PLANEJAMENTO E GESTÃO

NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA

Prof. Dr. Allan Jasper Rocha Mendes

Dinâmica da disciplina
 Aulas presenciais
 Aulas remotas
 Leituras obrigatórias
 Participação nos fóruns
Processo avaliativo
 AVALIAÇÃO PARCIAL (10 PTS):
 Participaçãonos Fóruns: 3,0
 Trabalhos sobre construção de um
planejamento estratégico: 3,0
 Jogo em sala: 4,0

 AVALIAÇÃO FINAL (10 PTS):

 Prova Final: 10,0
 O processo administrativo
Planejamento
Formular objetivos e os
meios para alcançá-los

Recursos Resultados
•
Controle Organização •
Humanos Desempenho
• Financeiros • Objetivos
Monitorar as Modelar o trabalho, •
• Materiais Produtos
corrigir os desvios alocar recursos e •
• Tecnológicos Serviços
de atividades coordenar atividades •
• Informação Eficiência
• Eficácia

Direção
Designar pessoas,
dirigir seus esforços,
motivá-las, liderá-las
e comunicar
 PLANEJAMENTO

Os critérios utilizados para a elaboração do planejamento no setor

privado é diferente do realizado no setor público???
TEMPO versus ESPAÇO

x
 Elementos da situação

SITUAÇÃO

TEMPO

ESPAÇO

PESSOAS

Fonte: Girin (1996).

PÚBLICO versus PRIVADO
Diferenças Público versus Privado

 Objetivos
 Prática
 Legislação
 Controle/fiscalização
 Gestão de Pessoas
 Planejamento no setor privado
 Usado para alcançar objetivos de
interesse privado

 Atende a demandas manifestadas no

mercado

 Pode fazer tudo que a lei não proíbe

 Planejamento no setor público
 Voltado
para a solução dos problemas da
sociedade, de interesse da maioria, que
não encontram solução nas forças do
mercado

 Sujeito a prescrições constitucionais e

legais
 SISTEMA DE GOVERNO EM TRÊS PODERES
(1747)

EXECUTIVO LEGISLATIVO JUDICIÁRIO

Presta o serviço
Fiscaliza Fiscaliza
público

Constrói o Impõe a Lei

Saúde/Educação/etc
arcabouço legal “na caneta”
CONTROLE PLANEJAMENTO

DIREÇÃO ORGANIZAÇÃO
 Empresas japonesas utilizam cada vez
menos mecanismos de controle
 Queda do Sistema de Registro de Preços

CONTROLE PLANEJAMENTO

DIREÇÃO ORGANIZAÇÃO
 Gestão Reacionária
 Planejamento traçado em função do
controle exercido
 Liderança autocrática
 Reuniões sem planejamento
 Gestão exercida por membros do
setor operacional (Hospitais,
Tribunais, etc)

“O gerente passa a ser responsável

pela identificação e desenvolvimento do
talento das pessoas que com ele
trabalham. Suas habilidades sociais
passam a ser privilegiadas da mesma
maneira que suas habilidades técnicas”.
CARVALHO, 1995
 2- Gestão baseada em Leis
 País tem déficit de 75
mil engenheiros
(Confederação
Nacional da indústria –
CNI)
 Instituições de Ensino
Superior (IES) no
Brasil
 1.145 IES ofertam
Direito
 1.972 IES ofertam
Pedagogia
 2.079 IES ofertam
Cursos de Letras
 399 IES ofertam
Engenharia Civil (Área
mais demandada)
 Diferenças na implementação
do PE: público X privado
 Os princípios para implementação de um
planejamento estratégico em empresas privadas
e instituições públicas são praticamente
idênticos, pois ambos tem que analisar seu
ambiente interno e externo, formular uma
missão, verificar seus objetivos, desenvolver
planos e projetos para execução, controlar e
avaliar a execução do planejamento.
 Mas não há como negar que existem algumas
diferenças específicas entre as empresas
privadas e as instituições públicas que
certamente influenciam a formulação, aplicação
e controle do planejamento estratégico.
 As diferenças estruturais básicas (propriedade,
custeio, ramo de atuação) são significativas no
momento de se apresentar um planejamento
estratégico, pois as instituições públicas
possuem missão e objetivos diversos.
 As empresas privadas visam o lucro e o
crescimento no mercado em que atuam

X
As instituições públicas visam a prestação
de um serviço com o objetivo do bem
comum da população
A gestão do conhecimento e
as TI
 Ferramentas de compartilhamento
 Google, Facebook, Linkedin, etc.

 Ferramentas de Projetos
 Microsoft Project, Open Project, Artia, etc.

 Ferramentas de Processos (BPM)

 Bizagi, Aris, Workflow, etc.
Princípios Básicos de Governança

Transparência (disclosure)
Equidade (fairness)
Prestação de Contas (accountability)
Responsabilidade
 O Que é Planejamento?
É o processo de estabelecer objetivos
ou metas, determinando a melhor
maneira de atingi-las. O Planejamento
estabelece o alicerce para as
subsequentes funções de organizar,
liderar e controlar, e por isso é
considerado função fundamental do
Administrador
 Planejamento
 Conceito: Planejamento é a Função Administrativa
que determina antecipadamente quais os objetivos
almejados e o que deve ser feito para atingi-los de
maneira adequada.

PLANEJAMENTO SITUAÇÃO
SITUAÇÃO DESEJADA
ATUAL (Objetivos)

 O planejamento proporciona a base para a ação

efetiva que resulta da capacidade da administração
de prever e preparar-se para mudanças. É a base
para integrar as funções de administração.
 Por que planejar?
 Para assegurar que o futuro seja
considerado: entender as implicações
futuras de decisões presentes, preparar-
se para o inevitável, controlar o
controlável;

 Para controlar: minimizar ou eliminar as

influências de mercado;
 Paraser racional: a tomada de decisão
formalizada é uma forma superior de
administração;

 Para coordenar suas atividades:

decompondo uma estratégia em intenções
atribuíveis a cada parte da organização,
garantimos que o trabalho global será
feito.
 “Preparar-se para o inevitável, prevenindo
o indesejável e controlando o que for
controlável” (Peter Drucker).

 Em resumo, o tempo dedicado ao

planejamento é vital para evitar problemas
na fase de execução. O objetivo central
do planejamento é garantir o
cumprimento da missão institucional.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL TÁTICO
 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
(tipos de planejamento)
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL INSTITUCIONAL

PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.

MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS
DO NEGÓCIO.

NIVEL INTERMEDIÁRIO

ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL

É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL OPERACIONAL

NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.

ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
Níveis de Planejamentos:
PLANEJAMENTO Mapeamento Ambiental
Avaliação das Forças
ESTRATÉGICO & Limitações da Empresa
Incerteza

Tradução & Interpretação

PLANEJAMENTO das Decisões Estratégicas
TÁTICO emm Planos Concretos ao
Nível Departamental

Desdobramento dos Planos

PLANEJAMENTO Táticos de Cada Dept
em Planos Operacionais
OPERACIONAL Para Cada Tarefa
 Níveis dos
Planejamentos

Níveis da Extensão do
Planejamento Conteúdo Amplitude
Empresa Tempo
Macroorientado.
Genérico e Aborda a
Institucional Estratégico Longo Prazo
Sintético empresa como
um todo.

Aborda cada
Menos Genérico
Intermediário Tático Médio Prazo unidade da
e mais detalhado
empresa.

Microorientado.
Detalhado e Aborda cada
Operacional Operacional Curto Prazo
Analítico tarefa ou
operação.
Ano: 2022 Banca: FAURGS Órgão: SES-RS Prova: FAURGS
- 2022 - SES-RS - Gestor Financeiro - Edital nº 15
O planejamento na gestão pública possibilita que o
gerenciamento das ações seja feito de acordo com as
demandas da população. Por exemplo, um hospital
público precisa ser construído em um município do
interior. Para tanto, o local deve conter leitos,
profissionais de saúde, medicamentos e aparelhos na
quantidade ideal para suprir a demanda.

A partir dessa necessidade, indique o instrumento

necessário para que a construção seja efetiva.
Alternativas
A Matriz SWOT.
B Balanced Scorecard.
C Planejamento Estratégico.
D Design Thinking.
E Modelo de Negócio.
Ano: 2021 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: AL-CE Prova: CESPE / CEBRASPE
- 2021 - AL-CE - Analista Legislativo – Administração

No nível institucional, o planejamento e a organização manifestam-se,

respectivamente, como:

A tático e com ênfase em desenho departamental.

