1. EAC

ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS
FORMADORA: Belisa Carmina

ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Objetivos gerais da formação
Pretende-se com este curso promover nos formandos:
1.Técnicas para a definição de perfis de competências profissionais;
2.Capacidades para preparar e construir instrumentos de avaliação de competências;
3.Capacidade de conduzir e avaliar candidatos através de entrevistas de avaliação de competências;
5. Atitudes eficazes na condução de entrevistas de avaliação de competências.
Duração: 7 horas
Margarida Oliveira 2017

Itinerário Formativo
1.º Parte: A gestão por competências

1. O conceito de competência;
2. A categorização das competências;
3. A conceção e desenvolvimento de modelos de competências;
4. O dicionário de competências;
2.ª Parte: O Recrutamento

1. O Conceito Recrutamento;
2. A análise de funções;
3. A descrição da função;
4. O perfil de competências.
Itinerário Formativo
3.ª Parte: A Seleção

1. O conceito de seleção;
2. O perfil do avaliador.
4.ª Parte: Entrevista de Avaliação de Competências

1. O conceito de entrevista de avaliação de competências;
2. Etapas da entrevista de avaliação de competências;
3. Como preparar a entrevista de avaliação de competências – a construção de guião de
entrevista e respetiva matriz de avaliação;
4. Como conduzir a entrevista de avaliação de competências;
5. Como avaliar o candidato;
6. Estratégias eficazes para a condução de uma entrevista de avaliação de competências;
7. A escolha e tomada de decisão.
5.ª Parte: Simulações práticas

Parte I: A gestão pelas competências

Breve bibliografia de referência sobre a temática:
Ceitil, M (2006). Gestão e Desenvolvimento de
Competências. 1.ª Edição. Editora Silabo.
DGAEP (2006). Avaliação e Desenvolvimento de
Competências na Administração Pública. DGAEP
Cascão, F. (2005). Gestão por competências: novos
instrumentos e práticas para a moderna gestão das pessoas
e das organizações. Porto: IPAM Edições.
Novo paradigma da Gestão de Recursos Humanos
Este novo paradigma de Recrutamento e Seleção assenta num modelo de
Gestão de Recursos Humanos à luz de um Modelo de Gestão por
Competências.
Isto quer dizer, que visa a aplicação de metodologias objetivas e
estruturadas, que introduz maior rigor no diagnóstico das necessidades de
RH, que exige o levantamento dos perfis funcionais por posto de trabalho e
que os métodos de seleção avaliem extensamente as competências.

Porquê que o R&S por Competências é importante?
É através do Recrutamento e Seleção (R&S) que a
empresa/instituição garante a contratação de profissionais
qualificados, alinhados com o negócio e com potencial diferenciado,
que é o elemento fundamental para bons resultados organizacionais.

Porquê que o R&S por Competências é importante?
É importante saber que o recrutamento e seleção (R&S) de um candidato com o
perfil adequado, facilita a adaptação, otimiza os resultados e reduz o risco desse
candidato não ser o adequado para a função ou empresa, impactando
positivamente na rotatividade de pessoal, podendo também reduzir custos, tempo
de formação e ambientação ao posto de trabalho.
O processo de R&S por competências tem por objetivo também minimizar a
subjetividade nos processos de seleção, tornando mais claro e objetivo.

O conceito competência
Os autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem as

diferentes características que definem uma competência.
Missão
Porque existimos
Estratégia
Spencer e Spencer referem que as organizações normalmente selecionam os seus

recursos humanos tendo por base o conhecimento e as perícias, assumindo que os
candidatos têm os motivos e traços subjacentes.
O oposto é o mais eficaz em termos de custo: as organizações devem selecionar pela

motivação e traços pessoais e ensinar o conhecimento e a perícia necessária ao
desempenho das funções específicas.
Modelo Integrado de Gestão de Competências
A atual visão estratégia dos Recursos Humanos, considera a Gestão de Pessoas como
a forma de ajudar as diferentes áreas da organização a atingir os seus objetivos,
promovendo a convergência dos processos com a missão e os objetivos da
organização.
No modelo integrado de gestão por competências é possível sincronizar os objetivos

individuais com os objetivos estratégicos da organização, sendo assim mais fácil
ajudar as pessoas a perceber como é que as suas ações se relacionam com a
identidade e objetivos da organização onde trabalham.
Modelo Integrado de Gestão de Competências
Isto é facilitado e reforçado pela participação dos colaboradores nas tomadas de

decisão, o que permite a troca de informações, oportunidades de compromisso e
melhor desempenho e ainda pela utilização das competências, descritas e
operacionalizadas através de uma linguagem comportamental, fácil e clara que todos
reconheçam.
Deste modo, o Modelo Integrado da Gestão por Competências pressupõe que:

•As pessoas controlem, adaptem e desenvolvam, por si próprias as competências
individuais;
•A organização controle, adapte e desenvolva as suas competências nucleares.
Aplicabilidade do Modelo Integrado de Gestão de Competências

