Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Organizações: estrutura, processos e dinâmica

 Estrutura Organizacional:
É o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa. Está
geralmente demonstrada em organogramas, funciogramas e fluxogramas de atividades. Representa:
- a medida daquilo que a sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos;
- a maneira como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto empresarial.
Estrutura é vinculada à estratégia, pois a forma de ver e construir a estrutura está diretamente ligada à estratégia da
empresa.
Teórico a lembrar: Alfred DuPont Chandler – “Chandler foi o primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico
antes da elaboração de uma estrutura organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura. Teorizou também o
conceito de descentralização nas grandes empresas, em voga nos anos 60 e 70, defendendo que a vantagem das empresas
multidivisionais era o fato de estas permitirem que os executivos de topo deixassem de ser os únicos responsáveis pelo
destino de uma empresa e passassem a ter responsabilidades mais rotineiras, ganhando tempo para se dedicarem a outras
tarefas e passando a assumir o compromisso de um planejamento a longo prazo. Defendeu também a necessidade de
coordenar o planejamento estratégico das sedes com as políticas das unidades de negócio”.
Portanto, Chandler coloca que é a estratégia que deve definir a estrutura, e não o contrário.

 Departamentalização:
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos
(humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Não existe departamentalização ideal. Todos
os modelos apresentam vantagens e desvantagens. O que é preciso é buscar maneiras onde a eficiência e a eficácia sejam
otimizadas.
Deve-se levar em conta o fator humano, fundamental para o sucesso de uma organização. Para uma maior sintonia em escala
na hora de contratar pessoas, é fundamental que se leve em conta a homogeneidade da estrutura. Segundo Fayol, “as
estruturas organizacionais caracterizam-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as
posições da organização e especifica quem se subordina a quem”. A estrutura organizacional é representada graficamente no
organograma. Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a
estrutura formal de empresa (departamentos) num determinado momento. É estática.
A estrutura formal é aquela desenhada no organograma (dito acima). A estrutura informal é aquela estabelecida
informalmente, por meio das relações interpessoais dentro da organização.

Critérios de departamentalização (tipos de estruturas):

1) Departamentalização funcional:
Leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos: departamento financeiro,
departamento de vendas, departamento de contabilidade, etc. As unidades organizacionais são definidas com base na
especialização e tarefas comuns aos diversos setores. São, portanto, agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o
mais utilizado pelas empresas, por ser muito racional. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas,
além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e
orçamentos, pois este tipo de departamentalização não tem condições para uma perfeita homogeneidade das demais
atividades da empresa.
DIRETORIA
GERAL

Gerência Gerência Gerência Gerência

Financeira Comercial de RH de
Marketing

2) Departamentalização geográfica (ou territorial):

Leva em conta o local onde se encontra a fábrica, empresa ou filial. Tem a vantagem de centralizar todas as operações de um
determinado local numa mesma empresa de trabalho. Este tipo é usado por empresas territorialmente espalhadas onde as
atividades são agrupadas e colocadas sob a ordem de um administrador apenas.
DIRETORIA
GERAL

Filial Sul Filial Filial Filial

Norte e Centro- Sudeste
Nordeste Oeste

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3) Departamentalização por processo:

Aqui, divide-se a estrutura em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo. Considera a maneira pela
qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. É muito usado em operações
industriais. A vantagem é que pode observar a maior especialização e rapidez técnica. A desvantagem é que a visão que
temos da mão de obra é limitada, porque é especializada.
GERÊNCIA
INDUSTRIAL

Usinagem Usinagem Centros de Montagem

leve pesada Usinagem

4) Departamentalização por produto (ou serviço):

Leva em conta a subdivisão por produto ou serviço fabricado ou oferecido. As partes que compõem o todo são formadas por
equipes altamente especializadas e que podem se responsabilizar por todo o fluxo do processo fabril e até pelos resultados
finais, incluindo a sua comercialização. É muito usada em empresas que tem produtos diferentes e representa um volume
importante. A grande vantagem é o acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas há desvantagens, pois pode
ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e benefícios.
DIRETORIA
DE VENDAS

Departamento de Departamento de Departamento

pré-venda Vendas de Pós-vendas

5) Departamentalização por cliente:

Leva em conta as especificidades dos clientes, agrupando-os em equipes de dedicação exclusiva. A vantagem é que nesse
modelo dá condições para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem é a troca de recursos, pois
várias vezes o atendimento ao cliente é sazonal, ou seja, periódico.

