Teorias interaccionistas

A gestão dos processo

Introdução
 A “era terciária” e a valorização dos sistemas de produção e
processos organizacionais: praticas interligadas de funções e
actividades interdependentes

 Visão positiva, visão negativa e visão evolutiva

 A inovação japonesa no domínio da gestão da produção

(toyotismo, pós-fordismo, produção enxuta e especialização
flexível)

 A progressão de carreira garantida mas lenta, a lealdade e o

emprego para toda a vida e a qualidade total( certificação da
qualidade _ISO (International Standards Organization)
Os novos modos de produção e o paradigma da qualidade

 Conceito Kaizen: a melhoria global e integrada através da

implicação a longo prazo de todos os seus intervenientes

 A personagem principal da narrativa nipónica:

“Qualidade” – círculos de qualidade, filosofia dos zeros
defeitos, Just in time, cooperação e sistemas de sugestões,
disciplina de trabalho

 O Toyotismo e a produção enxuta

▪ O contexto nipónico relativamente à industria automóvel:
▪ outras exigências de mercado, maior diversidade = produção em menor
quantidade e maior variedade, a intolerância face ao desperdício
 Os novos modos de produção e o paradigma da qualidade

▪ O novo modelo produtivo, sistemas de produção pós-fordista (Toyota):

▪ Tecnologia de informação e micro-electrónica

▪ Especialização flexível direccionada para nichos de mercado (produto adoptado aos diversos
consumidores, os clientes enquanto elementos com informação valiosa e sugestões importantes
sobre os produtos);
▪ Just in time (produção de apenas as unidades necessárias na quantidade justa no momento
necessário sem necessidade de armazenamento em resultado da colaboração entre fornecedores e
empresa);
▪ Jikoda: principio que consiste no desenho de máquinas que incorporam a detecção de defeitos
permitindo que o erro seja detectado previamente e automaticamente . Defeito zero.
▪ Gestão da cultura organizacional (senioridade e emprego para toda a vida; equipas autogeridas ,
sistema de recompensas colectivo, colaboração e democratização da decisão: os clientes internos de
fluxo de trabalho, envolvimento dos fornecedores através de princípios de colaboração e
aprendizagem mutuas);
▪ Sistemas de produção flexíveis (máquinas inteligentes multifuncionais reconfiguradas para produzir
diferentes tipos de modelos que pediam flexibilidade funcional por parte dos trabalhadores, ).

▪ OBJECTIVO: Melhora da qualidade do produto oferecido envolvendo os clientes internos e externos.

 Os novos modos de produção e o paradigma da qualidade: uma visão
crítica

 Multi-especialização ou superação do humano pela máquina inteligente?

 Auto-controlo ou controlo panóptico?

 Envolvimento colectivo ou auto-taylorização (ex. Just in time: eliminação dos tempos

mortos,. Sincronização e diminuição da autonomia do trabalhador, redução do seu
espaço físico, zero defeitos, zero avariais, zero demoras, aumento do stress, não há
tempo para pensar/conversar/partilhar: um erro, hesitação ou atraso significa
desperdício e afecta toda a linha e o (auto)controlo e constante)?

 Desenvolvimento individual ou instrumentalidade deste para concretização dos

objectivos da empresa?

 Democracia ou ilusão democrática?

 Universalidade do modo de produção ou aceitação da sua especificidade?

 Uma preocupação com a qualidade ou a perda no detalhe?

Cultura organizacional e gestão japonesa. Reengenharia.

