Gestão de pessoas

Desenvolvimento de
competências
diferenciadas pela
empresa

Conquista de um
desempenho melhor

Sistema de gestão de
pessoas.

Crescimento e
desenvolvimento da
organização e das Para se avançar uma etapa dessa série de atividades, os resultados
pessoas anteriores devem ser analisados para que as etapas seguintes possam
acontecer.
Gestão Estratégica de pessoas
Se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais adequados para concretizá-los.
Modelo de gestão estratégica de pessoas inclui a definição dos perfis profissionais e da quantidade de pessoas com tais perfis.
Abrange o estabelecimento de uma política que oferecerá o respaldo adequado para a sustentabilidade da gestão.
Aspectos dessa política:
 Definição de critérios para o recrutamento de pessoal (com as competências necessárias à organização);
 Estabelece estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal (p/ aprimoramento contínuo);
 Estruturação da avaliação do desempenho – identifica as necessidades de capacitação;
 Definição de critérios para criação de carreiras – estimulo do desenvolvimento profissional e o desempenho;
 Estratégia de realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os perfis quantitativos necessários
à organização.
MECANISMOS E INSTRUMENTOS
 Esses elementos abaixo possuem uma relação de dependência entre si.

Planejamento Avaliação de Capacitação

Gestão por
de Recursos desempenho e de Continuada
competências
Humanos competências

Define as competências e os Realiza o dimensionamento e a Tem intenção de desenvolver o

perfis profissionais necessários à
organização.
Analisa o desempenho das
alocação dos perfis. quadro de pessoal com as
pessoas portadoras dos perfis
competências necessárias para
Processo contínuo. profissionais e verifica a
satisfazer às necessidades e aos
efetividade, oferecendo insumos
objetivos da organização, p/
para a definição de
garantir seu bom desempenho e
CAPACITAÇÂO CONTINUADA.
o alcance dos resultados e metas
estabelecidos no planejamento
estratégico.

Deve ser um processo contínuo

 Brandão e Guimarães (1999):

Gestão por competência

Estruturação das atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realiza-
las.

Gestão de competências
Conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências, incluindo o planejamento, a organização, a avaliação e a escolha das
formas de desenvolvimento de competências necessárias ao alcance dos resultados pretendidos.

O alinhamento de objetivos individuais e das equipes às metas da organização implica o maior envolvimento dos funcionários de todos os níveis, os
quais passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo desempenho da organização

