Gestão Competências Avaliação Desempenho

Gestão de competências e avaliação
de desempenho
Ana Junça da Silva
analjsilva@ipt.pt
Objetivos
• Aprender conhecimentos essenciais para uma visão
integrada e dinâmica da gestão estratégica dos
recursos humanos;
• Aprender a implementar modelos de gestão de
competências nas organizações;
• Desenvolver métodos para avaliar o desempenho.
Programa
• Gestão de competências:
▫ Competências: tipos de competências;
▫ O processo de identificação de competências;
▫ A implementação do sistema de gestão por
competências: desafios e dificuldades;
▫ Implicações da utilização de modelos de competências.
▫ A gestão de competências emocionais em líderes e
não-líderes.
Programa
• Avaliação de desempenho como sistema individual, grupal e organizacional.
global de gestão: • Métodos de avaliação do desempenho
▫ Objetivos e requisitos da gestão do ▫ Orientados para o comportamento:
desempenho;  Ensaio narrativo;
▫ Gestão do desempenho: aspetos práticos;  Escala gráfica ou de atributos;
▫ Quem deve fazer a avaliação?  Checklist comportamental;
▫ Contextualização dos métodos de AD;  Incidentes críticos;
▫ A AD face à gestão de RH;  BARS (Behavioraly Anchored Rating Scales);
 Assessment Centers;
• Desenvolvimento de padrões de
 Ordenação Simples;
desempenho
 Comparações Emparelhadas;
▫ Indicadores de GRH ligados às dimensões
 Distribuição Forçada.
de eficácia e da qualidade;
▫ Orientados para resultados:
▫ Indicadores de GRH ligados às dimensões
 Gestão por objetivos:
de eficiência;
 Definição de objetivos organizacionais,
▫ Medidas objetivas e medidas subjetivas; departamentais e individuais.
▫ Indicadores para medição do desempenho  Balanced Scorecard.
Referências
• Caetano, A. (2008). Avaliação de Desempenho: o essencial que avaliadores e
avaliados precisam de saber. Livros Horizonte: Lisboa.
• Caetano, A. & Vala, J. (2000) Gestão de recursos humanos: contextos, processos e
técnicas, RH Editora, Lisboa. Cap. 12
• Caetano, A. (1995). Processos sociocognitivos e avaliação de desempenho.
Rheditora, Lisboa. Cap. 1 e 2.
• Ceitil, M. (2006). Gestão e Desenvolvimento de Competências. Edições Sílabo, Lx.
• Gomes, J., Cunha, M.P., Rego, A., Cunha, R.C., Cardoso, C.C., Marques, C.A. (2008).
Manual de Gestão de Pessoas e do Capital Humano. Edições Sílabo, Lisboa.
Avaliação
• Dois trabalhos de grupo (3 pessoas) (50%) que incluem
apresentação oral e respetivo relatório:
▫ Gestão de competências (25%);
▫ Avaliação de desempenho (25%).
• Frequência de avaliação de conhecimentos (50%).

FICAM APROVADOS OS ALUNOS, QUE TENDO EM TODAS AS AVALIAÇÕES NOTAS
SUPERIORES A 9,5 VALORES, OBTENHAM UMA MÉDIA FINAL IGUAL OU
SUPERIOR A 9,5 VALORES.
Assiduidade
• PARA ESTAR EM AVALIAÇÃO CONTÍNUA TEM QUE
ASSISTIR A PELO MENOS 80% DAS AULAS (24 AULAS),
A CONTAR COM A PRIMEIRA AULA.
Aula 2: Objetivos
• Compreender o conceito de competência;
▫ Competência como atribuição;
▫ Competência como qualificação;
▫ Competência como traço;
▫ Competência como comportamento ou ação.
• Introdução à gestão de competências para gestores:
▫ Diferença entre desenvolvimento e formação.
O que é a gestão de competências?
Perspetivas à
abordagem de
competências
Perspetivas à abordagem de competências
• Competências como atribuições;

• Competências como qualificações;
• Competências como traços;
• Competências como comportamentos.
Perspetivas à abordagem de
competências
• Competências como atribuições; Elementos extra-pessoais.

Definidas como atributos.
• Competências como qualificações;
Características intra-pessoais.
• Competências como traços; Definidas como capacidades.
• Competências como comportamentos.

Fenómenos inter-pessoais.
Definidas como resultados de desempenho
ou modalidades de ação.
Competências como atribuições
• São prerrogativas usadas no exercício de cargos, funções ou
responsabilidades.
• Não contingenciais ao desempenho, nem às características
pessoais.
• Algo externo à pessoa mas ligado ao papel social e
organizacional desempenhado.
• Elemento formal.
• Em GRH esta perspetiva é usada na descrição e qualificação de
funções (como responsabilidades e conhecimentos).
Competências como qualificações
• Conjunto de saberes ou domínios de execução técnica

aprendidos.
• Atributos extra-pessoais que podem ser aprendidos.
• Independente do desempenho.
Competências como traços
• Características diferenciadoras.
• Conjunto de fatores: qualidades pessoais, motivação,
experiências e características comportamentais.
• Característica intrínseca de uma pessoa que resulta em
melhores desempenhos na tarefa (i.e., alcance de
resultados requeridos através de ações consistentes com
as políticas, procedimentos e condições concretas do
ambiente organizacional).
Competências como traços
• Modelo do iceberg (Spencer & Spencer, 1993):
▫ Competências visíveis (básicas).
Skills and
▫ Competências ocultas (críticas).
knowledge
Motives, traits, values,

self-concept
Competências como
traços:
• Surge a diferença entre competency e competence!
▫ Competency:
 Relacionado com as pessoas. Refere-se ao
comportamento na base de uma performance competente
(input).
▫ Competence:
 Relacionado com o trabalho. Refere-se às áreas do
trabalho em que a pessoa é competente (output).
Competências como comportamentos
• Expressão das competências na e pela ação.
• Distinção entre competência e capacidade ou potencial
(traços que proporcionam condições a bons desempenhos).
• Elementos reais manifestos na ação.
• É o que os profissionais trazem para o trabalho que realizam.
• Modo como as tarefas devem ser realizadas para terem
elevados níveis de desempenho.
Atribuições e
Traços Comportamentos
qualificações
Competências Entidades extra- Características Competências
como… pessoais intra-pessoais como ações
Produto de
Independente
Independente do interações e como
Ponto-chave dos
desempenho resultados de
comportamentos
desempenho
Definição das
atribuições ou
qualificações Testes psicológicos Instrumentos de
inerentes a cargos ou para avaliar traços observação e
Intervenção funções, definição (ex: R&S, medida de
de GRH operacional e assessment centres; comportamentos
estabelecimento de análise de (ex: portefólios de
níveis de precedência potencial competências).
para progressão de
carreira
A gestão de competências
para gestores
• Atingir o topo de uma empresa = escalar 1 montanha (Amorim e
Azevedo, 2004):
1. Escolher a montanha a escalar, focar na tarefa, planear.

2. Conhecer o terreno (pessoas, empresa, história).
3. Ter apoio de uma equipa e mentor.
4. Ferramentas (fatores de sucesso)
5. Equipamentos (qualificações).
6. Mapa de escalada.
7. Evitar passos em falso (noção das limitações).
8. Prevenir avalanches (alternativas pensadas).
Diferença entre desenvolvimento
e formação
• Desenvolvimento:
▫ Todas as atividades que enriquecem as capacidades
dos indivíduos ao longo da vida.
• Formação:
▫ Atividades de obtenção de conhecimento específico
relacionadas com as funções.
Importância do desenvolvimento e da
formação para os gestores
• A eficácia da liderança aumenta com a formação.

• Os líderes eficazes não têm necessariamente personalidades
entusiastas e extrovertidas.
▫ Pessoas introvertidas podem ser bons líderes (embora a
extroversão possa facilitar).
▫ A inteligência tem um peso maior sobre a liderança.
Desenvolvimento de gestão
• Processo através do qual os indivíduos, ampliam e
aperfeiçoam as suas capacidades para desempenhar tarefas
de gestão.
• Construção de aptidões e conhecimentos de gestão a partir

de programas de desenvolvimento ou experiências no trabalho.
• Aprendizagem de requisitos específicos relativos a padrões

de desempenho e associados ao papel de gestores.
Formação, treino e desenvolvimento de
competências específicas para facilitar a
Desenvolvimento adaptação da pessoa à função e
do gestor contribuir para a sua motivação e
envolvimento. Foca-se no presente e no
indíviduo.
Conjunto de decisões organizacionais

Desenvolvimento sobre o tipo de gestão a desenvolver.
da gestão Foca-se no futuro e na organização
como um todo.
Desenvolvimento
organizacional
• Processo contínuo de transformação

organizacional para melhorar o funcionamento.
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento
da gestão Desenvolvimento
de gestores
nos gestores
• Parte essencial do negócio.
• Muitas empresas procuram dotar os colaboradores

com competências de gestão, organização,
liderança ou capacidade de tomada de decisão
sobre stress.
• Hoje em dia, tem que haver flexibilidade e

desenvolvimento contínuo diversificado.
nos gestores – Porquê?
• Os gestores têm necessidades e motivações

distintas face às demais funções.
• A sua importância para o alcance dos objetivos da
organização é saliente devido ao seu papel no
desenvolvimento e capacitação dos seus
colaboradores.
Dúvidas? Questões?
Aula 3: Objetivos:
• Conhecer a diferença entre liderar e gerir;