 “Conjunto de assunções implícitas partilhadas e

tomadas como verdadeiras que um grupo possui
e que determina o modo como ele percepciona,
pensa e reage aos seus vários ambientes”
(Schein)

 A teoria Z de Tom Peters e Robert Waterman

 A empresa Z:forma híbrida que reuniria
características das empresas americanas e
japonesas.
 Cultura organizacional e gestão japonesa. Reengenharia.
Empresa Japonesa
Emprego para toda a vida
Avaliação e promoção
lentas
Carreiras não
especializadas
Mecanismos de controlo
explícitos
Tomada de decisão
colectiva
Responsabilidade colectiva
Preocupação holística
Empresa americana Empresa Z (empresas
americanas japonizadas)
Emprego a curto prazo Relação laboral de longo
prazo
Avaliação e promoção Avaliação e promoção
rápidas rápidas
Carreiras especializadas Especialização na empresa
e não na função
Mecanismo de controlo Mecanismos implícitos
implícitos
Tomada de decisão Orientação colectivista
individual
Responsabilidade ambas
individual
Preocupação segmentada ambas
Cultura organizacional e gestão japonesa. Reengenharia.

 Reengenharia:
 A empresa como um computador (conjunto de processos) ao qual
se aplicam sistemas de planeamento de recursos empresariais
▪ Uma receita milagrosa para os males organizacionais…
▪ O fracasso inesperado pelos seus promotores: mal de raiz ou erro de
implementação?
▪ Efeitos perversos: redução do número de trabalhadores através do
rightsizing (downsizing); redução dos níveis intermédios de gestão pelo
achatamento horizontal; níveis de exigência e de pressão maiores para um
numero reduzido de trabalhadores , aumento das remunerações dos
executivos responsáveis pela reengenharia com a perda de direitos dos
restantes trabalhadores
▪ Resultados prometidos (menos burocracia, facilidade de comunicação,
rapidez decisional, empreendedorismo, aumento da produtividade)
raramente alcançados: uma “mistura de propaganda, ideologia e método”
Organizações em rede. Características básicas da rede.

 O abandono de uma concepção da organização com uma

estrutura bem delineada assente em economias de escala

 Desmantelamento das estruturas multidivisionais e

recentramento em torno de competências centrais associadas
à informação e conhecimento, muitas vezes intangíveis

 A emergência das redes: uma combinação do foco

(competência) com a flexibilidade

 Os processo organizacionais como conjuntos de actividades

agregadores de várias organizações.
Organizações em rede. Características básicas da rede.

 Características das redes:

 Entidade económica que engloba um conjunto de organizações ou unidades de negócio com poucos níveis
hierárquicos e o recurso extensivo á subcontratação (outsourcing)
 Multiforme alicerçada na confiança como mecanismo de coordenação, cadeia de valor, …
 Funções produtivas espalhadas por várias organizações autónomas sendo que a organização em analise retém
apenas as suas competências nucleares subcontratando organizações especializadas para realizarem
competências não centrais

 Tipos de redes

 Multicêntricas: empresa líder varia conforme os projectos a desenvolver

 Concentradas - empresa líder como integrador estável e envolvendo um pequeno numero de grandes
organizações
 Redes dispersas - empresa líder como integrador estável envolvendo um número elevado de pequenas
organizações

 redes com um integrador que medeia todas as transacções são descritas como estrelas

 Redes que evoluem relacionalmente sem necessidade de um integrador em cada transacção, sendo que as
próprias empresas passam directamente o processo de umas para as outras são chamadas de anéis.
Organizações em rede. Características básicas da rede.

Virtudes
 Faz desaparecer as fronteiras inter e intra-organizacionais
 Construção de laços fortes com outras organizações
 Compromissos inter-organizacionais que permitem reduzir a incerteza e
facilitar a comunicação e partilha de informação

Perigos
 Não serve para todas as organizações
 Serve sobretudo para produtos modulares e auto-contido e não para
soluções complexas e interdependência forte, com necessidades elevadas de
coordenação
 Quando corre mal, corre muito mal: as subcontratações difíceis de gerir e
perda de competências difíceis de recuperar
 Perda do controlo de qualidade feito agora pelo mercado
 Um mau integrador e oportunismo dos parceiros envolvidos
 Dificuldade com os recurso logísticos e de gestão da cadeia