Estruturas organizacionais

Estrutura organizacional
• A estrutura organizacional descreve a forma como o trabalho é
dividido, supervisionado e coordenado numa organizacão.

• Por outro lado, a estrutura organizacional deve estar alinhado

com a envolvente da organização a fim de produzir o
desempenho desejado.
Estrutura organizacional e o desempenho
 Princípios de organização

• Cadeia de comando
• Amplitude de controlo
• Centralização – Descentralização
• Formalização
• Especialização
 Princípios de organização

Cadeia de comando:
Linha de autoridade desde o topo à base

• Autoridade
• Responsabilidade
• Delegação

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 Princípios de organização
Amplitude de controlo:
Número de trabalhadores na dependência de um gestor

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 Princípios de organização

Centralização – Descentralização
• Define-se por “centralização” o concentrar um grande número de
decisões no topo da organização.

• “Descentralização” refere-se à condição de acentuado número de

decisões serem tomadas pelos níveis intermédios ou operacionais
da organização.
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 Princípios de organização

Formalização
Refere-se ao grau em que o trabalho está estandardizado e o
comportamento do indivíduo é orientado por regras e
procedimentos.

Ausência de formalização:
Formalização excessiva:
• Consome mais tempo
• Desencoraja a mudança e
• Gera soluções iníquas a inovação
• Mais liberdade de ação
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 Princípios de organização

Especialização
• Especialização do trabalho: divisão de
tarefas por indivíduos; e,

• Especialização organizacional: agrupar

tarefas por funções ou divisões.

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Divisão por tarefa e por indivíduo (enfermeiro)

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Especialização vertical vs. especialização horizontal

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 Especialização organizacional
• Estrutura simples
- Sem especialização ou baixa especialização
• Estrutura funcional
- Especialização por função
• Estrutura divisional
- Especialização por produto ou por cliente (“unidade de negócio”)
- Especialização por geografia
• Organização matricial
- Simultaneamente divisional e funcional
• Estrutura por equipas
- Elementos com tarefas distintas, mas com relações entre si
• Estrutura em rede
- Organização como intermediário entre unidades independentes
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 Estrutura simples

Características: - Baixo nível de departamentalização

- Autoridade centralizada
- Baixo nível de formalização
Vantagens:
Rapidez; Flexibilidade; Pouco custosa;
Responsabilidades claras

Desvantagens:
- Torna-se menos adequada à medida que a
organização cresce
- Risco de centralização numa só pessoa
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Especialização organizacional

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 Estrutura funcional
Vantagens e Desvantagens

• Reflete a tendência natural para a • Dificulta a cooperação entre as

especialização de funções
• Favorece e concentra a
competência técnica em cada
domínio
• Facilita o controle
várias funções
• Pouca ênfase nos objetivos globais
da empresa
• Adaptação difícil a alterações no
mercado e na envolvente
 Estrutura divisional
Vantagens e Desvantagens

• Atribuição mais clara de • Requer um maior número de

responsabilidade por custos -
resultados
• Flexibilidade e capacidade de
resposta a alterações nos
mercados e na envolvente
• Facilita a inovação
• Permite o contacto entre
diferentes especialistas
gestores com capacidade de
direção geral
• Aumenta a insegurança dos
trabalhadores (inovações,
ambiente instável, ...)
• Dificulta a especialização técnica
 Estrutura matricial
Vantagens e Desvantagens

• Emprego flexível de recursos • Tendência para a anarquia (confusão

humanos e materiais
• Resposta flexível a pressões
conflituais do mercado:
Eficiência e competência técnica
Atenção a produto / cliente / ...
sobre quem deve reportar/obedecer
a quem)
• Disputas excessivas pelo poder entre
gestores de produto e gestores
funcionais
• Custos de administração elevados –
excesso de reuniões, muitos lugares
de gestão
Slide 10.18

Estrutura por equipas

– Colaboradores agregam-se em equipas ou unidades

autónomas temporárias em torno de um projeto ou
atividade.

– Equipas renovam-se de acordo com as necessidades.

