BPM Como Diferencial Estratégico para As Organizações

BPM como diferencial
estratégico para as
organizações
Leandro Jesus
Sócio--Diretor
Sócio
ELO Group
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

Agenda
Entendendo o contexto
Como processos vêm ajudando as organizações?
Processos e estratégia empresarial
Estrutura organizacional e governança de BPM
Orientações para a implantação de um Escritório de

Processos
© ELO Group. Todos direitos reservados

Filosofia de BPM – ELO Group
Gerir processos de negócios significa mudar continuamente a forma como uma

organização executa suas atividades, visando aumentos significativos de
1
desempenho como: fortalecimento da excelência operacional, aumento da
visibilidade para tomada de decisão e promoção da inovação;

A maximização de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para se
repensar a forma como uma organização deve executar suas atividades. Este
2
ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentável e suportado por
métodos e ferramentas adequadas
Fluxogramas de processos não são resultados de uma iniciativa de BPM, mas
apenas uma ferramenta intermediária. Desta forma, a questão-chave a ser
3
perguntada para um gestor não é apenas “existem processos a serem
mapeados?”, mas sim “existem oportunidades para redução de custos, melhoria
da interface entre áreas, otimização da tomada de decisão etc.?”

Referência: BPM CBOKTM
“BPM é uma abordagem

metodológica para identificar,
desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar e controlar
processos automatizados ou não
para alcançar resultados
consistentes e alinhados com os
objetivos estratégicos. Permite a
melhoria tanto das atividades de
uma determinada área, entre
áreas ou entre organizações.”

Entendendo o
Contexto
Motivação
As organizações competem no ambiente do século XXI, e no

entanto ainda adotam práticas de gestão do século XX (Gary
Hamel, The Future of Management, 2007)
Organizações com foco em:

• Escala
• Eficiência
• Hierarquia e Controle

O velho sistema de gestão das organizações
DESINTEGRAÇÃO DE
FALTA DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO
VISIBILIDADE DAS DE ESFORÇOS
SILOS E AÇÕES
ORGANIZAÇÕES
FUNCIONAIS
COMPLEXIDADE
ALTOS
FRAGMENTAÇÃO CUSTOS
DESVIANDO DOS INFORMAÇÕES
PROBLEMAS PERDIDAS
RECURSOS
PERDIDOS
COMPLEXIDADE
DESNECESSÁRIA E FALTA DE
FLEXIBILIDADE
VULNERABILIDADE
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Week, reservados
December, 2006
Novo cenário para as organizações
Necessidade de mais flexibilidade e agilidade
Clientes mais exigentes
Competição globalizada
Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
Crescimento da terceirização
Uso intensivo de TI nos negócios

O que mudou nas organizações?
Antigo paradigma organizacional Novo paradigma organizacional - emergente
1. As organizações são lugares previsíveis, e a 1. A Incerteza é cada vez maior nas organizações; e os
máquina corporativa funciona como uma modelos de gestão e formas de divisão do trabalho
engrenagem para produção e a geração de valor. ainda estão se ajustando para lidar com isso.
2. As empresas são compostas por atividades de

2. As empresas são compostas por atividades
grande natureza transacional, e a tomada de
intensivas em conhecimento, e a tomada de decisão
decisão é claramente circunscrita aos níveis
está presente em diversos níveis organizacionais
organizacionais mais elevados
3. Os melhores resultados são obtidos através de uma 3. Os melhores resultados são obtidos através da
lógica de especialização e padronização do trabalho, delegação de autonomia para empregados cada vez
e o aprimoramento contínuo é um diferencial mais capacitados; e flexibilidade é a chave para se
competitivo importante manter competitivo.
4. Os líderes são pessoas de alta senioridade, que 4. Os líderes são cada vez mais jovens, visionários e
traçaram carreira dentro da organização, e cujo que possuem múltiplas experiências profissionais, e
nível de conhecimento tácito é muito mais que possuem altos níveis de conhecimento tácito e
importante do que o conhecimento formal. formal.
5. As principais fontes de vantagem competitiva estão 5. As principais fontes de vantagem competitiva estão
ligadas a fazer mais do mesmo de uma forma melhor ligadas a fazer coisas diferentes (inovação), de
(diferenciação) ou mais barata. (custo) forma adaptável (flexibilidade).

