Controladoria e Gestão

Novo Cenário Mundial

AUMENTO DA COMPETIÇÃO A NÍVEL
GLOBALIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA MUNDIAL
ECONOMIA
CRESCIMENTO DO
SETOR DE SERVIÇOS
FOCO NO
CLIENTE ECOLOGIA E
QUALIDADE DE
VIDA
APERFEIÇOAMENTO
TECNOLÓGICO E DA COMPETITIVIDADE
DIVERSIFICAÇÃO DA EM PREÇO E
TECNOLOGIA DA
PRODUÇÃO QUALIDADE
INFORMAÇÃO
 CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS
(ENTIDADES EM GERAL)
NOVO CENÁRIO
EMPRESAS PRECISAM NECESSÁRIO À
SER EFICAZES E SOBREVIVÊNCIA E AO
PRODUZIR COM DESENVOLVIMENTO
EFICIÊNCIA EMPRESARIAL

MUNDIAL

NOVOS
DELEGAÇÃO DE MODELOS DE
DESCENTRALIZAÇÃO AUTORIDADE GERENCIAMENTO
 AA EMPRESA
EMPRESA EE AA EFICÁCIA
EFICÁCIA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL

EFICÁCIA É O GRAU SEGUNDO O QUAL AS

ORGANIZAÇÕES ATINGEM SUAS
MISSÕES, METAS E OBJETIVOS DENTRO
DAS RESTRIÇÕES DE RECURSOS
LIMITADOS.
GIBSON et al., 1988. p. 77)

A EFICÁCIA SURGE DA COMPARAÇÃO REQUISITOS PARA ATINGIMENTO

ENTRE OS RESULTADOS DESEJADOS DA EFICÁCIA
(PLANEJADOS) E OS RESULTADOS
OBTIDOS.
PRODUTIVIDADE
EFICIÊNCIA
A EMPRESA EFICAZ É AQUELA QUE SATISFAÇÃO
CUMPRE SUA MISSÃO E GARANTE SUA ADAPTABILIDADE DO
CONTINUIDADE. PROCESSO DECISÓRIO
DESENVOLVIMENTO
SER EFICAZ, É BOM PARA ACIONISTAS,
GERENTES, FUNCIONÁRIOS E
SOCIEDADE.
A controladoria deve promover a eficácia
organizacional, viabilizar a gestão
econômico/financeira e participar
ativamente do planejamento e controle das
operações.
 A
A EMPRESA
EMPRESA EE O
O ECOSSISTEMA
ECOSSISTEMA
VARIÁVEIS
VARIÁVEISAMBIENTAIS
AMBIENTAISREMOTAS
REMOTAS
SOCIAIS
POLÍTICAS
VARIÁVEIS
VARIÁVEISAMBIENTAIS
AMBIENTAISPRÓXIMAS
PRÓXIMAS
ECONÔMICAS
SINDICATOS
ACIONISTAS GOVERNO CULTURAIS
RECURSOS
RECURSOS
BENS
BENS BANCOS CLIENTES
SERVIÇOS
SERVIÇOS
PESSOAS
PESSOAS
INFORMAÇÕES SISTEMA EMPRESA PRODUTOS
PRODUTOS
INFORMAÇÕES
TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
DINHEIRO
DINHEIRO COMUNIDADE
CULTURA
CULTURA
ETC. FORNECEDORES CONCORRENTES OUTRAS
ETC.
ORGÃOS REGULADORES
REGULATÓRIAS ECOLÓGICAS

TECNOLÓGICAS
EDUCACIONAIS
 Controladoria - Conceito
 Controladoria é o departamento responsável
pelo projeto, elaboração, implementação e
manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, dando suporte
informacional à diretoria e a todas as áreas
de gestão.
 é responsável pela modelagem, construção e
manutenção de sistemas de informações e
modelos de gestão das organizações, que
supram adequadamente as necessidades
informativas dos gestores e os conduzam
durante o processo de gestão, quando
requerido, a tomarem decisões ótimas
 Sub-sistemas, componentes do
sistema de organização

 Institucional
 Físico
 Social
 Organizacional
 Informação
 Gestão
 Estruturação da Controladoria
 A controladoria se estrutura para atender a empresa
em dois grandes segmentos:

 Contábil e Fiscal: controle patrimonial dos bens e

direitos e relatórios fiscais (contabilidade tradicional);

 Planejamento e Controle: compreende os

orçamentos, projeções, análise de desempenho,
planejamento tributário, etc.
 Estruturação da Controladoria
Controladoria

Planejamento e controle Escrituração Contábil e Fiscal

Orçamentos e Projeções Contabilidade Financeira

Contabilidade Gerencial Contabilidade de Custos
Contabilidade por responsabilidade Contabilidade Tributária
Planejamento Tributário Controle Patrimonial

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

Evolução da Controladoria como
instrumento de Controle
 Atual competitividade do mundo dos negócios;

 A globalização da economia;

 A abertura de fronteiras comerciais;

 A crescente preocupação com a ecologia

 Atribuições da Controladoria

 Só é possível afirmar que há um efetivo controle

se as respostas forem afirmativas para
perguntas como:

 São conhecidas a origem de cada ingresso de

recursos e o destino de cada saída?

 As receitas e as despesas estão dentro dos valores e

limites esperados?
 Atribuições da Controladoria
 Só é possível afirmar que há um efetivo
controle se as respostas forem afirmativas
para perguntas como:

O desvios nesses parâmetros são de rápido

conhecimento dos gestores responsáveis?

 São tomadas providências para corrigir tais

distorções?

 Os Sistemas de Informação são confiáveis?

