CONTROLADORIA:

UM ENFOQUE NA EFICÁCIA
ORGANIZACIONAL

AUSTER MOREIRA NASCIMENTO

LUCIANE REGINATO
O AMBIENTE DA ÁREA
DE CONTROLADORIA
 Controle Organizacional

capacidade da alta
Essência do controle
administração
organizacional
da empresa

O controle organizacional deve ser observado sob

a perspectiva de diferentes dimensões:
de gestão;
gestão
de dados e informações;
informações
de controles e procedimentos internos.
internos
O Controle Organizacional sob a Perspectiva da
Área de Controladoria Estratégica;
Controle Organizacional
O Ambiente da Área de Controladoria;

Turbulência, incerteza e dinamismo;

Ciclos de vida mais curtos de produtos,

concorrência, renovação tecnológica
constante, mercados globalizados,
entre outros.

RISCO

DECISÃO
O Ambiente da Área de Controladoria
Estratégica;

ÁREA DE CONTROLADORIA

☞ Promoção da eficácia das decisões;

☞ Monitoramento da execução dos
objetivos estabelecidos;
☞ Indicação das correções de rumo.
O Controle Organizacional sob a Perspectiva da
Área de Controladoria

Controle Organizacional
Dimensão de Controle de
Gestão:
 DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO

Sinergia dos meios colocados à disposição dos

administradores para o contínuo acompanhamento do
comportamento da organização frente às mudanças
ambientais

Instrumentalização no processo de ajuste das atividades

operacionais às condições observadas,

Representada pelo processo de gestão:

Planejamento Estratégico,
Planejamento Operacional,
Execução e,
Controle.
 A DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO E
A CONTROLADORIA

CONTROLADORIA

Estabelece as conexões do processo de gestão,

com base em informações obtidas a partir do uso de
um sistema de informações
Dimensão de Controle de
Gestão:
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
 ESTRATÉGIAS
ORIGEM – MILITAR
STRATOS (EXÉRCITO) E AG (LIDERAR)

No meio empresarial:
Conjunto de regras de tomada de decisão para a
orientação do comportamento de uma organização
(ANSOFF, 1992)

A empresa é como a guerra: se a estratégia

adotada for correta, muitos erros táticos
podem ser cometidos e a empresa ainda
sairá vitoriosa (OLIVEIRA, 1991), MAS UM ERRO DE
ESTRATÉGIA LEVARÁ A EMPRESA AO FRACASSO
O QUE É ESTRATÉGIA?
É O CAMINHO escolhido para posicionar ou re-
posicionar a empresa em seu ambiente

 influência direta na reputação ou imagem da empresa

qualidade, estilo de produtos, estilo de administração, e

demais fatores

EXEMPLO:
ESTRATÉGIA ADOTADA POR HENRY FORD SOBRE
PINTURA DE SEUS VEÍCULOS –
‘Pode ser de qualquer cor, desde que seja preta’
TIPOS DE ESTRATÉGIAS

GENÉRICAS

UNIDADE DE
NEGÓCIO

LIDERANÇA
DE CUSTOS

DIFERENCIAÇÃO

ENFOQUE
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

Ferramental de gestão, usado pelas

organizações para se manterem
permanentemente sintonizadas e
equilibradas com seus ambientes,
tendo em vista as turbulências e
imprevisibilidades conseqüentes do
dinamismo ambiental
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Tarefa dispendiosa e complexa

É a disposição de se sacrificar os ganhos

a curto prazo em favor de benefícios e
estabilidade a longo prazo.
É a habilidade de controlar o que, aparentemente,
é incontrolável.
É a preocupação com o futuro, e mais que isso,
em controlar o futuro (ACKOFF, 1975)
 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

VANTAGENS
 ESTIMULA A COMUNICAÇÃO;
 MOTIVA O FUNCIONÁRIO;
 ESTABELECE PADRÕES DE DESEMPENHO;
 ENCORAJA ATITUDES A FAVOR DA
RENOVAÇÃO;
 ESTABELECE PRIORIDADES
ORGANIZACIONAIS;
 PRATICA UMA GESTÃO PRÓ-ATIVA;
 ALOCAÇÃO DE RECURSOS DE FORMA
CRITERIOSA;
 VANTAGENS

 MANTÉM O EQUILÍBRIO DA EMPRESA NO

AMBIENTE;
 CONCILIA OPORTUNIDADES, FORÇAS E
FRAQUEZAS;
Dimensão de Controle de
Gestão:
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
 O QUE É?

Representação quantitativa das

diretrizes emanadas do planejamento
estratégico e embasado nas premissas
operacionais, que redundaram da
melhor alternativa de viabilizar
operacionalmente aquelas diretrizes;
O PLANEJAMENTO OPERACIONAL
TEM COMO PRODUTO O
ORÇAMENTO
O ORÇAMENTO:

 estima o potencial de lucro;

 é apresentado em termos monetários, embora
as cifras possam ser fundamentadas em valores
não monetários;
 cobre geralmente o período de 1 ano ou
plurianual;
 é um compromisso gerencial;
 a proposta orçamentária é aprovada por
autoridade mais alta do que os responsáveis pela
execução do orçamento;

 uma vez aprovado, o orçamento só pode ser

alterado sob condições especiais;

 o desempenho financeiro real é comparado

com o orçamento e com as variações analisadas e
explicadas
(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002)
FINALIDADES BÁSICAS DO ORÇAMENTO

 fornecer uma forma pormenorizada ao planejamento

estratégico;
 auxiliar a coordenação das várias atividades da
organização;
 definir as responsabilidades dos executivos, autorizar
limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do
desempenho que deles se espera;
 obter o reconhecimento de que o orçamento é o
instrumento de avaliação do real desempenho dos
executivos
 Planejamento Operacional -
Orçamento
• Orçamento de vendas
• Orçamento de produção e estoque
• Orçamento de custo de materiais
• Orçamento de mão-de-obra
• Orçamento de CMV
• Orçamento de despesas operacionais
• DRE projetada
• Balanço projetado
• Fluxo de caixa projetado
24
Dimensão de Controle de
Gestão:
EXECUÇÃO
 Visão Dimensional de
EXECUÇÃO

Utilização e execução dos recursos disponibilizados

na organização para se atingir as metas.

