gestão empresarial

administração geral

Departamentalização
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administração geral
Departamentalização

Objetivos da Unidade de aprendizagem

Apresentar a atividade de departamentalizar e discutir a
centralização ou descentralização das decisões.

Competências
Saber organizar uma empresa.

Habilidades
Identificar os principais tipos de departamentalização,
suas vantagens e desvantagens e saber decidir quando
centralizar ou descentralizar as decisões.
 Apresentação
Ao organizar, o gerente decide como ficará o agrupa-
mento dos recursos humanos, materiais e de informa-
ções. Esta é uma das atividades mais básicas do adminis-
trador, por isso nesta unidade você compreenderá como
agrupar recursos, quais critérios utilizar para criar depar-
tamentos e qual é o tipo de departamentalização mais
adequado de acordo com o ambiente da organização.

Para Começar
O organograma desta empresa é este da figura ao lado.
O Sr. Manoel é o Diretor-Presidente e o Sr. Paulo é o En-
carregado da Produção. Além deles há cinco funcioná-
rios operacionais.
Você conhece a fábrica de doces do Sr. Manoel da Vila
Mandioquinha?

Figura 1. 
Organograma da diretor-presidente
fábrica de doces do
Sr. Manoel da V.
Mandioquinha.
Encarregado da Produção

Você pode estar se perguntando:

1. Onde ficam neste diagrama os funcionários opera-

cionais?
2. Onde está a forma piramidal que os organogramas
costumam apresentar?

R1. Os funcionários nunca aparecem no organograma,

porque os órgãos (departamentos) são ocupados
por administradores, ou seja, por aqueles respon-
sáveis por planejar, organizar, dirigir e controlar os
recursos organizacionais e somente os cargos de
chefia é representado no organograma.
 R2. A estrutura organizacional não apresenta a forma piramidal porque
a empresa é muito pequena.

Aliás, a grande maioria das empresas é assim.

Os livros de Administração costumam mostrar organogramas com-
plexos, com vários níveis hierárquicos e sempre em forma de estrutura
piramidal.

Figura 2. 
Organograma
comum.

Nem sempre é assim. Na verdade a maioria das empresas no Brasil é do

tipo micro ou pequena empresa. Elas parecem muito mais com o modelo
da fábrica do Sr. Manoel.
No entanto, em sua carreira profissional, é possível que você venha a tra-
balhar em empresas de médio e grande portes, daí será necessário conhe-
cer outros tipos de organogramas. Esse é o assunto desta nova unidade.

Fundamentos
Já vimos que organizar é dispor recursos em uma estrutura que facilite a
realização de objetivos. Definir a estrutura organizacional é uma das prin-
cipais atribuições do administrador.
Montar uma estrutura organizacional é dividir as tarefas entre unida-
des de trabalho chamadas de departamentos.
De acordo com Maximiano (2007), a forma de dividir essas tarefas en-
tre os departamentos obedece aos critérios de departamentalização. Por
exemplo, um departamento pode ter o objetivo de atender um tipo espe-
cífico de cliente, ou de cuidar de determinada área geográfica explorada
pela empresa. Os critérios de departamentalização definem as responsa-
bilidades especializadas dos departamentos.
Além disso, as empresas podem utilizar um ou mais critério de depar-
tamentalização, mas para escolher é necessário saber qual a indicação,
as vantagens e as desvantagens de cada tipo. E é isso que vamos discutir
daqui para frente.

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 Atenção
O administrador deve ser capaz de montar uma estrutura
organizacional na qual as tarefas estão agrupadas em unida-
des de trabalho chamadas de departamentos.

Departamentalização funcional
Esta é uma das mais antigas formas de se organizar a empresa e até hoje
continua sendo a mais adotada.
Trata-se da criação de departamentos por especialização do trabalho
ou áreas funcionais como Marketing, Produção, Finanças e Recursos Hu-
manos. Organizando assim, os administradores entendem que será mais
fácil realizar a missão da empresa.
É utilizada quando a empresa percebe circunstâncias estáveis em seu
ambiente e que aceitam principalmente tarefas rotineiras.
Outra condição para ser utilizada é a empresa possuir poucas linhas de
produtos/serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo.
Empresas no começo de sua existência e as de pequeno porte também
utilizam este tipo de departamentalização.
Observe a figura 3.