B estratégico e com ênfase em desenho de cargos e tarefas.
C tático e com ênfase em estrutura organizacional.
D operacional e com ênfase em desenho de cargos e tarefas.
E estratégico e com ênfase na estrutura organizacional.
1.Planejamento Estratégico
É o processo gerencial que possibilita
ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela organização com vistas a
obter um nível de otimização na relação
da organização com o seu ambiente.

É necessário dedicar mais energia à

criação do futuro de que à preservação
do passado.
Planejamento MISSÃO
MISSÃO
Estratégico 1. Determinação dos Objetivos Empresa-
(suas 6 etapas) riais. (Qual o caminho?)

Oportunidades
2. Análise Ambiental Externa
e Ameaças
(O que há no ambiente?)

Pontos Fortes
e Pontos Fracos 3. Análise Organizacional Interna
(O que temos na empresa?)

4. Formulação das Alternativas

Retroação

e Escolha da Estratégia Empresarial

(O que fazer?)
Retroação

5. Elaboração do Planejamento
(Como fazer?)

6. Implementação do Planejamento
Estratégico através dos Planos
Táticos e Operacionais
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO E VISÃO

Missão & Visão

 Missão: Envolve Objetivos Essenciais do
Negócio
 Significa a Própria Razão de ser e de Existir
da Organização e Qual é o seu Papel na
Sociedade
 Visão: É a Imagem que a Organização
Define a Respeito do seu Futuro, ou seja, o
que ela pretende ser.
Vídeo missão, visão e valores
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO E VISÃO

• EMPRESAS DE GÁS LIQUEFEITO

• Negócio: Qualidade de Vida e Energia
• Missão: Contribuir para a melhoria da
qualidade de vida através do
desenvolvimento ou aquisição de
tecnologias energéticas de uso doméstico
seguras, não poluentes e de menor custo
relativo para o usuário.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO E VISÃO

ESTÂNCIAS HIDROMINERAIS
• Negócio: Lazer
• Missão:Proporcionar lazer individual e
coletivo através de hospedagem, eventos e
atividades que gerem alegria e descontração
a pessoas que viajem com objetivos
turísticos
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO E VISÃO

EDITORA ABRIL
Negócio: Informação, Cultura, Entretenimento e
Educação
Missão: Contribuir para a difusão da informação,
cultura, entretenimento, para o progresso da educação,
a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da
livre iniciativa e o fortalecimento das instituições
democráticas
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO E VISÃO

FORD MOTOR COMPANY

Negócio: Transporte
Missão: A Ford Motor Company é uma líder mundial em produtos e
serviços automotivos e relacionados, e também modalidades
industriais, tais como aeroespacial, comunicações e serviços
financeiros. Nossa missão é melhorar continuamente nossos
produtos e serviços para satisfazer às necessidades de nossos
clientes, permitindo-nos prosperar como negócio e proporcionar um
retorno razoável para os nossos acionistas, que são proprietários de
nossos negócios.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO E VISÃO

EMPRESA DE MEDICAMENTOS
Negócio: Saúde
Missão: Atender às necessidades de bem-estar da
população infantil com medicamentos seguros,
eficazes e de baixo custo voltados prioritariamente para
o mercado ético.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MISSÃO E VISÃO

INFORMAÇÕES QUE PODEM APARECER NA MISSÃO

Negócio Mercado
· Tecnologia Filosofia da companhia
· Autoconceito da companhia Imagem Pública

EVITE ESTES ÍTENS EM SUA MISSÃO: Quantificar qualquer assunto; Especificar

lugares; Especificar objetivos, só diga o que você acha que realmente é a razão de
ser da empresa

SEJA GENERALISTA, VEJA O GLOBAL DA EMPRESA E DIGA EM SUA MISSÃO

O QUE SERIA PRIORIDADE, A RAZÃO DE SER DELA.
Visão
 Visão pode ser entendido como o destino
final em que se quer chegar. É a revelação
do que se espera para a empresa. Podemos
dizer que é um sonho com data para
acontecer. O que esperamos que aconteça
com a nossa empresa nos próximos 05 ou
10 anos? É o caminho que irá nortear
as ações estratégicas da empresa no
período indicado, é a indicação do caminho
desejado para ser percorrido.
 Exemplos de Visão
 Lupo: ser marca líder e inspirar paixão em quem produz e em quem
usa.
 Instituto Brasileiro de Coaching – Ser a maior Escola de Coaching do
Mundo.
 Disney – Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.
 Coca-Cola – Matar a sede do mundo.
 Petrobrás Visão 2030 – Ser uma das cinco maiores empresas integradas
de energia do mundo e a preferida dos seus públicos de interesse.
 Involves – Temos um grande sonho. Queremos ser os parceiros
estratégicos em trade marketing das grandes marcas globais.
 Progic – Ser reconhecida como líder em soluções para comunicação
com colaboradores de médias e grandes empresas através de conteúdo
educativo, tecnologias inovadoras, metodologias próprias e serviços de
excelência.
Valores
Da mesma forma que, para vivermos em sociedade existem
alguns valores estabelecidos, uma empresa também precisa
ter os seus. Ela deve se basear em valores coerentes com as
necessidades de seus clientes, de seus colaboradores, ou seja,
de suas partes interessadas.
Portanto, valores são convicções claras e fundamentais que a
organização defende e adota como guia para a gestão do seu
negócio (crenças, posturas éticas: certo e errado, bom e ruim,
importante e não importante). Os valores são tudo o que é
inegociável na sua empresa, aquilo que pode ou não pode
fazer ali dentro.
Ou seja, são as regras de conduta a serem seguidas pela
organização no cumprimento de sua missão, devendo ser
explícitos, éticos e compartilhados por todos os seus
membros.
 Exemplos de valores
 Lupo: honestidade, respeito e dedicação.
 Avon – Confiança; Respeito; Crença; Humildade; Integridade.
 Petrobras – Respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente; Ética e
transparência; Orientação ao mercado; Superação e confiança;
Resultados.
 Banco Itaú – Só é bom para a gente, se for bom para o cliente; Simples.
Sempre; Fanáticos por performance; Pensamos e agimos como donos;
Gente é tudo para a gente; Ética é inegociável; O melhor argumento é o
que vale.
 Coca-Cola – Inovação; Liderança; Responsabilidade; Integridade;
Paixão; Colaboração; Diversidade; Qualidade.
 Involves – Integridade; Garra; Música; Empatia; Evolução; Eu sendo
eu.
 Progic – Ética; Critérios elevados; Bons relacionamentos.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
CHIAVENATO ilustrou 7 variáveis:

1. Tecnológica
2. Política
3. Econômica
4. Legal
5. Social
6. Demográfica
7. Ecológica
Trabalho PE em Org. Pública
 Análise Swot: ao menos 20 itens, 4
variáveis (SWOT) e escolher 5 entre as
7 variáveis de Chiavenato para cada
uma das 4 SWOT.
 PE:
 Mapa Estratégico: uso de aplicativo e
explicação das vantagens e
desvantagens do processo
metodológico da sua construção.
 OBJETIVOS EMPRESARIAIS
OBJEITVOS
1º ETAPA

OBJETIVOS OBJETIVOS
AÇÕES
EMPRESARIAIS DEPARTAMENTAIS

CATEGORIAS:
• LUCRO
• EXPANSÃO
• SEGURANÇA
• AUTONOMIA OU INDEPENDÊNCIA
Ferramenta de Análise Ambiental
Análise SWOT
 O que significa SWOT?

É um acrônimo formado
strengths opportunities
pelas palavras inglesas:
and
S trengths - forças
weaknesses versus threats W eaknesses - fraquezas
O pportunities -
oportunidades
T hreats - ameaças
 A Análise SWOT
Planejamento
2ª Etapa
 Oportunidades:
– Fatos oriundos do ambiente externo que poderão
auxiliar ou contribuir para o alcance dos
objetivos.
 Ameaças:
– Fatos oriundos do ambiente externo que poderão
prejudicar ou dificultar o alcance dos objetivos.
 Pontos Fortes:
– Características internas da organização que
contribuem ao alcance dos objetivos propostos.
 Pontos Fracos:
– Características internas da organização que
atrapalham o alcance dos objetivos almejados.
 Análise SWOT

 Integra as metodologias de planejamento

estratégico organizacional
 Ferramenta facilitadora do diagnóstico
institucional
 Ferramenta para organizar opinião sobre o
ambiente no qual opera o objeto de auditoria
 Quando deve ser
aplicada a análise SWOT?

