Motivação Processo pelas quais os esforços pessoas são energizados e sustentados em O controlo - Esforço sistemático para fazer coincidir
r coincidir os indicadores de atividade com os
direção a um determinado objetivo. Necessidade insatisfeita -> Tensão ->
Comportamentos e ações -> Satisfação da necessidade -> Diminuição da tensão As
pessoas agem num contexto que incluem elementos ligados: ao próprio trabalho, à
organização e ao meio envolvente Contratos Psicológicos Expectativas recíprocas As
empresas e as pessoas têm espectativas mútuas (não escritas); As perceções de justiça
afetam o comportamento de ambos; Como o contrato é subjetivo é facilmente violado;
Variam com o contrato Modificação de comportamento
- foco nas consequências das ações e na ligação entre elas; + comportamentos
desejáveis;- comportamentos indesejáveis. Teorias de conteúdo (necessidades)
maslow- hierarquia das necessidades Quando as necessidades de um determinado nível
estão satisfeitas, as do nível de cima tornam-se mais importantes. -necessidades
fisiológicas: - necessidades de segurança; necessidades de associação; necessidades de
Estima; Necessidades de Auto-Realização. Aldefer – teoria ERG Necessidade de
existência; Necessidades de relacionamento; Necessidade de crescimento. Flexibilização
das relações entre as 3 necessidades: sem hierarquias e importância de categoria não é
linear. MCClelland – teoria das necessidades -Necessidade de realização (ter sucesso,
atingir a excelência); -Necessidade de poder (influenciar o contexto e os outros); -
Necessidade de Afiliação (relações interpessoais). Herzberg – fatores higiénicos e
motivadores. Fatores higiénicos – fatores extrínsecos (ambientais)- INSATISFAÇÃO -
Políticas da empresa; Supervisão / Relações Interpessoais; Salário; Condições de
trabalho fatores Motivadores – fatores intrínsecos (psicológicos) – SATISFAÇÃO –
Realização; -Reconhecimento; -Trabalho em si; -Responsabilidade. McGregor – teoria do
X e do YCada ação de gestão depende do modo como o gestor pensarTeoria do X –
gestores que veem trabalhadores como sendo da teoria X têm políticas de controlo e
supervisão Teoria do Y – gestores que veem trabalhadores como sendo da teoria Y têm
políticas de responsabilidade, confiança e iniciativa. Teoria XO ser humano não gosta do
trabalhador e fará tudo para o evitar; A maior parte das pessoas necessita de ser
controlada, dirigida e ameaçada com sanções para que atinja os objetivos da
organização; Uma pessoa normal deseja ser dirigida, evita responsabilidade, possui
pouca ambição e procura segurança Teoria YA maioria das pessoas não é contra o
trabalho; As pessoas exercem autocontrolo e procuram atingir os objetivos a que
aderem; A adesão aos objetivos é função das recompensas, particularmente das
relacionadas com necessidades de estima e de autorrealização; As pessoas aprendem a
aceitar e a procurar responsabilidade e a usar criatividade e a inovação; Em grande
parte das organizações, o potencial intelectual dos colaboradores só é utilizado
potencialmente
Teoria dos processos Vroom – teoria das Expectativas - Compreender e gerir os
objetivos dos empregados e as ligações entre esforço:Se me esforçar vou ter bom
desempenho?; Se tiver bom desempenho, sou recompensado?; Que valor tem a
recompensa?3 componentesExpectativa (esforço => Performance);Instrumentalidade
(performance => outcome); Valência (valor que se dá à recompensa)adams – Teoria da
Equidade Os empregados percebem a relação entre aquilo que dão e o que recebem
da empresa e comparam esse rácio com o dos colegas Locke – Teoria da definiçãi dos
objetivos Os objetivos afetam a motivação. Os objetivos devem ser:Difíceis –
desafiantes; Específicos; Participativos – envolver o colaborador na definição de
objetivos. O feedback constante do resultado permite aos colaboradores ajustarem a
sua performance para atingir o objetivo. Teoria das caraterísticas da função –
Hackman&Oldham As funções de trabalho devem ser criadas de modo a serem
motivadorasDevem ser criadas experiências de trabalho que satisfaçam as
necessidades de crescimento pessoal dos trabalhadores. Teoria da modificação dos
comportamentos – Skinner Focalização nas sequências de ação – evidenciando
relação entre comportamentos e consequências, com o fim de encorajar os
comportamentos desejáveis e desencorajar os comportamentos indesejáveis
Princípios a seguir: Recompensar apenas as ações desejadas; Recompensar depressa
(sinal da relação); Recompensas encorajam repetição (reforço); Recompensas mais
eficazes que sanções; Reforço repetido leva a mudanças permanentes. Motivação e
estratégia Pfeffer – boa gestão de pessoas -> Sucesso Estratégico. Segurança
adequada; Bons salários e participação dos funcionários; Recrutamento seletivo;
Partilha de informação e de poderes; Formação e desenvolvimento de capacidades
Responsabilidade social – importância. -as práticas organizacionais afetam toda a
gente;vrefletem as crenças acerca do que é aceitável na sociedade; os gestores
enfrentam dilemas éticos constantes; pensar de modo crítico implica pensar acerca das
crenças, do contexto, das alternativas e limitações. Perspetivas da responsabilidade.
