TEORIA NEOCLÁSSICA

 ESCOLA OPERACIONAL
 ESCOLA DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
 ABORDAGEM UNIVERSALISTA DA
ADMINISTRAÇÃO
IMPLICAÇÕES DA TEORIA
NEOCLÁSSICA
DESCENTRALIZAÇÃO
A autoridade para decidir, controlar e
agir deve ser repassada tão próxima do
local da ação quanto possível.
Nível da hierarquia em que são tomadas as
decisões

DESCENTRALIZAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO

Autoridade de decisão
próxima da alta Autoridade de
administração. decisão deslocada
para a gerência de
base.
 Fatores de influência
 Treinamento e desenvolvimento dos níveis
técnicos e gerenciais
 Inovação tecnológica
 Desenvolvimento interpessoal
 Grau de descentralização
 Tamanho da empresa
 Ramo de atividade
 Crenças e valores da organização
 Nível técnico, gerencial e de instrução dos
subordinados
 Tipo de estrutura
 Efeitos da descentralização
 Motivação para todos os níveis
 Resultados operacionais consistentes
 Redução do tempo para decidir
 Diminuição dos custos ligados a decisão
 Aumento do nível de responsabilidade dos
funcionários
 Estruturas mais flexíveis
 Pessoas bem informadas
 Respostas mais aceleradas as ameaças e
oportunidades externas
 Problemas ocasionados pela
descentralização
 Decisões ambíguas ou dispersas
 Comprometimento das metas globais
 Desacordo entre matriz e unidade
 Dificuldade de exercer o papel de gerente geral
 Gerenciamento através de imposição de metas
 Falta de pessoal capacitado para decidir
 Diferenças entre descentralização e
delegação segundo Djalma Rebouças

Descentralização
Ligada ao cargo
Atinge vários níveis hierárquicos
Caráter mais formal
Abordagem menos pessoal
Mais estável no tempo
Delegação
Ligada à pessoa
Atinge um nível hierárquico
Caráter mais informal
Abordagem mais pessoal
Menos estável no tempo
 Organização linha e assessoria
 Autoridade funcional
 Não pode decidir
 Não é uma atividade fim
 Staff
 Serviços (contabilidade e propaganda)
 Monitorização (relatórios e pesquisa)
 Consultoria e assessoria
 Planejamento e controle
 Estrutura linha e assessoria

Fonte: CURY, 2010.

 Organograma linear

Fonte: Morgan, 1996.

 Serviços Staff

Cury, 2010.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
(Base para agrupar posições em departamentos ou para obter homogeneidade
de tarefas)

 Funcional
 Divisional
 Produtos ou serviços
 Geográfica
 Clientes
 Processo
 Projetos
 Matricial
 Equipe
 Rede
 Funcional

 Agrupamento de acordo com as especialidades

(funções principais)
 Funções organizacionais:
 Produção
 Marketing
 Recursos humanos
 Finanças
 Organograma funcional

Cury, 2010.
 Funcional

 Aplicação
 Primeiros anos de funcionamento de uma
organização
 Pequenas empresas
 Pouca variedade de produtos ou serviços
 Pequena diversificação tecnológica
 Poucos canais de distribuição
 Operações em uma mesma localização geográfica
 Ambiente externo estável
 Funcional

 Vantagens  Desvantagens
 Especialização  Resposta à mudanças
externas
 Plano de carreira  Comunicação ruim entre
 Amplitudes de controle departamentos
 Comunicação entre  Decisões postergadas
pessoas do mesmo  Rotina
departamento  Pouca variedade de
produtos
 Divisional

 Departamentos agrupados com base no

resultado da organização.
 Divisional/Geográfica

 Agrupamento de divisões independentes de

acordo com a localização geográfica.
 Aplicação
 Em vários níveis hierárquicos
 Estratégico
 Administrativo
 Dispersão geográfica das atividades
 Multinacionais
 Divisional/Geográfica
 Vantagens
 Resposta às mudanças
 Necessidade do cliente
 Metas direcionadas para o
produto
 Estimula a
descentralização
 Desvantagens
 Custos
 Comprometimento da
eficiência
 Comprometimento da
especialização
 Competição pelos
recursos corporativos
 Divisional/Produto
 Agrupamento de acordo com o produto ou serviço
realizado.
 Aplicação
 Linhas de produção
 Área comercial
 Especialização do processo de venda
 Em qualquer nível hierárquico
 Primeiro escalão
 Gerencial
 Níveis inferiores
 Estruturação de novas linhas de produção
 Empresas de grande porte
 Organograma divisional por produto