Monitoramento
Análise Relatório
SWOT Execução
Planejamento

Seleção
Análise do ambiente: diagnóstico e cenários
Ambiente Interno Ambiente Externo
Forças: características Oportunidades:
internas que podem afetar características externas não
de modo positivo o controláveis com potencial
desempenho para ajudar a melhorar o
desempenho

Fraquezas: características Ameaças: características

internas que podem inibir externas não controláveis
ou restringir o desempenho que podem comprometer o
desempenho.
 Exemplos de variáveis ambientes
AMBIENTE INTERNO
o Sistema de atendimento ao
beneficiário; (informação,
ouvidoria, linha 0800)
o Qualidade da operação do
serviço
o Divulgação do programa
o Infra-estrutura do serviço
o Sistema de planejamento
o Controle de custos
o Distribuição de insumos
o Pessoal
o Programas de capacitação
AMBIENTE EXTERNO
o Tecnologias existentes usadas por outros
órgãos/programas
o Política econômica
o Legislação
o Impactos no meio ambiente
o Sistema financeiro
o Organizações da sociedade civil
(Sindicatos, ONGS, Redes de Especialistas)
o População alvo
o Infra-estrutura na comunidade
beneficiária
o Fatores geográficos
o Fatores climáticos
o Fornecedores de insumos
Fontes de informação

 Especialistas
 Artigos, livros, relatórios e outros;
 Gestores
 Revistas especializadas
 Mídia
 Relatórios internos
 Relatórios contratados
 Auditorias anteriores
 Controle interno
Passo a passo da SWOT
 Em uma folha de papel,
desenhar 2 colunas
denominadas ”Ambiente
Interno e Ambiente
Externo”;
 Na coluna ambiente
interno, abrir 2 caixas
denominadas “Forças” e
“Fraquezas”;
Passo a passo da SWOT
 Na coluna ambiente
externo, abrir 2 caixas
denominadas
”Oportunidades” e
“Ameaças”
 Utilizando um bloco de
“post-it”, iniciar
“brainstorming” para o
preenchimento do quadro

61
 ANÁLISE ORGANIZACIONAL INTERNA
Planejamento
3ª. Etapa
ANÁLISE DAS CONDIÇÕES INTERNAS DA EMPRESA
• DIAGNÓSTICO
• EXAMINAR RECURSOS FINANCEIROS, CONTÁBEIS,
MERCADOLÓGICOS, PRODUTIVOS E HUMANOS, AVALIANDO:

FORÇAS E FRAQUEZAS
Planejamento MISSÃO
MISSÃO
Estratégico 1. Determinação dos Objetivos Empresa-
(suas 6 etapas) riais. (Qual o caminho?)

Oportunidades
2. Análise Ambiental Externa
e Ameaças
(O que há no ambiente?)

Pontos Fortes
e Pontos Fracos 3. Análise Organizacional Interna
(O que temos na empresa?)

4. Formulação das Alternativas

Retroação

e Escolha da Estratégia Empresarial

(O que fazer?)
Retroação

5. Elaboração do Planejamento
(Como fazer?)

6. Implementação do Planejamento
Estratégico através dos Planos
Táticos e Operacionais
 Relação entre GE e BSC
Missão
Por que existimos
Visão
Em que acreditamos
Estratégia
Nosso plano de ação
BSC - Balanced Scorecard
Implementação e Foco

Resultados Estratégicos

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados
 Balanced Scorecard
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da

ESTRATÉGIA

Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que
TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.
 Balanced Scorecard

ESTRATÉGIA
+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e
as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
 PENSAMENTO

Não existe Gerenciamento

sem medidas.
(Peter Drucker)
 Balanced Scorecard

PAINEL DE
CONTROLE

OBJETIVOS
1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
BSC: Quadro de
VISÃO
Indicadores
ESTRATÉGIAS

Como Para meus Para meus Para meus Processos Para minha
adequar e acionistas? clientes? internos? habilidade de
Aprender e Crescer?
diferenciar a
minha visão? Perspectiva Perspectiva do Perspectiva dos Perspectiva do
Financeira Cliente Processos Internos Aprendizado e
Crescimento

Quais são os
Fatores
Críticos de
Sucesso?

Quais são as
Medidas
Críticas?
BSC: Perspectiva
Financeira Perspectiva financeira Como parecemos
para os acionistas?
Objetivos Indicadores

Como os clientes Em que devemos

nos vêem? ser excelentes?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
dos Clientes Perspectiva financeira Como parecemos para
os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
 BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado

Captação de Lucratividade Retenção de

Clientes dos Clientes Clientes

Satisfação dos
Clientes
BSC: Perspectiva
dos Processos Perspectiva financeira Como parecemos para
Internos os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva
do Aprendizado Perspectiva financeira Como parecemos para
e Crescimento os acionistas?
Objetivos Indicadores

Em que devemos
Como os clientes ser excelentes?
nos vêem?

Perspectiva do cliente Perspectiva dos

Processos Internos

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento

Objetivos Indicadores

Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Retenção dos Produtividade

funcionários dos Funcionários

Satisfação dos
Funcionários
BSC: Relação Causa-Efeito Lucro

Perspectiva
Financeira Aumentar o
desempenho financeiro

Perspectiva Implantar sistema de

Melhorar o atendimento
dos Clientes relacionamento com clientes
aos clientes

Perspectiva Melhorar os Implantar novas

dos Processos processos Internos tecnologias
Internos

Perspectiva da Assegurar treinamento e

Inovação e capacitação para a força de
trabalho
Aprendizado
 MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC

de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações
Estratégia Estratégicos
Lucros Crescimento Lucro Aumento de Aumento do
do Negócio operacional 20% no lucro pontos de
Financeira Participação no Crescimento Aumento de vendas
Receitas Mercado do negócio 12% no Expansão do

faturamento crédito
Satisfação do % de retenção Aumento de Intensificação

cliente de clientes 50% na da propaganda

Fidelização do % satisfação retenção Ampliação de

Clientes Qualidade do cliente de clientes Aumento de vendedores

Produto Crescimento 15% na satisf. Implantação

vendas/ano Aumento de do atendimento

12% nas ao cliente
vendas
Melhoria da % de produtos Melhoria de Programa de
qualidade da fabricados sem 30% na qualidade total
Processos Excelência na
fabricação defeitos qualidade Programa de
Internos Produção Maior Aumento de produtividade
eficiência 10% na
eficiência
Competências Treinare Produtividade Aumento de Implantação

Pessoais equipar o do pessoal 10% na da Universidade

Aprendizado
pessoal Melhoria do produtividade Corporativa
e Maior clima Melhoria do Aumento do
Crescimento Capacitação motivação do organizacional clima treinamento
das Pessoas pessoal organizacional
 Caso Real

MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
 Visão: “Ser uma Empresa
Internacional de Classe Mundial”

Manter Liderança de Mercado Maximizar o Eficácia Operacional: Menor Custo

Crescer Mercado Reduzir os
Perspectiva
incrementalmente Custos
Financeira

Oferecer Qualidade Contribuir para o

Perspectiva de diferenciada percebida e desenvolvimento das
Clientes valorizada pelo cliente comunidades em que atua

Perspectiva
de Processos
Fortalecer o Otimizar a Melhorar a Manter
Desenvolver atendimento e o operação de eficiência de conformidade Melhorar a
novos relacionamento atendimento da Processos com a legislação Eficácia dos
produtos com o cliente demanda Produtivos ambiental Investimentos

Perspectiva de
Pessoas e Desenvolver Orientar a empresa Garantir Segurança no
Aprendizado Competências a resultados ambiente de trabalho
Criação do Mapa Estratégico
 PLANO DE AÇÃO (5w2h)

O QUE PORQUÊ COMO QUANDO ONDE QUEM QUANTO

 Indicadores
 Medem aspectos qualitativos e/ou
quantitativos relativos ao meio ambiente, à
estrutura, aos processos e aos resultados.
 Instrumento de mensuração e monitoramento
para o gerenciamento, avaliação e
planejamento das ações.
 Contribuem na tomada de decisão.
 “Nãose gerencia o que não se mede,
não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
e não há sucesso no que não
se gerencia”
William Edwards Deming
 O QUE É BSC?
Balanced Scorecard
(Indicadores Balanceados de Desempenho)

BSC é um modelo de gestão que auxilia as

organizações a traduzir a estratégia em
objetivos operacionais e que direcionam o
comportamento e o desempenho de uma
organização.
 CONCEITO

O BSC é um sistema de gestão baseada em um

conjunto de indicadores de desempenho que
proporcionam aos gerentes uma visão rápida e
abrangente de toda a empresa. Contemplam
indicadores, que permitem a visualização do
resultado das ações passadas, e os indicadores
operacionais, ligados com a satisfação dos clientes,
com os processos internos e o aprendizado e
crescimento. (KAPLAN E NORTON, 1997, p.2).
ÁREAS DO BSC
As medidas avaliadas pelo BSC abrangem quatro áreas
distintas: Financeira, Cliente, Processos Internos
e Aprendizagem e Crescimento

Financeira

Visão e Processos
Cliente Internos
Estratégia

Aprendizagem e
Crescimento
FINANCEIRA
Para satisfazer nossos acionistas que
objetivos financeiros devem ser
atingidos?

