CURSO TÉCNICO SUPERIOR DE ASSESSORIA E COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ALUNOS: Anabela Cautela 26113
Maria Silveira 26007
Lucia Ferreira 26121
UNIDADE CURRICULAR: Gestão de Recursos Humanos
DOCENTE: Pedro Cardoso
1
1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO

2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – CONCEITO

3. INTERVENIENTES, SISTEMAS, CRITÉRIOS DA

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
- Competências
- Mecanismos de Avaliação de Desempenho
- Falhas nos Mecanismos

4. CONCEITOS IMPORTANTES DA AVALIAÇÃO

DO DESEMPENHO
- Feedback
- Sistema de Recompensas
- Frequência de Avaliação

5. PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO

1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação do desempenho surge desde o momento em que um Homem emprega
outro, passando o seu trabalho a ser avaliado: na Idade Média, já se usava sistemas de
relatórios de atividades e de potencial para cada elemento de um grupo.
Foi pelas mãos de Taylor, nos finais da década de 80 e início da década de 90 –
Revolução Industrial - que surgiu a “Organização Científica do Trabalho”, que tinha
como fundamento avaliar a capacidade pessoal. Este método visava detetar quais os
trabalhadores que detinham capacidades físicas e intelectuais para ocupar
determinado posto, “o Homem certo no lugar certo”.
Ao longo dos tempos, as práticas inerentes à avaliação de desempenho foram diversas,
e em contextos diferenciados. Contudo, o cuidado com os métodos e critérios de
avaliação, e com trabalho das pessoas, emerge apenas no século XX, quando alguns
psicólogos percebem a importância de empregar maior conhecimento nesta matéria.
Há a passagem de uma lógica quantitativa para uma lógica qualitativa, mudança que
nos remete para uma perceção mais intrínseca no que diz respeito às ações humanas,
à maneira de agir e a comportamentos adotados. As organizações visavam desta forma
privilegiar a dinâmica de grupo, melhorar a qualidade do trabalho e da vida das
organizações.
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – CONCEITO, OBJETIVOS E BENEFÍCIOS
A Avaliação de Desempenho é um processo que tenta medir
objetivamente o desenvolvimento de um trabalhador dentro
da empresa. Tem como finalidade:
a) Perceber o contributo do colaborador para com a
empresa.
b) Desenvolver formações com vista a capacitar os
colaboradores.
c) Meio que permite localizar problemas nas empresas.
d) Obter dados que permitam perceber se os
colaboradores estão adaptados à sua função ou se
necessitam de ser transferidos para outras funções,
“pessoas certas para os lugares certos”.
e) Identificação de pessoas que poderão ser objeto de
promoção.
f) Para fins de recompensa, como remunerações ou
prestações compensatórias.
3. INTERVENIENTES, SISTEMAS, CRITÉRIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

COMPETÊNCIAS A COMPETÊNCIAS INDICADORES DE

AVALIAR ESSENCIAIS COMPETÊNCIA

FALHAS NOS
SISTEMAS DE
MECANISMOS DE
TIPOS DE MEDIÇÃO AVALIAÇÃO DE
AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
DESEMPENHO
5
 COMPETÊNCIAS A AVALIAR
As competências são o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) que um colaborador possui para cumprir
determinada tarefa.

Competências Competências
Técnicas Comportamentais As competências comportamentais
devem seguir uma lógica transversal e
comum a todos os colaboradores,
independentemente dos diferentes graus
Conhecimento
Atitude - Ser hierárquicos. Por outro lado, as
- Saber Teórico competências técnicas devem variar
mediante a função que cada colaborador
desempenha, focadas nos objetivos
Habilidade - estratégicos da organização.
Saber Fazer
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

