Gestão de Competências

Atividade acadêmica para composição de media

parcial 1 da disciplina de comportamento
humano nas Organizações da graduação em
apresentado à Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI.

Orientador (a): Prof(a). Claudia Alves

ITAJAÍ

2024
 Nos últimos anos, a crescente utilização da noção de competência no ambiente
empresarial brasileiro demonstra uma importante referência de mudanças nos princípios
e práticas de gestão empresarial no país. Tanto analisando de um ponto de vista
estratégico, que envolve as competências organizacionais e as competências essenciais,
quanto considerando um conjunto mais detalhado de atividades ligadas à administração
de recursos humanos (como seleção e recrutamento, desenvolvimento e capacitação,
avaliação e remuneração por competências), fica claro que o conceito de competências é
marcado por uma série de ambiguidades. Essas ambiguidades, sem dúvida, representam
um desafio para a aplicação eficaz desse conceito pelas organizações (Ruas e Boff,
2005)
Segundo Fleury e Fleury (2001), no Brasil, o debate sobre competências emerge
na discussão acadêmica, de início, fundamentado na literatura americana, pensando
competência como input, ou seja, como algo que o indivíduo possui. Num segundo
momento, foi introduzido o pensamento de autores franceses como Le Boterf, e de
autores ingleses como Jacques que vieram a contribuir gerando novas perspectivas e
enfoques, segundo as quais foi-se construindo o conceito de competências do indivíduo.
Nesta perspectiva, a competência do sujeito é compreendida como de
capacidades humanas, conhecidas pelas literaturas como C.H.A. – capacidade de
conhecimentos, capacidade de habilidades e capacidade de atitudes -, donde entende-se
que os melhores desempenhos encontram fundamento na inteligência e personalidade
dos sujeitos (Fleury e Fleury, 2001) Apesar de o olhar ser para o indivíduo, a maioria
dos autores americanos sinalizam a importância,

[...] de se alinhararem as competências às necessidades estabelecidas

pelos cargos, ou posições existentes nas organizações. Ou seja, tanto
na literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a prática
administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a
tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Nesta linha, a
gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para
administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios
do taylorismo-fordismo) (Fleury e Fleury, 2001, p. 184).

Em contrapartida, Lawler demonstra que trabalhar com o conjunto de

habilidades e requisitos definidos a partir do desenho do cargo (modelo taylorista), não
atende às demandas de organizações complexas e mutáveis, característica do mundo
globalizado (Fleury e Fleury, 2001). Para o autor, “as organizações deverão competir
não mais apenas mediante produtos, mas por meio de competências, buscando atrair e
desenvolver pessoas com combinações de capacidades complexas, para atender às suas
core competences” (Fleury e Fleury, 2001, p. 185).
Observa-se assim que, enquanto prevaleceu o modelo taylorista e
fordista de organização do trabalho e de definição das estratégias
empresariais, o conceito de qualificação propiciava o referencial
necessário para se trabalhar a relação profissional indivíduo-
organização. A qualificação é usualmente definida pelos requisitos
associados à posição, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de
conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e
certificados pelo sistema educacional (Fleury e Fleury, 2001, p. 185)

Já a literatura francesa dos anos 90, contribui focando nas três mutações
principais no mundo do trabalho, que justificaram o nascimento do modelo de
competência para a gestão das organizações. Segundo esses autores, o trabalho deixa de
ser o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, tornando-se um
alongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza ante uma situação
profissional cada vez mais mutável e complexa, quando o imprevisto se torna cada vez
mais cotidiano e rotineiro (Fleury e Fleury, 2001)

se por um lado, agrega valor econômico à organização, por outro não

menos relevante deve agregar valor social ao indivíduo, ou seja, as
pessoas, ao desenvolverem competências essenciais para o sucesso da
organização, estão também investindo em si mesmas, não só como
cidadãos organizacionais, mas como cidadãos do próprio país e do
mundo (Fleury e Fleury, 2001, p. 194).

Segundo Fleury e Fleury (2004), o desenvolvimento das competências

organizacionais está diretamente relacionado ao desenvolvimento das competências
individuais e das condições dadas pelo contexto, de forma que as competências
essenciais não correspondem a uma tecnologia específica, e sim podem ser o resultado
da excelência em qualquer função do negócio que são resultantes do aprendizado
coletivo na organização, em especial

[...] da coordenação das diversas habilidades de produção e da

integração de múltiplas correntes de tecnologia; assim, é fundamental
ao modo de organizar o trabalho e de entregar valor. Dessa maneira,
pode-se dizer que as competências – tanto as essenciais como as
organizacionais – são constituídas a partir da combinação de recursos
e de múltiplas competências individuais, de tal forma que o resultado
total é maior do que a soma das competências individuais (Fleury e
Fleury, 2004, p. 48).

