Modelagem - Proc - Neg (Livro Completo)

Modelagem de
processos de negócio
Miki Sangawa
Modelagem de
processos de negócio
Miki Sangawa
Sangawa, Miki
Modelagem de processos de negócio. Sorocaba/SP, 2020. 39 f. Ed. 1.
Validador: Iremar Nunes de Lima.
Instituto Cultural Newton Paiva Ferreira Ltda. | ED+ Content Hub, 2020.
Assuntos:
1. Business Process Modeling;
2. Processos de negocios;
3. BPM.
Formato: digital.
Recurso: PDF e HTML.
Requisitos do sistema operacional:
• Windows 8.1 ou superior;
• Mac OSX 10.6 ou superior;
• Linux - ChromeOS.
Configurações técnicas:
• 2GB de memória RAM;
• 2.5GHz de processador;
• 10GB de espaço em disco.
Navegadores:
• Google Chrome – Versão mais atualizada;
• Mozilla Firefox – Versão mais atualizada.
Dispositivos móveis:
• iOS 10 ou superior;
• Android 5 ou superior.
Modo de acesso: área restrita - Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Todos os direitos desta edição são reservados ao Centro Universitário Facens.

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A violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
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Conteúdo
Unidade 1
A visão estruturada da organização e
a inserção no domínio de negócio a que pertence.......................... 6
Unidade 2
Processos de uma organização........................................................ 22
Unidade 3
Análise e modelagem de processos (BPM)...................................... 39
Unidade 4
Modelos de notação.......................................................................... 55
Unidade 5
Business Process Modeling Notation - BPMN................................ 72
Unidade 6
Ferramentas de BPMN...................................................................... 87
Unidade 7
Indicadores de processos................................................................ 108
Unidade 8
Processo na melhoria contínua..................................................... 122
Modelagem de processos de negócio | Unidade 1 - A visão estruturada da organização
e a inserção no domínio de negócio a que pertence
PALAVRAS DO AUTOR
Seja bem-vindo à disciplina de Modelagem de processos de negócio!
Se você observar o cotidiano de uma empresa, pode perceber que até na entrega de um produto ou
serviço a um cliente final existe inúmeras atividades que envolvem pessoas, máquinas, procedimentos e
informações. Essas atividades juntas e inter-relacionadas formam um processo organizacional, que deve
ser condizente com as estratégias e objetivos da empresa. No entanto, quando uma empresa alcança
um novo patamar nos negócios ou sofre influências de novas tecnologias, a empresa deve descartar os
antigos processos que a tornam lenta e burocrática e investir em novos para se ajustar ao mercado. Para
esse processo de mudança, entra em ação a modelagem de processos de negócio.
Nessa disciplina você irá adquirir os conhecimentos necessários que permitirá representar as atividades
de uma empresa graficamente e a partir dessa representação conhecida como modelagem, analisar os
processos para propor melhorias nos processos de negócios. Nesse processo, é importante que você
construa uma boa base dos fundamentos da modelagem de processos de negócios para que possa ser
aplicada em qualquer empresa.
A modelagem de processos de negócios tem um papel cada vez mais significativo nas empresas pelos
benefícios propostos de redução de custos, descarte de processos desnecessários, implementação de
sistema que tenham visão de negócios, aumento da produtividade nos processos, dentre outros. Isso
só é possível pela visão holística, simplificada e normalizada que a modelagem de processos de negó-
cios proporciona aos seus usuários por meio, por exemplo, da notação BPMN. Considerando que os
processos de negócios são a essência de uma organização, pode-se dizer que os conhecimentos adqui-
ridos ao estudar a modelagem de processos de negócios são fundamentais para os profissionais que
atuam diretamente na gestão ou no desenvolvimento de soluções gerenciais para as empresas.
Espero que os conhecimentos dessa disciplina sejam significativos para você.
Seja bem-vindo e bons estudos!
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Unidade 1
A visão estruturada da organização
e a inserção no domínio de negócio
a que pertence
Objetivos de aprendizagem:
• Descrever a importância de uma visão estruturada da organização e sua geração de

valor para a organização;
• Apresentar o conceito, definição e objetivos dos processos e qual sua relação com o
ambiente organizacional;
• Apresentar, de forma simples e prática, como os processos de negócios podem ser

identificados e classificados, conforme a geração de valor organizacional.
Tópicos de estudo:
• Visão estruturada da organização;
• Processo no ambiente organizacional;
• Identificação e classificação dos processos em uma organização.
Iniciando os estudos:
Você já observou que o ambiente organizacional é alimentado por processos? Existem processos para
contratar colaboradores, comprar um produto, realizar um pagamento de uma conta e até mesmo para
se comunicar com parceiros e clientes.
Por mais que você esteja pensando que os processos são burocráticos, esses processos são essenciais
para que qualquer tipo de empresa funcione, uma vez que traduzem a implementação da estratégia
empresarial, definida pela alta direção, para que o cliente perceba um diferencial, um valor agregado ao
negócio, em um produto ou serviço prestado.
Nesse cenário, ao longo desta unidade, você conhecerá a estrutura organizacional de uma empresa e seus
processos sob um aspecto funcional, suas características e suas formas de identificação e classificação.
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1 VISÃO ESTRUTURADA DA ORGANIZAÇÃO

Olhar e perceber o funcionamento de uma organização como um todo é um dos grandes desafios.
Isso porque não basta analisar cada parte que a compõe, cumprindo seus objetivos para que a organi-
zação cumpra o seu. É necessário que cada um desses componentes aja com o todo organizacional, que
compreenda a dinâmica que caracteriza as organizações e não se limite aos objetivos imediatos.
Essa necessidade faz com que uma empresa se estruture, ordene e agrupe suas atividades e recursos
com um único propósito – alcançar seus objetivos e resultados estabelecidos. Mas, apenas esse objetivo
não é suficiente nos dias de hoje, a organização precisa estar preparada com seus inúmeros processos
para encarar a dinamicidade do mercado e garantir sua perenidade.
Essa ideia de estrutura da organização e processos, historicamente, advém da Escola Clássica da Admi-
nistração com Frederick Taylor, em que cada tarefa ou atividade é realizada por um operário, a qual você
identificará na literatura sobre o assunto como Administração Científica, e com Henry Fayol a estrutura
da organização, que é denominada de Teoria Clássica da Administração.
Mesmo que essas ideias relatem uma preocupação com o aspecto produtivo, tanto do trabalhador
quanto da empresa, percebe-se que já existia uma preocupação com os processos organizacionais. Tal
fato é percebido com a divisão do trabalho, autoridade, ordem e responsabilidade, por exemplo.
Se ainda há alguma dúvida, que tal assistir ao filme clássico de Chaplin, Tempos modernos (1936)?
Aprofunde-se
Esse filme traz uma percepção sobre a
introdução dos processos organizacionais.
Fonte do pôster: https://bit.ly/2XOiN4V
Acesso em: 13/11/19.
Título: Tempos modernos

Ano: 1936
Sinopse: um operário de uma linha de montagem, que testou uma “máquina revolucio-
nária” para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela “monotonia frenética” do seu
trabalho. Após um longo período em um sanatório, ele fica curado de sua crise nervosa,
mas desempregado. Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma
crise generalizada e equivocadamente é preso como um agitador comunista, que liderava
uma marcha de operários em protesto. Simultaneamente uma jovem rouba comida para
salvar suas irmãs famintas, que ainda são bem garotas. Elas não têm mãe e o pai delas
está desempregado, mas o pior ainda está por vir, pois ele é morto em um conflito. A lei
vai cuidar das órfãs, mas enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar.
Assista o trailer em: https://youtu.be/FNv7M-UPNuY Acesso em: 3 dez. 2019.
7
Contudo, por mais que os modelos da Escola da Administração sejam voltados para uma estrutura de
processos, você deve considerar que as empresas dessa época tinham pouca ou nenhuma interação
com o ambiente externo, o que pode caracterizá-la como um sistema fechado.
Essa mudança drástica do tipo de sistema fechado para aberto, veio ocorrer apenas com a globalização,
na década de 1980, que trouxe transformações significativas no mercado mundial.
ED+ Content Hub © 2019