Sua execução deverá estar apoiada

nos sistemas gerenciais, permitindo
ajustes e correções...
 Ciclos Operacionais

Ciclo operacional é o conjunto de

operações que ocorre na empresa e que
se repete numa ordem constante, isto é,
todos os atos e processos, desde a
entrada de insumos na empresa, a
transformação, a venda do produto, o
recebimento, até completar-se o ciclo com
uma nova aquisição de insumos e, assim,
sucessivamente
Ciclo Operacional de Vendas
Ciclo Operacional de Compras
Ciclo Operacional de Produção
Ciclo Operacional de Recursos Humanos
Ciclo Operacional de Patrimônio
Dimensão de Controle de
Gestão:
CONTROLE
Visão Dimensional de Controle

MODELO DE GESTÃO

Comportamento dos membros,

Decisões,
Forma de planejamento e
execução de atividades
 Avaliação de Desempenho na
Dimensão de Controle de Gestão
DIMENSÃO DE CONTROLE DE GESTÃO

INDICADORES

OPERACIONAL DOS GESTORES

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Controles…

 Mecanismos de Monitoramento

 Sistemáticas de Revisão

 Manual de Rotinas e Procedimentos

 Manual de Conduta

 Código de Ética
 ESTAPAS DOS CONTROLES;

 Prever resultados das decisões por meio de medidas

de desempenho – Balanced Scorecard ( BSC),
 Reunir informações sobre o real desempenho da
organização,
 Comparar o realizado com o estimado para se atingir
as metas,
 Apontar as deficiências detectadas e propor correções
necessárias,
 Estabelecer um contínuo processo de aprendizagem e
auto-organização.
Dimensão de Controle de
DADOS E INFORMAÇÕES
Dados e Informações

Dados são fatos em sua forma primária.

Informação são dados organizados de
acordo com as necessidades dos vários
usuários.
Precisam ser:
Confiáveis

Comparativas

Periódicas

Econômicas

Detalhadas 39
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E
INFORMAÇÕES

Registro das operações e dos fatos ocorridos na atividade da

empresa, traduzidos em dados, segmentados nos;

Controles Contábil,
Controle de Custos,
Controle Fiscal e,
Controle de Ativos.

Registro e controle de TODOS os eventos que tenham

repercussão econômica para uma organização.
Dimensão de Controle de
Dados e Informações:

CONTROLE CONTÁBIL
CONTROLE CONTÁBIL:

ÁREAS
DA DADOS CONTABILIDADE
EMPRESA

BANCO DE DADOS
IMPORTANTE
E CONFIÁVEL
 Controle Contábil

O objetivo da informação contábil é ajudar

as pessoas, dentro e fora das organizações,
a tomar decisões.

Trata-se de um processo de identificar, medir, acumular, analisar, preparar,

interpretar e comunicar informações que ajude os gerentes a cumprirem seus
objetivos organizacionais.

Cada vez mais as organizações dependem da informação para a

tomada de decisão eficaz. Entretanto, diferente das demais áreas, boa
parte das empresas não instituiu um sistema integrado de
informações gerenciais.

43
Dimensão de Controle de
Dados e Informações:

CONTROLE DE CUSTOS
CONTROLE DE CUSTOS:
 Subsidia a gestão de todos os recursos e variáveis envolvidas no
processo produtivo;

 Adequa técnicas e processo de custeio de produtos que permitam

análises flexíveis, em tempo hábil e adequado às necessidades dos
gestores (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000)

a modelagem e a alocação de custos por áreas,

departamentos, centros de custos
a definição do método a ser
adotado para cada apuração de custos
a análise custo-volume-lucro
Objetivos
a otimização no uso dos recursos

a avaliação contínua dos estoques

o auxílio na formação do preço de venda

Dimensão de Controle de
Dados e Informações:

CONTROLE FISCAL
Sujeitos Tributários

Estados
i ã o
Un

ri a
ut á
Co

b
Tri
Municípios ntri
bu
t ão
s int
es
Ge
CONTROLE FISCAL:
 Engloba aspectos tributários que envolvem a empresa;

 Adequar condições que propiciem vantagens fiscais que

permita redução legítima da carga de tributos .

PLANEJAMENTO
GESTÃO TRIBUTÁRIA CONTROLE
TRIBUTÁRIO

CONTROLADORIA
Dimensão de Controle de
Dados e Informações:

CONTROLE DE ATIVOS
CONTROLE DE ATIVOS:

Abrange critérios de imobilizações, depreciações,

amortizações e exaustões, que compõem o ativo
fixo e demais operações relacionadas a;
• caixa, bancos,
• recebimentos,
• estoques,
• investimentos,
• imobilizados.