 Funções da Controladoria

 Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado

para o controle das operações;

 Prover proteção para os ativos da empresa. Isso inclui

adequados controles internos e cobertura de seguros;

 Analisar a eficiência dos sistemas operacionais;

 Funções da Controladoria

 Sugerir melhorias para a redução de custos;

 Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e

objetivos traçados pela organização;

 Em suma, revisar e analisar os objetivos e métodos de

todas as áreas da organização, sem exceção;
 Funções da Controladoria
(sequência lógica)
 Informação: compreende os sistemas contábil-
financeiro-gerenciais;

 Motivação: refere-se aos efeitos dos sistemas de

controle sobre o comportamento;

 Coordenação: visa centralizar informações com

vista na aceitação de planos.
 Funções da Controladoria
(sequência lógica)
 Avaliação: interpreta fatos, informações e relatórios,
avaliando os resultados por área de responsabilidade,
por processos, por atividades, etc;

 Planejamento: assessora a direção da empresa na

determinação e mensuração dos planos e objetivos;

 Acompanhamento: verifica e controla a evolução e o

desempenho dos planos traçados a fim de corrigir
falhas ou de revisar tais planos.
 Controladoria –
contínua assessoria

Conscientização Identificação
Análise Eliminação
da empresa para das oportunidades
das atividades de falhas
o aprimoramento para o
e processos e desperdícios
contínuo aprimoramento

Ciclo de aprimoramento contínuo

 Missão da Controladoria

Otimizar os resultados econômicos da empresa

por meio da definição de um modelo de
informações baseado no modelo de gestão.
Papel da Controladoria no Processo
de Gestão Empresarial

Assessorar as diversas gestões da empresa,

fornecendo mensurações das alternativas
econômicas e, por meio da visão sistêmica,
integrar informações e reportá-las para facilitar
o processo decisório.
 Características da função do
controller
 O título de controller pode ser aplicado a diversos
cargos nas áreas administrativas, contábeis e
financeiras, com níveis de responsabilidade e
remuneração que dependem do setor e do porte da
organização;

 Outros termos: finance controller, corporative

controller, senior controller, diretor ou gerente de
controladoria.
 Funções do moderno controller
 Ter capacidade de prever os problemas que poderão
surgir e de coletar as informações necessárias para as
tomadas de decisão;

 Possuir o necessário discernimento para tomar a

iniciativa na elaboração de relatórios, quando
necessário. Não esperar a solicitação do executivo;

 Fornecer as informações específicas a cada usuário,

preparados na linguagem do empresário que as
recebe;
Funções do moderno controller
 Traduzir os desempenhos passados e presentes em
gráficos de tendência e em índices;
 Ex.: Não basta, por exemplo, afirmar que as vendas de
determinado mês forem inferiores às do mês posterior. É
necessário mostrar o comportamento dessas vendas em
comparação ao orçamento.

 Elaborar relatórios de forma mais rápida possível,

gerando informações atualizadas e confiáveis, em
função das mudanças rápidas. Agilidade na elaboração
dos processos;
 Funções do moderno controller
 Assumir a posição de conselheiro e fazer exercer o seu papel
de consultor na busca de solução para os problemas;

 Ter habilidade para analisar e interpretar dados contábeis e

estatísticos de tal forma que se tornem a base para a ação;

 Ter capacidade de “vender” suas idéias, em vez de procurar

impor suas opiniões, por mais válidas e interessantes que
elas sejam.
 Controller: algumas características
pessoais

 Iniciativa;
 Liderança;
 Ética;
 Cultura Geral;
 Persuasão;
 Cooperação;
 Persistência;
 Imparcialidade;
 Consciência das limitações;
 Comunicação racional.
Controller: Qualificação para os novos
tempos - conhecimentos

 Contabilidade, Economia, Administração e Finanças;

 Sistemas de Informações Gerenciais;

 Tecnologia de Informação;

 Aspectos legais de negócios e visão empresarial;

 Controles Orçamentários.
 Processo de globalização e efeitos na
controladoria (relação com países
desenvolvidos)

 Acentuada valorização do comportamento ético: EUA: atos

de corrupção punidos (fraudes divulgadas). Brasil????????

 Contabilidade social: divulgação obrigatória em países

desenvolvidos. Brasil: tentativas da CVM para tornar
obrigatória;

 Funções de consultoria de alto nível: direcionar as

atividades para a eficaz contribuição ao planejamento, controle
e discussão das políticas estratégicas.
 Accountability – relação com a
cntroladoria
 Accountability (conceito): prestação de contas dos
resultados obtidos, em função das responsabilidades
que decorrem de uma autoridade de poder.

 Presença da contabilidade nas diversas formas de

prestação de contas. Ex.:

 Prestação de contas à sociedade das entidades sem

fins lucrativos: universidades públicas, hospitais
públicos, delegacias de polícia, etc;
 Accountability – relação com a
cntroladoria
 Emissão dos relatórios financeiros de um
condomínio residencial: o síndico deve prestar
contas aos condôminos das atividades financeiras e
operacionais sob sua responsabilidade;

 Delegação de autoridade e poder e necessidade de

prestação de contas: o processo inicia-se com a
eleição pelos investidores de um Conselho de
Administração (representa os acionistas) – composição
da estrutura organizacional
 Cadeia da Accountability
Agente Assume a Delega a autoridade
responsabilidade de
Acionista Majoritário Eleger o Conselho de Ao Conselho de
Administração da Administração para
empresa administrar o negócio e
nomear a diretoria da
empresa
Conselho de Gerir o negócio e À diretoria da empresa
Administração nomear a diretoria da para dirigir as atividades
empresa do negócio e contratar a
gerência
Diretoria Dirigir o negócio e Á gerência, para
contratar supervisores e administrar o negócio e
assistentes contratar supervisores e
assistentes
Gerência Gerenciar o negócio e Aos supervisores e
contratar supervisores e assistentes, para
assistentes executar as atividades
operacionais do negócio
Supervisores e Executar as atividades
Assistentes operacionais do negócio
 Controladoria Estratégica

