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Fracassos..
derrotam dos fracos
e inspiram os FORTES!!

SUMÁRIO

• Planejamento estratégico, tático e operacional;

• Gestão estratégica: negócio, missão, visão de futuro, valores. Diagnóstico organizacional: análise
dos ambientes interno e externo e estratégias.
• Balanced scorecard, mapa estratégico;
• Indicadores de gestão tipos de indicadores; variáveis componentes dos Indicadores. Gestão pú-
blica eficiente, eficaz e efetiva;
• Características das Organizações formais modernas, estrutura organizacional.
• Gestão de projetos.
• Gestão de processos e simplificação de rotina de trabalho.
• PDCA, monitoramento e avaliação e demais ferramentas de gestão.
• Gestão Estratégica: excelência nos serviços públicos.
• Administração Pública: governança, governabilidade e accountability, administração gerencial e
Gestão de resultados na produção de serviços públicos. Convergências e diferenças entre a
gestão pública e a gestão privada.
• Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro.

Indicação bibliográfica

Elisabete Moreira
Administração Geral e Pública
Editora Juspodium, 2017

@professorabetemoreira

@professoraelisabetemoreira

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 Processo Organizacional

As funções administrativas do planejamento, organização, direção e controle quando realizadas

de forma cíclica, contínua e integrada formam o processo organizacional.

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 Planejamento

 Tem precedência sobre todas as demais funções;

 Processo sistemático, permanente, integrado e participativo;
 Processo de definição do que deve ser feito e como deve ser feito – objetivos e planos;
 Processo de tomada de decisões, que promove implicações futuras de decisões presentes.
 O processo de planejamento promove integração, motivação e aprendizagem. É muito mais importante
que o resultado final que é o plano.

Processo de Planejamento

Apresenta como princípios gerais e específicos:

Princípios Gerais Princípios Específicos

 Contribuição aos objetivos  Planejamento participativo

 Precedência sobre as demais funções  Planejamento coordenado

 Promove maiores influência e abrangência  Planejamento integrado

 Promove maiores eficiência, eficácia e efetivi-  Planejamento permanente

dade.

Divide-se nos seguintes níveis hierárquicos:

 Estratégico: envolve toda a organização;

 Tático: envolve uma unidade, uma parte da organização;
 Operacional: envolve uma atividade ou tarefa.

Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

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 A gestão estratégica envolve a gestão do planejamento, implantação e controle, de forma integrada
e flexível.

O planejamento estratégico desdobra-se em planejamento tático e operacional, de forma integrada e

alinhada.

Estratégico Tático Operacional

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 Prazo Longo, futuro Médio Curto, presente

 Toda a organização.  Uma unidade, de-  Uma atividade, ta-

Amplitude  Genérico, sintético, global, ho- partamento, área refa, operação.
lístico. ou setor.  Detalhado, analítico,
 Produz Sinergia específico.
Riscos Maiores Intermediários Menores

Nível hierár- Alta cúpula Média administração Baixa administração

quico (Diretores) (Gerências) (Supervisores)

Flexibilidade Menor Intermediária Maior

Atividades Fins e Meios Meios Meios

Foco de Atua-
Orientação externa Articulação interna Orientação interna
ção

 Processo de adaptação ao am-  Visa a utilização  Voltado para a cer-

biente mutável, turbulento e ca- eficiente dos recur- teza, regularidade,
ótico. sos; eficiência.
 Permanente, contínuo e coor-  Definição das polí-  Sistema fechado.
denado. ticas.
Característica  Visa lidar com a incerteza e a
imprevisibilidade.
 Utiliza a criatividade e inovação.
 É Compreensivo, Consensual.
 Processo de aprendizagem.
 Sistema aberto.
 Estratégico: missão, objetivos  Funcionais: merca-  Procedimentos,
de longo prazo, valores, diag- dológico (marke-  Orçamentos,
Tipos de Pla- nóstico externo e interno, ma- ting), financeiro,  Programas,
nos cropolíticas e estratégias. recursos humanos,  Regras e regula-
produção. mentos.

O planejamento estratégico é insuficiente de forma isolada para que as organizações alcancem

vantagem competitiva, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos
e operacionais de forma integrada e alinhada.

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Processo de Planejamento Estratégico

O processo de Planejamento estratégico envolve a gestão do planejamento, implantação e con-

trole, de forma integrada e flexível. Existem diversos métodos de elaboração do planejamento estraté-
gico, que variam de acordo com a ordem das etapas.

As etapas e variáveis componentes do planejamento estratégico, de acordo com a metodologia

de Djalma Oliveira (2007) são:

A seguir, faremos um detalhamento de cada uma das variáveis:

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 a) Visão

 Define os objetivos de longo prazo;

 É o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o mercado;
 O que quer ser, onde quer chegar, mutável e temporal;
 É eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possíveis;
 Deve esclarecer a direção do negócio, descrever uma condição futura e representar o ápice do
desenvolvimento naquele período, comprometer a todos, com foco e inspiração que permita
senso de realização e pertencimento.

b) Valores

Criados pelos stakeholders:

 Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e caráter, que alicerçam a
cultura da empresa.
 Podem refletir as inovações estratégicas em produtos, processos.
 Devem entregar valor, capturando os resultados estratégicos esperados.
 Alinha-se pessoas e valores, motivando o alto desempenho.

c) Análise Externa

Oportunidades e Ameaças: variáveis Incontroláveis

Divide o Ambiente em:

 Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: Político; Econômico; Sócio/cultural; Tecno-

lógico; Ambientais e Legais;

 Ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de negócios: fornecedores, clientes, usuá-

rios, concorrentes, etc. - Análise das 5 Forças Competitivas de Porter

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 d) Análise Interna

Mede o desempenho e a capacidade em comparação com as outras empresas de seu setor de

atuação, concorrentes diretos ou potenciais.

e) Missão

 Causa pela qual se deve lutar, a razão de ser, orientadora e delimitadora, atemporal, respon-
dendo às demandas genéricas e sua contribuição à sociedade.
 Será eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade para o negó-
cio, as competências únicas que a distingue. Deve ser estimulante, inspiradora para os stakehol-
ders.
 Clarifica e comunica os objetivos.
 A missão deve declarar o escopo do Negócio.
 A atualização da missão acontece pela redefinição do negócio. Deve explicitar os grupos de cli-
entes, necessidades dos clientes, mercados onde atua.
 Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e não deve ser colocada em termos de
produtos e serviços.

Exemplo de Missão organizacional: IBM

 Início da década de 50: “computadores”;

 Fim da década de 50: “processamento de dados”;
 Início da década de 60: “manipulação de informações”;
 Fim da década de 60: “solução de problemas”;
 Início da década de 70: “minimização de riscos”;
 Fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”;
 Início dos anos 80: “otimização dos negócios”;
 Início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das empresas”;
 Final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problemas de negócios”.

Intenção Estratégica Missão/Visão/Valores – exemplos

 Missão: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradá-
vel." (McDonalds)
 Valores: “Qualidade. Serviço. Limpeza. Valor”. (McDonald´s)
 Visão: “Ter 30 mil “Mcrestaurantes”no ano 2000. Depois disso nem mesmo nós podemos pre-
ver... O céu é o limite” (McDonalds).

f) Construção de Cenários

Abordagem Projetiva: cenário quantitativo, futuro único e certo.

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Abordagem Prospectiva: cenário qualitativo (quantitativo ou não, subjetivo ou não, conhecido ou não),
futuro múltiplo e incerto.

g) Fatores Críticos de Sucesso

Fatores Críticos de Sucesso são atividades chaves do negócio que precisam ser bem realizadas
para o alcance dos objetivos.

• Exemplos de variáveis críticas: localização, diferenciação dos produtos, especialização das pes-
soas, controle de produção, rede de distribuição, reputação, relacionamentos.

h) Posturas Estratégicas

Escolha da Postura Estratégica: permite o direcionamento estratégico e a escolha de alternativas de

ação – análise SWOT

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 ESTRATÉGIA

a) Sobrevivência: fraqueza para lidar com ameaças - ponto fraco e ameaças

SWOT
externas;
(Strenghts
b) Manutenção: forças criam barreiras às ameaças - pontos fortes e amea-
Weaknesses
ças;
Opportunities c) Crescimento: fraquezas dificultam o aproveitamento das oportunidades
Threats ) – ponto fraco e oportunidade.
d) Desenvolvimento: as forças permitem aproveitar as oportunidades -
pontos fortes e oportunidades

Diagnóstico Interno

Ponto Fraco Ponto Forte

Ameaças
Sobrevivência Manutenção
(saída - Reativa) (defensiva)
Problemas Vulnerabilidade
Externo Crescimento Desenvolvimento
Oportunidades (melhoria) (ofensiva)
Restrições Alavancagem

Para a identificação de predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças

utiliza-se a Matriz GUT – Gravidade, Urgência e Tendência.