Diagrama 1 - Sistema aberto.
Fonte: elaborado pelo autor.
Com isso, a complexidade organizacional era inerente, já que todo e qualquer estudo das variáveis
ambientais deveria ser considerado, bem como, seus processos inter-relacionados e interdependentes
entre suas várias partes componentes. O impacto dessa nova visão sobre a administração organiza-
cional voltada para o gerenciamento dos processos de trabalho foi a desvinculação do foco sobre o
trabalho, departamento e funções.
Assim, a estrutura por processos consolida-se no lugar da estrutura funcional, impulsionada pela
evolução do entendimento sobre o processo pelas organizações.
1.1 ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

Uma organização para alcançar suas estratégias e objetivos traçados necessita de uma estrutura plane-
jada, com normas, métodos, processos de trabalho e que represente suas autoridades, as tarefas neces-
sárias, responsabilidades, estrutura geral e lideranças.
Essa estrutura conhecida como formal, geralmente, é identificada visualmente nas empresas através de
um organograma. Veja no diagrama 2 um exemplo desse organograma.
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Diagrama 2 - Organograma.
Por outro lado, existe uma outra forma de estrutura que não é identificada em um organograma, orga-
nizada pela interação social das pessoas que ao se reunirem por uma necessidade pessoal ou de um
grupo de funcionários formam a chamada estrutura informal.
Essa informalidade carrega não apenas o nome, mas a falta de registro de documentos e, também, a
ausência de reconhecimentos pelos membros de uma empresa.
Aprofunde-se
Título: Funções Administrativas - Organização - Estrutura - Tipos de Organização
Disponível em: https://youtu.be/Y1ALCyCTmuI
1.2 GERAÇÃO DE VALOR ORGANIZACIONAL

Muito se ouve sobre o mercado competitivo em que as empresas estão inseridas e como a criação de
valor pode ser um diferencial competitivo para entregar um produto ou serviço e, concomitantemente,
satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
9
Mas, como isso é feito? Bem, para compreender a questão da criação de valor organizacional, primeira-
mente, conheça o conceito de cadeia de valor, proposta por Michael Porter, que ajuda a ter uma visão
da organização como um todo e explicar a organização que agrega valor.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Afinal, o que é valor agregado?
A ideia de valor no contexto organizacional transmite a imagem de que o valor se move na direção do
cliente, a partir do fornecedor, com a entrega de prêmios e a qualidade expressa pelo preço e tempo.
Nesse movimento em que há uma colaboração entre empresas para entregar um produto ou serviço ao
cliente final, forma-se uma cadeia de valor.
Desta forma, cadeia de valor pode ser vista como uma integração de processos, que abrangem desde
a entrada de insumos à produção, comercialização e logística de entrada de clientes, para levar a orga-
nização a uma posição competitiva. Esses processos abrangem o processo no ambiente organizacional.
2 PROCESSO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Você viu, a partir dessa abordagem histórica, que as organizações foram se desenvolvendo a partir de
uma visão em que todas as atividades fossem divididas em etapas, em processos de trabalho.
Esses processos são a existência da empresa, um motor que realiza as atividades que agregam valor por
meio do recebimento de insumos, sejam eles materiais ou informações e a partir de um processamento
ou transformação, geram produtos, resultados, para serem entregues aos clientes finais.
Em outras formas de expressão, têm-se:
Diagrama 3 - Representação do processo organizacional.

10
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Na prática, como funcionam os processos de forma geral?
Desta forma, um processo é visto, segundo Davenport (1994), como:
Um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto específico

para um determinado cliente ou mercado. É, portanto, uma coordenação específica das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, meio e fim e inputs e outputs claramente
identificados: uma estrutura de ação (DAVENPORT, 1994, p. 6).
Nessa perspectiva de Davenport, os processos são vistos não apenas como um fluxo de trabalho, mas
em termos de coordenação, pela qual uma organização gera valor para os seus clientes.
Aprofunde-se
Título: Afinal, o que é um Processo?
Disponível em: https://youtu.be/mlYrXUSN_gU
Aprofunde-se
Leia aqui a dissertação de Mestrado que trata sobre a BPM (Business Process Management)
com ênfase na modelagem de processos de negócios.
Título: Gestão de processos de negócio: um estudo de caso da BPMN em uma empresa
do setor moveleiro
Disponível em: https://bit.ly/2KX97je
11
2.1 ATIVIDADES X PROCESSOS X TAREFAS X EVENTOS

Não se engane ao enxergar os processos como atividades, tarefas e eventos, pois são elementos distintos
em uma organização. Veja essa diferença na tabela a seguir:
Conceito Definição
Atividade São uma ou mais ações executadas que dão suporte aos
objetivos da empresa.
Tarefa São processos em um nível mais detalhado para demonstrar
as atividades sequenciais e interdependentes e os fluxos de
trabalho para que cada processo seja executado.
Processo São as atividades sequenciais que agregam valor, recebem
entradas, transformando-as em resultados para a empresa.
Evento É uma mensagem que descreve a ocorrência que aconteceu
algo e foi registrado.
Tabela 1 - Conceitos sobre atividade,

tarefa, processo e evento.
3 IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS

PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Você viu que, de certa forma, os processos são responsáveis pela existência de uma organização.
Quando os observa sob uma perspectiva da modelagem de processos em um sistema aberto, é preciso
considerá-los de forma ampla e completa para abranger todos os processos organizacionais, de uma
ponta a outra da empresa, para abranger as relações com o cliente, do próprio negócio em si, os
processos que apoiam as atividades internas dos negócios e os que coordenam essas atividades.
Em virtude da grande quantidade e complexidade dos inúmeros processos organizacionais, pode-se

adotar uma estratégia de identificar e classificar os processos, conforme esquema a seguir:
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Diagrama 4 - Tipos de processos em um sistema aberto,

segundo Gonçalves (2000).
Esse esquema apresenta uma visão de identificação e classificação de uma organização de sistema
aberto, sob uma perspectiva da modelagem de processos, que Gonçalves (2000) traz sobre os processos
ao dividi-los em três grupos: processos primários ou de negócios; processos de suporte ou apoio; e
processos gerenciais.
De acordo com o diagrama 4, os processos primários ou de negócios têm grande importância em uma
organização, por envolverem atividades de atendimento ao cliente externo para compreender suas
necessidades e entregar os produtos ou serviços requisitados. Dentre esses processos, como exemplo,
têm-se: processos de produção, venda, recebimento e atendimento de pedido.
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Processos nas Para que um produto seja entregue ao cliente com

a qualidade desejada, toda empresa se utiliza de
organizações
processos. Basicamente, existem três tipos de
processos. Veja a seguir.
1 1
2 3
Processos primários Processos de Processos gerenciais
ou de negócios suporte ou apoio Suas principais funções são
São responsáveis pelo Têm por objetivo dar de monitoramento e
atendimento direto ao suporte ao processo melhoria contínua dos
cliente final. primário sem ter acesso demais, por estar alinhado
direto com o cliente. com a gestão estratégica
da empresa.
Infográfico 1 - Os processos nas organizações.
Reflita
A cadeia de valor das organizações está nesses processos primários, quando agrupados a
outros processos primários, pela proximidade com os clientes.
Entretanto, o funcionamento adequado das atividades dos processos primários depende de outros
processos, os chamados processos de suporte ou apoio para viabilizar uma estrutura necessária para a
entrega prometida, mesmo sem ter acesso direto aos clientes. Desta forma, percebe-se que os processos
de apoio influenciam de forma indireta o resultado, já que o foco apenas no cliente não garante a pere-
nidade da empresa.
Como exemplos desse tipo de processo, têm-se: recebimento do fornecedor de materiais e processa-
mento da folha de pagamento.
Por fim, os processos gerenciais têm a finalidade de coordenar as atividades dos processos para garantir
o desempenho organizacional, seja no âmbito financeiro ou operacional, por exemplo, a partir de mensu-
rações, avaliações e ajustes no desempenho da organização (GONÇALVES, 2000).
14
Aprofunde-se
Título: Processos Organizacionais e Fluxo
Disponível em: https://bit.ly/33pVn70
3.1 HIERARQUIA DO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Para esclarecer a importância de cada um dos processos em uma organização, as empresas com uma
estrutura voltada para processos optam por adotar uma hierarquia de processos organizacionais.
Desta forma têm-se:
• Macroprocesso: é um processo que tem grande impacto no funcionamento de uma

organização.
• Processo: como você viu, o processo é um conjunto de tarefas interligadas para

alcançar um objetivo específico.
• Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas

seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas
em um único departamento.
• Atividades: é um conjunto de operações que acontece dentro de um subprocesso ou

processo.
• Tarefas: é um conjunto de trabalhos mais detalhado das atividades a serem execu-

tadas, com rotinas e prazos determinados.
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Veja a seguir, no diagrama 5, uma representação prática sobre essa hierarquização sob os moldes dos
processos organizacionais.
Macroprocesso: fabricação de uma mesa
Processo: produção
Subprocesso: montagem e pintura
Atividade: furação e corte
Tarefa: preparo e acompanhamento
Diagrama 5 - Hierarquia dos processos organizacionais.