Modelo de Competências
Mas então o que é um Modelo de Competências?
O modelo de competências é um conjunto de competências e comportamentos
conexos que se ligam diretamente à missão, visão e vetores estratégicos da
organização, às tarefas a realizar para as alcançar e aos níveis de competências a
atingir para cada comportamento.
Um modelo de competências sem ligação à estratégia da organização não tem

qualquer utilidade.
Categorias de competências aferir nas EAC
Competência conceptual
/conhecimentos específicos (saber)
capacidade para aprender ideias

gerais e abstratas e aplicá-las em
situações concretas
Competência pessoal Competência técnica

(saber ser-estar-agir) (saber-fazer)
capacidade de compreender, a capacidade para usar

motivar, comunicar, estabelecer conhecimentos, métodos ou técnicas
relações, cooperação, atitudes específicas no seu trabalho concreto
Modelo de Competências - exemplo
Portaria n.º
359/2013 de
13 de
dezembro
Modelo de Competências
O que contempla um Modelo de Competências?
Definição da Competência: descrição resumida da competência;
Definição dos indicadores comportamentais: conjunto de ações observáveis que

permitem verificar a ocorrência das competências;
Definição de indicadores de medida: ratios que permitem mensurar os resultados

das competências.
Vejamos o seguinte exemplo

Dicionário de competências
DIRIGENTE TÉCNICO SUPERIOR ASSISTENTE TÉCNICO ASSISTENTE OPERACIONAL

ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: REALIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO PARA REALIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO PARA
Capacidade para se focalizar na Capacidade para concretizar com RESULTADOS: Capacidade para RESULTADOS: Capacidade para
concretização dos objetivos do serviço eficácia e eficiência os objetivos do concretizar com eficácia e eficiência concretizar com eficácia e eficiência
e garantir que os resultados desejados serviço e as tarefas e que lhe são os objetivos do serviço e as tarefas os objetivos do serviço e as tarefas
são alcançados. solicitadas. que lhe são distribuídas. que lhe são solicitadas.
Traduz-se, nomeadamente, nos Traduz-se, nomeadamente, nos Traduz-se, nomeadamente, nos
seguintes comportamentos: Traduz-se, nomeadamente, nos seguintes comportamentos: seguintes comportamentos:
 Compromete-se com os seguintes comportamentos:  Realiza com empenho as tarefas  Procura atingir os resultados
 Estabelece prioridades na sua
resultados a alcançar de acordo que lhe são distribuídas. desejados.
ação, conseguindo, em regra,
com os objetivos estratégicos da  Estabelece normalmente  Realiza com empenho as tarefas
centrar-se nas atividades com
organização e é persistente prioridades na sua ação, que lhe são distribuídas.
maior valor para o serviço
perante obstáculos ou centrando-se nas atividades com  Preocupa-se em cumprir os
(atividades-chave).
dificuldades. maior valor para o serviço. prazos estipulados para as
 Compromete-se, em regra, com
 Assume em regra objetivos  Compromete-se com os objetivos diferentes atividades.
objetivos exigentes mas realistas
ambiciosos e exigentes, embora e é perseverante no alcançar das  É persistente na resolução dos
e é perseverante no alcançar das problemas e dificuldades
realistas, para si e para os seus metas.
metas definidas.
colaboradores.  Gere adequadamente o seu
 Realiza com empenho e rigor as tempo de trabalho,
 Tem noção do que é prioritário
preocupando-se em cumprir os
tarefas ou projetos que lhe são
para o serviço, respondendo, em prazos estipulados para as
distribuídos. diferentes atividades.
regra, prontamente nos
 Gere adequadamente o seu
momentos de pressão e urgência.
tempo de trabalho,
 Aceita correr riscos para atingir os preocupando-se em cumprir os
resultados desejados e assume as prazos estipulados para as
responsabilidades pelo sucesso ou diferentes atividades.
fracasso dos mesmos.
Dicionário de Competências
Para a construção do Modelo de Competências devemos criar o dicionário de

competências
Um dicionário de competências descreve o conjunto das competências requeridas
pelos postos de trabalho no quadro atual da organização, com a definição e os
níveis das carreiras.

II Parte: O recrutamento

Câmara, P, Guerra, P. & Rodrigues, J(2005). Humanator: Recursos Humanos e
Sucesso Empresarial. 6.ª Edição. Editora D. Quixote.
Correia, A. (2006). Recrutamento e Seleção : novas tendências. RH magazine
n.º 42, Janeiro/Fevereiro, pp. 18-23.
Dessler, G. (2005). A framework for human resource management.
Rego, A. (1997). Liderança nas Organizações – teoria e prática. Aveiro:
Universidade de Aveiro.
O conceito: Recrutamento
«Recrutamento» é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados, capazes de satisfazer as necessidades de pessoal
de um empregador público ou de constituir reservas para a satisfação de
necessidades futuras..
O processo de recrutamento decorre entre a decisão de
preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos
que preenchem o perfil da função/perfil de competências e reúnam
condições para ingressar na organização.
Portaria n.º 125-A/2019, de 30 de Abril

O conceito: Recrutamento
Análise de funções
Análise de funções de um cargo faz-se detalhando o que a função exige do seu ocupante
em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que ele possa desempenhá-la
adequadamente.
Esta metodologia visa a definição do perfil de competências.
Que serve para determinar a viabilidade de um

processo de seleção. É considerado como um dos
pontos de partida para a iniciação de um processo
de R&S.
Análise de funções - métodos
A Análise de funções pode ser realizada por um dos seguintes métodos:

• Diários/ Auto descrições
Este método consiste em levar os profissionais a efetuarem diários de trabalho. Este

registo não se limita meramente às expectativas e atividades do titular do posto de
trabalho, atendendo a que tem em vista a recolha de informação factual
pormenorizada (indicando-se exatamente o que se faz e onde, os contactos
estabelecidos, o método de comunicação, as ações resultantes de determinadas
iniciativas, etc).
• Observação do desempenho de funções
Esta metodologia, que consiste na observação presencial do desempenho do titular

operando na função, é uma das técnicas mais diretas e acessíveis. O método da
observação pode variar no grau de estruturação, a priori, na distancia entre o
observador e observado e no facto de as observações serem ou não contínuas.
• Entrevistas;
Esta metodologia, permite incluir um maior numero possível de aspetos da função,

enquanto que os outros métodos se centram em aspetos específicos do posto de
trabalho. Esta técnica centra-se no indivíduo e nas situações específicas, podendo obter
maior objetividade e tornar-se mais fácil colocar o foco em comportamentos específicos
e concretos.
• Questionários/inventários.
Esta metodologia são frequentemente utilizados como uma forma altamente
estruturada de obter uma imagem ampla, incluindo todos os aspetos de uma função e
não apenas comportamentos críticos. Estes são habitualmente concebidos a partir de
informação recolhida em entrevistas iniciais, ou a partir de observações em conjunção
com outros métodos. Alguns exemplos são:
1. Grelha de LEST 2. Position Analysis Questionnaire (PAQ)
3. Job Characteristics inventor (JCI) 4. Trainer Tasks Inventor (TTI). Podem ser concebidos outros
questionários tais como:
1. Questionário a ser preenchido pela chefia direta;
2. Questionário a ser preenchido pelo titular do posto ;
Análise de funções - um plano simples para a análise de funções
1.º Passo: recolher documentação acerca da função, por exemplo grelhas de avaliação de
desempenho do posto do trabalho, manuais de formação, organograma do serviço, etc;
2.º Passo: Entrevistar as pessoas apropriadas (“elemento Chave ou elemento estrela) com
conhecimento sobre a função bem como chefia intermédia. Procurar obter informação
acerca da finalidade da função, objetivos, responsabilidades, relações e aspetos críticos;
3.º Passo: Entrevistar o titular da função ou, se necessário, um grupo de titulares. Obter
descrição detalhada das tarefas e relações que fazem parte da função e das possíveis
satisfações e desafios.
Análise de funções - um plano simples para a análise de funções
4.º Passo: Se possível proceder a uma observação do desempenho da função. Tentar

escolher horas de observações diferentes ou vários dias da semana, para alargar a
amplitude da amostra de comportamentos observados.
5.º Passo: Experimentar desempenhar a função ou algumas tarefas. Isto pode ajudar a ter
uma melhor visão dos desafios ou dos aspetos desagradáveis do posto de trabalho em
referência.
Análise de funções - técnicas
Regra de Ouro na análise de funções:
No final da redação do relatório da análise de funções o técnico deverá devolvê-lo ao

trabalhador para análise.
A versão final deste relatório será quando o mesmo for relido e aprovado pelo titular do
cargo.
Perfil de competências
O Perfil de competências profissionais consiste no

conjunto de competências e dos comportamentos que
estão diretamente associados ao posto de trabalho,
identificados como os mais relevantes para um
desempenho de qualidade, com base na análise da
função e do contexto profissional em que a mesma se
insere.
Portaria n.º 125-A/2019 de 30 de Abril
Perfil de competências
Perfil
Perfil de
de competências
competências
Enquadramento Descrição da Exigencia da Competências

organizacional função função
Atividade 1
Consultar Manual de Atividades
Perfil de Competências
III Parte: A Seleção

Câmara, P, Guerra, P. & Rodrigues, J(2005). Humanator: Recursos
Humanos e Sucesso Empresarial. 6.ª Edição. Editora D. Quixote.
Correia, A. (2006). Recrutamento e Seleção : novas tendências. RH
magazine n.º 42, Janeiro/Fevereiro, pp. 18-23.
Dessler, G. (2005). A framework for human resource management.
Pina e Cunha, M.;Rego, A, et al (2010). Manual de Gestão de Pessoas e
do Capital Humano. Lisboa: Edição Silabo;
Rego, A. (1997). Liderança nas Organizações – teoria e prática. Aveiro:
Universidade de Aveiro.
A seleção
«Seleção de pessoal» o conjunto de operações, enquadrado no processo de recrutamento,

que, mediante a utilização de métodos e técnicas adequadas, permite avaliar e classificar os
candidatos de acordo com as competências indispensáveis à execução das atividades
inerentes ao posto de trabalho a ocupar.
Portaria n.º 125-A/2019, de 30 de Abril