Visa zelar por todos os bens e direitos de

propriedade da empresa.
DIMENSÃO DE CONTROLE DE DADOS E
INFORMAÇÕES E A CONTROLADORIA

A área de controladoria é responsável pelo controle

contábil, de custos, fiscal e de ativo, voltada
sempre a disponibilizar informações confiáveis e
tempestivas aos gestores com base nesses
controles.

É também usuária desse banco de dados e

informações, através dos quais pode analisar e
simular cenários e comunicar a informação.
Dimensão de Controles e
PROCEDIMENTOS
INTERNOS
DIMENSÃO DE CONTROLES E PROCEDIMENTOS
INTERNOS

Conjunto das Normas, Procedimentos, Regulamentos e de

controles internos formais estabelecidos com o propósito de
padronizar o comportamento administrativo.

Busca proporcionar meios seguros de acompanhamento das

ações dos membros organizacionais.

Sustenta as outras dimensões e é formatada para propiciar

um ambiente de transparência dos atos administrativos e de
suas conseqüências.
Garantir a eficácia empresarial,
Verificar se os recursos colocados à
disposição da empresa foram utilizados
adequadamente
Estabeler procedimentos formalizados
Conhecer quais são os níveis (dimensões)
de controle existentes na empresa.
Controle Organizacional e o sistema de
Controles internos

Garantir a eficácia empresarial,

Verificar se os recursos colocados à
disposição da empresa foram utilizados
adequadamente
Estabeler procedimentos formalizados
Conhecer quais são os níveis (dimensões)
de controle existentes na empresa.
Dimensão de Controles e Procedimentos
Internos

Proporciona melhores níveis de segurança

aos registros dos sistemas de contabilidade,
custos, fiscal e patrimonial.

Proporciona mecanismos que padronizam o

comportamento de cada membro da
organização e as operações
Dimensão de Controles e Procedimentos
Internos

 Abrangência das regras formais de conduta

que devem nortear os gestores e seus
colaboradores quanto aos níveis ético e
técnico;

Alicerce para as demais dimensões,

propiciando maior transparência aos atos
administrativos, e subsidiando o processo de
gestão.
Fatores que Influenciam o Ambiente de
Controle
SISTEMA DE INFORMAÇÕES
TEORIA GERAL DE SISTEMAS

Relação entre o sistema e os diversos

elementos existentes no ambiente –
informação, caracterizada como um dos
principais elementos da ciência
denominada cibernética

Cibernética é a teoria dos sistemas de

controle baseada na comunicação
(BERTALANFFY, 1976)
 CONCEITO DE SISTEMAS

 Na empresa, sistema é o conjunto de

relacionamentos dinâmicos das
diferentes áreas, otimizando a utilização
dos recursos.

• Prioriza a integração ótima entre todas as

áreas, de modo a beneficiar a empresa
em sua totalidade
 CLASSIFICAÇÃO DOS SISTEMAS QUANTO AO
RELACIONAMENTO COM O AMBIENTE EXTERNO

SISTEMAS FECHADOS
 Isolados em relação ao ambiente externo
 Inexistência de trocas de energias
 Peculiaridade da física convencional
 Pressupõe a existência de resultados previsíveis
estatisticamente. Exemplo: ambientes controlados,
como em experiências de laboratórios
 No ambiente organizacional, devido a interação com o
ambiente externo, não é aplicável.
 DADO E INFORMAÇÃO

Um dado é um elemento em estado bruto,

que não tem
significado suficiente para
gerar uma ação e que
portanto, necessita ser trabalhado
dentro de determinado
contexto para que, de
forma sistêmica
e ordenada, seja transformado
em informação.

A informação pode ser entendida

como o resultado do tratamento e da estruturação dos dados,
cuja finalidade pode ser, no caso do sistema empresa, operacional,
gerencial ou estratégica
 Para gerir o elemento informação:

- definir um modelo, que dissemine a forma como

os dados devem ser obtidos, armazenados, transformados e como
a informação
gerada e estruturada deve chegar aos usuários

ESSE MODELO É CHAMADO:

MODELO DE INFORMAÇÃO
A percepção da importância do recurso
informação e de sua comunicação, amplia-se
com a evolução da tecnologia e com a
necessidade das organizações se manterem
em um ambiente progressivamente dinâmico e
competitivo.

A qualidade das decisões tomadas pelos

gestores depende da qualidade das
informações disponibilizadas, as quais são
imprescindíveis à realização das funções da
área de controladoria e ao processo decisório.
 Utilidade Relevância

Tempestividade
Aspectos qualitativos
Precisão
da informação

Flexibilidade
Confiabilidade

Possibilidade de
rastreamento
Integração
O SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Conjunto integrado de informações, cujo

propósito é:
 apoiar as operações e funções de
gerenciamento de uma empresa;
 propiciar análise de situações e tomada de
decisões.
 CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA

Business
Intelligence (BI)
Sistemas de
informação

Sistemas de Sistemas de
apoio às apoio gerencial
operações

Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de Sistemas de

processamento controle de apoio às Informação apoio à informações
de transações processos operações Gerencial decisão executivas

O’BRIEN (2004)
Sistema de informações gerenciais (SIG)

Conjunto de recursos humanos e materiais,

responsável pela coleta
e processamento de dados
para produzir informações
que sejam úteis a todos os níveis de gerência (GIL,1978)

DADOS RELATÓRIOS INFORMAÇÕES

GERENCIAIS GERENCIAIS
Sistema de Apoio a Decisões (SAD)

Sistemas computacionais que auxiliam

os responsáveis
pela tomada de decisões a enfrentarem
problemas estruturais
por meio de interação direta com modelos
de dados e análises (SPRAGUE, 1991)
Processo decisório, Serve para:
com ênfase em
decisões não Processo decisório
estruturadas ou de gerentes,
semi-estruturadas ajudando na integração
dos níveis

Decisões interdependentes e Diversos processos

decisões independentes de tomada de decisões
 Ferramentas de apoio à gestão

 Diagrama de Causa e Efeitos: 6M de Ishikawa,

 Gerenciamento por Diretrizes: Ciclo PDCA,
 Monitoramento Dinâmico: 5W, 2H, 1S,
 Análise SWOT,
 5 Forças Competitivas,
 Controle Interno – COSO.

