AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E

DESENVOLVIMENTO DE
CARREIRA
Ricardo Pocinho

2023 1
A 4ª Revolução
Industrial vai afetar
a própria essência
da experiência
humana.
Klaus Schwab
World Economic Forum

2
Enquadramento Histórico: Revoluções Industriais

3
Temos de aprender
a aprender.

4
Organização do Trabalho / Competências

Tradicional Industrialização Intensiva Conhecimento

1
1
1 2

2
2
2
3
3 3

5
Que competências para a Era do Conhecimento?

Até 2030, 35% das As Competências mais

competências procuradas serão:
essenciais vão mudar ❖Relacionais
de forma drástica
❖Pensamento
Complexo

6
 Que competências para a Era do
Conhecimento?
•INTELIGÊNCIA EMOCIONAL •GESTÃO DE PESSOAS
•NEGOCIAÇÃO •CAPACIDADE DECISÃO
•FLEXIBILIDADE COGNITIVA •ESPÍRITO COLABORATIVO
•RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS •PENSAMENTO CRÍTICO
COMPLEXOS
•CRIATIVIDADE
•ORIENTAÇÃO PARA O
CLIENTE/SERVIÇO

7
 Para refletir…

O que posso fazer para melhorar a qualidade do meu

trabalho e a qualidade do trabalho das pessoas que
trabalham comigo?

O que posso fazer para melhorar a performance da minha

equipa/organização e que dependa só de mim?
GESTÃO DE PESSOAS
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
O papel do maestro não é o de tocar cada instrumento melhor do
que o executante, mas o de fazer com que a orquestra funcione
harmoniosamente.

Cabem-lhe igualmente as tarefas de recrutar e treinar os melhores

talentos, de lhes proporcionar os recursos de que necessitam e de
direccionar os seus esforços.

A orquestra depende das contribuições de cada um...

Peter Drucker

10
11
 CONCEITO DE GRH

Termo genérico e simples para tudo o que concerne à

relação organizacional entre empregadores e empregados;

Não existe unanimidade na definição da Gestão de Pessoas.

 NA DÉCADA DE 80
Modelos Hard Modelos Soft

Ênfase na palavra Recursos: Ênfase na palavra Humanos:

✓Pessoas como recursos geríveis de ✓ Maior orientação para as pessoas;

acordo com critérios racionais e
económicos;
✓ Potencialização dos RH;
✓Maior orientação para os resultados;
✓ RH são proactivos em vez de
✓As pessoas são um factor de passivos;
produção/são despesas necessárias/são
como um outro factor económico qualquer. ✓Modelos centrados sobretudo na
GRH.
 ATUALMENTE

AS PESSOAS são:

✓ TALENTOS estratégicos nas organizações;

✓ É valorizada a sua criatividade, inovação como fatores diferenciais face a
outros recursos;

✓ Da Gestão de RECURSOS para a Gestão de Pessoas!!!!

 Descrição e
Avaliação de
Análise de
Funções
Funções

PROCESSOS DA Aplicar
GESTÃO DE Pessoas
PESSOAS
Sistema de Modelo de
Avaliação de Competências
Desempenho

15
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE
FUNÇÕES

16
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

DESCREVER

ANALISAR FUNÇÕES

AVALIAR
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO
➢ O QUÊ? COMO? QUANDO? PORQUÊ? QUANTO TEMPO DEMORA?

ANÁLISE DE FUNÇÃO
➢DESCREVER: CAPACIDADES ; RESPONSABILIDADES ; ESFORÇOS

➢AVALIAÇÃO DA FUNÇÃO
➢VÁRIOS MÉTODOS DE COTAÇÃO (EX. PONTOS)
➢CLASSIFICAR FACTORES: CAPACIDADES; RESPONSABILIDADES; ESFORÇOS
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

A Descrição e Análise de Funções procura responder às

seguintes questões:

O que faz? – natureza das tarefas;

Como faz? – meios, equipamentos, Métodos, Técnicas e procedimentos;

Quando Faz? – periodicidade.