A seleção
A seleção
• Tem como objetivo escolher o candidato que mais probabilidade

de sucesso terá no desempenho da função.
• Parte-se do pressuposto de que os candidatos escolhidos têm

mais probabilidades de virem a ser melhores colaboradores do
que aqueles que são rejeitados do processo de seleção.
A seleção
Isento
Imparcial
Técnico Perfil do avaliador
Sentido Ético
Empático
IV Parte: A Entrevista de
Avaliação de Competências
Entrevista de Avaliação de Competências
Definição:
Visa obter, através de uma relação interpessoal, informações sobre
comportamentos profissionais diretamente relacionados com as
competências consideradas essenciais para o exercício da função.
n.º 1 do artº 5, alínea d) da Portaria n.º 125-A/2019, de 30 de Abril

Entrevista de Avaliação de Competências - Etapas
1 2 3
Preparação Planificação
Conclusão da
Análise de funções e Construção do Guião da
entrevista
construção do perfil entrevista;
Avaliação dos candidatos;
competências;
Distribuição do tempo;
Preenchimento da Matriz
Identificação das individual de avaliação.
competências; Análise dos cv dos
candidatos;
Definição de
Estruturação.
competências;
Informação sobre o
candidato;
Este método deve permitir uma análise estruturada da experiência,

qualificações e motivações profissionais através de descrições
comportamentais ocorridas em situações reais e vivenciadas pelo candidato
Trata-se de uma entrevista com um

guião estruturado, que avalia
comportamento e competências reais e
não hipotéticas
n.º 2 do artº 12 da Portaria n.º 83-A/2009, de 22 de Janeiro, alterada e

republicada pela Portaria n.º 145-A/2011, de 6 de Abril (revogada)
COMO ELABORAR UM GUIÃO DE

ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE
COMPETENCIAS?

republicada pela Portaria n.º 145-A/2011, de 6 de Abril (revogada)
Guião de Entrevista de Avaliação de Competências
Definição:
É um conjunto de perguntas a aplicar a todos os entrevistados, que
permite conduzir a entrevista de forma a obter o máximo de
informação sobre comportamentos associados às competências
relacionadas com a função.
As questões que compõe o guião são apresentadas sob a forma de

exemplos específicos de situações, em que o candidato tenha que
demonstrar os comportamento considerados necessários ao
desempenho da função.
Entrevista de Avaliação de Competências -perguntas
Devem ser Abertas: O quê?

•Ter carácter geral e permitir respostas amplas.
Porquê?
•Não devem dar a indicação do género de resposta que merecerá
aprovação, não induzir a resposta; Para quê?
•Convidar a mais do que um mero “sim/não”, permitir a exploração do Quem?

tema.
Onde?
Vantagens – valorizam o interlocutor. Permite saber mais sobre o
tema do diálogo. Como?
Desvantagens – O interlocutor pode falar demasiado e tornar a Quando?

entrevista muito extensa (tempo)
Entrevista de Avaliação de Competências - perguntas
Em caso de dúvida, explore:
Para mostrar que pretende que o interlocutor desenvolva a sua resposta:
• 1.º - tente uma pausa;

• 2.º - reproduza a resposta que lhe foi dada com “?”;
• 3.º - pode dizer – “Interessava-me saber mais acerca de …”.
O que não fazer em Entrevistas de Avaliação de
Competências
Não faça perguntas labirínticas:

• O seu efeito mais provável é o de desconcertar ou mesmo
humilhar o seu interlocutor.

Não faça várias perguntas ao mesmo tempo:
• O seu efeito mais provável é o de confundir o interlocutor.

Não faça várias perguntas indutoras:
• Estas denunciam a resposta que pretende obter.

Conclusão da entrevista:
O entrevistado deve ser questionado se deseja acrescentar algo à sua entrevista.
Esta pergunta demonstra o fim da mesma.
Vantagens – permite que o entrevistado possa sintetizar e consolidar o diálogo. Abre

espaço para a manutenção temporal do contacto.
Desvantagens – se precoce, pode promover mal-estar no interlocutor.

Guião da Entrevista de Avaliação de Competências
Exemplo:
Seleção de um Técnico Superior área funcional Recursos Humanos

Foram identificadas no perfil de competências as:
Competências técnicas: orientação para resultados; planeamento e organização;

comunicação (oral e escrita).
Competências pessoais: Iniciativa e autonomia; responsabilidade e compromisso com o

serviço; relacionamento interpessoal; trabalho de equipa e cooperação.
Competências conceptuais ou Conhecimentos específicos: Conhecimentos

Especializados e Experiência
Exemplos de perguntas para avaliar a existência das

referidas competências – focadas em comportamentos e
não em opiniões ou generalidade
Competências técnicas:
orientação para resultados
Definição - Capacidade para concretizar com eficácia Questões

e eficiência os objetivos do serviço e as tarefas e que
lhe são solicitadas.
Indicador comportamental: 1. Como estabelece prioridades?
•Estabelece prioridades na sua ação, conseguindo,
em regra, centrar-se nas atividades com maior valor 2. O que faz para alcançar as suas
para o serviço (atividades-chave). metas?
•Compromete-se, em regra, com objetivos exigentes
mas realistas e é perseverante no alcançar das metas
definidas. 3. Como realiza as tarefas ou
•Realiza com empenho e rigor as tarefas ou projetos
projetos que lhe são
que lhe são distribuídos.
distribuídos?
•Gere adequadamente o seu tempo de trabalho,
preocupando-se em cumprir os prazos estipulados 4. Como gere os prazos?
para as diferentes atividades.
planeamento e organização
Definição - Capacidade para programar, organizar e Questões

