Seleção por Competências: um estudo de caso no IBGE

Autoria: Patricia Itala Ferreira, Rossana Patitucci Franco, Carla Francisca Bottino Antonaccio

Agradecimentos ao IBGE por ter permitido a divulgação de sua experiência na implantação da seleção por
competências.

Resumo: A gestão por competências, em especial no serviço público, ainda representa um

ideal a ser alcançado. Iniciativas voltadas para a adoção do conceito de competências em uma
ou mais atividades de gestão de pessoas é algo mais frequente do que a implantação da gestão
por competências. É possível, contudo, perceber, inclusive no serviço público, iniciativas
voltadas para a utilização do conceito de competências em algumas das atividades de gestão
de pessoas. O artigo apresenta o estudo de caso do IBGE, que vem promovendo um processo
seletivo com foco em competências para provimento de cargos internos desde 2003, tendo
obtido vários resultados positivos com a implantação dessa metodologia.
Palavras chave: Seleção por Competências; Serviço Público; Gestão por Competências.

1. Introdução

O conceito de competências e a gestão por competências têm sido um assunto muito

discutido no ambiente empresarial nos últimos anos. Em organizações em que o principal
ativo são as pessoas, estes conceitos se mostram ainda mais importantes.
A aplicação, na prática, do conceito de competência e, em especial, a gestão por
competências, ainda é um grande desafio para as organizações, em especial as públicas, em
que várias atividades relacionadas à gestão de pessoas são balizadas por legislação específica,
o que impede, muitas vezes, a aplicação de conceitos mais atuais e adequados ao mundo
globalizado e mutável de hoje.
Muitos estudos têm sido realizados considerando a aplicação do conceito de competências
e da gestão por competências em empresas, contudo, ainda é possível perceber que pesquisas
que retratem iniciativas similares na gestão pública ainda não são tão frequentes, talvez por
conta de questões legais já citadas e, ainda, pela cultura paternalista que historicamente
permeias as práticas na administração pública (OCDE, 2010).
Este artigo tem como objetivo apresentar e analisar o processo de seleção interna realizado
pelo IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – com foco em competências desde
2003, para o provimento de caros gerenciais e estratégicos. Apesar de serem apresentadas
informações históricas sobre o processo, um detalhamento maior será dado à seleção realizada
no final de 2014, em que foram aplicadas entrevistas comportamentais com foco em
competências como uma das etapas da seleção.
O artigo inicia apresentando uma revisão da literatura sobre o conceito de competência, o
processo de seleção por competências e a gestão por competências no serviço público,
discutindo sua regulamentação, pressupostos e aplicações, considerando o estudo de caso
IBGE. Ao final, são levantadas implicações da seleção por competências para o setor público
e são apresentadas recomendações práticas.

2. Metodologia de Pesquisa

Quanto aos fins, a pesquisa é descritiva e explicativa. Descritiva porque, segundo Gil
(2006, p.44, 45) “(...) tem como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis”. O
1
caráter explicativo reside na preocupação em “identificar os fatores que determinam ou que
contribuem para a ocorrência dos fenômenos”. Ainda para o autor, uma pesquisa explicativa
pode ser a continuação de outra descritiva, visto que a identificação dos fatores que
determinam um fenômeno demanda que este esteja suficientemente descrito e detalhado.
Quanto aos meios, a pesquisa é um estudo de campo, que visa a um aprofundamento das
questões propostas por meio de um estudo de um único grupo ou comunidade. Trata-se ainda
de uma pesquisa de campo, visto que os dados foram coletados no local onde o fenômeno
ocorreu (VERGARA, 2012).
A coleta de dados ocorreu por meio da realização de entrevistas com representantes da
área de recursos humanos da instituição, bem como análise de documentos internos.