Além disso, essa estrutura hierárquica pode trazer outros benefícios como a priorização na execução do
processo, já que há um entendimento sobre sua importância na execução de um produto ou serviço.
3.2 MODELO PCF

Além dessas formas de identificação e classificação dos processos de negócios, no universo da mode-
lagem é comum se deparar com os modelos de arquitetura internacionais PCF da American Productivity
and Quality Control (APQC).
Essa arquitetura é usada para melhoria de processos utilizados, principalmente, para classificação de
processos a partir de duas categorias: processos operacionais e processos gerenciais e de serviços de
apoio, conforme esquema a seguir.
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Processos primários
Desenvolver Desenvolver Fazer marketing Entregar produto Gerenciar serviços

visão e estratégia produtos e serviços e vender e serviço ao cliente
Processos de gestão
e serviços de apoio
Desenvolver Adquirir, construir Gerenciar

e gerenciar o e gerenciar ativos relações externas
capital humano
Gerenciar Gerenciar riscos Desenvolver e

tecnologia gerenciar recursos
da informação de negócios
Diagrama 6 - PCF.
Fonte: FERTAGUS. Portefólio de atividades organizacionais.
Disponível em: https://bit.ly/2KXEzOl Acesso em: 05 nov. 2019.
Perceba que o diagrama 6 deixa claro as duas categorias de processos conforme o modelo PCF. A
primeira categoria, processos do negócio, engloba os processos relacionados ao próprio negócio, que
vão do desenvolvimento da visão e estratégia da empresa até o gerenciamento do serviço ao cliente. E
na categoria de processos de gestão e de serviços de apoio estão contemplados os processos associados
ao capital humano, financeiro, riscos, tecnologia da informação (TI) e comunicação com o ambiente
externo e o próprio gerenciamento dos recursos de negócios.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Modelo PCF na prática
17
Aprofunde-se
Este artigo aplica o PCF para desenvolver o modelo inicial dos processos de negócios de
uma empresa da construção civil.
Título: Modelo de referência de processos de negócios para empresas do subsetor de
edificações
Disponível em: https://bit.ly/2KYANVc
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo desta unidade, você conheceu a necessidade que as empresas possuem em se estruturar sob
processos para alcançar seus objetivos e estratégias traçadas e, concomitantemente, gerar valor perce-
bido para os seus clientes.
Essa perspectiva de processos, como foi visto, não se trata de uma ideia inovadora, mas de ideias do
período da Administração Científica em que as primeiras empresas de produção ensaiavam seu funcio-
namento a partir dos processos.
Esses processos são responsáveis pelo funcionamento da empresa ao gerar valor a partir do recebimento
de insumos e processá-los, como também transformá-los em resultados para os clientes. No entanto,
aprendeu-se que devido a sua complexidade, deve-se identificá-los e classificá-los para compreender
melhor sua importância no contexto organizacional. Apesar de existirem inúmeras metodologias para
identificação e classificação dos processos organizacionais, optou-se por aprofundar a arquitetura PCF
da American Productivity and Quality Control por suas características de simplicidade e praticidade.
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GLOSSÁRIO
Cadeia de valor: é um modelo criado por Michael Porter que descreve um processo que as empresas
podem seguir para examinar suas atividades e analisar a conexão entre elas.
Globalização: é o processo de aproximação entre as diversas sociedades e nações existentes por todo
o mundo, seja no âmbito econômico, social, cultural ou político. A globalização permitiu uma maior
conexão entre pontos distintos do planeta, fazendo com que compartilhassem de características em
comum.
PCF (Process Classification Framework): é uma arquitetura para melhoria de processos desenvolvida
por 80 organizações, como: IBM Corp., Ford Motor Co., Marinha dos Estados Unidos, dentre outras.
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REFERÊNCIAS
BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogério; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de processos de negócio.
Rio de Janeiro: Elservier, 2016.
BROCKE, Jan vom. Manual de BPM: Gestão de processos de negócios. Porto Alegre: Bookman, 2013.
E-book. ISBN 9788582600665.
CAMPOS, Andre L. N. Modelagem de Processos com BPMN. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia

da Informação. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas, São
Paulo, v. 40, n. 4, 12 p., out./dez. 2000. Disponível em: https://bit.ly/2R2Xvit Acesso em: 20 out. 2019.
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Modelagem de processos de negócio | Unidade 2 - Processos de uma organização
Unidade 2 Processos de
uma organização
• Descrever, de forma prática, como realizar o levantamento dos processos de uma organização;
• Apresentar as principais técnicas utilizadas para o levantamento de informação e descrição dos

processos de uma organização;
• Apresentar os conceitos, definições, objetivos da modelagem de processos de negócios, bem

como as preparações necessárias para a análise e modelagem de processos.
Tópicos de estudo:
• Levantamento dos processos nas organizações;
• Técnicas para descrever os processos de uma organização;
• Modelagem de processos.
Decerto, os processos estão presentes em toda a organização para alcançar os objetivos e metas traçadas
e por serem responsáveis pelos negócios, entregando a partir de insumos, produtos e serviços com valor
agregado ao cliente final.
Contudo, não basta identificá-los e classificá-los. É preciso um pouco mais. É preciso realizar a modelagem
dos processos para compreender as atividades e tarefas desenvolvidas na organização a fim de identificar
as que agregam valor, os pontos de melhoria e desperdícios.
Nesse universo de modelagem de processo, que tal conhecer um pouco mais sobre esse assunto?
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1 LEVANTAMENTO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

Como você viu, um processo é uma sequência de tarefas ou atividades que em uma organização, ao ser
executado, transforma insumos em produtos ou serviços para serem entregues ao cliente com valor
agregado. No entanto, não basta identificar e classificar os processos. É necessário compreender o seu
funcionamento, quem é responsável por executá-los, quem os criou, onde se encaixam na cadeia de
valor da organização e eventuais desvios que podem ocorrer, por exemplo.
Para responder esses questionamentos, o primeiro passo é realizar um levantamento dos processos
organizacionais que lhe trará uma visão quantitativa dos processos para que, posteriormente, haja um
levantamento de quais são esses processos, como funcionam, quem os executa etc.
Figura 1 – Checklist.
Para isso, é comum nesse procedimento de levantamento de processos utilizar um guia de descrição dos
processos, ou melhor, uma checklist que contenha as informações organizadas no quadro 1 a seguir.
23
Guia de descrição de processos

- Nome do processo;
- Área organizacional ou centro de custo interessado;
- Objetivo do processo;
- Entradas (que devem ser saídas de processos anteriores);
- Saídas ou produtos (que devem ser entradas de processos posteriores);
- Controles;
- Mecanismos;
- Indicadores de desempenho;
- Fatores críticos de sucesso;
- Registros realizados durante a execução do processo.
Quadro 1 - Guia de descrição de processos.