.
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

INDIVIDUAL EQUIPES/
AREÁS
 Avaliar o desempenho profissional;
 identificar necessidades de  maior alinhamento das unidades da
aprimoramento das habilidades pessoais organização com suas metas e objetivos
e profissionais; estratégicos;
 refletir sobre os pontos fortes e fracos de  desenvolvimento de uma visão sistêmica;
cada avaliado;  desenvolvimento do espírito de equipe;
 conhecer o potencial do funcionário;  percepção da interdependência entre áreas
e pessoas.
Gestão por competências
 Competência vinculada à estratégia da organização; Feuerchutte
(2009)
 Competência: característica do indivíduo referente à performance
superior no desempenho de uma tarefa ou situação; McClelland
(1986)
 Competência na abordagem comportamental: tem-se como foco os
atributos individuais que permitem ao indivíduo atingir um
desempenho considerado superior ao realizar suas tarefas;
 Modelo de Gestão por Competências: indivíduo como centro da
dinâmica produtiva e agente que soluciona os problemas oriundos
das transformações sociais, econômicas e políticas que
redimensionaram o mundo do trabalho.
 Gestão de competência -> estratégia de fortalecimento da
capacidade do serviço público;
 Capacitação como foco na melhoria da eficiência e da eficácia do
serviço público (ENAP, 2009). + qualidade e desenvolvimento
permanente ou contínuo do servidor (Plano Nacional de
Desenvolvimento de pessoal – PNDP)
 Dar ênfase ao papel que os recursos humanos desempenham nas
organizações.
01. O sucesso de um sistema de informações depende da qualidade do
pessoal envolvido na
A distribuição quantitativa de informações úteis aos administradores.
B seletividade da informação a ser distribuída aos usuários.
C segurança da informação, vista como um dos mais valiosos patrimônios
das organizações.
D adequação de tecnologia e de fontes de dados e informações oriundas
principalmente de fontes externas.
E alimentação e funcionamento do processo.
02. Acerca da gestão de pessoas por competências, assinale a opção
correta.
A É necessária a capacitação para o desenvolvimento de competências,
sendo esta traduzida na mobilização de recursos em práticas de trabalho.
B A avaliação de desempenho impossibilita a identificação de
competências já existentes na organização.
C As atitudes não estão abarcadas pela gestão por competências, haja
vista a impossibilidade de serem gerenciadas.
D Para a efetiva gestão de pessoas por competências, é correto afirmar
que a constatação da existência de competências nas pessoas independe
dos objetivos organizacionais.
E A consolidação de competências organizacionais independe do
relacionamento com outras pessoas.
03. Na organização XYZ, o gerente A promoveu o subordinado B para um
cargo de coordenação. B não queria o novo cargo, pois a nova posição
exigirá que ele trabalhe em uma outra unidade da organização, que fica
muito longe de sua casa. B pediu ao gerente A para não assumir a função,
mas A desconsiderou o pedido.
O poder exercido por A sobre B foi do tipo:
A formal; coercitivo;
B formal; de competência;
C pessoal; de recompensa;
D pessoal; legítimo;
E formal; referente.
Poder de posição ou autoridade formal: Líder nomeado tem um papel
organizacional específico, tais como executivo, gerente, supervisor etc. Ou ainda
os lideres naturais, recebe o poder devido a sua capacidade de conseguir realizar
uma tarefa ou a manutenção dentro do grupo social.
Poder coercitivo: É utilizado para conseguir o que quer com base em ameaças e
punições.
Poder de recompensa: Da forma contraria do coercitivo, as pessoas são
induzidas a fazer o que o indivíduo quer porque isso produz um benefício como
recompensa.
Poder de competência: É baseado no domínio de um indivíduo sobre
determinados assuntos.
Poder de referência: Baseia-se no carisma e personalidade, criam certo poder a
influenciar pessoas pelos seus traços pessoais.
04. O sucesso do profissional de administração depende do seu
desempenho e da maneira de como lida com as pessoas, pois não é o
profissional analisado pelas organizações apenas pelos seus
conhecimentos na área, mas principalmente por seu modo de agir, suas
atitudes, habilidades, competências, personalidade e filosofia de trabalho.
Nesse contexto, as três principais habilidades para o desempenho
administrativo bem-sucedido são:
A Habilidades técnicas, humanas e conceituais
B Habilidades conceituais, interpessoais e resiliência