A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas qualitativos, conforme o exemplo abaixo:

i) Formulação da Estratégia

5Ps para estratégia, de Mintzberg:

 Plano (plan): uma direção, um processo consciente e deliberado de levar do estado atual ao
futuro desejado.
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  Padrão (pattern): uma consistência de comportamento ao longo do tempo, que se torna um
padrão na forma de atuar.
 Posição (position): relação com as condições do ambiente e a criação de uma posição (dife-
renciação, baixo custo ou foco) no mercado.
 Perspectiva (perspective): relaciona-se com a visão de mundo expressa nos valores e que
traz uma maneira própria de lidar com as incertezas e tomar decisões.
 Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e ganhar participa-
ção de mercado.

j) Escolhas das Estratégias

i. Estratégias Genéricas de Porter

 Diferenciação: identidade forte do produto
 Liderança do custo: baixo custo e baixo preço do produto;
 Foco: atuação em nichos de mercado

k) Implementação das Estratégias

As estratégias implementadas são decorrentes do encontro das estratégias deliberadas (inten-

cionais, planejadas) e emergentes (não planejadas), segundo Mintzberg.

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01. (CESPE/2017/SEDF) A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item
subsequente.
Pensar estrategicamente significa tomar decisões e agir para formular e implementar estratégias que
proporcionarão competitividade às organizações frente aos seus ambientes.

( ) Certo ( ) Errado

02. (CESPE/2017/SEDF) A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item sub-
sequente.Estratégias competitivas de diferenciação enfatizam atuação flexível com sólida autoridade
central e forte coordenação entre as unidades de negócio da organização.

( ) Certo ( ) Errado

03. (CESPE/2017/SEDF) A respeito de aspectos de planejamento nas organizações, julgue o item sub-
sequente.
Estratégias não associadas à alocação de recursos organizacionais fazem que a gestão por objetivos e
incentivos do balanced scorecard se caracterize como barreira ao alinhamento estratégico e à competi-
vidade da organização.

( ) Certo ( ) Errado

04. (CESPE/2015/TRE-GO) Se duas empresas fornecerem recursos para a criação de uma nova em-
presa, tem-se um exemplo de aliança estratégica.

( ) Certo ( ) Errado

05. (CESPE/2015/CGE-PI) Acerca de conceitos relacionados ao planejamento estratégico e aos indica-

dores de desempenho, julgue o item subsequente.
A matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para análise do ambiente interno da organização, com vistas
a identificar oportunidades e ameaças. Embora seja também utilizada para análise do ambiente externo,
tal uso não é recomendado, devido à fragilidade dessa ferramenta.

( ) Certo ( ) Errado

06. (CESPE/2015/TRE-GO) O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações

no curto prazo constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denomi-
nado gestão estratégica.

( ) Certo ( ) Errado

07. (CESPE/2015/TRE-GO) Considere que, em um tribunal regional eleitoral, haja pequena quantidade
de profissionais com conhecimento profundo na área de direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal,
seja feito um planejamento estratégico com uso de análise SWOT. Nessa situação, de acordo com os
princípios desse tipo de análise, a carência de especialistas deve ser considerada uma ameaça ao cum-
primento da missão do tribunal.

( ) Certo ( ) Errado

08. (FCC/2017/ARTESSP) Considere os determinantes de sucesso do processo abaixo:

I. O planejamento estratégico depende de uma liderança centralizada, levando as pessoas a se envolve-

rem na estratégia da organização e não no processo.
II. O ambiente externo deve ser considerado como um dos fatores importantes no jogo estratégico. Por
outro lado, a organização não precisa responder às forças do ambiente de tarefa.

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III. O planejamento estratégico é um processo emergente e incremental de aprendizado. As organizações
precisam se transformar em sistemas de aprendizagem organizacional.
IV. Deve haver uma liderança do principal gestor da organização no processo de elaboração das estra-
tégias.

Está correto o que consta APENAS em

A) II e IV.
B) I e III.
C) III e IV.
D) I e II.
E) II e III.

09. (FCC/2017/TRT 11ªR) A visão de uma organização estabelece

A) o propósito orientador para as atividades da empresa e para aglutinar os esforços de seus membros,
clarificando e comunicando sua estratégia comercial.
B) uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante para a orga-
nização como as pessoas e os clientes, e aquilo que seus dirigentes acreditam.
C) os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendi-
mento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente.
D) uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o com-
portamento dos seus membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar.
E) a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores por meio
de sua comunicação, comportamentos e ações que balizam suas respostas às necessidades do ambi-
ente interno.

10. (2016/ FCC/TRT - 23ª R) Considere que no curso do processo de elaboração de seu planejamento
estratégico, determinada organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por seus
clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição corresponde

A) ao diagnóstico institucional da organização.

B) à Missão da organização.
C) aos valores perseguidos pela organização.
D) aos cenários para o futuro da organização.
E) à Visão da organização.

11. (2015/ FCC/ TRT - 9ª R) Uma das etapas relevantes do planejamento estratégico é o diagnóstico
institucional ou estratégico, que, por seu turno, comporta uma análise interna e uma análise externa:

I. a primeira, restrita e controlável, identifica os pontos fortes e fracos da organização.

II. a segunda, ampla, identifica as ameaças e oportunidades.
III. ambos, conjugadas, conduzem à identificação da missão e da visão da instituição.
Está correto o que se afirma APENAS em

A) I e III.
B) III.
C) II.
D) I.
E) I e II.

Balanced Scorecard

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 O Balanced Scorecard é um Painel Balanceado de Indicadores, conceito desenvolvido por Robert
Kaplan e David Norton que detectaram que o controle dos resultados baseados em indicadores fi-
nanceiros não mais atendia.

A geração de valor dependia do acompanhamento do desempenho estratégico organizacional através

da medição de indicadores de desempenho.

Serve como instrumento de alinhamento entre o planejamento estratégico e o operacional.

 Traduz a visão e a estratégia de uma organização em um conjunto integrado de objetivos e

indicadores de desempenho que formam a base para um sistema de gerenciamento estraté-
gico e de comunicação.

 É composto de mapa estratégico, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas.

 Atualmente, o BSC passou a ser utilizado como uma metodologia de gestão estratégica, ser-
vindo, em muitos casos, como instrumento representativo da estrutura dos processos gerenci-
ais das organizações e como ferramenta de gestão.

Perspectivas

 Financeira: criar valor duradouro e resultados tangíveis para acionistas ou partes interessadas
ROI, valor econômico agregado, lucro, receita p/cliente, custo de produção.

 Clientes: criar valor para os clientes – satisfação, retenção e crescimento, segmento de clientes-
alvo.

 Processos Internos: identificar os processos chaves que criam valor para os clientes e contri-
buem para a produtividade (perspectiva financeira) – inovação, operação e pós-venda.

 Aprendizagem e Crescimento: identificar os ativos intangíveis (pessoas, tecnologia, clima e cul-

tura) que melhoram desempenho dos Processos Internos e criam valor.

Componentes do Balanced Scorecard

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É representado por meio de um mapa estratégico, que possui os seguintes componentes:

 Temas estratégicos: focos de atuação, conjunto de objetivos estratégicos correlatos.

 Objetivos estratégicos: interligados, que descrevem como criar valor em cada tema. Tradução
quantitativa e qualitativa da estratégia, organizados em mapas estratégicos estabelecendo entre
si relações de causa e efeito.

 Indicadores: para cada objetivo, de resultados (indicadores de ocorrências) e de desempenho

(indicadores de tendências) ajustados à estratégia. Fazer benchmarking externo.

 Metas: marcos ao longo do tempo, nível de desempenho exigido pela estratégia. As metas de
cada tema devem ser subdividas por objetivos, numa cadeia de causa e efeito.

 Iniciativas estratégicas: representam o plano de ação de como realizar os objetivos e os temas.

É formada por um conjunto de projetos e programas de duração finita, fora das atividades opera-
cionais rotineiras da organização, destinadas a ajudar a alcançar as metas fixadas. Deve-se aten-
tar para a definição dos recursos, custos e tempo.

O Mapa Estratégico traduz a estratégia através de um processo de criação de valor através das
relações de causa e efeito entre os objetivos das quatro perspectivas do BSC – perspectiva financeira,
clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

Mapa Estratégico do BSC – construção

 Estabelecimento da visão e da estratégia;

 Desdobramento da estratégia em temas estratégicos;
 Busca dos resultados almejados, a partir da definição de objetivos, metas, indicadores e iniciativas
sob a perspectiva financeira e do cliente;
 Definição de proposição de valor ou vetores de mudanças a partir da análise sob a perspectiva de
processos internos e de aprendizagem e crescimento.