3. Referencial Teórico

3.1 – Gestão por competências

O surgimento do termo competências ocorreu com a publicação do Testing for

Competencerather than Intelligence, publicado, em 1973, por David McClelland que criticava
o uso dos testes de inteligência em processos seletivos. Segundo o autor, diferentes
habilidades cognitivas e variáveis da personalidade poderiam ser consideradas competências.
A partir desta concepção, McClelland influenciou administradores e psicólogos e deu origem
a inúmeros estudos sobre o tema. Para Fleury e Fleury (2001), coube a McClelland diferenciar
competência, habilidade e conhecimento.
Fleury e Fleury (2001) definem competência como “um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto
desempenho”. Assim sendo, os melhores desempenhos teriam como fundamento a
inteligência e a personalidade das pessoas, sendo a competência o estoque de recursos de cada
indivíduo. Na perspectiva da grande maioria dos autores americanos as competências
precisam estar alinhadas às necessidades estabelecidas pelo cargo que o sujeito ocupa na
organização e nas posições nela existentes.
Uma competência não é apenas um saber, um conhecimento, nem é apenas uma
habilidade, um saber fazer; nem apenas uma atitude, uma vontade de querer fazer. Uma
competência é um somatório do conhecimento, da habilidade e da atitude e considera a
agregação de valor e a entrega que o profissional faz para a empresa.
Segundo autores como Bloom et al.. (1979) e Davis e Botkin (1994) o conhecimento
refere-se a informações que são reconhecidas e integradas pela pessoa em sua memória,
causando impacto sobre julgamentos ou comportamentos. É a “bagagem” que a pessoa
acumulou ao longo da vida, lembranças de conceitos, ideias ou situações. Já a habilidade é a
aplicação do conhecimento, a capacidade da pessoa de acionar conhecimentos armazenados
na memória e utilizá-los em uma ação; podem ser classificadas de várias formas, como
intelectuais, quando abrangem processos mentais (organização e reorganização de
informações) ou motoras ou manipulativas, quando exigem, fundamentalmente, uma
coordenação neuromuscular. A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos; são
sentimentos ou predisposições que orientam a conduta em relação aos outros, a situações e a
trabalhos.
Outro ponto muito discutido é como mensurar o valor de uma competência. King,
Fowler e Zeithaml (2002) sugerem quatro aspectos que podem auxiliar a determinar o valor
de uma competência como fonte de vantagem competitiva sustentável: o caráter tácito, a
2
robustez, a fixação e o consenso. Ao analisar esses aspectos, é possível obter uma visão da
força das competências existentes na empresa e identificar os principais pontos de
vulnerabilidade. Os aspectos que devem ser avaliados são: caráter tácito, robustez, fixação e
consenso.
É possível encontrar várias tipologias e possibilidades de classificação das
competências, como por exemplo, humanas ou profissionais (aquelas relacionadas a
indivíduos ou pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes à
organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas). São as competências
humanas, aliadas a outros recursos e processos, que irão dar origem e sustentação às
competências organizacionais, de acordo com Brandão e Guimarães (2001).
A natureza do papel ocupacional desempenhado pelas pessoas (ou do cargo por elas
ocupado) permite outro tipo de classificação das competências humanas, como técnicas e
gerenciais, segundo Cockerrill (1994). Em razão de sua singularidade, as competências
organizacionais podem ser classificadas como básicas (representam atributos necessários ao
funcionamento da organização, mas não distintivos em relação à concorrência) e essenciais
(diferenciam a organização das demais, relacionadas à vantagem competitiva), conforme
sugere Nisembaum (2000). Quanto à relevância ao longo do tempo, conforme proposto por
Sparrow e Bognanno (1993), as competências podem ser classificadas como emergentes (o
grau de importância tende a crescer no futuro), declinantes (o grau de importância tende a
diminuir no futuro), estáveis (permanecem relevantes ao longo do tempo) e transitórias (são
mutáveis).
Sobre a gestão por competências, Carbone et al (2006, p. 50) consideram que:
Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como
modelo de gestão visando orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,
grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus
objetivos.

A gestão por competências é um modelo de gestão que pode ser implantado em

qualquer tipo de organização, pública, privada ou do terceiro setor, contudo, iniciativas
voltadas para o serviço público ainda não são tão frequentes, assunto que será explorado na
sequência.

3.2 - A gestão de pessoas por competências na Administração Pública Federal

A gestão de pessoas na esfera federal, como explicam Fonseca, Camões e Meneses

(2014), encontra-se centralizada na Secretaria de Gestão Pública (SEGEP) do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Tal secretaria atua como órgão central do chamado
Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal (SIPEC), que integra a maior parte dos
órgãos do Poder Executivo Federal, e tem por atribuição a formulação de políticas públicas e
diretrizes para atividades tais como: planejamento da força de trabalho, realização de
concursos públicos, elaboração e gestão de planos de cargos e carreiras, administração da
remuneração, gestão do desempenho, desenvolvimento profissional, saúde e segurança do
trabalho, e aposentadoria e benefícios do servidor.
Tendo em vista que políticas relevantes à gestão de pessoas são formuladas
pela SEGEP, a sua forma de atuação define os parâmetros legais aos quais estão
sujeitas as demais organizações públicas. E, desta forma, no serviço público existe
3
 uma série de regulamentos que devem orientar a ação dos atos dos agentes públicos,
bastando ao agente apenas cumprir o que foi estabelecido. (FONSECA, CAMÕES e
MENESES, 2014, p.5)

Em fevereiro de 2006, como parte de um processo de modernização administrativa, foi