Le Borterf (1996) considera que o profissional que age com competência é

aquele que ativa três dimensões da competência: a) a dimensão dos recursos
disponíveis, quais sejam os conhecimentos, o saber-fazer, as capacidades cognitivas, as
competências comportamentais, são aquelas que o indivíduo pode mobilizar para agir;
b) a dimensão da ação e dos resultados, é aquela que o indivíduo produz, isto é, a das
práticas profissionais e do desempenho; c) a dimensão da reflexividade, que é aquela
do distanciamento em relação às duas dimensões anteriores.
Para o autor, a dimensão dos recursos a mobilizar é aquela que para agir de
forma pertinente, o profissional deve, para além de possuir os recursos necessários, ser
capaz de combinar e colocar em prática um conjunto de recursos que seja coerente com
a demanda (Le Bortef, 1996).

Tudo isto se pode agrupar numa fórmula: são as competências. Por

outro lado, existem os recursos disponíveis no contexto em que a
pessoa se insere, ou seja, aqueles que não possui ela própria, mas aos
quais ela pode recorrer, se necessário. Também eles são de vária
ordem: bases de dados, redes de peritagem, competências de colegas
ou de pessoas de outras profissões, bases de casos, redes de
cooperação científica, manuais de instruções... Para agir com
competência, um profissional deve combinar e mobilizar tanto os
recursos pessoais como os recursos do seu meio envolvente: torna-se
difícil, mesmo impossível, ser competente sozinho e de forma isolada
(Le Bortef, 1996, p. 61)

A dimensão da ação e dos resultados relaciona-se às atividades laborativas a que

se recorre em relação às exigências inerentes a uma situação profissional e aos
imperativos de desempenho, de forma que, “ser reconhecido como competente é,
evidentemente, ser visto como alguém que sabe agir com competência, capaz de
conduzir práticas profissionais pertinentes, em relação às exigências de um posto de
trabalho ou de uma missão a cumprir” (Le Borterf, 1996, p. 61).
A terceira dimensão da competência é a do distanciamento, segundo a qual o
profissional competente é aquele que além de agir com pertinência às situações,
compreende o por quê e o como agir. Assim, o profissional deve possuir uma dupla
compreensão, quais sejam: a da situação sobre a qual intervém e a forma como o faz (Le
Bortef, 1996).

Esta inteligência das situações e este conhecimento dele próprio

pressupõem um distanciamento, necessário para poder melhorar as
suas práticas profissionais. O profissional deve ser capaz de se
distanciar, tanto em relação às situações que encontra, como em
relação às suas práticas. Ele deve ser capaz de reflexividade. Trata-se
da terceira dimensão da competência: a do distanciamento.
Referências Bibliográficas

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. Alinhando estratégia e
competências. Fórum Aprendizagem Organizacional e Competências, Rev.
Administração Empresarial – RAE, vol 44 (1), Mar-2004, p. 44-57. Acesso em
19.03.2024. Disponível em • https://doi.org/10.1590/S0034-75902004000100012

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso Carlos Correa. Construindo o

Conceito de Competência. Rev. Administração. Contemporânea. – RAC, vol. 5 (spe),
2001, p. 183-196. Acesso em 19.03.2024, Disponível em
https://doi.org/10.1590/S1415-65552001000500010

LE BOTERF, Guy. Avaliar a competência de um profissional: três dimensões a explorar.

Le Travail Humain», PUF, 1995. Acesso em 19.03.2024. Disponivel em
http://www.guyleboterf-conseil.com/Article%20evaluation%20version%20directe%20Pessoal.pdf

RUAS, R., Antonello, C. S., & BOFF, L. H. Aprendizagem organizacional e

competências. Porto Alegre: 2005. Acesso em 19.03.2024, Disponível em
https://www.researchgate.net/profile/Roberto-Ruas-2/publication/286444477_Aprendizagem_Organizacio
nal_e_Competencias_novos_horizontes_da_Gestao/links/56697cfb08ae430ab4f71f92/Aprendizagem-
Organizacional-e-Competencias-novos-horizontes-da-Gestao.pdf