DEPARTAMENTO
DE VENDAS

Vendas ao Vendas por Vendas pela

público encomendas (fax internet
e telefone)

6) Departamentalização pela amplitude de controle (ou por quantidade):

Leva-se em conta o tamanho da equipe que está sob comando de um gerente. Este tipo de decisão é em geral tomado
quando há grandes quantidades de trabalhadores numa mesma seção.
GERÊNCIA
COMERCIAL

Vendas Compras Cobrança

Eq. 1 Eq. 2 Eq. 3 Eq. 1 Eq. 2 Eq. 1 Eq. 2 Eq. 3

7) Departamentalização por projetos

As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o
projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros projetos.

DEPARTAMENTO
DE PRODUÇÃO

Produção Pós-produção Pesquisa de novos

produtos

Projeto A Projeto B
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8) Departamentalização Mista:
É quando se mesclam dois ou mais critérios diferentes de departamentalização.

GERÊNCIA GERAL

Marketing Gestão de Pessoas P&D

Comércio Indústria DP RH Proj. A Proj. B Proj. C

9) Estrutura Matricial:
Para inovar, algumas organizações se organizam em forma de estrutura matricial. Esse modelo possui características que o
torna diferenciado. A principal é “integração” entre as áreas funcionais. Matriz é uma forma de manter as unidades funcionais,
criando relações horizontais entre elas. Katz e Kahn (1966) colocam que essa estrutura é “ao mesmo tempo uma hierarquia
tradicional e uma entidade solucionadora de problemas”. Vasconcellos (1982) coloca que “quando duas ou mais formas de
estrutura são utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura, então, denomina-se
matricial”.
Neste modelo, existem duas formas de autoridade:
- funcional, vinda dos gerentes funcionais; - de projeto (linhas tracejadas).
DIRETORIA
GERAL

Gerência Gerência Gerência Gerente de

Financeira Comercial de RH Projetos

Estruturas em linha e Staff:

Linha e staff (assessoria) são as duas posições encontradas com mais freqüência nos desenhos orgânicos de uma empresa.
Órgãos de linha são aqueles que exercem atividades de “execução” e “comando” e possuem responsabilidades sobre
atividades-fins do negócio. Já a cão dos postos ou órgãos de assessoria, está limitada a influenciar e aconselhar as unidades
de linha. Sua responsabilidade, portanto, abrange a atividade-meio da empresa.

Assessoria interna (STAFF) X Assessoria externa:

Interna Externa
 Maior conhecimento da empresa;  Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no
 Possibilidade de maior sigilo com referência aos dados e problema;
informações da empresa;  Trazer conhecimento e experiência de trabalhos de outras
 Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho empresas.
executado.

 Processos:
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado
cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e
saídas claramente identificadas. O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O
cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa (cliente
interno).
 Dinâmica organizacional:

A ARH trata do adequado aprovisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas
organizações. As bases sobre as quais a ARH trabalha são: pessoas e organizações.
“Pessoas são pessoas e não recursos”. Nesta nova visão, fala-se de Administração de pessoas para ressaltar a administração
com as pessoas, como parceiros, e não sobre as pessoas, como meros recursos.

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Três aspectos fundamentais:

A. As pessoas são diferentes entre si: as diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas;
B. As pessoas são elementos vivos: possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento, são fonte de impulso
próprio;
C. As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso: há o
caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações e também o caráter de atividade e autonomia
(não mais o de passividade).

Enfoque sistêmico:
As organizações, grupos e pessoas são classes de sistemas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes.
Neste enfoque, três são os níveis de análise:
A. Nível do comportamento social: sociedade como um macrosistema – uma categoria ambiental no estudo do
comportamento organizacional e individual;
B. Nível do comportamento organizacional: organização como um sistema – uma categoria ambiental do
comportamento individual;
C. Nível do comportamento individual: indivíduo como um microsistema – melhor compreensão da natureza humana.
Esses três níveis podem se sobrepor em alguns aspectos, pois envolvem abrangências de aspectos que são comuns a todos
eles.

