, Joel Souza. Gestão do desenvolvimento e da carreira por competência. In: DUTRA,
Joel Souza (Coord.) Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento
de pessoas. São Paulo: Editora Gente, p.25-43, 2001b.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Estratégias Empresariais e Formação de

Competências – um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas,
2004.

GOMES, Delarim Martins. Competências e Habilidades do Diretor. Campo Grande: UCDB,

2003.
 GRAMIGNA, Maria Rita. Modelos de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo:
Pearson Makron Books, 2002.

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

ZARIFIAN, Philippe. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e

propostas. São Paulo: SENAC, 2003.

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apresenta a origem do termo competência e, a partir
disso, explica suas definições, abordando conceitos
básicos encontrados na literatura. Ao fim do estudo é
apresentado exemplos dos principais conceitos através
de uma história fictícia.

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