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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA

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SUMÁRIO

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA .................................... 1

NOSSA HISTÓRIA ................................................................................ 4

Introdução .............................................................................................. 5

Breve Retrospectiva Histórica Do Conceito E A Relevância Da Gestão

De Competências ......................................................................................... 6
Desenvolvimento da Gestão por Competência ................................ 10
Mapeamento e descrição de competências ................................. 14

Mensuração de competências ...................................................... 15

Remuneração por competências .................................................. 15

Seleção por competências ........................................................... 16

Avaliação por competências ......................................................... 16

Plano de desenvolvimento por competências .............................. 17

Seleção por Competências .............................................................. 18

Conceitos...................................................................................... 19

Abrangência ................................................................................. 20

Aplicações .................................................................................... 22

Dificuldades .................................................................................. 23

Importância ................................................................................... 24

REFERÊNCIAS ................................................................................... 28

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NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de

empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos
culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e
comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de
comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de

forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir
uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das
instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela
inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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Introdução

Gestão por Competências é um sistema da área de Gestão de Recursos

Humanos desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que
proporcionem um maior retorno a um negócio, identificando os pontos de
excelência e as oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando
conhecimento. Um modelo de gestão de competência sempre terá um viés
conceitual e deverá ser de difícil mensuração, mas na medida em que o
processo de identificação dos perfis for avançando, melhor será conduzir o
gerenciamento.

A definição de competência é baseada no CHA, que são os (C)

conhecimentos, (H) habilidades, competências técnicas, e as (A) atitudes e
competências comportamentais que uma pessoa possui. O conhecimento tem
relação com a formação acadêmica, se trata do conhecimento teórico. A
habilidade está ligada ao prático, a vivência e ao domínio do conhecimento. Já
a atitude representa as emoções, os valores e sentimentos das pessoas, isto
é, o comportamento humano e seres que convêm da capacidade de se
relacionar numa especialidade direcionado.

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Breve Retrospectiva Histórica Do Conceito E A

Relevância Da Gestão De Competências

A palavra competência tem a mesma origem da palavra competitividade,

que reside no verbo competir (com+petere), cujo significado em latim equivale
a buscar junto com, esforçar-se junto com ou pedir junto com (MACHADO,
2002). O significado da palavra é caracterizado pela dimensão coletiva
centrada na busca do conhecimento. Como dizia Lao Tse, o ser humano “nunca
procura estocar coisas. Quanto mais ele faz pelos outros, mais ele tem. Quanto
mais ele dá aos outros, maior sua abundância”. Compartilhar o conhecimento
e buscar junto com o outro bons resultados amplia a noção de competências.

A competência é “um entendimento prático de situações que se apoia

em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a
diversidade das situações” (ZARIFIAN, 2001, p. 72). O conceito incorpora
atributos vinculados aos conhecimentos, às habilidades (saber fazer), aos
comportamentos e às experiências, uma vez que o desenvolvimento de uma
competência requer a vivência de situações profissionais em determinado
contexto, reforçando a importância da ação.

Para Perrenoud (1999), uma competência está ligada à capacidade de

agir eficazmente em um determinado tipo de situação, apoiada em
conhecimentos, mas sem limitar-se a eles. Essa ação, segundo a visão de Le
Boterf (2003), é engajada a partir de um ambiente acadêmico que possibilite o
desenvolvimento dos vários saberes: agir com pertinência, mobilizar saberes e
conhecimentos em um contexto profissional; transpor, saber integrar e
combinar saberes múltiplos e heterogêneos; aprender, aprender a aprender e
envolver-se.

Existem várias correntes e abordagens teóricas sobre a noção de

competências (SILVA; GODOI, 2003). Como afirmam Hondeghem et al. (2006,
p. 242), “as interpretações e definições de ‘competências’ e de ‘gestão por
competências’ são tão numerosas quanto diferentes entre si”.

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São várias as perspectivas analíticas envolvendo o tema competências,

por se tratar de um construto multinível com abordagens interpretativas ou
racionais (SANDBERG, 2000). Para Deist e Wirterton (2005, p. 29),
competência é um “conceito fuzzy” porque é “impossível de identificar ou
imputar uma teoria coerente ou chegar a uma definição capaz de acomodar e
reconciliar todas as diferentes maneiras pelas quais o termo é utilizado”.