Mão invisível – a única responsabilidade de gestão é fazer lucro e respeitar as leis, tudo o
resto o mercado soluciona. A responsabilidade social da empresa assegura o retorno para
os acionistas. Mão do governo- o interesse geral social é definido pelos órgãos
reguladores, pelas leis e pelo processo político. Mão da gestão – a empresa deve
suportar os custos para construir uma sociedade melhor, compensar cortes sociais do
governo. Satisfazer as expectativas sociais. Ganhar legitimidade. Domínio da ação
humana. Domínio da lei – valores e padrões estabelecidos pelo sistema legal. Bastante
controlo porque são escritos, objetivos e universais para a sociedade. Domínio de ética –
o código de princípios e valores morais que pautam os comportamentos de uma pessoa
ou um grupo em relação ao que é certo ou errado. O código é aceite pela sociedade e
espera-se que as massas se comportem de acordo com a mesma. Domínio do livre-
arbítrio – comportamento sobre o qual a lei não tem palavra e para o qual o indivíduo ou
organização goza de total liberdade de escolha. Pouco controlo porque é subjetivo,
relativo e difícil de prever. Perspetivas do comportamento princípios morais – a decisão
é consistente com os princípios aceites pela sociedade. Utilitarismo – a ação é tanto
melhor quanto maior for o número de pessoas que consegue satisfazer. Direitos
humanos – a ação tem de estar de acordo com os artigos da Declaração dos direitos
humanos. Individualismo – as pessoas avaliam as ações tendo por base os seus interesses
pessoais. Perspetiva universal – agem de modo ético independentemente do local onde
estão. Perspetiva do relativismo ético – optam por atuar de acordo com as práticas do
país onde se encontram. Papel das empresas na sociedade. Visão clássica – as empresas
existem para dar lucro desde que permaneçam dentro das regras do jogo (sem batota
nem fraude). Assim, a nível social basta gerar lucros, pois isso permitirá pagar impostos e
criar postos de trabalho. Visão contemporânea – a empresa e a sociedade dependem
uma da outra e têm obrigações mútuas. As empresas devem promover atividades de
cariz social. A sociedade afirma as expectativas que tem em relação à empresa e,
consequentemente, esta é influenciada. Estratégias responsabilidade social como gestão
da organização – algumas organizações posicionam as suas ações de RS como sendo o
centro do seu negócio uma vez que isso reflete as crenças e valores dos seus fundadores
e gestores de topo. Responsabilidade social que vai ao encontro das necessidades dos
clientes – outras organizações têm ações de RS que vão ao encontro das preferências dos
seus consumidores. Responsabilidade social como parte da estratégia da organização -
seguir práticas de RS como parte integrante da sua estratégia organizacional. No entanto
há opiniões de que as empresas podem ter preocupações de RS e um bom desempenho
económicos em simultâneo, outras consideram que isso cria problemas à organização
objetivos de estratégia; Estabelecer sistemas de informação da atividade desenvolvida;
Comparar a atividade atual com os padrões previamente estabelecidos; Determinar a
possível existência de desvios e avaliar a sua relevância; Assegurar a eficácia e eficiência
na utilização dos recursos da empresa. Processo de controlo. O processo de controlo tem
como finalidade levar à execução dos objetivos nos diversos níveis de organização,
através de sistemas de controlo adequados. Envolve: definição de objetivos, medição
(observação pessoal, relatórios orais e escritos e sistemas de informação online),
comparação e correção. Estratégias de controlo Mecanicistas – o controlo mecanicista
refere-se ao uso extensivo de regras e procedimentos, autoridade hierárquica, descrições
de cargos bem explícita e outros métodos formais para influenciar as pessoas a agir de
maneiras desejáveis. Organicista – o controlo refere-se ao uso de autoridade flexível,
descrições de trabalho relativamente vagas e mais confiança no autocontrolo. Tipos de
medidas. Medidas de input – medidas através de recursos aquando da entrada no
processo de transformação. Medida de processo – durantes o processo operacional.
Fornece informação sobre como o processo se está a desenvolver. Medida de output –
após a conclusão do processo produtivo – é verificada a qualidade do output. Eficácia.
Eficiência. Importância dos sistemas de desempenho - Parte do valor gerado por
organizações eficazes e eficientes provém da implementação e controlo de processos
consistentes, repetíveis e confiáveis. Isto permite que estas atinjam os padrões esperados
pelos seus stakeholders. O balanced scorecard Conjunto de medidas que proporcionam
uma visão, mais abrangentes do negócio:Financeira – “como devemos ser vistos pelos
nossos acionistas?” Clientes – “como devem os clientes ver a nossa empresa? Processos
internos – “onde temos de ser excelentes”, se a empresa está a ser eficaz e eficientes
Inovação e aprendizagem – “como podemos continuar a inovar e a criar valor”
O Balanced Scorecard procura exprimir a missão, visão e a estratégia da organização
numa combinação criteriosa de indicadores de desempenho, de modo a possibilitar o
cumprimento da estratégia e um sistema de gestão eficientes. Cada perspetivas inclui
objetivos, metas e ações a cumprir: Objetivos estratégicos – tradução qualitativas e
quantitativa da estratégia da organização, tendo em consideração as 4 perspetivas;
estão organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre si relações de causa efeito.