 PARA QUE SERVEM AS DAF?
➢Recrutamento e Seleção - conhecer as características e requisitos das funções;
➢Formação e Desenvolvimento de Pessoal – conhecer requisitos para estimar necessidades
formativas;
➢Planeamento de Carreiras - conhecer características das funções e grupos profissionais
para definir um percurso de evolução profissional e potenciar AD;
➢Sistemas de Salários e Recompensas - análise de funções permite que se proceda à
qualificação definindo, uma estrutura remuneratória equitativa.
➢Intervenções Ergonómicas – conhecer as condições de execução do trabalho.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES
Fases de um Projeto de Descrição e Análise de Funções:

1. Sensibilização e informação aos colaboradores

2. Pré - inventariação das funções

3. Inventariação das funções/aprovação da lista de funções

4. Conceção da ficha de descrição e análise das funções

5. Escolha das funções representativa

6. Descrição e análise das funções representativas

7. Relatório final
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

• REGISTAR OS OBJECTIVOS GLOBAIS DA FUNÇÃO, INICIANDO A FRASE

COM UM VERBO ACTIVO NO INFINITIVO

EX: COORDENAR O DEPARTAMENTO. ...

 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

• AS TAREFAS PERIÓDICAS DEVEM SER ENUNCIADAS

ATRAVÉS DE FRASES QUE COMECEM COM UM ADVÉRBIO
DE TEMPO.

EX.: ANUALMENTE ... SEMANALMENTE ... MENSALMENTE ...

 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

• AS TAREFAS OCASIONAIS DEVEM SER DESCRITAS

ATRAVÉS DE FRASES COMEÇADAS POR "PODE".

EX.: PODE ATENDER E ACOMPANHAR CLIENTES ...

 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

• NO
FINAL DA DESCRIÇÃO DAS TAREFAS QUE INTEGRAM A
FUNÇÃO DEVERÁ SER REGISTADA A SEGUINTE FRASE:

"REALIZA OUTRAS TAREFAS, NÃO ESPECIFICADAS ANTERIOREMENTE,

SEMPRE QUE SEJAM CONSIDERADAS NECESSÁRIAS À PROSSECUÇÃO
DOS OBJECTIVOS DO GRUPO DE TRABALHO OU DA EMPRESA."
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

1.

Não confine a descrição e análise da função aos elementos

recolhidos junto do melhor trabalhador.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

2.
Confirme e assegure-se, no início da entrevista, que o
entrevistado conhece o motivo da entrevista.

3.
Valorize o contributo do entrevistado (chefias/colbs),
explicitando-lhe que ele está a ajudá-lo a recolher as
informações de que necessita.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

4.
Não discuta com o entrevistado, nem o aconselhe quanto
aos métodos e procedimentos que deve utilizar na execução
do seu trabalho.

De igual modo, não diga à chefia como deve gerir a sua área
de intervenção.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

5.
Não confunda o trabalho executado pelo entrevistado com o
trabalho realizado pela máquina, e não confunda os
processos, métodos e procedimentos de trabalho com as
capacidades necessárias para o desenvolver.

Está a descrever e analisar uma função e não a analisar as

competências do seu titular.
 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

REGRAS PARA O PREENCHIMENTO DE DAF’S

6.
Não deixe de descrever e analisar os pontos que considera
importantes. Investigue bem cada ponto antes de passar ao ponto
seguinte.

7.
Na redação dos elementos recolhidos centre-se nos factos tal como lhe
foram relatados ou como os observou.
Não emita a sua opinião.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE FUNÇÕES

ATIVIDADE:

Vamos descrever funções!