Um sistema é:
o Um conjunto de elementos: que são parte ou órgãos do sistema, isto é, subsistemas;
o Dinamicamente inter-relacionados: em interação e interdependência, formando uma rede de comunicações e
relações em função da dependência recíproca entre eles;
o Desenvolvendo uma atividade ou função: que é a operação ou atividade ou processo do sistema;
o Para atingir um ou mais objetivos propostos: que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado.
Esse aspecto de totalidade e de integridade é o fundamento de um sistema.
Ambiente
Operação ou processamento
Entradas ou insumos CONVERSÃO Saídas ou resultados

Através de subsistemas
INPUTS OUTPUTS

Retroação ou retroalimentação

FEEDBACK (+ ou -): alcança equilíbrio e estabilidade

Equilíbrio dinâmico: homeostasia.

Entropia: processo pelo qual o sistema tende à desintegração, à desorganização e à perda de energia quando seus
subsistemas ou partes não estão adequadamente inter-relacionados.

Os sistemas podem ser FECHADOS ou ABERTOS. Depende de duas circunstâncias:

- permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou limites: quanto maior a permeabilidade maior o intercâmbio entre o
sistema e o ambiente que o envolve.
- os sistemas fechados são aqueles em que as entradas ou saídas são limitadas e perfeitamente previsíveis, uma relação de
causa e efeito que pode ser conhecida (sistemas mecânicos ou determinísticos). Os sistemas abertos possuem uma variedade
enorme de entradas e de saídas, nem sempre em conhecidas graças ao seu intenso intercâmbio com o meio ambiente. São os
sistemas vivos ou orgânicos.

Modelo é a representação do sistema, que pode ser:

- gráfica: representa a estrutura básica de um sistema, por exemplo um organograma.
- matemática: representa o funcionamento de um sistema através de uma equação matemática;
- descritiva: representa um sistema através de uma minuciosa descrição ou explicação da sua composição ou funcionamento.

ORGANIZAÇÃO:
Só existe quando há pessoas capazes de se comunicarem e que estão dispostas a contribuir com ação a fim de cumprirem um
propósito comum.
As grandes organizações são chamadas de organizações complexas pelo fato de possuírem as seguintes características:
a) complexidade: diferenciação vertical e horizontal;
b) anonimato: ênfase nas tarefas e não nas pessoas;
c) rotinas padronizadas para operar procedimentos e canais de comunicação: tendência a desenvolver grupos informais;
d) estruturas personalizadas não oficiais: organização informal que funciona em paralelo com a formal;

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e) tendência à especialização e à proliferação de funções: tende a separar as linhas de autoridade formal daquelas de
competência profissional ou técnica;
f) tamanho: porte, número de participantes e órgãos.

Abordagem de Katz e Kahn:

Desenvolveram um modelo de organização mais amplo aplicando a teoria dos sistemas à teoria das organizações. Para eles, a
organização possui as seguintes características de um sistema aberto:
1 – Importação – transformação – exportação de energia;
2 – Os sistemas como ciclos de eventos;
3 – Entropia negativa ou negentropia;
4 – Informação como insumo, retroinformação negativa e processo de codificação: o feedback negativo permite ao sistema
corrigir seus desvios da linha certa. O processo de codificação permite ao sistema reagir seletivamente apenas em relação aos
sinais de informação para os quais esteja sintonizado. A codificação é um sistema de seleção de entrada ( inputs).
5 – Estado firme e homeostase dinâmica: há um influxo contínuo de energia do ambiente exterior e uma exportação contínua
dos produtos do sistema, porém o quociente de intercâmbios de energia e as relações entre as partes continuam os mesmos.
A tendência mais simples do estado firme é a homeostase, e seu princípio básico é a preservação do caráter do sistema: o
equilíbrio quase estacionário proposto por Kurt Lewin.
6 – Diferenciação: tendência à multiplicação e à elaboração de funções, tendência para elaboração da estrutura.
7 – Eqüifinalidade: princípio proposto por Von Bertalanffy – o sistema pode alcançar por vários caminhos, o mesmo estado
final, partindo de diferentes condições iniciais.
8 – Limites ou fronteiras: barreiras entre o sistema e o ambiente que definem não só a esfera de ação do sistema, mas
também o seu grau de abertura (receptividade de insumos) em relação ao ambiente.

