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CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE

DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Câmara de Pesquisa e Desenvolvimento Profissional

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CONTROLADORIA

Profº. Luiz Henrique Moutinho Colares

Rio de Janeiro
23/07/2008
Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s)
autor(es).
Colares, Luiz Henrique Moutinho.
Controladoria. 1ª Rio de Janeiro : – cursos de
Educação Continuada. 36p.
Sumário
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 4

1.1 Ementa 1
1.2 Carga horária total 4
1.3 Objetivos 4
1.4 Conteúdo programático 4
1.5 Metodologia 5
1.6 Critérios de avaliação 2
1.7 Bibliografia recomendada 6
Curriculum resumido do professor 4

2. CENÁRIOS EMPRESARIAIS E A INFLUÊNCIA NA GESTÃO DOS


NEGÓCIOS 5

3. PAPEL DOS CONTROLES GERENCIAIS 18

4. FUNÇÕES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA 31

5. PLANEJAMENTO FINANCEIRO 39

6. PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO 43

7. VALOR ECONÔMICO ADICIONADO: A BASE DE GERAÇÃO DE


RIQUEZA 46
4

1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Controladoria como instrumento de gestão empresarial. Ferramenta de planejamento e
controle das operações. Sustentação ao processo de tomada de decisão. Direcionamento
das operações. Fundamentos de Contabilidade, Custos e Tributos. Riscos provocados
pela ausência de controles gerenciais.

1.2 Carga horária total


24 horas

1.3 Objetivos
Apresentar e discutir a importância da aplicação da Controladoria como instrumento no
processo de gestão empresarial, não apenas como componente de um sistema que
envolve o planejamento global dos negócios e projetos das organizações, mas também
como peça de destaque no exercício do acompanhamento e avaliação da performance
alcançada pelas operações realizadas e projetadas, constituindo-se desta forma, em
ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de decisões.

1.4 Conteúdo programático


Cenários empresariais e a influência na gestão dos negócios
Ambiente empresarial num passado recente – os instrumentos de gestão
colocados em plano secundário
Exigências diante do presente cenário empresarial
Exemplos que evidenciam comportamento gerencial completamente inadaptado
às exigências do novo cenário empresarial
O repensar estratégico dos processos na gestão dos negócios
A escolha do modelo de gestão empresarial

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O papel dos controles gerenciais

Conceito e natureza de controle gerencial


Aplicações do controle gerencial
Planejamento empresarial, orçamento e controle
Sistema de controle financeiro
Controle e contabilidade gerencial
Controle e contabilidade de custos
Controles gerenciais de custos

Funções e atividades da controladoria

Atividades da controladoria
Ferramentas de trabalho da controladoria
Uma proposta de controladoria
As características do controller
Funções básicas do controller
Quanto custa um controller?

Planejamento financeiro

Planejamento tributário

Valor econômico adicionado: a base de geração de riqueza

1.5 Metodologia
Baseada em estudos, discussão e resolução de casos, possibilitando aos participantes
observarem e até adotarem decisões estratégicas envolvendo o planejamento
orçamentário de determinado empreendimento, o que tornará o trabalho objetivo e
dinâmico, permitindo satisfatório grau de absorção dos conceitos apresentados.

1.6 Critérios de avaliação


O grau total atribuído ao aluno obedecerá à seguinte ponderação:

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40% referentes às atividades individuais e em equipe realizadas em sala de aula;

60% referentes à avaliação individual, sob a forma de prova, a ser realizada após o
término da disciplina.

1.7 Bibliografia recomendada

GITMAN, Laurence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1997.

ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W, JAFFE, Jeffrey F. Administração


financeira. São Paulo: Atlas, 1995.

TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. São
Paulo: Universidade-Empresa, 1993.

WELSCH, Glenn Albert. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DE SÃO PAULO.


Controle interno nas empresas. São Paulo: Atlas, 1998.

PADOVEZE, C.L. Contabilidade gerencial – Um enfoque em sistema de informação


contábil. São Paulo, Editora Atlas S.A., 1997.

YOSHITAKE, Mariano. Manual de Controladoria Financeira. 1ª edição. São Paulo:


IOB, 1994.

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Curriculum resumido do professor


Luiz Henrique Moutinho Colares é Pós Graduado em Controladoria e Finanças pela
Universidade Federal Fluminense, Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade
São Paulo Apostólo(Atual Univercidade). Sua experiência profissional inclui cargos de
contador financeiro/administrativo, e auditor em empresas privadas, docência há mais
de 10 anos atuando como professor em cursos de graduação, pós graduação e
especialização, ministrando disciplinas envolvendo as áreas contábil,tributária,
financeira e de custos. Atua também como consultor de empresas.

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2 - CENÁRIOS EMPRESARIAIS E A INFLUÊNCIA NA


GESTÃO DOS NEGÓCIOS

2.1 – Considerações iniciais

Neste tópico abordaremos as profundas mudanças processadas no cenário


empresarial nos últimos anos e a necessidade de mudança de atitude por parte do
administrador, onde a informação confiável tornou-se “matéria prima” vital à saúde dos
negócios.

2.2 - Ambiente empresarial num passado recente – os instrumentos de


gestão colocados em plano secundário

Num passado recente o ambiente empresarial no qual conviviam as empresas,


notadamente as de pequeno e médio porte, apresentava sinais completamente distintos
dos que atualmente observamos. Predominava um cenário caracterizado por um
mercado doméstico e fortemente protecionista, onde quem tinha posição de destaque
confortavelmente determinava preços. O foco gerencial sobre o custo era pouco
praticado, não interessando se havia “gordura” ou improdutividade, se o custo agregava
ou não valor ao produto ou serviço. Repassava-se o custo para o cliente, acrescido de
generosa margem e o consumidor pagava esse preço por falta de alternativas.

Particularmente no Brasil, durante um longo período, a inflação e a conseqüente


especulação financeira tornaram-se parâmetros, de uma certa forma distorcidos, para a
orientação dos negócios, fato que distorceu e deixou enterradas as atitudes do
administrador voltadas a gestão dos negócios, influenciando negativamente na condução
das operações, na execução dos controles e na postura gerencial das empresas. A pobre
estratégia predominante era vender com margem máxima, fazer caixa o mais rápido
possível e multiplicar o dinheiro na ciranda financeira. E assim, todas as empresas e
seus empresários pareciam bem sucedidos, as decisões pareciam sempre acertadas, os
negócios pareciam crescer em escala apreciável, praticamente não enfrentando

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problemas financeiros, enquanto o patrimônio pessoal dos proprietários era


incrementado de forma exponencial.

Pelo lado das empresas, algumas características marcantes deste período e que
provocaram sérias seqüelas exatamente no momento em que o cenário empresarial
modificou-se drasticamente, como veremos adiante, eram :

a).despreocupação com questões relacionadas à eficiência, produtividade e


competitividade, na medida em que as “gordas margens de lucro“cobriam
qualquer sinal de ineficiência no processo de gestão;

b) ausência de planejamentos e controles capazes de medir a performance


alcançada pelas operações, pela aparente sensação de “lucro fácil”, o que
tornava essas ações gerenciais completamente dispensáveis;

c) manutenção de estoques acima das necessidades, sem qualquer


contemplação do custo que essa prática significava;

d) pouca ou nenhuma preocupação com a gestão dos custos das operações,


desinteresse pela avaliação dos resultados, ou mesmo indevida avaliação,
conseqüência da deformação dos valores provocada pela inflação;

f) políticas de preços sem contemplar questões importantes como o ambiente


externo, notadamente o mercado consumidor. Os preços eram definidos a
partir da aplicação de multiplicadores (mark-ups) sobre os custos de
aquisição das matérias primas ou mercadorias. A relação custo x volume x
lucro, por exemplo era completamente desprezada como se nenhuma
influência exercesse sobre os negócios e resultados das empresas;

2.3 - Exigências diante do presente cenário empresarial

Se nossa análise agora se concentrar no ambiente atual, identificaremos de forma


nítida alterações radicais na característica das operações das empresas, levando-as a
demandar urgentemente reformas no seu comportamento organizacional. Alguns fatores
relevantes que provocaram as marcantes mudanças do cenário empresarial atual, a

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seguir enumerados, permitem-nos identificar a carência por uma nova postura na gestão
dos negócios:

a) tecnologia: o crescente e veloz desenvolvimento tecnológico ameaça


as posições e investimentos existentes;

b) competição: não se pode negar que a presença crescente do número de


competidores eficientes está tornando a competição mais acirrada;

c) excesso de oferta: em muitos mercados a capacidade de ofertar


produtos é superior à demanda;

d) globalização: a competição agora ocorre em escala global;

e) expectativas dos clientes: os clientes estão cada vez mais exigentes,


uma vez que tendo a sua disposição mais escolhas, anseiam cada vez mais por menores
preços, maior qualidade e maiores prazos para pagar.

No Brasil, a abertura da economia a partir do início da década de 1990 teve


como principal efeito o aumento significativo do nível de competição em praticamente
todos os setores, demandando um novo tipo de empresa, com executivos preocupados
com crescimento e escala, eficiência e criação de valor para os proprietários,
formatando estruturas flexíveis, ágeis, criativas e capazes de antecipar mudanças.

Para que isso ocorra, é necessário que os empresários e executivos obriguem-se


a utilizar instrumentos voltados a criar e manter a eficiência organizacional,
reconhecendo de antemão que os instrumentos tradicionais tornaram-se ineficazes e
portanto são insuficientes.

Diante das mudanças, o cenário empresarial passou a exigir que os


administradores entendam:

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a) que os empreendimentos precisam ser extremamente competitivos;

b) que as empresas conscientizem-se do permanente nível de exigência do


consumidor, assim como do aumento da oferta de produtos e serviços
frente à retração da demanda, fato que acirra a competição;

c) que o fator preço passe a ser encarado como elemento decisivo, na


medida em que são orientados por atitudes percebidas no comportamento
do mercado consumidor, situação comum em cenários de alta
competitividade;

d) que se tornou necessário efetivamente conhecer e controlar os custos,


tornando-se a atividade de gestão de custos uma alternativa de
sobrevivência;

e) que o foco no negócio passou a ser uma importante estratégia de


eficiência em custos;

f) que se tornou imprescindível a busca do constante conhecimento das


operações da empresa, notadamente das atividades que não agregam
valor.

2.4 – Exemplos que evidenciam comportamento gerencial


completamente inadaptado às exigências do novo cenário empresarial

Não há dúvida de que o segmento empresarial mostra sinais de completa


inadaptação às exigências do cenário empresarial com o qual hoje convivemos. Isso é
conseqüência de uma postura exageradamente conservadora por parte, acima de tudo, de
seus proprietários, contaminando executivos e principais empregados. No passado essa
postura pouco influenciava no desempenho das empresas, por razões já apontadas
anteriormente. As confortáveis margens de lucro acobertavam todas as insanidades
gerenciais cometidas.