12. (CESPE/2015/CGE-PI) Acerca de conceitos relacionados ao planejamento estratégico e aos indica-

dores de desempenho, julgue o item subsequente. O BSC (balanced scorecard), adaptado ao setor pú-
blico, constitui uma ferramenta de planejamento estratégico de curto prazo, mas é incompleta, por não
fornecer um sistema de medidas para acompanhamento e avaliação da organização.

16
( ) Certo ( ) Errado

13. (CESPE/2015/TRE-GO) A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organi-

zacional como o balanced scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão relacionadas
diretamente com os objetivos estratégicos específicos que irão prover vantagem competitiva sustentá-
vel.

( ) Certo ( ) Errado

14. (CESPE/ANATEL/2014) Acerca do balanced scorecard, julgue o item que se segue.

Por meio do balanced scorecard, mede-se o desempenho organizacional como um todo, de acordo com
as seguintes perspectivas: financeiras; processos internos do negócio; aprendizado e crescimento; e
clientes.

( ) Certo ( ) Errado

15. (CESPE/2015/TRE-GO) Julgue o próximo item, referentes a administração geral e pública. Uma
das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de se alinharem os obje-
tivos individuais com os objetivos estratégicos da organização.

( ) Certo ( ) Errado

16. (2016/FCC/ TRT - 14ª R) Balanced Scorecard é um instrumento de apoio à gestão estratégica, que
visa fornecer uma visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso para as organizações e enfatiza as
seguintes dimensões ou perspectivas, EXCETO:

A) Financeira.
B) Processos internos.
C) Aprendizagem organizacional.
D) Política.
E) Mercadológica (do cliente).

17. (2016/ FCC/ TRT - 23ª R)O Balanced ScoreCard − BSC pode ser utilizado como modelo de gestão
estratégica, assim como mecanismo para implementação da estratégia da entidade, bem assim como
sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto, o BSC prioriza o equilíbrio orga-
nizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:

A) econômica; social; corporativa e individual.

B) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
C) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.
D) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
E) individual; corporativa; coletiva e externa.

18. (FCC/ 2015/TRT3R) Considere que determinada entidade integrante da Administração pública es-
tadual pretenda implementar modelo de gestão estratégica denominado Balanced Scorecard, conhecido
como BSC. A aplicação do referido modelo

A) implica traduzir a estratégia da entidade em guias operacionais, criando o mapa estratégico.

B) somente será possível se a entidade em questão tiver finalidade lucrativa, eis que o BSC aplica
apenas indicadores de natureza financeira.
C) constitui um mecanismo para formulação da estratégia da entidade e não para sua implementação
ou avaliação do desempenho organizacional.
D) pressupõe o envolvimento de todos os agentes da entidade, denominados arquitetos do BSC e de
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um amplo processo de comunicação.
E) abandona a perspectiva dos processos internos, focando na perspectiva do cliente, que, no caso da
Administração, é o cidadão.

Indicadores de Gestão

Indicadores são medidas que representam ou quantificam objetos, acontecimentos ou situação de

acordo com regras.
• Servem para medir o desempenho.
• Descrevem por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu com-
portamento.
• Analisam as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições
valorativas.

Componentes básicos de um indicador

• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados

e consequências dos produtos, processos ou sistemas;

• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;

 Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser
alcançado durante certo período.

Critérios centrais para definição de um indicador

• Seletividade ou importância: fornece informações sobre as principais variáveis estratégicas e

prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;

• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples

e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado.

• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: capacidade de demonstrar a mais impor-

tante e crítica etapa de um processo, projeto; os dados devem ser precisos, coletados na fonte de
dados correta e devem possibilitar a pronta avaliação dos efeitos de determinada intervenção;

• Investigativos: os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para fazer
juízos de valor;

• Comparabilidade: devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas,

bem como séries históricas de acontecimentos.

• Estabilidade: procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e

complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica.

• Custo‐efetividade: projetado para ser factível e economicamente viável. Os benefícios em rela-

ção aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem
ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido.

18
Dimensões dos Indicadores

Os 6 “Es” do desempenho explicitam as dimensões de esforço – economicidade, execução e ex-

celência – e as dimensões de resultado – eficiência, eficácia e efetividade

Efetividade:

 São os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos.

 Está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida
no contexto em geral.
 Difícil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com
a missão da instituição.
 Podem ser encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA);
 Exemplo: se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência de determi-
nada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.

Eficácia:
 É a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos
produtos e serviços da organização).
 Indicadores de eficácia podem ser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão.
 Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e
este número foi alcançado ou superado, a campanha foi eficaz.

Eficiência:
 É a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relaci-
onando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos
ou produtividade.
 Indicadores de eficiência podem ser encontrados na Carta de Serviços com seus elementos de
custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI;
 Exemplo: uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor for o custo da campanha,
mantendo‐se os objetivos propostos.

Execução:
 Refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.
 Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA.

Excelência:

19
  É a conformidade a critérios e padrões de qualidade /excelência para a realização dos pro-
cessos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento
transversal.
 Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da
Gestão Pública (IAGP).

Economicidade:
 Está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro
dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financei-
ros e físicos.
 Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.

19. (CESPE - 2013 - INPI) Para se tornar eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho,
ou seja, na maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas que o constituam.

( ) Certo ( ) Errado

20. (CESPE - 2013 - MI) A estruturação dos serviços de uma organização de forma eficiente implica
adotar os mesmos critérios de agrupamento de funções para todas as unidades.

( ) Certo ( ) Errado

21. (CESPE - 2013 - MI) Na visão de eficácia das políticas governamentais, o governo empreendedor é
voltado para a consecução de metas otimizadas e resultados.

( ) Certo ( ) Errado

22. (CESPE - 2013 - SERPRO) Indicadores de desempenho possibilitam a criação de estratégias de

planejamento mediante planejamento, desenvolvimento e implementação de intervenções de melhorias
e de sistemas de avaliação e medição.

( ) Certo ( ) Errado

23. (2016/ FCC/ TRT - 23ª R) A atuação da Administração pública vem sendo, cada vez mais, pautada
e avaliada por critérios de eficiência, eficácia e efetividade. Nesse contexto, considere:

24. I. Uma ação administrativa é considerada eficiente quando contempla o uso racional e econômico
de insumos para sua consecução.
II. A efetividade de uma ação administrativa depende do nível de atingimento das metas estabelecidas
internamente e não, necessariamente, de seus efeitos externos.
III. A eficácia de uma ação administrativa corresponde ao grau máximo de sucesso da referida ação,
consistente na satisfação das necessidades da sociedade em relação àquela demanda.
Esta correto o que consta APENAS em

A) II e III.
B) II.
C) III.
D) I e III.
E) I.

25. (2016/ FCC/ TRT - 14ª R) O Gespública, Programa de Excelência em Gestão Pública do Governo
Federal, está baseado em indicadores de resultado e de esforço, dentre os quais o indicador de

20
A) Efetividade, dado pela realização dos processos, projetos e planos de ação de acordo com o planeja-
mento efetivado.
B) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado ou à transformação produzida
no contexto em geral.
C) Eficiência, baseada na relação entre os produtos ou serviços gerados (outputs) com os insumos utili-
zados.
D) Efetividade, amparada na relação entre o que foi entregue e o que foi consumido de recursos.
E) Eficiência, de acordo com os impactos gerados pelos produtos, serviços, processos ou projetos.

26. (2016/ FCC/ TRT - 14ª R) Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem identificar
e mensurar aspectos relacionados a certo conceito, situação, fenômeno, problema ou mesmo resultado
de uma determinada intervenção na realidade social. Sobre os componentes básicos de um indicador, é
correto afirmar:

A) Medida é o valor de um indicador em determinado momento.

B) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, os resulta-
dos e as consequências dos produtos, processos ou sistemas.
C) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo.
D) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo.
E) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcan-
çado durante certo período.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional representa a forma como as atividades são divididas, organizadas e co-
ordenadas numa organização. É composta da:

 Estrutura formal: representada pelo organograma. Foca o sistema de autoridade, responsabili-

dade, divisão de trabalho, comunicação e processo decisório.

 Estrutura informal: formada pela rede de relações sociais e pessoais e não aparece no organo-
grama, complementa a estrutura formal.

 O organograma é a representação gráfica que mostra as funções, os departamentos e os cargos,

especificando como se relacionam.
 Os retângulos representam a forma de dividir o trabalho e os critérios de departamentalização.
 A hierarquia está demonstrada na disposição dos retângulos em níveis.
 As linhas se referem à distribuição de autoridade ou à cadeia comando, indicando quem está
subordinado a quem.