DESENVOLVIMENTO DE
COMPETÊNCIAS
PROMOVER VALOR | DESENVOLVER COMPETÊNCIAS

32
 DESENVOLVER
UM NOVO
PARADIGMA DE
GESTÃO
 INTRODUÇÃO
Competência tem sido definida como algo relativo a:

TRABALHO
Tarefas, Resultados e Produtos finais

CARACTERÍSTICAS DA PESSOA QUE EXECUTA O TRABALHO

Conhecimentos, Capacidades e Atitudes
 A DEFINIÇÃO DE SPENCER

Spencer e Spencer definem competência como…

«uma competência é uma característica intrínseca de um

indivíduo que apresenta uma relação de casualidade com
critérios de referência de efectiva e superior performance,
numa dada actividade ou situação e que pode ser aprendida».
A DEFINIÇÃO DE SPENCER
 A DEFINIÇÃO DE BOYATZIS

«Característica subjacente de um indivíduo e que tem uma

relação de causa e efeito com o desempenho médio ou superior
de uma função»
uma competência é percepcionável como
«uma característica intrínseca de uma pessoa que resulta em
efectiva ou superior performance na realização de uma
actividade»
A DEFINIÇÃO DE BOYATZIS
 A DEFINIÇÃO DE BOYATZIS

Competências Críticas:
são identificadas nas características inerentes aos desempenhos superiores

competências básicas :
são identificadas nas características associadas aos desempenhos médios.
 5 CARACTERÍSTICAS
Motivação
Necessidade que conduz, dirige e seleciona o comportamento do individuo
Traços de carácter
Forma de se comportar ou responder
Auto-conceito
Atitudes e Valores. Ideia do que fazem ou gostariam de fazer
Conhecimentos
Noções, procedimentos técnicos e experiências pessoais

Competências Comportamentais e Cognitivas

Mais visíveis (escuta ativa e relacionamento interpessoal) menos visíveis ( raciocínio dedutivo ou
indutivo)
 MODELO CASUAL DA COMPETÊNCIA

Intenção Ação Resultados

• Características • Comportamento • Desempenho
pessoais • Competências • Elevado
• Motivações desempenho
• Traços de carácter
• Auto-conceito
• Conhecimento
 RESUMINDO …

O melhor preditor para aquilo que uma pessoa é capaz de fazer e irá fazer, é aquilo
que ela espontaneamente pensa e faz numa situação não estruturada

• Assim…

O que diferencia uma pessoa de elevada performance de uma pessoa de médio

desempenho são os modos concretos que utiliza para mobilizar as duas capacidades
para acções concretas
• Então…

Não é então o perfil de capacidades que diferencia as pessoas, mas sim os resultados
concretos do seu desempenho
 ENTÃO COMPETÊNCIAS…

1.São características permanentes nos indivíduos;

2.Manifestam-se quando se executa uma tarefa ou se realiza um
trabalho (existe acção observável);
3.O resultado da acção está relacionado com o êxito;
4.Podem ser generalizadas a mais que uma actividade.
TIPOS DE COMPETÊNCIAS
 COMPONENTES DA COMPETÊNCIA

SABER – integra o conjunto de conhecimentos que permitem ao titular da função realizar

os comportamentos associados às competências;

SABER – FAZER – integra o conjunto de habilidades e destrezas que fazem com que a
pessoa seja capaz de aplicar os conhecimentos que possui na solução de problemas que
surgem no contexto do seu trabalho.

SABER-ESTAR – os comportamentos devem estar de acordo com as normas e regras da

organização em geral, e do seu grupo de trabalho em particular. O saber – estar está
relacionado com as atitudes e interesses do titular da função.
 COMPONENTES DA COMPETÊNCIA

QUERER-FAZER – o titular da função deverá querer realizar e desenvolver

os comportamentos que compõem as competências. O querer – fazer
está relacionado com aspectos motivadores;

PODER-FAZER – significa dispor na organização de todos os meios e

recursos necessários ao desempenho dos comportamentos associados às
competências
AVALIAR PARA DESENVOLVER
AVALIAÇÃO E GESTÃO DE DESEMPENHO

47
 ENQUADRAMENTO GERAL

Para Avaliar
performance

Criar Implementar Corrigir

Modelo Intervenção Sistema avaliação Erros e problemas

48
 GESTÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Instrumentos que permitem criar um maior grau de certeza e rigor ao
estabelecimento de objetivos e subsequente avaliação de desempenho:

1º Passo – Identificação das funções 4º Passo – Enquadramento das

existentes funções numa matriz
2º Passo – Avaliação de funções 5º Passo – Gestão por objetivos
3º Passo – Perfis de competências 6º Passo – Avaliação de desempenho

49
 AVALIAR PARA DESENVOLVER
-CONCEITO-

• APRECIAÇÃO SISTEMÁTICA, PERIÓDICA, STANDARD E

QUALIFICADA DO VALOR DEMONSTRADO PELA PESSOA, NO SEU
POSTO DE TRABALHO, DO PONTO DE VISTA DA EMPRESA EM
QUE TRABALHA.