 Um compromisso muito forte na Controladoria

Estratégica diz respeito com o longo prazo, à
obrigação de começar a introduzir indicadores,
procurar identificar quais são, implantar
acompanhamento para verificar as aderências da
empresa com relação ao seu plano estratégico...
Quando a gestão (planejar, organizar, controlar)
se propõe a alinhar às atividades estratégicas
(utilizar os recursos adequadamente) da empresa,
temos a gestão estratégica.
 Fatores que impulsionam mudança nas
organizações

1. Ameças externas que afetam a sobrevivência da

empresa: novas tecnologias tem levado as
organizações a inovar, sendo um fator chave.
2. Mudanças ambientais que geram oportunidades
externas: novas tecnologias, novos conhecimentos,
novos materiais e a exigência do mercado/clientes
favorecem ou obrigam a ocorrência de inovações
dentro das organizações.
3. Rapidez de resposta às solicitações do mercado.
Controladoria Estratégica - abastece os responsáveis pelo
Planejamento Estratégico da companhia com informações
financeiras e não financeiras.
 Em decorrência das transformações pelas quais as
empresas passam atualmente, é necessário tomar
decisões rápidas e de maneira estratégica ou até
mesmo antecipar-se.

 A gestão do fluxo de informação pode afetar,

positivamente, a tomada de decisão.
Vamos refletir...
 Considere a variedade de dados a que você
tem acesso em um dia:
 Lê o jornal.
 Escuta uma notícia no rádio.
 Participa de reuniões com seus companheiros de
trabalho.
 Encontra um amigo que lhe conta uma notícia.
 Em casa seus familiares comentam algo sobre
uma palestra.
 Muitos dados, pouca informação
 Segundo Gomes e Braga (2004), os responsáveis
pela tomada de decisão em uma empresa deparam-
se, frequentemente, com uma grande quantidade
de dados, mas com um pequeno volume de
informação realmente importante e prioritário para
a hora de decisão.
Vamos relembrar...
 Dados
 sãorepresentações de algo real em imagens,
sons, letras, números etc.

 Informação
 conjunto de dados que possuem um
significado.
 atribuir um significado a um dado.
E a inteligência?
 É a informação que possibilita ao executivo
tomar a decisão porque forneceu um grau de
previsão de coisas que possam vir a causar
impacto à organização.

 A inteligência é ativa, pois obriga o executivo a

tomar uma decisão em resposta à inteligência
recebida.
 Dados, informação e inteligência

 60% das decisões com base em intuições,

conselho, informação recebida
assistematicamente falham.
Inteligência

Informação
5% 55%
Dados
15% 25%

80% 20%

Alguns anos atrás tendência atual

 INFORMAÇÃO:
 Quando uma informação tem importância (valor) para o decisor?

Quando:
Quando:
Modifica o conhecimento a priori do ambiente;
Modifica o conhecimento a priori do ambiente;
Incrementa o valor esperado de uma decisão;
Incrementa o valor esperado de uma decisão;
O incremento é maior que o custo de sua obtenção;
O incremento é maior que o custo de sua obtenção;
Reduz a incerteza e melhora a qualidade da decisão.
Reduz a incerteza e melhora a qualidade da decisão.
REDUÇÃO DA
INCERTEZA VALOR DA
INFORMAÇÃO

BENEFÍCIO >
CUSTO <

AUMENTO DE
QUALIDADE
DA DECISÃO
 CONCEITOS
CONCEITOS CHAVES
CHAVES
 REQUISITOS PARA UMA BOA INFORMAÇÃO

•• Adequação
Adequaçãoààdecisão
decisão •• Motivação
Motivação
•• Valor
Valoreconômico
econômico •• Confiabilidade
Confiabilidade
•• Oportunidade
Oportunidade •• Adequação
Adequação
•• Precisão
Precisão •• Segmentação
Segmentação
•• Relevância
Relevância •• Consistência
Consistência
•• Objetividade
Objetividade •• Integração
Integração
•• Relatividade
Relatividade •• Uniformidade
Uniformidadede decritérios
critérios
•• Exceção
Exceção •• Indicação
Indicaçãodedecausas
causas
•• Entendimento
Entendimento •• Volume
Volume
•• Acionabilidade
Acionabilidade •• Seletividade
Seletividade
•• Flexibilidade
Flexibilidade •• Generabilidade
Generabilidade
•• Utilidade
Utilidade •• Tempo
Tempode deresposta
resposta
 Informação estratégica

Informações que a empresa precisa obter sobre seu

ambiente operacional para poder mudar e desenvolver
estratégias adequadas capazes de criar valor para os
clientes de ser vantajosas em novos mercados e
indústrias, em um tempo futuro.

Modelo Tradicional
Modelo Organizacional
 Vantagens da obtenção e difusão da
informação estratégica

 Aperfeiçoamento das capacidades dos administradores

e dos trabalhadores;
 Compartilhamento de informações e conhecimento;
 Aumento do uso inteligente de informação por meio
dos SIG’s.
 Obstáculos à obtenção e á utilização das
informações estratégicas
 1º - os centros de custos são dados determinados pela
perspectiva funcional da empresa e não por uma
perspectiva ampla da administração;

 2º - a interpretação dos dados é afetada por

pressupostos ocultos, aspectos obscuros e tabus sobre
os sucessos da empresa, práticas atuais e
extrapolações sobre o futuro.
 Perspectivas multifuncional do
processo de informação estratégica