Como processos vêm
ajudando as organizações?
As oportunidades estão em processos
A crise econômica está impulsionando o uso de BPM como um

mecanismo de redução de custos para a sobrevivência. Verificamos que
um terço das empresas em todo o mundo aumentaram os
investimentos em BPM
70% dos participantes disseram que o BPM é visto como a

salvação para suas empresas no atual cenário de crise econômica
Michele Cantara, vice-presidente de pesquisa do Gartner

18 de março de 2009

Histórico de abordagens relacionadas à gestão de processos

Pesquisa sobre Iniciativas de BPM (BPM Trends, 2006)
Redesenho de processos a
partir de modelos de
referência (SCOR, ITIL)
Treinamento em Desenvolvimento da
modelagem e redesenho Nenhum arquitetura de processos
Six Sigma de Processo da organização
Treinamento para 4% Redesenho dos principais

5% 4% 13% macroprocessos da
Gestores de Processos
6% organização
Projetos Six sigma de 12%
melhoria de processos 7%
Estruturação e coordenação
8% 9% dos esforços de mudança nos
processos da organização
Balanced Scorecard
8% 8%
8% 8%
Estruturação e Treinamento em análise e
coordenação dos redesenho de processos (Six
esforços de mudança nos Sigma não se aplica aqui)
processos da organização Automação dos
Desenvolvimento de um
sistema de mensuração de principais processos
performance dos processos da organização

BPM enquanto abordagem para a gestão
A introdução de técnicas de BPM muda a forma como os

executivos pensam e estruturam suas instituições
A mudança organizacional pode incluir alterações na

estrutura organizacional, lógica de avaliação do
desempenho, papéis e responsabilidades, valores e cultura
Organizações centradas em processos: Instituições que são

estruturadas, organizadas, gerenciadas e mensuradas a
partir de seus processos de negócio primários (BPM CBOKTM)

Processos e Estratégia
Processo como lógica de entendimento

Organização e estruturação dos processos
Missão
Por que existimos?
Valores
O que é importante para nós?
Visão
O que nós queremos ser?
Management processes
C orporat e
Co p
r orat est rategy Co p
r orat epl anni ng Fin ancial bu dgeti ng man agemen t Rs
i k management
& development &er port n
ig
Core business processes
Core business Coreb usiness

proc esses1 proce sses3
C ore busi ness Co e

r busin ess Core business
processes A processes 5 process esB
Cadeia de
C ore busi ness Co e
r busi ness
processes 2 processes 4
Support processes
Ge neral
Marketi ng& u p bli c H uma nresource I T/ Revis o
in
e
r l at o
i ns admini str at o
i n/ ma nagemen t Organi zati on
procure ment
Valor Nível 1
Core business
processes 1
Macroprocessos P1 P2 P3
Nível 2 E 1 P1 P2
F 1 E3 E5
F3
E 2
F5 F6
E4
Processos
F 2
E6 E7
F4
E 3
E5
F7
Nível 3
P2
P3
E8
Att ritute1
F4 Attri bu t3
Atividades
A ttribute2
Transactio n
Nível 4
Ciclo de atuação em processos (Harmon, 2006)
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Organização e estruturação dos processos
A Visão de Michael Porter – A Cadeia de Valor

INFRA--ESTRUTURA DA EMPRESA
INFRA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
NECESSIDADE NECESSIDADE
AQUISIÇÃO
DO CLIENTE DO CLIENTE
IDENTIFICADA SATISFEITA
LOGISTICA OPERAÇÕES LOGISTICA MARKETING SERVIÇO
INTERNA EXTERNA & VENDAS
As atividades de valor podem ser divididas em dois grupos:

• primárias: associadas a criação física do produto, venda, transferência para o
comprador e assistência após a venda.
• de suporte: sustentam as atividades primárias fornecendo insumos adquiridos,
tecnologia, recursos humanos e outras funções.
Outras classificações são possíveis, tais como: gerenciais e estratégicas.

Priorização de processos alinhada à estratégia

Estrutura Organizacional e
Governança de BPM
Uma estrutura orientada a processos
Fonte: BPM CBOKTM v2.0, 2009

Governança de BPM - definições
Definições Fonte
Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e Kirchmer (2005)

diretrizes que organizam a gestão das ações de BPM
Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e Harmon (2008)

estrutura organizacional que definem quem pode tomar decisões,
assim como as políticas e regras que definem e limitam o que os
gerentes podem fazer
Governança no contexto de BPM estabelece transparência na Rosemann e

prestação de contas, tomada de decisão e recompensa, de forma a DeBruin (2008)
orientar as ações

Como tratada a responsabilidade pela gestão das
iniciativas de BPM?
Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