Além disso, essa prática exige um conhecimento das técnicas de levantamento, treinamento e expe-
riência para comunicar e conduzir com desenvoltura a elicitação, ou melhor, a extração de todos os
detalhes e conhecimento dos processos junto aos participantes ou executores, sejam eles fornecedores,
clientes ou usuários, por exemplo.
Aprofunde-se
Título: Processo de Elicitação de Requisitos
Disponível em: https://youtu.be/Ce7h3ho3jQg
A complexidade na aplicação dessa prática está na comunicação humana, nos diferentes tipos de compor-
tamento humano de se expressar com clareza em que haverá situações em que algumas pessoas irão
falar demais e não responder nada e outros com timidez não irão dizer nada, apenas confirmarão com
um “sim” ou expressões corporais de afirmação ou negação.
24
Figura 2 - Pessoas que falam muito.
Aprofunde-se
Título: Desmistificando o Levantamento de Processos
Disponível em: https://youtu.be/Z47ycWQhl7Q
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Boas práticas de descrição e documentação de processos.
2 TÉCNICAS PARA DESCREVER OS

PROCESSOS DE UMA ORGANIZAÇÃO
Você viu até aqui o processo de levantamento de informações sobre os processos, mas é recorrente a
utilização de técnicas ou métodos existentes para esse propósito. Dentre elas têm-se: pesquisa, entre-
vista, observação direta, análise de vídeo e simulação de atividades.
25
2.1 PESQUISA
Essa técnica consiste em realizar um levantamento bibliográfico de toda e qualquer documentação,
nota, diagramas e registros de auditoria sobre o processo em questão.
Figura 3 – Pesquisa.
Em situações em que essas informações estejam indisponíveis, incompletas, desatualizadas ou parcial-

mente desatualizadas, o responsável por esse levantamento realiza uma solicitação aos atores do
processo que a atualizam.
2.2 ENTREVISTA
Por meio de perguntas, essa técnica é aplicada em um ou mais executores do processo ou em pessoas
que de alguma forma são participantes, como fornecedores, por exemplo, para coletar informações.
Necessariamente o entrevistador não precisa estar presente, apesar de uma maior produtividade pela
aproximação e maior diálogo, como em uma reunião com os participantes. Para isso, aplica-se as entre-
vistas com o auxílio de ferramentas tecnológicas, como e-mail, conferência web ou telefone.
26
Figura 4 - Entrevista.
Quando aplicada em um grupo é recomendo a utilização de um facilitador, devido à complexidade em

estimular a participação de todos os participantes através de discussões sobre os processos e a inter-
rupção de tempo.
Essas práticas, no entanto, afetam negativamente o tempo de aplicação dessa técnica, já que é exigido um
tempo para agendamento com todos os participantes somado à interação geral. Além disso, destaca-se
negativamente essa técnica pela complexidade em construir um único fluxo de processos a partir de dife-
rentes pontos de vista, o que pode tornar falhas atividades que descrevam completamente o processo.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Como conduzir as entrevistas.
2.3 OBSERVAÇÃO DIRETA

A observação direta é uma prática que traz vantagens sobre as demais técnicas por permitir identificar
atividades e tarefas que não são relatadas por seu executor, muitas vezes por não ser reconhecida nos
seus afazeres diários ou ainda, desvios que ocorrem durante o trabalho (ABPMP, 2013).
27
Figura 5 – Observação direta.
Por outro lado, essa técnica apresenta limitações pela quantidade de observações simultâneas de execu-
tores e de diferentes locais, além da possibilidade de riscos associados ao executor da atividade ou
tarefa que ao ser observado, deixa de efetuar uma tarefa ou atividade importante.
Técnicas de
levantamentos
Para que se possa extrair ao máximo os
detalhes de um processo é necessário
aplicar uma das técnicas que variam
de processos conforme público, complexidade e

localização geográfica.
Workshop
• Aplicado a um número reduzido de pessoas;
• Permite interação e discussão aberta;
• Produz resultados imediatos na forma de
interpretação dos dados.
Análise de vídeo
• Alternativa de observação da execução de tarefas ou atividades;
• Pode haver problemas legais devido à invasão da privacidade;
• Pode ser acrescida uma narração do próprio executor da atividade
para fornecer informações adicionais sobre as ações.
Fazer ao invés de observar

• O executor ensina a tarefa ou atividade;
• Aplicado em tarefas repetitivas.
28
Infográfico 1 - Características das técnicas

de levantamento de processos.
Fonte: Braconi (2013, p. 29).
Aprofunde-se
Título: Técnicas de levantamento de requisitos 1 e 2
Disponível em: https://youtu.be/_64uHw16-ao e https://youtu.be/pbkUpotWyt8
3 MODELAGEM DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Até agora, você conheceu como realizar o levantamento das informações sobre os processos organiza-
cionais. Mas, na prática, o que se faz com essas informações?
29
Essas informações, no universo da modelagem de processos, procuram representar de maneira completa

e precisa o funcionamento dos negócios de uma organização, sejam eles referentes aos processos
primários de suporte ou de gerenciamento atuais, conhecidos como AS-IS, ou no estado futuro, conhe-
cido como TO-BE, que visa ilustrar modificações em busca de maior qualidade ou produtividade.
Com isso, os processos da organização passam a ser gerenciados, pois os processos são documentados,
entendidos e analisados de uma ponta a outra, permitindo a sua transformação e a sua automação.
Além dos benefícios já elencados, Rocha, Barreto e Affonso (2017) destacam outros ao citar:
• Promove uma maior compreensão sobre as atividades da organização;
• Promove visão compartilhada do processo;
• Facilita a comunicação entre as pessoas;
• Evita gargalos (atrasos e desperdícios) no processo;
• Auxilia no treinamento e desenvolvimento dos funcionários;
• Documenta os processos, facilitando o monitoramento e análise das oportunidades de

melhoria;
• Melhora a qualidade e produtividade dos produtos e serviços;
• Facilita a identificação de falhas e problemas.
Com isso, percebe-se que a modelagem de processos traz vantagens significativas nas organizações, não
apenas burocráticas de documentação dos processos, mas também de melhoria dos processos.
Aprofunde-se
Título: Modelagem de processos
Disponível em: https://youtu.be/4sAWiqgY4bg
3.1 NÍVEIS DE REPRESENTAÇÃO DA

MODELAGEM DE PROCESSOS
Como você viu, pode-se representar os negócios de uma organização por meio da modelagem de
processos, uma vez que abrange as etapas de entrada, transformação e saída.
No entanto, essa representação pode ser expandida graficamente para facilitar e agilizar o aprendizado
dos processos e oferecer consistência na representação dos processos por meio de diagrama, mapa ou
30
modelo, que variam sua utilização conforme o objetivo ou grau de detalhamento desejado com a mode-
lagem. São elas: diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo.
• Diagrama de processo
São responsáveis por representar os principais elementos do fluxo de processos, porém sem esmiuçá-los.
Essa visão lógica, intuitiva e simplificada das atividades que compõe os processos organizacionais permite
aos usuários dessa informação compreender como o trabalho é realizado na organização.
Diagrama 1 - Diagrama de processo.

• Mapa de processo
Com um nível de detalhamento maior que o diagrama de processo, o mapa de processo descreve as
atividades e seus relacionamentos com outros elementos, por exemplo, atores, eventos e resultados.
31
Diagrama 2 - Mapa de processo.

32
• Modelo de processo
Elevando ainda mais o nível de detalhamento, o modelo de processo mostra as pessoas, informações,
instalações, finanças e automação, ou seja, os recursos envolvidos no processo e os fatores que afetam o
comportamento daquilo que está sendo modelado. Ademais, esse nível de apresentação da modelagem
possibilita uma simulação do processo em ambiente virtual, possibilitando a análise e entendimento do
processo como um todo.
33
Diagrama 3 - Modelo de processo.