publicado o Decreto nº 5.707, instituindo a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de
Pessoal da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional (PNDP). A PNDP é
voltada para atender às seguintes finalidades: melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos
serviços públicos prestados ao cidadão; desenvolvimento permanente do servidor público;
adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições tendo
como referência o Plano Plurianual; e a racionalização e a efetividade dos gastos com
capacitação.
Além das finalidades citadas, a Política apresenta um elenco de 13 diretrizes, dentre as
quais se destacam: o incentivo às iniciativas de capacitação, promovidas pelas próprias
instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e de conhecimentos de servidores do
próprio quadro de pessoal; o apoio ao servidor público em iniciativas de capacitação voltadas
para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais; assegurar a garantia de
acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de
trabalho; o incentivo à inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção
do servidor na carreira e a complementaridade entre os resultados das ações de capacitação e a
mensuração do desempenho, as quais constituem diretrizes que reforçam um novo olhar para
o desenvolvimento de pessoas.
Cabe destacar ainda, a edição da Portaria nº 208/MP, de 25 de julho de 2006, que
disciplina os instrumentos de apoio à Política PNDP, são eles: Plano Anual de Capacitação;
Relatório de Execução do Plano Anual de Capacitação e o Sistema de Gestão por
Competência.
Além disso, a referida portaria trata do Comitê Gestor da PNDP, estabelecendo, dentre
as suas competências, a promoção da disseminação da política entre os dirigentes dos órgãos e
entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os
servidores públicos federais e suas entidades representativas. E complementa ainda o Decreto
nº 5.707/06 no que se refere à conceituação dos instrumentos propostos na PNDP.
Para trabalhar com a gestão por competências, é importante conhecer bem o conceito
de competência. O conceito de competências é comumente utilizado para se referir a uma
capacidade que é exigida de alguém para realizar determinada atividade ou tarefa. Mas, afinal,
o que é competência? No contexto da PNDP, a competência pode ser entendida como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho das funções
dos servidores, visando o alcance dos objetivos da instituição (BRASIL, 2006). Esse conceito
pode ser considerado produto da convergência das diversas perspectivas que são encontradas
na literatura.
Em outras palavras, o Decreto nº 5707/2006, que institui a Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, trouxe orientações para o desenvolvimento permanente dos
servidores. Fe acordo com o referido decreto, todos os órgãos da Administração Pública
Federal devem implementar o modelo de gestão por competências para planejar, executar e
avaliar suas ações de capacitação. (PANTOJA et al, 2012)
Vale ressaltar que em 2010, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) publicou uma avaliação sobre a gestão de recursos humanos no Governo
4
Federal Brasileiro com o objetivo de realizar um diagnóstico detalhado e propor soluções para
o aperfeiçoamento da administração dos servidores público federais. Camões (2013) fez um
resumo sobre as principais conclusões apresentadas naquele documento da OCDE:
 O planejamento da força de trabalho dos ministérios é orientado por processos
e dados e tem como foco o número de pessoas e custos;
 As contratações são feitas a partir de indicações dos ministérios sobre as
futuras necessidades, e não embasadas em uma análise das competências exigidas para
cumprir os objetivos presentes e futuros das organizações governamentais;
 A remuneração dos servidores não se baseia em uma visão estratégica de quais
devem ser os níveis de salário;
 A gestão por competências está em seus estágios iniciais;
 O sistema de mérito é estritamente definido para a entrada no serviço público;
 Um sistema rígido de carreiras que impede a retribuição a partir do
desempenho e prejudica a mobilidade; a gestão por desempenho exerce um papel
menor na carreira e na remuneração da maioria das pessoas;
 Não existe um sistema de consultas sistemáticas que forneça uma base sólida
para escolha dos gestores mais qualificados e competentes – em especial na ocupação
dos cargos de livre provimento – DASs, o que levanta suspeita sobre o
profissionalismo e a objetividade da administração pública;
 Os regulamentos da gestão de recursos humanos não funcionam corretamente
e, muitas vezes, reprimem a dinâmica dos processos da gestão de recursos humanos.
Como pode ser visto, a administração de pessoas no serviço público ainda tem muito a
avançar e o governo federal, por meio das ações da SEGEP, tem investido nisso. Segundo
relatório da OCDE (2010, p. 12) “(...) as práticas de gestão de recursos humanos no Governo
Federal tendem a concentrar-se mais no controle do cumprimento das regras e normas
básicas, com pouco espaço para a gestão estratégica baseada em competências e
desempenho”.
Os benefícios advindos da PNDP podem ser facilmente identificados, a saber: a
sistematização do Plano de Desenvolvimento dos Servidores a partir das reais necessidades,
capazes de agregar valor à organização e ao indivíduo, com foco em resultados; a qualificação
gerencial para o exercício de atividades de direção e assessoramento; a possibilidade de
formação de banco de talentos; maior publicidade do processo de capacitação, o que pode
facilitar a aprovação dos planos nas mais diferenciadas instituições públicas; a construção de
modelos informais de capacitação e desenvolvimento de baixo custo (treinamento no trabalho,
pesquisas, tutorias e coaching) e o estímulo ao servidor para tornar-se responsável pelo seu
desenvolvimento.
De fato, o Decreto nº 5.707/06 apresenta uma proposta inovadora já que sua base de
sustentação reside nos conhecimentos demandados pela instituição, na flexibilização dos
conceitos de postos de trabalho, no envolvimento e na responsabilização do indivíduo com
seu desenvolvimento. O estabelecimento da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas
foi um importante incentivo para a implantação da gestão por competências na Administração
Pública. Não faltou discussão nem sensibilização por parte do governo para que as
5
Instituições Públicas pudessem implementar essa prática nos seus trabalhos – foram
realizados cursos, oficinas, uma série de Encontros Regionais, e alguns Encontros Nacionais.
Contudo, o que se tem visto, é que trata-se de um tema bastante presente nos discursos mas
que ainda não foi implementado de fato, na prática. (PANTOJA et al, 2012)
Apesar dessas dificuldades, algumas organizações públicas já são capazes de integrar
parcialmente o modelo de competências a outras atividades além da capacitação, a saber:
recrutamento e alocação de servidores. Entretanto, de forma geral, o setor público apresenta
baixa capacidade de gestão das competências da força de trabalho, sobretudo em função dos
inúmeros fatores que apareceram na conclusão do diagnóstico da gestão de pessoas do serviço
público brasileiro.