controlar a sua atividade e projetos variados,
definindo objetivos, estabelecendo prazos e
determinando prioridades. 1. Como prepara e planeia as suas
Indicador comportamental: tarefas e atividades?
•Em regra é sistemático e cuidadoso na preparação e
planeamento das suas tarefas e atividades. 2. Como planeia e organiza as suas
•Planeia e organiza as atividades e projetos que lhe atividades de acordo com os
recursos que dispõe?
são distribuídos, de acordo com os recursos que tem
à sua disposição.
•Realiza as suas atividades segundo as prioridades 3. O que faz para cumprir os prazos?
definidas e dentro dos prazos previstos.
•Reavalia frequentemente o seu plano de trabalho e 4. Reavalia o seu plano de trabalho?
ajusta-o às alterações imprevistas, introduzindo as Porquê?
correções consideradas necessárias.
Margarida Oliveira 2017

comunicação
Definição - Capacidade para se expressar com clareza Questões

e precisão, adaptar a linguagem aos diversos tipos de
interlocutores, ser assertivo na exposição e defesa
das suas ideias e demonstrar respeito e consideração 1. Como avalia a sua comunicação
pelas ideias dos outros. oral e escrita?
Indicador comportamental:
•Expressa-se oralmente e por escrito com clareza, 2. Ao nível comunicacional, o que
fluência e precisão. faz para se adaptar a diferentes
•Adapta o discurso e a linguagem aos diversos tipos interlocutores?
de interlocutores.
•É normalmente assertivo na exposição das suas 3. Considera-se assertivo? Porquê?
ideias, captando naturalmente a atenção dos outros.
•Demonstra respeito pelas opiniões alheias ouvindo- 4. O que faz perante opiniões
as com atenção e valorizando-as. diferentes das suas?
Competências pessoal:
Iniciativa e autonomia
Definição - Capacidade de atuar de modo Questões

independente e proativo no seu dia-a-dia
profissional, de tomar iniciativas face a problemas e
empenhar-se em solucioná-los. 1. Como reage às diferentes
respondendo às solicitações e
Indicador comportamental: desafios profissionais?
•Tem habitualmente uma postura ativa e dinâmica,
respondendo às solicitações e desafios profissionais. 2. Como concretiza as suas atividades?
•Concretiza de forma autónoma e diligente as
atividades que lhe são atribuídas. 3. Perante um problema profissionais,
•Toma a iniciativa para a resolução de problemas que o que faz?
surgem no âmbito da sua atividade.
•Procura soluções alternativas para a resolução dos 4. Que alternativas apresentou para a
problemas profissionais resolução dos problemas
profissionais?
Competências pessoal: responsabilidade e

compromisso com o serviço
Definição - Capacidade para compreender e integrar Questões
o contributo da sua atividade para o funcionamento
do serviço, exercendo-a de forma disponível e
diligente. 1. Qual o seu papel na missão da sua
Indicador comportamental: organização?
•Reconhece o seu papel na prossecução da missão e
concretização dos objetivos do serviço e responde às 2. Qual a sua atitude perante as
solicitações que, no âmbito do seu posto de trabalho, exigências profissionais?
lhe são colocadas.
•Em regra responde com prontidão e disponibilidade 3. O que faz para cumprir as regras de
às exigências profissionais. funcionamento do seu serviço?
•É cumpridor das regras regulamentares relativas ao
funcionamento do serviço, nomeadamente horários 4. O que faz perante pressões de
de trabalho e reuniões. terceiros no acesso a informação
•Trata a informação confidencial a que tem acesso, de confidencial?
acordo com as regras jurídicas, éticas e deontológicas
do serviço.
Competências pessoal: relacionamento

interpessoal
Definição - Capacidade para interagir
adequadamente com pessoas com diferentes Questões
características e em contextos sociais e profissionais
distintos, tendo uma atitude facilitadora do 1. Como se descreve ao nível do trato
relacionamento e gerindo as dificuldades e eventuais com os seus colegas e chefias?
conflitos de forma ajustada.
2. O que faz para se trabalhar com
•Tem um trato cordial e afável com colegas, pessoas com diferentes
superiores e os diversos utentes do serviço. características?
•Trabalha com pessoas com diferentes características.
•Resolve com correção os potenciais conflitos, 3. Como resolve os conflitos
utilizando estratégias que revelam bom senso e organizacionais?
respeito pelos outros.
•Denota autoconfiança nos relacionamentos e 4. Como se adapta a vários contextos
integra-se adequadamente em vários contextos socioprofissionais?
socioprofissionais.
Competências pessoal: trabalho de equipa e

cooperação
Definição - Capacidade para se integrar em equipas

de trabalho de constituição variada e gerar sinergias
Questões
através de participação ativa.
Indicador comportamental: 1. O que faz para se adaptar em
•Integra-se bem em equipas de constituição variada, equipas de constituição variada?
dentro e fora do seu contexto habitual de trabalho.
•Tem habitualmente um papel ativo e cooperante nas
equipas e grupos de trabalho em que participa.
2. Qual o seu papel no trabalho em
equipa?
•Partilha informações e conhecimentos com os
colegas e disponibiliza-se para os apoiar quando
solicitado. 3. Como gere o seu conhecimento no
•Contribui para o desenvolvimento ou manutenção trabalho em equipa?
de um bom ambiente de trabalho e fortalecimento
do espírito de grupo. 4. O que faz para o bom ambiente de
trabalho?
Competências conceptuais ou Conhecimentos específicos:

Conhecimentos Especializados e Experiência
Definição - Conjunto de saberes, informação técnica Questões

e experiência profissional, essenciais ao adequado
desempenho das funções.
1. Como tramita uma EAC?
•Possui os conhecimentos técnicos necessários às
2. Perante uma reclamação de uma
exigências do posto de trabalho e aplica-os de forma EAC, que instrumentos detém para
adequada. contra-argumentar?
•Detém experiência profissional que permite resolver
questões profissionais complexas. 3. O que faz para alargar os seus
•Preocupa-se em alargar os seus conhecimentos e conhecimentos ao nível da
experiência, de forma a desenvolver uma perspetiva tramitação de uma EAC?
mais abrangente dos problemas.
•Utiliza, na sua prática profissional, as tecnologias de 4. O que faz para melhorar os
informação e de comunicação com vista à realização instrumentos de gestão em sistema
informático?
de um trabalho de melhor qualidade.
Atividade 2
Consultar Manual de Atividades
Guião de Entrevista de Avaliação de Competências

COMO ELABORAR UMA MATRIZ

INDIVIDUAL DE AVALIAÇÃO DE
COMPETENCIAS?

republicada pela Portaria n.º 145-A/2011, de 6 de Abril
Matriz de Entrevista de Avaliação de Competências
Ao guião de entrevista deve estar associado uma grelha de
avaliação individual que traduza a presença ou a ausência dos
comportamentos em análise.
Vejamos o seguinte exemplo

Matriz de Entrevista de Avaliação de Competências - exemplo

Ficha Individual da Entrevista de Avaliação de Competências
Procedimento concursal por tempo Determinado para Técnico Superior Área de Psicologia
Nome do candidato:
Data: 0.03.2009
Hora: :
Competência
Comportamento Observados (assinale com um X a presença/ausência do comportamento
Técnica
 Estabelece prioridades na sua acção, conseguindo, em regra,
centrar-se nas actividades com maior valor para o serviço
Orientação para

(actividades-chave).
Compromete-se, em regra, com objectivos exigentes mas
□ Comportamentos presente
realistas e é perseverante no alcançar das metas definidas.

resultados  Realiza com empenho e rigor as tarefas ou projectos que lhe

são distribuídos.
Gere adequadamente o seu tempo de trabalho, preocupando-se
em cumprir os prazos estipulados para as diferentes actividades.
□ Comportamentos ausentes
 Reage de forma positiva às mudanças, adaptando-se a novos

contextos profissionais e mantendo um desempenho eficiente.
Adaptação e


Encara a diversidade de tarefas como uma oportunidad e de
evolução e desenvolvimento profissional.
Reconhece habitualmente os seus pontos fracos e as suas
melhoria contínua necessidades de desenvolvimento e age no sentido da sua

melhoria.
 Mantém-se actualizado através da pesquisa de informação e de
acções de formação de reconhecido interesse para o serviço. □ Comportamentos ausentes
 Em regra é sistemático e cuidadoso na preparação e

planeamento das suas tarefas e actividades.
Planeamento e
 Planeia e organiza as actividades e projectos que lhe são
distribuídos, de acordo com os recursos que tem à sua
disposição.
organização  Realiza as suas actividades segundo as prioridades definidas e

dentro dos prazos previstos.
 Reavalia frequentemente o seu plano de trabalho e ajusta-o às
alterações imprevistas, introduzindo as correcções consideradas
necessárias.
 Resolve com criatividade problemas não previstos.

 Propõe soluções inovadoras ao nível dos sistemas de
Inovação e

planeamento interno, métodos e processos de trabalho.
Revela interesse e disponibilidade para o desenvolvimento de
projectos de investigação com valor para a organização e

qualidade impacto a nível externo.
 Adere às inovações e tecnologias com valor significativo para a
melhoria do funcionamento do seu serviço e para o seu
desempenho individual.
Competência
Pessoal
 Tem um trato cordial e afável com colegas, superiores e os
diversos utentes do serviço.
Relacionamento


Trabalha com pessoas com diferentes características.
Resolve com correcção os potenciais conflitos, utilizando
estratégias que revelam bom senso e respeito pelos outros.

interpessoal  Denota autoconfiança nos relacionamentos e integra -se
adequadamente em vários contextos sócio-profissionais.
 Expressa-se oralmente e por escrito com clareza, fluência e

precisão.
Comunicação  Adapta o discurso e
interlocutores.
a linguagem aos diversos tipos de
Matriz de Entrevista de Avaliação de Competências

 Integra-se bem em equipas de constituição variada, dentro e fora
do seu contexto habitual de trabalho.
Trabalho de
 Tem habitualmente um papel activo e cooperante nas equipas e
grupos de trabalho em que participa.
equipa e  Partilha informações e conhecimentos com os colegas e

disponibiliza-se para os apoiar quando solicitado.
cooperação  Contribui para o desenvolvimento ou manutenção de um bom
ambiente de trabalho e fortalecimento do espírito de grupo. □ Comportamentos ausentes
 Exerce por vezes o papel de orientador e dinamizador das

equipas e grupos de trabalho, contribuindo de forma decisiva

para que os objectivos sejam alcançados.
Assume responsabilidades e objectivos exigentes. □ Comportamentos presente
Coordenação  Toma facilmente decisões e responde por elas.