C Habilidades técnicas, gerenciais e atitudinais
D Habilidades humanas, interpessoais e resiliência
E Habilidades interpessoais, profissionais e liderança
Para Robert Katz, três tipos de habilidades são importantes para que o
desempenho administrativo bem-sucedido. São elas:
◼ Habilidade técnica: é a habilidade intimamente relacionada com a atividade
específica do gerente. Estão relacionados às habilidades técnicas os
conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das
atividades que estão no campo da sua área especializada do gestor.
◼ Habilidade humana: é a área que envolve a compreensão das pessoas e das
suas necessidades, interesses e atitudes. Tem a ver com a capacidade de
entender, liderar e trabalhar com pessoas.
◼ Habilidade conceitual: é a habilidade que envolve a capacidade de
compreender e lidar com a complexidade da organização como um todo e usar, a
partir disso, o intelecto para formular estratégias. A criatividade, planejamento,
raciocínio abstrato e entendimento do contexto são representações da habilidade
conceitual.
05. Segundo Rocha e Fritsch (1996), configura-se como condição de
sobrevivência e garantia da competência organizacional a preocupação
com a
A capacitação dos profissionais de Recursos Humanos que atuam na
organização.
B maximização dos lucros, independentemente das relações que se
estabelecem entre os indivíduos.
C qualidade de vida e o ambiente saudável no trabalho.
D sistematização dos métodos de produção.
06. Tendo em vista determinados aspectos do comportamento
organizacional — um campo de estudo que vem sendo cada vez mais
investigado no contexto das organizações modernas —, julgue o item a
seguir.
De acordo com algumas teorias, o indivíduo poderá motivar-se caso tenha
a expectativa de que um determinado nível de esforço levará a um bom
desempenho. Esse desempenho trará certas recompensas que têm valor
para o indivíduo.
Certo
Errado
07. A Gestão de Recursos Humanos possui um leque de atividades
relevantes, tanto em empresas públicas quanto em empresas privadas.
Em relação à gestão de competências, assinale a alternativa correta.
A É um instrumento que avalia conhecimentos e habilidades das pessoas
em relação as equipes
B É uma ferramenta voltada a promover produtividade, eficiência e
redução de custos nas organizações públicas
C É uma ferramenta gerencial, que envolve processos de seleção,
promoção e avaliação de desempenho
D É um instrumento administrativo conduzido pelo departamento de
recursos humanos das organizações.
08. A avaliação de desempenho envolve aspectos como:
I. Capacidade de aprendizagem das pessoas e absorção de novos e
diferentes conhecimentos e habilidades. II. Capacidade de assimilação do
conhecimento de diferentes técnicas necessárias ao desempenho da
generalidade e da multifuncionalidade.
III. Capacidade de iniciativa e de empreendimento para a resolução de
problemas de diversas naturezas.
IV. Capacidade de relacionamento humano com pessoas e grupos, bem
como em trabalhos de equipe.
Diante disso, a alternativa que faz a associação com a sequência correta
é:
A Competência Pessoal, Competência Tecnológica, Competência Social e
Competência Metodológica.
B Competência Social, Competência Tecnológica, Competência Pessoal e
Competência Metodológica.
C Competência Pessoal, Competência Metodológica, Competência
Tecnológica e Competência Social.
D Competência Social, Competência Metodológica, Competência
Tecnológica e Competência Pessoal.
E Competência Pessoal, Competência Tecnológica, Competência
Metodológica e Competência Social.
09. Uma organização que pretenda introduzir a gestão por competências
como metodologia aplicada para gerenciamento de seus recursos
humanos, deverá cumprir como etapa necessária de tal metodologia,
A revisão do organograma da organização, com redução de níveis
intermediários e menor verticalização da estrutura funcional.
B mapeamento de todas as etapas dos processos de trabalho da
organização, com elaboração de um fluxograma completo.
C identificação das habilidades técnicas e comportamentais necessárias
para os cargos da organização.
D identificação da lacuna (gap) entre as competências disponíveis na
organização e aquelas disponíveis no mercado, mapeando os melhores
profissionais a serem contratados.
E classificação (“raqueamento”) dos profissionais da organização de
acordo com níveis de desempenho e desligamento dos 10% pior
qualificados.