50
 PRINCÍPIOS GERAIS
❖ QUE TIPO DE SISTEMA VAI SER IMPLEMENTADO?
▪ 90º? 180º ? 360º?

❖ QUAIS SERÃO OS CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO?

▪ Objetivos? Competências? Conhecimentos? Outros Fatores?

❖ QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO?

❖ QUEM DEVE SER AVALIADO?
❖ QUAL A PERIODICIDADE?
❖ CONFIDENCIALIDADE
❖ REPORTE
❖ PAPEL DA DIREÇÃO DE RH OU COMISSÃO DE AVALIAÇÃO

51
COMPONENTES DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
(Exemplo)

1. 2. AVALIAÇÃO
GLOBAL DE
OBJETIVOS COMPETÊNCIAS DESEMPENHO

52
 COMPONENTES DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
(Exemplo)

1.
2. AVALIAÇÃO

OBJETIVOS COMPETÊNCIAS GLOBAL DE

DESEMPENHO

53
 1. AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS

O conceito de desempenho:

• “Um executante envolvido num comportamento, numa situação para

atingir um resultado”.

• O desempenho das empresas, das áreas funcionais e dos

colaboradores desenvolve-se, normalmente, em ciclos anuais, que
correspondem ao ciclo económico das empresas (janeiro e dezembro
de cada ano).
54
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS
Fixação dos objetivos
(inicio do ano)

Acompanhamento e
Meios de apoio feedback
(ao longo do ano)

Avaliação de
desempenho
(no fim do ano)

55
 TIPOS DE OBJETIVOS
Os objetivos fixados a um colaborador poderão revestir-se da seguinte
forma:
EQUIPA

OBJECTIVOS NEGÓCIO

INDIVIDUAIS

PERMANENTES

ANUAIS

56
 TIPOS DE OBJETIVOS
OBJETIVOS INDIVIDUAIS PODEM SER PERMANENTES OU ANUAIS.

• Dizem-se permanentes os objetivos individuais que constituem fatores críticos de sucesso da

função desempenhada pelo colaborador (fatores críticos de sucesso são só 20% das tarefas
desenvolvidas pelo colaborador de que dependem 80% dos resultados da sua função.)

• Esses fatores críticos de sucesso são estáveis e representam objetivos que se repetem ano após
ano (embora com metas quantitativas diferentes) enquanto o colaborador exercer aquela função
e o seu conteúdo se mantiver.

• Em contrapartida, os objetivos anuais surgem num determinado ano e, em princípio, não se

repetirão nos anos seguintes. São, na sua maioria, projetos que se esgotam num determinado ano.
57
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS

Identificação de indicadores de desempenho (KPI - Key Performance Indicators)

DESAFIO: criar métricas que permitam acompanhar o desenvolvimento da atividade de

cada colaborador, ajudá-lo a corrigir desvios que surjam e avaliá-lo com objetividade,
no final do ano.

Ou Seja, falamos de indicadores que permitam avaliar e quantificar objetivos /

competências e/ou outros fatores de trabalho.

58
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS

Como definir Objetivos?

1. Os objetivos devem traduzir-se em resultados e não em atividades.
Os objetivos devem corresponder aos resultados esperados do colaborador e não às atividades que
caracterizam a sua função.

Exemplo:

Atividade: Responde a reclamações.

Objetivo: Índice de reclamações – Número e reclamações trimestrais fundamentadas em

atividades à responsabilidade do colaborador.
59
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS

2. Os objetivos devem estar definidos no tempo.

Pretende-se que os objetivos sejam específicos para cada colaborador durante o período de
avaliação.