 Percepção;
 Coleta;
 Organização;
 Processamento;
 Comunicação;
 Utilização.
REQUISITOS
REQUISITOSPARA
PARAUM
UMSISTEMA
SISTEMADE
DEINFORMAÇÃO
INFORMAÇÃO
EFICAZ
EFICAZ
 Produção de informações úteis e relevantes;
 Reporte em tempo hábil e adequado ao seu usuário;
 Confiabilidade;
 Atendimento ao modelo de decisão dos usuários
 Integração dos modelos de informação, mensuração e
decisão;
 Atendimento ao modelo de gestão da empresa;
 Identificar e reportar desvios e tendências;
 Orientar gestores no cumprimento dos objetivos da
empresa;
 Gerar indicadores de eficiência e eficácia;
 Uso de técnicas científicas para análise de dados;
 Uso do conceito de banco de dados;
 Agregar valor econômico à empresa.
 CONCEITOS
CONCEITOS CHAVES
CHAVES
 COMUNICAÇÃO
 Processo de transmissão de informação e de compreensão que somente se efetiva
mediante uso de símbolos comuns. (Gibson et alli, 1991)
 Importância:
 Possibilita a disseminação da informação;
 Promove integração entre pessoas e sistemas; Eficácia do Processo Implica em:
Eficácia do Processo Implica em:
 Auxilia na convergência de objetivos; Eliminar às Barreiras à Comunicação;
Eliminar às Barreiras à Comunicação;
Aprimorar o Processo de Comunicação.
 Processo de Comunicação: Aprimorar o Processo de Comunicação.

SIGNIFICADO
OBJETIVOS
CODIFICAÇÃO/DECODIFICAÇÃO

EMISSOR MENSAGEM RECEPTOR

MEIO
RESPOSTA
 Barreiras na comunicação da informação

 Se a troca de informações é considerada tão

importante, porque há tanta dificuldade em se fazer
isso nas organizações?

 Starec (2006) elenca alguns pontos relevantes que

contribuem para esse cenário.
 1. Má comunicação

 Causada pela falta de diálogo constante e pela

falta de clareza e objetividade nas mensagens
internas. Deve-se ter um cuidado especial com
a comunicação interna nas empresas, o que
inclui tanto os canais formais (memorandos,
relatórios, malas diretas etc.) quanto os
informais (conversas na hora do cafezinho,
palestras etc.).
 2. Cultura organizacional

 Falta de estímulo da própria organização ao

fluxo de informações. Ocorre quando um
departamento ou uma pessoa retém e concentra
as informações, sem repassá-las para os
demais, impedindo, assim, que ela seja
compartilhada pelos tomadores de decisão nas
organizações.
 3. Falta de competência

 Incapacidade dos funcionários causada pela má

adequação dos cargos e das funções às
competências existentes na organização.
Dificuldade em compartilhar seus
conhecimentos, especialmente pelo medo de
perder poder ou autoridade. Arrogância em
aceitar que os outros também podem contribuir
com suas informações para a tomada de
decisão.
 4. Dependência tecnológica
 Alta dependência irrestrita das tecnologias da
informação e da comunicação, sem um olhar
crítico ou um plano de contingência em caso de
falha.

 Quando um sistema para a empresa para junto.

 Inteligência competitiva
 É um processo de coleta sistemática e ética de
informações sobre as atividades concorrentes e
as tendências gerais dos ambientes de
negócios com o objetivo de aperfeiçoar a
posição competitiva da empresa.
 Inteligência competitiva
 O objetivo da inteligência competitiva é prover a
gestão estratégica da informação, possibilitando
que os tomadores de decisão se antecipem às
tendências dos mercados e à evolução da
concorrência.
 Inteligência competitiva
 Resulta da análise de dados e informações
provenientes do ambiente da organização, e
tem o objetivo de apoiar a tomada de decisão
por meio da geração de recomendações que
consideram possíveis eventos futuros, e não
somente relatórios, para justificar decisões
passadas (GOMES; BRAGA, 2004)
 Sistema de inteligência competitiva

 Gomes e Braga (2006), propõem uma

metodologia de implantação contendo cinco
etapas.
 1: Identificação das necessidades
de informação
 Quais as informações que os gestores precisam
conhecer.
 Quais decisões precisam ser tomadas?
 O que é preciso saber?
 O que vocês já sabem?
 Por que vocês precisam saber disso?
 Quando vocês precisam saber disso?
 O que farão com a inteligência gerada?
 1: Identificação das necessidades de
informação
 Modelo de Porter – forças competitivas que moldam a
estratégia.

 Possibilita a análise anterior por meio da observação de

cinco elementos:
 ameaça de novos entrantes
 ameaça de produtos substitutos
 poder de barganha dos compradores
 poder de negociação dos fornecedores
 rivalidade entre os competidores.
 2. Coleta e tratamento das informações
 Internet
 Revisar os sites
 Analise as opiniões dos clientes nas redes sociais
 Examine documentos financeiros à disposição do
público
 Use empresas de pesquisa corporativa para avaliar sua
posição de mercado, riscos etc.
 Pesquise os salários realmente pagos aos funcionários.
 Descubra o histórico de crédito das empresas por meio
de sites especializados.
 3. Análise final da informação
 Transformação das informações coletadas em um resumo,
no qual serão apresentadas as conclusões.
 Modelo das cinco forças de Porter.
 Fatores críticos de sucesso: avalia a atratividade da
indústria e a força do negócio.
 Swot : analisa forças e fraquezas e ameaças e
oportunidades.
 Benchmarking: comparação com outra organização.
 Cenários: previne tendências para as variáveis do
ambiente externo que exercem forte impacto sobre o
desempenho da organização
 4. Disseminação da informação
 Consiste na entrega do produto de inteligência
gerado pelo sistema de inteligência competitiva.

 São entregues aos tomadores de decisão as

informações analisadas na etapa anterior.
 5. Avaliação do sistema
 Avaliar a qualidade do produto de inteligência gerado.
 Avaliar a eficiência do produto de inteligência gerado
para o tomador de decisão.