1. Estrutura Organizacional - elementos

i.Especialização do trabalho: grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para serem reali-
zadas por um indivíduo.
 Especialização horizontal – especifica número de atividades desempenhadas;
 Especialização vertical – especifica a medida da concepção, execução e administração
das atividades por uma pessoa.

21
 ii.Cadeia de Comando/Escalar ou linha de comando: a diferenciação vertical especifica a linha que
vai do topo até o último nível da hierarquia, mostrando quem responde a quem.

iii.Amplitude de Controle: mede o número de pessoas subordinadas a um administrador; quanto maior,

menos níveis hierárquicos e menos administradores.

iv.Centralização: decisões são tomadas no topo, enfatizando a cadeia de comando.

 Vantagens:
Decisões mais consistentes com os objetivos, maior uniformidade de procedimentos, aproveita-
mento da capacidade dos líderes, redução dos riscos de erros, maior controle do desempenho da
organização.

 Desvantagens:
Decisões e administradores distanciados dos fatos locais, dependência dos subordinados, dimi-
nuição da motivação, criatividade, maior demora na implementação das decisões e maior custo
operacional.

v.Descentralização: decisões distribuídas pelos níveis inferiores.

 Vantagens:
Maior agilidade e flexibilidade nas decisões, mais adaptadas aos fatos locais; maior motivação,
autonomia e disponibilidade dos líderes; maior facilidade do controle do desempenho de unidades
e gerentes.

 Desvantagens:
Perda de uniformidade das decisões, com maiores desperdícios e duplicação de recursos; canais
de comunicação mais dispersos; dificuldade de encontrar responsáveis e controlar o desempenho
da organização; não aproveitamento dos especialistas.

vi.Formalização: grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedi-
mentos, limitando a atuação e o comportamento.

vii.Departamentalização: diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os

recursos de forma mais racional.

a) Departamentalização Funcional:

Vantagens:

 Maior especialização de pessoas e de recursos.

 Ideal para atividades rotineiras e estáveis.
22
Desvantagem:

 Dificuldade de coordenação interdepartamental.

b) Departamentalização de Produtos/ Serviços:

Vantagens:

 Permite uma intensificação de esforços e coordenação;

 Facilita a coordenação interdepartamental

Desvantagens:

 Enfraquece a especialização.
 Duplicação de custos;
 Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

c) Departamentalização Base Territorial:

Vantagem:

 Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-se as condições
locais.

Desvantagens:

 Dificuldade de coordenação entre os departamentos;

 Dificuldade de visão global da empresa;
 Enfraquece a especialização.

23
d) Departamentalização por Clientela:

Vantagem:

 Foco nas necessidades dos clientes.

Desvantagem:

 Dificulta a consecução de outros objetivos como eficiência, produtividade.

e) Departamentalização por Processo:

Vantagem:

 Arranjo físico voltado para os recursos e tecnologia.

Desvantagem:

 Dificuldade de adaptação a novas tecnologias.

f) Departamentalização por Projeto:

24
Vantagens:

 Estrutura temporária por produto, para resultados.

 Voltada para a complexidade.

Desvantagem:

 Grandes investimentos, tecnologia específica, que envolve altos riscos.

g) Departamentalização Mista:

2. Estrutura Organizacional - Modelos

 Desenho Mecanicista: forma burocrática, autoridade centralizada, regras e procedimentos pa-

dronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação.

 Desenho Orgânico: adhocráticos, adaptativos, mais horizontais, autoridade descentralizada,

poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e
mais meios pessoais de coordenação.

3. Estrutura Organizacional – Variáveis Condicionantes

 Ambiente: instável, estável, homogêneo, heterogêneo (estrutura se adapta ao ambiente);

 Estratégia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratégia);
25
  Tecnologia: em massa, por processo, unitária; sequencial, mediadora, intensiva (estrutura de-
pende da tecnologia);
 Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade (estrutura se ajusta
ao tamanho);
 Pessoas: conhecimento x reposição.

4. Tipos de Estruturas Organizacionais

Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais orgânica, a depender das
variáveis condicionantes.

4.1. Estrutura Linear

Vantagens:

 Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando, centralizada, forma piramidal;

 Responsabilidades e comunicações formais;
 Ideal para pequenas empresas;
 Ideal para situações de estabilidade.

Desvantagens:

 Rigidez, dificuldade de inovação e adaptação;

 A unidade de comando gera chefes generalistas;
 Empresas grandes sofrem com a comunicação.

4.2. Estrutura Funcional

26
Vantagens:

 Especialização, supervisão funcional, variedade de comando;

 Comunicações diretas e sem intermediações;
 Separa as funções de planejamento, execução e controle.

Desvantagens:

 Perda da autoridade de comando, dificuldade de controle, conflito, perda da visão do todo.

4.3. Estrutura Linear-Staff

Vantagens:

 Assessoria especializada e inovadora.

 Empresas de médio e grande porte.
 Linhas diretas X formais de comunicação.

Desvantagens:

 Conflitos entre linha e staff por prática versus conhecimento e responsabilidades.

 Linha: autoridade p/decidir e alcançar resultados;
 Staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento, controle, consultoria e recomenda-
ção.
27
4.4. Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:

Vantagens:

 Foco no resultado;
 Coordenação em razão do produto e serviço;
 Favorece a inovação e crescimento.

Desvantagens:

 Custos elevados, duplicidade de órgãos;

 Dificuldade de integração entre unidades.

4.5. Estrutura Matricial

 Estrutura para projetos/produtos que necessitem de equipes multidisciplinares;

 Estrutura funcional/linear X divisional;
 Estrutura dual de autoridade:

 Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra os esforços

com pouca autoridade formal;
 Comando funcional: vertical e hierárquica, presta consultoria, informações e fornece recursos.

28
Vantagens:

 Potencializa a especialização (função) e coordenação (projeto ou produto);

 Foco no lucro e nos recursos, eficiência;
 Visão orgânica (flexibilidade).

Desvantagens:

 Viola a unidade de comando;

 Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsáveis, de relacionamentos.

4.6. Estrutura em virtual ou em rede.

Vantagens:

 Negócios virtuais ou unidades de negócios;

 Baixo custo operacional e administrativo;
 Competitividade global;
 Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
 Rapidez de respostas às demandas ambientais.

Desvantagens:

 Controle global difícil, riscos e incertezas;

 Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.

27. (CESPE/2014/TJ-CE) Com relação às abordagens para a departamentalização em organizações,

assinale a opção correta.

A) A departamentalização por localização é caracterizada pelo parcelamento das operações da organi-

zação em componentes temporais.
B) Na departamentalização por processos, as divisões organizacionais são definidas com base nas ati-
vidades operacionais executadas.
C) Na departamentalização por produto, consideram-se as áreas funcionais da organização.
D) Na departamentalização funcional, observam-se os processos desenvolvidos na organização como
base para a definição dos departamentos.
E) Organizações que destinam um departamento para clientes industriais e outro para clientes varejis-
tas adotam a departamentalização por objetivo.
29
28. (CESPE/2014/TJ-CE) No que se refere aos diferentes agrupamentos departamentais utilizados atu-
almente nas organizações, assinale a opção correta.

A) O agrupamento em que se organizam as pessoas de acordo com o que é produzido na organização

denomina-se funcional.
B) No agrupamento de rede, as pessoas são organizadas de acordo com processos de trabalho ou flu-
xos de informação.
C) Agrupamentos multifocados são utilizados por organizações em que se adotam, simultaneamente,
dois modelos de agrupamento.
D) Denomina-se horizontal o modelo que se fundamenta na coordenação e na colaboração com outras
organizações, tal como ocorre na terceirização.
E) No agrupamento divisional, reúnem-se pessoas que executam as mesmas funções ou processos.

29. (CESPE/2014/TJ-CE) Nas últimas décadas, a natureza e a estrutura das organizações evoluíram
de modelos tradicionais, com base em controle, para modelos contemporâneos, com base em aprendi-
zagem. Com relação às características desses modelos, assinale a opção correta.

A) Uma característica presente nos modelos contemporâneos é a comunicação verticalizada.

B) Nos modelos tradicionais, as tarefas costumam ser compartilhadas entre os indivíduos.
C) Os modelos contemporâneos são marcados normalmente por tomadas de decisão centralizada.
D) Uma das premissas dos modelos tradicionais é a redução de normas.
E) A hierarquia flexibilizada caracteriza os modelos com base em aprendizagem.

30. (CESPE/TRE-GO/2015) Acerca das características das organizações formais modernas e da cul-
tura organizacional, julgue o item subsequente.
A departamentalização funcional tem a desvantagem de reduzir a cooperação entre departamentos de-
vido à ênfase nas especialidades.