3.3 Gestão de pessoas por competências na Administração Pública Federal –

ideal a ser alcançado
Na Administração Pública Brasileira ainda não é possível afirmar que o modelo de
gestão por competências foi implementado como em outros países da OCDE. O Decreto que
instituiu a PNDP foi editado em 2006 e, em 2011, das 192 organizações vinculadas ao SIPEC
– Sistema de Pessoal Civil da União - 166 enviaram o relatório dos Planos Anuais de
Capacitação – PAC e destas, apenas 36 informaram ter realizado o PAC com base no modelo
por competências, o que representa menos de 20% do universo, o que demonstra que a gestão
de pessoas por competências ainda é algo incipiente na Administração Pública Federal
(PANTOJA et al, 2012).
Conforme o relatório anual dos planos de capacitação, instrumento da política, em
2010, apenas 20% dos órgãos do SIPEC – Sistema de Pessoal Civil da União – iniciaram a
implementação da gestão por competência em suas unidades. As diversas mudanças nos
personagens políticos envolvidos, o excesso de fragmentação e desarticulação entre os órgãos,
a grande heterogeneidade da administração pública dificultam a implementação e a análise
dos possíveis resultados da política (CAMÕES, 2013).
Amaral (2008) introduz os conceitos da gestão de pessoas por competências e discute
algumas dificuldades encontradas para a implementação deste modelo de gestão nas
organizações públicas, tendo como base um relatório produzido pela Escola Nacional de
Administração Pública (ENAP) em 2005.
De acordo com a gestão de pessoas por competências, faz-se necessário substituir o
cargo pelo indivíduo, pois, de acordo com Dutra (2004), o modelo de gestão baseado nos
cargos se caracteriza por exigir mão de obra abundante, com baixa exigência de qualificação,
e atividade rotineira e estruturada, o que não é compatível com a gestão de pessoas por
competências, em que o indivíduo, com suas competências, está no centro do processo e é um
dos responsáveis pela produção do conhecimento e pela inovação nas organizações atuais.
Ainda de acordo com Dutra (2004), a gestão de pessoas por competências tem se destacado
como a alternativa ideal para suprir as necessidades das empresas e das pessoas neste cenário
de competição. No serviço público, contudo, a seleção ainda é feita com base nos cargos, com
foco nos conhecimentos técnicos necessários ao adequado preenchimento das vagas em
aberto.
Em seu artigo, Amaral (2008) apresenta os resultados de um estudo realizado pela
ENAP e aponta as principais causas e dificuldades para o desenvolvimento da gestão por
6
competências nas organizações públicas, a saber: dificuldades em compatibilizar a tecnologia
da gestão de pessoas por competências com a gestão pública, dificuldades com o mapeamento
das competências, dificuldades com os profissionais do RH, dispersão geográfica, ceticismo
dos funcionários, orçamento limitado, entre outras.
O autor deixa claro que as organizações públicas não podem se basear nos resultados
das organizações privadas, até porque o setor público possui tanto a estrutura organizacional
quanto a Legislação incompatíveis com esse modelo de gestão. Contudo, destaca que:
(...) as ações do RH devem ser alicerçadas nas brechas do sistema público. A
legislação publica possui mecanismos que permitem a implementação de alguns
processos da GPPC, deve-se procurar potencializá-los de forma correta. Como por
exemplo, encontrar novas formas de recrutamento e seleção, eles formam uma
dimensão crucial para a GPPC. Caso sejam bem conduzidas as organizações terão
maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratégias e a
missão da organização, que poderão durar por 40 anos, sendo sanados em última
instância, com a aposentadoria do servidor (...) (AMARAL, 2009, p.15)

Camões (2013), com o objetivo geral de caracterizar o processo de implementação da

Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, realizou um estudo tendo como pano de
fundo a Gestão Estratégica de Pessoas por meio da Gestão por Competências no setor público
brasileiro.
A referida autora apresenta dados relevantes do Relatório da OCDE, demonstrando o
quanto a gestão por competência no setor público ainda encontra-se em seu estágio inicial e
que o rígido sistema de carreiras prejudica a sua plena execução. Além disso, falta capacidade
das unidades de recursos humanos para lidar com as reformas estratégicas para além das
atividades operacionais e administrativas cotidianas. O alcance de uma gestão estratégica de
pessoas no Brasil depende do reforço das competências como promotoras de uma mudança
radical em todo o ciclo de gestão de pessoas, o que depende da consolidação da formação e do
desenvolvimento a partir da análise das competências requeridas para alcançaras prioridades
de governo.
A discussão sobre gestão estratégica de pessoas no setor público e gestão por
competências, em geral, está restrita à apresentação de modelos teóricos desenvolvidos em
outros contextos ou se limitam a apresentar análise a partir dos subsistemas de recursos
humanos de forma separada. E, ressaltou a importância de considerar aspectos inerentes ao
processo político que, estão no cerne da questão quando se trata de administração pública; e
aspectos contingenciais, que também são determinantes no processo de implementação de
políticas de gestão de pessoas no setor (CAMÕES, 2013).
A autora, com base no diagnóstico de alguns problemas de implementação, faz
algumas recomendações, que serão detalhadas na sequência.
É necessário que haja o desenvolvimento de instrumentos para os objetivos implícitos
da PNDP, especialmente os relacionados à integração dos subsistemas de Gestão de Pessoas.
Para Camões (2013) gerir pessoas no setor público é um enorme desafio diante da baixa
discricionariedade dos gestores em relação a seu pessoal e uma política que interfira apenas
na capacitação é frágil e de difícil convencimento. Além disso, o modelo centrado apenas na
capacitação torna a política refém de interesses particulares e iniciativas individuais.
É importante que propostas de modelos de gestão estratégica de pessoas, específicos
para o setor público, considerem aspectos políticos e contingenciais da esfera pública, assim
7
como que sejam realizados estudos de avaliação dos resultados da política, a partir da
construção de indicadores e resultados e não restritos apenas a processos.
Fonseca, Camões e Meneses (2014) escreveram sobre os desafios para a
implementação da gestão de pessoas por competências na administração pública federal com
base em entrevistas com representantes de 16 órgãos. Esses autores apresentam alguns fatores
institucionais - quatro fatores normativos - relativos às normas e políticas de gestão de
pessoas, orçamento e contratação e dois fatores interventivos relativos à atuação do governo
(atuação da SEGEP e Indicação Política de Gestores) - que interferem, ou melhor, atuam
(....) como entraves à autonomia e à capacidade operacional da área de
gestão de pessoas, prejudicando a consistência e a efetividade de suas atividades e
aprofundando uma cultura que atribui à capacitação um papel secundário, apesar da
sua importância estratégica seus efeitos para a manutenção dos quadros técnicos
(FONSECA, CAMÕES E MENESES, 2014, p.1)