34
Reflita
Em processos mais simples, como fazer um café, precisamos utilizar esses modelos mais
complexos de representação da modelagem de processos? Que tal um fluxograma?!
Aprofunde-se
Título: Fluxograma: o que é fluxograma? Como funciona?
Disponível em: https://youtu.be/orSLpujvsaA
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Que tal diferenciar as características de diagrama, mapa
e modelo de processo?
35
Ao longo desta unidade, você conheceu como os processos de uma organização podem ser represen-
tados pela modelagem de processos, seja por escrito ou graficamente, para compreender sua impor-
tância nos negócios da organização, reduzir as falhas e agregar valor.
Para isso, a primeira etapa é realizar o levantamento dos processos organizacionais que, basicamente,
consiste em levantar a quantidade de processos e, posteriormente, identificar quais são a partir de
técnicas, como entrevistas, observação direta, dentre outras.
Após esse levantamento das informações do funcionamento propriamente dito dos processos é reali-
zada a modelagem dos processos, que nada mais é que a representação dos negócios da empresa de
forma escrita ou gráfica conforme o nível de detalhamento desejado.
Por fim, abordou-se as principais diferenças das características das representações gráficas denomi-
nadas de diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo.
36
GLOSSÁRIO
BPM (Business Process Modeling): é a representação do modelo de negócios de uma organização.
BPM CBOK: é um guia para gerenciamento de processos de negócios que reúne o conhecimento funda-
mental aos profissionais que atuam na área de gestão de processos.
Checklist: lista de verificação de tarefas a serem cumpridas.
Elicitação: procedimento utilizado para extrair informações sobre processos dos executores ou partici-
pantes das atividades ou tarefas.
Estado AS-IS de um processo: estado atual de um processo.
Estado TO-BE de um processo: estado futuro de um processo.
37
REFERÊNCIAS
ABPMP. BPM CBOK - Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócios. 1. ed. 2013. 453 p. v. 3.
Disponível em: https://bit.ly/2L7j8dR Acesso em: 11 nov. 2019.

BRACONI, Joana. Descrevendo os processos de sua organização. In: VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo
Barbará de (orgs.). Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN. São Paulo:
Atlas, 2013.
E-book. ISBN 9788582600665.
ROCHA, Henrique Martins; BARRETO, Jeanine dos Santos; AFFONSO, Ligia Maria Fonseca. Mapeamento
e modelagem de processos. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
38
Modelagem de processos de negócio | Unidade 3 - Análise e modelagem de processos (BPM)
Unidade 3 Análise e modelagem

de processos (BPM)
• Descrever os conceitos básicos inerentes da análise e modelagem de processos para facilitar a

compreensão sobre a terminologia utilizada;
• Compreender as fases do ciclo de BPM, bem como, as características de cada uma delas;
• Descrever os elementos básicos, processos e armadilhas comuns no planejamento do BPM.
Tópicos de estudo:
• Os aspectos da análise e modelagem de processos;
• Ciclo de BPM;
• O planejamento do BPM.
É inegável que os processos organizacionais são estruturas fundamentais para a oferta de produtos ou
serviços. No entanto, a competitividade do mercado exige sempre um aprimoramento desses processos
para garantir a satisfação do cliente final.
Esse aprimoramento pode ser obtido através da modelagem de processos de negócios, porém, adentrar
nesse requer uma compreensão das terminologias específicas e elementos que a compõem.
Além disso, em um passo mais adiante nesse universo, você conhecerá o ciclo de vida do BPM para
compreender sua estrutura em detalhes e sua importância nos processos organizacionais.
39
1 OS ASPECTOS DA ANÁLISE E
MODELAGEM DE PROCESSOS
Entende-se por análise e modelagem de processos as atividades voltadas para o levantamento, identifi-
cação, compreensão, desenho e documentação dos processos.
Para tal fim, é necessário a compreensão de terminologias específicas que percorrem os processos orga-
nizacionais sob três perspectivas: gerenciamento de processos de negócios, modelagem de processos
de negócios e automação de processos de negócios.
1.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Esse primeiro grupo incorpora as competências gerenciais de um negócio para o entendimento sobre o
BPM, cujo objetivo é dar uma vantagem competitiva por meio da flexibilidade, qualidade e eficiência que
proporciona aos processos.
Figura 1 - BPM.
40
Segundo o ABPMP (2013), o BPM é definido como:
Gerenciamento de processos de negócios, BPM (Business Process Management), é uma disciplina

gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessi-
dades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, obje-
tivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar,
desenhar, implementar e gerenciar o desempenho, transformar e estabelecer a governança de
processos (ABPMP, 2013).
Aprofunde-se
Título: Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM
Disponível em: https://youtu.be/a-yvIzbqqw0
1.2 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Entende-se por modelagem de processos de negócios um conjunto de atividades envolvidas na criação
de processos completos e precisos sobre o funcionamento de um negócio. Para o seu desenvolvimento
são exigidas técnicas e habilidades com o intuito de gerenciar os negócios, uma vez que são criadas
rotinas de atividades observadas na realidade.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Automação de processos para quê?
41
1.3 AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS

A automação de processos é um objetivo das organizações para tornar seus processos mais robustos e
eficientes por meio de ferramentas e softwares para alcançar os objetivos e metas traçadas pela organização.
Já abordadas essas perspectivas, você conhecerá a seguir as principais terminologias e sua conceituação
no quadro 1.
Terminologias Conceitos
Metodologia Etapas a serem seguidas em um projeto ou atividade.
Métodos Procedimento para realizar a atividade.
Técnicas Conjunto de métodos ou práticas da modelagem de processos.
Modelos Forma de representação da realidade.
Ferramentas tecnológicas Softwares de apoio ao gerenciamento de processos que objetivam auxiliar um ou mais usuários
de uma empresa.
Quadro 1 - Principais terminologias utilizadas na análise

e modelagem de processos organizacionais.
2. COMPONENTES DO BPM
É inegável os benefícios que o BPM proporciona a uma organização, vistos até aqui, ao conhecer os
processos existentes em uma organização para garantir o funcionamento dos processos organizacionais
e eliminar falhas, por exemplo. Contudo, mesmo que haja procedimentos para alcançar esses objetivos
descritos, muitas vezes ao implementá-lo nem todos são alcançados devido à falta de um bom planeja-
mento e direcionamento das ações.
Assim, você se aprofundará nesse tópico acerca dos elementos sob a perspectiva dos processos de
negócios, da modelagem de processos de negócios e da automação de processos, além das armadilhas
que impedem alcançar os objetivos do BPM.
2.1 ELEMENTOS DO BPM

Você já conheceu alguns elementos do modelo de negócio do BPM na hierarquização do processo orga-
nizacional. Que tal recordá-los antes de você conhecer outros elementos necessários no BPM?
42
Principais elementos do BPM já abordados

Os elementos do BPM são:
Macroprocesso É um processo que tem grande impacto no funcionamento de uma organização.
Processo O processo é um conjunto de tarefas interligadas para alcançar um objetivo específico.
Divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas seguindo linhas funcionais.

Subprocesso Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento.
Atividades É um conjunto de operações que acontecem dentro de um subprocesso ou processo.

É um conjunto de trabalhos mais detalhado das atividades a serem executadas,
Tarefas
com rotinas e prazos determinados.
Infográfico 1 - Elementos do BPM.
Agora que já recordou quais os elementos do BPM abordados, que tal conhecer os outros importantes
elementos do BPM? São eles:
• Formulário: é um conjunto de tarefas agrupadas dentro de uma atividade. É importante

destacar que uma atividade pode conter vários formulários.
• Cenário: é a representação das modalidades de execução de uma tarefa. Por exemplo: comu-
nicar ao cliente. Essa tarefa poderá ser realizada por distintos cenários, tais como: telefone,
carta, pessoalmente.
• Passo: é a indicação da decomposição de uma tarefa em um nível máximo necessário para

executar um trabalho.
• Instância: é cada execução de um processo, logo, todas as execuções geram instâncias.
• Caso: é uma instância com características específicas de produzir e entregar um resultado exclusivo.
43
• Atores: são pessoas, cargos ou funções que executam as atividades contidas em um fluxo
de processos que possuam a capacidade de discernir entre “o que, onde, quando, por que,
como e por quem fazer” (ABPMP, 2013).
Sob uma perspectiva da modelagem de processos, é importante ter em mente que a modelagem de
processos de negócios procura criar por meio de um conjunto de atividades, processos completos e
mais precisos sobre o funcionamento de negócio.
Dessa forma, faz parte dessa perspectiva os seguintes elementos:
• Modelo: representação da realidade externa vista pelas pessoas ou de objetos reais.
• Notação para modelagem de processos: trata-se de uma linguagem específica com regras e
normas para se aplicar um sistema de modelagem de processos de negócios.
Figura 2 - Desenho de processo.
Aprofunde-se
Título: Modelagem de Processos - Notações
Disponível em: https://youtu.be/QN0Fv5L-0i8
44
• Desenho de processo: é uma atividade que identifica e mapeia os resultados esperados para
uma operação.
Por fim, sob uma visão de automação de processos é comum encontrar softwares de workflow, customi-
zados ou não para uma necessidade organizacional, que buscam o desenvolvimento, gerenciamento e
otimização de processos.
Figura 3 - Workflow.
Reflita
Seria possível uma empresa que adota o workflow alcançar os objetivos de melhoria dos
negócios, mesmo que não corrija seus processos ruins ou confusos que geram perdas
com o retrabalho?
Aprofunde-se
Título: Desafios comuns em um projeto de BPM
Disponível em: https://youtu.be/TjIP41ubyTA
45
2.2 ARMADILHAS NO PLANEJAMENTO DO BPM