Inteligência
Técnicas de
Social e Confiabilidade Liderança
Persuasão
Emocional

Comunicação Princípios Morais Planeamento e

Escrita e Verbal e Padrões Éticos Organização

Pesquisa e Resolução de
Reação ao Stress Raciocinio Lógico Problemas
Análise

Gestão de Desenvolvimento Trabalho em

Pessoas Pessoal Equipa

7
INDICADORES DE COMPETÊNCIA
Com a identificação das competências é possível definir os indicadores.
Alguns exemplos:
Competência Indicador
• Dar retorno ao cliente
Foco no cliente • Ser gentil com o cliente
• Atender às necessidades do cliente
• Produzir acima do objetivo de pretendido
Produtividade • Exceder os padrões de produtividade

• Procurar novas abordagens e ideias

Criatividade • Iniciar e executar ideias criativas

• Cumprir todos os prazos

Gestão do tempo • Usar o tempo de forma eficaz
• Manter entregas de acordo com o cronograma
• Ser objetivo na exposição das suas ideias
• Ser reconhecido por facilitar discussões em grupo
• Comunicar de forma efetiva com a equipa, subordinados e
Comunicação superiores 8
 TIPOS DE MEDIÇÃO
A definição dos critérios de avaliação que permitem medir o desempenho dos colaboradores deve ser
objetiva, seguir um quadro específico de áreas como pessoais, interpessoais, institucionais e técnicas, e
as competências a avaliar devem ser associadas à função. Existem 4 tipos de medição:

A Avaliação de A Avaliação de A Avaliação de A Avaliação de

desempenho centrado desempenho centrado Desempenho centrado na Desempenho centrado
nas pessoas nos comportamentos comparação com os
outros nos resultados
O superior hierárquico Incide na avaliação do
avalia o colaborador. Esta desempenho Os avaliados têm o Avaliação baseada nos
abordagem consiste na comportamental dos mesmo cargo ou cargos objetivos que o
apresentação de traços colaboradores, idênticos, e são colaborador deve
resumidamente definidos comportamentos distribuídos por uma alcançar num dado
e de linhas com números positivos ou negativos, a escala consoante o seu
período.
ou adjetivos que servem sua frequência ou traços desempenho, ou
de âncora para o de personalidade. agrupados com
avaliador posicionar o elementos com
avaliado na escala. desempenho similar.
9
SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

10
Avaliação de
Desempenho

11
Autoavaliação

Avaliação de
Desempenho

12
 Avaliação por
Autoavaliação
Pares/Colegas

Avaliação de
Desempenho

13
 Avaliação por
Pares/Colegas

Avaliação de
Autoavaliação Baixo para
Cima

Avaliação de
Desempenho

14
 Avaliação de
Avaliação por
Baixo para
Pares/Colegas
Cima

Avaliação a 90º
ou Avaliação
Autoavaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico
Desempenho

15
 Avaliação de
Baixo para
Cima Avaliação a 90º
Avaliação por ou Avaliação
Pares/Colegas pelo Superior
Hierárquico

Avaliação de Avaliação a
Autoavaliação Desempenho 180º

16
 Avaliação a 90º
Avaliação de ou Avaliação
Baixo para Cima pelo Superior
Hierárquico

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 180º

Autoavaliação
Avaliação de Avaliação a
Desempenho 360º

17
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

18
 A autoavaliação é um sistema de avaliação
que permite ao colaborador avaliar o seu
Autoavaliação próprio desempenho. Estes devem ser
capazes de definirem os seus pontos fracos,
bem como os pontos fortes e as suas
potencialidades. Este sistema valida o
colaborador como agente ativo.

19
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

20
Avaliação por
A avaliação é feita pelos pares e colegas
Pares/Colegas que trabalham diretamente com o
avaliado, proporcionando a participação
ativa dos colaboradores no sistema de
avaliação.

21
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

22
Avaliação Este é um sistema que centra a sua
elaboração no administrador, gerente, chefe
de Baixo de secção, visando avaliar as suas
para Cima competências de liderança, motivação,
comunicação, entre outros, e é realizada
pelos colaboradores.

23
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

24
 Avaliação a Este sistema de avaliação é caracterizado pela
90º ou responsabilidade da avaliação do desempenho
Avaliação recair sobre a administração ou gerente, apoiado
pelo Superior
Hierárquico pela secção dos Recursos Humanos. É um sistema
tradicional, com regras rígidas de controlo.