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Com a finalidade de enriquecer as observações anteriormente apresentadas,


destacamos, de forma resumida, algumas das situações mais alarmantes e que de uma
maneira objetiva identificam a completa inadaptação das empresas às exigências deste
novo cenário empresarial.

a) numa indústria de médio porte, os administradores decidiram por


terceirizar uma linha de produção que lhes proporcionava, segundo
indicava sua contabilidade de custos tradicional, uma inexpressiva
margem de lucro. Com o incremento da capacidade produtiva dos
equipamentos, provocada pela terceirização da linha de produção
mencionada, os administradores se concentraram no aumento de
produção de outra linha que, também segundo apontava sua área contá-
bil, era a que apresentava maior margem. Ledo engano! Com as medidas
adotadas, os resultados finais, que já não eram tão expressivos, caíram
bruscamente. A partir daí foi desenvolvida uma apuração mais
consistente dos custos, acima de tudo dotada de um perfil gerencial, que
identificou a linha de produção terceirizada como a que apresentava a
maior margem então reduzida pelos custos com a terceirização. Por outro
lado, o estudo indicou que a linha de produção incrementada era
exatamente a que apresentava margens menores. Informação errada gera
decisão errada!

b) uma empresa de serviços do ramo médico (exames laboratoriais),


investe em equipamento, cuja capacidade é muito superior a do
equipamento existente. A decisão de investir não foi precedida de
qualquer estudo que identificasse o efeito do novo investimento no custo
de serviço prestado. Com uma análise mais acurada, observou-se que:

o equipamento antigo apresentava perfeitas condições de


funcionamento, com uma capacidade de produção muito
acima da demanda verificada em períodos de piques;

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o novo investimento não trouxe qualquer economia de


custos, pelo contrário, causou um maior custo do serviço
prestado, fazendo com que a margem de lucro para alguns
serviços, aqueles de maior competitividade e, por
conseguinte, com preços mais aviltados, tornasse-se
negativa;

o custo do financiamento do equipamento aumentou ainda


mais o custo da operação, fazendo com que algumas
operações apresentassem-se ainda mais deficitárias.

c) empresa industrial atuando no ramo metalúrgico desenvolve nova


linha de produtos voltado ao segmento da construção civil,
completamente distinta dos produtos que tradicionalmente fabrica. Com
isso compromete todo o seu capital de giro, tornando o custo do dinheiro
insuportável para ambas as linhas de produtos. Suas perdas foram
consideráveis e a empresa jamais conseguiu se recuperar;

d) empresas atuando no varejo, dilatam os prazos de financiamento


concedidos aos clientes, visando tornar seus produtos mais atrativos
diante do mercado. Tudo isso seria válido se as empresas dispusessem de
ferramentas que de forma transparente medissem os efeitos dos custos
financeiros provocados pela expansão dos prazos. Isso não foi realizado.
Talvez muito tarde as empresas perceberam que a estratégia atingiu
apenas um objetivo, aumentar o volume de vendas, mas por outro lado,
passou a gerar resultados negativos, função dos expressivos encargos
financeiros necessários para financiar a necessidade de capital de giro;

e) empresas do varejo realizam operações de compra de estoques acima


de suas necessidades, visando aproveitar descontos oferecidos pelos
fornecedores. Por não dispor de instrumentos capazes de medir os efeitos
dos investimentos nos estoques em seus custos e, em última análise, em
seus resultados finais, ficaram sem saber se os investimentos de fato

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produziram os resultados esperados. E o pior! Em muitos casos foi


constatado que as ações tomadas resultaram em significativo aumento do
custo com o financiamento dos estoques, o que resultou em redução das
margens de lucro, sem que as empresas tivessem condições de perceber
tal fato;

f) empresas industriais, comerciais e de serviços, que por estarem


atuando num mercado de extrema competição, baixam seus preços
indiscriminadamente, sem medir o efeito dessa atitude no resultado final.
Em alguns casos, estudos baseados numa apuração mais transparente de
seus custos, revelaram que alguns produtos e serviços tornaram-se
deficitários em decorrência da queda dos preços praticados;

g) empresas comerciais e industriais buscaram aumentar seus resultados


mediante a obtenção de uma fatia maior do mercado. Para tal baixaram
seus preços, objetivando tornar seus produtos mais atrativos, ou mesmo
incorporaram novos custos como promoções, marketing, etc. Todo o
esforço foi voltado à expansão dos negócios, buscando o suposto ganho
de escala. Entretanto, nenhum controle foi desenvolvido visando
determinar se os resultados atingidos com as ações desenvolvidas, de
fato atenderam seus objetivos. Ao final amargaram expressivos
prejuízos;

h) empresa fabricante de bens de consumo popular, oferece dezenas de


versões de um dos seus produtos principais, que responde por fatia
expressiva de seu faturamento. A empresa dispõe de sistema de
contabilidade de custos, concebido de forma a seguir rigidamente
princípios contábeis e regras estabelecidas pela legislação do imposto de
renda. As informações básicas extraídas desse sistema sugerem que a
produção de cada um dos produtos custa mais ou menos a mesma coisa.
Com base nesta premissa são estabelecidos preços similares para cada
produto. Assim sendo, eles aparentemente auferem margens de lucro
equivalentes. O executivo principal da empresa sabe, porém, que não é

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bem assim. Seu instinto lhe diz que alguns produtos de baixo volume
estão fazendo com que a empresa perca dinheiro. Ele afirmou: “Temos
escondido de nós mesmos o panorama real ”.

i) empresa bastante diversificada em termos de produção costumava


atuar no negócio de reparos de caldeiras industriais. Os gerentes da
divisão que incluía essa operação pensavam que estivessem ganhando
dinheiro, até que uma consultoria constatou que os custos haviam sido
significativamente subestimados. A empresa se retirou do negócio, e já
não era sem tempo. O relatório da consultoria dentre outras críticas
destacava: “Quanto mais contratos a empresa ganhava, mais dinheiro
ela perdia”.

As situações aqui relatadas têm uma característica comum: Acusam claramente a


carência de informações transparentes e seguras que retratem os negócios que realizam
as empresas, como forma de sustentar suas ações gerenciais. São situações reais vividas
e que servem para reforçar algumas convicções de que:

a) os métodos que as empresas se utilizam para alocar seus custos


entre os diversos produtos, quando existem, estão irremediavelmente
obsoletos. Como resultado, as empresas acabam adotando preços
para seus produtos que são altos demais em alguns casos e baixos
demais em outros;

b) muitas empresas não sabem onde estão ganhando dinheiro e onde


estão tendo prejuízos, numa crítica mais severa à utilização dos
sistemas tradicionais de apuração de custos;

c) os números nebulosos conseguem ainda levar as empresas a alocar


capital de maneira inadequada, bem como confundem a destinação
dos esforços voltados a melhorar a eficiência;

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d) falta foco no mercado;

e) a criação de novos negócios deve ser permanentemente precedida


de estudos de viabilidade, utilizando-se para tal de ferramentas que
priorizem uma visão gerencial;

f) o executivo não basta ser eficiente na promoção e crescimento de


seu negócio. Controles gerenciais têm papel preponderante;

g) não há mais espaço para ações intuitivas no processo de gestão,


especialmente ao que se refere à definição ou análise de preços;

h) o dinheiro é a “matéria prima” mais cara no Brasil. A decisão de


financiamento deve ser tomada em conjunto com o questionamento
quanto à capacidade do negócio em suportar este custo;

i) em qualquer circunstância torna-se fundamental definir a estratégia


de negócio;

j) nunca se deve desprezar a capacidade da concorrência;

k) uma visão deturpada dos resultados individuais dos produtos


poderá ser responsável pela seguinte situação: - se a empresa tiver
certos produtos deficitários, mas que tiveram seus custos sub-
avaliados e produtos lucrativos, mas que tiveram seus custos super-
avaliados, a direção deixaria de identificar os resultados negativos,
ficando impossibilitada de tomar decisões, uma vez que no “bolo” o
resultado positivo esconderia qualquer má impressão quanto à
performance da empresa.

l) os sistemas contábeis de custos concebidos de forma perfeitamente


articulada com princípios contábeis e legislação do imposto de renda,
além de ter como primeiro objetivo atender rigidamente regras

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impostas pelo fisco, estão voltadas para determinar uma correta


valorização dos estoques e, por conseqüência, a apuração dos custos
dos produtos vendidos. Assim sendo, quase que inexistem
compromissos com as questões gerenciais, ou seja, do sistema criar
informações importantes voltadas à avaliação individual da
rentabilidade de cada produto, a partir da correta definição de seus
custos.

2.5 - O repensar estratégico dos processos na gestão dos negócios

Este tema nunca foi tão atual e nem o cenário econômico tão favorável para
fazermos uma reflexão envolvendo os modelos de gestão nos quais muitos dos
administradores atuais se prendem, trabalhando basicamente sobre velhos métodos ou
até empiricamente, e concorrendo com culturas modernas e comprovadamente eficazes.
Esse sintoma de conservadorismo excessivo assume proporções até de maior vulto nas
pequenas e médias empresas, exatamente as que mais são atingidas pela modernização
das culturas.

Nem o vermelho sistematicamente manchando os resultados das empresas, e não


poucas encerrando as suas atividades precocemente conduzem os nossos empresários a
reflexões lógicas.

Reclamam muito e sempre tentam creditar seus insucessos a culpados, que


geralmente são:

a maldita globalização e sua concorrência desleal;


as altas taxas de juros;
o efeito da recessão interna;
a alta carga tributária onerando a mão de obra, as compras de insumos, a
produção, as vendas e os lucros;
os altos índices de inadimplência e outros.

É bem verdade que indicadores econômico/financeiros não têm apresentado


sintomas de uma performance favorável para muitas das empresas nacionais, mas é

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exatamente dentro desse cenário, que todas as empresas estão inseridas. Essa é a
realidade e não se pode fugir!

Existem algumas empresas que condicionadas ao mesmo cenário de dificuldades


tem conseguido:

se manter razoavelmente estáveis no mercado;


crescer e absorver concorrentes;
dar lucros ano a ano em escalas crescentes, agregando valores aos
proprietários e em dia com as suas obrigações trabalhistas, tributárias e
comerciais.

Qual é o segredo então? Ficamos meditando horas a fio, tentando encontrar uma
resposta para explicar como as empresas vencedoras conseguem se manter em seus
mercados. O que elas fazem para se manter sempre em boa situação?