Os autores discutem que existem diferentes contextos culturais que

influenciam a compreensão e buscam explorar três abordagens dominantes
que começaram de forma relativamente independente, primeiro nos EUA
(abordagem comportamental); em seguida, no Reino Unido (abordagem
funcional); e, posteriormente, na Áustria, França e Alemanha (abordagem
multidimensional e holística) (DEIST; WINTERTON, 2005).

As primeiras abordagens teóricas envolvendo competência profissional

utilizaram abordagens prescritivas, com o objetivo de identificar as
competências profissionais que podem determinar o sucesso no desempenho
profissional e direcionar os processos de seleção (MCCLELLAND, 1973), ou
mesmo para caracterizar as demandas de posições para a organização, por
meio do estabelecimento de comportamentos esperados ou ações (BOYATZIS,
1982).

Em 1990, estudos sobre as competências assumiram uma perspectiva

mais centrada no desempenho como resultado não só de uma visão cognitiva,
mas também comportamental, social e estratégica, dando origem à perspectiva
multinível (individual, coletivo, organizacional) das competências.
Implicitamente, Prahalad e Hamel (1990) propuseram um conceito de
competência que incorpora uma abordagem multinível, porque integra
habilidades, múltiplos fluxos de tecnologia, organização do trabalho e a entrega
de valor. Também incorpora a comunicação, o envolvimento e um profundo
compromisso de trabalhar por meio das fronteiras organizacionais, e uma
competência essencial se desenvolve a partir do aprendizado coletivo na
organização. Essa perspectiva estimulou o desenvolvimento de vários estudos

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na década de 1990, que ampliou o significado de competência como uma fonte

de competitividade.

Outra perspectiva associada à origem da noção de competências foi

proposta por Gonczi (1996) como uma série de atributos, que são combinados,
e uma pessoa competente é aquela que possui os atributos necessários para
o desempenho no trabalho dentro dos padrões apropriados. Os atributos são
usados para combinar as tarefas ocupacionais de acordo com o nível de
complexidade.

Durand (1998) contribuiu para o desenvolvimento das três dimensões

clássicas e genéricas de competências denominadas de conhecimento (saber,
saber o porquê), know-how (habilidades, técnicas, tecnologias) e atitudes
(comportamento, identidade e vontade), e o seu foco recaiu sobre os elementos
constitutivos de competências profissionais. Durand (1998, 2000) ressalta que
o conhecimento, know-how e as atitudes são três dimensões fundamentais da
aprendizagem individual, e sua categorização foi baseada em uma das
preocupações de Pestalozzi , que é o equilíbrio entre três elementos: cabeça,
mãos e coração.

O estudo de Sandberg (2000) pode ser considerado uma abordagem

alternativa para gestão de desenvolvimento de competências nas organizações
porque ele descobriu, a partir de uma pesquisa qualitativa, que uma
competência não é um conjunto de atributos, mas que os atributos adquirem
significado de acordo com um modo específico como o trabalho é concebido.

Fleury e Fleury (2001) observam que, entre os profissionais de recursos

humanos, incorre-se no reducionismo da definição de competência como sendo
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa. Ruas (2001, p. 249) também entende que
continuam a prevalecer como elementos de referência para qualquer
classificação nesse campo os três grandes eixos já tornados clássicos:
conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser/agir).
Como explica Le Boterf (2003), a competência profissional não reside nos
recursos, ela é da ordem do saber mobilizar.

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A competência também depende do contexto. Le Boterf (2003) compara

a competência a um ato de enunciação que não pode existir sem referência ao
sujeito que o emite nem ao contexto no qual ele se situa. A colocação do
contexto e da plasticidade na constituição da competência evidenciam
novamente a singularidade individual como eixo fundamental na estruturação
do construto. No entanto, o círculo dialético em que as estratégias definem as
competências e estas refletem na escolha das estratégias somente é possível
por meio do processo de aprendizagem.

Essa perspectiva de entender a competência, de uma abordagem

interpretativa, deve ser relativa à competência em ação, abordagem proposta
por Zarifian (2001) e Le Boterf (2003, 2015).