Exemplos de Indicadores:
 Nova receita gerada por soluções de TI;
 Retorno do investimento de TI;
 Custo de retrabalho de sistemas;
 Custo de exposição ao risco de TI.
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer nossos clientes e acionistas
quais processos devemos ser excelentes?

Exemplos de Indicadores:
 Defeitos de softwares entregues para produção;
 Disponibilidade de aplicações;
 Disponibilidade de infra-estrutura;
 Qualidade de projetos;
 Produtividade do desenvolvimento;
 Taxa de entregas de projetos no prazo;
 Eficiência do 1. Nível do Service Desk
 APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO
Para atingir nossas metas como nossa organização deve
aprender e inovar ?

Exemplo de Indicadores:
 Horas-ano de treinamento por colaborador;
 Projetos de inovação em desenvolvimento;
 Rotatividade dos colaboradores;
 Retenção de talentos.
CLIENTES
Para satisfazer nossos objetivos financeiros
que necessidades dos clientes devemos
atender ?

Exemplos de Indicadores:
 Satisfação do usuário com serviços de TI;
 Cobertura de treinamento para os usuários;
 Participação dos usuários no desenvolvimento
de novos projetos;
 Satisfação do usuário com sistemas;
 ALGUNS BENEFÍCIOS DO
BSC
Fornecer à gerência um controle de dimensões
estratégicas;
Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada
funcionário para com a organização;

Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de

competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação
resultarão em benefícios futuros;

Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de

fatores importantes para o sucesso da organização;

Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e

investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos
de aumentos dos lucros ou redução dos custos;
 ETAPAS DA IMPLENTAÇÃO

3. Escolha 4. Elaboração
1. Arquitetura 2. Definição
dos do plano de
do programa dos objetivos
indicadores implementaç
de medição estratégicos
estratégicos ão
BSC COMO SISTEMA
GERENCIAL
Elaboração do Planejamento
Planejamento
5ª Etapa

“Uma vez determinadas os objetivos

estratégicos, táticos e operacionais, e a
estratégia a ser adotada, os gerentes
devem selecionar uma abordagem de
planejamento mais adequada à situação.”
(DAFT)
Planos de Contingências
 “Os planos de contingências,
algumas vezes denominado cenários,
definem as respostas da empresa a
serem adotadas em caso de
emergências ou contratempos.
 Este plano visa: realizar projeções
para poder melhor conhecer ou
compreender as mudanças possíveis.
Tipos de Planejamentos:
1.Planejamento Tático

 Empreendimentos mais Limitados

 Médio Prazo

 Áreas menos Amplas (Departamento, Divisão etc)

 Níveis mais Baixos na Hierarquia da Organização

 Planejamento Tático
 É um conjunto de tomada deliberada e
sistemática de decisões.
 Características:
 Processo permanente e contínuo;

 Voltado para o futuro;

 Preocupa-se com a racionalidade da

tomada de decisão;
 Planejamento Tático
 Visa selecionar entre as várias alternativas
disponíveis um determinado curso de
ação em função de suas conseqüências
futuras e das possibilidades de execução e
realização.
 O planejamento é sistêmico e uma técnica

cíclica;
 O planejamento é uma técnica de alocação

de recursos de forma antecipada estudada e

decidida;
 Planejamento Tático
 É uma função administrativa que interage
com os demais.

 É uma técnica de coordenação;

 É uma técnica de mudança e inovação

Tipos de Planejamentos:
1.Planejamento Operacional
 Preocupa-se com “o Que Fazer” & “Como Fazer”
 Otimização & Operacionalização dos Resultados
 Detalhamento das Tarefas & Operações
 Padronizar as Rotinas
 Curto Prazo
 Abrangência Local
 Voltado Para a Eficiência
Vídeo Planejamento Operacio
nal
 Teorias Administrativas
Planejamento

Utilidade
Capacidade de Prever Precisão &
Com Exatidão Objetividade
Planejamento
Eficaz
Responsabilidade Extensão
Eficácia do Custo
 Teorias Administrativas
Planejamento

Eficácia do Planejamento:
 1. Utilidade :
 a) Flexibilidade : Adaptação Rápida & Suave
 b) Estabilidade : Diminui os impactos das mudanças no Ambiente
Organizacional
 c) Simplicidade : Sem Complicações
 2. Precisão & Objetividade
 Definidos, Claros, Concisos, & Exatos
 3. Extensão
 a) Amplitude : Cobrir os Atos dos Indivíduos & dos Elementos
Organizacionais
 b) Unidade : Somente um Plano
 c) Coerência : Relacionamento com as Demais Unidades
 Teorias Administrativas
Planejamento

Barreiras do Planejamento:

 1. Impossibilidade de se Prever com

Eficácia

 2.Dificuldade de Planejar Para

Operações Não-Repetitivas (Planos
Estáveis)
 Teorias Administrativas
Planejamento

Barreiras do Planejamento:
 3. Tendência à Inflexibilidade

 4. Custo

 5.Inibição da Iniciativa (Longo Alcance &

Detalhado - Incorporação de Sugestões)
 Teorias Administrativas
Planejamento
Etapas Básicas do Planejamento:
 1. Estabelecer Objetivos ou Metas
 2. Identificar e Avaliar as Condições
Atuais e Futuras que Afetam esse
Objetivo
 3. Desenvolver uma Abordagem
Sistemática para Atingir esse Objetivo
 4. Implementar o Plano
 5. Controlar a Eficácia do Plano
 Implementação
Planejamento
6ª Etapa
 Implementação da Estratégica - “Fazê-lo”
 Planos Operacionais Apropriados
Avaliação da Implementação
 Medida e Controle de Progresso - “Checar
Freqüentemente para ter Certeza de que
Estamos Fazendo o Certo”
 1. A Estratégia está Sendo Implementada como
Planejado?
 2. A Estratégia está Alcançando os Resultados
Pretendidos?
A Tomada de Decisão para o
PLANEJAMENTO
A função principal
do Administrador
é decidir onde
se deseja chegar,
tomando sempre,
decisões estratégicas.
O Processo de Tomada de
Decisão

DECIDIR significa
escolher, optar ou
selecionar UMA
dentre várias
possibilidades ou
alternativas existentes.
 Teorias Administrativas
Planejamento

Processo Racional de Tomada de

Decisão:
4. IMPLEM.
& MONITORAR
1. EXAMINAR A DECISÃO
A SITUAÇÃO 2. CRIAR 3. AVALIAR AS
-Definir o ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS - Planejar a
Problema E SELECIONAR Implementação
-Buscar A MELHOR - Implementar
- Identificar os
Alternativas - Avaliar as o Plano
Objetivos
Criativas Alternativas - Monitorar a
da Decisão
- Não Avaliar - Escolher a Implementação
- Diagnosticar
Ainda Melhor Alt. & Fazer os
as causas
Ajustes
Necessários
A Distribuição do PODER na
Tomada de Decisão