Etapas da gestão de competências, segundo Brandão e Guimarães:
Etapa 1: definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos;
Etapa 2: em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, é
possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas.
Etapa 3: identificação das competências necessárias para concretizar o
desempenho esperado.
Etapa 4: realização do diagnóstico ou mapeamento das competências
organizacionais e humanas, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre
as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as
competências já disponíveis na organização. Identificar o gap, ou lacuna de
conhecimentos, é fundamental.
Etapa 5: realização do planejamento de ações, captação e desenvolvimento de
competências que permitam à organização minimizar essa lacuna. É fundamental,
portanto, realizar, periodicamente, o mapeamento e planejar a captação (por meio
de recrutamento e seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por
meio da aprendizagem, seja ela individual, seja coletiva, natural ou induzida).
Etapa 6: acompanhamento e avaliação, que funcionam como mecanismos de
feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida
que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.
10. Acerca dos objetivos básicos da Gestão de Pessoas, assinale a
alternativa correta
A Societário, organizacional, funcional e logístico
B Planejar, organizar, dirigir e controlar
C Organizacional, pessoal e administrativo
D Societário, organizacional, funcional e pessoal
E Societário, pessoal e motivacional
11. De acordo com Chiavenato (2014), grande parte das organizações
buscam preencher suas vagas de trabalho seguindo as ideias atinentes ao
modelo de gestão por competências. Assim, os órgãos e departamentos
de RH têm desenvolvido estratégias focadas em análise e desenho de
cargos por competência. Nesse sentido, assinale a alternativa que
apresenta o conceito adequado em relação à Gestão por Competências.
A Prática organizacional que busca identificar, desenvolver e adquirir as
competências necessárias para que o desempenho global da organização
possa ser melhorado. Como as competências estão, em grande parte,
assentadas nas pessoas, é a partir das competências individuais que o
desempenho individual é melhorado, gerando consequências nas
competências e no desempenho organizacional.
B Modelo utilizado em organizações de grande porte, de modo que o
objetivo é conseguir resultados superiores aos concorrentes.
C Prática de gestão que funciona como uma ferramenta de controle, de
modo que, se alguma competência desejada não estiver sendo
desenvolvida, os gestores de RH irão buscar nas empresas do ramo o que
está faltando.
D Ferramenta de gestão que utiliza vários modelos de negócio ao mesmo
tempo, sendo o principal a Reengenharia, de modo que, não havendo as
competências desejadas dentro da organização, o formato de negócio é
novamente elaborado, alterando drasticamente os processos existentes,
buscando assim adaptar o negócio às capacidades dos funcionários.
E Modelo de gestão que leva em conta as capacidades inatas dos
funcionários, conjecturando novas premissas organizacionais baseadas
nas aptidões exclusivas das pessoas. Portanto, partem do princípio de que
se deve observar as atividades em que cada pessoa se destaca e, após,
executar programas que visem à elevação desse talento.
12. Com relação à gestão por competências e às tendências em gestão de
pessoas no setor público, julgue o item a seguir.
As seguintes etapas compõem, nessa ordem, o modelo de gestão por
competências: mapeamento das competências individuais e grupais;
definição de objetivos e metas organizacionais; identificação de lacunas de
competências; e planejamento e implantação de práticas de administração
de recursos humanos.
Certo
Errado
Etapas da gestão por competências:
1ª definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos;
2ª definição dos indicadores de desempenho;
3ª definição das competências necessárias;
4ª mapeamento das competências;
5ª planejamento das ações;
6ª acompanhamento e avaliação
13. Sobre a Avaliação de Desempenho por Competências, é correto
afirmar:
A Beneficia essencialmente a organização e os gestores;
B É uma apreciação sistemática do desempenho com valores
determinados por quem avalia e uma escala de indicadores previamente
construídas;
C É uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do desempenho
individual das pessoas no trabalho;