71
Diagrama de Causa e Efeito – 6M

A pessoa que inventou e desenvolveu o Diagrama de

Ishikawa foi um senhor Japonês chamado Kaoru
Ishikawa, enquanto trabalhava na Kawasaki nos anos
50.

De uma forma muito simples, o diagrama mostra as

possíveis causas para um determinado evento, sendo
considerado uma das principais ferramentas de
qualidade, principalmente, após um processo de
Brainstorming.

72
 Diagrama de Causa e Efeito – 6M

“Uma sistemática de ações direcionadas para

PROCESSO a consecução de uma meta.” (Juran)

MATERIAIS MÁQUINAS MEDIDAS

qualidade deterioração especificações

instrumentos
disponibilidade
manutenção
medição
EFEITO
EFEITO
limpeza treinamentos CARACTERÍSTICAS
estado físico
DA QUALIDADE
procedimentos
clima (Indicadores de Resultado)
estado mental
controle
MEIO MÃO-DE-OBRA MÉTODOS
AMBIENTE

FATORES DA QUALIDADE
CAUSAS
CAUSAS (Indicadores de Tendência)

73 73
CICLO PDCA

74
 Ciclo PDCA

• O PDCA é um modelo dinâmico

• Vantagens:
– Reducão de custos
– Aumento da produtividade

• Possui espírito de melhoria contínua

75
PLANO DE AÇÃO: Ciclo PDCA

ATUAR PARA
MELHORAR
RESULTADOS

76
Ciclo PDCA, desdobramentos...

77
MASP – Método de Análise e Solução de
Problemas

78
Monitoramento Dinâmico – 5W 2H 1S

79
SWOT e Escolha da Estratégia
Plano Estratégico

Fraquezas Oportunidades

Forças Ameaças

80
 Análise SWOT

 Avaliação sistemática dos pontos fortes e fracos internos

de uma organização e de oportunidades e ameaças
externas.

 Desta avaliação podem surgir diversos pontos

estratégicos a serem utilizados pela organização visando
sua sobrevivência e expansão.

 Essência de qualquer esforço de planejamento.

81
 Plano estratégico - SWOT
• O cruzamento entre Ameaças e Forças, pode
representar a possibilidade de se investir na
modificação do Ambiente, de modo a torná-lo favorável
à empresa (não é tarefa fácil de ser conseguida).

• Se, no cruzamento entre Ameaças e

Fraquezas estiverem situações de alta
relevância para a empresa, provavelmente
trata-se de ocasião para modificações
profundas na empresa, incluindo sua
manutenção no próprio negócio. 82
O Modelo de Porter

 Cinco forças competitivas que

devem formatar a estratégia

 Encontrar uma posição na qual

a empresa seja capaz de melhor
se defender contra essas forças
ou influenciá-las em seu favor
(PORTER, 1989)
O Modelo de Porter
FORÇAS COMPETITIVAS

ameaças de novos entrantes

poder de negociação dos

fornecedores

produtos e serviços
substitutos

poder de negociação
de clientes

rivalidade
 MODELO COMBINADO

SWOT + PORTER =
elaboração mais racional e completa
do planejamento estratégico

Análise apurada
e completa
 Ambiente
geral
Ambiente
social específico
econômico
organização
P
internacio fornecedor O
Ambiente Interno R
nal
T
E
tecnológico R
S concorrência
Mão-de-obra
W
O
T cliente
político
legal
Balanced Scorecard (BSC)
A EVOLUÇÃO DO BSC
ERA INDUSTRIAL - ERA DA INFORMAÇÃO

Indicadores
Indicadores
financeiros
financeiros
e não financeiros

BSC
 1990

David Norton e Robert Kaplan

Estudo para observar

empresas dos mais
diversos segmentos – teste
do scorecard

Divulgado em 1992
com foco na
mensuração

Foco na estratégia
O QUE É O BSC?

 Um sistema de suporte à decisão

 Um sistema de acompanhamento do
cumprimento da estratégia da organização

Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto

e longo prazo, entre medidas financeiras e
não financeiras, entre indicadores de
tendências e de ocorrência e entre
perspectivas interna e externa de
desempenho
 Os indicadores de ocorrência e de
tendência são chamados de vetores de
desempenho

Os de ocorrência são
pertinentes à
medidas de resultado
que refletem fatos já
ocorridos como:
lucratividade,
retenção de clientes,
participação no
mercado, etc
Os de tendência são
voltados ao que a empresa
pretende alcançar, tais como
pesquisa de opinião sobre
satisfação, profundidade do
relacionamento com os
clientes, etc

As relações de causa e efeito

são relações lógicas do tipo “se-então”, e expressam
a estratégia da empresa de forma clara
 Na visão de Kaplan e Norton a medição é
importante, pois, o que não é medido não é
gerenciado

Tradução da visão e da estratégia da

empresa em objetivos estratégicos
específicos - trabalho de equipe da alta
administração

Os objetivos e as medidas estratégicas devem

ser transmitidos para toda a empresa, sob
quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos, e aprendizado e
crescimento
 Objetivos/Indicadores/Metas/Iniciativas

Financeira

Como atender
aos nossos
acionistas?