Figura 3. 
Organograma com diretor
departamentalização
funcional.

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Marketing Finanças Produção Recursos Humanos

Este tipo de organização aumenta a eficiência na realização dos trabalhos,

porque está baseada na especialização e propicia maior segurança aos
funcionários, pois facilita o entendimento de sua área de atuação.
Entretanto, pode gerar problemas de comunicação, quando não há um
esforço de entendimento entre os especialistas dos diferentes departa-
mentos. Desse modo, quando uma tarefa exigir trabalho de equipe de
diferentes especializações pode haver atraso no cumprimento de prazos.
Não é indicada para empresas cujo ambiente exige inovação e flexibili-
dade, além de gerar uma visão parcial da empresa nos níveis mais baixos
da hierarquia.
Cabe ressaltar que, ao contrário das grandes empresas, nas pequenas
empresas, pela impossibilidade de contratação de muitos funcionários, é

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 possível que uma mesma pessoa desempenhe mais de um cargo, de acor-
do com as necessidades e as competências individuais. Isso não muda o
fato da departamentalização utilizada ser do tipo funcional.
Apesar das desvantagens citadas, esta é a maneira que a maioria das
empresas opta por realizar sua missão, porque é adequada às pequenas
empresas, é simples e atende às necessidades de competências específi-
cas dos funcionários.
Além disso, o critério funcional é utilizado em todos os tipos de depar-
tamentalização em conjunto com aqueles que vamos ver a seguir.

Dica
A Departamentalização funcional é utilizada quando é ne-
cessária a concentração de competências para resolver
problemas específicos e lidar com ambientes estáveis. Mas
cuidado com o feudalismo, ou seja, a falta de cooperação
interdepartamental.

Departamentalização territorial
Esta é uma opção quando a empresa necessita cobrir grandes distâncias
territoriais. Permite um melhor conhecimento e atuação em regiões onde
a empresa está localizada. Note o exemplo da figura 4.

Figura 4. 
Organograma com diretor de
departamentalização operação
territorial.

Gerente da Gerente da
Região Sul Região Norte

A organização das empresas que optam por este modelo é baseada no

agrupamento de atividades de um determinado local que fica sob o co-
mando de um administrador.
Possuir um departamento nos diversos locais onde atua, facilita o ajus-
tamento às condições específicas da localidade.
Porém, devem ser consideradas as seguintes desvantagens: a duplica-
ção de instalações e de pessoal e a possibilidade de ocorrer deficiência de
coordenação entre regiões ou filiais, se a autonomia não estiver ao nível
adequado.

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 Grandes empresas que atuam no mundo inteiro, como as montadoras
de veículos e as redes varejistas, obrigatoriamente utilizam esse tipo de
departamentalização.

Departamentalização por clientes

Esta é a maneira como as empresas do setor varejista organizam suas
lojas, porque permite o conhecimento de grupos de clientes bem defini-
dos. É indicada quando se lida com diferentes clientes com necessidades
diversas. Observe o exemplo da figura 5.

Figura 5. 
Organograma com diretor comercial
departamentalização
por clientes.

Gerente do Gerente do Gerente do

departamento feminino departamento infantil departamento esportivo

Este tipo de estrutura fornece atendimento contínuo e rápido aos diferen-

tes clientes.
Focaliza os esforços dos recursos humanos em atendê-los melhor.
Se for uma senhora que visita a loja, ela pode ter certeza que será aten-
dida por um(a) funcionário(a) especializado em produtos femininos.
Contudo, o gerente-geral da loja pode ter dificuldade de coordenação
devido às características diversas entre os departamentos.
Além disso, em caso de necessidade, os vendedores dificilmente po-
dem substituir uns aos outros se forem de diferentes departamentos.
É possível observar este tipo de departamentalização em lojas de de-
partamentos e supermercados.
Porém, pode ser utilizado quando a empresa, mesmo não sendo do
ramo comercial, precisar concentrar seus esforços no conhecimento das
necessidades de determinados clientes.