D É uma ferramenta complementar que propicia transparência e
objetividade realizada apenas pelo líder;
E Busca solucionar fundamentalmente a otimização do potencial das
pessoas, a competência organizacional e da gestão de pessoas.
14. Considere as afirmativas abaixo acerca da gestão por competências.
I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das
competências necessárias a uma organização e consiste em uma
entrevista coletiva.
II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição
de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização.
III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação
dos colaboradores da organização na sua estrutura.
Está correto o que se afirma APENAS em:
A III.
B II e III.
C I e III.
D I e II.
E I.
Métodos de avaliação de desempenho nas organizações:
ESCALAS GRÁFICAS: É um método baseado em uma tabela de dupla
entrada, onde nas linhas estão os fatores de avaliação e nas colunas
estão os graus de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação
constituem em comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela
organização.
O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas através
de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza-se um
formulário de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os
fatores de avaliação do desempenho, enquanto as colunas verticais
representam os graus de variação daqueles fatores. Cada fator é definido
em uma descrição sumária, simples e objetiva. Quanto melhor a descrição,
maior será a precisão do fator.
Definindo os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos
graus para definir as escalas de variação do desempenho em cada fator
de avaliação. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco graus de
variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator.
ESCOLHA FORÇADA: Consiste em avaliar o desempenho das pessoas
através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados
aspectos do comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou
mais frases.
O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que
mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher
a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que
mais se distancia dele.
PESQUISA DE CAMPO: Baseia-se no princípio da responsabilidade de
linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os
gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos
respectivos funcionários.
O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial;
entrevista de análise complementar; planejamento das providências e
acompanhamento posterior dos resultados.
INCIDENTES CRÍTICOS: É um método de avaliação do desempenho
simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos),
que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou
negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos
excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Cada fator de avaliação do desempenho é transformado em incidentes
críticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada
funcionário.
LISTA DE VERIFICAÇÃO: É um método tradicional de avaliação do
desempenho baseado na relação de fatores de avaliação a serem
considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionário.
A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o
gerente avaliar todas as características principais de um funcionário.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: o De interesse: pessoas se juntam para atingir um
objetivo comum a todos;
A cultura organizacional: conjunto de hábitos e crenças
o De amizade: pessoas que possuem características
estabelecidos por meio de valores, normas, atitudes e
expectativas compartilhadas na organização que guiam o comuns;
comportamento organizacional. Ela pode ser com elementos
escritos ou não.
Direciona as ações dos colaboradores para os objetivos
organizacionais.
É um mecanismo de controle organizacional mais sutil do
que os tradicionais.
Charles Handy:
Cultura do Poder: encontrado em pequenas empresas e
depende de uma fonte central de poder. Com poucas regras,
procedimentos e burocracia, controle centralizado e decisões feitas
entre os membros.
Cultura de tarefa: para trabalhos específicos, tarefas e
projetos. O peso maior está no poder do especialista em cada
tarefa.
Cultura da pessoa: voltada para o indivíduo. A organização
existe para ajudar os indivíduos que estão nela, atendendo aos
interesses de cada um. É um tipo raro de cultura.