Cheetam e Chivers (1996, 1998) revisaram várias abordagens

alternativas de competência que tinham sido aplicadas a ocupações
profissionais relacionadas com o praticante reflexivo, técnico-racional,
funcional, pessoal e meta-competências. Para eles, cada abordagem tem um
papel nos postos ocupacionais das organizações e, dessa forma, eles propõem
um novo modelo de competências profissionais (CHEETAM; CHIVERS, 2000),
que inclui as meta-competências (comunicação, autodesenvolvimento,
criatividade, análise e solução de problemas) e competências essenciais
(conhecimento/cognitiva, funcional, pessoal/ comportamental, valores/ético).
As competências essenciais são constituintes e estão ligadas aos resultados
percebidos/observados por uma pessoa e pelos outros no contexto profissional
(CHEETAM; CHIVERS, 1996, 1998).

A partir dos anos 2000, os estudos envolvendo as competências

profissionais assumiram novas abordagens, envolvendo não apenas o nível
profissional, mas também as competências coletivas, e as competências
socioemocionais. Outros pesquisadores se dedicaram a propor modelos mais
holísticos de competências, além de estudos em áreas específicas, como
pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos. Boyatzys (2008), por
exemplo, concluiu que no século 21 as competências emocionais, sociais e
cognitivas podem ser preditoras de eficácia em muitos setores da sociedade.

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A utilização das competências como balizadora da gestão nas

organizações fez emergir uma concepção definida como gestão por
competências. A gestão por competências é uma das tendências para a gestão
de pessoas, o que pode indicar que “o conceito de competência não é um
modismo; ao contrário, temse mostrado muito adequado para explicar a
realidade vivida pelas empresas na gestão de pessoas. Ao mesmo tempo,
entretanto, é um conceito em construção” (DUTRA, 2004, p. 33). Hondeghem
et al. (2006, p. 257) também destacam que “a gestão por competências não
deve ser introduzida porque se trata de uma nova moda, mas porque ela possui
o potencial de agregar real valor aos indivíduos, às organizações e à sociedade
como um todo”.

Desenvolvimento da Gestão por Competência

Segundo a Fundação Dom Cabral (FDC), o objetivo do desenvolvimento

gerencial é ampliar o papel do gestor em relação às demandas e aos desafios
da organização. O gestor necessita de ferramentas e conhecimento de modelos
avançados em gestão que o possibilite fazer uma atuação para garantir
resultados de organização. O Desenvolvimento Gerencial utiliza metodologias,
conteúdos e resultados que aprimoram as práticas gerenciais, facilitando o
alcance dos objetivos da organização.

Conforme Chiavenato (2003) a gestão por competências é um programa

sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que
tendem a proporcionar maior produtividade e adequação ao negócio,
identificando assim os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios
objetivamente mensuráveis.

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A definição de Competência está relacionada a uma tríade denominada

como CHA (competências, habilidades e atitudes) que o indivíduo possui.
Portanto, no decorrer dos anos, as empresas estão entendendo que uma
avaliação técnica de uma pessoa, baseado nos conhecimentos e habilidades
que possuí, não é suficiente para elucidar se será um profissional que possa
atende todas as exigências de um cargo. Conhecer o perfil comportamental, ou
seja, as atitudes desempenhadas é crucial para desenvolver ferramentas e
metodologias eficientes para promover a Gestão de Pessoas com foco em
Competências. Vale salientar que tais ferramentas são capazes de promover
um aprimoramento do CHA que tende a aproximar os objetivos organizacionais
e pessoais.

A Gestão por Competência integra todos os sistemas de recursos

humanos. No Recrutamento e Seleção, as demandas por novas competências
é que definirão o perfil dos profissionais que serão contratados. Dentro da
gestão de competências, o planejamento estratégico de pessoal determina o
nível de proficiência esperado para cada competência e para cada colaborador,
como a quantidade de colaboradores na equipe, de acordo com as
necessidades das equipes e da organização.

O objetivo dos construtos de competência corrobora para definir

atributos de comportamentos gerenciais que sejam efetivos, isto é, ignoram a

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dificuldade e privilegiam atributos que sejam menos significativos, mais fáceis

de mensurar.