Por produtos ou serviços

Grandes empresas que oferecem muitas linhas de produtos se organizam
assim. A departamentalização por produtos possibilita o esforço concen-
trado no desenvolvimento ou venda dos produtos ou serviços. Verifique
exemplo na figura 6.

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Figura 6. 
Organograma com diretor geral
departamentalização
por produto.

Diretor do produto A Diretor do produto B Diretor do produto C

Esta maneira de se organizar fornece alta integração entre as pessoas que

lidam com o produto e facilita o controle dos resultados por produto.
Se a empresa for um grande conglomerado, propicia melhores con-
dições para inovação e criatividade, porque além dela possuir o capital
necessário, cada produto é como uma empresa autônoma.
Por isso, este tipo de departamentalização não é indicado para peque-
nas e médias empresas dado que há um custo considerável devido à du-
plicidade de atividades nas várias unidades de produto.
As que se organizam por produtos/serviços são grandes empresas do
setor alimentício, cosméticos e produtos para crianças.
Lembrar que as empresas não industriais agrupam as atividades de
acordo com os serviços prestados como os hospitais e bancos comerciais.

Departamentalização por processos

Este tipo de estrutura é encontrado em empresas nas quais as atividades
produtivas se apresentam em uma sequência lógica.
Suas vantagens estão na maior especialização dos recursos, facilidade
de coordenação e avaliação de cada parte do processo e as desvantagens
são: a perda da visão global do processo pelos funcionários e a inflexibili-
dade da estrutura. Veja um exemplo na figura 7.

Figura 7. 
Organograma com gerente de
departamentalização produção
por processo.

Supervisor de preparação Supervisor de corte Supervisor de montagem

1. Novo tipo de Esta é a opção empregada por manufaturas que atuam em ambientes
organização do setor
estáveis de atuação das empresas.
produtivo introduzido
pela administração Nos últimos anos, as células de manufatura1 estão modificando este
japonesa. tipo de estrutura.

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 Departamentalização por projetos
Os diferentes tipos de departamentalização citados até o momento (fun-
cional, produtos, clientes e territorial) são utilizados para atividades contí-
nuas, ou seja, que se repetem sempre.
Em algumas empresas pode haver a necessidade de desenvolver ati-
vidades que sejam temporárias (ou finitas) como o desenvolvimento de
projetos.
Projetos apresentam início, meio e fim porque atendem a uma neces-
sidade específica da empresa ou de seu cliente.
Há empresas, como consequência do ramo na qual atuam, que preci-
sam modificar constantemente seus produtos, assim precisará de uma ou
mais equipes de projetos sempre trabalhando.
Uma organização por projeto é um departamento temporário, assim
que se chega ao objetivo é dissolvido.
Empresas que necessitam ser ágeis no atendimento aos clientes se or-
ganizam desta maneira.
Nesta modalidade de organizar, os recursos, as atividades e as pessoas
recebem atribuições temporárias.
Um exemplo deste tipo de departamentalização encontra-se na figura 8.

Figura 8.  diretor de

Organograma com desenvolvimento
departamentalização
por projetos.

Coordenador do Coordenador do Coordenador do

projeto A projeto B projeto C

Com essa organização se obtém alta integração das equipes, o que pode
melhorar a qualidade técnica do produto, o atendimento a prazos e a sa-
tisfação das necessidades dos clientes.

Departamentalização matricial
Algumas empresas necessitam sobrepor a departamentalização funcional
com a departamentalização por projetos.
Desta maneira, podem unir a especialização com a flexibilidade no
atendimento às necessidades dos clientes. Este é o tipo matricial, figura 9.

Administração Geral  /  UA 07  Departamentalização 9

Figura 9. 
Organograma com
diretor de operações
departamentalização
matricial.