 Grupo: dois ou mais indivíduos que se juntam para obter o

determinado objetivo;
o Formal: o grupo é definido pela organização;
o Informal: surge em resposta à necessidade de
socializar. (objetivos não tão claros).
o De comando: chefe e subordinados trabalhando em
conjunto para realização de uma tarefa;

TRABALHO EM EQUIPE:
As equipes de trabalho normalmente superam os grupos quando a
tarefa necessita de múltiplas habilidades, capacidade de análise e
experiência.
Tipos de Equipes:
 Funcional: formada por um chefe e seus subordinados
diretos;
 Autogerenciável: um grupo responsável por todo um
processo de trabalho. Em diferentes instâncias, os membros
da equipe trabalham em conjunto para melhorar suas
operações, lidar com os problemas do dia a dia e planejar e
controlar as suas atividades.
 Interfuncional ou multidisciplinar: desempenham várias
funções em diversos ramos de atividades; agilizam o
processo de desenvolvimento de produtos, melhoram o
enfoque dado ao cliente, aumentam a capacidade criativa da
empresa;
 Virtual: separadas fisicamente nas unidades;
 Temporária: é desfeita a partir de determinado prazo;
 Força tarefa: equipe temporária, montada para resolver um
problema específico;
 Transversal: formada por pessoas de departamento
diferentes;
MOTIVAÇÃO
É o processo responsável pela intensidade, direção, e persistência
dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
 Intrínseca: relacionada com recompensas psicológicas;
 Extrínseca: recompensas tangíveis: salários, benefícios,
promoções.
Teoria motivacionais:
 De conteúdo: o que leva o indivíduo a se motivar;
 De processos: funcionamento do processo motivacional.
Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow: conhecimento
das necessidades humanas.
 Necessidades Fisiológicas: ar, comida, repouso, etc.
 Necessidades de Segurança: proteção contra o perigo ou
provação;
 Necessidades sociais: amizade, inclusão em grupos, etc;
 Necessidades de Estimas: reputação, reconhecimento,
autorrespeito, amor, etc;
 Necessidades de autorrealização: realização do potencial,
utilização plena dos talentos individuais.
De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as
necessidades, depende da prioridade de cada indivíduo