Dentro da natureza das competências existe um contexto com

subsistemas da Gestão por Competências que são: Mapeamento do Perfil de
Competências Organizacionais; Mapeamento e Mensuração por Competências
de Cargos e Funções; Seleção por Competências; Avaliação por
Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências; Avaliação de
Eficácia das Competênciasa serem desenvolvidas e Remuneração por
Competências. Deve-se destacar além de tais subsistemas a importância da
liderança a qual segundo Lacombe (2003) é o processo de conduzir um grupo
de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. Portanto, é a
habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para
que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os
objetivos da equipe e da organização.

O gestor dentro deste processo de gerenciamento necessita de

ferramentas e conhecimento de modelos avançados em gestão que o
possibilite fazer uma análise de seu contexto e de sua atuação para garantir
resultados para a organização. O Desenvolvimento Gerencial utiliza
metodologias, conteúdos e resultados que aprimoram as práticas gerencias,
consequentemente facilitando o alcance dos objetivos da organização. Os
líderes que exibem atributos sem resultados possuem ideias sem consistência.
É dentro deste viés que ocorre os questionamos e os esforços dos profissionais
de RH (Recursos Humanos) quando constroem projetos minuciosos de
mapeamento do perfil competências em liderança, haja vista que o poder da
liderança pode contribuir com mudanças significativas na vida do ser humano
nos mais diversos âmbitos.

A confiança dentro desta mesma temática é baseada na intimidação, os

funcionários fazem o que lhe dizem por medo das consequências no caso de
não as cumprirem, mas a verdadeira confiança é pautada no conhecimento e
se apoia na informação e não na intimidação, no contexto organizacional a
maior parte das relações entre executivos e funcionários (subordinados) é

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baseado no conhecimento, uma vez, que ambas as partes têm uma longa
experiência de trabalharem juntas e sabem o que esperar uma da outra. A
confiança baseada na identificação é o nível mais alto de confiança, em que
concordam com suas vontades e desejos, desenvolvendo até o ponto de uma
agir em nome da outra, não havendo necessidade monitoramento rígidos, pois
há uma lealdade inquestionável.

Ao adotar uma gestão de competências é crucial entender, organizar e

difundir os conhecimentos ligados ao negócio e às estratégias da empresa, com
o intuito de construir uma organização com desempenho relevante. Dentro
desta perspectiva existem benefícios como flexibilidade, agilidade, inovação e
velocidade, além de propiciar respostas para que a organização possa atuar
com sucesso em ambientes competitivos.

A Gestão por Competência é vista como uma forma avançada de

administrar pessoas, que tem como preocupação o desdobramento das
estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para
todos os profissionais, colaborando no alcance dos objetivos da organização.
Os sistemas tradicionais reforçam a manutenção de estruturas inflexíveis, não
permitem que os funcionários tenham uma visão mais ampla dos seus
processos de trabalho, enquanto que a gestão por competência possibilita a
criação de estruturas mais flexíveis, a atuação por meio de processos com
profissionais multidisciplinares e a necessidade de ser mais ágil em seus
processos de mudanças (Picarelli, 2002).

Essa gestão por competência integra todos os sistemas de recursos

humanos. No Recrutamento e Seleção, as demandas por novas competências
é que definirão o perfil dos profissionais que serão contratados. Dentro da
gestão de competências, o planejamento estratégico de pessoal, define o nível
de proficiência esperado para cada competência para cada colaborador, como
a quantidade de colaboradores na equipe, de acordo com as necessidades das
equipes e da organização.

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A Gestão por Competências é composta por alguns subsistemas, como:

Mapeamento e descrição de competências

O mapeamento é a base de toda a Gestão por Competências. O

mapeamento se dá pela descrição das competências laborais no trabalho. Para
tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de
descrição de competências no trabalho, a saber:

A primeira se baseia nos recursos ou dimensões da competência, ou

seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes pressupostas como necessárias
para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no
trabalho.

A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de onde

o profissional demonstraria deter uma dada competência por meio da adoção
de certos comportamentos passíveis de observação no trabalho.