25
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

26
 A avaliação de desempenho 180 graus é um
Avaliação processo em que o colaborador tem a
a 180º oportunidade de receber feedback da chefia, facto
que possibilita que o líder e o colaborador possam
dialogar sobre as pontuações dadas. Isto
proporciona uma maior aprendizagem e
crescimento do colaborador.

27
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

28
Avaliação Este sistema segue o lema de “todos avaliam todos”,
a 360º o que inclui a premissa de que as chefias são
também avaliadas pelos colaboradores. O facto de
ser complexo, torna inevitável o aumento da carga
burocrática.

29
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

30
 Neste tipo do processo é feita uma correlação
entre as competências e o desempenho. Essas
Matrix duas variáveis são colocadas num eixo cartesiano
Nine (x,y).
Box

31
 Avaliação a 90º
ou Avaliação
pelo Superior
Avaliação de
Hierárquico Avaliação a
Baixo para
180º
Cima

Avaliação por Avaliação a

Pares/Colegas 360º

Autoavaliação
Avaliação de Matrix Nine
Desempenho Box

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FALHAS NOS MECANISMOS
Nos modelos de Avaliação de Desempenho por vezes, durante a sua aplicação, ocorrem falhas. As falhas comuns
são o efeito de halo e a tendência central.
✓ O efeito de halo surge quando avaliamos determinada pessoa numa dada competência (A) e assumimos que
essa pessoa também é boa ou má nas competências restantes (B, C, D).
✓ A tendência central, surge quando um avaliador limita a sua avaliação a notas médias. Evita classificações
altas receando o compromisso futuro e notas baixas receando prejudicar quem avalia.
✓ O efeito de horm – Este erro destaca-se por ser o contrário do efeito de halo, ou seja, quando o avaliado tem
uma opinião negativa relativamente a uma característica do colaborador, vai julgar todas as outras de forma
negativa;
✓ Estereótipos – O estereótipo surge quando o avaliador fundamenta a classificação de um colaborador
atendendo ao grupo a que pertence e não ao seu desempenho em específico.
✓ Erro fundamental da atribuição causal – O avaliador justifica o desempenho de um determinado colaborador a
partir de deduções, não dando ênfase a fatores mais precisos, mas tendo em conta o contexto em que está
inserido;

33
4. CONCEITOS IMPORTANTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Feedback
O feedback é primordial na construção de
boas relações entre a organização e os seus
colaboradores. O conhecimento que o
colaborador deve ter acerca da sua avaliação é
importante, pois permite-lhe corrigir os
pontos fracos e manter e/ou desenvolver os
pontos fortes.
Sistema de Recompensas Frequência de Avaliação
Permite obter dados que possibilitem
A avaliação do desempenho é vista mais
acompanhar, num período muito próximo, a
satisfatoriamente quando associada a
evolução, ou não, do colaborador.
formas de recompensa, capaz de
reconhecer o trabalho dos colaboradores.
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5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO Definição de
Objetivos

Plano de Definição de
Desenvolvimento Critérios
Gestão de
desempenho é
o processo
contínuo de
identificar,
medir e Divulgação dos Acompanhamento/
Resultados Feedbacks
desenvolver
para melhorar
Avaliação de
o desempenho Desempenho:
Avaliação e
de cada
Autoavaliação
colaborador.
35
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO
Definição de
Objetivos
A definição dos objetivos de
desempenho deve estar alinhado com
os objetivos de crescimento
organizacional.
Os objetivos precisam de:
• ser de fácil compreensão (claros),
• possíveis de atingir (tangíveis),
• passíveis de serem medidos e
observados (mensuráveis),
• devem requerer esforço
(construtivos),
• serem referentes a um período e um
campo determinado (específico)
• alinhados com os valores da
organização
36
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO Definição de
Objetivos

Plano de Definição de
Desenvolvimento Critérios

Divulgação dos Acompanhamento/

Resultados Feedbacks

Avaliação de
Desempenho:
Avaliação e
Autoavaliação

37
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO

Definição de Critérios

Os critérios e as medidas devem de ser

claros e mensuráveis para que o
processo possa ser reconhecido como
justo pela equipa.
O desempenho precisa de ter um
parâmetro, ser observável, ser
comparável, ser passível de medição,
ser explícito e acontecer no contexto do
trabalho do colaborador.