As armadilhas no planejamento do BPM são eventos que impedem a sua implementação, logo, é reco-
mendado conhecê-los para se precaver contra esses desafios mais comuns.
Veja a seguir as armadilhas mais comuns:
• Falhas de comunicação
É uma das armadilhas mais comuns no BPM por envolver pessoas que se tornam, na maioria das vezes,
resistentes a mudanças por insegurança, por exemplo, quando negligenciadas. Assim, é importante
compartilhar as informações sobre planejamento e benefícios com os atores envolvidos para motivar
essa filosofia de trabalho.
• Monitoramento deficiente dos processos
A deficiência no monitoramento dos processos é percebida quando a avaliação do desempenho é

voltada para apenas uma área, ao invés dos resultados gerais do processo.
Dessa forma, perceba que o monitoramento dos processos por meio de indicadores tem um desem-
penho pontual e muitas vezes não vinculados à estratégia.
• Visão minimalista
É uma armadilha em que o profissional enxerga seu processo de forma isolada, sem pensar no todo, na
integração de todos os setores. Essa armadilha é identificada a partir de características como: procura
por culpados, atribuições e responsabilidades mal definidas, objetivos e metas voltadas exclusivamente
a um setor, dificuldade de entender o cliente, dentre outros.
• Deficiência na mensuração dos resultados financeiros
É um fator complicador por não justificar o investimento no BPM para a alta administração a partir de
ganhos financeiros obtidos com a sua implementação.
46
Figura 4 - Resultado da deficiência na mensuração dos

resultados financeiros.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: O combate às armadilhas do BPM.
3. CICLO DE VIDA BPM

Entende-se por Ciclo de Vida BPM uma cadeia de atividades que objetiva analisar os processos para
verificar o alinhamento com a estratégia da empresa e refiná-los ao ponto de entregar um maior valor
percebido ao cliente.
47
Design
Otimização
BPM
Business Process
Modelagem
Management
Monitoramento Execução
Figura 5 - Ciclo de vida BPM.
De acordo com o ABPMP (2013), o ciclo de vida usual do BPM é composto por seis fases. São elas: plane-
jamento; análise; desenho; implantação; monitoramento e controle; e refinamento.
1) Planejamento
Na primeira fase do ciclo BPM, procura-se compreender como os processos organizacionais funcionam,
para então identificar se estão alinhados com a sua estratégia e a proposta de valor.
Para isso, como você já sabe, aplica-se a estratégia de classificação dos processos em: processos primá-
rios ou de negócios, processos de suporte ou apoio e processos gerenciais, lembra-se?!
Todo esse trabalho é justificado para se preparar para a próxima fase, a análise de processos.
48
Aprofunde-se
Título: Planejamento de Projeto de BPM
Disponível em: https://youtu.be/SByh5Jvjjck
2) Análise de processos
Com todo o levantamento na fase anterior completa, é a hora de você realizar uma análise detalhada
dos processos para compreender não só cada processo da organização, mas como eles são executados.
O resultado esperado com essa análise é obter um conhecimento sobre cada uma das atividades ou
tarefas, sob uma perspectiva dos objetivos e metas macros da organização. Dessa forma, você saberá o
que acontece com cada processo e o que ele entrega por meio da avaliação da funcionalidade e resul-
tados de cada um, mensuração de recursos e como são aplicados, estratégia e metas, dentre outros.
3) Desenho de processos
Quando um assunto é muito extenso ou complexo, a melhor explicação muitas vezes é usar a linguagem
visual: não entendeu? Desenhe!
Essa ideia é o que esta fase do ciclo de vida do BPM propõe através da esquematização da documen-
tação a um nível de detalhes que permita otimizar seus processos, já que essa riqueza de detalhes
facilita a identificação de como as atividades acontecem, suas falhas e o que pode ser melhorado com o
objetivo de reduzir etapas e o seu tempo de execução, por exemplo.
Veja a seguir no diagrama 1:

Revisão processo atual
- Modelo “AS-IS”
Construção de
Identificação de Desenho iterativo interfaces, banco de
objetivos do projeto
Requisitos
usando ferramentas dados, web services
de desenho de simulação e geração de
Identificação de
aplicações
regras que precisam
ser alteradas
Identificação, Identificação de Web services,

Modelos de
análise e resultados módulos e
Regras dados e de
avaliação esperados pela interface com
negócios
de regras mudança legado
Diagrama 1 – Desenho de processo.

Fonte: ABPMP (2013, p. 161).
49
Portanto, o desenho do processo é a forma mais eficiente de redesenhar um processo para torná-lo
mais eficiente.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Requisitos de desenho, o que esse digrama representa.
4) Implantação dos processos
É justamente nessa fase que tudo o que foi analisado e planejado nas fases anteriores do ciclo de vida
do BPM é colocado em prática. Ou seja, todas as mudanças propostas são implementadas.
Para isso, é preciso, primeiramente, conscientizar as pessoas envolvidas sobre a necessidade da

mudança, explicando o porquê e o que muda, por meio de um trabalho de comunicação e treinamento
para se alcançar o sucesso da implantação.
Além disso, é importante envolver diferentes níveis gerenciais para o sucesso da implantação das
mudanças, uma vez que se trata de um procedimento de redução de tarefas.
5) Monitoramento e controle de processos
A fase de monitoramento e controle de processos garante que os processos, colocados em prática na

fase anterior, estejam sendo executados em conformidade com o que foi planejado a partir de indi-
cadores de desempenho. Assim, esses indicadores são responsáveis por informar o andamento e a
evolução de tudo o que foi implantado.
Veja a seguir alguns exemplos de indicadores de desempenho que podem ser utilizados nessa fase para
monitorar e garantir os resultados esperados:
• Qualidade da execução para garantir uma entrega satisfatória;
• Tempo de conclusão de cada processo.
Nos casos em que sejam identificados desvios na execução é necessário implementar um plano de ação
para corrigir esses desvios.
6) Refinamento de processos
Nesta última fase do ciclo BPM, todos os pontos de melhoria identificados durante a fase de monitora-
mento precisam ser reavaliados, redesenhados e reimplementados para uma melhoria nos negócios
organizacionais.
Por se tratar da evolução dos negócios da organização, perceba que as atividades dessa fase são contí-
nuas e permanentes para alcançar a excelência operacional, reduzindo custos e aumentando a agilidade.
50
Aprofunde-se
Título: Aprenda definitivamente todas as fases do Ciclo BPM
Disponível em: https://youtu.be/W93Io6MHc5s
51
Ao longo dessa unidade, você aprendeu que o universo da análise e modelagem de processos requer
uma prévia compreensão sobre elementos que o compõe a partir de três perspectivas que objetivam o
gerenciamento, a modelagem e a automação.
Ademais, você conheceu as principais armadilhas que impedem o sucesso da implementação do BPM
e por fim, em detalhes, o conjunto de atividades que formam o ciclo de vida do BPM, que vão desde
o planejamento, perpassando pela execução, monitoramento e refinamento das atividades de uma
empresa, visando a otimização dos processos.
52
GLOSSÁRIO
BPM (Business Process Model): uma das principais ferramentas utilizadas na modelagem de negócios.
Workflow: é um software especializado para o desenvolvimento, gerenciamento e otimização de

processos.
53
REFERÊNCIAS
Disponível em: https://cdn.ymaws.com/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portu-
guese.pdf Acesso em: 11 nov. 2019.