Coordenador de Gerente da Gerente da

projetos especialidade A especialidade B

Gerente do projeto X
Recursos humanos, Recursos humanos,
materiais, materiais,
financeiros financeiros
e outros e outros
Gerente do projeto Y

Neste exemplo de departamentalização, há dupla ou múltipla subordi-

nação.
Os recursos humanos e, logo, os recursos materiais, financeiros e ou-
tros pertencem ao departamento de determinada especialidade, mas
executam trabalhos em diversos projetos que normalmente incluem o
trabalho de especialistas de outros departamentos.
Pense em uma empresa de engenharia que recebe uma solicitação do
cliente para criar um projeto para construção de um auditório. Esse proje-
to envolve o trabalho em equipe de vários especialistas como arquitetos,
engenheiros eletrônicos, engenheiros civis etc. Todos eles, apesar de per-
tencerem a departamentos diferentes (especializações diversas), trabalha-
rão para um gerente responsável pela realização deste projeto.
Esta opção apresenta uma série de vantagens como:

→→ A possibilidade de aprimoramento técnico da equipe;

→→ A maior facilidade de coordenação;
→→ Maior especialização da equipe; e
→→ Melhor utilização dos recursos da empresa na execução de projetos
para diferentes clientes.

Observe que os gerentes de projeto (X e Y) e os de linha (das especialida-

des A e B) estão no mesmo nível hierárquico e possuem graus de autori-
dade semelhantes, porém de natureza diversa: o gerente de projeto tem
autoridade somente sobre as decisões que envolvem o projeto e o geren-
te de linha sobre os funcionários lotados em seu departamento.

Administração Geral  /  UA 07  Departamentalização 10

 A estrutura matricial fere os princípios clássicos de administração por-
que não obedece à unidade de comando devido à dupla ou múltipla su-
bordinação. Nesse caso, pode ser que o gerente de projeto tenha dificul-
dades em obter o desempenho esperado dos funcionários “emprestados”
dos departamentos de linha. Isso só poderá ser resolvido com profissio-
nalismo e senso de cooperação, explica Maximiano (2007).

Centralização ou Descentralização
Além de decidir sobre o tipo adequado de departamentalização, o ad-
ministrador deve também se preocupar com o nível de centralização da
tomada de decisões.
A centralização das decisões significa concentração das decisões na alta
administração, deixando somente aquelas de caráter rotineiro sob res-
ponsabilidade dos departamentos de níveis mais baixos da hierarquia.
Dessa maneira a empresa pode se tornar inflexível e lenta na tomada de
decisões.

Conceito
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hie-
rárquico no qual as decisões são tomadas. A decisão é cen-
tralizada quando a autoridade para tomar decisões se locali-
za nos departamentos do topo da organização.

Já a falta de uma centralização adequada pode gerar problemas de coor-

denação.
As grandes empresas, as multinacionais, espalhadas por diversos paí-
ses no mundo, apesar de possuírem uma sede, são independentes umas
das outras. Você pode imaginar a lentidão que seria se todas as decisões
precisassem passar por uma sede?
O quanto as decisões que são compartilhadas com níveis inferiores são
influenciadas por inúmeras variáveis como:

1. O tamanho da organização: na medida em que a empresa cresce,

a necessidade de flexibilidade das decisões e melhor fluxo de comu-
nicação leva à descentralização;
2. O setor no qual a empresa atua: empresas dos setores tradicio-
nais, como têxtil ou de alimentos, são mais centralizadas do que
aquelas que atuam nos setores eletroeletrônicos e de informática;

Administração Geral  /  UA 07  Departamentalização 11

3. As tendências da economia: uma recessão econômica costuma ge-
rar maior centralização das decisões;
4. A cultura organizacional: o que as pessoas da empresa pensam e
desejam influencia o nível de centralização;
5. O nível de competência dos gerentes de níveis inferiores: quanto
maior o nível de competência, maior será a confiança dos superiores
em descentralizar as decisões;
6. A qualidade do sistema de informações gerenciais: o acesso rápi-
do a banco de dados e o uso da internet fornece informações neces-
sárias ao tomador de decisões local, favorecendo a descentralização.

De maneira geral, se a empresa for pequena; atua em um setor tradicio-

nal da economia; a economia está tendendo para uma recessão; a cultura
organizacional é autocrática; o nível de competência dos supervisores é
baixo; o sistema de informações gerenciais é deficiente, todos esses fatos
podem levar a uma maior centralização.
O inverso costuma ser verdadeiro! Ou seja, se a empresa atua em um
setor de produtos de vanguarda; a economia está em expansão; a cultu-
ra organizacional é participativa; conta com supervisores bem formados;
o sistema de informações gerenciais permite a decisão precisa e rápida,
tudo isso permite a maior descentralização, o que costuma ser muito be-
néfico para a sobrevivência da organização.