 Surgem duas perguntas:

 Será que a inteligência gerada fez que o gestor
tomasse as decisões certas?
 Ela gerou resultados favoráveis para a
organização?
 5. Avaliação do sistema
 Utilizando algumas estratégias:

 avaliação econômica dos resultados obtidos com

decisões tomadas com base na inteligência
adquirida.

 discussões internas com a equipe de inteligência com

o objetivo de analisar e propor melhorias para cada
etapa.
Resumindo…
 PROCESSO
PROCESSO DE
DE GESTÃO
GESTÃO

EE

ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
 GESTÃO
GESTÃO
CONCEITO

Gestão e Administração são sinônimos nas obras, mas para este estudo o termo
GESTÃO é mais adequado, pois tem um sentido mais forte, e administração tem
ligação mais forte com aspectos comportamentais e menos com aspectos
operacionais.

Podemos então dizer que Gestão é um processo de tomada de decisão,

orientado por um conjunto de princípios e conceitos, que visam atingir a missão
da organização.

Portanto tem como objetivo principal:

ASSEGURAR QUE OS OBJETIVOS SEJAM ALCANÇADOS.

(EFICÁCIA EMPRESARIAL)
A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
Etapas do Processo da Gestão Estratégica

Análise
macroambiental Formulação e
Implementação
Negócio de Estratégias
Visão
Análise do Missão
Ambiente Competências Elaboração de
Competitivo e Distintivas Planos de Ação
dos tipos de
Relacionamentos
Valores e Elaboração do
Políticas Orçamento
Análise do
Ambiente Interno
Avaliação e
Controle
Gerenciamento e
Responsabilidade
 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉTICO
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E
COMPETÊNCIAS
RESTRITA VISÃO
Produto

NEGÓCIO
AMPLA COMPETÊNCIAS
Necessidade DISTINTIVAS

DIMENSÕES:
Produto/mercado MISSÃO
Geográfica
Vertical
Negócios relacionados
 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Restrita e Ampla

RESTRITA AMPLA

Trens de ferro Transportes

Tratores Produtividade agrícola

Televisão Informação, lazer, cultura e

entretenimento
 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Restrita

Produto
Organização Balas Mercado
Biscoitos
?
Chocolates

Ampla

Mercado Alimentos
Saborosos
Organização Crianças
Saudáveis
Geração saúde
Ligths
Obesas
 EVOLUÇÃO DO NEGÓCIO DAS EMPRESAS
ENERGÉTICAS

FORÇA QUALIDADE
E ELETRICIDADE ENERGÉTICA
DE VIDA
LUZ
 AAempresa
empresacomeça
começaaadelinear
delinearonde
ondequer
querchegar,
chegar,
definindo
definindoaaVisão
VisãoeeaaMissão:
Missão:

Visão
 Como se pretende que a organização seja vista e reconhecida;
 É uma projeção das oportunidades futuras do negócio da
organização e uma concentração de esforços na sua busca;
 Onde desejamos colocar a organização e;
 Como incorporar as inovações necessárias ao seu atingimento;
 É semelhante a um sonho. Mas ao contrário do sonho, ela diz
respeito à realidade.

Características:
Vinculada à realidade
Flexível
Atemporal
Desafiadora
Compartilhada
 Fatores a serem considerados na elaboração
da visão

 Aprendizado sobre o mercado e seu ambiente de atuação;

 Participação na mente dos consumidores, através da

marca;

 Capacidade de criar e administrar alianças, coalizões e

parcerias;

 Habilidade em desenvolver e explorar o potencial humano,

como suporte aos fatores anteriores.
 Missão

 Delimita a sua atuação no espaço de negócio escolhido.

 Procura estabelecer uma perspectiva comum sobre o futuro

e sobre o papel da organização face à realidade.

 É o enunciado do papel que a organização pretende

desempenhar em relação às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo seu ambiente de negócio
 Missão

Pressupostos para a definição da Missão:

“Quem é e onde está o nosso cliente?”

“Quem poderá vir a ser o nosso cliente?”

“O que podemos fazer para manter os primeiros

clientes e conquistar os demais?”

“O que compra nosso cliente?”

 Elementos para a Busca da Visão e
Cumprimento da Missão
Comprometimento e
envolvimento
LIDERANÇA
Parcerias

SENSO DE Propensão para mudança

URGÊNCIA Energização
VISÃO

CENÁRIO E Projetar o que, como,

ESTRUTURA quando e por que
Adequar a estrutura para
favorecer a mudança

Pessoas, tecnologias e
CAPACIDADE PARA métodos. Know-how e
MUDANÇA habilidades. Projeto de
Gestão
 Competências Distintivas

 A visão e a missão precisam se apoiar em um

conjunto de competências desenvolvidas para
explorar as oportunidades atuais e buscar as
oportunidades futuras;

 Competências distintivas é o conjunto de habilidades

e competências que a organização precisa
desenvolver e manter tornando-se única;

 Resultam da capacidade da organização em

harmonizar suas habilidades: humanas, tecnológicas
e financeiras.
 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS
DISTINTIVAS
DE UMA EMPRESA DE MEDICAMENTOS
•Negócio: Restabelecimento e manutenção da saúde;

•Visão: Ser a melhor referência em medicamentos eficazes e seguros

voltados para o restabelecimento e manutenção da saúde da
população infantil;

•Missão: Contribuir para o restabelecimento e manutenção da saúde

da população infantil com medicamentos seguros, eficazes e de baixo
custo voltados prioritariamente para o mercado ético;

•Competências distintivas: Relacionamento com entidades de

pesquisa; tradição e reputação junto à classe médica; marcas
consolidadas; bom relacionamento com a rede de distribuidores.
 EXEMPLO DE NEGÓCIO, VISÃO, MISSÃO E COMPETÊNCIAS
DISTINTIVAS

DE UM HOTEL

 Negócio: Lazer

 Visão: Ser a principal escolha para quem busca, através do

turismo, alegria e descontração.

 Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo através de

hospedagens, eventos e atividades que gerem alegria e
descontração a pessoas que viagem com objetivos turísticos.