3. Os objetivos devem estar associados a uma meta

Cada objetivo deve estar, sempre que possível, associado a uma métrica quantitativa que seja do
conhecimento do avaliador e avaliado.

4. A definição das metas deve ser ambiciosa, mas realista, devendo o indicador de
medida possibilitar o exceder do objetivo.

60
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS

5. Para cada objetivo deve ser atribuída uma ponderação de acordo com a respetiva
relevância.

6. Na redação dos objetivos, deverá utilizar-se sempre verbos operatórios, no presente

ou no infinitivo, indicando a realização de uma ação que produz um determinado
resultado.

61
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS – Técnica SMART
• ESPECÍFICO (o comportamento esperado deverá ser redigido de forma
S específica);

• MENSURÁVEL (apresentação de um critério de êxito mensurável);

M
• AMBICIOSO (o critério de êxito estabelecido deverá criar um desafio
A para o colaborador, de forma a poder motivá-lo);

• REALISTA (o critério de êxito deverá ser realista, dando a possibilidade

R de ser cumprido pelo colaborador);

• DATADO NO TEMPO (o critério de êxito deverá estar associado a um

T prazo de tempo que determina até quando ele deve ser atingido);

62
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS – Técnica SMART

M
VAMOS DEFINIR OBJETIVOS!
A

63
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS & NÍVEIS DE DESEMPENHO

Performance Topics Factores críticos de sucesso Indicador de sucesso por factor

Performance financeira

Capacidade de Produção Tempo de resposta ao telefone

Rapidez de resposta Toques de telefone até atender

Serviço ao Cliente Informação segura Tempo de espera nas caixas de
atendimento
Tom de voz amável
Desenvolvimento & Investigação

64
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS & NÍVEIS DE DESEMPENHO
Níveis de desempenho
1 5
Objetivo Descrição do Objetivo 2 3 4
Mínimo Máximo

Índice de
Reclamações VAMOS DEFINIR OBJETIVOS!

Eficácia no
Cumprimento de
Prazos

65
 1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS & NÍVEIS DE DESEMPENHO
Níveis de desempenho
1 5
Objetivo Descrição do Objetivo 2 3 4
Mínimo Máximo
Número de reclamações
trimestrais,
Índice de fundamentadas em
>3 3 2 1 0
Reclamações actividades à
responsabilidade do
Colaborador
Desvios que Desvios que
interferem nos interferem nos Desvios
Garantir o cumprimento do Desvios que objectivos e/ou objectivos e/ou marginais
Eficácia no
prazo de conclusão das comprometem recursos (desvio recursos (desvio até Sem
Cumprimento de
auditorias ou de etapas objectivos e entre (desvio entre 15% face ao desvios
Prazos
críticas destas conclusão 20% a 30% face 10% a 20% face prazo
ao prazo ao prazo estipulado)
66
estipulado) estipulado)
1. AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS & NÍVEIS DE DESEMPENHO

A NÃO ESQUECER:

• Definir escala de avaliação/níveis de desempenho para avaliar o grau de concretização dos

objetivos

• Ex. 1 (um) o nível mínimo de concretização e 5 (cinco) o nível máximo de concretização.

• Definir o ponderador/peso a atribuir por tipo de objetivo, no parâmetro “Aval. De Objetivos”

Atribuir ponderação
Definição de aos objetivos Analisar e apurar o
Tipos de Objetivos Objetivos definidos resultado ponderado
de avaliação dos
(Minimo de 3) (de acordo com os objetivos
níveis de avaliação)

67
 COMPONENTES DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
(Exemplo)

1.
2.
AVALIAÇÃO
OBJETIVOS GLOBAL DE
COMPETÊNCIAS DESEMPENHO

68
 2. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
• As competências consistem nos comportamentos que a empresa pretende que o colaborador demonstre
na sua vida profissional, quer individualmente, quer no seu relacionamento com os clientes ou colegas.