Paradoxalmente podemos afirmar que elas fazem muito bem o seu “dever de
casa”, mantendo-se antenadas com o mercado e as suas evoluções, acompanhando seus
resultados de uma forma transparente e objetiva, como forma de adequadamente
sustentar seu processo de gestão. Assim, procuram e conseguem:

produtos ou serviços diferenciáveis que agreguem resultados;


manter-se em um segmento do mercado em que possa competir
favoravelmente;
ter liderança de custos de produção e de serviços;
administrar a carga tributária incidente.

As empresas que agirem assim terão grandes chances de garantir seu lugar no
mercado. Todavia jamais poderão perder de vista que um passado de acertos e grandes
vitórias não garante no futuro novas vitórias. É exatamente isso que aquelas que
convivem com métodos obsoletos de gestão não conseguem enxergar. E isso geralmente
custa muito caro!

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2.5.1 - A escolha do modelo de gestão empresarial

Hoje para se formatar um modelo de gestão, é necessário estar inserido


favoravelmente como empresa no cenário econômico ou passar por uma reestruturação
organizacional para se adotar um modelo.

Na escolha do modelo de gestão empresarial, deve o administrador procurar


formatar um modelo que permita:

absorver a capacidade de produção instalada;


agregar valor aos processos e produtos;
otimizar quantidade de recursos financeiros, pessoal e material;
utilizar a tecnologia da informação disponível com maior precisão e
qualidade para obter-se um altíssimo giro operacional.

Uma das únicas formas de recuperar a saúde econômico-financeira das empresas


é voltar a crescer. Treinar e remunerar melhor seus colaboradores. A gestão dos
empreendimentos é hoje muito dinâmica. Os resultados do passado não são salvo
condutos para novos resultados em um ambiente competitivo e globalizado. A solução
dos problemas de gestão não depende de homens geniais, mas apenas de organizações e
controles eficientes.

2.6 – Considerações finais

O mundo empresarial não deixa mais espaço para decisões empíricas, como no
passado em que a ausência de informações aparentemente não prejudicava o
desempenho dos empreendimentos. Hoje, temos certeza apenas que as mudanças
ocorrerão com uma freqüência cada vez mais intensa e em velocidade nunca vista, e que
a experiência empresarial do passado em nada colaborará com a missão dos
administradores, especialmente pela diversidade de cenários empresariais. Assim, a
presença de bons controles passou a ser uma séria exigência da empresa moderna, onde
a informação confiável e baseada em controles exercidos sob inspiração gerencial se
tornarão elementos cada vez mais vitais ao embasamento das decisões. Especialmente
as empresas de pequeno e médio porte, tema deste trabalho, deverão estar atentas às
novas exigências impostas pelo cenário empresarial. Não perceber isso, mantendo um

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comportamento excessivamente conservador, com ações baseadas num passado de


glória, mas que não volta mais, é sem dúvida um caminho sem qualquer perspectiva de
sobrevivência.

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3 - O PAPEL DOS CONTROLES GERENCIAIS


3.1 – Considerações iniciais
A aplicação dos princípios de controle gerencial no âmbito das empresas tem
sido uma demanda com crescimento exponencial, motivo pelo qual as decisões em
relação aos controles a serem exercidos devam ser baseadas em metas criteriosamente
escolhidas consoante a característica operacional (mercado, produtos, etc.) inerente à
empresa. A expressiva evolução tecnológica dos últimos tempos proporciona aos
administradores meios para gerar informações relevantes e assim otimizar o processo de
tomada de decisões. A análise sistemática e fundamentada das possibilidades futuras de
um empreendimento, aliada a um perfeito reporte de sua performance no passado vem
substituindo, ainda que não na velocidade desejada, a antiga atividade intuitiva utilizada
no planejamento empresarial.

Apesar do nítido aperfeiçoamento dos controles ser creditado ao


desenvolvimento da tecnologia, não se pode perder de vista os problemas ligados ao
comportamento humano, motivações psicológicas, valores éticos, costumes sociais,
dentre outros, os quais influeciam demasiadamente no sistema de controle gerencial,
tornando a sua aplicação, em muitos casos, severamente limitada.

No meio empresarial, a única certeza que se tem é que o exponencial


desenvolvimento tecnológico, o processo de globalização da economia, o crescimento
das organizações, tornaram complexo o ambiente econômico, o que tem dificultado
significativamente a gestão dos negócios. A conseqüência natural deste processo é a
necessidade, cada vez maior, de informações que orientem os administradores nas
tomadas de decisões. Não há dúvida que a informação é o ingrediente fundamental para
o processo de gestão dos negócios nestes novos tempos. Assim, controles gerenciais
passam a ocupar posição de destaque na pauta de prioridades dos executivos das
empresas.

3.2 – Conceito e natureza de controle gerencial


Sob o ponto de vista dos pesquisadores sociais, o controle é empregado como
sinônimo de poder, autoridade ou influência. Alguns autores consideram o poder como
forma exclusivamente coercitiva de controle ou também consideram o poder como
tendo bases mais amplas, embora não excluam a forma coercitiva. O termo autoridade
significa o direito formal de exercer controle. Assim, o controle é definido como
qualquer processo, no qual uma pessoa, grupo de pessoas ou organizações de pessoas
determinam, isto é, intencionalmente afetam o comportamento de uma outra pessoa,
grupo ou organização.

O sentido e significância do controle gerencial, repousam nos meios pelos quais


a complexidade e mudança do ambiente econômico podem ser influenciadas e dirigidas.
Partindo deste conceito o sistema de controle precisa ser aberto e receptivo ao invés de
fechado e restritivo. Assim sendo, afirma que os controles na empresa “representam, em

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outras palavras, a forma das atividades seguidas pelo administrador hábil com o objetivo
de conseguir algum domínio sobre o seu meio-ambiente”.

Em termos gerais, o controle gerencial deve assegurar que os resultados das


operações se aproximem dos objetivos estabelecidos. Sendo assim devem ser colocados
em pontos estratégicos: antes que a operação seja totalmente completada; durante a
ação, através de paradas para testes e inspeções, aprovando ou não a continuidade
operacional; ou após a realização dos trabalhos, gerando o processo de “feedback”.

Em muitas situações, principalmente nas empresas onde o processo industrial é


contínuo, ou seja, com operações repetitivas, os controles podem ser estabelecidos sob a
premissa da existência de padrões que representem os desempenhos desejados; de
consistência e uniformidade na comparação entre os resultados reais ou previstos com
os padrões; e possibilidade de apurar os desvios em relação ao esperado e realizar a ação
corretiva. É prática corrente o uso do controle como parte integrante do planejamento
empresarial, quer seja sob o enfoque do controle das operações, de curto prazo, ou
estratégico, de longo prazo.

Para a eficácia de um sistema de controle, principalmente do ponto de vista


divisional, três critérios básicos devem ser cumpridos: congruência de objetivos,
motivação e autonomia de ação. Reconhecem-se a necessidade de melhores instrumen-
tos para harmonizar os referidos critérios básicos, que são conflitantes entre si. Por
exemplo, os objetivos de cada divisão não devem ser discordantes da organização como
um todo. Neste caso, cada unidade deve sacrificar sua independência de ação a favor de
uma política unificada.

Ainda, sob o aspecto divisional, o controle pode ser centralizado no que diz
respeito a funções comuns às várias unidades, tais como: processamento de dados,
assessoria jurídica, administrativa dentre outras; ou descentralizado para aquelas
atividades que estão em posição de serem melhores executadas pelas divisões, tais
como: funções gerais de venda, contatos com terceiros e produção. Cabe ressaltar que
tendo em vista a incerteza do ambiente econômico, o controle gerencial deve ser
estabelecido de maneira flexível.

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CONTROLES
GERENCIAIS

OPERAÇÕES DA
EMPRESA

INFORMAÇÕES
SISTEMÁTICAS

TOMADA DE
DECISÃO

3.3 – Aplicações do controle gerencial


Habitualmente definido como um sistema ou processo que consiste de
comparações entre os desempenhos orçado e real, servindo tais comparações como uma
base para determinar respostas adequadas aos resultados operacionais alcançados.

Observações no campo prático revelam que a aplicação dos princípios de


controle gerencial tem sido uma necessidade crescente nas empresas, muitas vezes até
como alternativa de sobrevivência, especialmente diante do cenário empresarial no qual
hoje nos inserimos, onde se constata que já se foram os gloriosos tempos em que as
empresas eram super-rentáveis e os lucros cobriam as falhas ou falta de controle
gerencial. Atualmente, um erro - uma única decisão errada ou omissão - pode ser fatal.

A ausência de controles, a falha ou falta de previsões e acompanhamento das


operações e a indevida avaliação do risco empresarial constituem características
altamente negativas de uma empresa moderna, uma vez que agora os tempos são outros.
Exigem planejamento e controle rigoroso e sistemático, acompanhamento dos dados e
avaliações corretas, juntamente com medidas corretivas rápidas, adequadas e eficazes,
instrumentos indispensáveis ao exercício de competente ação gerencial.

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3.3.1 - Planejamento empresarial, orçamento e controle

3.3.1.1 - Planejamento por meio de orçamentos


Todo homem de empresa segue, em maior ou menor grau, os princípios
orçamentários quando prevê operações e receitas e quando planeja programas de
produção, crédito e vendas. Mas orçar é mais do que tudo isso. Orçar é um meio de
coordenar a inteligência combinada de toda uma organização em um plano de ação
baseado na experiência anterior e governado por um juízo racional de fatores que
exercerão influência sobre o curso dos negócios no futuro. Orçar não é apenas controle,
não é apenas previsão. É uma análise exigente e rigorosa do passado e um cálculo
cuidadoso das prováveis e desejadas operações futuras. O objetivo é colocar o
julgamento deliberado, bem concebido e astuto dos negócios em lugar do êxito acidental
na administração do empreendimento. Portanto, não se deveria considerar o orçamento
como expressão daquilo que se acredite que venha a ocorrer, mas, ao contrário, deve-se
considerá-lo como objetivo realizável.

O orçamento é uma bússola pela qual uma empresa pode manter-se tão perto
quanto possível do curso traçado. Um orçamento compele os executivos a estudar seus
problemas. Estimula o hábito da investigação cuidadosa antes que se tomem as
decisões.

A utilização de orçamentos como instrumento de gestão empresarial deve ser


vista não apenas como elemento de um sistema que compõe o planejamento global dos
negócios das empresas, mas também como peça de destaque no exercício do controle e
avaliação da performance a ser atingida pelas operações planejadas, constituindo-se,
desta forma, em ferramenta indispensável para sustentar o processo de tomada de
decisões, assumindo compromissos nítidos com a Gestão Empresarial e o conceito de
criação de valor para o proprietário.