Clientes Processos
internos
Visão
Como atender aos
e Quais processos
Estratégia são
nossos clientes? direcionadores
de valor?

Aprendizado e
crescimento

Somos capazes
de apoiar a
inovação, as
mudanças e a
melhoria?

C O N T R O L A D O R I A
PERSPECTIVA FINANCEIRA

Indica se a empresa está obtendo êxito com as

estratégias definidas e executadas.
Os objetivos financeiros servem de foco para os
objetivos e medidas das outras perspectivas do
scorecard

Etapas: crescimento (growth),

sustentação (sustain) e colheita
(harvest)
 PERSPECTIVA FINANCEIRA

novos mercados,
novos produtos e serviços,
CRESCIMENTO
sistemas, funcionários, novos canais de marketing,
vendas e distribuição, etc

lucratividade,
SUSTENTAÇÃO retorno sobre capital investido,
lucro operacional e margem bruta

fluxo de caixa operacional, diminuição da

COLHEITA necessidade
de capital de giro
 PERSPECTIVA DE CLIENTES
Reflete a proporção de negócios
Participação de mercado
em um determinado mercado

Mede, em termos absolutos ou relativos,

Captação de clientes a intensidade com que uma unidade de
negócios atrai ou conquista novos
clientes ou negócios
Controla, em termos absolutos ou relativos,
Retenção de clientes a intensidade com que uma unidade
de negócios retém ou mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes

Mede o nível de satisfação dos clientes

Satisfação de clientes de acordo com critérios específicos de
desempenho

Mede o lucro líquido de cliente ou segmento,

Lucratividade de clientes
depois de deduzidas as despesas específicas
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

Sistemas tradicionais Processos internos BSC

visam o controle e devem cruzar todos

a melhoria os processos
dos centros de operacionais da empresa
responsabilidade através das relações
e departamentos existentes de causa e efeito
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

ETAPAS DA CADEIA

 Identificação das necessidades

dos clientes;
 Processo de Inovação;
 Processo de Operações;
 Processo pós vendas.
 PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E
CRESCIMENTO

infra-estrutura que possibilita a

consecução de objetivos nas outras
perspectivas

Capacitação dos funcionários

Capacitação do sistema de informações

Ênfase na motivação, no empowerment

e no alinhamento
CONSTRUÇÃO DO BSC

O processo de implementação do BSC não é apenas

a definição do
mapa estratégico, objetivos, indicadores, metas e iniciativas,
nem somente operacionalizar um software

Ele é uma ferramenta que deve ser mantida

viva na organização para o gerenciamento
da estratégia
PARA QUE ELABORAR
UM BSC?

 descrever a visão de futuro dos

administradores ou proprietários para toda a
organização;

 criar um modelo holístico da estratégia;

 focar os esforços de mudança.

DESDOBRAMENTO DAS ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BSC
MISSÃO
Por que existimos?

VALORES
No que acreditamos?

VISÃO
O que queremos ser?

ESTRATÉGIA
Qual é o nosso plano de Jogo?

BALANCED SCORECARD
Implementação e Foco

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O que precisamos fazer?

OBJETIVOS PESSOAIS
O que eu preciso fazer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
UM EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
 1º) Missão:
Oferecer produtos que atendam e satisfaçam as
necessidades dos nossos clientes, com excelência
e com a máxima qualidade, assegurando,
permanentemente, o aperfeiçoamento e a expansão
dos negócios.

2º) Valores:

Confiança
Segurança
Ética
Parceria
Dinamicidade
 3º) Visão:

Estar entre as melhores empresas do

segmento, tendo esse reconhecimento de
nossos clientes, nossos colaboradores, da
sociedade e dos demais parceiros.

4º) Estratégia:

Crescimento intensivo: Penetração e

desenvolvimento de Mercado, melhoria dos
produtos existentes e desenvolvimento de
novos produtos com a máxima qualidade.
 5º) Perspectivas do BSC: Financeira, Clientes,
Processos Internos,Aprendizado e Crescimento.
Mapa estratégico para a perspectiva financeira
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar o lucro Receitas e gastos Aumentar em 10% o Aumento das vendas;
operacional da lucro operacional ao Redução das
empresa ano despesas
administrativas;
Redução dos custos
fabris.
Eliminar a Controle e melhoria Evitar a Política de cobrança;
inadimplência na do fluxo de caixa inadimplência, Contato direto com
empresa considerando o inadimplentes via
planejamento telefone, comunicação
efetuado pela escrita, totalizando
empresa de 0% de três etapas
inadimplência
Manter as Obrigações Controle e melhoria Manter as contas em Manter
da empresa em dia do fluxo de caixa dia, considerando o controleadequado dos
planejamento recebimentos e dos
efetuado pela pagamentos;
empresa de 0% de Negociar prazos e
atraso nos preços com os
pagamentos fornecedores
 Mapa estratégico para a perspectiva de clientes

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Crescer no mercado Participação no Atingir 20% a mais de Marketing;
Mercado clientes no segmento Trabalho forte por parte
em que a empresa dos representantes
atua ao ano comerciais em todos os
estados do país, onde a
empresa ainda não se
inseriu;
Vendas por telefone
(televendas);
Contato com distribuidores
e com as pontas (cliente
final).