CENTRALIZADAS
DELEGADAS
COMPARTILHADAS OU
NEGOCIADAS
DESCENTRALIZADAS
TRANSFERIDAS
EVOLUÇÃO DO
PLANEJAMENTO
GOVERNAMENTAL NO
BRASIL
Gestão Patrimonialista
 Corrupção
 Nepotismo
O Público e o privado se confundem
 Diferenças entre Brasil e EUA
1560: Ataque português à
colônia francesa
1606: Primeira colônia
Britânica
Gestão Pública Burocrática
 Queda de alguns regimes socialistas
 Surge como uma necessidade do
modelo capitalista de gestão
 Busca de um modelo mais eficaz da
máquina pública
 Impessoalidade
Gestão pública Gerencial
 Momento atual da gestão pública
 Resulta da disseminação de diversas
técnicas de gestão, oriundas,
essencialmente do meio privado
 Uso de novas tecnologia com destaque
à TI
 Fundamenta o Planejamento
estratégico governamental
Gestão pública Gerencial
 Deve ser executada conforme a lei
princípio da legalidade
 Moralidade jurídica ética
 Publicidade (transparência)
 Eficiências
Dificuldades do planejamento
no setor público
 Especificidade do modelo público
 Dificuldade devido ao ródízio dos
cargos mais altos (administração zig
zag)
 Mesmo depois de 30 anos de gestão
pública democrática o país não
conseguiu livrar-se do conceito de
Estado herdado
 Desafio em transformar o Estado
herdado em Estado necessário
Dificuldades do planejamento
no setor público
 Dificuldade na implantação de práticas
inovadoras na gestão pública
 Estado herdado versus Estado desejado
 Difícil implementação de mudanças
estruturais em 4 anos de gestão
 Perde-se tempo na transição
 Descontinuidade das políticas públicas
(administração zig zag)
Dificuldades do planejamento
no setor público
 Menor autonomia em relação ao setor
privado (legislação)
 Excesso de controle prejudica a ação do
gestor
 Decisões tomadas em um ambiente de
incertezas
 Qualidade da equipe de trabalho
 Falta de capacitação dos gestores na
adm pública
 Motivações eleitoreiras
Condições de natureza política-institucional,
no seio do Estado brasileiro, para que o
planejamento público se desenvolvesse e
atingisse o modelo atual de concepção e
gestão
 Burocracia antes de 1930 (antes de
Vargas)
 Modelo burocrático de gestão herdado
da coroa portuguesa
 Em 1920 o café era responsável por
80% da pauta de exportações
 Mudança no sistema produtivo: fim da
escravidão e chegada dos imigrantes
 Em 1930 a depressão mundial
determina a deterioração dos produtos
brasileiros de exportação
 Substituição de importações (formação
de um mercado interno)
REFORMA ADMINISTRATIVA E
PLANEJAMENTO (1930-1959)
 Fortepreocupação com os assuntos de
abrangência nacional
 Acentuada modernização da
administração pública
 Intervenção estatal na economia
 Centralização política e reforma
administrativa
 Redefinição dos padrões de relacionamento
entre oligarquias regionais e estaduais para
o exercício do clientelismo
 Criação do DASP (CF 37): tornou-se o
centro irradiador de influências
renovadoras na administração pública
 De caráter formalista o Governo
Federal teve como motivação maior,
substituir uma adm patrimonial herdada
do império e república velha, por uma
adm burocrática
SALDO POSITIVO DO MOVIMENTO
REFORMISTA DAS DÉCADAS DE 1930
E 1940

 Difusão de ideias modernizadoras:

 Noção de eficiência
 Preocupação com o ingresso no serviço
público
 Orçamento como Plano de Trabalho

 Institucionalização
do treinamento e
aperfeiçoamento de servidores
SALDO POSITIVO DO MOVIMENTO
REFORMISTA DAS DÉCADAS DE 1930
E 1940
 Divulgação da TGA (EUA, Ing, e Fra)
 Reconhecimento das ciências
administrativas
 Formação de especialistas em adm
 Criação da FGV
Pós-Guerra
 Ensejou a redemocratização do país,
com a deposição de Vargas.
 A Constituição de 1946 é omissa
quanto ao planejamento
 Em 1950, com o enfraquecimento do
DASP, pouco se avançou na
modernização da gestão pública e na
racionalização dos processos
administrativos
Instrumentos de Planejamento
 Plano SALTE (Saúde, Alimentação,
Transporte e Energia)
 Programa de Metas (1956-1961)
 Plano Trienal de desenvolvimento
econômico e social (1963-1965)

 Entre
1945 e 1980, o PIB cresceu a
uma taxa média anual média de 7,1%
As décadas de 1960 e 1970: reforma
administrativa e planejamento
Decreto-Lei nº 200 de 1967: segundo marco do
reformismo estatal, e apoiou-se nos seguintes
princípios estratégicos:
 O planejamento, a descentralização, a coordenação,
a delegação de competência e o controle;
 O estímulo a expansão das empresas públicas,
sociedades de economia mista e autarquias
 Fortalecimento e expansão do sistema de mérito
 Novo plano de cargos e salários
 Reagrupamento dos departamentos, divisões e
serviços em ministérios, como estratégia de
racionalização e coordenação
Décadas de 1980 e 1990
 A redemocratização não proporcionou
alterações substanciais na estrutura e
funcionamento da adm pública
 Foco no combate a inflação
 Crise do petróleo em 1979
Medidas econômicas tomadas
na década de 1980
4 diferentes moedas
 11 índices distintos de cálculo
inflacionário
 5 congelamentos de preços e salários
 14 políticas salariais
 18 modificações nas regras de cambio
 54 alterações nas regras de controle de
preços
 21 propostas de negociação da dívida
externa
Governo Collor (1990)
 Os 3 níveis de governo começavam a
agir impulsionados pelas dificuldades
de financiamento do setor público e
pela ideologia antiestatista
 Em 1990 foram demitidos 150 mil
servidores da união
 Desmonte de órgãos e entidades,
ministérios passaram de 18 para 12
1995 – Governo FHC
 Com Bresser Pereira, titular do
Ministério da Administração Federal e
Reforma do Estado (MARE), formulou
um projeto de reforma do Estado, no
qual o planejamento governamental é
esquecido
 O planejamento é visto como
intervencionismo, ou seja, um
constrangimento ao funcionamento do
livre mercado
Planos de desenvolvimento
no Brasil
 Dois primeiros planos ocorreram em meio a
ditaduras
 Plano de Obras e equipamentos – POE
(1943-1946)
 Plano SALTE (1950-1954)
 Plano de metas (primeira experiência efetiva
de planejamento governamental) – 1956 a
1961 PIB 7% aa
 Plano Trienal 1962 a 1964, não alcançou
seus objetivos mas intensificou o esforço de
implantar uma política de planejamento.
Planos de desenvolvimento
no Brasil
 Plano de Ação Estratégica do Governo
- PAEG (1964-1967), permitiu um amplo
programa de reformas institucionais
 Plano Estratégico de Desenvolvimento
PED (1968 a 1970)
 I Plano Nacional de Desenvolvimento –
I PND (1972 a 1974)
 II PND (1975 a 1979)
Planos de Estabilização da
Economia
 Longo período de baixo crescimento e
inflação alta, final do Governo Militar
(Gen João Batista Figueiredo) em 1984,
passando pelo Governo Sarney (1985 a
1989) e dos anos de mandato do
Governo Collor (1990-1992)
 Dívida externa passou de US$6,2
bilhões em 1970 para 64,2 bi em 1982
Planos de estabilização da
economia (1986 a 1991)
 Plano Cruzado: fev. de 1986
 Plano Cruzado 2: nov. de 1986
 Plano Bresser: jun. de 1987
 Plano Verão: jan. de 1989
 Plano Collor 1: mar. de 1990
 Plano Collor 2: fev. de 1991
 Plano Real: dez. de 1993 (efetivado em
jul. de 1994)
O Plano Real
Fatores de sucesso
 O Plano foi bem planejado. Estruturado em três
pilares: a âncora cambial; a abertura
econômica; e a base monetária rígida (juros
altos).
 Criação de um processo de criação para a
nova moeda a URV (Unidade de Referência de
Valor). Alinhou-se os preços relativos para
garantir que a inflação existente em cruzeiro
real não contaminasse a nova moeda.
 O Livre funcionamento dos mercados
assegurou a confiança do público em reverter
as expectativas inflacionárias
Resultados obtidos
O dinheiro passou a valer mais.
 A inflação foi contida. Antes do Plano,
no mês de junho de 1994 a inflação era
de aproximadamente 50% ao mês, em
dezembro do mesmo ano recuou para
1,7%.
 Os brasileiros aprenderam o verdadeiro
valor do dinheiro.
Resultados na economia
 Crescimento da demanda, da atividade econômica e a
valorização cambial
 Ampla abertura do comércio exterior
 Acabou com a indexação da economia sem
congelamento dos preços
 Finalmente, a recuperação da credibilidade da moeda
brasileira depois de uma década de erosão contínua e
profunda.
 Em conjunturas inflacionárias, a indexação permite
corrigir o valor real dos salários e aluguéis e demais
preços da economia, reajustando-os com base na
inflação passada. No entanto, a indexação automática
pode realimentar a inflação futura.
Resultados Sociais
 Redução do valor real da cesta básica.
 Com a retomada da estabilidade, diversas
empresas de capital nacional e estrangeiro
voltaram a investir no Brasil, entretanto este
investimento não foi capaz de conter o
desemprego estrutural, ocorrido com a
informatização e mecanização do setor
industrial. Situação esta, já evidente na
década de 1980, antes portanto, da criação
do Plano Real
 Diminuição da pobreza (3,7 milhões saíram
da linha da pobreza (ROCHA, 1996)
A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO
GOVERNAMENTAL
A CF de 88 e o planejamento
 Institucionalizou princípios referentes a
participação e ao controle social,
inclusive em espaços públicos, até
então considerados exclusivos da ação
estatal
 Instituiu a Lei de Responsabilidade
Fiscal (2000), fomenta a ação planejada
e transparente da Adm Pública
 CF de 88 e emendas, forneceram o
modelo de estrutura de planejamento e
orçamento, com a introdução do PPA e
das políticas Públicas da LDO, que se
articulam com a formação e a execução
dos orçamentos e, também com os
procedimentos de controle.
Os Planos Plurianuais - PPA
 CF de 88 teve a clara intenção de
integrar o planejamento ao orçamento,
ou seja a LDO e a LOA têm que estar
alinhadas aos dispositivos enunciados
no PPA.
 A LOA é elaborada pelo executivo e
apresentada em formato de projeto de
lei para apreciação das duas casas do
congresso nacional
Etapas de construção do PPA
a) Elaboração: construção da base
estratégica e de definição dos
programas e ações.
b) Implantação: execução por meio das
LOA’s
c) Monitoramento: acompanhamento das
ações e programas.
d) Avaliação: acompanhamento dos
resultados pretendidos com o PPA
e) Revisão: processo de adequação do
plano às mudanças internas e externas.
PPA’s realizados
1. 1992 a 1995
2. 1996 a 1999
3. 2000 a 2003
4. 2004 a 2008
5. 2009 a 2012
6. 2013 a 2016
Governo Lula (2003-2010)
 Em janeiro de 2007 lançou o PAC
 O PAC aplicou um amplo conjunto de
investimentos em infraestrutura e
medidas de incentivo ao investimento
privado
Práticas Participativas na
Gestão e no Planejamento
 A participaçãoé intrínseca ao bom
planejamento (Banco Mundial, 1996)
 Para Demo (1996) a participação é
conquistada no processo histórico,
juntamente com as condições de
autodeterminação, que não podem ser
dadas, outorgadas ou impostas.
Participação na administração
pública brasileira no período recente
 Realização de Orçamentos Participativos
(OP’s): são processos de discussão pública
sobre o orçamento municipal