• As dimensões comportamentais a respeitar pelos colaboradores decorrem do perfil da sua função, que
consiste no conjunto de competências consideradas indispensáveis para que o titular da função a
desempenhe de acordo com os padrões de exigência estabelecidos peia empresa.

• As dimensões comportamentais de uma função têm um carácter permanente a menos

que futuramente venha a ser alterado o perfil de função.

69
 2. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

• Para cada competência existem níveis de proficiência.

• Os níveis de proficiência traduzem a evolução de conhecimentos
associados a cada competência, sendo estes crescentes e cumulativos.
• Assim, o desenvolvimento dos indicadores comportamentais permitem
avaliar o grau de desenvolvimento de cada competência de acordo
com uma escala nominal, por exemplo, de 1 (um) a 5 (cinco), sendo 1 o
grau mínimo e 5 o grau máximo.

70

Desenvolvimento de uma atitude de compromisso com o cliente externo ou interno, adotando uma postura de resposta, escuta ativa, envolvimento,
responsabilização e compromisso total, desenvolvendo com êxito negociações.
1 2
1. Poucas vezes tem presente
que a satisfação das
necessidades dos clientes é
crítica para o sucesso da
empresa.
2. Frequentemente, tem alguma 2.
dificuldade em entender quem
são os seus clientes externos e
internos.
3. Tem dificuldade em
compreender a perspetiva dos
clientes, raramente a
integrando na organização e
realização das suas tarefas.
ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES
1. Normalmente tem presente
que a satisfação das
necessidades dos clientes é
crítica para o sucesso da
empresa.
Consegue entender quem são 2.
alguns dos clientes externos e
internos.
3. Tem alguma dificuldade em
compreender a perspetiva dos
seus clientes, integrando-a
algumas vezes na organização
e realização das suas tarefas.
3 4
1. Tem quase sempre presente
que a satisfação das
necessidades dos clientes é
crítica para o sucesso da
empresa.
Consegue entender quem são
a maioria dos seus clientes
externos e internos.
3. Normalmente consegue
compreender a perspetiva da
maioria dos seus clientes,
integrando-a frequentemente
na organização e realização
das suas tarefas.
4. Possui um conhecimento
razoável dos seus clientes mais
frequentes, algumas vezes
adequando os serviços que
presta às suas características e
necessidades.
1. Tem sempre presente que a
satisfação das necessidades
dos clientes é crítica para o
sucesso da empresa.
2. Tem uma noção clara de quem
são todos os seus clientes
externos e internos.
3. Compreende sempre a
perspetiva da maioria dos seus
clientes, raramente, não a
integrando na organização e
realização das suas tarefas.
4. Possui um conhecimento
profundo da maioria dos seus
clientes, adequando quase
sempre os serviços que presta
às suas necessidades.
5. Disponibiliza-se para colaborar
com alguns dos seus clientes
na identificação e
desenvolvimento de novas
soluções para as suas
necessidades.
6. Algumas vezes é capaz de
sacrificar os seus interesses
pessoais para assegurar a
satisfação dos clientes.
5
1. Destaca-se pela sua capacidade de
prestar consistentemente serviços
que excedem as perspetivas dos
clientes, tendo sempre presente e
transmitindo aos colegas a criticidade
da satisfação das necessidades dos
clientes para o sucesso da empresa.
2. Tem uma noção clara de que são
todos os seus clientes externos e
internos.
3. Compreende sempre a perspetiva de
todos os seus clientes, integrando-a
permanentemente na organização e
realização das suas tarefas.
4. Possui um conhecimento profundo
de todos os seus clientes, adequando
sempre os serviços que presta às
suas características e necessidades.
5. Colabora ativamente com os seus
clientes na identificação e
desenvolvimento de novas soluções
para as suas necessidades.
6. Frequentemente é capaz de sacrificar
os seus interesses pessoais para
assegurar a satisfação dos clientes.
71
 2. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Exemplo de perfil ideal de competências de um técnico administrativo