 Competências Distintivas: recursos naturais, criação de uma

infra-estrutura, equipamentos e instalações únicos. Pacotes
turísticos que representem um valor superior às outras
alternativas consideradas pelo turista. Relações com operadoras
de turismo, com a imprensa especializada e prestadores de
serviços.
 GESTÃO
GESTÃO xx RESULTADO
RESULTADO

COMO O RESULTADO DEPENDE DA EFICÁCIA DA EMPRESA,

PODEMOS PARTIR DO PRESSUPOSTO QUE:

• O SUCESSO DA EMPRESA DEPENDE DA QUALIDADE DAS
DECISÕES DOS SEUS GESTORES;
• O RESULTADO DA EMPRESA REFLETE A ATUAÇÃO DOS
SEUS GESTORES;
• O RESULTADO DE CADA ÁREA DE RESPONSABILIDADE
REFLETE A ATUAÇÃO DO GESTOR DE CADA ÁREA;
• O RESULTADO DA EMPRESA É A SOMA DOS
RESULTADOS DE CADA ÁREA DE RESPONSABILIDADE;
• O RESULTADO ÓTIMO DE CADA ÁREA NEM SEMPRE É O
RESULTADO ÓTIMO PARA A EMPRESA.
 ASPECTOS
ASPECTOS DA
DA GESTÃO
GESTÃO
 ASPECTO OPERACIONAL DA GESTÃO:

AVALIAÇÃO FÍSICA DAS OPERAÇÕES, OU SEJA, SE A QUANTIDADE DE PRODUTOS E

SERVIÇOS OBJETIVADA ESTÁ SENDO CUMPRIDA, SE A QUALIDADE ESTÁ SENDO MANTIDA,
SE AS QUANTIDADES FÍSICAS DE RECURSOS ESTÃO SENDO UTILIZADAS DE FORMA
ADEQUADA.

 ASPECTO ECONÔMICO DA GESTÃO:

VISA A AVALIAÇÃO ECONÔMICA DOS RECURSOS CONSUMIDOS E DOS PRODUTOS

GERADOS NA GESTÃO OPERACIONAL.

 ASPECTO FINANCEIRO DA GESTÃO:

AS ATIVIDADES ENVOLVEM PRAZOS DE PAGAMENTO E RECEBIMENTO DOS VALORES

ENVOLVIDOS, RESULTANDO EM JUROS PELA APLICAÇÃO OU CAPTAÇÃO DOS RECURSOS.
DIMENSÕES
DIMENSÕES DA
DA GESTÃO
GESTÃO

GESTÃO GESTÃO
FINANCEIRA PATRIMONIAL
GESTÃO GESTÃO
OPERACIONAL ECONÔMICA
 ASPECTOS
ASPECTOS DA
DA GESTÃO
GESTÃO
GESTÃO OPERACIONAL
QUANTIDADES QUANTIDADES
FÍSICAS DE FÍSICAS DE
RECURSOS PROCESSO DE GESTÃO PRODUTOS

MENSURAÇÃO ECONÔMICA EM TERMOS MONETÁRIOS

GESTÃO ECONÔMICA

VALOR VALOR
ECONÔMICO ECONÔMICO
DOS RECURSOS PROCESSO DE GESTÃO DOS PRODUTOS

JUROS JUROS
GESTÃO FINANCEIRA

CAPTAÇÃO DE RECEBIMENTO
RECURSOS E E APLICAÇÃO
PAGAMENTOS PROCESSO DE GESTÃO DE RECURSOS

PRAZOS DE PRAZOS DE
PAGAMENTOS RECEBIMENTOS
 O
O PROCESSO
PROCESSO DE
DE GESTÃO
GESTÃO EE ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
SITUAÇÃO
SITUAÇÃO
SITUAÇÃO DESEJADA
ATUAL DESEJADA

PROCESSO
PROCESSO Variáveis
Variáveis
Variáveis
Variáveis Ambientais
DE
DE Ambientais
Ambientais
Ambientais Modificadas
GESTÃO
GESTÃO Modificadas

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

 FASES
FASES DO
DO PROCESSO
PROCESSO DE
DE GESTÃO
GESTÃO

PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO

ESTRATÉGICO OPERACIONAL

EXECUÇÃO

CONTROLE
O PROCESSO DE GESTÃO

Planejamento Execução Controle

 Agenda

• A etapa de execução
• Introdução ao
assunto • definição
• contexto de
ocorrência
•A etapa de
planejamento • A etapa de controle

• importância
• definição • definição
• natureza - • estágios de
essência exercício
• natureza - forma • requisitos e
• partes vantagens
• tipos
 P E C
• O processo de gestão compreende as etapas nas quais
ocorrem as decisões dos gestores.

• Deve estar estruturado e claramente delineado na

empresa.
• Todos devem saber de sua existência, importância e do
papel que desempenham dentro do processo:

•tomar as melhores decisões, para a empresa cumprir sua

missão.
• Fatores críticos para o sucesso do processo:

•o sistema de informação deve suportar todas as suas fases;

•as informações serem a base e o resultado das ações dos

gestores.
 P E C

• Quem é o gestor ?

• é a pessoa a quem é delegada autoridade para tomar

decisões em nome da organização.

• Esta pessoa deve ser:

• (principalmente) um gestor da organização;

• o gestor de sua área de responsabilidade.

• É quem:

• mais entende dos assuntos de sua área dentro da empresa;

• deve prestar contas de seus atos de gestão.
 P

• Planejar é uma postura que antecipa o comportamento

de variáveis no cenário futuro.

• Características

•antecipar efeitos futuros de decisões presentes;

•decisões atuais consideradas em etapas seguintes;

•evitar ações inadequadas / reduzir insucessos;

•produzir resultados futuros desejáveis;

•permitir controle sobre os acontecimentos.