Exemplo de estrutura de governança de BPM
Visão, Estratégia, Roadmaps, Planos de

Orçamento, Recursos Projeto
Comitê
Roadmaps,
de Processos Modelos Colaborativos de
Planos de Projeto Processos, Indicadores
Diretrizes, Padrões,
Melhores Práticas,
Escritório Treinamento Gestor
de Processos Artefatos Técnicos
de Processos
Especificação Implantação
de de
Processos Processos
Projetos
25

Orientações para a
implantação de um
Escritório de Processos
A necessidade de um Escritório de Processos
Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –

buscar garantir com que a lógica de uma gestão a partir dos
processos de negócio se mantenha na organização.
Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se

institucionalizar a Gestão dos Processos, tornando-a, de forma
efetiva, parte do cotidiano das tarefas e, ainda, da cultura da
organização.
Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria

de processos é perdida ao longo do tempo, pois os modelos de
processos não são atualizados e reaproveitados.

As várias nomenclaturas
Escritório de Processos
Centro de Excelência (CoE) em BPM
Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)
Grupo de BPM
Coordenação/Gerência de Processos
Outros

Dimensões usuais
1. Consultor:
• Envolve a execução ou auxílo nas atividades de gestão de
processos na organização
2. Provedor de Conhecimento:
• Garante a disseminação de conhecimento e cultura de
processos dentro da organização
3. Definidor e Mantenedor de Padrões:
• Garante que os padrões para a gestão de processos são
seguidos por toda a organização

Framework ELO Group para operação de um Escritório
de Processos (v2.0)
GESTÃO
PG01 - Desdobrar
PG06 - Avaliar
Estratégia para os
PG03 - Planejar Resultados de BPM
Processos PG04 - Programar PG05 - Monitorar
Evolução dos
Serviços de BPM Serviços de BPM
Serviços de BPM
PG02 - Analisar Demandas PG07 - Disseminar
por Serviços de BPM Cultura de BPM
SERVIÇOS INTERLIGADOS
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 - Implantar SC06 - Monitorar SG06 - Gerir
SC01 - Atualizar
Lean e Six Sigma SC 1 -de
Atualizar Monitorar de Processos Riscos e Controles Internos
Cadeia Valor Desempenho
Cadeia de Valor Desempenho de Processos
SG02 - Implantar SC02 - Mapear SC07 - Prover SG07 - Gerir
Modelo de Referência Mapear (AS-IS)
Processos Prover
Capacitação em BPM Competências por Processos
Processos (AS-IS) Capacitação em BPM
SG03 - Automatizar SC03 - Melhorar SC08 - Verificar SG08 - Verificar
Processos Melhorar
Processos (TO-BE) Verificar
Conformidade de Processos Conformidade de Processos
Processos (TO-BE) Conformidade de Processos
SG04 - Gerir SC04 - Atualizar SC09 - Gerir SG09 - Gerir
Regras de Negócio Atualizar
Procedimentos e Manuais Gerir
Maturidade dos Procesos Projetos de Melhorias (PMO)
Procedimentos e Manuais Maturidade dos Procesos
SG05 - Auditar SC05 - Acompanhar SC10 - Realizar SG10 - Gerir
Acompanhar
Implantação de Mudanças Realizar
Benchmarking
Processos Custos por Processos
Implantação de Mudanças Benchmarking
TECNOLOGIAS
ST01 – ST02 – ST03 – ST04 – ST05 – ST06 – ST07 – ST08 –
Workflow BI Simulação SOA BAM BRM ECM/GED CEP
SUPORTE
PS01 - Administrar PS03 - Administrar PS04 - Administrar
PS02 - Administrar PS05 - Administrar
Métodos e Portfólio de Recursos Humanos
Papéis de BPM Orçamento de BPM
Ferramentas Serviços de BPM de BPM

Algumas questões a serem respondidas
1. Como determinar as responsabilidades e autoridades pelas ações de

BPM na organização?
2. Onde posicionar o Escritório de Processos?
3. Como realizar a divisão de tarefas, perfis e competências para a equipe
do Escritório?
4. Como assegurar o alinhamento do papel do Escritório de Processos com
a estratégia empresarial e o Escritório de Projetos (PMO)?
5. Como implantar mecanismos para avaliação do retorno sobre o
investimento esperado com as ações de BPM?


do Escritório?

Pensando responsabilidades e autoridades pelas ações
de BPM na organização


do Escritório?

Posicionamento do Escritório – arranjos comuns
E.P.
E.P.
Normativo e Global Normativo e “Focado”
E.P.
E.P.
Dono de Dono de Dono de E.P.

processo processo processo
Consultivo, com donos de processo Múltiplos Escritórios


do Escritório?