Manter os clientes Retenção de Manter um Contatar os clientes

atuais Clientes relacionamento mensalmente, seja por
permanente com telefone, seja por meio de
todos os clientes visitas;
- contato com o Efetuar promoções para
cliente no último dia atrais os clientes e
útil do mês valorizar a preferência pela
empresa
 Mapa estratégico para a perspectiva de processos
internos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Garantir a Reclamação de Cumprimento de Controle constante e
pontualidade na clientes todos os prazos integrado entre as áreas
entrega dos negociados com os de vendas e de produção
produtos clientes – máximo 30
dias

Aumentar a Controle das Aumentar em 20% a Treinamento Contínuo;

produtividade atividades produtividade da Monitoramento contínuo
demandadas e fábrica ao ano (controladoria);
realizadas Ajuste imediato nos
desvios detectados
(controladoria);
Eliminar ou reduzir os
setups;
Maior integração da área
produtiva com a área de
vendas

Trabalhar com Equipamentos e Manter equipamentos Acompanhamento

tecnologia de ponta sistemas de última e sistemas 100% constante dos recursos
geração atualizados e em tecnológicos
pleno funcionamento disponibilizados pelo
mercado;
Manutenção dos
equipamentos e
sistemas já existentes,
feita por cada área de
responsabilidade.
 Mapa estratégico para a perspectiva de aprendizagem e
crescimento
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Promover a Reuniões periódicas Qualidade e melhoria Avaliar o desempenho
valorização e o dos serviços; de cada um e atribuir
melhoramento do aumento da recompensas e punições
desempenho dos produtividade com base nas metas
funcionários compatível com a estabelecidas pela
fábrica – 20% empresa
Incentivar o Avaliações Aumentar os Organização de cursos e
crescimento pessoal periódicas treinamentos em 50% treinamentos a cada 15
e os incentivos ao dias para todos os
aprimoramento funcionários, dividido
pessoal por área;
Auxiliar os funcionários
que desejam efetuar
cursos de graduação e
pós-graduação, bem
como cursos de idiomas
e outros que interessem
às atividades da
empresa, com
percentuais de 20 a 50%,
que variam de acordo
com o desempenho de
cada um.
 ÁRVORE DA ESTRATÉGIA
Financeira
Aumentar o Eliminar a Manter as
Lucro inadimplência Obrigações da
operacional na empresa empresa em
da empresa dia

Clientes

Manter os
Crescer no
clientes
mercado
atuais

Processos
internos
Garantir a
Trabalhar com
pontualidade Aumentar a
tecnologia de
na entrega produtividade
ponta
dos produtos

Aprendizado
e
crescimento Promover a
valorização e o
Incentivar o
melhoramento do
crescimento
desempenho dos
pessoal
funcionários
FATORES A SEREM OBSERVADOS NA ADOÇÃO
DO BSC
BENEFÍCIOS
 a tradução da estratégia em termos operacionais;

a garantia que os elementos da estratégia

(objetivos, indicadores, metas e iniciativas) estejam
alinhados e vinculados;

a formação da base para um processo de gestão

estratégica eficaz e integrado;

a possibilidade de incorporar outras ferramentas

dependendo das necessidades da empresa.
 Controle Interno
• COSO – The Committee of Sponsoring Organizations;
 É uma sociedade privada formada, em 1985, por 5 entidades de
profissionais de finanças dos Estados Unidos da América:
 The Institute of Internal Auditors,
 American Institute of Certified Public Accountants,
 American Accounting Association,

 Institute of Management Accountants e pelo

 Financial Executives Institute.

 Seu objetivo e melhorar a qualidade dos relatórios financeiros com

foco em:
 Governança corporativa,
 Prática de valores éticos,
 Controles Internos,
 Gestão de Risco.
113
No Brasil um grande passo foi dado com a criação IBGC e Lei11.638/07.
 Controle Interno segundo o COSO

“Processo desenvolvido para garantir, com razoável certeza,

que sejam atingidos os objetivos da empresa no que tange a
eficiência e efetividade operacional, confiança nos registros
contábeis e financeiros e, conformidade com regras externas e
internas”

114
114
 Conceitos do COSO Framework

Estrutura COSO Exemplo:

Componente COSO Atividade de Controle

Compras e Contas a Pagar

Processo de Negócios

Contabilização
Transação

Contabilizar faturas de forma oportuna

para todas as compras autorizadas
Objetivo e apenas para tais compras

Contas a pagar inválidas criadas de forma

fraudulenta para compras não autorizadas
Risco ou inexistentes

Restringir o acesso a modificar dados.

Atividades de Controle Restringir acesso para manter o cadastro de
fornecedores.
115
 Controle Interno
• COSO – The Committee of Sponsoring Organizations;

3
Categorias
de Objetivos Estrutura e
Processos
da
Organização

5
Componentes
inter-
relacionados

framework de identificação de riscos e

116
estabelecimento de controles.
 • COSO – The Committee of Sponsoring Organizations;

Monitoramento
• Avaliação do desempenho do Atividades de Controle
sistema de controle ao longo do • Políticas, Normas, Procedimentos,
tempo. que assegurem a execução das
• Combinação de uma avaliação diretrizes da administração.
contínua e isolada. • Série de atividades tais como;;
• Atividades de administração e aprovações, autorizações,
supervisão. conciliações, revisões de
• Atividades de Auditoria Interna, desempenho, proteção de ativos,
Compliance, etc. níveis de alçada e segregação de
tarefas.
Informações e Comunicações

• Informações pertinentes Avaliação de Risco

Ambiente de Controle
identificadas, resgatadas e • Define o tom da organização – • A avaliação de risco é a
comunicadas de forma oportuna.
influencia a conscientização de identificação e análise de riscos
• Acesso às informações geradas
seu pessoal a respeito de relevantes para a obtenção dos
interna e externamente.
controles. objetivos da entidade;
• Fluxo de informações que permite
• Os fatores incluem; integridade,
ações a respeito de controles,
valores éticos, competência, • Base para determinar quais
desde instruções sobre
autoridade, responsabilidade. atividades de controle interno.
responsabilidades, até • Base para todos os outros
recomendações para a tomada de
componentes de controle.
ação por parte da administração.