Apesar de ser complexa a implantação da gestão por competências é possível perceber

algumas iniciativas que focam algumas das áreas de atuação da gestão de pessoas, que passam
a desempenhar suas atividades com foco no conceito de competência. A seleção por
competências será abordada na sequência
3.4 – Recrutamento e seleção: foco em competências
O recrutamento é a atividade que precede à seleção, podendo ser interno ou externo.
Cada tipo possui características, vantagens e desvantagens específicas. No primeiro caso, a
fonte de recrutamento são os próprios profissionais da empresa, que podem concorrer às
vagas existentes por meio de promoções (quando o empregado concorre a cargos mais
elevados) ou transferências (quando o empregado almeja outra posição, porém do mesmo
nível de seu cargo atual). Já o recrutamento externo ocorre quando as vagas são divulgadas
para profissionais que não fazem parte do quadro da organização. O objetivo do recrutamento
é atrair candidatos potencialmente qualificados para ocuparem vagas em aberto na
organização. (FERREIRA, 2014).
Ainda segundo o autor, a seleção ocorre logo depois do recrutamento e busca avaliar
os candidatos recrutados por meio de várias técnicas, tais como: dinâmicas de grupos, testes
(conhecimentos gerais, específicos, práticos e psicológicos) e entrevistas. Um tipo específico
de seleção que tem sido cada vez mais utilizada é a seleção por competências.
Autores como Leme (2007) e Rabaglio (2008), para fins práticos, consideram a
existência de competências técnicas e comportamentais. A competência técnica envolveria os
conhecimentos e as habilidades (o saber e o saber fazer), enquanto que a competência
comportamental representaria a atitude, o querer fazer. Leme (2007), contudo, deixa claro que
diferenciar competências técnicas das comportamentais é um mero recurso didático, visto que
a competência compreende tanto um conhecimento, como uma habilidade, quanto uma
atitude.
De acordo com Ferreira (2015) para que a seleção por competência possa acontecer, é
fundamental que a empresa já tenha mapeado suas competências organizacionais e aquelas
que constituem os perfis de cargo ou função. Estas últimas podem ser subdivididas em
técnicas (normalmente relacionadas a conhecimentos e habilidades) e comportamentais
(relacionadas às atitudes necessárias para o ocupante do cargo).
Para identificar e mensurar as competências necessárias para determinada
oportunidade em aberto, ainda segundo Rabaglio (2008), deve-se utilizar como fonte a
descrição do cargo.

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 As competências técnicas (conhecimentos e habilidades demandados pelo cargo) são
aquelas normalmente já trabalhadas nos processos seletivos, logo, não serão objeto de maior
aprofundamento aqui. Depois de mapeadas as competências técnicas e comportamentais,
utilizando-se as descrições dos cargos, pode-se agrupar as competências comportamentais por
similaridade, por exemplo, aquelas orientadas para resultados, para clientes, para
comunicação, para liderança, entre outras. O tipo de agrupamento pode variar na dependência
de cada empresa (FERREIRA, 2015).
A entrevista comportamental é uma técnica de investigação cujo objetivo é identificar,
no perfil dos candidatos, comportamentos específicos que são pré-requisitos para ocupar de
forma adequada a vaga que está em aberto.
As perguntas comportamentais devem ser abertas, específicas, situacionais e
relacionadas a fatos passados (exemplos: “Conte alguma situação em que você
tenha”...”Relate algum fato que demonstre sua”..., “Dê um exemplo de uma situação em
que”...). O objetivo deste tipo de pergunta é viabilizar respostas com um SAC completo
(Situação, Ação e Consequências). Segundo Rabaglio (2008) a situação diz respeito ao
contexto em que a situação ocorreu, a ação retrata o comportamento da pessoa ao lidar com a
situação e como consequência existem os resultados das ações ou comportamentos. Leme
(2007) faz referência a CAR ao invés de SAC, porém, atribuindo o mesmo sentido.
As perguntas comportamentais devem ser abertas, situacionais, específicas para
investigação de determinadas competências e devem utilizar verbos de ação no passado.
Na análise das respostas dos candidatos, devem ser identificados verbos relacionados à
ação, conjugados na primeira pessoa do singular (eu). Caso contrário, é necessário investigar
a real participação da pessoa na ação por ela mencionada, bem como seu nível de
envolvimento (LEME 2007; RABAGLIO, 2008).
Outro ponto importante da entrevista comportamental é a mensuração das respostas.
Caso o entrevistador perceba que a resposta do candidato apresentou a quantidade mínima do
comportamento investigado, atribuirá o grau 1; caso perceba a quantidade máxima, o grau 4
deverá ser atribuído; para posições medianas, tendendo para menos, o grau 2 e, caso tenda
para mais, o grau mais adequado para a resposta do candidato é o 3.
O procedimento de atribuição de graus às respostas dos candidatos deve ser repetido
para cada pergunta, de forma que todas as respostas sejam mensuradas. As perguntas
comportamentais devem obter SACs relacionados a competências relevantes para a vaga em
aberto, por isso, precisam ser adequadamente formuladas. Não adianta nada aferir o nível de
criatividade de uma pessoa se a competência em questão não é relevante ou importante para o
desempenho no cargo que ocupa (LEME, 2007; RABAGLIO, 2008 e FERREIRA, 2015).