Estrutura interna da equipe do Escritório de Processos
Escritório de
Gerente do Escritório Henrique
Processos
Responsável pelos projetos de

Analista de Processo João BPM, incluindo a modelagem
e melhoria de processos
Paula
Responsável pela verificação

Auditor de Processo Fernanda periódica de conformidade dos
processos e manutenção
dos métodos de modelagem
José
Responsável pela adminstração

Gestor da base ARIS Pedro da base de dados, geração de
relatórios e publicação WEB

Competências requeridas
Item Papéis
Gerente do Analista Auditor de Gestor da
Escritório de Processo base ARIS
Processo
Ferramenta ARIS Toolset
Técnicas de modelagem de processos
Métodos de melhoria de processos
Gestão da Qualidade (ISO9001, PNQ)
Definição de Indicadores de Desempenho (BSC)
Publicação web
SAP
Capacidade de condução de entrevistas
Facilidade para trabalho em equipe


do Escritório?

Estratégia e Processos
Pesquisa da década de 80 revelou que

menos de 10% das estratégias formuladas
foram implementadas com êxito.
“Na maioria dos casos – estimamos em 70%

– o verdadeiro problema não é [má
estratégia, e sim]… má execução” (Fortune;
1999)

Priorização de processos com base em direcionadores
estratégicos

Estratégia, Projetos e Processos
Estratégia
Processos Projetos

Processos vs. Projetos
Processos Projetos
Conjunto de atividades com um ou mais

Esforço temporário para obter um
O objeto objetivos. Em geral, cruza fronteiras
resultado exclusivo.
funcionais e entrega valor aos clientes.
Abordagem para identificar, desenhar, Aplicação de conhecimento,

executar, documentar, medir, monitorar e habilidades, ferramentas e técnicas a
A gestão controlar processos de forma a alcançar fim de atender aos requisitos do
resultados consistentes. projeto.
1-Estratégia e planejamento de 1-Iniciação;

processos; 2-Análise de processos; 3- 2-Planejamento;
Ciclo de
Projeto de processos; 4-Implementação
Vida de 3-Execução;
de processos; 5-Monitoramento e
Gestão Controle de processos; 6-Refinamento de 4-Controle;
processos 5-Encerramento
Responsável pelo desenho, performance, Responsável por cumprir os objetivos

O Gestor defesa e suporte ao processo. do projeto.
Escritório
É guardião dos modelos e padrões e Centraliza e coordena o
de promove a melhoria dos processos. gerenciamento de projetos.
Gestão

PMO x BPM Office
A organização
CEO está no
caminho certo?
Dir 1 Dir 2 Dir 3
As funções são
executadas da
Ger 1 Ger 2 Ger 3 Ger 4 Ger 5 melhor forma?
Os processos
Gestão funcional estão sendo
executados e
melhorados
Processos conforme a
Gestão transversal BPMO estratégia?
Processos
Projetos
Gestão de Projetos PMO

Os projetos
Projetos estão sendo
executados
conforme a
estratégia?

Exemplos de integração de iniciativas


do Escritório?

Retornos esperados com BPM
Clima
Flexibilidade
Organiza-
e Inovação
cional
Visibilidade
para Tomada Compliance
de Decisão
Satisfação Excelência
do Cliente Operacional

•Diferenciação
De produtos
E serviços • Maior
•Criação de satisfação dos
Vantagem competitiva funcionários
•Maior
•Fidelização retenção de
De cliente talentos
•Melhor Clima
Flexibilidade
Organiza-
Tomada de e Inovação •Compliance
cional
decisão com lei ou
Modelo de ref.
•Maior
visibilidade Visibilidade •Melhor
Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/
Na operação de Decisão Órgão regulador
•Uniformação
•Maior agilidade
E padronização
para resolução
Satisfação Excelência Do processo
De problemas do Cliente Operacional
•Maior
Eficiência No
•Melhor imagem uso dos recursos
•Maior Confiabilidade
•Maior Satisfação
do cliente •Melhor interface entre áreas
•Redução Do
•Aumento de
tempo de
marketshare
execução