E-book. ISBN 9788582600665.
54
Modelagem de processos de negócio | Unidade 4 - Modelos de notação
Unidade 4 Modelos
de notação
• Apresentar sobre o tema modelagem de processos e os fundamentos da análise;
• Compreender e avaliar a ferramenta fluxograma e sua funcionalidade nas empresas;
• Descrever de forma geral as principais formas de modelagem de processos – BPMN, EPC, UML
e IDEF.
Tópicos de estudo:
• Metodologia de modelagem;
• Fluxograma;
• Técnicas de modelagem de processos.
Até aqui, você já deve estar convencido que a modelagem viabiliza o cumprimento da missão organiza-
cional e das estratégias necessárias para alcançar o sucesso de uma empresa em seu ramo de atuação.
Contudo, não basta só o conhecimento sobre a modelagem dos processos de negócios, mas de metodo-
logias, técnicas e ferramentas para alcançar os objetivos traçados.
Nesse contexto, você conhecerá a importância da metodologia no processo de modelagem, bem como as
técnicas e ferramentas que contribuem para alcançar os objetivos propostos.
Bons estudos!
55
1 METODOLOGIA DE MODELAGEM
A metodologia desempenha um papel crucial nas ações geradas pela modelagem de processos de negó-
cios, seja para a melhoria da gestão de processos, entendimento, aprendizado e/ou documentação ao
representar, através de diagramas, um modelo de processos.
Em outras palavras, o objeto e seu comportamento representado por um modelo, construído a partir
de observações e estudos do mundo real, são desenhados logicamente por uma estrutura e funciona-
lidade de negócios, demonstrando as relações entre os processos, subprocessos e atividades em um
fluxo natural. Com isso, espera-se que surjam indicações da necessidade de ajustes visando melhorar o
produto ou serviço a ser entregue dentro dos requisitos, premissas e padrões preestabelecidos.
Figura 1 - Representação gráfica dos processos.
Não obstante de um ou mais objetivos almejados para a modelagem, o certo é que a metodologia dire-
cione os esforços para todo o trabalho a ser feito, desde o levantamento e análise do estado atual
(AS-IS), perpassando pela idealização do melhor cenário (SHOULD-BE) até a proposição da imple-
mentação mais adequada (TO-BE).
No entanto, segundo Oliveira e Almeida Neto (2013), essa fluidez de um estado para outro de fato não
é simples, pois haverá contradições sobre a melhor ou a forma correta de uma pessoa executar os
processos. Cabe, nesse caso, encarar de forma construtiva para demonstrar a real necessidade sobre o
que realmente deve acontecer.
Veja um exemplo prático da aplicação da metodologia.
56
Suponha uma ação de melhoria contínua para reduzir custos em um setor de produção. Nesse objetivo
proposto, o papel da metodologia é direcionar os recursos de forma a alcançar o objetivo traçado, ou seja,
a redução de custos através da melhoria contínua e, para isso, pode-se aplicar, por exemplo, o ciclo PDCA.

Fluxograma 1 - Ciclo do processo de mapeamento.
Fonte: adaptado de Oliveira e Almeida Neto (2013).
Aprofunde-se
Título: Vídeo aula Ciclo PDCA
Disponível em: https://youtu.be/2MLmqQaLAFk
Após o levantamento das informações através do mapeamento, a próxima etapa é escolher uma técnica
para a modelagem de processos (IDEF0, UML, IDEF, BPMN etc.) e selecionar uma ferramenta de mode-
lagem e/ou análise de processos, como o Bizagi Modeler ou Visio, temas em que você se aprofundará
nos próximos tópicos dessa unidade para representar o fluxo de processo.
O resultado será uma representação de um processo por diagramas, não só para identificar, mas,
também, para você tratar as falhas de um processo, já que a narrativa proporciona uma falta de estrutu-
ração, além de omissões, redundâncias e ambiguidades.
57
1.1 MATURIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO

PARA GESTÃO DE PROCESSOS
Outro ponto relevante que merece destaque é a maturidade de uma organização voltada para a gestão
de processos. Esse aspecto tem um papel significativo não só na aplicação da metodologia, mas, também,
na modelagem como um todo, pois a evolução de uma cultura de gestão por processos na empresa faci-
lita a automação dos processos.
Com isso, acredita-se que haja uma conscientização e engajamento das pessoas sobre o propósito da
modelagem e, mesmo assim, enganos na modelagem de processos são inerentes, segundo Pozza (2008)
ao nos alertar que:
• No mapeamento de todos os processos em detalhes, é comum esquecer o objetivo final da

modelagem;
• No mapeamento dos processos sem determinar o que será medido nos resultados;
• Na adoção de fluxogramas e informações de uma modelagem de uma outra empresa que

funcionou perfeitamente.
Aprofunde-se
Título: 5 erros comuns na modelagem de processos
Disponível em: https://youtu.be/EkU6QFlgiIw
A partir dessas falhas, é possível identificar pontos-chave para o sucesso da modelagem de processos
organizacionais que, novamente, Pozza (2008) destaca que são: criação de valor para o cliente no
processo; engajamento do pessoal durante a modelagem de processo, indicando quais os problemas
e quais as possíveis soluções; e, por fim, mapeamento das ferramentas, habilidades, competências e
informações que determinem quais valores são criados para os clientes do processo.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Até onde modelar?
58
2 FLUXOGRAMA
Em meio à modelagem de processos de negócios, agora você conhecerá uma técnica de simples apli-
cação que permite representar graficamente operações, decisões e recursos, materiais ou serviços
envolvidos em um processo através de símbolos geométricos interconectados e padronizados chamada
de fluxograma.
Assim, um fluxograma é utilizado quando se busca compreender as etapas de um processo após o seu
mapeamento, representando-as graficamente a fim de analisar seu funcionamento e o valor criado para
a organização.
Por sua facilidade de representação dos elementos, essa ferramenta tem sido utilizada por décadas,
tendo sido aprovada como um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas (ABPMP, 2013).
2.1 SÍMBOLOS DE UM FLUXOGRAMA

Para ilustrar as etapas de um processo, o fluxograma se utiliza de inúmeros símbolos para representar
ações e tomadas de decisão em seu processo.
Infográfico 1 - O fluxograma.
59
Porém, pode-se deparar com outros símbolos como:

Figura 2 - Símbolos de fluxograma.
Fonte: adaptado de https://www.gradusct.com.br/fluxograma/.
Acesso em: 20 out. 2019.
Ademais, o CBOK (ABPMP, 2013) traz outras características como o uso ou não de raias e um conjunto
central simples de símbolos.
Aprofunde-se
Título: Gestão de processos – Aula 07 (fluxograma)
Disponível em: https://youtu.be/7Nio7MiHKTw
60
2.2 TIPOS DE FLUXOGRAMAS

Basicamente, você irá se deparar com quatro tipos de fluxograma: diagrama de blocos, fluxograma
simples, fluxograma linear e fluxograma funcional.
2.2.1 DIAGRAMA DE BLOCOS

Com o objetivo de representar um sequenciamento de processos sem pontos de tomada de decisão,
esse tipo de fluxograma objetiva representar um macroprocesso de forma geral.
Diagrama 1 - diagrama de blocos.

2.2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS SIMPLES

Semelhante ao diagrama de blocos, difere-se esse tipo de fluxograma por conter pontos de decisão.
Fluxograma 2 - Processos simples.

61
2.2.3 FLUXOGRAMA LINEAR

Com um nível de complexidade maior, o fluxograma linear permite identificar etapas desnecessárias que
causem retrabalho e redundâncias, uma vez que exibe a sequência de trabalho não apenas de uma área.
2.2.4 FLUXOGRAMA FUNCIONAL

Nesse último tipo de fluxograma, o fluxo de processos engloba não apenas o fluxo de processos, mas,
também, os atores envolvidos em cada etapa, suas responsabilidades e suas relações com outro grupo.
Figura 3 - Representação do fluxograma linear e fluxograma funcional.