4. Apresentação e Análise dos Resultados

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) é uma instituição da

Administração Pública Federal, vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão. É o principal provedor de dados e informações estatísticas e de geociências do País,
atendendo às necessidades dos mais diversos segmentos da sociedade civil, bem como dos
órgãos das esferas governamentais federal, estadual e municipal.
A missão institucional do IBGE é retratar o Brasil com informações necessárias ao
conhecimento de sua realidade e ao exercício da cidadania. Possui, além da Sede, 27
Unidades Estaduais (UEs), sendo 26 nos Estados e uma no Distrito Federal, além de e 584
Agências de Coleta e disseminação de dados distribuídas nos principais municípios.

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 As Unidades Estaduais representam a Instituição no Estado e planejar, coordenar, executar
e controlar a realização de atividades técnicas e administrativas do IBGE, de acordo com a
orientação e supervisão técnica normativa das Diretorias e Coordenações-Gerais da Sede.
O gestor titular da Unidade Estadual é denominado Chefe da Unidade e as Unidades
Estaduais são compostas por gerências/supervisões de pesquisas, geociências, disseminação
de informações, gestão, informática, e pelas Agências de Coleta.
O preenchimento desses cargos acontecia por nomeação do Presidente da Instituição.
Contudo, contudo, a partir de 2003, a escolha passou a ser fundamentada nas competências
necessárias para o desempenho da função por meio de um Processo de Seleção Interna para o
cargo de Chefe de Unidade Estadual do IBGE.

4.1 - Histórico do processo de seleção por competências

Por ocasião do planejamento do Censo Demográfico de 2000 optou-se pela utilização

da tecnologia de reconhecimento ótico com uso de imagens digitalizadas para o
processamento de documentos que seriam coletados no recenseamento. Assim, para o
processamento dos instrumentos de coleta foram montados Centros de Captura de Dados
(CDDs). Foi estruturado e realizado, então, um processo seletivo interno para a identificação
de servidores com perfil adequado às funções de coordenação dos centros, localizados em
Campina Grande/PB, Goiânia/GO, Campinas/SP e Curitiba/PR.
Com base nessa experiência, em 2003, o Conselho Diretor do IBGE estabeleceu que,
em caso de vacância do cargo em comissão de titular de Unidade Estadual, a escolha de novo
ocupante seria feita por meio de um processo seletivo interno, por considerar: a importância
estratégica das Unidades Estaduais e a necessidade de seus titulares conhecerem a Instituição
e seus trabalhos; a valorização do potencial humano e a ampliação da possibilidade de
identificar novos quadros gerenciais comprometidos com a Missão da Instituição.

Processos Seletivos Localidades com vagas

Processos de 2003 Espírito Santo, Tocantins e Sergipe
Processo de 2008 Acre, Alagoas, Maranhão e Rondônia
Processo de 2009 Rio Grande do Norte, Sergipe e Tocantins
Processo de 2012 Alagoas, Goiás e Pará
Processo de 2013 Mato Grosso do Sul, Roraima, Santa Catarina e Tocantins
Processos de 2014 Mato Grosso, Paraíba e Amazonas
Figura 1. Processos Seletivos e Vagas

Foram, ao todo, 20 vagas preenchidas utilizando a seleção por competências desde 2003.
De acordo com a Resolução do Conselho-Diretor, o Processo Seletivo Interno (PSI) passou a ser
composto por: análise curricular (etapa classificatória), prova situacional (etapa classificatória e
eliminatória); dinâmica de grupo (etapa classificatória e eliminatória) e entrevista médico-social e
técnica.
As competências identificadas como relevantes para o desempenho do Chefe de Unidade
estadual, bem como seus respectivos indicadores foram:

10
Figura 2. Competências e Indicadores

A fim de avaliar a existência, no comportamento dos candidatos, das competências

identificadas como relevantes, foram aplicadas técnicas de dinâmicas de grupo e entrevista
comportamental como foco em competências, tal qual detalhado na sequência.