Em geral, a adoção de um ou outro critério para descrição de

competências ocorre em razão do uso que se pretende dar à descrição.
Quando utilizadas em instrumentos de avaliação do desempenho no trabalho,
por exemplo, as competências são descritas sob a forma de comportamentos
passíveis de observação (referenciais de desempenho), para que o avaliador

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possa mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que

este adota no trabalho. Quando utilizadas na formulação de ações de
treinamento, por sua vez, então faz-se necessário descrever não apenas os
comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais
constituirão os objetivos instrucionais do treinamento, mas também os
conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituirão
os conteúdos educacionais a serem ministrados.

Mensuração de competências

Cada competência pode ser mensurada de acordo com as habilidades

apresentadas pelo profissional. Podem ser:

a) Habilidades técnicas: compreendem o entendimento e a capacidade

de executar certa atividade, exigem conhecimento especializado e capacidade
analítica no desempenho da tarefa, são adquiridas através de treinamentos e
experiência profissional;

b) Habilidade Humana: também chamadas de inteligência emocional,

esta habilidade confere ao profissional a competência para trabalhar em um
grupo coeso, cujos membros têm foco em resultados em comum;

c) Habilidade Conceitual: que permite ao profissional visualizar a

organização de forma holística, isto é, com uma perspectiva sistêmica, cujas
partes da empresa formam um conjunto integrado. Portanto, cada competência
pode ser mensurada através das habilidades apresentadas pelo profissional e
o modo como ele as aplica no desempenho das tarefas (atitudes).

Remuneração por competências

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O ponto de partida para se fazer a remuneração por competências é

identificar quais as competências são mais importantes para a estratégia da
organização. A importância da competência dominada pelo profissional
influenciará na remuneração recebida por ele, pois estes dois aspectos são
diretamente proporcionais. Sendo assim, as pessoas que possuírem tais
competências serão melhor remuneradas. As análises dessas competências
são feitas por meio da identificação das habilidades, conhecimentos e recursos
que os funcionários possuem e que agregam valor econômico a organização.

Seleção por competências

Em um processo de seleção de candidatos para a empresa é sempre

importante buscar funcionários que conservem os princípios da organização. O
processo deve colocar em primeira instância a cultura da empresa e também
avaliar os valores e crenças do futuro empregado, sendo assim, ele deve dar
prioridade aos que possuem tais características, pois certas habilidades e
atitudes não podem ser alcançadas apenas com treinamento ministrado pela
empresa. As competências podem ser avaliadas por meio de centros de
avaliação, onde o candidato é observado sob diversas situações análogas que
eles enfrentariam após contratado. Em níveis executivos, habilidades para
executar, perspectiva de carreira, orientação para equipe e experiência são
competências que merecem grande atenção.

Avaliação por competências

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Através da avaliação por competências, também chamada de avaliação

de desempenho, será identificado se o perfil comportamental e técnico dos
colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos
cargos.

A avaliação por competências é uma maneira de estimar o

aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das
organizações. O resultado da avaliação será a identificação das competências
comportamentais e técnicas que precisam ser aperfeiçoadas.

Plano de desenvolvimento por competências

Baseado no resultado da Avaliação por Competências será criado um

Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será
aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

Desde o processo de recrutamento e seleção do candidato, é necessário

observar seu potencial de desenvolvimento a longo prazo na organização.
Nessa perspectiva, o profissional conhece amplamente a estratégia, a cultura
e clima organizacional e se sente inserido neste ambiente, como parte
importante dele. A partir deste reconhecimento da função, o profissional
consegue planejar sua carreira, através da gestão e aprimoramento das
competências que já possui e do desenvolvimento de novas habilidades que
ele enxergue como necessárias.

Para tal, é necessário, primeiramente, que os gestores de Recursos

Humanos tracem uma meta que contemple as necessidades individuais do
profissional e as da empresa, em que cabe ao setor de RH proporcionar um
ambiente favorável, criando um contexto de suporte ao funcionário que, a partir
deste contexto, poderá traçar as metas mútuas. Depois, o profissional estará
apto a identificar as oportunidades e os requisitos de carreira, nas quais ele
poderá conhecer as necessidades necessárias versus as necessidades que já
possui e, a partir daí, trabalhar com foco nas habilidades que deseja

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desenvolver. O próximo passo será o aporte para a implementação de

programas de desenvolvimento que forneçam os recursos para o
aprimoramento dos profissionais, sejam estes programas de treinamentos,
aconselhamento de carreira, feedback de desenvolvimento e orientações. A
última etapa consiste na mensuração do potencial do funcionário, na qual o
setor de Recursos Humanos poderá utilizar-se de planos de avaliação, elaborar
inventários de talentos e, assim, construir planos de sucessão.