38
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO Definição de
Objetivos

Plano de Definição de
Desenvolvimento Critérios

Divulgação dos Acompanhamento/

Resultados Feedbacks

Avaliação de
Desempenho:
Avaliação e
Autoavaliação

39
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO

Ajustes através de feedbacks pontuais são

importantes para auxiliar os colaboradores a
alcançar os seus objetivos de desempenho.

Acompanhamento/
Feedbacks

40
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO Definição de
Objetivos

Plano de Definição de
Desenvolvimento Critérios

Divulgação dos Acompanhamento/

Resultados Feedbacks

Avaliação de
Desempenho:
Avaliação e
Autoavaliação

41
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO

A autoavaliação é um momento
de autorreflexão do colaborador
acerca do seu desempenho, com
o objetivo de encontrar
oportunidades de melhoria e de
desenvolvimento. Após ou invés
da aplicação da autoavaliação,
pode-se seguir outro método
escolhido que melhor se adapte à
organização e à sua realidade.
Avaliação de
Desempenho:
Avaliação e
Autoavaliação
42
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO Definição de
Objetivos

Plano de Definição de
Desenvolvimento Critérios

Divulgação dos Acompanhamento/

Resultados Feedbacks

Avaliação/
Autoavaliação

43
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO
Com o objetivo de gerar transparência e reduzir a subjetividade
Divulgação dos do processo, a organização pode divulgar a gestão de
Resultados
desempenho de forma coletiva, com o cuidado de manter o
sigilo e a ética. Pode-se, nesta etapa, comparar os resultados
com a avaliação do ano anterior, com a evolução de equipas, de
áreas distintas, com as promoções de carreira e também
reconhecer os melhores desempenhos, por exemplo.
Antes da divulgação oficial e coletiva, deve ocorrer uma reunião
de feedback individual, onde são confrontados os resultados
alcançados com a avaliação de desempenho e os objetivos
estabelecidos. É um momento de retrospetiva e também de
alinhamento de expectativas quanto à consequência da
avaliação.

44
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO Definição de
Objetivos

Plano de Definição de
Desenvolvimento Critérios

Divulgação dos Acompanhamento/

Resultados Feedbacks

Avaliação de
Desempenho:
Avaliação e
Autoavaliação

45
5. PROCESSO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO

Plano de
Desenvolvimento

O plano de desenvolvimento é o momento de refazer as estratégias.

Ao avaliar o que correu bem e mal, é necessário criar um novo plano
de ação, com a definição de novos desafios e estabelecimento de
metas para alcançá-los.
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é um compromisso que os
colaboradores estabelecem com seus gestores a respeito do seu
desenvolvimento de carreira. O PDI, que pode ser realizado após ou
como parte integrante da Avaliação de Desempenho, é um plano que
enumera e organiza as ações a tomar para que o colaborador melhore
o seu trabalho e, com isso, evolua na sua carreira.

46
CONCLUSÃO
A avaliação de desempenho é uma ferramenta útil na empresa sendo essencial para o
desenvolvimento contínuo e profissional.
Ao analisar objetivamente o desempenho, identificar áreas de crescimento e estabelecer
metas futuras, as organizações e os indivíduos podem colaborar de maneira eficaz para
alcançar excelência e sucesso.
A abordagem construtiva e o feedback claro desempenham um papel fundamental nesse
processo, promovendo um ambiente de trabalho positivo e impulsionando a evolução
organizacional.
Uma avaliação justa e adequada, por sua vez, faz o colaborador sentir-se valorizado,
aumentando assim o seu compromisso com a empresa, promovendo uma cultura
organizacional saudável, com motivação e desenvolvimento profissional, o que fortalece a
relação entre colaborador e empresa, o que é benéfico para o crescimento mútuo.
OBRIGADA