• Compreender quando é necessário um gestor e
um líder;
• Identificar os papéis e as competências
necessárias para um gestor.
Liderança e gestão:
Líderes e/ou gestores?
Liderança e gestão!
Processos e funções distintas
Liderança Gestão
Emocional, inovadora, criativa, inspiradora, Racional, fria, calculista, eficiente,
visionária, relacional-pessoal, original, procedimental, imitadora, reativa, assente
proativa, base em valores. em cálculos e trocas.
Planeia e analisa a realidade exterior como
Cria significados.
se fosse única e objetiva.
Arquiteta a realidade da organização. Administra a realidade existente.
Necessária para instilar a visão, Necessária para incutir racionalidade,
emocionalidade, proatividade, inspiração, cálculo, contenção, eficiência, rotina,
criatividade, originalidade. imitação, procedimentos, conservação.
Necessária nos níveis de topo. Crucial nos níveis hierárquicos inferiores.
Pertinente na fase inicial do ciclo de vida
Pertinente em situações de maior
da organização, em momentos de
estabilidade.
mudança ou em ambientes turbulentos.
Há quem seja tendencialmente líder. Ou essencialmente gestores.
Liderança e gestão!
Processos e funções cruciais!
Liderança Gestão
Arquiteta a realidade da organização. Administra a realidade existente.
Muitos gestores executam funções de liderança e os líderes adotam funções de
gestão.
A liderança deve ser “temperada” com gestão e a gestão com liderança (para evitar
a estagnação e progredir a longo prazo).
Há quem seja gestor e líder. Há líderes que aprendem a gerir e gestores que
melhoram as competências de liderança.
Ambas as funções são necessárias. É necessário

selecionar e desenvolver líderes e gestores.
Carisma e autenticidade:
podem desenvolver-se?
O carisma aprende-se?
A crença que os líderes carismáticos “nascem” tem
vindo a ser contestada. A pessoa pode aprender a
tornar-se carismática se:
1. Desenvolver uma aura carismática mantendo uma
visão otimista da realidade, usando a paixão
para energizar os outros e comunicando com todo
o corpo.
2. Envolver os outros de forma emocional com a
visão partilhada.
3. Estimular as emoções positivas dos outros.
Liderança aprendida
• Ações de desenvolvimento de liderança para
maior autenticidade desenvolvendo:
▫ Capital psicológico;
▫ Empenho;
▫ Satisfação;
▫ Desempenho dos seguidores.
Exs:
▫ MBA da Harvard Business School – Authentic
Leadership Development.
▫ Coaching.
O que fazem os
gestores?
O que fazem os gestores?
• Henry Fayol (1916): 5 funções para a gestão:
▫ Planear, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
• Stewart (1967):
▫ Muito tempo em reuniões, telefone, interações sociais =
liderança!
• Luthans (1988): +-48% do tempo em atividades de rede, i.e.,
interações sociais com pessoas externas e internas:
▫ Conversas de corredor, discussão de rumores, gracejar,
reclamar, lidar clientes/fornecedores, reuniões externas.
• Mintzberg (1973): trabalho fragmentado, variado,
interrompido e de execução instantânea:
▫ Gerir redes de contato e comunicar.
Os 10 papéis do gestor
Mintzberg (1973)
Categoria de papéis Papéis O gestor
Representa a organização
Representação perante pessoas, órgãos e
eventos
Dirige as pessoas a seu cargo. É
Liderança responsável pela sua motivação,
Interpessoais
encorajamento e orientação.
Atua como elemento de ligação
com o exterior e mantém uma
Ligação
rede de contatos com clientes,
fornecedores, autoridades.
Os 10 papéis do gestor
Mintzberg (1973)
Categoria Papéis O gestor
Observa, analisa o contexto interno e
Monitorização externo recebendo informação da
empresa e exterior.
Informacionais Partilha e transmite informação
Disseminador
necessária para tomada de decisão
Transmite informação para o mundo
Porta-voz
exterior.
Empreende projetos de mudança para
Empreendedor
adaptar a organização à envolvente
Controlador de Toma ações corretivas quando enfrenta
turbulências mudanças inesperadas.
Decisionais
Toma decisões sobre modo de usar
Afetador de recursos
recursos.
Negoceia com entidades internas (ex:
Negociador
conflito salarial) e externas (ex: cliente)
Outros estudos:
McCall e Lombardo (1979):
12 papéis do gestor:
1. Simbólico (representa organização).
2. Desenvolvimento e educação de equipa.
3. Monitorização.
4. Disseminador.
5. Empreendedor
6. Distribuição e afetação de recursos.
7. Correção (de problemas e desvios).
8. Persuação.
9. Estruturação e desenho (da organização).
10. Administração.
11. Rede.
12. Ruído (gerir acontecimentos).
Outros estudos:
Mackenzie et al(2005):
12 competências
1. Gestão de tempo e prioridades.
2. Definição de objetivos e padrões.
3. Planeamento e programação do trabalho.
4. Escutar e organizar.
5. Dar informação de forma clara.
6. Obter informação não enviesada.
7. Formação, coaching, e delegação.
8. Avaliação e reconhecimento de pessoas.
9. Disciplina e aconselhamento.
10. Identificar e resolver problemas.
11. Tomar decisões e ponderar riscos.
12. Pensamento claro e analítico.
No fundo…
• Um gestor necessita de liderar e os

líderes necessitam de gerir!
Dúvidas? Questões?
Aula 4: Objetivos
• O que são competências?
• Tipo de competências: transversais e específicas;
• As competências na sociedade de hoje em dia:
▫ Competências relevantes para os GRH’s;
▫ Modelo de competências da AMA (American
Management Association);
▫ Importância de competências específicas.
Competências importantes
dos gestores!
•O que é uma
competência, afinal?
As competências são…
MODALIDADES ESTRUTURADAS DE AÇÃO, REQUERIDAS,
EXERCIDAS E VALIDADAS NUM DETERMINADO CONTEXTO.
▫ Comportamentos específicos constantes e regulares.

▫ Outputs de desempenho, resultados que as pessoas
trazem para as tarefas.
▫ Modos de ação dependentes do contexto (não
universais).
As competências podem ser…
• Transversais:
▫ Universalmente requeridas.
▫ Importantes em contextos amplos e diversos.
▫ Ex.: trabalho em equipa, gestão de stress,
comunicação.
• Específicas:
▫ Atividades ou contextos restritos.
▫ Associadas a domínios técnicos e instrumentais.
▫ Ex.: elaboração de relatórios de contas.
As competências são…
• Combinação de motivos, traços, aptidões,
conhecimentos e aspetos da autoimagem.
▫ Motivos e traços: desejo de atingir objetivos.
▫ Autoimagem: grau de otimismo e positividade.
▫ Aptidões e conhecimentos: desenvolver planos de ação,
avaliar riscos, implementar planos mediante
comportamentos.
• Têm valor instrumental (ex: portefólio de competências,
avaliação de desempenho).
As competências na sociedade
de hoje em dia…
As competências na sociedade de hoje
em dia…
• Necessidade de interação de:

▫ Competências técnicas
▫ Competências interpessoais
Para os GRH’s
• Técnicas:
▫ conhecimentos sobre o modo de realizar tarefas especializadas;
capacidade para usar técnicas e equipamentos.
• Interpessoais:
▫ conhecimentos sobre comportamento e processos de grupo,
empatia e sensibilidade social, capacidade de comunicação.
• Concetuais:
▫ capacidade analítica, pensamento lógico e divergente, capacidade de
concetualizar relações complexas e ambíguas, intuição, raciocínio
indutivo e dedutivo.
Para os GRH’s
• Dependem:
▫ Do nível hierárquico.
▫ Tipo e dimensão da organização.
▫ Estrutura organizacional.
▫ Grau de centralização da autoridade.
▫ Cultura.
▫ Situações específicas.
Modelo de competências da American Management
Association (Evarts, 1988; Kubr & Abell, 1998)
Cluster Competências Caracterização
Orientação para a eficiência Preocupação em fazer melhor.
Propensão para agir tendo em
Proatividade
Gestão de vista algo.
Sensibilidade aos símbolos de
objetivos e da Sensibilidade para os
poder tendo em vista exercer
impactos gerados
ação impacto sobre os outros.
Uso diagnóstico dos Uso de conceitos para explicar e
conceitos interpretar situações.
Uso de poder unilateral Influência para obediência.
Subordinados Desenvolvimento dos outros Dar feedback de desempenho
Espontaneidade Comunicação
Autoavaliação apurada Auto-conceito realista.
Inibir necessidades e desejos pessoais
Autocontrolo
em prol dos objetivos organizacionais.
Estamina e Energia e flexibilidade para se adaptar
adaptabilidade às mudanças.
GRH Objetividade percetual Capacidade para ser objetivo.
Perspetiva positiva Expressar crenças positivas nos outros
Estimular os outros a trabalhar em
Gestão de equipa
equipa.
Influência que permite construir
Uso do poder socializado
alianças, redes, coligações e equipas.

Crenças nas próprias capacidades
Autoconfiança e na possibilidade de ser bem
sucedido.
Capacidade para formular
conceitos que permitem
Liderança Concetualização
identificar ou reconhecer
padrões na informação.
Pensamento lógico Ordenar eventos logicamente.
Apresentações Fazer apresentações orais
orais perante outras pessoas.
A necessidade de competências
específicas
• Coletar informações adequadas
• Inteligência emocional
• Colocar as pessoas certas nos lugares certos
(pressão e volatilidade do mercado).
• Empatia.
• Trabalho em equipa.
• Gestão de tempo e stress.
• Comunicação.
• Conduzir reuniões.
Questões?
Sumário: Aula 6
• Modelos explicativos de desempenho e
competências:
▫ Modelo dinâmico de desempenho de Vargas (2004).
▫ Teoria da mudança inovadora (Walton, 1987).
• Noção de metacompetência.
Modelos explicativos de desempenho e
competências
Modelo dinâmico de desempenho
(Vargas, 2004) Alta
competência
Desperdício de energias Desempenho
Baixa Atitude Alta atitude
Incógnita Potencial individual
Baixa
competência
Cabe ao líder o papel de facilitador da evolução para o

desempenho rápido e eficaz.
Teoria da mudança inovadora (Walton,
1987)
Necessidades
sociopolíticas e
económicas
Metacompetência
Competências técnicas e
interpessoais
Ambiente (externo e interno)