 P

• Definição:

• etapa do processo de gestão em que se decide

antecipadamente sobre as ações.

• Tem por escopo:

• garantir o cumprimento da missão;

• assegurar a continuidade da empresa;

• otimizar resultados das áreas;

• aumentar probabilidade de alcance dos objetivos;

• influenciar acontecimentos futuros;

• garantir o controle da Gestão Econômica.

 P
Natureza - princípios de essência
• É um contínuo modo de pensar, ligado a um processo
decisório permanente, acionado em um contexto
ambiental, interdependente e mutável.

• Sua essência contém quatro princípios fundamentais:

• contribuição aos objetivos - os planos devem trazer retorno

positivo;

• primado do planejamento - todas as atividades devem ser

planejadas. O planejamento leva ao controle;

• influência generalizada do planejamento - todos os gestores

da empresa devem planejar. Quem não planeja não é gestor;

• eficácia e eficiência dos planos - eficácia: fazer as coisas

certas - eficiência - fazer certo as coisas.
Natureza - princípios de forma P

• Se referem à realização, pois o planejamento deve ser:

• Participativo: • Coordenado:

• processo (+) importante • etapa de interação e

que o produto; interdependência;
• coordenador do processo • considera a empresa
gere sua concepção; como um todo;
• deve haver um
coordenador;
• Permanente: • Integrado:
• ambiente turbulento e • pressupõe hierarquizar
mutante; os planos da empresa;
• necessidade constante de • sub-divisão: programas,
adaptações; projetos, tarefas e
• planos adequados aos
atividades;
cenários.
 P
Partes do planejamento
• Esta etapa pode ser dividida nos seguintes
planejamentos:
• dos fins - objetivo a atingir - missão a cumprir;

• dos meios - caminho para atingir os objetivo;

• organizacional e de instrumentos - tipos e quantidade:

•humanos e materiais;
•origens e aplicações de recursos - usos e fontes;
•projetos / programas / planos;

• de implantação e de controle:

•gerenciar a implantação;
•definir mecanismos para controlar os planos
implantados;
•recurso crítico ao planejamento - informação.
Tipos de Planejamento P

• Estratégico

• processo decisório para fixar macro-objetivos, estratégias e

políticas, decorrente da missão, crenças e valores, e
expectativas de comportamento de variáveis internas e
externas, com a definição de ameaças e oportunidades, pontos
fortes e fracos da empresa.
• Tático

• o que se quer é otimizar uma área, e não toda a empresa.

Trabalha com objetivos e desafios estabelecidos no
planejamento estratégico.

• Operacional

• aqui são estabelecidos planos operacionais, de acordo com

macro-objetivos, estratégias e políticas definidas no
planejamento estratégico.
A ETAPA DE EXECUÇÃO

Execução
 E
Definição
• Etapa do processo de gestão na qual as coisas
acontecem e as ações emergem, pelo consumo de
recursos e sua transformação em bens e serviços.

• As ações devem estar em consonância com o que foi

planejado, pois conduzem aos resultados.

• Decorre de uma direção, que inclui:

• a tomada de decisão entre várias alternativas;

• a transmissão de ordens e a chefia de subordinados;
• a coordenação das atividades individuais.
 E
Contexto de ocorrência - 1 de 2

• Não se restringe apenas aos processos de fabricação,

mas também aos setores de serviços, tais como:
• escritórios;

• hospitais;

• escolas;

• empresas de outros setores de atividade econômica.

• Serviços auxiliares, tais como contabilidade, xerox,

etc., pertencem à etapa “execução” no processo de
gestão, pois processam recursos para transformá-los
em serviços.
Contexto de ocorrência - 2 de 2 E

• Etapa na qual os planos são implantados, e as

transações realizadas.

• É apoiada pelo sistema de informação, através de

transações a valores padrão e a valores reais.

• valores padrão: representam volumes realizados, valores

padrão correntes recursos ajustados às condições
operacionais vigentes.

• valores reais: representam volumes realizados, valores reais e

recursos reais consumidos.
A ETAPA DE CONTROLE

Controle
 C
Importância - 1 de 2

• Etapa na qual se comparam as ações realizadas com as

definidas no planejamento operacional, assegurando
que os resultados obtidos estão de acordo com os
objetivos estabelecidos.

• Quando os resultados alcançados divergirem dos

esperados, é preciso tomar medidas corretivas, que
reconduzam a empresa ao atingimento dos objetivos
colocados.
 C
Importância - 2 de 2

• Nesta etapa são geradas as informações para avaliar:

•o resultado de produtos e serviços;

•o desempenho dos gestores e áreas de responsabilidade.

• O controle não se esgota no acompanhamento puro e

simples, pois envolve a geração de informações para
tomadas de decisão relativas à manutenção dos planos
ou mudança de rumos, na hipótese de afastamento das
ações em relação ao que originalmente foi estabelecido
 C
Definição

• Etapa do processo de gestão, contínua e recorrente

• avalia o grau de aderência - planos x execução - analisa
que:
desvios;

• identifica as causas dos desvios (internas / externas);

• direciona ações corretivas;

• bloqueia as causas dos desvios;

• observa a ocorrência de novos desvios no cenário futuro.