Indicadores – informam como é medido e acompanhado o sucesso de cada objetivo; deve
combinar indicadores de ocorrência e de tendência. Metas – nível de desempenho
esperado ou taxa de melhoria requerida para cada indicador. Planos de ação – projetos
associados às metas estabelecidas, são ações de intervenção para garantir as metas são
alcançadas.Mapa estratégico – o BSC permite fixar uma cadeia de relações causa-efeito
entre indicadores, metas e objetivos. Limitações do BSC -A resistência à mudança. -As
dúvidas da intenção do processo de avaliação do desempenho profissional. -A falta de
ligação do BSC com o sistema de recompensas. - Falta de competência e de conhecimento
sobre o BSC. -Gestão focada no curto prazo. -A falta de clareza na comunicação das
administrações. -Falta de alinhamento dos membros do conselho de administração. -Falta
de causalidade nos indicadores. -As medidas não refletem corretamente os indicadores
Liderança. Refere-se ao processo de influenciar as atividades dos outros de modo a
alcançar-se os objetivos estabelecidos Gestão e liderança – gerir depende da
capacidade de influenciar outros; compreender os vários modelos ajuda a escolher a
perspetiva adequada ao contexto (líder) e a identificar a perspetiva e decidir a resposta
(subordinado); compreender pressupostos ajuda a questionar perspetivas e considerar
alternativas mais adequadas ao contexto. Liderança transacional . Motiva os
subordinados para níveis de desempenho esperados – normais; O líder reconhece as
necessidades e desejos dos seus colaboradores clarificando-lhes como podem
satisfazê-los em troca de execução das tarefas e do desempenho; Gratificações em
troco de obediência. Liderança transformacional. Motiva os subordinados para um
nível de desempenho além do esperado; Maior concentração na realização pessoal dos
subordinados; Encorajam os subordinados para o estabelecimento de metas e
objetivos ambiciosos; Promovem o desenvolvimento de autoconfiança nas capacidades
dos subordinados para atingir, em conjunto com o líder, missões elevadas. 6 dimensões
transformacionais:Identificar e articular uma nova missão; Fornecer um modelo de
comportamento apropriado; Promover a aceitação dos objetivos em grupo e promover
o apoio individual; Criar expectativas do desempenho elevado e estimulação
intelectual. Modelos de liderança. Modelo dos traços Há pessoas que têm traços que
os tornam líderes – visão, otimismo, energia, autoconfiança, capacidade de decisão,
dominância, ambição, cooperação Big five -Abertura à experiência (imaginação,
curiosidade); -Escrupulosidade (responsabilidade, organização, perseverança); -
Extroversão (sociável, falador, ativo); -Amabilidade (cortesia, cooperação, tolerância);-
Neuroticismo (instabilidade emocional, ansiedade, insegurança) Limitações – um
determinado traço pode trazer valor num determinado contexto e não noutros
Contribuições – uso de traços como critérios de seleção de recrutamento
Modelo dos Comportamentos – Kurt Lewin Estilo autocrático – curiosidade
centralizada, decisão unilateral, imposição de métodos de trabalho, limita o
conhecimento do objetivo Estilo democrático – envolve o grupo na tomada de decisão,
grupo decide os métodos de trabalho, dá a conhecer os objetivosEstilo laissez faire –
hands-off, inteira liberdade aos elementos do grupo, participa apenas para responder a
questões não dando feedback. Modelo dos comportamentos – Feishman Iniciação à
estrutura – subordinados seguem regras, atribuição de tarefas específicas, padrões de
desempenho Consideração – sensibilidade com relações e necessidades, há ajuda e
proximidade Modelos dos Comportamentos – likest-Grid Model Supervisor centrado no
trabalho – líder concentra-se no planeamento e organização do trabalho Supervisor
centrado nos subordinados – postura mista entre orientação por tarefas e relações
interpessoais Modelos Situacionais Papel do líder é ajudar os seguidores a alcançarem
os seus. Objetivos e dar-lhes a direção e suporte necessários Diretivo – líder define as
funções e informa a equipa sobre as tarefas, quando e como utilizá-las Apoio –
comportamento de apoio, tarefas realizadas de acordo com a estrutura definida
Participativo – tomada de decisão partilhada, líder encarrega o papel principal
Orientação – pouco apoio de modo a que os subordinados consigam desenvolver o seu
trabalho Perspetiva do poder. Poder legítimo – hierarquia; Poder por recompensas;
Poder coercivo – pelo medo; Poder por carisma – admiração; Poder por competência –
respeito. Táticas para influenciar os outros Persuasão racional; Apelo inspiracional;
Consulta; Sedução; Troca; Apelo pessoal; Aliança; Apelo à legitimidade; Pressão