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 Estrutura em rede
• Concebidas como estruturas que reúnem entidades independentes da
empresa (fornecedores, colaboradores, clientes) ligadas através de
tecnologias de informação que realizam um processo produtivo em
diferentes localizações

Parceiros

Fornecedores EMPRESA Clientes

Parceiros
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 Coordenação de trabalho

Onde há lugar a divisão do trabalho, há necessidade de coordenação.

Formas comuns de coordenação:

• Supervisão direta
- relacionado com a amplitude de controlo
• Hierarquia
- resolver problemas de diferentes departamentos
• Estandardização dos inputs e/ou outputs
• Regras e procedimentos
• Sistemas de informação
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Estrutura organizacional e o desempenho

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 Estruturas mecanicista e orgânica
Mecanicista
• Especialização
• Cadeia de comando clara
• Centralização
• Conhecimento localizado no topo
• Comunicação vertical
• Lealdade e obediência é apreciada
Orgânica
• Partilha de experiências
• Facilita a criação de rede de contactos
• Descentralização
• Conhecimento disperso pela
organização
• Comunicação horizontal
• O enfoque está nos objetivos
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 Características de
estruturas mecanicista e orgânica

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Factores contingenciais de
gestão
 Fatores contingenciais

Estratégia: Dominação pelos custos, diferenciação

Tecnologia: Produção unitária ou em pequenas séries/em

massa/em contínuo

Dimensão: Pequenas Empresas vs grandes empresas

Meio Envolvente: Estável vs turbulento

Ciclo de Vida: Arranque, crescimento/juventude, meia

idade e maturidade
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 Estratégia
• Vantagem nos custos
• Vantagem na diferenciação

Estratégia Estrutura

As influências entre a estratégia e a estrutura são recíprocas

Se é verdade que a estratégia determina a estrutura, não é menos
verdade que a estrutura condiciona a estratégia.

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Relação entre estratégias e tipos de estruturas

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 Tecnologia

A tecnologia refere-se ao conhecimento, aos

instrumentos e às técnicas que são utilizadas para
transformar os inputs em outputs. Tal inclui
edifícios, máquinas, sistemas informáticos e
também o conhecimento e os procedimentos
associados a todo o processo de produzir o
produto/serviço.

Exemplo: A transformação digital altera a organização

do trabalho.

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 Dimensão

Quanto maior for a organização, mais complexa será

a sua estrutura, ou seja, mais especializadas serão as
suas tarefas, mais diferenciadas as suas unidades e
mais desenvolvida a sua componente administrativa
• Maior departamentalização
• Maior número de posições “staff”
(para apoiar o topo a lidar com a dimensão)
• Mais regras e regulação
• Tendência para descentralização
(orientações gerais - regras - para tomada de
decisão a níveis mais baixos da organização) 29
 Meio envolvente
Qual a estrutura que melhor se adequa a diferentes
tipos de envolvente?

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 Ciclo de vida do Produto

• Arranque – Empreendedor cria negócio com poucas

pessoas que trabalham de modo informal, fraca divisão
do trabalho, organicista e centralizada

• Crescimento/Juventude - Decisões amplamente

partilhadas, emprego de especialistas por função e
coordenação necessária

• Meia idade - Elevada divisão de responsabilidades,

regras e procedimentos para coordenação

• Maturidade – Grande dimensão e mecanicista, regras

e políticas, centralização e comunicação horizontal
difícil (mudança de estrutura…venda de algumas
unidades…)
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Problema de gestão das transições ao longo do ciclo de vida
 Ciclo de vida do Produto

$ Maturidade

Meia Idade

Crescimento

Introdução

t 32
 Contingências ou escolha da gestão?

• Contingência
- Desempenho eficaz depende do gestor adoptar uma estrutura
compatível com as contingências chave do meio em que opera

• Escolha da gestão
- Os gestores têm um grau de escolha sobre as
estruturas que adoptam
- Padrões de desempenho nem sempre são rigorosos
- Escolhas preferidas podem ter efeitos limitados no desempenho
- Interesses e ambições formatam a escolha

• Que implicações para o papel dos gestores?

33
Comparação da perspetiva contingencial
e escolha da gestão

Amílcar Ramos: ISCTE-Business School 34