Num quadro instável e de incertezas muito se discute quanto a validade da


utilização desse instrumento de gestão dos recursos da empresa. Porém sua utilidade é
claramente identificada, na medida em que constitui-se em importante peça de tradução
do planejamento global da empresa, bem como em eficiente controle do rumo dos
negócios realizados, a partir da comparação das premissas traçadas com os resultados
alcançados.

3.3.1.2 - A indispensável utilidade do orçamento como instrumento de


controle
Além de ser um instrumento de planejamento, o orçamento é, também, um
importante instrumento de controle. Mesmo que seja muito bem elaborado, um
orçamento não terá utilidade se não for possível exercer adequado controle sobre os
resultados projetados.

Nunca é demais lembrar que controlar significa acompanhar a execução de


atividades e comparar periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função

Controladoria
25

de controle envolve também a geração de informações para a tomada de decisões e


correção do eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.

O planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos,


como um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de
planejamento, coordenação e controle da administração.

3.3.2 - Sistema de controle financeiro


O sistema de controle financeiro destina-se a assegurar a obtenção de recursos e
o seu emprego de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos da organização,
constituindo uma parte do sistema total de controle gerencial. Os objetivos de um
sistema de controle financeiro são a comunicação, a avaliação e a motivação.

Quanto ao sistema formal de controle financeiro, reconhece quatro elementos


básicos: definição de objetivos; formulação de planos; medição de resultados; e
comparação dos resultados com os objetivos.

3.3.3 - Controle e contabilidade gerencial


O controle gerencial pode sr definido como o processo de assegurar que os
recursos sejam obtidos e aplicados efetiva e eficientemente na realização dos objetivos
de uma organização.

Devemos considerar o processo que envolve controle gerencial como recorrente,


relacionando-se com a operação de uma empresa em funcionamento e copondo-se de
três partes: planejamento, ou orçamento, constituindo o processo de decidir o que a
organização vai fazer; operação, ou a execução real do que foi planejado; e apuração e
análise do desempenho, onde são utilizados os dados contábeis, sendo que os resultados
têm a finalidade de fazer melhores planos para o próximo período.

A eficácia de uma técnica de controle, pode ser julgada de dois modos:

a) pela direção da motivação, onde, segundo a linguagem da psicologia social,


o sistema deveria encorajar a congruência de objetivos; isto é, deveria estar
estruturado de sorte que os objetivos das pessoas da organização, tanto quanto
exeqüíveis, sejam concordantes com os objetivos da organização como um
todo; e

b) pela força de sua motivação, de cujos conceitos mais amplos dos princípios
psicológicos poderiam ser aproveitados para fins do controle gerencial.

3.3.4 - Controle e contabilidade de custos


Controle, conforme já exposto anteriormente, pode ser definido como um
sistema ou processo consistindo de comparações entre os desempenhos padrão e real,
servindo as comparações como uma base para determinar respostas adequadas aos
resultados operacionais reais. A estrutura formal do sistema de controle comporta três
aspectos:

Controladoria
26

a) a fase do estabelecimento de padrões, com a determinação de objetivos e


padrões de expectativas para alcançar esses objetivos e a comunicação dos
padrões às pessoas responsáveis pela direção do processo em controle;

b) a fase operacional que é o próprio desempenho da atividade; e

c) a fase do “feedback”, que consiste na comparação e registro dos resultados


do desempenho com os padrões previamente estabelecidos e comunicação
através de relatório de desempenho comparado com os padrões para a pessoa
ou a unidade responsável pela operação da atividade e, finalmente, a
determinação de quaisquer desvios em relação aos padrões.

Uma limitação importante no uso ou estabelecimento de padrões reside no fato


de que há incerteza do que possa constituir um desempenho ótimo por parte dos
administradores

Durante muito tempo a contabilidade de custos foi vista como instrumento útil
simplesmente ao custeamento dos produtos e aplicado somente às empresas industriais.
Todavia, atualmente, esse ramo da contabilidade é constituído de técnicas que podem e
devem ser aplicadas a todas as atividades empresariais e não somente às indústrias,
como supunha-se há algum tempo atrás .

Uma distinção clara entre contabilidade industrial e contabilidade de custos é


essencial neste ponto, uma vez que a contabilidade industrial representa a aplicação dos
princípios e preceitos da contabilidade financeira, ao registro, organização e controle
das operações de empresas industriais, enquanto que a contabilidade de custos, por seu
lado, engloba técnicas de contabilidade financeira e outras técnicas extra contábeis para
o registro, organização, análise e interpretação dos dados relacionados à atividade
desempenhada pela entidade, seja industrial, comercial ou de serviços, dentre outras.

3.3.4.1 - Objetivos da Contabilidade de Custos

Atualmente, o foco básico de custos, é de que eles devem ser determinados,


tendo em vista a finalidade a que se destinam, seja puramente voltado a sustentar os
registros contábeis quanto à valorização dos estoques e registro do custo dos produtos
vendidos, ou mesmo destinado à obtenção de informações gerenciais que retratem a
performance da empresa, criando embasamento ao processo de tomada de decisão.

A diversidade de objetivos da contabilidade de custos torna difícil estabelecer


um único formato de apuração, que se adapte a todas as necessidades impostas por uma
Administração moderna. Cada utilização de custo requer, de fato, diferentes formatos de
apuração. Por isso, a contabilidade de custos, quando acumula os custos e os organiza
em informações relevantes, pretende atingir pelo menos três objetivos principais:
determinação do resultado; controle das operações e tomada de decisão.

Os dados de custos necessários para a determinação do resultado podem ser


extraídos diretamente dos registros convencionais da contabilidade sendo necessárias,

Controladoria
27

conforme o caso, adaptações para transformá-los em informações úteis, conforme


exemplificado a seguir:

a separação dos custos em aplicados e não aplicados já vai fornecer à


Administração resultados mais transparentes;

a acumulação dos custos por fases do desenvolvimento da atividade, por


departamentos ou por produtos, dentre outros parâmetros, resultará em
apropriações mais racionais;

o atendimento ao princípio contábil de que para toda receita auferida


devem ser computados os custos necessários para realizá-la é a maneira
mais usada e correta para a determinação dos resultados.

Considerando, ainda, os mesmos dados contábeis básicos, pode a Contabilidade,


por meio de classificações especiais, atender requisitos básicos de controle das
operações.

quando os custos são acumulados por centros de responsabilidade e


dentro de cada centro classificados por função, por natureza e por possibilidade
de controle, a Administração é dotada de instrumento eficaz para a
determinação dos custos por cada componente da organização e,
consequentemente, para o exercício de controle mais efetivo sobre o
desempenho de cada um dos responsáveis por esses mesmos componentes;

o sistema de custos-padrão, adotado pelas empresas industriais e que


também pode ser empregado para o controle de outras atividades, é instrumento
de controle valioso à disposição do administrador, permitindo a criação de metas
contra as quais medirá, de forma comparativa, a geração de resultados;

a separação dos custos em relação ao volume, isto é, custos fixos e custos


variáveis, fornecerá à contabilidade recursos para fornecer melhores informações
à Administração em termos de controle (por exemplo, os orçamentos flexíveis) e
em termos de embasamento ao processo decisório (por exemplo, a análise do
ponto de equilíbrio).

Tratando-se das relações entre a contabilidade de custos e o processo de tomada


de decisão, vale lembrar a existência de diversos tipos de custos que devem atender a
várias finalidades. Neste ponto é que reside a maior utilidade das técnicas de custos. Os
dados de custos são manipulados de formas diferentes, objetivando emprestar-lhes a
significação exigida para a solução de problemas que enfrenta o administrador:

na fixação do preço de venda de um produto devem ser computados


todos os custos e, principalmente, num regime inflacionário, os custos de
reposição. A recuperação dos custos através da venda servirá para cobrir
os impostos, os juros, os gastos para expansão, os dividendos e a
reposição das matérias-primas e de outros fatores de produção
necessários para o reinício e manutenção do ciclo operacional.

Controladoria
28

o custeamento dos planos e das alternativas, das atividades de


distribuição e dos inventários por meio de tipos diferentes de custos,
permitirá ao administrador tomar decisões mais científicas.

3.4 – Controles gerenciais de custos

3.4.1 - Objetivos da aplicação dos controles de custos


Os controles de custos devem desempenhar como papel básico, prover a
administração da empresa de informações relativas a custos históricos e futuros de tal
forma a contribuir significativamente no planejamento e controle das operações, além
de permitir o gerenciamento de todas as fases do processo produtivo. Com esse perfil,
os controles de custos devem buscar a apuração precisa, seguindo parâmetros
gerenciais, dos custos de operação das empresas visando, de forma correta e sem riscos
de deformações, proporcionar base segura para a definição dos preços, ou mesmo
avaliação de margens, nas condições que os preços são impostos pelo mercado, situação
comum em cenários de alta competitividade, possibilitando também:

determinar custos sob vários ângulos, ou seja, por produtos, por


processos, por tarefas, por unidades, por departamentos, por atividades,
dentre outros;

controlar custos relacionados com produção, comercialização, e


administração;

prover as bases para a determinação de preços competitivos;

permitir a administração basear sua política operacional, tendo como


sustentação as informações dos controles de custos.

3.4.2 - Como as empresas tratavam seus custos num passado recente


A permanente observação das práticas de administração durante o período de
elevada inflação e intensa especulação, permitiu identificar que o tema custos foi
relegado a um plano secundário. Com a mudança radical dos rumos da economia, as
empresas necessitam reviver conceitos e introduzir procedimentos envolvendo a gestão
de seus custos, em muitos casos até como alternativa de sobrevivência

3.4.3 – A evolução dos sistemas de controle de custos


Os sistemas de custos têm evoluído muito nos últimos anos. De simples sistemas
de coleta, organização, processamento sobre custos para inclusão nas demonstrações
contábeis, e destinados a atender acionistas e autoridades fiscais, evoluíram para
sistemas muito mais amplos e complexos. Tais sistemas objetivam, não só a elaboração
das demonstrações contábeis, e outros quadros destinados a atender acionistas e

Controladoria
29

autoridades fiscais, mas principalmente, se integrar aos sistemas de informações


gerenciais que preparam o balanço da produtividade e o balanço da qualidade,
correlacionando, com isso, as informações de todos os agentes que giram ao redor da
empresa e integrando com informações seguras e precisas, empregados, fornecedores,
clientes, administração, sociedade e acionistas.

Concluindo, torna-se transparente que o objetivo dos sistemas de custos é


coletar, organizar e registrar os recursos aplicados ao processo produtivo, permitindo o
seu controle e produzindo informações úteis e necessárias ao processo de prestação de
contas e tomada de decisões de usuários, tanto externos quanto internos.