 Bava (2001, p. 13) indica que essas práticas,

“[...] embora acenem para uma socialização
do poder” não o fazem efetivamente. Faltam
recursos humanos e materiais aos conselhos
para efetuar a decisão, dada a centralização
de recursos pelo Governo Federal
Vantagens e Desvantagens
em processos participativos
Vantagens
 Reduz custos de obtenção de dados
ambientais, sociais e culturais sobre as
necessidades dos atores
 Fortalece as instituições locais em suas
capacidades administrativas
 Aumenta a credibilidade das
informações (pessoas acreditam nas
informações inseridas por elas mesmas)
 Concilia diversas visões, pois possui
defensores de diversas correntes
ideológicas
 Etapas da Tomada de
Decisão

Escolha e
Reconheça o Elabore Avalie os
Avalie as implemente a
problema ou alternativas resultados da
alternativas alternativa
oportunidade de ação decisão
perfeita

Recomece o processo se a decisão não foi adequada

 Avaliando as Alternativas

Abandonar a Alternativa
N
A Alternativa Abandonar a Alternativa
é
Exequível? N Abandonar a
A Alternativa Alternativa
S é
Satisfatória? N
S A Alternativa
Terá Conseq. Realize
‘+’s ou ‘0’s? Outras
S Avaliações
 NATUREZA QUANTO À
FORMA DE AÇÃO
AUTOMÁTICA
AUTOMÁTICA
PROBLEMAS
PROBLEMAS
EE OPORTU-
OPORTU-
REATIVA
REATIVA ADAPTAR-SE
ADAPTAR-SE
NIDADES
NIDADES
RACIONAL
RACIONAL PRESENTES
PRESENTES
DECISÃO
DECISÃO
RACIONAL
RACIONAL PROBLEMAS
PROBLEMAS
EE OPORTU-
OPORTU-
PROATIVA
PROATIVA ANTECIPAR-SE
ANTECIPAR-SE
NIDADES
NIDADES
FUTURAS
FUTURAS
HEURÍSTICA
HEURÍSTICA
 Estratégia
 A palavra estratégia tem sua origem no grego, e
significa “arte do general”, referindo-se às
habilidades dos militares em comandar e definir as
ações das tropas, designando o caminho da vitória
em uma guerra.

 São encontrados registros de estratégia desde o

século IV A.C., quando o livro “A Arte da Guerra” foi
escrito por Sun Tzu.
 “Estratégia é o conjunto de meios (recursos) que uma
organização utiliza para alcançar seus objetivos”
(Fernando Serra)

 É um plano: direção, guia, curso de ação para o

futuro;

 É um padrão: consistência em comportamento ao

longo do tempo;

 É posição: definição de determinados

produtos/serviços em determinados mercados.
Planejamento Estratégico Situacional

Segundo Carlos Matus, idealizador do PES, planejar está

associado à idéia de preparação e controle do futuro a partir
do presente através da reflexão sistemática sobre a
realidade a enfrentar e os objetivos a atingir.
Com relação à tomada de decisões Peter Drucker ressalta
que “o planejamento não diz respeito a decisões futuras,
mas às implicações futuras de decisões presentes.”
Um dos problemas enfrentados pelo executivo que toma
decisões não é o que a sua empresa deve fazer no futuro,
mas sim o que deve fazer hoje para sua empresa estar
preparada para as incertezas do futuro.
Planejamento Estratégico Situacional

É importante salientar que:

• O Planejamento é um processo sistemático e constante de
tomada de decisões;
• O Planejamento é um processo de ações inter-relacionadas e
interdependentes que visam ao alcance de objetivos
estabelecidos;
• O processo de Planejamento é muito mais importante que seu
produto final.
O planejamento estratégico situacional reconhece que o
planejador – e a organização a que ele pertence – participa de um
processo de interação com outros atores, que têm interesse e
vontades próprios, que estão mudando ou pretendendo mudar e,
conseqüentemente, estão fazendo seus próprios planos e tentando
interferir na realidade.
Planejamento Estratégico Situacional

O planejamento estratégico situacional está orientado

pelos seguintes princípios metodológicos:
• Tem como foco o problema e não o objetivo.
Pressupõe uma análise exaustiva do problema, em
suas várias dimensões, causas, conseqüências e uma
análise dos atores envolvidos, direta ou indiretamente,
com o problema.
• Fixa objetivos como apostas ou propostas e não
como rígidos preceitos normativos.
• Articula planejamento e ação, considerando que o
planejamento só se completa na ação e constitui uma
atividade em permanente processo de elaboração.
Planejamento Estratégico Situacional

• O monitoramento e a avaliação constituem, nesse

contexto, instrumentos indispensáveis para dar
viabilidade ao plano.
• Considera o planejamento como um processo composto
de momentos (estratégico, tático e operacional) que
interagem entre si e se repetem continuamente e não
como um conjunto de fases que se sucedem
cronologicamente (como normalmente é o planejamento
estratégico convencional)
Planejamento Estratégico Situacional

Assim, o PES abrange três momentos:

• Estratégico - Estabelece o rumo a ser seguido pela
organização, visando otimizar sua relação com o
ambiente
• Tático - Desenvolvimento dos programas e projetos,
por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática,
RH, etc.).
• Operacional - Detalhamento, no nível de operação,
das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixadas pelos níveis
hierarquicamente superiores.
As dimensões (ou momentos) do PES
Missão

Visão

Nível Objetivos Estratégicos

Estratégico

Funções
Nível Tático
Ações

Detalhamento das
Atividades e Projetos
Nível Operacional
Execução das
Atividades e Projetos
O Plano Estratégico (resultado)