( ) Certo ( ) Errado

31. (CESPE/2015/TRE-GO) Um hipermercado é um típico exemplo de departamentalização por produ-

tos.

( ) Certo ( ) Errado

32. (FCC/2017/TRT 11ªR) Enquanto as características estruturais afetam indiretamente o comporta-

mento, as características de estruturação se relacionam com políticas e abordagens utilizadas para
prescrever diretamente o comportamento de gerentes e de funcionários. A segunda categoria de estru-
tura inclui centralização, padronização, formalização e

A) automação.
B) multidisciplinaridade.
C) focalização.
D) generalização.
E) especialização.

33. (FCC/2017/TRT 11ªR)As características estruturais se relacionam com o formato básico e com a
aparência da hierarquia de uma organização. O formato de uma hierarquia é determinado por sua verti-
calização, sua amplitude de controle e

A) seu tipo de departamentalização.

B) seus objetivos comerciais.
C) seu número de servidores.
30
D) seu estilo de liderança.
E) seu formato comunicativo.

34. (FCC/2017/TRE-SP)As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de
estrutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a denomi-
nada estrutura divisional, implantada inicialmente por Alfred Sloan na General Motors. Outra, é conhe-
cida como estrutura matricial, que passou a ser implementada a partir do final do século XX. Uma das
principais diferenças entre elas é que

A) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados, porém apenas a ma-
tricial possui órgãos com duração limitada, ligados a determinados projetos.
B) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível, enquanto a matricial é divi-
dida por produto.
C) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma verticalizada e a matricial
em cadeias horizontais.
D) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especialização, enquanto a divisional é
mais flexível e pode ser ajustada de acordo com a produção.
E) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial dentro do sistema contábil
para o conjunto da empresa.

35. (2016/ FCC/ TRF - 3ª R) Considere que determinada organização tenha optado por agrupar suas
atividades concentrando em um mesmo órgão aquelas da mesma natureza ou especialidade, contem-
plando, por exemplo, departamento de contabilidade, de vendas e de pessoal. O critério de departa-
mentalização adotado pela referida organização é:

A) o funcional.
B) por produtos.
C) por clientela.
D) o estrutural.
E) o finalístico.

36. (2015/ FCC/ DPE-RR)Os tipos de departamentalização:

I. agrupamento de todas as atividades de educação em uma Secretaria de Educação.

II. agrupamento das atividades de recursos humanos em um Departamento de Recursos Humanos.
III. agrupamento de algumas atividades de esportes e cultura em uma equipe para a realização de um
campeonato.
IV. agrupamento de atividades relacionadas aos indígenas em um departamento específico.
São classificados, respectivamente, como por

A) funções, por funções, por projetos e por clientela.

B) serviços, por funções, por projetos e territorial.
C) serviços, por serviços, por processos e por clientela.
D) funções, por funções, por projetos e territorial.
E) serviços, por processos, por processos e por clientela.

37. (2015/ FCC/ TRE-AP) Entre os critérios de departamentalização, pode-se apontar o critério funcio-
nal, que consiste

A) no grupamento em um mesmo órgão das atividades da mesma especialidade ou afins.

B) na separação de atividades de acordo com a clientela.
C) na segregação entre atividades-meio e atividades-fim.
D) no grupamento, em uma mesma estrutura, de atividades relacionadas à determinada região ou área
geográfica.

31
E) na individualização de cada atividade ou conjunto de atividades de acordo com a sua função principal

38. (FCC/ 2015/TRT3R) As atividades de uma organização comportam subdivisões em unidades, de

acordo com os denominados critérios de departamentalização, que podem ser

A) por objetivos, de acordo com a teoria de descentralização de Fayol.

B) funcional, que toma por base a especialidade, agrupando em um mesmo órgão atividades afins.
C) em linha, onde todas as áreas se encontram em um mesmo nível hierárquico e não existe
especialização.
D) por centro de custos, voltada à maximização dos resultados financeiros.
E) estratificados, ou seja, por camadas crescentes de poder decisório

39. (FCC/2016/AL-MS) Edgar Schein define organização como a coordenação racional das atividades
de certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão
das funções e do trabalho e por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade.
(apud Francisco Lacombe. In: Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21). A literatura aponta dife-
rentes modelos de estrutura organizacional, entre as quais a denominada Estrutura Matricial, que tem,
entre suas características,

A) existência de órgãos com duração limitada a determinado projeto.

B) criação de órgãos de forma aderente à matriz de riscos do negócio.
C) um órgão central ao qual se vinculam os órgãos setoriais.
D) departamentalização por matriz de especialidades.
E) existência de órgãos de primeiro nível, encarregados de produção e comercialização.

Gestão de Processos

Processos são conjuntos de decisões/ações que transformam insumos (entradas) em valores

gerados ao cliente/cidadão (saídas), envolvendo feedback. As decisões se baseiam em referências,
usam recursos, atendem a critérios de qualidade, planos de ação e atividades.

“Processo” é um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos

ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. As atividades são formadas por um conjunto de tarefas
ou operações, conforme representação abaixo.

32
 “Processo de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clien-
tes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcio-
nais.

 Tem como base a perspectiva sistêmica e contingencial, de sistemas abertos, voltado para o
ambiente e para a incerteza, cuja ênfase está no todo e de que tudo faz parte de um contexto
maior.

 As organizações são vistas como redes de relações, que exige uma macrovisão da cultura, es-
tratégia, estrutura, processos, competências, tecnologia e conhecimento.

• As estruturas verticais podem ser substituídas ou complementadas por cadeias de processos

horizontais, redes, com ligações multifuncionais e interfuncionais, interdependentes e inter-
conexas, que geram valor ao cliente.

 Tem como primícias o atendimento ao cliente e a identificação do resultado esperado.

33
  Parte-se da estratégia para identificação dos processos críticos.

 A análise de efetividade deve ser realizada antes da análise de eficiência.

 O menor processo existente é a contribuição de cada indivíduo que combinados formam a cadeia
de valor. O valor é o resultado a ser gerado pelos processos.

A ABPMP desenvolveu o Guia CBOK, que tem a finalidade de apresentar as nove áreas do co-
nhecimento que são reconhecidas e aceitas como boas práticas.

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)

É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monito-
rar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar os resultados
pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização.

Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade, melhorar a qualidade

das entregas e padronizar a sua execução.

Ciclo de Gerenciamento de Processos

O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir de duas visões: CBOK e do SDPS (Sociedade
para a Ciência de Design e de Processo, do inglês Society for Design and Process Science - foi a primeira
instituição científica a ser criada no tema de gestão de processos de negócios).

 Abordagem CBOK

(Business Process Management) – ou Gestão de Negócios por Processos.

De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negócio é contínuo formado das seguintes
atividades integradas:

34
a) Planejamento: desenvolve um plano onde sejam identificados papéis, responsabilidades, patro-
cínio, metas, metodologias.

b) Análise: tem por objetivo entender o estado atual das atividades do processo e medir o sucesso
dessas atividades no alcance dos objetivos. Utiliza-se técnicas como brainstorming, grupo focal,
entrevistas, questionários, cenários, 5W1H, simulações, mapeamento e várias outras. A necessi-
dade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento contínuo dos processos ou
pode ser disparada por eventos específicos, como planejamento estratégico, itens de de-
sempenho, novas tecnologias. Para tanto, deve-se escolher o processo a ser analisado, de-
vendo estudar o ambiente de negócio, a cadeia de valor, análise swot, cultura, handoffs,
capacidades, gargalos, custos, variações, envolvimento humano e outros fatores como
análise da causa raiz, de riscos, análise da maturidade, etc. Fatores-chave de sucesso para
uma análise de processos bem-sucedida incluem: liderança executiva, métricas, benchmarks,
interações com cliente e considerações culturais relacionadas ao processo.

c) Desenho: consiste em “criar especificações para processos de negócios novos ou modificados

dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financei-
ros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos".

d) Modelagem: chamada de fase de “identificação” e tem por objetivo "criar uma representação do
processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma necessária e suficiente
para a tarefa em questão". É nessa fase que acontece a atividade de documentação denomi-
nada “caracterização”, como forma de representar o processo. Para se obter informações
pode-se utilizar observação direta, entrevistas, workshops, videoconferências, etc. Existem mui-
tos estilos de notações de modelagem de processos como BPMN, fluxogramas, IDEF-O, SIPOC,
etc.