Teoria da mudança inovadora (Walton,
1987)
• Competências técnicas e sociais:
▫ Organização e liderança;
▫ Resolução de problemas;
▫ Capacidade para aumentar a produção e a qualidade;
▫ Motivação e estabelecimento de clima de confiança;
▫ Negociação.
▫ Capacidade de escuta e de aprendizagem.
▫ Flexibilidade e capacidade de negociação.
Competências e meta-
competências
Noção de meta-competência
• A internacionalização dos negócios…
▫ Competência global e estratégica que liga o ambiente interno
da empresa ao contexto externo em ambientes nacionais e
internacionais.
 Superliderança.
 Tomada de decisão e firmeza na implementação.
 Capacidade de antecipação de problemas.
 Capacidade de motivar (empowerment).
 Líder como um modelo (visão, laços e sentimentos de pertença).
Meta-competência (Tubbs & Schulz, 2006)
1. Conhecimento da organização e do seu negócio no seu todo.
2. Uso da teoria dos sistemas.
Compreensão 3. Uso eficaz da tecnologia.
do contexto
global 4. Sensibilidade global.
5. Compensação eficaz.
6. Práticas éticas.
7. Visão
8. Inclusividade e respeito pela diversidade.
Atitudes
9. Capacidade para lidar com a adversidade.
10. Confiança em si próprio e nos outros.
11. Capacidade para inspirar os outros.
12. Luta contra as práticas ineficazes.
Liderança 13. Construção da confiança.
14. Ajustamento da liderança às exigências da situação.
15. Delegação.
16. Avaliação dos outros.
17. Mentoria.
Liderança 18. Sensibilidade e empatia.
19. Capacidade para ver alternativas.
20. Servir como modelos de atuação.
21. Inteligência emocional.
22. Escuta-ativa.
Comunicação
23. Não defensividade.
24. Uso eficaz da linguagem verbal e não verbal.
25. Capacidade para entrevistar e fazer apresentações orais.
26. Capacidade de negociação.
27. Desenvolvimento de um clima inovador.
28. Melhoria da tomada de decisão criativa.
Inovação e 29. Capacidade de usar ideias estranhas que funcionam.
criatividade 30. Evitamento da indecisão baseada em velhos paradigmas.
31. Reenquadramento da aprendizagem.
32. encorajar o uso e desenvolvimento de aptidões criativas.
33. Criação de mudança transformacional.
34. Desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem contínua.
Condução da 35. Criação de mecanismos de apoio para esforços de mudança.
mudança 36. Gestão do processo de mudança.
37. Desenvolvimento de agentes de mudança.
38. Encorajamento da mudança individual e estrutural.
39. Foco.
40. Resolução apropriada de problemas.
41. Desenvolvimento de uma cultura orientada para a equipa.
42. Desenvolvimento de incentivos e sistemas de compensação baseados
Trabalho de na equipa.
equipa e
43. Gestão do chefe.
“seguidança”
44. Compreensão e uso da política organizacional.
45. Apoio aos outros membros da equipa.
46. Uso de empowerment.
47. Desenvolvimento de equipas autogeridas.
Os contextos e as contingências podem
tornar algumas competências mais
relevantes do que outras.
Desenvolvimento de
gestores
Desenvolvimento de gestores
• Educação em gestão.
▫ Atividades das escolas de gestão com vista ao desenvolvimento
de conhecimentos de gestão e capacidades concetuais.
• Formação em gestão.
▫ Atividades que ampliam capacidades específicas de pessoas
com cargos de chefia.
• Treino na função.
▫ Aprendizagens de experiências laborais.
Educação em gestão e MBA (Master in
Business Administration)
• MBA: surgiu em Harvard (1908).
▫ Surgiu na europa em 1960 (Londres e Manchester).
▫ Surgiu em Portugal em 1980 (Faculdade de economia da
universidade nova de Lisboa).
Críticas: lacunas nos programas (ex: responsabilidade social ou ética).
Ênfase em modelos teóricos que apelam à competição e ao “vale-tudo”.
Criação de gestores autocentrados com a única preocupação em gerar

valor para o acionista ignorando interesses da sociedade.
Educação em gestão e MBA
Master in Business Administration
• MBA: sugestões de Luthans (1998):
▫ Necessidade de desenvolvimento de gestores eficazes (e não de
sucesso) para melhorar a capacidade competitiva das organizações:
 Desenvolver sistemas de avaliação baseados em princípios de
“prestar contas” e ligá-los a sistemas de recompensas.
 Promover a formação e cultura que apoiem e recompensem o
desempenho efetivo e não a socialização e estratégias de sucesso
individual.
• MBA: sugestões de Porter e McKibbin (1988):
▫ Necessidade de mudança no currículo dos cursos:
1. Currículo alargado e técnicas pedagógicas destinadas a ampliar o leque de interesses.
2. Atenção ao ambiente externo (relações com governos, tendências sociais e societais,
contexto legal e desenvolvimento internacional).
3. Consideração pelos determinantes e consequências de viver e trabalhar num mundo
global.
4. Reconhecimento que a sociedade será progressivamente assente em informação e
serviços.
5. Integração de múltiplas áreas.
6. Formação em áreas interpessoais e comunicacionais.
• Algumas empresas criaram as próprias

universidades ou adotaram parcerias com
universidades tradicionais:
▫ Ex: McDonald´s, Holiday Inn, General motors.
• O objetivo é promover cursos para a construção de

competências específicas.
Outras formas de educação
• Executive MBA:
▫ Para candidatos com experiência profissional.
▫ Ex: EMBA do ISCTE.
• Mestrados e pós-graduações especializadas em gestão.
• Doutoramentos (Ph.D) em gestão.
• Doutoramentos para executivos (DBA):
▫ Objetivo principal de resolução de problemas práticos
em gestão ou numa empresa.
Formação em gestão
• Destina-se a pessoas com cargos de chefia.
• Procura treinar comportamentos e atitudes e expandir

conhecimentos específicos, aptidões e capacidades (ex:
capacidade de análise ou pensamento sistémico).
• Mais específica, dirigida a setores/indústrias particulares

ou grupos profissionais específicos.
• Duração variável.
▫ Em Portugal: formação avançada para executivos na universidade
nova.
Questões?
Aula 7: Sumário:
•O desenvolvimento da gestão: projeto de
intervenção: diferentes fases.
• Gestão de competências e do conhecimento:
diferença entre conhecimento tácito e explícito.
• Modelo de competências de Boyatzis e modelo do
iceberg de Mcber (2001).
Desenvolvimento da gestão
Diagnóstico das
competências a
desenvolver na
Implementação do
organização
programa
Objetivos do
desenvolvimento e
planeamento
Avaliação, validação e
Diagnóstico das revisão
competências a
desenvolver -
indivíduo
Fase 1: objetivos do desenvolvimento e
planeamento
• Quais os objetivos da intervenção?
▫ Devem ser coerentes com finalidades concretas de
desenvolvimento da empresa.
• Que modelo de desenvolvimento usar?
• Quem são os participantes?
• Quem são os organizadores e gestores do programa
(especialistas externos, internos ou misto)?
• Quem são os educadores?
• Que recursos?
• Quanto vai custar, riscos e retorno?
Fase 2: diagnóstico das competências a
desenvolver na organização
• Determinação das competências necessárias para
a organização:
▫ Específicas
▫ Transversais.
• Análise SWOT, assessment centers e planos de

desenvolvimento.
desenvolver no indivíduo
1. Análise, qualificação de funções e alinhamento
estratégico de competências.
• Balanced scorecard (BS) e HR scorecard (HRS):
▫ BS: instrumento que articula o desenvolvimento de
competências aos resultados do negócio: formação,
aprendizagem, desenvolvimento e métricas. Avalia o impacto
do DG no negócio.
▫ HRS: instrumento que avalia a eficácia/eficiência da função de
RH na organização. Avalia o processo de DG para o melhorar.
• Investors in people (IiP): estabelecer padrões de boas
práticas de GRH para fomentar a performance e
competitividade.
▫ Define metas organizacionais e planos de crescimento das
pessoas com vista a essas metas.
desenvolver no indivíduo
2. Alvos de desenvolvimento:
▫ Ter em conta:
 Critérios de oportunidade e necessidade.
 Princípios de justiça e equidade.
 Recursos, motivação e envolvimento dos interessados.
3. Diagnóstico de necessidades individuais:
▫ Informação dos alvos: Externos ou internos à organização?
 Externos: bases de dados ou recrutamento;
 Internos:
 Avaliação de desempenho (360º);
 Avaliação do potencial (assessment centers);
 Determinação de interesses (próprio);
 Informação formal (bases de dados) ou informal (chefias) sobre os
indivíduos.
Fase 4: implementação do programa
1. Adaptação do DG ao nível de gestão e indivíduo:
▫ Diferentes níveis de gestão requerem grupos distintos
de competências.
▫ À medida que se sobe no nível hierárquico de gestão
devem conceber-se programas de DG adaptados às
necessidades, características e estilos de
aprendizagem do indivíduo.
2. Feedback: modelo de administração de motivação,
estimulação da aprendizagem e reconhecimento:
Modelo D.I.R.I.G.I.R (Cunha & Rego, 2005)
Definir objetivos Objetivos SMART
Informar sobre o Feedback explicativo e preditivo, específico e objetivo, correto e
progresso claro, facultado em devido tempo.
Reconhecer o esforço Feedback com significado para reforçar ou inibir comportamentos.
Incentivar Para comportamentos futuros (promessas e apoio à confiança).
Gerir o desempenho As recompensas devem ser realistas.
Informar resultados Informação transparente, atempada e rigorosa.
O sistema clarificar relação entre contribuição individual e ganhos.
Recompensar
E deve recompensar os comportamentos desejados.
3. Contexto organizacional:
A aprendizagem deve ser apoiada por 3 tipos de estrutura:
I. Infra-estrutura: Condições materiais, logísticas,
procedimentais e operacionais que apoiam o programa
de desenvolvimento.
II. Super-estrutura: apoio pelos gestores de topo à DG.
Disponibilidade para serem agentes de
desenvolvimento.
III. Estrutura informal: ambiente/clima de aprendizagem
e desenvolvimento (valorização e crescimento dos RH).
Fase 5: Avaliação, validação e revisão
• Ver o retorno económico.
• Ver se a empresa adquiriu as competências
estabelecidas como metas.
• Detetar falhas, incongruências e aspetos a melhorar de
forma a corrigir rotas e aumentar a eficácia da
intervenção.
Gestão de competências
e do conhecimento
Novo paradigma de gestão
• Foco no cliente e não só no segmento de mercado.
• Foco em tudo o que acrescenta valor ao serviço.
• Modelos orientados para a gestão de pessoas.
Passado Presente Futuro

Gestão de Gestão de Gestão de
produtos processos conhecimento
1920 – 1950 1980-200? ??-??
Importância da gestão do conhecimento
• Preocupação com as pessoas e necessidades:
▫ Flexibilidade de processos e estruturas.
▫ Integração e competências de relação.
▫ Cooperação com o exterior.
• Empresa baseada em capacidades.
▫ Conhecimento como recurso fundamental:
 Capacidade de produzir, manter e disseminar o
conhecimento.
Responsabilidades dos gestores
• Tornar o conhecimento e os ativos intangíveis da
organização em resultados, em quotas de mercado.
• Elaborar e monitorizar a perspetiva de mudanças de
tecnologias no mercado e na concorrência.
• Identificar novas oportunidades de mercado e de
negócio nas novas tecnologias emergentes.
• Incentivar a inovação, aprendizagem e
empreendedorismo.
Conhecimento organizacional e individual
Dados
Informação
Conhecimento
Saber Saber
organizacional
Competências técnicas e
emocionais
Tipos de conhecimento organizacional
(Spencer, 1996)
De Individual Social
Para
Explícito Consciente Objetivo
Tácito Automático Coletivo
• Conhecimento tácito:
experiências
• Conhecimento explícito:
procedimentos
5 categorias de competências (Boyatzis, 1982)
• Motivação • Conhecimentos
• Traços • Competências
• Autoconceito comportamentais
Intenção Ação Resultado
Desempenho
Características pessoais Comportamento
Elevada performance
Motivações; Traços
Competência
Auto-conceito; conhecimento
Modelo do iceberg de competências
(Mcber, 2001)
Necessários mas não

Outputs suficientes
Fáceis de desenvolver
Skills and
knowledge
Inputs
Motives, traits, values, Preditores de
Mais difícil de desenvolver
self-concept êxito a longo
prazo
Em suma, a competência é:
• Característica permanente no indivíduo;
• Manifesta-se quando se executa uma tarefa (ação
observável);
• O resultado da ação está relacionado com o êxito;
• Pode ser generalizada a mais que uma atividade.
• Dinâmica, observável e tangível.
Associada a: agir, mobilizar recursos, integrar saberes,

aprender, assumir responsabilidades, visão estratégica.
Questões?
Aula 8: Sumário:
• Fatores que influenciam as competências.
• Vantagens da GRH por competências.
• Métodos e técnicas de gestão e desenvolvimento de
competências.
▫ No local de trabalho.
▫ Fora do local de trabalho.
▫ Gestores expatriados.
Competências
• Assentam em dois fatores:

▫ Pessoais: aptidões, traços, conhecimentos e
experiência.
▫ De suporte: mecanismos organizacionais
necessários à ação do indivíduo.
Competências
• Gestão de competências = avaliação de funções
▫ Portefólio de competências desejáveis
▫ Identificação de gap de competências
▫ Gestão de objetivos
▫ R&S, gestão de carreiras
▫ Avaliação de desempenho
▫ Orientar as ações das pessoas para objetivos
Componentes das competências
• Saber
▫ Conjunto de conhecimentos
• Saber fazer
▫ Conjunto de habilidades
• Saber estar
▫ Comportamentos coerentes com normas e regras organizacionais.
• Querer fazer
▫ Motivação
• Podes fazer
▫ Meios e recursos
Vantagens da GRH por competências
• Uso de linguagem comum na organização.
• Centra os esforços nos resultados.
• Prediz comportamentos futuros com base nos
comportamentos passados.
• Facilita a comparação entre o perfil de exigências da
função e o perfil de comportamentos.
•Métodos e técnicas
Para gestores expatriados: formação e
desenvolvimento em:
1. Orientação transcultural.
2. Formação em diversidade.
3. Formação linguística.
4. Educação/formação em gestão internacional.
5. Coaching e mentoria individualizada em experiências internacionais.
6. Imersão em experiências culturais.
7. Participação em equipas e reuniões globais/transculturais.
8. Rotação de funções internacionais.
Desenvolvimento fora
do local de trabalho
Desenvolvimento fora do local de
trabalho
• Ensino em sala/aulas expositivas/discurso:
Vantagens Desvantagens
A sessão pode ser ministrada a vários O feedback é limitado e nem sempre
gestores e executivos em simultâneo. profundo.
O material pode ser fornecido de forma Difícil comprovar aprendizagem/aplicação
rápida, padronizada e a baixo custo. de conhecimentos e competências.
Certas formas de aprendizagem
A sessão assegura que todos os tópicos são
(diagnóstico, análise de problemas e
abordados.
situações) não são treinadas.
Os receios de exposição dos gestores e O esquecimento após as sessões pode ser
executivos são menores. grande.
A discussão e interação tem benefícios que O papel passivo dos formandos dificulta a
não ocorrem em métodos de aprendizagem e aplicação dos temas no dia-
desenvolvimento 1-para-1. a-dia organizacional.
O envolvimento de pessoas de várias organizações (perspetivas diversas e networking).
Desenvolvimento fora do local
de trabalho
Discussão em grupo:
• Permite feedback (contraste de ideias, pensamentos e reflexões);
• Maior participação/papel ativo dos gestores (experiências)
• Possibilita o contraste teoria-prática;
• Ideal para tópicos com elevado grau de exigência cognitiva (análise, síntese,
avaliação).
• A eficácia depende das características e motivações dos intervenientes:
▫ Discurso pouco apelativo gera reações negativas.
▫ Narcisistas e pouca abertura à experiência requer gestão da interação.
Desenvolvimento fora do
local de trabalho
Estudos de casos:
• Variam em dimensão, complexidade ou dificuldade.
• Podem reportar situações reais passadas/presentes.
• Podem focar contextos externos ao gestor ou pedir análise de
situações vividas por ele.
• Podem pedir respostas abertas ou a resolução de problemas
específicos.
Exemplos de fontes onde adquirir case studies:
▫ Harvard Business School (http://www.hbs.edu/research/case_method.htm).
▫ Stanford School of bussiness (http://gsbapps.stanford.edu/cases/).
▫ Melbourne Business school (http://www.mbs.edu/go/faculty-and-research/mbs-case-study-service).
local de trabalho
Estudos de casos:
Focam a prática, influenciam
Focam situações passadas e estáticas.
comportamentos.
Minimizam a aprendizagem de duplo ciclo,
Dão pontos de referência concretos que
i.e., dificultam a visualização do efeito de
fomentam a aprendizagem por associação
correção de erros no comportamento
(encurtam distância teoria-prática).
organizacional.
Têm qualidade ilustrativa. Podem levar a generalizações inadequadas.
Promovem interesse dos gestores em teorias
Podem levar a rigidez no pensamento de
e modelos que ajudam a lidar e interpretar
grupo.
os casos.
Aumentam as competências verbais e de Podem reportar uma realidade incoerente
exposição escrita de ideias, reflexões. com a realidade da empresa.
Ler e “resolver” casos não é o mesmo que atuar na realidade.
local de trabalho
Estudos de casos: Críticas!
• A maioria dos casos enfatiza:
▫ A razão sobre a emoção;
▫ O primado económico sobre o político;
▫ As crenças materiais sobre os significados e resultados
intangíveis;
▫ A formulação de estratégia sobre a construção organizacional.
• Por vezes, não reflete a realidade das organizações.

• Necessidade de construir casos mais representativos da realidade.
trabalho
Simulações (réplicas da realidade):
• Variam em complexidade, conteúdos, dificuldade.
• Podem:
▫ Envolver computadores ou outras tecnologias.
▫ Ser +- interativas;
▫ Ser feitas individualmente ou em grupo;
▫ Focar uma só decisão de gestão ou várias decisões em simultâneo;
▫ Envolver a atribuição de prémios, recompensas.
▫ Ser padronizadas ou adaptadas a uma empresa.
trabalho
Simulações (réplicas da realidade):
• Simulações populares: jogos de gestão:
▫ Business strategy game;
▫ Global management challenge (Portugal: http://www.sdg.pt/public_html/00_sdg/index.html).
• Mais eficazes em:
▫ Combinação com outros métodos (case studies).
▫ Quanto + próximos da realidade;
▫ Quanto maior é a facilidade de uso, menor o conflito emocional na
equipa e maior o conflito de tarefa.
trabalho
Simulações:
Experiência ativa/prática: promovendo o Os ambientes artificiais podem ser
desenvolvimento/treino de aptidões. considerados irrealistas.
Promove o ensaio de soluções. Nem todos os casos são uma boa réplica.
Permite o ensino de capacidades analíticas e Pode aumentar a crença de que é possível
de diagnóstico. prever eventos.
Fornece um quadro de compreensão e Podem sugerir que as soluções adotadas são
integração de conceitos, facilitando a as melhores (uma simulação não replica na
transferência da teoria para a prática. íntegra a complexa realidade).
Aprendizagem em ambiente participativo Modelos e simulações escolhidos com base
fomentando o desenvolvimento. na conveniência (não tanto no realismo).
Tomada de decisão em simulação
Transferência eficiente e rápida. Melhora a condicionada: consciência que os riscos não
capacidade de tomar decisões. são reais pode induzir decisões, que em
ambiente real, não seriam tomadas.
Desenvolvimento fora do local
de trabalho
Role-playing, theatre training, music training:
• Casos particulares de simulações: desempenho fictício de um
papel dentro de uma situação ou contexto.
▫ Focam comportamentos e atitudes (ex: dar feedback).
▫ Permite explorar problemas e desenvolver soluções.
▫ Portugal: “Teatro para a mudança” (Inspire) ou “Art of
management” (UNL).
▫ Cinema, liderança e inspiração: “A ponte sobre o rio Kwai”
(1957) “Do céu cai uma estrela” (1946).
local de trabalho
Formação outdoors e aprendizagem vivencial:
• Técnica de desenvolvimento de competências de liderança e trabalho
em equipa baseada em atividades ao ar livre com exercícios físicos
e/ou mentais.
• Facilitadores encorajam reflexão sobre experiências de aprendizagem
e ajudam a transferir competências aprendidas para o trabalho.
• Melhoria da autocompreensão e competências interpessoais,
espírito de equipa e mudança de atitudes.
• Modo de replicar atividades/experiências que podem ocorrer em meio
organizacional.
local de trabalho
Formação outdoors e aprendizagem vivencial:

• Promove competências de liderança, trabalho em equipa,
resolução de problemas, confiança e comunicação.
• Grau progressivo de dificuldade e desafios.
• Implica confiança mútua e interdependência crescente.
• Devem ter paragens para reflexão e troca de impressões.
• Gera satisfação intrínseca.
Desenvolvimento no
local de trabalho
Desenvolvimento no local de
trabalho
E-learning, b-learning:
• Formação à distância.
• Plataformas tecnológicas de transmissão, difusão e partilha do
conhecimento.
• B-learning: modelo misto.
• Vantagens:
▫ Simplificação das questões logísticas;
▫ Facilidade em chegar a mais pessoas;
▫ Flexibilidade para formandos e formadores.
trabalho
E-learning, b-learning:
• A eficácia depende de:
▫ Motivação, confiança dos formandos face ao uso da tecnologia.
▫ Similaridade entre conteúdos do e-learning e trabalho.
▫ Qualificação e atitude do formador.
▫ Qualidade, eficiência e eficácia da tecnologia.
▫ Comunicação entre formador-formando.
▫ Desenho dos programas e facilitação do trabalho.
▫ Apoio de supervisores e cultura organizacional de aprendizagem
contínua.
trabalho
Aprendizagem em ação:
• Experiência direta de resolução de problemas.
• Grupos pequenos reúnem-se para agir sobre problemas
reais (e aprendem a partir das ações levadas a cabo).
• Aprendizagem facilitada por um coach.
L (Learning) = P (Programmed knowledge) + Q