117
O controle só será eficiente se forem implantados os cinco componentes
Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

Integridade e Valores Éticos;

A Administração deve passar a mensagem de
integridade e de valores éticos da entidade, que
não podem ser comprometidos, mensagem
essa que os funcionários devem receber e
entender.

A Administração deve demonstrar,

continuamente, com palavras e ações, um
compromisso com padrões éticos elevados.

Compromisso com a Competência;

A administração deve especificar o nível de
competência necessário para determinadas
funções e traduzir os níveis desejados em
conhecimentos e aptidões exigidos.
118
Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

Participação dos Responsáveis pela

Governança;
Conselhos ou comitês dos Conselhos ativos e
eficazes desempenham uma importante função
de supervisão. Seus representantes tem um
importante papel para assegurar a eficiência dos
componentes dos Controles Internos.

Filosofia e Estilo Operacional da

Administração;
A filosofia e o estilo operacional da administração
devem ser difundidos por toda a entidade. São,
obviamente, intangíveis mas é possível procurar
por sinais positivos ou negativos.
119
Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

 A filosofia de gestão de riscos da empresa se

reflete em virtualmente tudo que os gestores
fazem.

 Ela é capturada em:

 Políticas,

 Comunicação oral e escrita

 Processo de tomada de decisão

 O que é crítico é que os gestores reforcem esta

filosofia não só com discursos mas nas suas
ações no dia a dia.

120
 Componente: AMBIENTE DE CONTROLE

Questionário de Avaliação Empresarial:

1 - Ambiente de controle: análise da cultura corporativa, através do padrão de

conduta, atitude, consciência, competência e estilo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
a) Comunicação da importância dos controles internos;
b) Reforçar seu código de conduta e ética, bem como
o programa de cumprimento de regras;
c) Estabelecer o apropriado jargão “o exemplo vem
de cima”;
d) Conduzir programas de treinamento e conscientização;
e) Estabelecer canais para comunicação aberta (incluindo
mecanismos que possibilitem a informação anônima).

121
Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS

Objetivos da Entidade;
Um Ambiente de Controle eficaz obriga a
entidade a estabelecer objetivos. Os objetivos
de toda a entidade incluem as declarações do
conselho sobre o que a entidade deseja
alcançar e devem estar apoiados em planos
estratégicos.

Objetivos por Atividade;

Estes objetivos advêm e estão vinculados aos
objetivos e às estratégias da entidade. Os
objetivos por atividade costumam ser fixados
com metas e prazos específicos. Devem ainda
serem estabelecidos para cada atividade
significativa, os quais devem ser consistentes
entre si. 122
Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS

Riscos;
O processo de avaliação de riscos da entidade
deve identificar e considerar as implicações dos
riscos envolvidos, tanto no âmbito da entidade
como no da atividade. Deve, ainda, considerar
possíveis fraudes, fatores externos e internos
que possam afetar o cumprimento dos objetivos,
análise dos riscos e fornecer uma base para a
sua gestão.

Gestão da Mudança;
Os ambientes econômico, setorial e regulador
mudam constantemente e as atividades das
entidades evoluem. É preciso dispor de
mecanismos de identificação e reação às
mudanças de condições.
123
Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS

 Riscos são avaliados em relação a sua

probabilidade e seu impacto.

Risco Inerente é o risco associado a uma

atividade na ausência de qualquer ação gerencial
para diminuir sua probabilidade ou impacto.

 Risco Residual é aquele que permanece após as

ações gerenciais.

A avaliação dos riscos é aplicada;


 Inicialmente aos Riscos Inerentes,
 Uma vez que respostas sejam implantadas, aos
Riscos Residuais.

124
Categorias de Resposta a Riscos

 Nível 2 - Evitar
 Descontinuar atividades que geram risco
 Ex. descontinuar uma linha de produtos ou
evitar certas áreas geográficas para sua
atuação,

Nível 1 - Reduzir
 Ações são tomadas para reduzir a
probabilidade, o impacto ou ambos

Nível 1 - Compartilhar
 Reduzir a probabilidade, o impacto pela
transferência total ou compartilhamento do risco
 Ex. seguros, hedging, terceirizações

Nível 0 - Aceitar

 Nenhuma ação é feita para 125
afetar a
 Componente: AVALIAÇÃO DE RISCOS

Questionário de Avaliação Empresarial:

2 - Avaliação dos Riscos: identificação e análise pela Administração dos
riscos internos e externos mais relevantes para alcance dos objetivos
operacionais:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A

a) Identificação dos riscos nos principais processos operacionais

(manuais e informatizados);
b) Estabelecer Padrão Contábil significativo;
c) Respeitar regulamentações da SEC e do ramo de atividade;
d) Análise das ocorrências de descumprimento de políticas e
procedimentos da empresa;
e) Gestão dos riscos do negócio (financeiro, operacional, etc.);
f) Gestão dos riscos dos processos (controles sobre os processos
de preparação das DF’s);
g) Gestão dos riscos apontados pela Auditoria (interna, externa,
Compliance)
126
Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

Políticas e Procedimentos;
As atividades de controle abrangem uma larga
gama de políticas e a implantação dos
procedimentos que ajudam a assegurar o seu
impacto sobre as diretrizes da administração.