4.2 - Dinâmica de grupo (Dinâmica de seleção por competências)

A etapa da dinâmica de grupo é a que mais sofreu alterações / adaptações ao longo dos
processos de seleção interna. Nas duas seleções de 2003, ela foi composta por técnicas
vivenciais, contudo, os critérios de avaliação não pareciam muito claros e objetivos para os
participantes. Em função da avaliação realizada à época, optou-se por diminuir o peso
atribuído a essa etapa da seleção (o peso caiu de três para dois na formação da nota dos
candidatos) no segundo processo, também em 2003.
Para a realização dos processos seletivos de 2008, 2009, 2012,2013 e 2014 a etapa foi
reformulada para minimizar o caráter subjetivo do método de avaliação. Foi contratada uma
consultoria especializada para redefinir as atividades, delimitando padrões de avaliação mais
objetivos, com o foco nas competências profissionais e comportamentais requeridas para o
cargo. Essa etapa – eliminatória e classificatória - consistiu no desenvolvimento de um
conjunto de atividades estruturadas, de base comportamental e técnico-gerencial, com a
finalidade de avaliar os valores dos candidatos face ao perfil desejado para o cargo de Chefe
de Unidade Estadual. Após a adoção de critérios mais objetivos, com o foco na seleção de
pessoas por competências, a etapa de dinâmica de grupo voltou a ter peso três nos processos
seguintes aos de 2003.

11
 No último processo seletivo de 2014 a dinâmica de grupo foi substituída pela
entrevista comportamental com base em competências, sendo este processo detalhado a
seguir.
Antes da realização das entrevistas a primeira etapa foi graduar cada competência,
considerando sua importância relativa para a vaga em aberto. A graduação foi feita em uma
reunião com a participação de quatro representantes do IBGE e o consultor contratado para a
condução do processo. As competências e seu peso relativo para o cargo de Gestor de
Unidade Estadual seguem especificados na Tabela 1.

Tabela 1:
Competências e Peso

Competência Peso
Capacidade Gerencial e Dinamismo 20%
Liderança 20%
Iniciativa para Diagnosticar Problemas 15%
Motivação 10%
Equilíbrio Emocional para Trabalhar Sob Pressão 15%
Facilidade de Comunicação Oral e Escrita 10%
Criatividade 10%
Total 100%

Para identificar o grau de cada competência nos candidatos, foram realizadas

entrevistas, nas quais foram feitas perguntas comportamentais com foco em competências, tal
qual exemplificado na sequência. Cada competência era avaliada por meio de uma ou mais
perguntas comportamentais para cada um dos indicadores estabelecidos:

Competência Pergunta
Capacidade gerencial e dinamismo Conte uma situação em que você foi responsável
por uma atividade de planejamento de longo
prazo. Descreva a situação, a ação e os principais
resultados.
Criatividade Relate uma situação na qual você investiu muito
tempo e esforço nas atividades de planejamento,
mas por motivos alheios a sua vontade, não pôde
cumprir o que planejou. Relate a situação, ação e
resultado.

Equilíbrio Emocional Identifique e explique uma situação em que teve

que se manifestar na situação de conflito entre
nível técnico ou superior ou efetivos e
temporários. Lembre de indicar a situação, sua
ação e os resultados alcançados.
Liderança Identifique uma situação em que sua liderança
tenha sido primordial para atingir um
determinado resultado. Relate também o impacto
da decisão no grupo. Lembre de indicar a
situação, a ação e os resultados.

Figura 3. Competências e Perguntas Comportamentais

12
 Foram cinco os candidatos entrevistados. As entrevistas tiveram duração de uma hora e
meia a duas horas. Todos os candidatos tiveram que responder as mesmas perguntas, previamente
elaboradas e validadas. Todos os candidatos tiveram acesso prévio às competências que seriam
foco de avaliação.
A entrevista foi realizada por três entrevistadores, sendo dois do IBGE e o consultor
especializado. Houve um treinamento prévio na utilização da escala de avaliação e um
alinhamento entre os avaliadores a fim de maximizar a uniformidade na forma de avaliação. Os
graus e significados dos critérios de mensuração seguem detalhados:

Grau Significado Critérios de Mensuração/Grau

0 Não há indícios
1 Raros Indícios
2 Poucos Indícios apropriação do comportamento do candidato com
3 Insuficiente
Atende com
4
Restrições
5 Atende Plenamente
Figura 4. Escala de Avaliação das Respostas
O candidato não oferece nenhum sinal do
comportamento necessário para a função
O candidato praticamente não possui ou sua
qualidade não condiz com o comportamento
desejado pela função
A partir desse ponto a escala retrata uma não
o desejado pela função
O candidato tem o comportamento, mas é
insuficiente para o desempenho necessário para
ocupar a vaga ou há indícios de um
desalinhamento com os comportamentos
desejados
O comportamento do candidato está próximo ao
desejado pela função mas existem detalhes a serem
considerandos já que não retratam exatamente o
comportamento esperado
Indica que o comportamento investigado é
exatamente o comportamento desejado pela
função

Cada competência foi avaliada de forma independente pelos avaliadores, conforme a

escala citada, e, ao final de cada entrevista, os entrevistadores trocavam considerações sobre
sua forma de avaliação, a fim de proporcionar um melhor alinhamento. Ao final do dia, todas
as avaliações foram compiladas em um relatório que calculou a média obtida por cada
candidato.
A figura 5 retrata os escores obtidos por um candidato, no qual são observadas as
competências de maior destaque, bem como os principais pontos de melhoria de cada
candidato.

13
Figura 5 Gráfico de Resultados por Candidato

Cada candidato recebeu um relatório sobre sua participação na entrevista por

competências detalhando suas competências mais fortes e aquelas nas quais um maior
desenvolvimento seria necessário.
Após consolidação dos resultados da entrevista comportamental com os demais
resultados das outras etapas, observou-se uma convergência em relação aos candidatos melhor
avaliados.
Os três candidatos com melhor pontuação nas etapas foram encaminhados para a etapa
final onde o escolhido foi aquele que obteve uma melhor avaliação da entrevista por
competências.