 É ouvido e considerado pelos colegas de trabalho.
Competência
conceptual
 Possui os conhecimentos técnicos necessários às exigências do
posto de trabalho e aplica-os de forma adequada.
Conhecimentos
 Detém experiência profissional que permite resolver questões
profissionais complexas.
 Preocupa-se em alargar os seus conhecimentos e experiência, de

Especializados e forma a desenvolver uma perspectiva mais abrangente dos
Experiência problemas.
 Utiliza, na sua prática profissional, as tecnologias de informação e
de comunicação com vista à realização de um trabalho de melhor
qualidade.
Assinale com uma cruz o nível classificativo da Entrevista de Avaliação de competências do candidato
Nível Elevado = 20 valores
Nível Bom = 16 valores
Nível Suficiente = 12 valores
Nível Reduzido = 8 valores
Nível Insuficiente = 4 valores
O Técnico Superior área de Recursos Humanos

___________________________________________________
Atividade 3
Consultar Matriz EAC
Matriz de EAC
Níveis classificativos da Entrevista de Avaliação de Competências
Como atribuir o nível classificativo?
Relativamente ao caso prático aqui tratado, foram encontradas 8 competências no perfil,

assim posso estabelecer o seguinte exercício avaliativo para o caso concreto.
N.º de competências em que o comportamento
Nível classificativo
associado esteve presente
20 – Elevado Nas 8 competências
16 – Bom Em 6/7 competências
12 – Suficiente Em 4/5 competências
8 – Reduzido Em 2/3 competências
4 - Insuficiente 0 a 1 competência
Competências aferir em diferentes carreiras/categorias?
Carreira/Categoria N.º de Competências a aferir na EAC

Dirigente + de 8 Competências
Técnico Superior 7/8 Competências
Assistente Técnico 6/7 Competências
Assistente Operacional 5 Competências
COMO ENTREVISTAR
UM CANDIDATO
Como entrevistar um candidato
• Preparar a entrevista (não deve ser improvisada);
• Conhecer bem a função;
• Conhecer bem o perfil desejado;
• Tipo de informação que é preciso recolher;
• Rever informação que existe sobre o candidato (saber quem vai

entrevistar).
• Adiar julgamentos até ter recolhido toda a informação;
• Ser sistemático e estruturado;
• Fazer alguns registos da informação;
• Controlar o ritmo da entrevista;
• Dar atenção aos comportamentos verbais e não verbais;
• Dar oportunidade ao candidato de formular questões;
• Ser justo e imparcial.

• Apresentar-se, acolher e ganhar a confiança do candidato;
• Escutar ativamente e facilitar a comunicação;
• Lançar questões que permitam aprofundar e esclarecer;
• Dar ao candidato a oportunidade de colocar questões;
• Colocar as questões certas, uma de cada vez;
• Ser curioso e persistir na mesma temática enquanto subsistirem pontos

menos claros.
• Transmitir claramente que a entrevista acabou;
• Perguntar ao candidato se tem alguma questão ou algo a

acrescentar;
• Informar o candidato sobre o próximo passo do processo;
• Não fazer promessas que não possam ser cumpridas;
• Procurar que o candidato saia com uma boa impressão da

organização.
• Rever e completar registos;
• Rever as evidencias recolhidas de forma exaustiva;
• Tomar decisões justas.

Escolher as melhores condições:
• Garantir a privacidade;
• Adotar um comportamento e uma atitude que faça com que o

candidato se sinta cómodo;
• Iluminação adequada;
• Dispor de uma mesa do tipo de reuniões;
• Não permitir interrupções;
• Controlar o tempo necessário para a entrevista e não fazer esperar

os outros candidatos.
Espaço físico – A maneira menos correta: provoca distanciamento


Espaço físico – A maneira mais correta: colocar cadeiras em ângulo reto.
Erros tipos do entrevistador
• Efeito de halo;
• Ideias preconcebidas e estereótipos;
• Ênfase na experiência anterior;
• Formulação das perguntas;
• Confiar demasiado na intuição;
• Domínio do entrevistador.
Atividade 4
Simular uma EAC.