(insightful question)
trabalho
Aprendizagem em ação: Princípios:
▫ Aprende-se pela experiência individual;
▫ Partilha e discussão dessa experiência com outros;
▫ Pede-se a pares que critiquem e recomendem possíveis
cursos de ação;
▫ Aceitam-se e implementam-se recomendações;
▫ Revê-se com os pares as ações e retiram-se ilações.
• Leitura interessante:
▫ 12manage (http://www.12manage.com/methods_revans_action_learning.html)
trabalho
Aprendizagem em ação: Processo:
▫ Início da sessão: problema estimulante e desafiador.
▫ Brainstorming e discussão de soluções práticas.
▫ Responsabilização de aprendizagem para os formandos.
▫ Uso do problema como guia de aprendizagem.
▫ Aprendem novas formas de lidar com problemas
quotidianos.
• Empresas que já aderiram à prática: Siemens.
trabalho
Aprendizagem em ação: vantagens:
▫ Permite agir e aprender;
▫ Pode ajudar a resolver problemas complexos;
▫ Pode ajudar a criar organizações aprendentes;
▫ Produz resultados de aprendizagens tangíveis;
▫ É motivadora quando útil.
Desvantagens:
▫ Pode levar ao pensamento de grupo;
▫ A eficácia depende do desenho, conteúdo do programa e do coach.
Desenvolvimento no local
de trabalho
Mentoria: Funções:
1. Patrocínio: apoia nas promoções e movimentos laterais.
2. Coaching: ajuda na aprendizagem, desenvolvimento e forma de obter reconhecimento
organizacional.
3. Proteção: protege perante forças adversas.
4. Desafio: proporciona atribuições desafiantes.
5. Exposição: aumenta visibilidade.
6. Amistosidade: tratamento respeitador, de apoio e encorajador.
7. Relacionamento social (informal).
8. Relação aparentada (sensação de conforto e apoio).
9. Modelação de papéis (é um modelo de influência).
10. Aconselhamento: ajuda na resolução de problemas.
11. Aceitação: sentido de identidade profissional.
de trabalho
Mentoria: vantagens:
1. Maior discernimento nas opções de carreira;
2. Mais oportunidades de carreira e promoções;
3. Preparação para o exercício de funções de maior responsabilidade;
4. Maior visibilidade;
5. Desenvolvimento de competências relevantes para gestão/liderança.
6. Melhores desempenhos;
7. Melhor aproveitamento do potencial das pessoas.
8. Melhor comunicação e confiança na organização.
de trabalho
Coaching:
• Processo contínuo e planeado de aperfeiçoamento e superação
profissional e pessoal baseado na aprendizagem-ação.
• Relacionamento de parceria e influência mútua.
• Apoia na definição e concretização de objetivos profissionais
e pessoais.
• Usa situações de reflexão e aprendizagem para melhorar auto-
eficácia, desempenho, desenvolvimento, autoconfiança,
realização pessoal, valor para a organização e empregabilidade.
de trabalho
Coaching:
• Pode ser formal ou informal; interno/externo.
• Desígnios:
1. Desempenho excelente do gestor (longo prazo).
2. Autocorreção do gestor (compreender maus desempenhos e
corrigi-los).
3. Automelhoria contínua do gestor (reforçar competências e
desempenho).
de trabalho
Coaching:
• Diferente de mentoria (mais orientado para descoberta e
experiência pelo próprio, do que pela aquisição de competências
através da observação).
• Pode ser um papel da mentoria.
• Alguém que procura ajudar o outro a progredir na carreira de
forma ascendente e consistente.
▫ Leitura interessante: “Coaching para executivos” (Rego, Cunha, Oliveira e Marcelino, 2007).
de trabalho
Coaching: Ações: exceder;

(www.faithmentoringandmore.com)
1. Observação e escuta-ativa; 6. Feedback;
2. Estimula confiança em si e 7. Comunicação de uma visão e
nos outros; missão;
3. Encorajamento; 8. Relação um-um e em grupos;
4. Ensino; 9. Autoridade, delegação e

empowerment.
5. Oportunidades para se
de trabalho
Aprendizagem natural:
• Resulta do trabalho diário do gestor.
• Capacidade de aplicação de elementos aprendidos durante o
trabalho ao resto da atividade de gestão.
Vantagens:
▫ A aprendizagem considera todos os aspetos da pessoa;
▫ A pessoa tem competências e motivação para aprender por si próprio;
▫ Responsabilização pela aprendizagem;
▫ Aprendizagem contínua e promove a descoberta;
▫ Aprendizagem diagnóstica.
de trabalho
Aprendizagem natural: Técnicas que os gestores devem
Desvantagens: usar para orientar a
▫ A aprendizagem nem sempre é aprendizagem natural:
automática; ▫ Avaliação 360º;
▫ Nem sempre as pessoas aprendem ▫ Autoscopia;

o que poderiam aprender; ▫ Auto-reflexão crítica;
▫ Quando se aprende algo mal, ▫ Programas personalizados de
desaprender pode ser difícil. desenvolvimento.
Desenvolvimento no local de trabalho
Mudança de funções:
• Conjunto de medidas de intervenção ao nível do trabalho do
gestor:
• Podem ser complementares a outras formas de aprendizagem:
▫ Rotação (diferentes funções).
▫ Alargamento (expansão de tarefas).
▫ Enriquecimento de funções (vertical: mais responsabilidade).
▫ Trabalho em equipa/projeto.
Questões?
Aula 9: Sumário:
• Modelo de Conger (1992) e Allen e Hartman

(2008): 4 abordagens ao desenvolvimento de
líderes.
• Modelo de gestão de competências.
Modelo de Conger (1992) e
Allen e Hartman (2008): 4
abordagens ao
desenvolvimento de líderes
4 abordagens ao desenvolvimento de
líderes (Allen & Hartman, 2008)
• Crescimento pessoal: programas focados na reflexão de comportamentos,
valores e desejos:
▫ Ex: reflexão em grupo ou individual.
• Compreensão concetual: promovem a compreensão concetual da liderança.

▫ E-learning e aulas.
• Feedback: medição de competências e comportamentos de liderança.

▫ Avaliação 360º.
• Construção de competências: identificação de competências a desenvolver,

prática, feedback, refinamento.
▫ Simulações e aprendizagem baseada na ação.
4 abordagens ao desenvolvimento de líderes e fontes
de aprendizagem (Allen & Hartman, 2008)
Crescimento pessoal Compreensão concetual
• Reflexão em grupo ou individual;
• Aprendizagem de serviço (práticas de • Programas de graduação (ex: MBA).
liderança servidora); • Aprendizagem ao ritmo próprio.
• Formação outdoor; • Aprendizagem em sala de aula.
• Cursos low ropes (atividades físicas • E-learning.
enérgicas para ajudar a ultrapassar
obstáculos, fomentando confiança). Construção de competências
• Construção espírito de equipa.
• Fellowships.
• Formação just-in-time (case studies).
• Sabáticas.
• Simulações, jogos, incumbências
• Relacionamentos desenvolvimentistas.
• Networking com gestores seniores. desenvolvimentistas.
• Planos de desenvolvimento pessoal.
Feedback • Aprendizagem em ação.
• Coaching. • Enriquecimento e alargamento da função.
• Instrumentos (questionários).
• Assessment centers.
Comunicar
Proporcionar visão
eficazmente!
e direção
Planear e rever Desenvolver

atividades pessoas e a si
próprios
Líderes e gestores
Denotar
Gerir o integridade e
desempenho empenho
Fomentar o Desenvolver competências de

trabalho em função e interação
equipa
Os programas de desenvolvimento
são importantes para o
desenvolvimento de
competências…
• É fundamental que as necessidades de
formação/desenvolvimento sejam bem avaliadas;
• Os beneficiários devem ser corretamente escolhidos;
• Desenhar uma boa infra-estrutura que apoie os processos;
• O sistema deve ser sistémico;
• Avaliar processos;
• Necessidade de ações corretivas, problemas e deficiências e
ações recompensadoras do sucesso,.
Modelo de gestão de
competências
Metodologia de gestão de competências
(Cegoc)
Fases Descrição das fases
Fase 1 Identificação das competências chave
Fase 2 Descrição das competências chave
Fase 3 Avaliação das competências
Definição dos planos de ação de desenvolvimento
de competências
Fase 4 Fatores pessoais
Fatores de suporte das
Plano de formação por
competências
competências
Fase 5 Avaliação do desenvolvimento das competências
Fase 1: Identificação de competências
chave
• Identificação das competências com base nas orientações

estratégicas e no plano estratégico da organização:
▫ Competências transversais (ex: comunicação).
▫ Competências específicas (ex. contabilidade).
• Identificação de comportamentos de excelência

relacionados com a estratégia.
Portefólio de competências críticas da

organização
Fase 2: Descrição do portefólio de
competências chave
• Definir e descrever as competências chave:
▫ Sem adjetivos e de forma sintética e clara.
▫ Exemplo: competência de orientação para o cliente:
“Manifestação de comportamentos orientados para o
acompanhamento, escuta e análise de necessidades
dos clientes (internos e externos), visando desenvolver
propostas específicas que permitam dar respostas às
suas necessidades, apresentando alternativas/soluções
e assegurando o cumprimento dos compromissos”.
Fase 2: Descrição do portefólio de
competências chave
• Identificar indicadores comportamentais:

▫ Exemplo: competência de orientação para o
cliente:
“Obtêm informação sobre as necessidades dos clientes

e mantêm contato com eles.”
Manual de competências: definição e

indicadores comportamentais
Fase 3: Avaliação das competências
• Avaliação das competências existentes na organização
(nível 1).
• Identificar o gap existente entre as competências
detidas e requeridas com base na definição de
competências e respetivos indicadores comportamentais.
▫ Assessment centres (provas situacionais)
▫ Entrevistas.
▫ Testes de personalidade.
Relatório de competências e gap

Fase 4: Definição dos planos de ação de
desenvolvimento de competências
• Descobrir as razões para o gap:

▫ Fatores pessoais
▫ Fatores de suporte (tudo o que esteja relacionado com a
organização e seu funcionamento).
• Consoante o resultado, define-se o plano:
Fatores pessoais Fatores de suporte
Trabalhar os fatores pessoais Trabalhar em sistemas
através de planos individuais organizacionais: cultura,
de competências. comunicação, GRH e processos.
Plano de desenvolvimento de competências

Fase 5: Avaliação do desenvolvimento de
competências
• Avaliação do plano de desenvolvimento de

competências (nível 2):
▫ Após algum tempo da sua implementação.
▫ O plano foi eficaz?
 Usar os mesmos instrumentos da fase 3.
Questões?
Aula 10: Sumário:
• Como construir um portefólio de competências
chave (fase 1, 2 e 3).
• Exercício prático de análise de funções.
Portefólio de
competências chave
Portefólio de competências chave
• Competências requeridas pela organização para

que a estratégia e políticas sejam eficazes.
▫ Função depende da pessoa.
Questões Fases
1. Que competências é que a organização
necessita para garantir a competitividade e Fase 1: identificação do
sucesso? portefólio de competências:
2. Quais as competências transversais? transversais e específicas.
3. Quais as competências específicas?
4. Como é que garanto que os resultados da
manifestação de competências são o input Fase 2: Definição operacional
requerido pela estratégia e objetivos da do portefólio de competências.
organização?
Fase 3: Definição dos perfis
5. Como personalizo a gestão de competências
individuais de competências
por cada um dos colaboradores?
requeridas.
6. Como operacionalizo a gestão de Fase 4: Ligações e
competências ao nível da estratégia e alinhamentos nas políticas e
políticas da organização? sistemas de GRH.
Fase 1: identificação do portefólio de
competências chave
• A missão e a estratégia da organização são explícitas?