Seleção por Competências

Crescem os processos de seleção através da seleção por competências,

devido a sua forma mais ajustada e objetiva de realizar a seleção de pessoas,
a qual atrela as táticas da empresa com algumas técnicas de seleção.

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Conceitos

Processo constituído de dois subprocessos, no conceito de Carvalho et

al (2008), estes o recrutamento e a seleção, visando prover a organização das
competências funcionais, as quais irão possibilitar a concretização das
competências organizacionais.

De acordo com Rabaglio (2004), a seleção por competências tem a

finalidade de trazer para organização, um profissional que possa desenvolver
seu potencial de forma contínua, realizando funções pertinentes ao cargo com
eficiência, eficácia e responsabilidade.

O objetivo da seleção por competências é trabalhar com o foco bem

definido, através da comunicação clara entre selecionadores e requisitantes, ou
seja, falando a mesma língua. Porém é preciso ressaltar que uma das
características fundamentais da seleção por competências é o fato de não se
fundamentar na intuição ao escolher um candidato e sim em fatos reais e
dimensíveis como a conduta. Agregando com isso maior segurança na
assertividade de contratação. (RABAGLIO, 2004).

Para Leme (2005) “seleção por competências é uma metodologia que

permite identificar no candidato suas características comportamentais, ou seja,
suas competências comportamentais”, o autor afirma ainda que todos os
processos seletivos são naturalmente de seleção por competências.

Costumo dizer que todo o processo seletivo, naturalmente, é feito pela

seleção por Competências, no tocante às Competências Técnicas. Afinal, ao
contratar um profissional, investigamos se ele realmente tem experiência em
todos os requisitos técnicos que a função que irá exercer exige. Por exemplo,
se conhece informática, um determinado equipamento, legislação, idiomas,
procedimentos, enfim, características que, de certa maneira, estão escritas no
currículo do candidato. (LEME, 2005, p. 119).

Investigação das competências do candidato quanto ao exigido pelo

processo seletivo, o qual já fora previamente elaborado na construção do perfil

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de competências da vaga, “processo de escolha de candidatos baseado nas

competências organizacionais e na definição de indicadores das competências
funcionais”. (CARVALHO et al, 2008).

De acordo com Matos (2012), o processo de seleção por competências

é um processo sistemático, mais objetivo perante os demais, destacando
vantagens como: maior facilidade na avaliação do desempenho futuro; maior
garantia de uma contratação de sucesso; maior adequação do profissional à
empresa; bem como, turnover mais baixo e maior produtividade.

Abrangência

Conforme Carbone et al (2009), o processo como um todo da seleção

por competências é baseado na construção de um perfil, baseado nas
competências desejadas pela empresa, na vaga oferecida.

A construção de um perfil, contudo, não é o diferencial da seleção por

competências. Todo processo seletivo, mesmo no modelo mais tradicional de
gestão de pessoas, precisará construir um perfil de competências. Em outras
palavras, todo processo seletivo visaria investigar se os candidatos possuem
as competências desejadas. (CARBONE et al, 2009, p.49).

A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e

mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades
comportamentais. Sendo assim para o início do processo seletivo, são
ponderadas limitações nos aspectos que envolvem número de candidatos,
tempo para preenchimento da vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa
selecionadora e capacidade técnica do avaliador. (MATOS, 2012).

Conforme Carvalho et al (2008) várias competências organizacionais

são necessárias para composição de um cargo, sinalizadores de competências
auxiliam para inferir na descoberta destas, resultantes para o bom desempenho
de seu ocupante no cargo.

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1. Descrição do cargo;
2. Principais desafios do cargo;
3. Maiores erros cometidos no cargo;
4. Projetos a serem desenvolvidos pelo ocupante do cargo;
5. Características dos principais clientes e fornecedores internos;
6. Cultura da equipe de trabalho;
7. Estilo de liderança do superior;
8. Cultura da empresa; (CARVALHO et al, 2008, p. 51).
Ressaltando que o perfil da vaga, assim como o perfil pessoal e
profissional do candidato, são aspectos muito relevantes para a seleção por
competências, estes devem ser devidamente estabelecidos no início do
processo. Considerando assim salário, benefícios, local de trabalho, horários,
folgas, atribuições, responsabilidades, valores pessoais do candidato e da
empresa como perfil da vaga e idade, sexo, local de moradia, experiência
profissional, conhecimentos e exigências legais como perfil pessoal e
profissional. (MATOS, 2012).

O perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da

organização, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do
líder da equipe, atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais
desafios e dificuldades do cargo e características principais do cargo. (MATOS,
2012, p. 01).

De acordo com Rabaglio (2004), a abrangência da seleção por

competências está na forma de seleção, na observação da conduta e das
características das pessoas, pois é realizada mediante técnicas específicas.
Principal diferença entre a seleção tradicional e a seleção por competências,
pois a primeira possui pouca consistência e a análise de comportamento é uma
questão particular.

A seleção por competências ao contrário da seleção tradicional

evidencia foco e objetividade na identificação do candidato possuidor de

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competências compatíveis às competências organizacionais, resultando assim

num processo mais eficaz de atração de talentos. (RABAGLIO, 2004)

Aplicações

A seleção por competências tem sua aplicação considerando o papel do

perfil, baseado em competências, através do mapeamento de competências
organizacionais, onde o fluxo de atividades para a seleção visa à identificação
dos seguintes pontos conforme Carvalho et al (2008, p. 50):

1. Identificar a visão e a missão da organização;

2. Identificar a estratégia competitiva da organização;
3. Identificar objetivos de curto, médio e longo prazos;
4. Identificar as competências básicas da organização;
5. Identificar as competências essenciais da organização;
6. Identificar os sinalizadores de competências;
7. Mapear as competências funcionais concernentes a cada
sinalizador;
8. Definir conceitualmente as competências funcionais levantadas;
9. Definir os indicadores observáveis para cada competência;
Na maioria das vezes, o processo de seleção por competências, é
realizado com o uso de mais de uma técnica de seleção, ou seja, entrevistas
de triagem, provas de conhecimento e provas de capacidade. Em casos de
cargos mais complexos através da aplicação de provas de conhecimento,
testes psicométricos, testes de personalidade, técnicas de simulação e
entrevistas. (MATOS, 2012).

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Dificuldades

A seleção por competências com todas suas vantagens e investimentos

positivos para a gestão de pessoas, vai além dos conhecidos e tradicionais
processos burocráticos de recursos humanos. Esta além de selecionar,
contratar, cuidar dos benefícios e da folha de pagamento, possibilita uma visão
ampla do negócio; participação do planejamento estratégico; trabalho pelo
crescimento, desenvolvimento e sustentabilidade da organização.

Porém enfrenta dificuldades no momento que é essencial para seu

sucesso vínculo com os objetivos da organização, tais como a produtividade, a
lucratividade, a integração, a satisfação e a motivação dos trabalhadores.
Exigindo forte alinhamento e comprometimento dos recursos humanos da
organização, aqui considerando todos seus colaboradores, com a melhoria das
organizações por intermédio de agilidade, proatividade e competitividade. (GIL,
2001).

Muitas empresas, no mundo atual, precisam se abastecer de

competências e talentos para estar aptas e acompanhar a evolução do
mercado e, assim, sobreviver. A dominação de algumas competências faz
diferença no contexto profissional. Organizações que se comportavam como se
tivessem talentos de sobra veem-se diante de um cenário novo: mostram
dificuldades para identificar, em seus próprios quadros, profissionais que

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atendam à demanda de competências exigida pelo mundo globalizado

(GRAMIGNA, 2004, p.11).

Atualmente com a competitividade do mundo capitalista, a seleção por

competências sofre dificuldades pela falta de competências. No mercado atual
o que conta são as competências que as organizações possuem quem não tem
competência para competir, não tem capacidade para manter-se num mercado
em que as tendências de inovações e a qualidade de serviços entre
concorrentes têm crescido de forma acelerada. (ALMEIDA, 2004).

O mesmo Almeida (2004) salienta que as dificuldades restam

principalmente em equipar-se de profissionais altamente capazes e talentosos,
que satisfaçam os requisitos atuais, treinando os que já estão atuando nela e
selecionando, criteriosamente, aqueles que adentrarão e desempenharão
tarefas na companhia.