35
 e) Implementação: é a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de
negócio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais,
prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados. A
etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho
ou reengenharia.

f) Gerenciamento de desempenho, também chamada de “simulação e emulação”: é responsá-

vel pela aferição e validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado
conforme sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de
mudanças no processo. É fundamental para redução de riscos na implementação do processo.
Existem quatro dimensões de métricas: tempo, custo, capacidade e qualidade. Os enfoques
utilizados para análise de desempenho do processo são mapeamento do fluxo de valor, custeio
baseado em atividade e métodos estatísticos e o Business intelligence (BI), um painel de controle,
em tempo real, que trata do gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do
contexto corporativo.

g) Refinamento ou transformação: é responsável pela transformação dos processos, implemen-

tando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desafios associados à gestão de
mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é
chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na prática as mudanças
propostas após o estudo de variados cenários. São metodologias de mudança: qualidade total,
reengenharia, benchmarking, six sigma, etc.

Tipos de Processos

É um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos ou máquinas para

atingir uma ou mais metas.

• Finalístico, básico ou primário: processos de ponta-a-ponta, envolvidos diretamente no ciclo de

transformação de recursos em produtos ou serviços, percebidos pelo cliente, representam as ati-
vidades essenciais.

• Apoio ou suporte: dá suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo primário, não geram
valor direto aos clientes e estão frequentemente ligados às áreas funcionais.

• Gestão: coordena as atividades de apoio e os processos finalísticos, utilizados para medir, moni-
torar e controlar atividades de negócios. Não agregam diretamente valor aos clientes, mas são
necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e eficiente.

Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de atividades que
agregam valor ao cliente:

 Atividades primárias: Trazer materiais para dentro; Transformá-lo em produtos finais; Expedir
produtos finais; Comercializá-los; Prestar assistência técnica.

36
  Atividades de apoio: Suprimentos, Desenvolvimento tecnológico, Recursos humanos, Infraes-
trutura (custos da administração geral, planejamento, finanças, contabilidade, jurídico, governo,
alocados em todas as atividades primárias e de apoio).

Tipos de Atividades

Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

– Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.

– Handoff – transferência de controle do processo para outro departamento ou organização.

– Atividades transversais: várias especialidades executadas em uma única operação para resol-
ver problemas, não agregam valor e consomem recursos.

– Atividades de controle: ponto de verificação específico de validade de um processo que permite

prevenir, corrigir, detectar situações indesejáveis.

Maturidade de Processos

Foi desenvolvido um modelo de maturidade de processos de forma a tornar uma instituição apta
à implantação de uma solução tecnológica de gerenciamento de processos.

 Visão do CBOK

 Nível 1 – Inicial: os processos são executados de maneira ad-hoc, o gerenciamento não é con-
sistente e é difícil prever os resultados.

 Nível 2 – Gerenciado: a gestão equilibra os esforços nas unidades de trabalho, garantindo que
sejam executados de modo que se possa repetir o procedimento e satisfazer os compromissos
primários dos grupos de trabalho. No entanto, outras unidades de trabalho que executam tarefas
similares podem usar diferentes procedimentos.

37
  Nível 3 – Padronizado: Os processos padrões são consolidados com base nas melhores práticas
identificadas pelos grupos de trabalho, e procedimentos de adaptação são oferecidos para supor-
tar diferentes necessidades do negócio. Os processos padronizados propiciam uma economia de
escala e base para o aprendizado através de meios comuns e experiências.

 Nível 4 – Previsível: As capacidades habilitadas pelos processos padronizados são exploradas

e devolvidas às unidades de trabalho. O desempenho dos processos é gerenciado estatistica-
mente durante a execução de todo o workflow, entendendo e controlando a variação, de forma
que os resultados dos processos sejam previstos ainda em estados intermediários.

 Nível 5 – Otimizado: Ações de melhorias proativas e oportunistas buscam inovações que possam
fechar os gaps entre a capacidade atual da organização e a capacidade requerida para alcançar
seus objetivos de negócio.

 Visão da SDPS

 Nível 1 – Processos modelados: Os processos são identificados a partir de seus valores, de

seus impactos /motivações / características, de seus papéis (valor adicionado, insumo, referência,
infraestrutura), das sincronias envolvidas (critérios, condições / ações, atividades) e de seus efei-
tos colaterais.

 Nível 2 – Processos simulados: Os processos são simulados a partir da introdução de dados

estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de transformação, distribuições estatís-
ticas, valores máximo / mínimo / médio, etc.) que nos permitem a criação e a análise de cenários
distintos, reduzindo os riscos da implantação e induzindo, quando necessário, mudanças nos mo-
delos de processos.

 Nível 3 – Processos emulados: Os processos são emulados a partir da coexistência de dados

da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior refinamento dos cenários e dos
possíveis impactos e, novamente, minimizando a possibilidade de efeitos indesejáveis.

 Nível 4 – Processos encenados: Os processos são realizados conforme os modelos desenha-

dos, simulados e emulados, e a observação das novas condições exigidas pela realidade induz a
permanentes adequações dos requisitos de processo.

 Nível 5 – Processos interoperados: Os processos são executados e geridos além das fronteiras
organizacionais, promovendo cadeias de valor entre instituições como, por exemplo, no caso da
execução de políticas públicas.

Principais Ferramentas para análise dos processos

a) Método PDCA

• Método de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na década de 30 e

divulgado por Deming no Japão, como uma das ferramentas da qualidade, que visa a melhoria
contínua (Kaizen) dos processos de trabalho.
38
 • O método PDCA é utilizado nas organizações para gerenciar os processos internos de forma a
garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informações como fator de direcionamento
das decisões.

Ciclo PDCA de melhoria contínua

• P (Plan – planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para melhorar e
métodos para alcançar as metas (itens de controle do processo).
• D (Do – executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado, registrando
PASSOS as informações;
• C (Check – verificar): monitorar e medir a execução (a partir dos registros) com o planejado;
• A (Action – agir): tomar ações corretivas (ou de melhoria) para resultados não alcançados,
para melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.

b) Método de Pareto: método 80/20 – prioriza problemas

39
c) Diagrama Espinha de Peixe: relação de causa e efeito

Grupos de Causas Efeito

d) Método dos Cinco Por quês: descobre a causa raiz

Por que 1: Porque a máquina parou?

Resposta 1: O fusível queimou devido a uma sobrecarga

Por que 2: Porque houve a sobrecarga?

Resposta 2: A lubrificação do mancal era inadequada

Por que 3: Porque a lubrificação era inadequada?

Resposta 3: A bomba de lubrificação não funcionava adequadamente

Por que 4: Porque a bomba não estava trabalhando adequadamente?

Resposta 4: O eixo da bomba estava desgastado

Por que 5: Porque o eixo estava desgastado?

Resposta 5: Tinha sedimento oleoso dentro.

e) Diagrama de Dispersão: avalia a correlação entre duas variáveis

40
 f) Plano 5 W 2 H: Plano de ação, cujas iniciais em inglês estão descritas abaixo.

40. (CESPE/2014/ANATEL) A respeito da gestão de processos, julgue os itens seguintes.

O organograma é a ferramenta que representa o passo a passo de um processo ou de uma rotina de
trabalho.

( ) Certo ( ) Errado

41
41. (CESPE/2015/TRE-GO) A gestão de processo busca a maximização do número de handoffs exis-
tentes ao longo de um processo, o que leva a uma maior conexão entre os diversos setores envolvidos.

( ) Certo ( ) Errado

42. (CESPE/2015/TRE-GO) Com relação a gestão de projetos e processos, julgue o item subsequente.
Propostas de melhoria de processo têm por objetivo a evolução incremental do processo, diferente-
mente de propostas de redesenho, com as quais se buscam mudanças mais abrangentes.

( ) Certo ( ) Errado

43. (CESPE/2015/TRE-GO) A respeito de controle, gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo

de excelências gerencial, julgue o item seguinte.
Caso se pretenda conhecer a variação existente em um processo, deve-se utilizar um histograma, que,
de forma rápida e por meio de amostra, possibilita conhecer a população

( ) Certo ( ) Errado

44. (CESPE/2015/TRE-GO) Julgue o item a seguir, referentes a aspectos diversos da administração

pública moderna. Na administração pública, os processos podem ser caracterizados por sua abrangên-
cia. Nesse aspecto, são denominados horizontais os processos realizados inteiramente em uma uni-
dade funcional.

( ) Certo ( ) Errado

45. (CESPE/2014/ANATEL) No que se refere ao gerenciamento de processos de negócio, no contexto

da administração pública, julgue o próximo item. O refinamento sucessivo de processos, conhecido
como drill down, desenvolve-se a partir do contexto mais abstrato, ou macroprocesso, detalhando-o su-
cessivamente até a parte mais rica em descrição: a atividade.
( ) Certo ( ) Errado

46. (FCC/2017/TRE-SP)Segundo o Gespública (2011), a gestão de processos é um mecanismo utili-

zado para identificar, representar, minimizar riscos e implementar processos de negócios, dentro e entre
organizações. O modelo preconizado pela Society for Design and Process Science – SDPS, considera,
como etapas do ciclo do processo:

A) mapeamento, desenho, execução e monitoramento.