3.4.4 – Principais razões para se implementar um sistema de controle


de custos
Estão intimamente correlacionadas ao aspecto tomada de decisões gerenciais,
funcionando o sistema gerador de informações que se constituirão em uma base sólida e
transparente para essas decisões.

elaboração de demonstrações contábeis


controle dos custos de produção
tomada de decisões de comercialização
fixação de preços de venda
análise de margens de lucro
cálculo de lucratividade por produto, cliente, dentre outros focos
identificação do mais apropriado “mix” de produtos
projeção de resultados
elaboração de orçamentos
atendimento de exigências fiscais
avaliação de produtividade
determinação do custo meta
identificação de custos que não agregam valor

3.5 – Evidências de controles gerenciais no cotidiano das empresas


O exercício de controles gerenciais é função de dois fatores principais, quais
sejam a identificação das necessidades de informações e a criatividade dos profissionais
que desenvolvem tais controles. Com a finalidade de um melhor posicionamento diante
da importância dos controles gerenciais como geradores de informações sistemáticas
voltadas ao embasamento da tomada de decisão, a seguir relacionamos alguns controles
gerenciais necessários, acompanhados de breve descrição da sua finalidade. Ei-los :

1 - Acompanhamento dos relatórios de pagamentos, com objetivo de


constatar o comprometimento das disponibilidades da empresa;

2 - Projeção e análise do capital de giro da empresa, visando determinar o


montante de capital de giro necessário à realização das operações normais da
empresa, sem comprometer sua capacidade de liquidez;

Controladoria
30

3 – Acompanhamento e análise das obrigações em aberto, permitindo


confrontar os compromissos existentes com as disponibilidades da empresa;

4 - Análise da evolução das vendas e preços praticados, possibilitando


determinar sinais de anormalidade no perfil do mercado consumidor e que
estejam afetando as vendas da empresa. Além disso visa estabelecer se os
preços praticados estão em acordo com as políticas estabelecidas pela
direção da empresa, como também se os mesmos são suficientes para, além
de cobrir custos e despesas, gerar valor para o proprietário;

5 - Análise da evolução dos custos de produção e despesas operacionais,


voltada a determinar se custos de produção e despesas operacionais mantêm
evolução compatível com o volume de negócios e premissas orçamentárias,
sem apresentar distorções expressivas;

6 - Análise das margens de lucro, que contempla a observação das margens


de lucro atingidas nos negócios da empresa, se as mesmas estão de acordo
com premissas traçadas pela administração e se são suficientes para cobrir
custos e despesas, além de gerar valor para o proprietário;

7 – Determinação e análise do ponto de equilíbrio, possibilitando identificar


o nível de operação da empresa em que ocorre o equilíbrio entre as receitas,
custos e despesas, fixos e variáveis e, se este ponto, está de acordo com as
perspectivas da direção da empresa;

8 - Análise da evolução do capital de giro, visando estabelecer se está


compatível com projeções previamente elaboradas e as razões de possíveis
distorções;

9 – Acompanhamento e análise de indicadores econômicos e financeiros,


objetivando a transparência da performance da empresa, principalmente sob
o ponto de vista de liquidez, rentabilidade, retorno e endividamento;

10 – Acompanhamento e análise de orçamentos de resultados e de fluxo de


caixa, com o compromisso de determinar se os resultados previamente
estimados estão de acordo com as expectativas da direção da empresa, além
de identificar e justificar distorções mais relevantes;

11 – Acompanhamento e análise de relatórios de obrigações em atraso,


enfocando o nível de inadimplência da empresa em relação aos seus
credores, além de possibilitar base para renegociação de prazos;

12 – Acompanhamento e comparação entre fluxo de caixa projetado e


realizado, permitindo avaliar possíveis distorções entre a projeção do
comprometimento das disponibilidades, com o que efetivamente foi
realizado;

Controladoria
31

13 - Estudo do fluxo de caixa projetado, permitindo determinar pontos de


"apertos" e "folgas" de liquidez, assim como a escolha antecipada das
alternativas aplicáveis voltadas a solucionar dificuldades identificadas na
projeção;

14 - Análise dos preços praticados pelos fornecedores, possibilitando


identificar a eficiência nas operações de compra;

15 - Estudo correlacionado: gastos com pessoal x receitas, análise que


propiciará a determinação do nível de comprometimento do faturamento da
empresa frente aos gastos com empregados. A comparação com parâmetros
históricos permitirá uma transparente visão da performance alcançada;

16 - Estudos envolvendo níveis de produtividade, permitindo observar


possíveis desperdícios de custos com empregados envolvidos com a
produção e que possivelmente incrementam o custo do produto;

17 - Estudo sobre níveis de inadimplência de clientes, possibilitando avaliar


a eficiência na concessão do crédito, o exercíco de ações de cobrança,
possíveis anormalidades no mercado consumidor, assim como o
comportamento da liquidez da empresa;

18 - Acompanhamento do ciclo operacional/financeiro, determinando,


através da conjugação de: níveis de estocagem, prazos de compras e prazos
de vendas, os possíveis reflexos que poderão atingir a necessidade de capital
de giro e o caixa da empresa;

19 - Acompanhamento dos níveis de custo nas operações de captação de


recursos, com a finalidade de identificar se a empresa vem incorrendo em
custos compatíveis com o mercado, assim como observar o nível de
comprometimento causado pelos custos financeiros no resultado da empresa;

20 – Acompanhamento envolvendo o desperdício de material no processo


produtivo, visando estabelecer o nível de comprometimento dos custos de
produção;

3.6 – Considerações finais

Sintetizando os vários conceitos, apresentamos algumas considerações finais e


que resumem o tema abordado:

os controles gerenciais muitas vezes são vistos como um sistema repressivo


de controle e, ainda, como sinônimo de autoridade sobre o comportamento
de pessoas dentro da organização;

tendo em vista a incerteza do ambiente econômico, o controle gerencial deve

Controladoria
32

ser estabelecido de maneira flexível;

em termos gerais, o controle deve assegurar que os resultados das operações


se aproximem dos objetivos estabelecidos. Assim, os controles gerenciais
podem ser colocados em pontos estratégicos: antes que a operação seja
totalmente completada; durante a ação, através de paradas para testes e
inspeções, aprovando ou não a continuidade operacional; ou após a
realização dos trabalhos, gerando o processo de “feedback”;

em muitas situações, principalmente nas empresas onde o processo industrial


é contínuo, ou seja, com operações repetitivas, os controles podem ser
estabelecidos sob a premissa da existência de padrões que representem os
desempenhos desejados; de consistência e uniformidade na comparação
entre os resultados reais ou previstos com os padrões; e possibilidade de
apurar os desvios em relação ao esperado e realizar a ação corretiva;

é prática corrente o uso do controle como parte integrante do planejamento


empresarial, quer seja sob o enfoque do controle das operações, de curto
prazo, ou estratégico, de longo prazo;

para a eficácia de um sistema de controle, principalmente do ponto de vista


divisional, três critérios básicos devem ser cumpridos: congruência de
objetivos, motivação e autonomia de ação;

reconhecem-se a necessidade de melhores instrumentos para harmonizar os


referidos critérios básicos, que são conflitantes entre si. Por exemplo, os
objetivos de cada divisão não devem ser discordantes da organização como
um todo. Neste caso, cada unidade deve sacrificar sua independência de ação
a favor de uma política unificada;

ainda, sob o aspecto divisional, o controle pode ser centralizado no que diz
respeito a funções comuns às várias unidades, tais como: processamento de
dados, assessoria jurídica, administrativa etc.; ou descentralizado para
aquelas atividades que estão em posição de serem melhores executadas pelas
divisões, tais como: funções gerais de venda, contatos com terceiros e
produção.

Finalizando, podemos registrar que o crescimento das empresas, a globalização


da economia, a complexidade dos negócios e a competição em alta escala, são alguns
dos fatores que justificam a aplicação de controles gerenciais no âmbito das empresas,
como forma de substituir a ultrapassada atividade intuitiva tão utilizada no passado.
Nas pequenas e médias empresas, praticamente inexistem controles eficientes e que
retratem com fidelidade os rumos dos negócios. Assim, as informações geradas são
distorcidas, prejudicando seriamente as ações gerenciais dos administradores.

Controladoria
33

CONTROLE GERA INFORMAÇÃO.

INFORMAÇÃO SUSTENTA O PROCESSO


DECISÓRIO.

CONTROLE É UM INGREDIENTE
FUNDAMENTAL À GESTÃO DOS
EMPRENDIMENTOS.

A CONTROLADORIA DEVE SER


ENTENDIDA COMO FERRAMENTA VITAL
À GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS

Controladoria
34

4 - FUNÇÕES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA

4.1 – Considerações iniciais

A Controladoria, quando organizada de forma departamental, é dividida em


divisões, staff e setores, detendo autoridade científica sobre as matérias de organização,
administração, contabilidade, orçamentos, planejamentos, custos e finanças, na maioria
das vezes respondendo diretamente ao diretor financeiro, quando o empreendimento é
de grande porte ou diretamente ao diretor geral nas empresas de médio e pequeno porte.

Na Controladoria a autoridade é exercida de forma descentralizada, delegando o


Controller o máximo do binômio Autoridade x Responsabilidade na execução das
atividades técnicas e de supervisão, reservando para si toda a responsabilidade da
coordenação, controles e integração corporativa dos diversos segmentos administrados.

4.2 – ATIVIDADES DA CONTROLADORIA

A Controladoria, em muitas situações, dirige, gerência, controla e responde pelos


departamentos abaixo:

CONTABILIDADE: escrituração comercial e fiscal, classificação,


digitação, análise de contas, elaboração de balancetes, apuração de
custos, fechamento de balanços, relatórios gerenciais, controle de
patrimônio, cumprimento de obrigações tributárias e acessórias, dentre
outras atividades;

PLANEJAMENTO: elaboração de orçamentos, acompanhamentos da


execução orçamentária, análise de custos, analise de balanços,
interpretação das tendências e perspectivas econômicas, sugestão de
preços, estudos de mercado, balanços projetados;

FINANÇAS: planejamento financeiro, administração do fluxo de


caixa, tesouraria, contas a pagar, contas a receber, cobrança, cadastro,
contratos, administração dos recursos financeiros;

INFORMÁTICA: Desenvolvimento e implantação de sistemas


integrados, específicos, personalizados, multi-usuários, implantação de
redes de micro computadores, treinamento e integração dos conjuntos
de atividades x funcionários, administração dos dados, e a preservação
e integridade dos recursos tecnológicos;

Controladoria
35

AUDITORIA INTERNA: Desenvolvimento e implantação do plano


de auditoria interna;

ORGANIZAÇÃO E NORMAS: desenvolvimento, implantação e


aperfeiçoamento dos controles internos, planos de formulários,
sistemas de comunicação formal, manualização de normas e
procedimentos internos.