Abordagem top-down!
• A missão e a estratégia da organização são implícitas?
▫ Deduzimos a estratégia e seguimos a abordagem top-
down;
▫ Abordagem bottom-up (perde-se o alinhamento entre
portefólio de competências e a finalidade da gestão por
competências).
competências chave
Top-down Bottom-up
Identificação do portefólio de Identificação do portefólio de
competências a partir da competências a partir da
estratégia análise de funções
Estratégia da organização Análise de funções
Portefólio de competências Análise das exigências
Perfil individual de
Portefólio de competências
competências (PIC)
Análise de funções competências (PIC)
Análise de funções
competências chave
Top-down Bottom-up
Identificação do portefólio de Identificação do portefólio de
competências a partir da competências a partir da
estratégia análise de funções
Estratégia da organização Análise de funções
Portefólio de competências Análise das exigências
Portefólio de competências
competências (PIC)
Análise de funções competências (PIC)
Análise de funções
competências chave
• Optar pela abordagem top-down porque:

▫ As corecompetence que permitem a execução da missão e
estratégia da organização, operacionalizam-se nas
competências das pessoas.
▫ A gestão de competências deve ser adaptada a cada
contexto.
▫ O gestor de RH é um suporte de objetivos, processos e
resultados que permitem a competição.
competências chave transversais
O quê? Como?
Análise de documentação institucional;
Análise dos processos críticos de negócio;
1. Análise da estratégia
Análise dos fatores críticos de sucesso;
da empresa
Análise das métricas de performance
(indicadores de gestão, balanced scorecard).
2. Enumeração dos
Sessão 1: Reflexão com a direção geral (DG)
comportamentos
para clarificação da estratégia e validação
profissionais coerentes
de comportamentos-chave para a mesma.
com a estratégia
3. Identificação das
competências Sessão 2: Validação do portefólio de
requeridas pela competências chave pela DG.
estratégia
competências chave específicas
O quê? Como?
1. Análise da estratégia
Identificação das famílias funcionais.
da empresa
2. Enumeração dos
Equipa de responsáveis pelas famílias
comportamentos
de funções (diretores de função e
profissionais coerentes
pessoas nessa função).
com a estratégia
3. Identificação das
Definição do portefólio de
competências
competências específicas.
requeridas pela
Apresentação e validação pela DG.
estratégia
competências chave
• Clusters:
▫ Conjuntos de competências transversais associadas a
papéis.
▫ Métodos: encontros com conselho de administração (CA)
e/ou responsáveis para sistematizar competências
(documentos, processos, fatores e comportamentos).
• Famílias funcionais:
▫ Conjuntos de funções que representam competências
específicas.
▫ Métodos: análise de funções da mesma área funcional.
Define-se equipa de responsáveis pela família de funções.
Reuniões para definir competências. Validação.
competências: Exemplo de clusters
Cluster de competências de gestão
1. Liderança
2. Resolução de problemas
3. Gestão e desenvolvimento de competências
4. Gestão executiva de recursos humanos
Cluster de competências de negócio
1. Orientação para o cliente.
2. Orientação para resultados.
Cluster de competências relacionais
1. Comunicação.
2. Trabalho em equipa.
competências: Exemplo de famílias funcionais
Família funcional técnico-administrativa
1. Planeamento e gestão de atividades.
2. Gestão administrativa.
3. Gestão de arquivos.
4. Atendimento presencial e telefónico.
Família funcional recursos humanos
1. Gestão de recursos humanos.
2. Gestão das remunerações.
3. Gestão da formação.
4. Recrutamento e seleção.
5. Planeamento de RH.
6. Gestão administrativa de RH.
7. Gestão e operacionalização da política de higiene, saúde e segurança no trabalho.
Família funcional comunicação, imagem e relações públicas
1. Comunicação e imagem.
2. Relações públicas.
3. Planeamento e marketing.
Fase 2: Definição operacional do
portefólio de competências
O quê? Como?
Encontros com o CA e/ou responsáveis:
1. Definição operacional • Definição da competência
do portefólio de • Definição dos indicadores comportamentais
competências-chave • Definição dos indicadores de medida
transversais • Definição dos sistemas de medida
• Validação pelo CA e/ou responsáveis
Encontros com as equipas responsáveis pelas famílias
de funções:
2. Definição operacional
• Definição da competência
do portefólio de
• Definição dos indicadores comportamentais
competências-chave
• Definição dos indicadores de medida
específicas
• Definição dos sistemas de medida
• Apresentação e validação pelo CA e/ou responsáveis
• Definição de competência:
▫ A definição de competências deve ilustrar que
comportamentos os colaboradores devem
manifestar (o quê?), de que forma (como?), e
com que finalidade (para quê?).
• Definição de indicadores comportamentais:

▫ Ações observáveis que permitem verificar a
competência.
▫ Exemplo: um bom líder demonstra-o se, clarifica
objetivos, procura e partilha informações, delega, etc.
• Definição de indicadores de medida:

▫ Indicadores que permitem medir a competência.
▫ Exemplo: um bom líder verifica-se através de:
“índice de satisfação dos colaboradores”, “número
de ações de desenvolvimento de competências”.
• Definição de sistemas de medida:

▫ Instrumentos que permitem verificar a atualização
das competências.
▫ Sistemas de avaliação
▫ Inquéritos.
▫ Sistemas de gestão da formação.
Fase 2: Definição operacional do portefólio de
competências: Exemplo de competência transversal
Liderança
Manifestação de comportamentos orientados para a organização e gestão das
pessoas/equipas, através do uso das potencialidade dos colaboradores,
motivando-os e envolvendo-os, definindo objetivos tangíveis e coerentes com os
objetivos da empresa, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento das
competências dos colaboradores.
Indicadores comportamentais
1. Decide e atua em situações de ambiguidade ou risco.
2. Clarifica objetivos e missões identificando o que é importante para o sucesso da
equipa.
3. Usa as potencialidades técnicas e/ou gestão da equipa, rentabilizando-as como
um valor acrescentado para o seu desenvolvimento.
4. Procura a informação e partilha-a com a equipa.
5. Usa incentivos para a equipa (delegação, acompanhamento e coaching).
6. Procura obter e dar feedback para corrigir e melhorar a performance da equipa
e do próprio.
Fase 2: Definição operacional do portefólio de
competências: Exemplo de competência transversal
Liderança
Indicadores de medida Instrumentos de medida
• Grau de atualização das
competências dos
• Sistemas de avaliação e
colaboradores.
desenvolvimento da
• N.º de ações de
performance.
desenvolvimento de
• Inquérito de satisfação aos
competências (ações de
colaboradores.
formação).
• Sistema de gestão da
• Índice de satisfação dos
formação.
colaboradores face ao
desempenho da chefia.
Fase 3: Definição dos perfis individuais
de competências
O quê? Como?
1. Definição das • Encontros com diretores de função para
competências- definição dos PIC’s e NAC’s das chefias
chave requeridas intermédias.
(PIC’s) e níveis de • Encontros com diretores e chefias
atualização das diretas para a definição dos PIC’s e NAC’s
competências dos restantes colaboradores.
(NAC’s) para cada • Validação.
função
de competências (PIC)
• Identificação das funções:

▫ Exigências e fatores de qualificação.
▫ Competências requeridas (clusters e famílias funcionais)
A definição das competências para cada função é o PIC.
• Nível de atualização da função (NAC):

▫ Nível de exigência e conteúdo da função.
▫ Oportunidade da função ser expressa no trabalho.
▫ Varia numa escala de Likert de frequência de manifestação
das competências (1: raramente a 5: sempre).
• PIC’s e NAC’s = manual dos perfis individuais de

competências.
Permite a comparação entre o perfil requerido e o perfil
existente.
• Após a análise dos desvios elabora-se o plano de ação:

▫ Modalidades práticas de intervenção para atualização
das competências dentro de um período de tempo.
▫ Ação sobre fatores pessoais e de suporte.
• Manual dos PIC´s deve ser:
▫ PIC’s agrupados por áreas funcionais;
▫ Dentro de cada área as funções associadas;
▫ Funções ordenadas de acordo com o organograma;
▫ PIC’s ordenados por:
 Competências transversais (clusters) e
competências específicas (família funcional).
Fase 3: Definição dos PIC: Exemplo de PIC do DRH
PIC – Perfil individual de competências requerido
Área funcional: DRH Função: Diretor de RH
NAC requerido Níveis
Competências 1 2 3 4 5
Liderança X
Resolução de problemas X
Gestão e desenvolvimento de competências X
Orientação para o cliente X
Orientação para resultados X
Comunicação X
GRH X
Gestão de remunerações X
Gestão da formação X
Recrutamento e seleção X
Planeamento de RH X
Gestão e operacionalização de SST X
Gestão de património X
Fase 3: Definição dos PIC: Exemplo de PIC do TA
PIC – Perfil individual de competências requerido
Área funcional: DRH Função: Técnico administrativo
NAC requerido Níveis

Competências 1 2 3 4 5
Orientação para o cliente X
Orientação para resultados X
Comunicação X
Trabalho de equipa X
Planeamento e gestão de atividades X
Gestão administrativa
Gestão de arquivos X X
Gestão de património X
Gestão de stocks e aprovisionamento X
Gestão administrativa de RH X
Gestão e elaboração de contratos X
Questões?
Sumário: Aula 11:
• Continuação da abordagem ao portefólio de

competências (fase 4).
(síntese da aula anterior)
Fase 1: Fase 2: Fase 3:

identificação descrição Identificação
de operacional de dos PIC’s e
competências competências NAC’s
Como elaborar um mapa de
competências?
• Exercício a pares!
competências? (dois a dois)
• Faça as seguintes questões ao seu colega do lado:
Questões: Em que medida considera… 1 2 3 4 5 6 7
Ser assertivo na sua comunicação com os colegas?
Ser criativo e inovador nos trabalhos?
Liderar os trabalhos de grupo?
Ser flexível face às ideias e opiniões dos colegas?
Ter iniciativa?
Cumprir os prazos?
Ser ético e íntegro na realização de trabalhos e/ou testes?
Ter conhecimentos de SPSS para fazer análises estatísticas?
Ter capacidade crítica e analítica nas aulas e na realização
de trabalhos?
Ser uma pessoa organizada?
competências? (dois a dois)
• Responda às questões acerca do seu colega do lado:
Em que medida considera… 1 2 3 4 5 6 7
Ser assertivo na sua comunicação com os colegas?
Ser criativo e inovador nos trabalhos?
Liderar os trabalhos de grupo?
Ser flexível face às ideias e opiniões dos colegas?
Ter iniciativa?
Cumprir os prazos?
Ser ético e íntegro na realização de trabalhos e/ou testes?
Ter conhecimentos de SPSS para fazer análises estatísticas?
Ter capacidade crítica e analítica nas aulas e na realização
de trabalhos?
Ser uma pessoa organizada?
competências?
• Que competências estavam em avaliação?

competências?
• Que competências estavam em avaliação?
Comunicação
Criatividade
Flexibilidade
Liderança
Iniciativa
Cumprir prazos
Ética
Capacidade analítica
Organização
Conhecimento SPSS
Identifique as respostas do colega e as
suas sobre o colega (cores diferentes)
Conhecimento SPSS 7 Comunicação