Importância

Em tempos de globalização dos mercados, “já se tornou lugar comum

afirmar que o recurso mais valioso das organizações em um cenário de
mudanças e complexidade crescentes são as pessoas”, a seleção por
competências e seu recrutamento ganham cada vez mais adeptos.
(CARVALHO et al, 2008, p. 55 apud FLEURY, 2001, p.95).

Peça chave da seleção por competências, o recrutamento, faz parte de

um processo maior, de grande importância para atrair as pessoas, atuais
recursos valiosos para organização, onde não basta ter quantidade, mas
também qualidade para adaptação do candidato à organização. (CARVALHO
et al, 2008).

Conforme Leme (2005), o grande objetivo da seleção por competências

está em apresentar não apenas tecnicamente, mas também
comportamentalmente, a possibilidade de ser identificado o melhor candidato

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para o cargo. Sendo assim, o processo é uma questão de economia,

representando um turnover menor para a empresa.

Na seleção por competências, apesar dos cargos continuarem sendo a

unidade de análise, deverá ser mapeado o conjunto de saberes que seus
respectivos ocupantes devem ter – o que precisam saber, saber fazer e saber
ser – levando-se em conta que tais saberes deverão dar suporte às
competências organizacionais para que elas possam concretizar-se.
(CARBONE et al, 2009, p. 49).

Outro diferencial importante da seleção por competências acontece em

relação ao investimento para treinamentos básicos, pois através da escolha do
perfil por competências, que aproxima o candidato do cargo, os recursos com
treinamentos são canalizados, visando investimentos em treinamentos
estratégicos e de desenvolvimento, evitando treinamentos com finalidade
corretiva. (LEME, 2005).

A seleção baseada em competências apresenta diversas vantagens

para as organizações, conforme Rabaglio (2004), podendo ser destacadas as
seguintes:

 Proporcionar boa adequação do profissional à empresa e à

atividade a ser desempenhada;
 Possuir um processo sistemático com mais foco e objetividade;
 Ser mais consistente na identificação de comportamentos
relevantes para a vaga;
 Ter maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
 Conferir maior garantia de contratação de sucesso;
 Evitar prejuízos com reabertura de processos seletivos e com
funcionários ineficientes, garantir turnover mais baixo e, consequentemente,
aumentar a produtividade.

Para Gramigna (2002) dentre as diversas vantagens

da gestão por competência, estão:

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 A possibilidade de se definir perfis profissionais que

favorecerão a produtividade;
 O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências
necessárias aos diversos postos de trabalho;
 A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo
intervenções de retorno garantido para a organização;
 O gerenciamento do desempenho com base em critérios
mensuráveis e passíveis de observação direta;
 O aumento da produtividade e a maximização de resultados;
 A conscientização das equipes para assumirem a
corresponsabilidade pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo
ganha-ganha.

Desta forma, resta evidente como vantagem para a organização, quando

da seleção por competências, a melhor definição das competências
imprescindíveis para competir num mercado altamente competitivo, já que a
empresa precisa ter competência para executar da melhor maneira possível
àquilo que seus clientes e parceiros necessitam, com o mapeamento das
competências organizacionais e individuais necessários para a superação de
seus desafios estratégicos. (SOARES e ANDRADE, 2012).

Assim a seleção por competências permitirá que todas as áreas da

empresa desenvolvam habilidades, atitudes e conhecimentos que possibilitem
atingir as competências organizacionais determinadas.

“Processo contínuo de desenvolvimento de competências, onde a

empresa transfere seu patrimônio para os indivíduos, enriquecendo-os e
preparando- os para enfrentarem novos desafios profissionais e individuais. E
as pessoas, por sua vez, desenvolverão suas capacidades individuais,
transferindo-as para a organização”. (SOARES e ANDRADE, 2012, p. 489).

Ganhos mútuos de competências entre as partes, onde o

desenvolvimento das experiências vividas e capacidades individuais é cada vez
mais aprimorado, enriquecendo o capital humano pessoal e profissional do

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individuo, agregando valor às competências organizacionais assim são a

gestão e seleção por competências.

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