4.3 – Análise de resultados

O processo de seleção por competências no IBGE ocorre desde 2003 devido a uma
decisão do Conselho Diretor do IBGE que estabeleceu que, em caso de vacância do cargo em
comissão de titular de Unidade Estadual, a escolha de novo ocupante seria feita por meio de
um processo seletivo interno. Foram, ao todo, 20 vagas preenchidas utilizando a seleção por
competências desde 2003. Este histórico mostra-se relevante devido ao fato dos cargos
poderem ser preenchidos por indicação e não por meio da aplicação de procedimentos
meritocráticos, como foi o caso da seleção por competências adotado pela organização.
É possível perceber, com ênfase no último processo seletivo realizado em 2014, que a
organização foi cuidadosa na realização do processo de seleção por competências, visto que:
 Identificou as competências relevantes para o cargo, apesar de não possuir uma
descrição de cargo detalhada;
 Ponderou cada competência, com base em seus indicadores, a fim estabelecer a
importância relativa de cada uma delas, possibilitando uma adequada mensuração e
 Estabeleceu perguntas comportamentais com foco em competências,
permitindo a avaliação do SAC completo.
Outro ponto positivo da avaliação por competências foi permitir uma mensuração, o
que transformou a seleção, um processo avaliativo subjetivo por natureza, em um processo
com métricas, classificações e resultados numéricos.
Merecem destaque ainda dois itens do processo de seleção interno do IBGE: a
divulgação das competências via edital (todos os candidatos sabem os critérios de avaliação) e
14
o relatório sobre os gaps de cada candidato, que foi enviado a todos os candidatos que
participaram da seleção, com a indicação de pontos fortes e daqueles que ainda precisam ser
desenvolvidos, considerando a oportunidade em aberto.
É sabido que na esfera pública muitos cargos são ocupados mediante nomeação.
Utilizar um processo de recrutamento e seleção, tal qual o realizado pelo IBGE, com base em
competências técnicas e comportamentais, trás inúmeras vantagens tanto para a organização
como para os servidores, tais como: aumento da motivação do quadro de pessoal, maior
confiabilidade sobre a atuação do escolhido, aproveitamento de conhecimento técnico anterior
do candidato sobre a instituição e conhecimento prévio do comportamento e das realizações
pregressas de cada candidato, assim como sua adequação à cultura da organização.
A análise de documentos internos da instituição, bem como a realização de entrevistas
com profissionais de RH que participaram dos processos, permitem concluir que o outro
ponto de destaque no trabalho desenvolvido pelo IBGE é o apreço da alta direção pelos
resultados da seleção por competências. A objetividade de critérios para os servidores
envolvidos, que possuem clareza sobre como serão avaliados, também é outro item que
merece destaque. O reconhecimento do êxito da seleção por competências foi ratificado,
ainda, pelo fato da Direção do IBGE ter estabelecido nova regulamentação interna
determinando que, a partir de 2015, o preenchimento das vagas para cargos de Coordenador
das Diretorias da Administração Central ocorrerá por intermédio de Processo Seletivo Interno,
com foco em competências. Essas seleções são estruturadas tendo por base os mesmos
pressupostos básicos que norteiam dos processos para gestores de Unidades Estaduais, e a
entrevista comportamental, com base em competências, é uma de suas principais etapas. Para
2015 existe a previsão de 3 (três) processos seletivos para Coordenadores, que são cargos
estratégicos e de grande relevância para o alcance da missão institucional do IBGE.

5. Considerações Finais

A gestão de pessoas por competências tem sido considerada como um modelo

gerencial alternativo aos já adotados pelas organizações e inovador por articular e integrar
todos os subsistemas de gestão de pessoas. Tal modelo, que tem como principal premissa
reduzir, ao máximo, as lacunas existentes entre as competências necessárias para a obtenção
dos objetivos organizacionais e aquelas competências já disponíveis na organização, deve
estar alinhado à missão, à visão e ao planejamento estratégico da Instituição.
Muito tem sido escrito sobre o conceito de competência e a gestão por competências.
Trabalhos sobre a iniciativa privada são mais frequentes que aqueles realizados no setor
público, muito devido à legislação específica que rege vários aspectos da gestão de pessoas no
serviço público.
Acredita-se que o processo de recrutamento e seleção que tem sido realizado desde
2003 pelo IBGE represente uma conquista para os profissionais que atuam com gestão de
pessoas, em especial do serviço público, visto representar, na prática, a aplicação da
metodologia de seleção por competências. Diante de um cenário em que nem sempre aspectos
objetivos e meritocráticos conduzem as ações e decisões na esfera pública, é relevante
destacar iniciativas como esta, que promovem, por meio de critérios transparentes e
amplamente divulgados, igual oportunidade para todos os servidores.
O processo de seleção por competências descrito nesse estudo de caso atende aos
requisitos de processos semelhantes, com foco em competências, contudo, trata-se de um
15
processo de seleção voltado para atuais servidores da instituição. É uma iniciativa que permite
escolher, dentre aqueles que já são concursados, os ocupantes mais adequados às vagas em
aberto no IBGE. Apesar de ainda não ser possível afirmar que a gestão por competências está
plenamente implementada no IBGE, a experiência da seleção com foco em competências é
uma iniciativa inovadora no contexto da administração pública federal e representa um
significativo avanço naquela direção.

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