Administração Geral

Prof. Me. Milton Francisco de Brito

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Ao projetar mudanças na Estrutura Organizacional, é
muito importante que os gestores tenham em mente
um direcionamento adequado para estas seis questões
básicas:
1. Nível de especialização;
2. Departamentalização ou agrupamento de macro
atividades;
3. Cadeia de comando;
4. Amplitude de controle;
5. Centralização versus Descentralização; e
6. Formalização.

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 Nível de especialização
À medida em que as atividades são divididas em etapas
menores, aumenta-se cada vez o nível de especialização
das atividades.

O nível de especialização não necessariamente está

relacionado com o nível de complexidade de uma
atividade!

Está relacionado com o escopo de atividades que cada

indivíduo pode realizar.

Portanto, ao planejar as atividades a serem executadas, é

importante definir o nível de especialização necessário
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 Nível de especialização

Exemplo de atividades que exigem alta especialização

do trabalho?

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 Nível de especialização

um médico especialista em cirurgia do coração (alta

especialização e complexidade); ou

um funcionário do McDonald`s (alta especialização e

baixa complexidade).

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 Nível de especialização

E exemplo de baixa especialização do trabalho?

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 Nível de especialização

baixa especialização:

Temos desde um proprietário de uma pequena

empresa (o qual muitas vezes exerce atividades
Financeiras e Comerciais), até o gerente de uma
unidade industrial responsável por diversos
departamentos.

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 Nível de especialização
Antes de definir o nível de especialização da estrutura, é
necessário que o gestor tenha em mente o paradigma ilustrado
na Figura

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 Departamentalização

Remete ao agrupamento de atividades para que as

tarefas comuns possam ser desempenhadas.

A divisão mais comum nas empresas acaba sendo “por

funções” (Marketing, Produção, Compras, etc.).

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 Departamentalização
Existem várias outras maneiras de agrupamento,
como: “por produto” (Celulares, Notebook e
Televisores por exemplo), “por região” (América do
Norte e América do Sul), “por processos” (Fundição,
Usinagem e Corte) ou até mesmo “por cliente” (Ford,
GM e Toyota).

Basicamente, este agrupamento deve considerar

aspectos relacionados ao atendimento às necessidades
dos clientes, à otimização dos custos e ao equilíbrio
balanceado entre as atividades de gestão e operação.
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 Departamentalização

É importante ressaltar que as grandes empresas

podem utilizar diversos tipos de departamentalização,
como por exemplo o agrupamento por produto e por
cliente juntos, por região e por processos, ou até
mesmo todos juntos.

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 Cadeia de comando

É a linha única de autoridade, desde o nível estratégico

até o nível operacional da empresa, determinando
“quem se reporta a quem” na empresa.

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 Cadeia de comando

Através do projeto da cadeia de comando as pessoas

nas organizações têm um direcionamento a respostas
como:

“se eu tiver um problema na empresa, a quem eu devo

me reportar?”

ou

“por quem sou responsável?”.

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 Cadeia de comando

Embora este termo seja pouco utilizado hoje em dia, é

importante sempre verificar se a estrutura
organizacional está de fato respeitando o “princípio da
unidade de comando”, de tal maneira a facilitar a
coordenação do trabalho.

Cada pessoa deve haver sempre um único superior a

quem se reportar diretamente

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 Amplitude de controle

A amplitude de controle remete à quantidade de

funcionários que cada gestor pode coordenar de
maneira eficiente.

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 Amplitude de controle
Dois exemplos de organização com amplitudes diferentes (4 e 8,
respectivamente).

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 Amplitude de controle
Quanto menor for a amplitude, melhor o controle, pior
a agilidade na tomada de decisão e maiores são os
custos com o nível executivo.

Por sua vez, quanto maior for a amplitude, menor será

o controle dos funcionários, mais ágil a tomada de
decisão e menores os custos.

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 Centralização versus Descentralização

A centralização se refere ao grau em que o processo

decisório está concentrado em um único ponto da
organização, incluindo apenas a autoridade formal da
empresa.

Uma organização é muito centralizada quando os altos

executivos tomam todas as decisões com pouca ou
nenhuma participação dos funcionários na operação.

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 Formalização
Por fim, a última questão remete à “formalização das
atividades”, ou o grau em que as tarefas devam ser
padronizadas.

Quanto maior for a formalização, menor o grau de

autonomia dos funcionários.

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 Formalização
Para Robbins (2005) “a autonomia individual é
inversamente proporcional à programação do
comportamento pela organização, quanto maior a
padronização, menor a interferência do funcionário
sobre o modo como seu trabalho deve ser realizado.

A padronização então não apenas elimina a

possibilidade de os funcionários adotarem
comportamentos alternativos, como também elimina a
necessidade de buscarem alternativas”.
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Créditos: Pedro Ernesto Paro disponível em:

https://pedroparodotcom.wordpress.com/2014/10/20/artigo-
15-conheca- os-6-elementos-que-precisam-ser-analisados-no-
projeto-da-estrutura-organizacional/

Referência:
ROBBINS, Stephen P. (2005). Comportamento Organizacional.
Pearson Education do Brasil. Cap. 15 Fundamentos da
Estrutura Organizacional.

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