Administração Geral  /  UA 07  Departamentalização 12

antena
parabólica
Você já deve ter lido em revistas ou jornais os seguintes
termos: reengenharia, downsizing, outsourcing e terceiri-
zação. Sabe distinguir estes termos?
Downsizing significa o enxugamento da estrutura or-
ganizacional ao reduzir os níveis hierárquicos. Elimina-
-se, na maioria das vezes, o nível intermediário para
aproximar o nível estratégico do operacional.
Outsourcing significa utilizar recursos externos para
a realização de atividades tradicionalmente realizadas
pelos recursos e equipes internos. Está relacionado à
gestão estratégica da Tecnologia. Exemplos: gerencia-
mento de redes de computadores, de equipamentos de
impressão, de segurança corporativa e outras atividades
que necessitam equipamentos, conhecimentos e profis-
sionais especializados.
Terceirização se refere à transferência para terceiros de
atividades que não fazem parte da competência principal
da empresa. Exemplo: terceirização do trabalho de limpe-
za, portaria, segurança e outros que requerem conheci-
mentos específicos.
Reengenharia é a nova concepção da organização; é
repensar a organização e perceber que talvez seja ne-
cessário fazer downsizing, outsourcing ou terceirização.
Sua empresa é pior do que você imagina
Uma pesquisa inédita mostra que a maior parte das
empresas brasileiras acredita que presta um ótimo ser-
viço a seus consumidores. Na prática, um abismo separa
autoimagem de realidade.

E agora, José?
Há empresas de vários tamanhos e com variadas missões.
Para realizar a missão da empresa, o administrador
precisará organizar os recursos em departamentos.
Empresas pequenas costumam utilizar a Departamen-
talização funcional, pois é adequada quando se espera
obter eficiência com a especialização dos departamen-
tos. Ela é indicada também para empresas que atuam
em ambientes estáveis.
Já se a empresa cobre um extenso território de um
país, a departamentalização precisará acompanhar, daí
o mais comum é a departamentalização territorial ou ge-
ográfica, como alguns a chamam.
Se estamos organizando uma empresa comercial, a
departamentalização por clientes é a mais indicada.
Grandes empresas com linhas extensas de produtos
optam pela departamentalização por produto ou por
serviço.
Se for o caso de uma manufatura com vários estágios de
processo produtivo, a departamentalização será por pro-
cesso.
O ambiente mutável que exige o lançamento constan-
te de novos produtos ou serviços pode exigir a departa-
mentalização por projeto, que se combinado com outras
formas de departamentalização geram organizações hí-
bridas como a departamentalização matricial.
Ao decidir sobre qual a melhor maneira de agrupar os
recursos organizacionais, o gerente deve atender aos ob-
jetivos estratégicos da organização. Mas, se as mudanças
ambientais são constantes e profundas, isso resulta em
novas maneiras de agir para se manter competitiva.
Pode ser que o gerente tenha que optar em aumen-
tar o controle sobre as operações, então se iniciará um
processo de centralização. Ou o gerente pode confiar
em expandir a empresa com a criação de novos departa-
mentos com liberdade para a tomada de decisões. Isso é
típico de períodos de expansão econômica, quando tudo
favorece a descentralização das decisões.
A globalização da economia, a facilidade com que se
transporta materiais e informações acabaram por criar
novos modelos de organização que se adaptam melhor
a essas novas condições ambientais.
Na próxima unidade esses novos modelos de organi-
zação serão abordados.
Glossário
Centralização: decisões tomadas no topo da
organização.
Descentralização: decisões delegadas aos ní-
veis hierárquicos operacionais.
Departamentalização: criação de departamen-
tos de acordo com algum critério de homo-
geneização para atender aos objetivos estra-
tégicos da organização.

Referências
MAXIMIANO, A. C. A.Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.

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