O Plano Estratégico é o produto obtido com o processo de

planejamento. Um PE pode ser considerado como “um
conjunto coerente de grandes prioridades e de decisões
que orientam o desenvolvimento e a construção do futuro
de uma organização no prazo estabelecido”.
Neste sentido converte-se em ferramenta gerencial básica
para se assegurar racionalidade ao processo decisório,
fazendo convergir os esforços e as ações de uma
determinada organização.
O Plano Estratégico é, em última instância, a materialização
de todo o esforço do processo de planejamento estratégico
empreendido pela organização.
O Plano Estratégico (resultado)

A transformação do Plano Estratégico em documento

escrito é importante, tanto no que se refere à difusão das
idéias propostas, como na possibilidade de seu uso como
ferramenta de apoio à gestão estratégica da
organização, funcionando como uma agenda para os
dirigentes.
O Plano Estratégico pode ser definido como:

• um modelo de decisões coerente, unificador e

integrador;
• um meio de estabelecer o propósito da organização em
termos de seus objetivos de longo prazo, programas de
ação e prioridades de alocação de recursos;
O Plano Estratégico (resultado)

• uma resposta consistente a oportunidades e ameaças

externas, bem como a forças e fraquezas internas, com a
finalidade de alcançar e manter um alto desempenho;
• um critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos
níveis corporativo, de negócios e funcionais.
Nesse sentido, o Plano Estratégico é ferramenta
fundamental para garantir à organização sua continuidade,
dando meios para que ela possa se adaptar às mudanças
no ambiente externo, superando suas dificuldades e
maximizando o aproveitamento das oportunidades
identificadas.
 Planejamento Governamental

O planejamento governamental é uma atividade permanente da

administração pública, além de se constituir uma função essencial de
Estado.
O processo de planejamento compreende a escolha de políticas
públicas capazes de combater os problemas a serem enfrentados pela
sociedade em um ambiente escasso de recursos (financeiros,
organizacionais, informacionais e tecnológicos).
O estabelecimento de diretrizes, objetivos e metas para a
administração pública combina aspectos políticos e técnicos.
Porém, ainda que esses componentes do planejamento sejam fixados
por atores políticos, é indispensável que os mesmos sejam
formalizados na Lei do PPA observando critérios e procedimentos
legais e técnicos, de forma a garantir viabilidade, confiabilidade e
efetividade ao planejamento.
 Planejamento Governamental
A relevância do planejamento na gestão pública contemporânea
A utilização do planejamento como ferramenta de organização da
gestão governamental é “atividade recente na história, sendo
introduzido nas organizações especialmente como decorrência da
crescente complexidade das demandas da sociedade, que passa a
exigir maior qualidade, diversidade e disponibilidade dos produtos e
serviços ofertados pelo governo e pelo setor privado” (Albuquerque,
Medeiros e Feijó, 2008, p. 113)
Planejamento: entre a técnica e a política
A prática do planejamento envolve componentes técnicos, mas
também possui dimensão política. Como afirma Eugênio Vilela dos
Santos (2011, p. 314): “É imprescindível lidar com planejamento
governamental tendo como pressuposto que se trata de uma função
essencialmente política”. Portanto, o processo de planejamento
compreende aspectos técnicos e políticos, que precisam (dentro do
possível) operar de forma harmônica.
 Planejando o PPA...
Na fase de elaboração do Plano Plurianual, é desejável
que o desenho de programas seja orientado pelo mesmo
modelo lógico, ou seja, utilizando as técnicas do
Planejamento Estratégico.
Nesse sentido, torna-se necessária a especificação clara e
precisa de alguns elementos constitutivos dos programas:
a) o problema a ser enfrentado (ou mitigado);
b) as alternativas existentes para combater o problema
(e indicação de seus respectivos custos);
c) os resultados pretendidos pela intervenção, ou seja,
os benefícios a serem auferidos pelo público-alvo; e
d) o volume de recursos financeiros requeridos para a
intervenção pública.
 Planejando o PPA...

Esse conjunto de informações permite demonstrar como

se pretende converter recursos (ou insumos) em
resultados positivos para a sociedade.
Recomenda-se a utilização dessa técnica (modelo lógico)
não apenas por que ela é largamente difundida, mas
também porque sua clareza e racionalidade tornam mais
fácil a comunicação com a sociedade.
 Planejando o PPA...
Para tanto, é necessário compreender alguns conceitos:
• Insumos: são os meios ou recursos necessários para
a execução da política pública.
• Os insumos se desdobram em financeiros, de infraestrutura
(equipamentos, materiais, instalações), humanos (perfil e
quantitativo da força de trabalho requerida), suporte
institucional, condicionantes normativos etc.;
• Ações: correspondem ao conjunto de processos (em
sentido amplo) que é necessário para viabilizar a
implementação da política pública.
• O ideal é que essas ações possam ser desenhadas na forma
de processos, ou seja, atividades encadeadas passo a
passo. Por sua vez, cada atividade corresponde a um
conjunto de insumos necessário à sua consecução;
 Planejando o PPA...

• Produtos: compreendem as consequências diretas

e quantificáveis das atividades realizadas no âmbito
do programa, que podem ser entregues à
sociedade.
• Nesta categoria, inserem-se bens, serviços, medidas
normativas ou qualquer outra intervenção cuja entrega
contribua para a consecução dos objetivos da política;
• Resultados: são mudanças na realidade social
observadas no curto prazo, como efeito dos produtos
entregues.
• Estas alterações devem ser observáveis e mensuráveis,
tendo por referência os problemas diagnosticados e os
beneficiários da política pública;
 Planejando o PPA...

• Impactos: são efeitos relacionados ao fim último

esperado das ações públicas. Representam as
evidências detectadas, usualmente em prazo mais
longo, das mudanças ocorridas na sociedade.
• Podem ser definidos como as consequências geradas a
partir dos resultados atribuídos a um conjunto de
intervenções. Devem ser mensuráveis e possuir relação
de causalidade verificável. Podem ser definidos como a
mudança efetiva da realidade, mais duradoura, em
decorrência da intervenção governamental. Possuem
natureza abrangente e multidimensional.
 Planejando o PPA...
Redução
consistente
aos níveis
a: IMPACTO
le m aceitos pela
Prob IDADE OMS
O RTAL L
M
FA N TI Redução da mortalidade
IN RESULTADOS verificada ao final do ano

• Vacinas aplicadas
PRODUTOS • Curso com mães e cuidadoras
• Visitas de acompanhamento

• Campanhas de Vacinação
AÇÕES • Cuidados materno-infantil
• Acompanhamento da gestante

• Recursos disponíveis no Orçamento da Secretaria da Saúde

INSUMOS • Infraestrutura operante (equipamentos, materiais, instalações)
• Recursos humanos disponibilizados e capacitados
 Indicadores de Desempenho

A preocupação com a adequada mensuração do

desempenho das ações públicas tem suscitado a
proposição de diversos modelos conceituais.
Um dos mais utilizados é a metodologia de aferição
de resultados por meio de indicadores que captam
diferentes níveis de desempenho da intervenção
governamental.
Tradicionalmente, esses indicadores costumam
abordar o desempenho do gasto público por meio de
quatro óticas: a Economicidade, a Eficiência, a
Eficácia e a Efetividade.
 Indicadores de Desempenho

Economicidade: mede os custos envolvidos na utilização

dos insumos (materiais, humanos, financeiros
etc.) necessários às ações que produzirão os
resultados pretendidos;
Eficiência: mede a relação entre os produtos/serviços
gerados com os insumos utilizados. Possuem
estreita relação com produtividade, ou seja, o
quanto se consegue produzir com os meios
disponibilizados.
Assim, a partir de um padrão ou referencial, a eficiência de uma ação será
tanto maior quanto mais produtos/serviços forem entregues com a mesma
quantidade de insumos, ou quando os mesmos produtos/serviços forem
obtidos com menor quantidade de recursos;
 Indicadores de Desempenho

Eficácia: mede o grau com que um programa

governamental atinge as metas e objetivos
planejados, ou seja, uma vez estabelecidos o
referencial (linha de base) e as metas a
serem alcançadas, avalia-se se estas foram
atingidas ou superadas;
Efetividade: mede os efeitos positivos ou negativos
na realidade que sofreu a intervenção.
Indicam se houve mudanças socioeconômicas, ambientais ou institucionais
decorrentes dos resultados produzidos pela intervenção governamental. É
variável chave para aferir os efeitos de transformação social.
 Indicadores de Desempenho
Utilizando essa metodologia, é possível relacionar as camadas estruturais
da política pública com as diferentes óticas de desempenho:
 Monitoramento e Avaliação
Monitoramento pode agregar valor à gestão pública
Para que essa tarefa seja bem-sucedida, não basta apenas
preparar um plano que reflita as principais políticas setoriais. É
necessário também construir mecanismos para que o desempenho
dessas políticas seja adequadamente monitorado, de forma a
corrigir potenciais deficiências.
Monitoramento intensivo dos programas e ações governamentais
pode agregar valor à gestão pública e melhorar a eficiência na
prestação de serviços públicos
Monitoramento do desempenho fortalece a gestão pública
O objetivo de monitorar o desempenho da ação programática é
promover a qualificação das etapas de formulação, implementação
e avaliação das políticas públicas.
Além de permitir o acompanhamento do desempenho da política, o
monitoramento facilita a apuração de custos das políticas, detecção
de gargalos, evidenciação dos resultados alcançados etc.
PPA e Governança do Setor Público
A metodologia do PPA deve prever alinhamento com a
lógica mais ampla da governança do setor público.