6
5 Criatividade
Iniciativa 4
3
2
1 1 2 3 4 5 6 7 Flexibilidade
Organização
Liderança
Capacidade analítica
Cumpre prazos
Ética
Exemplo de mapa de competências
Exemplo de mapa de competências
Fase 4: Ligações e alinhamentos nas políticas e
sistemas de gestão de RH
• Gestão por competências: duplo alinhamento

das políticas e processos:
▫ Alinhamento com a estratégia da organização.
▫ Alinhamento interno ao sistema integrado de GRH.
Redesenho das políticas, processos, instrumentos e

metodologias e GRH
Fase 4: Ligações e alinhamentos nas políticas e
sistemas de gestão de RH
Importância do redesenho das políticas, processos,
instrumentos e métodos de GRH:
▫ Garantir o cumprimento dos objetivos da função de RH;

▫ Garantir a descentralização da gestão executiva das pessoas e
competências;
▫ Sustentar o protagonismo que cada colaborador deverá ter na
manifestação e desenvolvimento do seu perfil individual de
competências, como garantia de sucesso individual e organizacional;
▫ Diminuir a incerteza e o ceticismo à mudança tornando a gestão de
competências uma prática clara.
Ponto de partida para a reformulação do
sistema integrado de GRH
• Definido o portefólio de competências e os PIC estão assegurados os princípios
do novo paradigma:
▫ A organização sabe quais as competências que deve recrutar para suprimir
necessidades de planeamento de pessoas e competências.
▫ A avaliação de desempenho baseia-se em indicadores comportamentais e/ou

medidas coerentes com os indicadores de performance;
▫ A formação pode ser focada no desenvolvimento ou melhoria dos desvios nos

conhecimentos ou aptidões.
▫ A gestão de carreiras pode ser suportada por pilares essenciais à organização e às

expetativas dos colaboradores.
Os alinhamentos necessários
Sistema de GRH assente em Sistema de GRH assente em
funções funções
Avaliação de Avaliação de
R&S O que muda? R&S
desempenho desempenho
Descrição de funções Descrição de competências

Que alterações?
Quais os
alinhamentos?
Formação Carreiras Formação Carreiras
Os alinhamentos necessários: R&S
• Exemplo de objetivos globais da política de R&S:
▫ Recrutar:
 Com o perfil de competências requerido pelo portefólio
de competências;
 Segundo as necessidades de gestão, devidamente
fundamentadas e coerentes com o planeamento de RH;
 A partir de critérios, procedimentos, e
responsabilidades claramente definidas e assente em
técnicas e metodologias de avaliação com base científica.
• Para cumprir os objetivos o R&S deve seguir 2

requisitos técnicos:
▫ Existência de perfis de recrutamento coerentes com
os PIC;
▫ Existência de metodologias de recrutamento capazes
de avaliar traços e motivações consistentes com as
competências requeridas.
• Etapas metodológicas para integrar o R&S:

1. Definição da política de R&S;
 Princípios que garantam o alinhamento com o portefólio e os
requisitos técnicos e metodológicos para a sua operacionalização.
2. Conceção de manual de procedimentos de R&S;
 Clarificação das regras e procedimentos para candidatos, chefias e
colaboradores.
3. Metodologias de R&S;
 Medir características coerentes com as competências (matrizes de
provas de avaliação específicas a cada competência)
4. Treino em R&S.
 Certificação profissional dos técnicos.
1. Definição da política de R&S: exemplo
• Recrutar e selecionar candidatos com as competências

adequadas;
• Obter um melhor planeamento de RH;
• Fornecer inputs para a gestão de carreiras dos colaboradores;
• Reforçar qualitativamente o conjunto de efetivos;
• Definir regras de aplicação geral por parte das áreas funcionais;
• Promover a implicação das hierarquias;
• Caracterizar as ações de R&S;
• Avaliar as expetativas dos candidatos;
• Privilegiar o recrutamento interno.
2. Manual de procedimentos de R&S: Exemplo
a) Elaboração do plano de R&S;

b) Constituição do processo de R&S:
i. Especificação das vagas;
ii. Procedimentos e técnicas de recrutamento;
iii. Constituição da fase de seleção;
iv. Tomada de decisão;
v. Integração e acolhimento;
vi. Duração e calendário;
vii. Orçamentação.
c) Avaliação dos processos de R&S.
3. Metodologias de R&S: Exemplo de matriz
1ª
Competência Exercício Exercício Exercício Entrevista
entrevis Sósia
s análise grupo simulação final
ta
Orientação
X X
cliente
Orientação
X X
resultados
Liderança X X X
Autonomia X X
Comunicação X X X
Os alinhamentos necessários: Avaliação
de desempenho
• Exemplo de objetivos globais da política de AD:
▫ Valorizar e recompensar de forma material e simbólica o
desempenho e o mérito, bem como o alcance de objetivos e metas;
▫ Conhecer melhor cada colaborador, identificar seus pontos fracos e
fortes, visando o planeamento de ações que permitam superar os
primeiros e reforçar os segundos;
▫ Dar indicadores que permitam o cálculo do prémio de
desempenho;
▫ Dar informação clara e concreta sobre níveis de eficiência e
desempenho individual e grupal.
de desempenho
• Para cumprir os objetivos a AD deve seguir 2 ajustamentos
técnicos:
▫ Existência de critérios de avaliação coerentes com indicadores
comportamentais e/ou indicadores de medida;
 Padrões de performance.
▫ Avaliação multi-focal (feedback de várias fontes);

▫ Enfoque das práticas de avaliação no desenvolvimento de
competências e evolução profissional.
▫ Existência de modelo de coaching dos colaboradores.
de desempenho
Etapas metodológicas para operacionalizar a AD:
1. Auditoria do sistema atual de avaliação:
▫ Análise e validação dos requisitos técnicos das atuais
práticas de AD. Os resultados vão determinar a
reformulação do sistema de AD.
2. Reformulação do modelo de avaliação de desempenho:

a) Resultados da auditoria;
b) Validação positiva de algumas premissas.
de desempenho
1. Reformulação do modelo de avaliação de
desempenho: validação de premissas:
Nível de
Premissa Modelo aconselhável
adequação
1. Os indicadores
comportamentais e
Modelo de negociação e
indicadores de medida,
desenvolvimento de ++
sistemas de medida do
competências (1)
estão definidos e são viáveis.
2. Só os indicadores Modelo feedback 360º (2) +
comportamentais do
portefólio de competências Modelo misto (objetivos e
-
foram definidos. competências) (3)
de desempenho
• Modelo de negociação e desenvolvimento de

competências:
▫ Definição/negociação de objetivos de performance assentes nos
indicadores de medida das competências-chave do perfil de
competências
▫ Modelo de coaching MENTOR:
 Traduz os comportamentos do método de coaching no âmbito
da gestão e desenvolvimento de competências.
de desempenho
• Modelo de negociação e desenvolvimento de
competências: Modelo de coaching MENTOR:
Medir a diferença entre objetivos a atingir e resultados da
M
atividade do colaborador
Escutar o colaborador, identificar a natureza da margem de
E
progresso possível e perceção que o colaborador tem.
N Negociar plano de progresso.
T Tirar do colaborador a competência e motivação necessária.
O Organizar o acompanhamento e evolução.
R Reconhecer o sucesso.
de desempenho
• Modelo de coaching MENTOR (fases):
Fases Descrição
1. Fixação de • Seleção de objetivos alcançáveis (competências);
objetivos • Definição de critérios de medida.
2. Pôr em prática a
• Identificar as emoções e as representações que
mudança de
suportam os comportamentos (competências) alvo;
comportamento
• Modificação das representações disfuncionais;
(desenvolvimento
• Pôr em prática comportamentos alternativos.
de competências)
• Verificar a perenidade da mudança de
3. Consolidação
comportamentos no tempo.
• Identificar/sistematizar o mecanismo de suporte da
4. Conclusão
mudança comportamental.
de desempenho
• Modelo feedback 360º
▫ Modelo de avaliação de competências baseado no
feedback relativo ao perfil de competências requerido.
Feedback tradicional Feedback 360º

Clientes Clientes
Supervisor Eu internos Eu externos
Supervisor Outros? Diretor
Colegas Eu
de desempenho
Modelo feedback 360º: passos:

• Fases preliminares
▫ Envolvimento/reforço da liderança;
▫ Equipa de trabalho;
▫ Identificação das linhas de orientação;
▫ Identificação dos objetivos;
▫ Plano de divulgação.
de desempenho
Modelo feedback 360º: passos: 5. Realização das avaliações.
• Fase I – Design do processo: 6. Pontuações e relatório de

resultados.
1. Escolha de uma
aplicação/método; 7. Formação: como receber
feedback?
2. Conceção do questionário.
8. Elaboração de planos de ação.
• Fase II – Implementação do
processo:
3. Seleção das equipas de
avaliação.
4. Formação: como dar feedback?
de desempenho
Modelo feedback 360º: passos:

• Fase III – Avaliação do processo:
9. Análise das condições de fiabilidade;
10. Implementar melhorias no processo.
de desempenho
• Avaliação dos objetivos: pontuação do

desempenho:
Objetivos Pontuação
Objetivos extremamente importantes
Objetivos muito importantes
Objetivos importantes
Avaliação objetivos – pontuação total
de desempenho
• Avaliação das competências: pontuação do

desempenho:
Perfil individual de competências NAC requerido NAC atual Desvio

1.
2.
3. …
Avaliação competências – pontuação total
Os alinhamentos necessários: gestão da
formação (GF)
• Exemplo de objetivos globais da política de GF:
▫ Conciliar as necessidades da organização com as expetativas e
motivações dos colaboradores, através da sua participação na
identificação das necessidades de formação.
▫ Identificar necessidades de formação:
 Estratégicas;
 De PIC;
 Individuais.
▫ Planear, orçamentar e calendarizar a formação.