Papéis do Sistema (Organização) – Katz e Kahn:

A organização é um sistema de papéis, só funciona quando as pessoas cumprem seus papéis.
Papel: conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma
organização.
O desempenho do papel recebe influências. Conforme as expectativas surgem também as discrepâncias:
GERENTE SUBORDINADO
Discrepância de
expectativa: o gerente
Expectativa explica e o subordinado Papel
de papel entende outra coisa percebido

Discrepância de Discrepância de
desempenho: nem papel: nem sempre o
sempre o que a que ele entende ele
gente solicita é o consegue ou é capaz
que o subordinado de fazer
faz

Retroação de
discrepância: nem
Comporta- sempre o que o Comporta-
mento subordinado faz é mento de
monitorado adequadamente avaliado papel
pelo gerente

Organização como um sistema sociotécnico:

Um grupo de psicólogos e sociólogos do Instituto Tavistock concebeu a organização como um sistema sociotécnico. Isso
significa que toda organização consiste em uma combinação administrada de tecnologia e de pessoas, de tal forma que
ambos os lados se acham em inter-relação recíproca.
O sistema sociotécnico é composto de três subsistemas principais:

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1
Administração
organizacional

SISTEMA
GERENCIAL

Relações
de Desempenho
tarefas de tarefas
Risco
3 Complexi- 2
Ciências dade Conceitos
comportamentais incerteza de sistemas

Processos
SISTEMA de SISTEMA
SOCIAL tarefas TÉCNICO

1 – Sistema técnico: relacionado com as tarefas e inclui o fluxo de trabalho, a tecnologia envolvida, os papéis requeridos pela
tarefa e todas as demais variáveis tecnológicas.
2 – Sistema social: (humano ou cultural). Relacionado com a cultura organizacional, com os valores e as normas e com a
satisfação das necessidades pessoais. Inclui a organização informal, o nível motivacional dos membros e as suas atitudes
individuais.
3 – Sistema gerencial: (administrativo). Inclui a estrutura organizacional, as políticas e procedimentos, as regras e normas, o
sistema de recompensas e punições, as maneiras pelas quais as decisões são tomadas e um grande número de outros
elementos projetados para facilitar processos administrativos. É responsável pela administração e pelo desenvolvimento da
organização e dos seus processos de tomada de decisão.
O sistema gerencial procura otimizar as relações entre os sistemas técnico e social, à medida que os orienta para metas e
objetivos organizacionais bem definidos e busca assegurar a complementaridade básica que deve existir entre esses dois
sistemas. Todos os três sistemas interagem entre si e cada um influencia e é influenciado pelos demais.
O fundamento dessa abordagem reside no fato de que qualquer sistema de produção requer tanto uma organização
tecnológica como uma organização de trabalho. A abordagem sociotécnica se fundamenta em um modelo de sistema aberto.

Stakeholders:
São parceiros da organização da forma mais ampla. São as pessoas e os grupos capazes de influenciar ou serem influenciados
pelos resultados alcançados e que possuam reivindicações a respeito do desempenho da empresa. São os públicos que têm
algum interesse na empresa, ou seja, pessoas ou organizações que participam direta ou indiretamente do sucesso do negócio.
Eles contribuem de alguma forma para o negócio e esperam retornos dessa contribuição. São acionistas, clientes,
funcionários, fornecedores, agências reguladoras, sindicatos etc. A organização deve ter idéias claras sobre o que os vários
stakeholders esperam dela, a fim de atender de modo equilibrado a todos os diferentes interesses envolvidos.
- no mercado de capitais: acionistas, investidores, fontes externas de capital;
- no mercado de fornecedores: fornecedores de matérias-primas, de tecnologias, de serviços;
- externos: agências reguladoras, sindicatos, órgãos governamentais, sociedade, comunidade, mídia;
- no mercado de produto/serviço: clientes, canais de distribuição, atacadistas, varejistas;
- dentro da organização: diretores e dirigentes, executivos, funcionários, pessoal terceirizado.

Referências utilizadas:
Marras, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª Ed. SP: Ed. Futura, 2000.

Chiavenato, I. Gestão de Pessoas. 2ª Ed. 7ª tiragem. RJ: Ed. Campus/Elsevier, 2004.

Chiavenato, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 6ª Ed. SP: Ed. Atlas, 2006.
Site Wikipédia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Alfred_D._Chandler
Site: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som010.asp

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