B) desenho, implementação, monitoramento e otimização.
C) identificação, conceituação, execução e refinamento.
D) modelagem, simulação, emulação e encenação.
E) mapeamento, modelagem, implementação e monitoramento.

47. (FCC/2017/TRT 24ªR) Uma das definições de processo, no âmbito das organizações, é um con-
junto de meios articulados de forma organizada para alcançar os resultados pretendidos. Entre as ferra-
mentas utilizadas na gestão de processos se inclui o

A) feedback, para avaliar a aderência dos processos aos objetivos estratégicos da organização.
B) diagrama de Pareto, para identificar o grau de maturidade dos processos.
C) fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organização.
D) mapa estratégico, com a identificação dos desafios e oportunidades apresentados à organização.
E) organograma, que corresponde à representação gráfica de todas as etapas de cada processo.

42
48. (FCC/2017/TRE-SP) O grau de maturidade na gestão de processos que uma organização pode
atingir, depende, em grande medida, do conhecimento das equipes envolvidas e da minimização de ris-
cos e de efeitos indesejados. Na visão da Society for Design and Process Science – SDPS, conside-
ram-se processos encenados aqueles

A) que servem como paradigma para o desenho dos processos da própria organização, fornecendo pre-
missas para modelagem.
B) que traduzem o grau ótimo de gestão de riscos, obtido a partir do envolvimento da equipe em dinâmi-
cas de grupo.
C) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e emulados, correspondente ao Nível 4 de
maturidade.
D) correspondentes ao nível 5, otimizado, proposto pela visão do CBOK – Business Process Maturity.
E) correspondentes ao nível mais precário de gestão de riscos, demandando mapeamento e modela-
gem para adequação.

49. (FCC/2017/TRT 11ªR)O denominado Ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo da Melhoria Con-
tínua, é um método utilizado, precipuamente, para

A) planejamento estratégico da organização, estabelecendo indicadores e metas de curto, médio e longo

prazo.
B) gestão de pessoas, aplicando dinâmicas de grupo e treinamentos para aprimorar o desempenho de
suas funções.
C) controlar e melhorar as atividades de um processo, padronizando informações de controle e redu-
zindo erros.
D) avaliação de desempenho, com repercussão direta na remuneração conforme o atingimento de obje-
tivos pré-estabelecidos.
E) gerenciamento de projetos, a partir de um escalonamento estabelecido em função do grau de priori-
dade para a organização.

50. (2016/ FCC/ TRT - 23ª R) O denominado Ciclo PDCA pode ser entendido como um método ou téc-
nica para controle de processos que

A) é focado no gerenciamento de riscos, com aplicação de instrumentos de compliance.

B) é pautado pela redução de custos e otimização dos recursos humanos e materiais existentes.
C) tem como objetivo a drástica redução do tempo necessário para o cumprimento de todas as etapas
do processo.
D) contempla, entre outras etapas, a de controle e a corretiva, buscando a minimização de erros.
E) propõe a redução de interfaces e o estabelecimento de um fluxo horizontal de ações e decisões.

Gestão de Projetos

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Características

 Empreendimento não repetitivo e não rotineiro (não são operações);

 Finitude: temporários, tem início, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados duradouros;
 Foco: abrangência e escopo definidos;
 Singular: produto, serviço único e exclusivo (a presença de elementos repetitivos não muda a singu-
laridade);
 Limites: parâmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
43
 Incerteza: por ser único e novo (planejar e controlar);
 Elaboração progressiva: com sequência clara e lógica de eventos, em etapas, detalhado progressi-
vamente;
 Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
 Realizado por pessoas.

Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratégicos (plano estratégico).

Projetos X Operações

 Semelhanças:
 Realizado por pessoas;
 Recursos limitados;
 Planejado, executado e controlado.
 Diferenças:
 Operações são contínuas e repetidas; Projetos são temporários e exclusivos;
 Projetos atingem seus objetivos e terminam; operações adotam um novo conjunto de objetivos e
continuam.

Gerenciamento de Projetos

“Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e téc-

nicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK Guide).

O objetivo principal da gestão de projetos é “alcançar o controle adequado do projeto, de modo

a assegurar sua conclusão no prazo e orçamento determinado, obtendo a qualidade estipulada” e inclui:
identificar requisitos, objetivos claros e atingíveis, balancear demandas e alinhar as expectativas
dos interessados.

O PMI - Project Management Institute publicou “A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide)”, a sua 6ª edição em 06 de setembro de 2017, que se encontra mais alin-
hado com a norma ISO 21500 e outras normas ISO.

O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos descre-

vendo normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. Contém o conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática e aplicável à maioria
dos projetos na maioria das vezes.
44
Contexto de gerenciamento de projetos

Os projetos estão inseridos num contexto maior de Portfólios, Subportfólios, Programas, Subpro-
gramas e projetos.

Ciclo de vida do projeto:

Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto;

 Avaliação é realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria;

 O ciclo de vida do projeto é diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto pode ter muitos
projetos associados a ele;
 As fases podem ser:
 Sequenciais: só inicia depois que a anterior termina.
 Sobreposta: tem início antes do término da anterior;

Fases do Ciclo de vida do projeto

 Preparação ou Iniciação: identificação da demanda e a necessidade do projeto, com a definição do

objetivo e a elaboração de planos preliminares;
 Organização e Preparação: detalhamento do que será realizado, com cronogramas, interdependên-
cias entre atividades, recursos envolvidos, custos;
 Execução do trabalho do projeto: as atividades previstas são efetivamente executadas;
 Encerramento: o produto final é entregue e aceito e a estrutura é desmobilizada.

Características do Ciclo de vida

 Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, máximos na execução e caem rapidamente
conforme o projeto é finalizado;

45
 A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores no início e caem ao longo
da vida do projeto;
 Os custos das mudanças e correções de erros aumentam conforme o projeto se aproxima do tér-
mino. O impacto sobre os custos da mudança é menor no início.

Tipos de Estrutura

 O escritório de projetos é uma unidade central que coordena, apoia e gerencia os projetos, podendo
executá-los diretamente. São classificados em:
 De suporte: com nível de controle baixo
 De controle: exerce controle médio
 Diretivo: exerce controle alto

Stakeholders

São pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto. É muito importante
identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e expectativas e gerenciar sua influência nos
requisitos.
São eles:

46
  Patrocinador: da alta administração, tem a responsabilidade do sucesso do projeto. É responsá-
vel por designar o gerente do projeto, ajudar na formalização da matriz de responsabilidades,
determinar as prioridades, proteger o projeto contra influências externas, pode financiar o projeto,
aprovar o Plano de Projeto e monitorar.
 Gerente do Projeto: funções de gestão, planejamento e controle com perfil de liderança, poder
de decisão e comunicação. Define o propósito, metas e limitações do projeto. Define os partici-
pantes, os papéis de cada um, a cadeia de comando, a estratégia da comunicação e elabora o
plano de projeto.
 Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.
 Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou serviços entregues.
 Gerente funcional: fornecem mão-de-obra para execução, participam como especialistas do pla-
nejamento.

Áreas de Conhecimento: são 10 áreas

Área de conhecimento da Quinta Edição Novo nome na Sexta Edição

Gerenciamento da integração do projeto
Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do tempo do projeto Gerenciamento do cronograma do projeto
Gerenciamento dos custos do projeto
Gerenciamento da qualidade do projeto
Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
Gerenciamento das comunicações do projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto
Gerenciamento das aquisições do projeto
Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Grupos de Processos

O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerência de projetos que descrevem
a natureza dos processos. Os grupos de processos não são fases do projeto.

 Iniciação: definir o projeto ou uma nova fase do projeto através da obtenção de autorização;
 Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ação para alcançar objetivos;
 Execução: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto conforme especifica-
ções;
 Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, áreas de mudança no plano e
iniciar mudanças;
 Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.

47
 Esses 5 grupos de processos abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta combina-
ção de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 6ª edição apresenta 49
processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu
início até a sua entrega.