4.3 - FERRAMENTAS DE TRABALHO DA CONTROLADORIA

A seguir elencamos algumas algumas ferramentas inseridas no cotidiano da


Controladoria:

A informática como ferramenta de administração moderna, ambientes


gráficos, sistemas integrados, multi-usuários, compartilhamento de dados em
rede e disponibilização de informações via internet;

A reengenharia contábil financeira aplicada para melhor aproveitamento dos


recursos e da sinergia interna;

Plano de contas personalizado para as atividades da empresa;

Orçamento departamental integrado da produção, vendas e administração;

Os sistemas de custeio da produção e vendas apurados pelo método de


custeio por absorção, na sistemática ABC, aferidos pelo custo padrão;

O planejamento financeiro como ferramenta de alavancagem do


desenvolvimento empresarial;

Os sistemas de montagens de preços e margens por markup;

Os programas de qualidade e padrões de produção Kaizen, Iso, Just in Time,


Kamban, TQC, etc.;

Controladoria
36

Os programas de avaliação internos da performance operacional e as


avaliações de desenvolvimento dos funcionários;

O sistema de relatórios gerenciais;

Os manuais internos de normas e procedimentos, de filosofia empresarial e


de estrutura organizacional.

4.4 - UMA PROPOSTA DE CONTROLADORIA

Temos que entender e participar mutuamente com o Governo Brasileiro Desse


novo paradigma econômico em que vive o país. Para isso, a iniciativa privada, que é a
fonte geradora de renda e riquezas do país, precisa se dispor e cooperar, somando
esforços objetivando levar agregar riquezas ao patrimônio das empresas, prover o
Governo do tributo justo e assumir o compromisso social de colaborar incansavelmente
para curar o nosso país da chaga do desemprego, da miséria, distribuindo melhor a
renda como forma de combater a violência urbana e ressocializar muitos excluídos da
sociedade, lhes conferindo novamente o direito de serem cidadões.

Para continuarmos a prestar uma parcela de contribuição a realização da justiça e


do resgate da dignidade do povo brasileiro, precisamos não apenas de democracia
política, mas principalmente de uma democracia econômica e social que a perversa
globalização torna cada vez mais distante, apagando a identidade da economia nacional,
tornando-nos cada vez mais frágeis e vulneráveis aos impactos internacionais das
grandes economias mundiais, com taxas de juros internas prá lá de astronômicas, acima
ainda de exorbitante, atribuindo um enorme custo Brasil de recessão interna,
desemprego em níveis só encontrados anteriormente em épocas de guerras, com uma
das maiores cargas tributárias do mundo, somente comparada com os Estados Unidos,
Japão e Alemanha.

Com cerca de 60 impostos, contribuições e taxas diferentes, incidindo nas


compras, nas vendas, nas contratações , nas demissões e ainda sobre os lucros, precisam
as empresas de uma Controladoria que façam os exercícios da ornamentação e
planejamento tributário, como forma de pagar os tributos devidos na inquestionável
certeza da exatidão de cálculos, prazos e valores.

A convicção de que a Controladoria será de utilidade infinita, cujos préstimos e


colaborações serão incontáveis e incalculáveis os seus benefícios para reduzir,
neutralizar e tornar invulnerável o patrimônio, o crescimento, a lucratividade e
solvabilidade das empresas.

Na busca pela qualidade e produtividade nas empresas a ordem é reduzir custos


e aumentar a lucratividade para financiar uma continuidade empresarial auto-sustentável
neste novo milênio. Para isso precisamos de métodos, de tecnologias, de fontes

Controladoria
37

alternativas de financiamentos, de treinamento de cada binômio envolvendo Processos x


Funcionários.

A utilização dos recursos da informática será de vital importância para dar


confiabilidade, velocidade e segurança na fluidez das informações para o processo de
tomada de decisões. A controladoria tem reduzido a distancia entre os analistas de
sistemas, os programas e os usuários, criando novos conceitos: "ERP", "Tecnologia da
informação a serviço da gestão empresarial" "Sistemas Integrados" "Soluções em
Gestão Empresarial" O que é isto ? É o redesenho das atividades departamentais,
convertidas em processos e automatizadas, integrando todos os departamentos e setores
a uma só égide de regência, fazendo a informação fluir em tempo real, (full time).

A implantação da controladoria, sob qualquer modelo, depende exclusivamente


da vontade dos Sócios e Diretores e de seus empenhos e apoio concedendo-lhe os
recursos financeiros e tecnológicos, escolhendo o controller correto e dando o total
apoio a seu desenvolvimento e implantação.

Para começar a sua implantação. Também não há melhor ambiente ou momento


que agora, pois vivemos com uma economia relativamente estável, tendendo para uma
unificação internacional, com exclusão dos fracos, pesados e obsoletos métodos de
administração.

Este é o desafio para as empresas que pretendem estarem bem posicionadas, e


para os Controlleres, que sempre serão responsabilizados por serem os titulares dos
controles internos e com a responsabilidade social de fazer a economia girar, o
empreendimento crescer, absorver a mão de obra abundante em nosso pais, remunerar
os empreendedores, recolher os impostos justos e colaborar para uma maior e mais justa
distribuição de renda em nosso país.

4.5 - AS CARACTERÍSTICAS DO CONTROLLER

O Controller, é o executivo de normas, controles, metas, objetivos, orçamentos,


contabilidade, finanças e informática. Sua função principal é obter, gerar e interpretar as
informações que possam ser usadas na formulação da política empresarial e
principalmente na execução dessa política, com a capacidade suficiente de prever e/ou
perceber anormalidades no curso dos negócios da empresa e se antecipar a eles,
propiciando os elementos para as devidas soluções.

O Controller deve fornecer a alta direção as informações na linguagem dos


executivos de primeira linha. Tais informações podem variar desde complicadas tabelas
estatísticas de vendas e mercados a balanços futuros projetados, traduzindo os dados
estatísticos em gráficos de tendências projetadas, analisando os balanços e apontando
tendências e perspectivas futuras.

Deve o Controller ter os olhos voltados para o futuro pois o passado está morto.
As perdas do passado não podem mais serem controladas, devendo ser capaz de analisar

Controladoria
38

os resultados do passado, sem perder de vista o presente e tirando todas as lições dos
erros cometido.

O Controller é um profissional essencialmente voltado a gerar, interpretar e


prestar informações, ou seja, capaz de dar informações e elaborar relatórios no momento
em que for solicitado. As mudanças hoje que envolvem o cenário empresarial são muito
rápidas. Acabou-se a especulação financeira. Os ganhos hoje deverão ser totalmente
operacionais, advindos do objeto de exploração do negócio.

Como exemplo da flexibilidade e velocidade do trabalho da Controller, podemos utilizar


a seguinte situação: Os resultados de janeiro deverão estar prontos para serem usados no
planejamento de fevereiro, antes de se passarem uma semana de negócios. As variações
de preços, gastos e custos, serão apuradas e comentadas, explicadas para que possam ser
tomadas as medidas necessárias imediatamente, enquanto ainda temos lembranças e
sensibilidade dos números.

O Controller deve ser um executivo estudioso e apaixonado pelo processo


científico, insistentemente desenvolvendo estudos e interpretações de todas as áreas e
negócios controlados, procurando sempre que possível aprimorar os controles, reduzir a
zero perdas de tempo, insumos e capital.Deve ser um conselheiro, um formador de
discípulos. Como sempre os seus estudos trarão a luz os pontos fracos dos outros
setores, devendo sempre ser um colaborador dos demais gerentes, ao invés de aparecer
criticando, deverá aparecer sugestionando a necessidade de melhoras nos outros
departamentos e estar sempre pronto para colaborar, dando seus préstimos em nome da
corporação e para o bem dela.

Necessariamente deverá ser ético e imparcial. Haverão ocasiões que fará


relatórios negativos de outros executivos. É a sua função avaliar a performance de todos
os departamentos da empresa, e nessa tarefa deverá ser sempre imparcial e honesto.

Deve ter a capacidade de vender as suas idéias aos demais executivos da


empresa e uma forma de apresentar métodos de execução e melhorias dos processos. A
perfeita relação com seus pares farão o diferencial, que certamente refletirão na
performance da empresa.

4.6 - FUNÇÕES BÁSICAS DO CONTROLLER

Eis algumas das mais importantes funções do Controller identificadas em


inúmeras empresas:

Implantação e supervisão do plano contábil da empresa;

Desenvolvimento, implantação e controles do sistema de custeio da

produção;

Desenvolvimento e divulgação dos padrões de produção (custo padrão);

Controladoria
39

Desenvolvimento e implantação do sistema de relatórios gerenciais

personalizados;

Desenvolvimento e implantação do sistema de controles patrimoniais;

Desenvolvimento e implantação do sistema orçamentário da empresa;

Desenvolvimento e implantação das normas e padrões relativas aos

serviços de contabilidade e finanças;

Preparação e interpretação de tabelas estatísticas e conversão em relatórios

de tendências e perspectivas;

Análise e interpretação dos balanços e divulgação dos resultados;

Confecção e análise do fluxo de caixa

Orientação diária na execução do planejamento financeiro;

Desenvolvimento, implantação e divulgação dos manuais internos de

organização;

Desenvolvimento e implantação do plano diretor de informática;

Desenvolvimento e implantação de sistemas de preços, markup e alçadas

de descontos;

Estabelecimento dos padrões de despesas gastos e custos por segmentos;

Elaborar e implementar o programa de auditoria da empresa;

Estabelecimento de controles, boa guarda e uso dos recursos financeiros da

empresa;

Manutenção dos contratos celebrados e em vigor da empresa;

Aprovação dos pagamentos, assinaturas em cheques, notas promissórias,

duplicatas etc.;

Fiel guardião quanto ao cumprimento das normas e regulamentos da

empresa;

Controladoria
40

Desenvolvimento e implantação dos planos de auditoria preventivos e de

verificação nas áreas contábil, fiscal, financeira, informática, arquivos,

materiais, preços, resultados etc.

4.7 - QUANTO CUSTA UM CONTROLLER?

Todos os esforços feitos dentro das empresas deveriam serem dirigidos para se
obter:

Uma liderança de Custos;


Descobrir um mercado em que se possa competir favoravelmente;
Formatar uma vanguarda de gestão contábil-fiscal;
Gerência integrada do fluxo de caixa;
Agregar valor ao patrimonio
E principalmente vender mais.

Porém o que vemos é diferente, a gestão da maioria das empresas apresenta um


desfile de perdas e desperdícios diariamente, e parece que isso só incomoda aos
controlleres.