•Criação de novas •Custo com
fontes de receitas Afastamento de
(novo produto ou funcionários
•Aumento Novo cliente) •Custo com Acidente
da margem de funcionários
Nas vendas •Diferenciação •Custo com Saída
De produtos inesperada De talento
•Aumento das E serviços • Maior
Vendas por satisfação dos •Custo com ociosidade
•Criação de de recursos humanos
cliente funcionários
Vantagem competitiva
•Maior
•Fidelização retenção de
•Redução de De cliente talentos •custo excessivo
Perdas em com comprovação
caso de •Melhor Clima de compliance
Flexibilidade
anormalidade Organiza-
Tomada de e Inovação •Compliance
cional •Danificação
decisão com lei ou
•Maximização De ativo fixo
Modelo de ref.
De ganhos •Maior
•Fraude interna
Com mudanças visibilidade Visibilidade •Melhor
E externa
Do dia-a-dia para Tomada Compliance Relação C/
Na operação de Decisão Órgão regulador •Custo excessivo
•Otimização
Da precificação •Uniformação Com seguros
Ao cliente •Maior agilidade
E padronização •Multas e
para resolução
Satisfação Excelência Do processo Sanções legais
De problemas do Cliente Operacional
•Otimização
Da cadeia de •Maior •Custos com
suprimentos Eficiência No Disputas judiciais
•Melhor imagem uso dos recursos
•Maior Confiabilidade
•Não Obtenção •Maior Satisfação •Perdas por
do cliente •Melhor interface entre áreas Defeitos e falhas
de Novo Cliente
•Redução Do •Perdas por espera
•Aumento de
•Perda de cliente tempo de •Perdas por transporte
marketshare
execução Ou movimentação
•Redução de compra
de cliente •Perdas no processamento
•Indenização •Compensação • Perdas por Superprodução
Compulsória à cliente • Perdas por estoque
para cliente (desconto,
•Custo com
Novo produto,
Atividades manuais
serviço adicional,)
Algumas Referências
Roadmap para Implantação Os 3 papéis estratégicos de Pesquisa sobre Iniciativas
Do Escritório de Processos um Escritório de PRocessos de BPM (2008, 2009)
Guide to the Business Process Management Publicações BPM 360 Newsletter

Common Body of Knowledge (Prof. Michael Rosemanm)

Evento Internacional de BPM – Outubro/2009
Conheça a história e o atual estágio do BPM no Brasil

Explore estratégias, práticas e modelos inovadores de casos globais de
BPM
Conheça os benefícios e aplicações de um Modelo de Maturidade em
BPM para avaliar e planejar o desenvolvimento de BPM dentro de sua
organização
Descubra novas práticas de BPM e aprenda como implantá-las de forma
prática e objetiva
Oriente seus projetos de BPM através de um Escritório de Processos
Participação do Prof. Michael Rosemann, referência mundial em

BPM
Informações em: www.elogroup.com.br/eventobpm

Special Interest Group (SIG) – Escritório de Processos
Participantes: Profissionais de BPM de todo o Brasil envolvidos

com iniciativas de implantação de um Escritório de Processos ou
Centro de Excelência em BPM.
Objetivos:
• Identificar e analisar os papéis e responsabilidades, bem como serviços usualmente
prestados por um Escritório de Processos;
• Identificar semelhanças e oportunidades de sinergia entre Escritórios de Processos e
Escritórios de Projetos;
• Discutir como a implantação de um Escritório pode garantir sustentabilidade ao
modelo de gestão por processos de uma organização;
• Compartilhar melhores práticas e lições aprendidas na implantação de um Escritório
de Processos;
Produto: Elaboração e Publicação de Estudo de Casos sobre a implantação de Escritórios
de Processos no Brasil.
Forma de acesso: Grupo restrito a membros ABPMP Brasil das categorias PROFESSIONAL
e/ou ASSOCIATE.

Perguntas e
respostas
Leandro Jesus
leandro.jesus@elogroup.com.br
(11) 6684
6684--9394
RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO - BRASÍLIA

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Treinamento para 4% Redesenho dos principais

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A introdução de técnicas de BPM muda a forma como os

A mudança organizacional pode incluir alterações na

Organizações centradas em processos: Instituições que são

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Core business processes

Core business Coreb usiness

C ore busi ness Co e

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A Visão de Michael Porter – A Cadeia de Valor

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

As atividades de valor podem ser divididas em dois grupos:

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Fonte: BPM CBOKTM v2.0, 2009

Governança de processos de negócio é o conjunto de processos e Kirchmer (2005)

Governança de processos refere-se aos princípios, objetivos e Harmon (2008)

Governança no contexto de BPM estabelece transparência na Rosemann e

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Fonte: ELO Group - Pesquisa Evento IQPC Jan/08

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Visão, Estratégia, Roadmaps, Planos de

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Talvez o maior desafio das iniciativas de BPM seja a permanência –

Um Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de se

Exemplo: grande parte dos investimentos em modelagem e melhoria

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Escritório de Gestão de Processos (BPM Office)

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