• É exercido pelos gestores da empresa, e suportado por

relatórios obtidos do sistema de informação, voltados
para avaliar resultados e desempenhos.
 C
Estágios de exercício
• Controle preliminar:
• atividades precedentes à execução das funções (o
planejamento);
• caracteriza a necessidade de os responsáveis pelas atividades
participarem na etapa de planejamento;

• Controle concorrente:
• exercido durante a etapa de execução das atividades;
• considera que o executor “domina o processo”, e deve
permitir a correção imediata das distorções;
• atualmente é de grande importância (controle estatístico de
processo, automação industrial);

• Pós-controle:
• ocorre após a execução das atividades;
• análises previsto x realizado;
• deve permitir a correção de desvios ou o replanejamento de
ações.
 C
Requisitos e vantagens - 1 de 2

• Os benefícios devem superar os custos de sua

implantação:

• Permite adequado controle das operações:

• na obtenção de resultados mais favoráveis;

• permite o melhor aproveitamento dos recursos;
• possibilita sinergia positiva;

• Garante confiabilidade ao processo de gestão:

• contribui para acertos nas decisões;

• os relatórios representam a realidade ( ? );
 C
Requisitos e vantagens - 2 de 2

• Homologa os relatórios da organização:

• adequado ao modelo de gestão;

• aceitação da informação;
• medir resultados individuais / globais;

• Reforça a organização e a integração da empresa:

• Permite corrigir as etapas de planejamento e execução.

O MODELO GECON
 Agenda

• O Modelo GECON • Informações para

gestão
• definição, origem e
características
• concepção • Avaliação de
• suporte ao modelo desempenho -
gestores e áreas de
responsabilidade
• Composição do
modelo
• Avaliação de
• orçamento resultado -
• receitas e custos produtos e serviços
• contabilidade
Definição, origem e características

• É um modelo:
Made
• gerencial de vanguarda; in
Brazil
• 100% brasileiro.

• Principais características:

• voltado à administração por resultados econômicos;

• usa conceitos e definições voltados à eficácia empresarial;

• contempla o processo de gestão;

• está suportado por um sistema de informação.

Concepção
Ge o
st ã
• É concebido de forma holística, e ão eci s
D
integra os modelos de:
ão Men
• gestão - princípios para a gestão da aç su
ra
rm çã
empresa; n fo o
I

• decisão - estruturação formal do processo decisório

sobre eventos, transações e atividades;

• mensuração - física, monetária e de acumulação de

resultados;

• informação - geração, acumulação e uso de informações.

Composição do modelo - orçamento - 1 de 2

• O•GECON:
permite elaborar o orçamento empresarial.

•orçamento - quantificação dos planos operacionais da

empresa.
•o conceito utilizado é o orçamento variável ou flexível.

• é integrado, e permite elaborar o orçamento usando o

subsistema de receitas e custos, com os conceitos de:

•área de responsabilidade;

•sistema de padrões;

•preços de transferência.
Composição do modelo - orçamento - 2 de 2

• O orçamento se divide nas fases a seguir apresentadas:

• original: resulta da pré-orçamentação, reflete os planos

operacionais, e a seleção daquele que atende aos objetivos
da empresa;

• corrigido: orçamento original ajustado por índices de

preços específicos. Contempla variações de preços entre o
momento do orçamento original e o de realização dos
planos da empresa;

• ajustado: orçamento corrigido, com mudanças no plano

original ou a realização de novos programas. É elaborado
no período de execução dos planos da empresa, e
considera alterações em índices e volumes originalmente
orçados.
Composição do modelo - receitas e custos - 1 de 2

• O GECON contempla as receitas e custos dos produtos e

serviços, e não somente os custos.

• Considera que o resultado da empresa se forma em todas as

áreas, e não pela transferência de produtos e serviços a
clientes, e identifica, mensura e reporta estes resultados.

• Para tal, caracteriza subsistemas de produção das áreas de

responsabilidade, identifica eventos e transações que geram
produtos e serviços e usa uma sistemática que permite a
gestão eficaz da empresa.
Composição do modelo - contabilidade - 1 de 4

• O GECON registra os eventos e transações

realizados através de partidas dobradas.

• Este método permite armazenar informações sobre

as decisões tomadas pelos gestores, e a
comparação com o que foi planejado.

•A contabilização é feita por áreas de

responsabilidade, e:

• identifica os resultados reais gerados pela empresa;

• no momento e local de sua ocorrência.

Composição do modelo - contabilidade - 2 de 4

• O GECON reconhece alguns princípios contábeis, e

por ser um modelo gerencial, propõe usar outros,
para a correta mensuração do patrimônio e dos
resultados da empresa.

• Princípios reconhecidos pelo GECON:

• entidade;

• continuidade;

• denominador comum monetário;

• competência dos exercícios.

Composição do modelo - contabilidade - 3 de 4

• Princípios propostos pelo GECON:

• avaliação dos ativos por aquilo que representam para a

empresa - potencial de benefícios futuros;

• valor de mercado dos insumos consumidos;

• separação dos aspectos operacionais e financeiros;

• reconhecimento das receitas econômicas e dos custos no

local e no momento de sua ocorrência;

• controlabilidade de todos os aspectos que afetam o

resultado da empresa.
Composição do modelo - contabilidade - 4 de 4

• O GECON permite registrar as transações realizadas

nas condições:

• real a valores padrão:

• orçamento ajustado trazido aos volumes reais

alcançados no período de execução. Reflete como
seria a atuação real da empresa em termos de índices e
preços padrão.

• real a valores reais:

• registro da atuação dos gestores e das áreas de

responsabilidade. Permite aferir a eficiência em termos
de volumes, índices e preços reais.
Informações para gestão - avaliação de desempenho

• É a mensuração da gestão de funções específicas,

considerando receitas, custos variáveis e fixos, e
suas implicações nos desempenhos e resultados:

• das áreas de responsabilidade;

• da empresa.

• Evidencia eficácia em relação a planos e padrões,

comparando receitas e custos orçados e realizados.

• Esta avaliação permite otimizar o resultado

econômico da empresa.
Informações para gestão - avaliação de resultado

• É a aferição das decisões tomadas pelos gestores

sobre eventos e transações, evidenciando esforços
aplicados e resultados obtidos.

• Considera receitas e custos variáveis, e suas

implicações no resultado econômico.
• As informações:

• podem ser desdobradas por produto, cliente, região, setor

de atividade;

• evidenciam eficácia das decisões através das margens de

contribuição, e eficiência no consumo de recursos e
realização das atividades.