Encerra-
Áreas de Monitoramento e con-
Iniciação Planejamento Execução mento
Conhecimento trole

1.3. Orientar e ge-

1.1. Desenvol- renciar o trabalho do 1.5. Monitorar e contro-
1.7. Encerrar
ver o termo de 1.2. Desenvolver o plano de gerenci- projeto lar o trabalho do projeto
Integração o projeto ou
abertura do amento do projeto 1.4. Gerenciar o Co- 1.6. Realizar o controle
fase
projeto nhecimento do Pro- integrado de mudanças
jeto
2.1. Planejar o Gerenciamento do
Escopo
2.5. Validar o escopo
Escopo 2.2. Coletar os requisitos
2.6. Controlar o escopo
2.3. Definir o escopo
2.4. Criar a EAP
3.1. Planejar o gerenciamento do
Cronograma
3.2. Definir as atividades
3.6. Controlar o crono-
Cronograma 3.3. Sequenciar atividades
grama
3.4. Estimar as durações das ativida-
des
3.5. Desenvolver o cronograma
4.1. Planejar o gerenciamento dos
Custos
Custos 4.4. Controlar os custos
4.2. Estimar custos
4.3. Determinar o orçamento
5.1. Planejar o gerenciamento da 5.2. Gerenciar a 5.3. Controlar a quali-
Qualidade
qualidade Qualidade dade
6.3. Adquirir Recur-
6.1. Planejar o gerenciamento dos sos
recursos 6.4. Desenvolver a 6.6. Controlar os Recur-
Recursos
6.2. Estimar os Recursos das Ativida- equipe sos
des 6.5. Gerenciar a
equipe
7.1. Planejar o gerenciamento das 7.2. Gerenciar as 7.3. Monitorar as comu-
Comunicações
comunicações comunicações nicações

8.1. Planejar o gerenciamento dos

riscos
8.2. Identificar os riscos
8.3. Realizar a análise qualitativa dos 8.6. Implementar
Riscos 8.7. Monitorar os Riscos
riscos Respostas a Riscos
8.4. Realizar a análise quantitativa
dos riscos
8.5. Planejar as respostas aos riscos

48
 9.1. Planejar o gerenciamento das 9.2. Conduzir as 9.3. Controlar as aquisi-
Aquisição
aquisições aquisições ções
Partes Interessa- 10.1. Identificar 10.2. Planejar o Engajamento das 10.3. Gerenciar o 10.4. Monitorar o Enga-
das as partes inte- Partes Interessadas engajamento das jamento das Partes In-
ressadas partes interessadas teressadas

Fluxo de Processos

O novo guia acrescenta: uma melhor organização das entradas e saídas no fluxo de processos, no qual:
 As saídas de qualquer processo devem se tornar uma entrada para outro processo, a menos que
seja uma saída final;
 Da mesma forma, as entradas devem vir de um resultado de outro processo, a menos que seja
externa ao projeto.

Questões

51. (FCC/2017/ARTESSP) Considere, por hipótese, que um Agente de Fiscalização à Regulação de

Transporte da ARTESP está participando do desenvolvimento de um documento que formalmente auto-
riza a existência do projeto no qual está envolvido e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária
para aplicar recursos organizacionais às atividades deste projeto. De acordo com o PMBOK 5ª edição,
os principais benefícios desta atividade são fornecer ao projeto um início e limites bem definidos, criar
um registro formal do projeto e definir uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprome-
ter formalmente com o projeto. O documento e a área de conhecimento ao qual o processo que o rea-
liza pertence são, correta e respectivamente,

A) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.

B) Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan) e Gerenciamento do Escopo do Pro-
jeto.
C) Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento do Escopo do Projeto.
D) Estrutura Analítica do Projeto (Work Breakdown Structure) e Gerenciamento do Escopo do Projeto.
E) Estrutura Analítica do Projeto (Project Charter) e Gerenciamento da Integração do Projeto.

52. (FCC/2017/ARTESSP) No PMBOK 5ª edição, os processos de gerenciamento de projetos são

agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos. Ao ser solicitado, um Especia-
lista em Tecnologia da Informação afirmou, corretamente, que

A) os processos de gerenciamento do projeto estão vinculados por entradas e saídas específicas de

forma que o resultado de um processo torna-se a entrada de outro, mas não necessariamente no
mesmo grupo de processos. Os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto.
B) os grupos de processos são geralmente eventos distintos, que costumam ocorrer uma única vez, por
isso suas atividades não se sobrepõem ao longo do ciclo de vida do projeto.
C) a saída de um processo geralmente torna-se uma entrada em outro processo, mas não pode ser
confundida com uma entrega do projeto. As entregas de projeto não podem ser chamadas de entregas
incrementais.
D) o grupo de processos de execução fornece ao grupo de processos de planejamento o plano de ge-
renciamento do projeto e os documentos do projeto e, à medida que o projeto avança, frequentemente
cria atualizações em ambos.
E) a natureza temporária do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de qualidade
interaja com os outros grupos de processos, por isso, são definidos como um grupo de processos “de
fundo” para os outros quatro grupos de processos.
49
53. (FCC/2017/TRT 24ªR) Alguns métodos de gerenciamento de projetos dão ênfase ao tempo de
execução dos projetos, tais com o CPM − Critical Path Method e o PERT − Program Evaluation and Re-
view Technique, sendo que o

A) CPM, assim como o PERT, são diagramas com quadrantes de tempo estimado de execução, porém
utilizados em diferentes plataformas.
B) CPM é probabilístico, enquanto o PERT é determinístico, porém ambos atingem os mesmos objeti-
vos.
C) CPM corresponde a um workflow, com a representação gráfica da sequência de atividades do pro-
jeto.
D) PERT, diferentemente do CPM, consiste em um sistema informatizado de gerenciamento de proje-
tos.
E) PERT, diversamente do CPM, calcula o tempo de execução a partir da média ponderada das estima-
tivas provável, pessimista e otimista.

54. (FCC/2017/TRT 11ªR)No que diz respeito à gestão por projetos, é importante ter em mente que
nem todas as atividades desenvolvidas por uma organização correspondem a um projeto. Para que
possam ser assim enquadradas devem ostentar algumas características, entre as quais:

I. Singularidade, na medida em que todo o produto ou serviço gerado por um projeto se distingue de
outros.
II. Prioridade, eis que o projeto é sempre ligado aos indicadores de planejamento estratégico.
III. Temporalidade, pois todo projeto possui início e fim definidos.
Está correto o que se afirma APENAS em

A) I e III.
B) I e II.
C) II e III.
D) III.
E) II.

55. (FCC/2017/TRT 11ªR) Entre as metodologias consagradas aplicáveis à gestão/gerenciamento de

projetos, se insere a CPM − Critical Path Method (Método do Caminho Crítico), que preconiza, entre ou-
tros conceitos, que

A) o prazo total do projeto será excedido se alguma das atividades inseridas no caminho crítico for con-
cluída após a data previamente estabelecida.
B) o gerenciamento de escopo se sobrepõe ao gerenciamento de tempo, devendo ser dada especial
atenção à determinação das tarefas prioritárias.
C) todas as atividades inseridas no projeto devem ser monitoradas, salvo aquelas incluídas na sequên-
cia lógico-evolutiva denominada caminho crítico.
D) o caminho crítico corresponde aos desvios de escopo e riscos de atraso inerentes a cada projeto,
devendo, assim, ser objeto de constante monitoramento.
E) o gerenciamento de riscos do projeto, no que pertine a custos e qualidade, constitui tarefa da alta Ad-
ministração, cabendo ao gerente do projeto apenas o controle do prazo de execução.

56. (FCC/2017/TRE-SP)A literatura aponta um claro discrimen entre as atividades rotineiras de uma
organização e aquelas que são caracterizadas como projetos. Esse conceito restou sintetizado em uma
das principais publicações do Project Management Institute – PMI, o PMBOK, que define projeto como
um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Um dos con-
ceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado às áreas de conhecimento para o gerenciamento de pro-
jetos, é a Estrutura Analítica do Projeto – EAP, que pode ser entendida como

50
A) a alocação do projeto dentro das prioridades da organização e sua consequente hierarquização.
B) o mapeamento dos pontos críticos do projeto, denominados “bottlenecks” (gargalos).
C) a descrição detalhada do projeto e do produto ou serviço resultante, correspondente ao seu escopo.
D) a subdivisão das entregas e do trabalho a ser executado pela equipe envolvida no projeto, até sua
menor divisão, denominada “pacotes de trabalho”.
E) o fluxograma de todos os processos envolvidos na realização do projeto, com identificação da esti-
mativa de tempo para cada tarefa.

51
 GABARITO

01. C
02. E
03. E
04. E
05. E
06. E
07. E
08. C
09. D
10. E
11. E
12. E
13. E
14. C
15. C
16. D
17. C
18. A
19. C
20. E
21. C
22. C
23. E
24. C
25. E
26. B
27. C
28. E
29. C
30. C
31. E
32. A
33. A
34. A
35. A
36. A
37. B
38. A
39. E
40. E
41. C
42. C
43. E
44. E
45. D
46. C
47. C
48. C
49. D
50. A
51. A
52. E

52
 53. A
54. A
55. D

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