Competências Exigência
1 2 3 4 5
GENÉRICAS
Integridade
Proactividade
Trabalho de equipa
Varia em função do
Orientação para clientes grau de complexidade e
Motivação para resultados responsabilidade da
ESPECÍFICAS função.
Motivação para o trabalho
Capacidade de aprendizagem
Gestão de tempo
Assiduidade e pontualidade

72
Exemplo do perfil de competências de um técnico administrativo e dos
gaps em relação ao perfil ideal para a função.

COMPETÊNCIAS GENÉRICAS Grau de Proficiência

1 2 3 4 5
Integridade 
Proactividade 
Trabalho de equipa 
Orientação para clientes 
Motivação para resultados 
COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS Grau de Proficiência
1 2 3 4 5
Motivação para o trabalho 
Capacidade de aprendizagem 
Gestão de tempo 
Assiduidade e pontualidade 

 Grau atual de proficiência

73
 DESENHO DE PLANOS DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL

O QUÊ? COMO? QUEM? QUANDO?

GESTÃO DE TEMPO • Curso de Gestão de
Tempo DRH Final de 2016 –
Atingir Nível 4 dentro de 12 • Coaching CHEFE DE EQUIPA Próx. Avaliação
meses
ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES • Acompanhamento por
mentor e feedback
Final de 2016 –
Atingir Nível 4 dentro de 12 CHEFE DE DEPARTAMENTO
Próx. Avaliação
meses

MOTIVAÇÃO PARA RESULTADOS • Relatórios semanais de

actividade • O próprio
Atingir Nível 3 dentro de 6 • Reunião mensal do • Revisão e comentário Ao longo de 2016
meses sector pelo Chefe de Equipa

74
 OPERACIONALIZAR O SISTEMA
K
REDUZIR A SUBJETIVIDADE DA AVALIAÇÃO
▪ ESTABELECER OS OBJECTIVOS DA FUNÇÃO, IDENTIFICAR CLARAMENTE AS
ACTIVIDADES MAIS IMPORTANTES OU CRÍTICAS;

▪ OBSERVAR E REGISTAR COM PERIODICIDADE REDUZIDA OS COMPORTAMENTOS DOS

AVALIADOS;

▪ RELACIONAR TODOS OS COMPORTAMENTOS OBSERVADOS COM OS FACTORES E AS

DIMENSÕES DA AVALIAÇÃO;

▪ ESTABELECER ÂNCORAS COMPORTAMENTAIS E PESSOAIS PARA OS DIFERENTES

NÍVEIS DAS ESCALAS;

75
 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EXPLORAÇÃO
4 ÁREAS FUNDAMENTAIS

Medir os
resultados do Corrigir
Estabelecer
desempenho problemas de
Reconhecer o Objetivos para
do desempenho
contributo do o novo
colaborador evidenciados
colaborador período de
em relação pelo
Avaliação
aos objectivos colaborador
estabelecidos

76
 REUNIÃO DE AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
• SABER DAR FEEDBACK
COMPETÊNCIAS DO

• SABER FORMULAR QUESTÕES

AVALIADOR

• SABER LIDAR COM DESACORDOS

• SABER LIDAR COM A APATIA

• SABER LIDAR COM EMOÇÕES

• SABER LIDAR COM O DESEJO DE SER AUMENTADO

77
 3 PASSOS NA ELABORAÇÃO DE JUIZOS AVALIATIVOS

INTEGRAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO E
SELEÇÃO DA INFORMAÇÃO
ARMAZENAGEM
INFORMAÇÃO PARA FORMULAR
DA INFORMAÇÃO
JUIZOS

Trata-se de proceder à organização Trata-se de integrar a informação

Para que aspectos do
da informação recolhida. recolhida dentro dos factores de
comportamento do avaliado é que
Importa ter em conta a forma e avaliação e níveis da escala.
o Supervisor direciona a sua
frequência com que é registada,
atenção.
bem como os resultados que o Comparar a informação contida na
• Que é que o Supervisor observa?
subordinado alcança. escala com comportamentos
• O supervisor deverá conhecer
observados.
bem a função para poder avaliar
Deve dar feedback constante para
de forma eficaz
melhorar desempenho. Comparar os subordinados entre si.
78
79