Cury, 2010.
 Divisional/Produto
 Vantagens  Desvantagens
 Avaliação de  Chefia dispersa
desempenho  Custo
 Inovação  Comprometimento
 Flexibilidade da Carreira
 Divisional/Cliente
 Agrupamento de acordo com cada cliente ou
grupo de clientes.
 Aplicação
 Lojas de departamento
 Bancos
 Todos os níveis
 Elevado nível de customização
 Elevados volumes de vendas
 Divisional/Cliente
 Vantagens  Desvantagens
 Necessidades dos  Custo elevado
clientes  Responsabilidade
 Aperfeiçoamento do divergente
produto  Dificuldade de
 Melhoria de diagnosticar
desempenho da problemas extra-
equipe comercial comerciais xxxxxxxx
 Matricial

 Agrupamento segundo cadeias de comando

funcionais e divisionais (por projeto)
 Equipe multidisciplinar temporária
 Organograma Matricial

Daft, 1999.
 Matricial
 Aplicação
 Projetos específicos
 Estruturas horizontais de coordenação
 Estruturas flexíveis
 Combinação entre especialização e resultados
 Matricial
Cadeias de comando funcionais e divisionais(projeto)
VANTAGENS DESVANTAGENS
 Diagnóstico de problemas  Conflitos entre as duas
 Eficiência no uso dos estruturas
recursos humanos  Desequilíbrio de poder
 Flexibilidade e
adaptabilidade ao ambiente
 Cooperação interdisciplinar
 Equipe

 Equipes permanentes
 Aplicação
 Tarefas específicas
 Coordenação de departamentos
 Equipes pós-reengenharia
 Organograma por equipe

Daft, 1999.
 Equipe

 Vantagens
 Treinamento
 Redução de barreias
interdepartamentais
 Rapidez tomada de
decisão
 Motivação
 Desvantagens
 Falta de lealdade
 Conflito
 Descentralização não
planejada
 Decisões erradas por falta
de visão geral da empresa
 Rede

 Conectado eletronicamente
 Regidas por um pequeno escritório central.
 Aplicação:
 Tecnologia de ponta
 E-business
 Estrutura de rede

Daft, 1999.
 Rede

 Vantagens  Desvantagens
 Competitividade  Sem controle direto
global da administração
 Flexibilidade do  Falta de lealdade
trabalho  Comprometimento
 Adaptação a da cultura
mudanças
 Sem custos de
estrutura
ADMINISTRAÇÃO POR
OBJETIVOS
“Alfred Sloan também criou o conceito de administração por objetivos, mas
não usou esse nome, que foi inventado por Peter Druker.” (Maximiano,2010)
“Sloan e Pierre du Pont criaram o modelo de administração das grandes
corporações, compreendendo a estrutura das unidades de negócios e as
práticas de planejamento estratégico.” (Maximiano,2010)
“Creio que foi o produto administrativo mais concreto e operacional
derivado da Abordagem Neoclássica. Trata-se de uma tecnologia gerencial
cujo objetivo é motivar o desempenho mais efetivo tanto da parte dos
gerentes quanto dos subordinados por meio de um sistema participativo de
fixação de objetivos e de fornecimento de feedback.” (Caravantes, 2005)
 Idealizadores e autores - Administração
por objetivos
 1902 – 1914 - DuPont - Pierre du Pont desenvolveu técnicas
para medir o desempenho global da empresa e não apenas a
eficiência fabril. Controle financeiro, técnicas de
administração financeira e previsão de vendas. Conceito de
retorno sobre o investimento. 1914 – Acionista e Presidente do
conselho da GM.

 Idéia desenvolvida por Alfred Sloan (presidente da GM

nomeado por Pierre du Pont) na General Motors. Alfred Sloan
(Presidente 1921 – 1955). Definição de objetivos e cobrança de
resultados. A DuPont adotou as técnicas de Sloan e em 1961
venderam as ações da GM por pressão do governo americano.