As perdas, furtos, rejeitos , sobras e desperdícios são tantos, que pense e tente
responder para si mesmo as seguintes questões:

Quanto a sua empresa esta deixando de vender todos os dias por não ter
controles sobre os estoques, não saber formar preços, e não acompanhar
a concorrência?
Quanto a sua empresa perde diariamente em impostos pagos
erroneamente?
Quanto a sua empresa deixa de receber dos clientes inadimplentes e não
faz nada?
Quanto a sua empresa perde com ações trabalhistas, movidas por seus ex
-funcionários, por não cumprir as normas trabalhistas em vigor?
Qual é a sua capacidade de produção instalada e a ociosidade real?
Qual é a data em que os balanços mensais estão à disposição dos sócios?
Quanto a sua empresa perde diariamente nos processos de produção,
armazenagens e logística de distribuição?

Controladoria
41

Qual é o custo financeiro do capital de giro que remunera o capital de


terceiros?
Quanto os sócios lucraram e receberam de dividendos no ano passado?

Provavelmente você não saberá responder o quanto isto lhe custa diariamente. O
pior é que você nunca se livrará destes custos. Então porque não controlá-los e passar a
lucrar com eles. O Controller, é o profissional que observa, audita, estuda e propõe
soluções corretivas. O custo de um Controller não deve necessariamente ser medido em
termos monetários. O custo de um Controller é medido pela economia e aumento da
lucratividade que ele traz para a sua empresa.

Essa visão nos dá a absoluta certeza que, pensando como empresário, é muito
mais inteligente e barato “colocar a tranca na porta antes dela ser arrombada”, pois
nesses dias tão competitivos, o controle e a possível redução de custos tornam-se fator
fundamentais na busca da sobrevivência e efetividade.

Controladoria
42

5 - PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Administrar bem um negócio já não é suficiente. É preciso ser rápido e preciso
nas decisões para afastar prejuízos ou impedir ações que inviabilizem o negócio.
Independentemente do porte da empresa, o planejamento financeiro prevê os possíveis
resultados, de modo que as medidas corretivas possam ser planejadas com tempo, calma
e reflexão suficientes para que sejam bem-sucedidas.

Em geral, o empresário tem algum conhecimento do produto e da tecnologia


envolvida, conhece os canais de distribuição, os principais concorrentes e desenvolve a
atividade de marketing para divulgação do negócio. Porém, relega a segundo plano o
processo de gestão da empresa, incluído aí o monitoramento constante de sua
rentabilidade, necessidade de capital de giro e geração de caixa. Outro ponto a ser
ressaltado é que o empreendedor tende a subestimar as dificuldades financeiras,
temendo abalar a motivação do seu negócio. Esse caminho faz com que, eventualmente,
não sejam quantificados os riscos inerentes ao empreendimento.

5.1 - Etapas do planejamento financeiro


1- Definição do negócio

• definição do produto
• determinação do nicho de mercado
• verificação dos canais de distribuição
• constatação das práticas de mercado no segmento escolhido
• verificação dos níveis de tributação e de interferência do governo

2- Análise de mercado - a viabilidade comercial do negócio

• caracterização do mercado
• volume de vendas e preços
• análise da concorrência

3- Plano de trabalho - definição de um plano de datas e atividades, com o objetivo de


estabelecer o início da operação e um cronograma de implantação.

4- Planejamento financeiro - avaliação do negócio sob o ponto de vista global,


procurando completar os resultados da análise da viabilidade comercial com a
quantificação dos resultados do ponto de vista financeiro:

• rentabilidade de produtos
• necessidade de capital
• estratégia de diferenciação em relação aos concorrentes baseada em preço,
qualidade, nível de serviços (assistência técnica, prazos de entrega etc.)
flexibilidade e inovação.

Controladoria
43

• análise de risco

Experiências indicam que as etapas 1, 2 e 3 tendem a ser executadas de forma


parcial e que a etapa 4 freqüentemente é esquecida ou, em alguns casos, relegada a
segundo plano, razão pela qual chega-se rápida e imprecisamente à conclusão de que o
negócio é viável. O conceito básico utilizado é o seguinte: o fator crítico de sucesso de
um empreendimento é exclusivamente representado pelo mercado. No passado, isso
talvez tenha sido verdadeiro. Bastava conceber um produto para que ele fosse aceito
pelo mercado, independentemente do preço e das condições de venda. Na verdade, o
cliente aceitava o preço imposto pelo fabricante por absoluta falta de alternativa. Com a
globalização e a abertura dos mercados, ampliou-se a disponibilidade de produtos e
serviços e o cliente pôde optar, aumentando assim seu poder de decisão de compra.

Isso dá à etapa 4 mais importância no planejamento do novo empreendimento,


quando devem ser analisados os diversos cenários e alternativas para a seleção da
estratégia mais adequada, a redefinição do empreendimento ou, eventualmente, seu
abandono.

5.2 - Objetivos do planejamento financeiro

O planejamento financeiro visa responder as seguintes perguntas principais:

O negócio é rentável? Qual a rentabilidade projetada?

O capital disponível é suficiente ou corre-se o risco de fechar a empresa ou


abandonar o projeto de expansão em curto prazo, se não se dispuser de
capital adicional? Para responder a essa pergunta, devem ser considerados
todos os desembolsos relativos a investimentos e despesas pré-opera-
cionais, até que o negócio gere fluxo de caixa positivo para sua
continuidade.

Se o capital for insuficiente, não seria a hora de pensar num possível


parceiro, convencê-lo de que o negócio é economicamente atraente,
apresentando-o de maneira clara e bem fundamentada?

Dos produtos considerados para produção ou comercialização, quais são os


mais lucrativos?

O volume de negócios será suficiente para cobrir custos e despesas fixas do


negócio e remunerar adequadamente o capital dos investidores? O
planejamento financeiro deverá respondera essas perguntas, segundo várias
alternativas ou cenários de projeção, analisados conforme as definições
concebidas nas etapas 1,2 e 3.

Controladoria
44

5.3 - Abordagens do planejamento financeiro

Os principais itens a serem abordados pelo planejamento financeiro são:

Vendas - previsão de vendas para várias alternativas de


composição do mix de produtos, preços (estratégia de mark-up) e volumes, as-
sim como prazos de recebimentos e descontos.

Tributos - projeção de impostos diretos (Imposto de Renda e Con-


tribuição Social) e indiretos (ICMS,IPI, ISS, PIS e Cofins).

Custos de matérias-primas ou produtos comprados para revenda -


definição precisa da composição dos produtos acabados, custos dos
componentes e de produtos para revenda, gestão do estoque, análise de
fornecedores e prazos de pagamento das compras.

Custos e despesas fixos e variáveis.

Pessoal.

Investimentos - englobando despesas pré-operacionais,


investimentos em ativo fixo e capital de giro.

Financiamentos - projetando as entradas, as despesas financeiras


envolvidas e as condições de pagamento.

A partir disso, o empreendimento poderá ser avaliado sob três aspectos principais:

1 - Avaliação global - projeção e análise do demonstrativo de resultados, fluxo


de caixa e balanço patrimonial. Inclui análises de indicadores financeiros
(estrutura de capital, índices de liquidez, de solvência e indicadores de
rentabilidade).

2 - Avaliação detalhada por produto - rentabilidade por produto e sua participa-


ção nas vendas e no lucro bruto ao longo do período de planejamento.

3 - Avaliação do negócio - ponto de equilíbrio do empreendimento e valor do


projeto pelo método do fluxo de caixa descontado.

Nas pequenas e médias empresas há mais obstáculos e resistências à implantação de


um planejamento financeiro. A falta de tempo é a primeira dificuldade. É freqüente o
empresário que já possui o seu negócio concentrar sua atenção em aspectos operacionais
de curto prazo, como produção, negociação de vendas, atendimento a clientes,
fechamento diário de caixa. Por sua vez, o empreendedor que está planejando um novo
negócio tende a concentrar sua atenção na concepção do empreendimento, aspectos de

Controladoria
45

mercado e de produção. Em ambos os casos, não sobra tempo para o planejamento


financeiro. A postura do já sei tudo sobre o negócio faz com que o empresário ou o
empreendedor desconsiderem qualquer possibilidade de auxilio na estruturação do em-
preendimento. Um empreendedor sabe comprar e vender bem, mas não dá a devida
importância às funções gerenciais de administração, controle e planejamento, prejudi-
cando, muitas vezes, a gestão dos negócios. Existem, entretanto, abordagens especial-
mente dirigidas às pequenas e médias empresas, mais simples, com resultados mais
rápidos. Quem investiu tempo, dinheiro e disposição para empreender um negócio deve
estar atento a tudo isso.

Em geral, o empresário tem algum conhecimento do produto e da tecnologia


envolvida, dos canais de distribuição e dos principais concorrentes. Porém, se ele não dá
importância devida à gestão da empresa, à rentabilidade, ao capital de giro. à geração de
caixa, pode correr riscos desnecessários.

Controladoria
46

6 – PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

6.1 - Visão global


Nossas leis tributárias são criadas para resolver problemas de ordem
orçamentária (faltou dinheiro, criam-se tributos). Essas malfadadas leis são verdadeiras
anomalias jurídicas. Sendo assim, “o que fazer então? Pagar todos os tributos que nos
são cobrados ou sonegá-los?”. A resposta correta é: não se deve fazer nem uma coisa
nem outra, visto que pagar todos os tributos cegamente, alimentando a voracidade do
Estado, sem discussão, é ingenuidade, podendo custar o encerramento das atividades de
uma empresa. Já optar pela sonegação de tributos não é a melhor opção. Ademais, em
que pesem as posições contrárias, deve-se salientar que nem todas as leis indigestas ao
contribuinte são declaradas inconstitucionais, assim como outras, apesar de
evidentemente em confronto com a Constituição, são ratificadas pela Justiça.

No entanto, devemos desmistificar a idéia de que somente sonegando, ou seja,


agindo de forma ilícita, pode-se gerar empregos, salários, serviços, produtos,
oportunidades, enfim, sobreviver no mercado. Afinal, o que fazer? Ora, existe uma
máxima do Direito que diz: “O Direito não socorre àqueles que dormem”. Uma das
armas mais eficazes e lícitas que o contribuinte possui é o PLANEJAMENTO
TRIBUTÁRIO, quando sério e eficaz. Lembramos, no entanto, que PLANEJAMENTO
TRIBUTÁRIO pressupõe uma adequada contabilização e escrituração de transações,
com documentação idônea. Na ausência de regularidade, o Fisco pode presumir a
existência de operações tributáveis não registradas, o que levaria a atuações e até
mesmo o arbitramento de receitas ou lucros.

O PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO não é mais apenas uma opção estratégica


para as empresas, mas trata-se de algo vital para o seu futuro. Fala-se muito em
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO; enquanto uns entendem como forma de sonegação
camuflada, outros como direito à economia de tributos . Na realidade,
PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO não se trata de sonegação camuflada, muito menos
de mera forma de redução de carga tributária, mas de um sistema constante de
viabilização e adequação da empresa e de sua atividade junto à fome voraz do Estado
em arrecadar.

6.2 - Planejamento tributário – todos nós precisamos dele!

No Brasil, existem mais de 60 diferentes taxas, impostos e contribuições. Todos


nós, direta ou indiretamente, somos contribuintes. Por exemplo, quando você compra 1
kg de feijão no supermercado, está embutido no preço algo em torno de 11,65% a
22,65%, dependendo do estado em que a compra está sendo feita, em tributos pagos
pelo comerciante, somente a título de ICMS, PIS e COFINS.

Como contribuintes, temos duas formas de diminuir encargos tributários. A


maneira legal chama-se elisão fiscal (mais conhecida como PLANEJAMENTO
TRIBUTÁRIO) e a forma ilegal denomina-se sonegação fiscal.

Controladoria
47

O PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO é um conjunto de sistemas legais que


visam diminuir o pagamento de tributos. O contribuinte tem o direito de estruturar o seu
negócio da maneira que melhor lhe convier, procurando a diminuição dos custos de seu
empreendimento, inclusive dos impostos. Se a forma celebrada é jurídica e lícita, a
fazenda pública deve respeitá-la.

6.3 - Diferenças entre sonegação fiscal e elisão fiscal (planejamento


tributário)

A fraude ou sonegação fiscal consiste em utilizar procedimentos que violem


diretamente a lei fiscal ou o regulamento fiscal. Uma fraude dificilmente é perdoada
porque ela é flagrante e também porque o contribuinte se opõe conscientemente à lei. Os
juristas a consideram como repreensível.

Já no PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO, sem ter relação com a fraude


propriamente dita, se admite que os contribuintes têm o direito de recorrer aos seus
procedimentos preferidos, autorizados ou não proibidos pela lei, mesmo quando este
comportamento prejudica o Tesouro.

6.4 - Finalidades do planejamento tributário

O PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO tem um objetivo: a economia (diminuição)


legal da quantidade de dinheiro a ser entregue ao governo. Os tributos (impostos, taxas e
contribuições) representam importante parcela dos custos das empresas, senão a maior.
Com a globalização da economia, tornou-se questão de sobrevivência empresarial a
correta administração do ônus tributário.

Em média, 30% do faturamento empresarial é dirigido ao pagamento de tributos.


Do lucro, até 34% vai para o governo. Da somatória dos custos e despesas, mais da
metade do valor é representada pelos tributos. Assim, torna-se imprescindível a adoção
de um sistema de economia legal.

Três são as finalidades do PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO:

1) Evitar a incidência do fato gerador do tributo.

2) Reduzir o montante do tributo, sua alíquota ou reduzir a base de cálculo do


tributo.

3) Retardar o pagamento do tributo, postergando (adiando) o seu pagamento,


sem a ocorrência da multa.

Controladoria
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6.5 - Planejamento tributário como obrigação dos administradores

A Lei 6404/76 (Lei das S/A) prevê a obrigatoriedade do PLANEJAMENTO


TRIBUTÁRIO, por parte dos administradores de qualquer companhia, pela
interpretação do artigo 153: "O administrador da companhia deve empregar, no
exercício de suas funções, o cuidado e a diligência que todo homem ativo e probo
costuma empregar na administração dos seus próprios negócios".

Portanto, antes de ser um direito, uma faculdade, o PLANEJAMENTO


TRIBUTÁRIO é obrigatório para todo bom administrador. Desta forma, no Brasil, tem
ocorrido uma "explosão" do PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO como prática das
organizações. No futuro, a omissão desta prática irá provocar, o descrédito daqueles
administradores omissos. Atualmente, não temos conhecimento de nenhuma causa ou
ação, proposta por acionista ou debenturista com participação nos lucros, neste sentido.
Mas, no futuro, a inatividade nesta área poderá provocar ação de perdas e danos por
parte dos acionistas prejudicados pela omissão do administrador em perseguir o menor
ônus tributário.

6.6 - Conclusão

PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO é saúde para o bolso, pois representa maior


capitalização do negócio, possibilidade de menores preços e ainda facilita a geração de
novos empregos, pois os recursos economizados poderão possibilitar novos
investimentos.

POR SER SAUDÁVEL, RECOMENDA-SE: PRATIQUE-O!

Controladoria
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7 - VALOR ECONÔMICO ADICIONADO: A BASE DE GERAÇÃO


DE RIQUEZA

7.1 – Considerações iniciais


E se você pudesse olhar para quase todos os tipos de negócios e ver
imediatamente se ele está se tornando mais ou menos valioso? E se você, como
administrador, pudesse usar esta medida para ter certeza de que seu negócio estivesse
aumentando de valor? E se você como investidor, pudesse usá-la para identificar ações
que estivessem mais sujeitas a grandes altas?

Alguns poucos administradores e investidores estão sendo recompensados por


resultados fantásticos usando como ferramenta o Valor Econômico Adicionado
(Economic Value Added - EVA). Esta medida está cada vez mais se difundindo nos
EUA: administradores que controlam seus negócios de acordo com os preceitos do EVA
têm aumentado significantemente o valor de suas empresas, e investidores que
conhecem empresas que utilizam esta ferramenta ficaram ricos.

Resumidamente, o EVA é apenas uma forma de se medir a real lucratividade de


uma operação. O que a diferencia é que nenhuma outra medida considera o custo total
do capital da operação. O capital é todo o dinheiro gasto em ativos, como equipamento
pesado, edifícios, computadores, que devem ser produtivos logo após a sua aquisição,
mais o chamado capital de giro, composto principalmente por dinheiro e recebíveis. O
EVA é simplesmente o Lucro Líquido Operacional depois de deduzidos os impostos,
uma medida já conhecida, menos o custo anual total do capital.

Uma das mais fortes propriedades do EVA é sua ligação com os preços das
ações. Os dois números tendem a caminhar juntos, para cima ou para baixo. O preço das
ações segue o EVA muito mais proximamente do que outras medidas como Lucro por
Ação, Margem Operacional ou Retorno sobre o Patrimônio. Isto ocorre porque o EVA
mostra aos investidores o que realmente lhes interessa - o retorno líquido sobre o capital
- melhor do que outras medidas de performance vistas através das lentes distorcidas das
regras contábeis, como por exemplo Fluxo de Caixa por Ação ou Valor Patrimonial da
Ação.

O EVA pode ser também difundido nos diversos níveis de uma empresa. tor-
nando-se a forma ideal de recompensa dos vários gerentes ao de previsões
orçamentárias, cujas metas negociadas nem sempre são desafiadoras. Mecanismos como
bônus em conjunto com incentivo em ações estão sendo utilizados por algumas
empresas norte-americanas.

7.2 - Cálculo do EVA e outras consideracões


Primeiramente é preciso conhecer o verdadeiro custo do seu capital. Você sabe o
custo do seu capital emprestado de terceiros; ele é dado pelos juros cobrados, ajustado
para refletir a dedutibilidade do imposto de renda. O custo do capital fornecido pelos

Controladoria
50

acionistas também deve ser considerado e em base realista.

O verdadeiro custo do capital empregado pelos acionistas é o ganho que os


acionistas podem obter investindo em companhias do mesmo nível de risco que a sua,
isto é, o custo de oportunidade. Alguns administradores podem resistir à idéia, dado que
este custo não é desembolsado pela empresa. Se esta é a sua reação, pense do ponto de
vista do acionista que tenha dado seu dinheiro para você ao invés da Coca-Cola ou de
um fundo de investimentos. Se você não estiver empregando o dinheiro dele com a
mesma rentabilidade obtida pela Coca-Cola ou o tal fundo - e nem estiver mostrando a
possibilidade de fazê-lo - ele tomará o dinheiro de volta vendendo sua ação,
pressionando o valor da mesma para baixo. Outros investidores estarão menos
inclinados a fornecer capital para sua companhia.

Se você estiver utilizando capital próprio e de terceiros, o custo total do capital


será a média ponderada de ambos.

Em segundo lugar, é preciso saber quanto capital você tem empregado em suas
operações. Mesmo que você não saiba a resposta, você sabe no que consiste: imóveis,
maquinaria, veículos, assemelhados e o capital de giro. Mas os proponentes do EVA
dizem que existe mais. O dinheiro empregado em pesquisa e desenvolvimento e
treinamento de funcionários. À parte as regras contábeis que classificam esse itens como
despesa, para efeito interno chame as coisas pelo que elas realmente são: investimento
de capital. Ninguém pode dizer qual é a vida útil destes itens, então faça seu melhor
palpite - digamos 5 anos. Isto é mais verdadeiro do que chamá-los de despesas.

Tendo respondido estas duas questões, você pode multiplicar o capital da


segunda questão pela taxa obtida na primeira e obter o custo do capital em operação.
Agora é uma simples questão de matemática: pegue o lucro operacional menos impostos
e subtraia o custo do capital em operação. O resultado é o seu EVA.

A companhia A teve os seguintes números:

Lucro Operacional: R$ 100.059


Impostos: R$ 45.529
Resultado A: R$ 54.530
Capital Total: R$ 450.266
Custo Média Pond.: 10,55%
Resultado B: R$ 47.503
A-B = R$ 7.027

Se o seu EVA é positivo, congratulações, suas operações estão gerando riqueza.


Se ele é negativo, você aprendeu que suas operações estão destruindo capital. Ë melhor
você consertar isto rapidamente. Não assuma que porque o capital custa muito isto é
ruim. NÃO IMPORTA QUANTO CAPITAL VOCE TEM, MAS COMO VOCÊ O
ADMINISTRA. Veja a seguir algumas dIcas:

Controladoria
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FAÇA MAIS LUCRO SEM USAR MAIS CAPITAL: Você


provavelmente dispende muito tempo pensando nos meios de fazê-lo, corte de
custos é atualmente o favorito. Nada errado, mas o foco nisto freqüentemente
cega as empresas para os outros meios de aumentar o EVA.

USE MENOS CAPITAL: Na prática, este é o método mais efetivo que as


empresas que adotam o EVA encontraram.

INVISTA CAPITAL EM PROJETOS DE RETORNO ELEVADO: Isto é


crescimento. Apenas deixe claro que você espera que estes projetos gerem mais
ganhos do que o custo do capital neles empregado.

Controladoria