Bibliografia recomendada
Câmara, P, Guerra, P. & Rodrigues, J(2005). Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. 6.ª Edição. Editora D. Quixote.
Carapêto, C. & Fonseca(2005). F. Administração Pública: Modernização, Qualidade e Inovação.. 1.ª Edição. Editora Silabo.
Cascão, F. (2005). Gestão por competências: novos instrumentos e práticas para a moderna gestão das pessoas e das organizações. Porto: IPAM Edições.
Ceitil, M (2006). Gestão e Desenvolvimento de Competências. 1.ª Edição. Editora Silabo.
Chiavenato, I. (1981). Administração de Recursos Humanos, São Paulo: Segunda Edição, Editora Atlas.
Correia, A. (2006). Recrutamento e Selecção : novas tendências. RH magazine n.º 42, Janeiro/Fevereiro, pp. 18-23.
DGAEP (2006). Avaliação e Desenvolvimento de Competências na Administração Pública. DGAEP
Leboyer, C. L. (1997). Gestión de Las Competencias. Barcelona: Adiciones Gestión 2000.
Leplat, J. (1991) Compétence et ergonomie. In R. Amalberti, M. de Montmollin, J.Thereau (Eds.) Modèles en analyse du travail (pp. 263 - 278). Liège:
Mardaga.
Kelly, G (1955). The psychology of personal constructs : a theory of personality. New York : Norton.
Rebelo, G. (2006). Gestão pela competência na Administração pública: que perspectiva de reforma? RH magazine n.º 42, Janeiro/Fevereiro, pp. 30-34.
Rego, A. (1997). Liderança nas Organizações – teoria e prática. Aveiro: Universidade de Aveiro.
Sanghi, S (2004). The handbook of competency mapping. London: Sage Publications.
Zarifian, P. (1999). Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris : Editions Liaisons. Paris : Editions Liaisons.
Legislação
• Lei n.º 35/2014, de 20 de Junho
• Portaria 125-A/2019, de 30 de Abril
• Portaria n.º 83-A/2009, de 22 de Janeiro, alterada e republicada pela Portaria n.º
145-A/2011, de 6 de Abril (revogada)
• Portaria n.º 359/2013, de 13 de dezembro

Obrigada pela vossa atenção!
Belisa Rodrigues
belisacarmina@gmail.com

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ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE

FORMADORA: Belisa Carmina

Objetivos gerais da formação

Pretende-se com este curso promover nos formandos:

1.Técnicas para a definição de perfis de competências profissionais;

2.Capacidades para preparar e construir instrumentos de avaliação de competências;

3.Capacidade de conduzir e avaliar candidatos através de entrevistas de avaliação de competências;

5. Atitudes eficazes na condução de entrevistas de avaliação de competências.

Margarida Oliveira 2017

1.º Parte: A gestão por competências

2.ª Parte: O Recrutamento

3.ª Parte: A Seleção

4.ª Parte: Entrevista de Avaliação de Competências

5.ª Parte: Simulações práticas

Parte I: A gestão pelas competências

Novo paradigma da Gestão de Recursos Humanos

Este novo paradigma de Recrutamento e Seleção assenta num modelo de

Gestão de Recursos Humanos à luz de um Modelo de Gestão por

Isto quer dizer, que visa a aplicação de metodologias objetivas e

estruturadas, que introduz maior rigor no diagnóstico das necessidades de

que os métodos de seleção avaliem extensamente as competências.

Porquê que o R&S por Competências é importante?

É através do Recrutamento e Seleção (R&S) que a

empresa/instituição garante a contratação de profissionais

qualificados, alinhados com o negócio e com potencial diferenciado,

que é o elemento fundamental para bons resultados organizacionais.

Porquê que o R&S por Competências é importante?

É importante saber que o recrutamento e seleção (R&S) de um candidato com o

perfil adequado, facilita a adaptação, otimiza os resultados e reduz o risco desse

candidato não ser o adequado para a função ou empresa, impactando

positivamente na rotatividade de pessoal, podendo também reduzir custos, tempo

de formação e ambientação ao posto de trabalho.

O processo de R&S por competências tem por objetivo também minimizar a

subjetividade nos processos de seleção, tornando mais claro e objetivo.

Os autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem as

Spencer e Spencer referem que as organizações normalmente selecionam os seus

O oposto é o mais eficaz em termos de custo: as organizações devem selecionar pela

Modelo Integrado de Gestão de Competências

No modelo integrado de gestão por competências é possível sincronizar os objetivos

Modelo Integrado de Gestão de Competências

Isto é facilitado e reforçado pela participação dos colaboradores nas tomadas de

Deste modo, o Modelo Integrado da Gestão por Competências pressupõe que:

Aplicabilidade do Modelo Integrado de Gestão de Competências

Mas então o que é um Modelo de Competências?

O modelo de competências é um conjunto de competências e comportamentos

conexos que se ligam diretamente à missão, visão e vetores estratégicos da

organização, às tarefas a realizar para as alcançar e aos níveis de competências a

atingir para cada comportamento.

Um modelo de competências sem ligação à estratégia da organização não tem

Categorias de competências aferir nas EAC

capacidade para aprender ideias

Competência pessoal Competência técnica

capacidade de compreender, a capacidade para usar

Modelo de Competências - exemplo

O que contempla um Modelo de Competências?

Definição da Competência: descrição resumida da competência;

Definição dos indicadores comportamentais: conjunto de ações observáveis que

Definição de indicadores de medida: ratios que permitem mensurar os resultados

Vejamos o seguinte exemplo

DIRIGENTE TÉCNICO SUPERIOR ASSISTENTE TÉCNICO ASSISTENTE OPERACIONAL

Para a construção do Modelo de Competências devemos criar o dicionário de

Um dicionário de competências descreve o conjunto das competências requeridas

pelos postos de trabalho no quadro atual da organização, com a definição e os

níveis das carreiras.