 1955 – expressão cunhada por Peter Druker, no livro A Prática

da Administração.
 GM
 GM
 Alfred Sloan presidente (1921 – 1955)
 Princípios
 Liderança voltada para resultados
 Favorecer as decisões nos níveis de base
 Promover a iniciativa
 Princípios e práticas
 Sistemas:
 Visualização dos resultados das divisões semi-independentes.
 Vantagens:
 Rapidez de decisão inclusive nos primeiros níveis
 Sentimento de equidade
 Ausência de “politicagem”
  Décadas de 1950 e 1960
Outros nomes dados a
APO: Estados Unidos
Administração por
resultados
 Décadas de 1960 e 1970
Administração por Brasil
metas e resultados
Gerência por objetivos

Colaboradores:
Pierre du Pont
Arthur Moxham
(Contabilidade de custos Consecução dos objetivos
e administração analítica)
Alfred P. Sloan Obtenção de resultados
Donaldson Brown (ROI )
Peter Drucker
APO
 PRINCÍPIOS DA APO
 Objetivos
 Planejamento estratégico
 Estabelecimento conjunto dos objetivos (método participativo)
 Interligação dos objetivos
 Objetivos departamentais
 Superior, gerente e subordinado.
 Prazo
 Prazo de execução planejado
 Controle e mensuração sobre o desempenho
 Elaboração dos indicadores
 Revisão e feedback
 Treinamento
 Apoio do Staff assessoria durante a implantação
Exemplo de objetivos e indicadores
 Aumentar volume de vendas: unidades
vendidas
 Diversificar praças: número de praças
 Aumentar representantes: número de
representantes
 Aumentar vendedores: número de vendedores
 Despesas com publicidade: percentual das
vendas
Fonte: Chiavenato, 2000.
 Critérios para elaboração de objetivos e
metas eficazes
 Atinentes a uma área de resultado
 Metas departamentais
 Específicas
 Quantificar metas
 Mensuráveis
 Verificar se as metas foram atingidas
 Desafiadoras
 Um pouco além do provável resultado
 Realistas
 De acordo com disponibilidade de recursos existentes e de acordo com circunstâncias favoráveis
 Previsíveis
 Tempo definido de realização e mensuração
 Interligados
 Entre departamentos
 Exequíveis
 Razoáveis de realização
 Vinculadas
 Plano de recompensas e estratégia de motivação
 Firmes
 Poucas alterações
Fonte: Daft, 1999.
 Citações sobre APO: Maximiano,2010
Caravantes, 2005 e Chiavenato, 2000.
“Da produção eficiente para a estratégia.”
“Os métodos participativos substituíram os hierárquicos.”
“É uma técnica participativa de planejamento e avaliação.”.
“Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não
podem ser conhecidos, e se um objetivo não pode ser
controlado, o ato de atingi-lo não pode ser avaliado.”.
“A APO continua nas empresas possivelmente, por se tratar
de uma metodologia coerente, consistente e integrada.”.
“O processo participativo substitui o processo hierárquico,
no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os
transmite pela cadeia de comando abaixo.”
“É um estilo exigente e compensador de administração de
empresas.”
 Citações sobre APO: Maximiano,2010
Caravantes, 2005 e Chiavenato, 2000.
“Somente um constante fluxo de informações sobre as
atividades das divisões e acerca do desempenho em
termos de vendas, output, e acima de tudo, renda dos
investimentos poderia permitir que os administradores
gerais das divisões operassem sem estar sujeitos a uma
constante supervisão pessoal.”
“Sloan tornou o lucro um aspecto residual para a maioria
dos administradores.”
“As pessoas e a organização antes estavam mais
preocupadas em trabalhar do que em produzir
resultados.”
“Quando os métodos participativos substituíram os
hierárquicos, a essência do APO tornou-se redundante.”
“O termo objetivos da empresa deveria ser substituído por
objetivos gerais e departamentais”
 Bibliografia
 DAFT, R. Administração. 4ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
 DAFT, R. Organizações. 2ª ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 2ª
ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6ª
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
 CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª ed. São
Paulo: Atlas, 2010.
 FISCHMANN, A. Planejamento estratégico na prática. São Paulo:
Atlas, 1991.
 MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 7ª ed. São Paulo:
Atlas, 2007.
 MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996