De que forma o PPA será integrado aos centros decisórios

do governo?

O planejamento do governo deve estar organizado nos

moldes de um sistema, que compreende não apenas as
peças orçamentárias (PPA, LDO e LOA), mas também
outros processos atinentes à gestão pública (como
administração financeira, contabilidade pública, controle
interno, transparência).
 Governança é mais do que Gestão...
Mon-
itora
Nível r GOVERNANÇA
Estratégico Avaliar

Direcionar
A melhoria da
gestão pública
depende da
Agir Plane- boa
jar governança

Con-
Nível trolar
Exe-
cutar GESTÃO
Operacional
Princípios da Governança Pública

• capacidade de resposta;
• integridade;
• confiabilidade;
• melhoria regulatória;
• prestação de contas e responsabilidade; e
• transparência.
Diretrizes da Governança Pública

• direcionar ações para a busca de resultados para a sociedade,

encontrando soluções tempestivas e inovadoras para lidar com a limitação
de recursos e com as mudanças de prioridades;
• promover a simplificação administrativa, a modernização da gestão
pública e a integração dos serviços públicos, especialmente aqueles
prestados por meio eletrônico;
• monitorar o desempenho e avaliar a concepção, a implementação e os
resultados das políticas e das ações prioritárias para assegurar que as
diretrizes estratégicas sejam observadas;
• articular instituições e coordenar processos para melhorar a integração
entre os diferentes níveis e esferas do setor público, com vistas a gerar,
preservar e entregar valor público.
 Transparência do PPA
Os planos plurianuais exercem diferentes funções dentro da
administração pública:
a) instrumento de declaração de desempenho;
b) apresentação do plano de governo à sociedade;
c) indicação de prioridades políticas;
d) mecanismo de articulação entre diferentes instâncias
decisórias (centro de governo, órgãos setoriais, unidades
gestoras).
Em todos esses casos, a transparência se configura como atitude
importante, que comunica ao público externo os principais
objetivos, metas e diretrizes da administração em benefício da
sociedade.
Dez Passos para a Boa Governança
 Por que melhorar a governança?

Promover o uso eficiente dos Evitar desvios, desperdícios,

recursos públicos fraudes e corrupção

Entregar serviços
de qualidade aos
cidadãos 191
O PE tem o objetivo de trazer benefícios a
empresas privadas e instituições públicas
de igual forma, mesmo com todas as suas
diferenças conceituais.
 Muito embora existam situações mais
favoráveis ou maleáveis para a
implantação do PE em empresas
privadas, sua implantação em instituições
públicas é plenamente possível.
Vídeo: PE - SUS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
SITUACIONAL (PES)
I- Momento Explicativo
É necessário explicar a realidade
 Deve-se priorizar os problemas
 Valor do problema para o público
 Efetividade da solução (exequibilidade)

 Possibilidade e oportunidade

O Momento Explicativo não cessa

nunca, pois a realidade muda
constantemente e com ele deve mudar
o PES
I- Momento Explicativo
 Toda a explicação é dada sob um
determinado ponto de vista, por isso,
toda a explicação é situacional
 O Momento explicativo segue dois
princípios básicos:
 Participação de todos, baseando-se no
consenso
 Visualização da produção do grupo, que
cada envolvido perceba sua participação
no resultado final.
I- Momento Explicativo
 Construção dos descritores do
problema
É necessário que eles sejam quantificados
e qualificados, para que sirvam como
monitoramento e avaliação do Plano.
 Árvore explicativa:
II- Momento Normativo
 Momento propositivo do planejamento
 Quando os atores sociais envolvidos,
definem local, a situação ideal a ser
alcançada;
 Os nós críticos e a situação objetivo:
 Causas que se removidas, causam grande
impacto benéfico
 Diagrama de pareto (80-20)
II- Momento Normativo

 Confronto entre a situação inicial (SI) e

a situação objetivo (SO)
 As operações: ferramenta central do
momento normativo
 Critérios para avaliar operações:
É importante avaliar se as operações
estão concebidas de modo coerente e se,
de fato, e se tem, de fato, recurso para
completar os objetivos do plano.
 II- Momento Normativo
 Motivação
dos atores sociais: agem pela
convergência entre interesse e valor
 Interesse:indica o sinal da posição ou
intenção do ator. A matriz de interesses
indica seis atitudes possíveis. Ex: Apoio (+),
Indiferença pura (0), oposição (-), etc.

Operação Operação Operação Operação Operação

Atores
ou tema ou tema ou tema ou tema ou tema
Ator 1 + + + + +

Ator 2 00 - f - 0

Ator 3 - - + - 0
II- Momento Normativo
 Valor:Considera a importância que um
ator confere a uma operação ou tema,
tendo em vista os objetivos que
persegue. Palavra reme à importância,
não à moral.
Operação Operação Operação Operação Operação
Atores
ou tema ou tema ou tema ou tema ou tema
Ator 1 A A A A A

Ator 2 A A B A MB

Ator 3 A M A A n
II- Momento Normativo
O programa direcional e a matriz
operacional: qual o prazo de execução?
Quais os recursos?...
III- Momento Estratégico
É a instância de articulação entre o
“deve ser” e o “pode ser”
 Análise de cenários: levantar, dentro do
prazo do plano, quais as principais
condições (cenário econômico, políticos,
sociais, sindicais, etc).
 Cenário (político, econômico, sindical etc.)

Possível pessimista Provável Possível otimista Surpresas

Nacional

Regional

Local

Análise dos outros atores sociais: pode ser

dividido em 3 grupos: ao que são oponentes, os
aliados e os neutros.
III- Momento Estratégico
 Análise dos outros atores sociais: pode
ser dividido em 3 grupos: ao que são
oponentes, os aliados e os neutros.

 Análiseda viabilidade do plano: verificar

o quanto é viável e quais os seus
pontos vulneráveis.
IV – O Momento Tático-Operacional
 Transforma a análise dos momentos
anteriores em ação concreta. Deve
ratificar a ruptura entre o conhecer e o
agir, entre mãos e mentes.
 Compreende uma programação
antecipada de responsabilidades,
aprazamento dessas ações e o
processo de avaliação de desempenho
delas.
IV – O Momento Tático-Operacional
 Trajetóriadas operações: identificar as
operações que acumulam para outras e
aquelas que dependem de operações
anteriores.
 Coordenação do plano:
 cada operação deve ter um responsável, que
atuará com o grupo de apoio, sob a
supervisão de um coordenador
 Busca-se uma disposição onde cada qual
possui sua função específica e onde todos
possam cobrar de todos.
 Devem ser designadas pessoas não setores.
IV – O Momento Tático-Operacional

 Monitoramento do plano: cada grupo

deve formular um plano de trabalho
detalhado, definindo uma agenda para
a execução das ações. Além da
avaliação periódica do plano.
Desvantagens
 Não substitui um projeto formalizado
nos assuntos técnicos ou de
financiamento
 Aumento de custos para levantamento
de interessados
 Pode permitir que alguns atores se
apoderem de mais do que deveriam
 Gera conflitos socioculturais
Planejamento Estratégico
Participativo
Componentes básicos
 Formação de consciência crítica e autocrítica
na comunidade, através da qual é elaborada o
conhecimento adequado dos problemas que
afetam o grupo.
 Em um contexto planejado e em comum a
comunidade identifica e prioriza os problemas,
formula estratégias concretas de seu
enfrentamento, caminhos alternativos e
proposta de negociação
 A organização do grupo é a estratégia para os
dois passos anteriores
 Propõe um quadro de democratização
das relações sociais e de poder
 Estabelece a participação através de
momentos de representatividade
 A participação como categoria
organizada do Estado, não é só uma
questão ideológica, mas também
administrativa.