Medidas de Gestão de Riscos para

Alcançar Objetivos;
As atividades de controle ajudam a garantir
que sejam tomadas medidas para gerenciar
os riscos relativos ao cumprimento dos
objetivos da entidade.

127
Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

Todos os Níveis, Todas as Funções;

As atividades de controle são executadas em
toda a entidade, em todos os níveis, para todas
as funções.

Filosofia e Estilo Operacional da

Administração;
A filosofia e o estilo operacional da administração
costumam se espalhar por toda a entidade. São,
obviamente, intangíveis mas é possível procurar
por sinais positivos ou negativos.

128
Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

 Controles são políticas e procedimentos, etc.,

que ajudam a garantir que as respostas a riscos
são seguidas:
 Políticas estabelecem o que deve ser feito,
 Procedimentos materializam as políticas,

 Atividades de Controle ocorrem em todos os

níveis e funções da organização.

 Controles incluem atividades tão diversas

quanto:
 Código de Éticas,
 Aprovações, Autorizações, Verificações,
 Reconciliações,
 Revisões de performance operacional,
 Segurança de ativos,
 Segregação de Funções,
 Nível de Alçada.
129
 Componente: ATIVIDADES DE CONTROLE

Questionário de Avaliação Empresarial:

3 - Atividades de controle: políticas, procedimentos e práticas adotadas para

assegurar que os objetivos operacionais sejam atingidos e as estratégias para
atenuar riscos sejam executadas tempestivamente:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
a) Aprovações, autorizações e verificações;
b) Gestão funcional ou gestão por atividades;
c) Revisão dos indicadores de desempenho;
d) Segurança dos ativos;
e) Segregação de funções;
f) Controles do SIG (acesso, integridade, protocolos,
banco de dados, considerações de segurança);
g) Limites de autoridades;
h) Reconciliações e Análises;
i) Documentação fidedigna;
j) Organogramas e Fluxogramas que determinem linhas de
responsabilidades;
k) Políticas e Procedimentos formais evitando interpretações
dúbias, mal entendidas. 130
Componente: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

A informação é identificada, capturada,

processada e divulgada por sistemas de
informação. Deve incluir dados setoriais,
econômicos e reguladores obtidos junto às fontes
externas, além de informações geradas
internamente.

A comunicação é inerente ao processamento da

informação. Ocorre num sentido mais lato, lidando
com as expectativas e as responsabilidades de
indivíduos e de grupos. A comunicação eficaz deve
ocorrer em todos os sentidos dentro de uma
organização e com terceiros externos à
organização.
131
Componente: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

 Identificação de informação pertinente e

comunicação em tempo hábil,

 Acesso a informação gerada tanto interna

quanto externamente,

132
Componente: INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
Questionário de Avaliação Empresarial:

4 - Informação e Comunicação: troca de informações entre a administração e os

funcionários. A Administração declara as diretrizes de controle, e os
funcionários relatam os resultados, as deficiências e as questões geradas.
Processo que assegura:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A

a) Comunicação com a alta administração;

b) Comunicação entre as áreas da Empresa;
c) Disponibilidade das informações a todos os envolvidos;
d) Controle sobre as informações geradas e seu fluxo,
(interna e externamente).

133
Componente: MONITORAMENTO

• Processo que avalia o desempenho do sistema

de controle interno,

• O monitoramento garante que os controles

internos continuem a operar com eficiência:
• Seja continuamente – a forma como a
maioria dos sistemas de controle é
estruturada, ou;
• Seja através de avaliações isoladas – cuja
freqüência depende, em parte, do grau e da
eficácia do monitoramento contínuo.
134
Componente: MONITORAMENTO

 Avaliação periódica do sistema de controle

interno.

 Combinação de avaliações contínuas e por

amostragem:
 Gerência e supervisão das atividades,

 Ações de Auditoria Interna,

 Atividades de COMPLIANCE.

135
 Componente: MONITORAMENTO
Avaliações Contínuas X Avaliações isoladas

 Monitoramento Contínuo:
 Permite uma reação rápida às mudanças
nos controles auxilliares;
 Integra as atividades regulares da
administração.

 Avaliações Isoladas:
 Seu escopo e freqüência dependerão da
avaliação de riscos e do monitoramento
contínuo,
 Processo disciplinar – plano, metodologia,
documentação e relatório.

Em ambos os casos, os mecanismos de relatório e

136
acompanhamento de deficiências são essenciais!
 Componente: MONITORAMENTO
Questionário de Avaliação Empresarial:
5 - Monitoramento: processo para estimar e avaliar a qualidade dos controles
internos e, verificar se estão adequadamente desenhados e monitorados.
Executado pela Administração, pelos funcionários, ou pelas partes externas:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A

a) Assegurar que as pessoas que avaliaram as atividades de

controle o fizeram de modo pontual, com compreensão total e
completa das implicações decorrentes desse tipo de confirmação;
b) Comprovação de que a documentação comprobatória e hábil da
atividade está; completa, é precisa e mantida adequadamente;
c) Documentação e comunicação dos resultados da avaliação;
d) Atividades da Equipe de Gestão dos Controles Internos;
e) Atividades da Auditoria interna, Externa e Compliance.

137
Componente: MONITORAMENTO

Relatório de Deficiências;
As deficiências de controles internos devem ser
relatadas aos superiores e certos assuntos
devem ser comunicados à alta administração e
ao conselho.

138