▫ Permitir a aquisição e aperfeiçoamento de competências.
formação
• Para atingir os objetivos tem que haver ajustamento
entre:
▫ Alinhamento do diagnóstico da necessidade de formação
com o sistema de avaliação de desempenho.
▫ Respostas standard da formação com o portefólio de
competências-chave.
▫ Avaliação da formação centrada no impacto no nível das
competências atualizadas.
formação
• Alinhamento do diagnóstico da necessidade de
formação com o sistema de avaliação de desempenho:
▫ Com base nos desvios identificados ao perfil de
competências definem-se ações de melhoria da
performance dos mesmos.
▫ Diagnóstico de necessidades de formação deve
analisar, tratar e incorporar os resultados da
avaliação de competências.
formação
• Respostas standard da formação com o portefólio de
competências-chave:
• A gestão da formação deve antecipar respostas de
desenvolvimento para desvios de competências
específicos.
• Focar o colaborador e chefia na definição de ações de
desenvolvimento;
• Facilitar a análise e definição do plano de formação;
• Evitar redundância de ações ou um procurement de
fornecedores da formação sem requisitos claros.
formação
• Respostas standard da formação com o portefólio de
competências-chave: Exemplo
Competência Iniciação Prática Proficiência Autonomia
Desenvolver a
Técnicas de comunicação Construir organização
qualidade do
Orientação cliente Desenvolver a cooperação Gestão do tempo orientada para o
serviço ao
nas relações transversais cliente
cliente
Gestão e Praticar o
Gestão das
desenvolvimento coaching das Coaching mentor
competências
competências equipas
Desenvolver a Processos de tomada
estratégia e fixar de decisão
Orientação Gestão de
objetivos Negociação e
resultados tempo
Animação e estratégias de
condução reuniões argumentação
Team building Desenvolver
Desenvolver e
Animar, capacidades para
Liderança Técnicas de comunicação praticar a delegação
motivar, liderar animar, dirigir equipa
Gestão de conflitos
a equipa obter resultados
formação
• Avaliação da formação centrada no impacto no nível das
competências atualizadas:
▫ Validação da eficácia da formação (identifica o grau de sucesso da
formação e condições de suporte que dificultam o
desenvolvimento);
▫ Identificação de necessidades de melhoria nos procedimentos e
práticas de identificação das necessidades e construção das
soluções de formação;
▫ Medida do contributo da gestão da formação para o
desenvolvimento das competências.
Os alinhamentos necessários: gestão da formação: manual de
procedimentos de gestão da formação
1. Levantamento de necessidades: i. Referência e títulos das ações e

especificação dos conteúdos.
I. Ao nível da organização;
ii. Definição das datas e duração da
II. Ao nível da função;
formação.
III. Técnicas para levantamento de
iii. Seleção e especificação dos
necessidades;
participantes;
IV. Classificação e sistematização das
iv. Metodologia e recursos materiais;
necessidades.
v. Entidade formadora ou formador;
2. Definição da política e plano de vi. Custos da formação;
formação: vii. Avaliação da formação.
I. Definição da política de formação. IV. Aprovação do plano;
II. Negociação interna; V. Formação extra plano.
III. Elaboração do plano;
Os alinhamentos necessários: gestão da formação: manual de
procedimentos de gestão da formação
3. Realização do plano: 4. Avaliação da eficácia do

I. Cronograma de sistema:
atividades; I. Avaliação da formação:
II. Gestão administrativa; i. Avaliação a curto prazo;
III. Tratamento da ii. Avaliação a médio prazo;
informação. iii. Avaliação a longo prazo.
i. Outputs de informação. II. Controlo de qualidade.

ii. Inputs de informação.
Os alinhamentos necessários: gestão de carreiras
• Exemplo de objetivos da política de GC:

▫ Conciliar os objetivos estratégicos da organização com as
expetativas e motivações individuais dos colaboradores, definindo
critérios precisos e conhecidos de progressão destes;
▫ Dar perspetivas de carreira e desenvolvimento profissional;
▫ Associar o desenvolvimento à aquisição de novas competências;
▫ Reconhecer, valorizar e estimular o desempenho individual;
▫ Definir percursos de carreira possíveis para o desenvolvimento.
• A GC como instrumento de planeamento e motivação requer

características técnicas:
1. Ligação ao planeamento estratégico de RH e ao sistema de
avaliação de desempenho;
2. Existência de percursos de carreiras assentes em perfis de
competências;
3. Metodologia de assessment para o estabelecimento de
colaboradores de elevado potencial;
4. Alinhamento do sistema de gestão da formação com o sistema
de gestão de carreiras.
1. Ligação ao planeamento estratégico de RH e ao

sistema de avaliação de desempenho:
1. Definição de necessidades decorrentes do plano de
negócios:
1. Necessidades quantitativas dos colaboradores?
2. Forma de suprimir essas necessidades? Recrutamento
interno (gestão de carreiras) ou externo?
1. Ligação ao planeamento estratégico de RH e

ao sistema de avaliação de desempenho:
2. Conhecimento dos RH atuais:
1. Competências para a organização com maiores
desvios?
2. Potencial de determinados colaboradores para
determinadas funções?

avaliação de desempenho:
1. Definição de necessidades decorrentes do plano de negócios.
2. Conhecimento dos RH atuais.
Estes dois conjuntos de informações permitem o planeamento de RH em

3 áreas:
• Formação;
• Recrutamento externo;
• Recrutamento interno ou gestão de carreiras.

avaliação de desempenho:
▫ Definição de necessidades decorrentes do plano de negócios e
conhecimento dos RH atuais.
A gestão de carreiras deve basear-se em:
1. São as necessidades do negócio que definem as possibilidades de
mobilidade dos colaboradores na evolução profissional;
2. É o conhecimento das competências requeridas que baseará as
decisões de gestão de carreiras;
3. É o conhecimento do potencial dos colaboradores face a
determinadas competências que permitirá a gestão dos planos de
mobilidade e desenvolvimento.
2. Existência de percursos de carreiras assentes em perfis de
competências:
▫ Os critérios de evolução devem basear-se em perfis de competências
requeridos:
 Para garantir resposta às necessidades organizacionais e definir planos de
desenvolvimento pessoal coerentes com expetativas e motivações
individuais.
▫ Para este alinhamento é necessário:
 Prever percursos compatíveis de carreiras entre funções;
 Operacionalizar critérios de análise de condições de acesso e evolução
profissional assentes na demonstração das competências.
3. Metodologia de assessment para o estabelecimento de

colaboradores de elevado potencial:
▫ Identificar o potencial dos colaboradores face a competências:
 Conhecer o potencial existente na organização;
 Definir percursos profissionais para os colaboradores em função da
estimativa de determinados perfis;
 Tomar decisões de acessos ou mobilidade;
 Estabelecer planos de sucessões para funções cujas competências não são
de rápido desenvolvimento ou o recurso a recrutamento externo não é viável;
 Definir planos de desenvolvimento de competências personalizados
assentes nas provas de assessment centre.
4. Alinhamento do sistema de gestão da formação

com o sistema de gestão de carreiras:
▫ Gestão da formação a médio-longo prazo = gestão de
talentos:
 Talento = manifestação de competências relevantes;
 É possível gerir o talento como garantia de manutenção da
capacidade da organização assegurar as competências
chave.
Gestão de talentos: fases metodológicas:
1. Criação de ranking de talentos:

Objetivo: quais os talentos que interessam à organização e como geri-los?
1. Identificar e operacionalizar competências-chave para performances
individuais elevadas;
2. Identificar funções para as quais é necessário assegurar pessoas com as

competências chave (amplitude do ranking);
3. Definir perfis individuais de competências chave (identifica e avalia pessoas

com talento e o padrão para o desenvolvimento e manutenção das mesmas);
4. Contabilizar talentos (os que faltam obter e os que devem ser retidos).
Gestão de talentos: fases metodológicas:

2. Operacionalização do processo de gestão de
talentos:
Objetivos:
▫ Recrutar e reter talentos;
▫ Desenvolver e substituir talentos;
▫ Manutenção do ranking.
Os alinhamentos necessários: gestão de carreiras:
gestão de talentos
Objetivos Boas práticas
Assessment centre que identifiquem core competencies relacionadas com as
Recrutar
core competence.
talentos
Inclusão no ranking dos talentos da empresa.
Avaliação de competências (avaliação da performance baseada nos PIC).
Desenvolve
Plano de formação direcionado para os elementos do ranking de talentos.
r talentos
Plano de coaching segundo uma gestão de objetivos.
Remuneração personalizada e por objetivos.
Reter
Plano de mobilidade interna.
talentos
Employee survey.
Substituir
Plano de sucessões.
talentos
Avaliação dos resultados de performance e evolução dos elementos
integrados no ranking.
Manutençã
Plano de atualização do ranking (entradas e saídas).
o do
Plano operacional de gestão de talentos (necessidades da empresa e ações de
ranking
recrutamento, desenvolvimento e substituição).
Auditoria do sistema de gestão de talentos (2 em 2 anos).

Gestão Competências Avaliação Desempenho

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Gestão de competências e avaliação

• Frequência de avaliação de conhecimentos (50%).

• Competências como atribuições;

• Competências como atribuições; Elementos extra-pessoais.

• Competências como comportamentos.

• Conjunto de saberes ou domínios de execução técnica

• Atributos extra-pessoais que podem ser aprendidos.

Motives, traits, values,

1. Escolher a montanha a escalar, focar na tarefa, planear.

• A eficácia da liderança aumenta com a formação.

• Construção de aptidões e conhecimentos de gestão a partir

• Aprendizagem de requisitos específicos relativos a padrões

Conjunto de decisões organizacionais

• Processo contínuo de transformação

• Muitas empresas procuram dotar os colaboradores

• Hoje em dia, tem que haver flexibilidade e

• Os gestores têm necessidades e motivações

• Conhecer a diferença entre liderar e gerir;

Ambas as funções são necessárias. É necessário

• Um gestor necessita de liderar e os

▫ Comportamentos específicos constantes e regulares.

• Necessidade de interação de:

Cluster Competências Caracterização

Desperdício de energias Desempenho

Baixa Atitude Alta atitude

Incógnita Potencial individual

Cabe ao líder o papel de facilitador da evolução para o

Ambiente (externo e interno)

Criação de gestores autocentrados com a única preocupação em gerar

• Algumas empresas criaram as próprias

• O objetivo é promover cursos para a construção de

• Procura treinar comportamentos e atitudes e expandir

• Mais específica, dirigida a setores/indústrias particulares

• Análise SWOT, assessment centers e planos de

Passado Presente Futuro

Intenção Ação Resultado

Necessários mas não

Associada a: agir, mobilizar recursos, integrar saberes,

• Assentam em dois fatores:

• Por vezes, não reflete a realidade das organizações.

Formação outdoors e aprendizagem vivencial:

L (Learning) = P (Programmed knowledge) + Q

Coaching: Ações: exceder;

1. Observação e escuta-ativa; 6. Feedback;

2. Estimula confiança em si e 7. Comunicação de uma visão e

nos outros; missão;

3. Encorajamento; 8. Relação um-um e em grupos;

4. Ensino; 9. Autoridade, delegação e

▫ Nem sempre as pessoas aprendem ▫ Autoscopia;

• Modelo de Conger (1992) e Allen e Hartman

• Compreensão concetual: promovem a compreensão concetual da liderança.

• Feedback: medição de competências e comportamentos de liderança.

• Construção de competências: identificação de competências a desenvolver,

Planear e rever Desenvolver

Fomentar o Desenvolver competências de

• Identificação das competências com base nas orientações

• Identificação de comportamentos de excelência

Portefólio de competências críticas da

• Identificar indicadores comportamentais:

“Obtêm informação sobre as necessidades dos clientes

Manual de competências: definição e

Relatório de competências e gap