De acordo com os teóricos atuais não há hierarquia entre as

necessidades, depende da prioridade de cada indivíduo.
Teoria ERC ou ERG de ClaytonAlderfer: adaptação da teoria de
Maslow; há apenas três níveis hierárquicos.
 Necessidades de existência (existence): bem estar físico –
existência, preservação e sobrevivência;
 Necessidades de relacionamento (relatedness):
relacionamentos interpessoais;
 Necessidades de crescimento (grow): desenvolver o
potencial e crescer.
Nesta teoria, vários níveis de necessidades podem ser estimulados
ao mesmo tempo, sem haver um pré-requisito para o próximo nível;
Se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode
levar a pessoa a aumentar a necessidade de nível inferior.

Teoria das Necessidades adquiridas de David McClelland: a

motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades
adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas
através da própria experiência das pessoas, de sua vivência.
 Necessidade de Realização (Competir): desejo de se
excelente, de ser mais eficiente; pessoas com essas
necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter
responsabilidades, de traçar metas;
 Necessidade de Poder (Exercer influência): desejo de
controlar os outros e de influencia-los. Pessoas com grande
poder de argumentação;
 Necessidade de Aflição (Relacionar-se): desejo de
interação social, de contatos interpessoais, de amizades e de
poucos conflitos.
Teoria X:
Teoria dos dois fatores Frederick Herzberg
 Motivos externos: trabalho e condições de trabalho.
Teoria Y:
 Fatores Higiênicos ou extrínsecos: condições do
empregado enquanto trabalha;
 Fatores motivadores ou intrínsecos: tarefas e deveres
relacionados com o cargo. São responsáveis pela existência
de satisfação dos funcionários.
Para que o trabalhador se sinta motivado, é necessário que ele
possua fatores extrínsecos satisfeitos (para evitar a
desmotivação) e fatores motivacionais também satisfeitos (para
que se gere a motivação).
Teoria X e Y – Douglas McGregor
 São visões opostas da natureza humana;
 Concepção tradicional de direção e controle;
 Aversão natural ao trabalho;
 pessoas controladas, dirigidas, coagidas e punidas, para que
trabalhem;
 esforço para satisfazer uma hierarquia de necessidades;
 não consegue assumir responsabilidades;
 manipulação por participação dos funcionários;
 líder autocrático.
 Integração entre objetivos individuais e organizacionais;
 Autocorreção para atingir os objetivos;
 O compromisso com um objetivo depende das recompensas;
 Aceita e procura as responsabilidades;
 Participação dos funcionários = forma de valorizar suas
potencialidades (criatividade, imaginação, engenhosidade);
 Líder participativo.
Teorias de Processo: procuram verificar como o
comportamento é ativado, dirigido, mantido e ativado.
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom
  Enfatiza as diferenças individuais;
 Diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situação em que estejam colocadas;
 Há três fatores que determinam em cada indivíduo a
motivação para produzir;
o Objetivos individuais;
o Relação entre a produtividade e o alcance dos
seus objetivos individuais;
o Capacidade de influenciar seu próprio nível de
produtividade.
Ideia central: os funcionários ficarão motivados para um
trabalho quando acreditarem que seu esforço gerará o
desempenho esperado pela organização e que esse
desempenho fará com que ele receba recompensas da
organização, que servirão para a satisfação de suas metas
pessoais.
Teoria do Reforço – Skinner
 O aprendizado ocorre em função de mudança no
comportamento;
 Estímulo – resposta: condicionar a reagir.
 Condicionamento operante: é um mecanismo que premia
uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar
condicionado a associar a necessidade à ação.
Teoria da Equidade – Stacy Adams
 Relação de comparação social;
 Relação entre a contribuição que o indivíduo dá em seu
trabalho e as recompensas que recebe;
Teoria da Autoeficácia – Bandura
 A motivação e o desempenho de um indivíduo podem ser
determinados pelo quanto este indivíduo acredita que pode
ser eficiente desenvolvendo as tarefas.
 A confiança que o indivíduo tem em sua capacidade é uma
grande fonte de motivação e é reguladora de suas atitudes.
Teoria da Definição de objetivos – Edwin Locke
 A motivação das pessoas está intrinsecamente ligada à
busca de alcance de objetivos;
 O objetivo sinaliza às pessoas o que precisa ser feito e
quanto esforço ela terá de despender para o seu alcance;
 O comportamento de uma pessoa é orientado por seus
propósitos;
LIDERANÇA
 Pode ser de duas maneiras:
o Decorrente de uma função – cargo com autoridade de
decisão;
o Qualidade pessoal – conjunto de atributos e atitudes
que tornam uma pessoa um líder.
 Teorias:
o Dos traços de personalidade: o líder possui
características marcantes de personalidade que o
qualificam para a função;
o Estilos de liderança: como os líderes tomam
decisões e os respectivos efeitos na produtividade e
satisfação dos subordinados.
 Autocrática: sem participação do grupo; o líder
determina as técnicas das tarefas e qual a
tarefa que cada um executa e qual o
companheiro de trabalho;
  Democrática: participação do grupo nas
decisões e o líder assiste e estimula; o grupo
esboça as técnicas para execução das tarefas;
o grupo divide as tarefas e escolhe seu
companheiro;
 Liberal: liberdade para decisões grupais, com
participação mínima do líder; pouca participação
COMUNICAÇÃO
do líder; o grupo decide a divisão das tarefas.
o Teoria situacional: o líder assume diferentes padrões
de liderança de acordo com a situação e para cada um
dos membros da sua equipe.
 A escolha dos padrões de liderança: o líder
deve analisar três forças para escolha do
padrão de liderança;
 Forças no administrador;
 Forças nos subordinados;
 Forças na situação.
 Teoria da Liderança Transformacional: o processo de
construção do comprometimento organizacional através do
empowerment dos seguidores para acompanhar esses
objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de
seus empregados garantindo a aceitação dos propósitos e da
missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar
além de seus interesses em prol dos interesses da
organização.
 Comunicação Pessoal: realizada face a face;
 Comunicação Impessoal: mensagem sem contato direto;
 Comunicação Descendente: transmissão de normas e
instruções de trabalho;
 Comunicação Ascendente: objetivo de manter os dirigentes
informados sobre o que se passa na linha de frente do
processo produtivo.
 Comunicação formal: de caráter oficial;
 Comunicação informal: não oficial.
PODER
Poder de posição ou autoridade formal: Líder nomeado tem um
papel organizacional específico, tais como executivo, gerente,
supervisor etc.
Poder coercitivo: É utilizado para conseguir o que quer com base
em ameaças e punições.
Poder de recompensa: as pessoas são induzidas a fazer o que o
indivíduo quer porque isso produz um benefício como recompensa.
Poder de competência: É baseado no domínio de um indivíduo
sobre determinados assuntos.
Poder de referência: Baseia-se no carisma e personalidade, criam
certo poder a influenciar pessoas pelos seus traços pessoais
Poder Legitimo: baseia-se nas normas.

O clima organizacional diz respeito ao funcionamento das

organizações, ao passo que a cultura organizacional refere-se às
razões de funcionarem de determinada forma.