Fonte: adaptado de https://projetobatente.com.br/o-que-e-fluxograma-e-organograma/.
62
Após o estudo dos tipos de fluxograma, você deve ter percebido que eles variam conforme sua comple-
xidade e finalidade.
Reflita
Um processo que foi remodelado utilizando a ferramenta fluxograma, pode se tornar
mais efetivo ou eficiente? Existem forças ou franquezas?
Aprofunde-se
Título: Elaboração de fluxograma de processos
Disponível em: https://youtu.be/k7AgUN0SYDk
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Aplicação do fluxograma
3 TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS

Além do fluxograma, existem outras técnicas de modelagem de processos de negócios que você conhe-
cerá nesse tópico. São elas: IDEF, EPC, UML e BPMN.
Essas técnicas podem ser definidas por notações, conforme o CBOK (ABPMP, 2013, p. 77): “notação é um
conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o significado desses símbolos”.
3.1 IDEF
Originado por iniciativa do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (DoD), o IDEF é uma técnica e
notação que foi desenvolvida para permitir a modelagem de requisitos para sistemas de informação em
ambientes de manufatura, mas aceita qualquer nível de modelagem de atividades.
63
Essa notação emprega um conjunto simples de símbolos (caixas, setas etc.) para descrever um processo
de forma detalhada, precisa e clara, cujo objetivo é entender ou descrever de forma completa um
processo, mesmo que seja complexo.
Como desvantagem, o IDEF visualmente é pouco amigável por ser constituído principalmente de caixas
e setas, conforme o exemplo a seguir:
Figura 4 - Exemplo da representação IDEF.

Fonte: adaptado de CBOK (ABPMP, 2013).
3.2 EPC
Desenvolvido pelo Institute for information e SAP, o Event-driven Process Chain (EPC) é uma das técnicas
mais difundidas voltadas para modelagem de processos essenciais, baseada nos fluxos de atividades e
eventos e suas relações de dependência.
Para o mapeamento dos processos de negócio, o EPC conta com um conjunto de objetos, segundo
Oliveira e Almeida Neto (2013), descritos a seguir:
1) Funções: são atividades que representam uma unidade de trabalho de qualquer dimensão.
Diagrama: funções.
64
2) Eventos: têm a função de associar sequência/dependência das funções anteriores e posteriores

de execução de uma atividade.
Diagrama: evento.
3) Conectores: atuam como um elo entre os eventos e as funções para definir o controle do fluxo
sob os aspectos lógicos e de decisões.
Essas regras de sequência do fluxo podem ser: Л(e), XOR (OU exclusivo) e V(ou).
Diagrama: conectores E, OU exclusivo e OU.
4) Controle do fluxo: é utilizado para ligar eventos, funções e conectores indicando o caminho
que o fluxo deve seguir a partir das determinações impostas pelas regras ou lógica definida no
modelo mapeado.
Diagrama: controle do fluxo.
5) Caminho de processo: trata-se de um link entre diferentes processos.
Diagrama: caminho de processo.
3.3 UML
A UML (Unified Modeling Language) é uma linguagem constituída por padrões de técnicas e notações
utilizadas para análise e desenho de sistemas de processos de negócios.
Apesar de seu viés para a engenharia de software, a UML traz uma fácil compreensão, tanto técnica
quanto do analista de negócios, devido ao seu conjunto de símbolos padronizados que descrevem dife-
rentes tipos de informação conforme o tipo de modelo.
Essa notação, em geral, é aplicada no desenvolvimento de casos de uso, descrição de requisitos de

sistema de informação, detalhamento dos fluxos de processos de um negócio e captura ou desenho de
estruturas de dados.
65
Figura 5 - Casos de uso.
3.3.1 ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA UML

Para apoiar a modelagem de processos, os diagramas da UML são organizados em diferentes conjuntos,
como você verá a seguir:
• Modelagem de estruturas: são seis diagramas ao todo que objetivam representar a classe,
componentes, objetos, estrutura de composição, desdobramento e pacote.
• Modelagem de comportamento: esse conjunto de modelagem formado por sete diagramas

é subdividido em dois grupos: o de comportamento e o de interação entre componentes ou
pessoas. A modelagem de comportamento é composta por três diagramas para representar
atividade, caso de uso e estado da máquina. Já a modelagem de interação entre componentes
ou pessoas, possui quatro diagramas que representam sequência, visão global da interação,
de comunicação e de controle de tempo.
Aprofunde-se
Título: Introdução à UML - Unified Modeling Language
Disponível em: https://youtu.be/C3xYBT3o_5k
66
3.4 BPMN
Esta técnica e notação tem conquistado cada dia mais espaço no universo da modelagem de negócios
devido à robustez dos símbolos para descrever claramente um fluxo de atividade e a ordem de precedência.
Figura 6 - BPMN.
Sua representação divide o modelo em várias linhas paralelas, conhecidas como raias, para separar o
papel de cada ator na realização de um trabalho. Veja a exemplificação a seguir:
Figura 7 - Exemplo da notação BPMN.

Fonte: CBOK (ABPMP, 2013).
Dentre as empresas que adotam essa notação temos: Boeing, Borland, IBM, Unisys, SAP, entre outras.
67
Aprofunde-se
Título: Notações BPMN x EPC
Disponível em: https://youtu.be/1E5MH6PmLoQ
3.5 FERRAMENTAS DE MODELAGEM

As ferramentas de modelagem são softwares freeware ou pagos, de forma geral, em certos módulos de
gestão de processos que auxiliam no processo de modelagem ao facilitarem o desenho, análise, simu-
lação de processos, documentação, execução e otimização de processos.
Algumas das ferramentas mais conhecidas são: Visio, Bizagi, Star UML, Visual-Paradigm, MagicDraw,
Heflo, entre outras.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Vamos aplicar uma técnica de modelagem no Visio?
68
Ao longo desta unidade, você conheceu outros elementos necessários à modelagem de processos
– metodologia, técnicas e ferramentas de modelagem – para que o modelo gerado em ações de
melhoria da gestão de processos flua com naturalidade.
Nessa busca por melhorias dos processos, você identificou que a metodologia é responsável por dire-
cionar os esforços de análise do AS-IS até alcançar a proposição mais adequada no estado TO-BE. Essa
idealização e transição de/para dos processos, no entanto, requer uma técnica mais simples, como um
fluxograma ou técnicas e notações mais robustas, como IDEF, UML, EPC e BPMN para identificar e tratar
as armadilhas inerentes da comunicação humana através de representações gráficas.
Por fim, você conheceu ainda a necessidade de uma ferramenta tecnológica para colocar em prática as
técnicas de modelagem, como o Visio, Star UML, MagicDraw etc.
69
GLOSSÁRIO
BPMN (Business Process Management Notation): notação de processos organizacionais de negócios
mais difundida.
EPC (Event-driven Process Chain – Cadeia de Processos Orientada por Eventos): é uma técnica
voltada para modelagem de processos essenciais baseada nos fluxos de atividades e eventos e suas
relações de dependência.
IDEF (Integration Definition Methods): é uma técnica utilizada na modelagem que foi desenvolvida
para permitir a modelagem de requisitos para sistemas de informação em ambientes de manufatura.
UML (Unified Modeling Language): é uma linguagem constituída por padrões de técnicas e notações
utilizadas para análise e desenho de sistemas de processos de negócios.
70
REFERÊNCIAS

BRACONI, Joana. Descrevendo os processos de sua organização. In: VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo Barbará
de (orgs.). Análise e modelagem de processos de negócios: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2013.
E-book. ISBN 9788582600665.
GRADUS. Conheça o fluxograma como ferramenta de melhoria. Disponível em: https://www.gradusct.

com.br/fluxograma/. Acesso em: 20 out. 2019.
POZZA, Daniel O. Desmistificando o Mapeamento de Processos, 2008. Disponível em: http://www.

qualytool.com/dowloads/artigos/desmistificando_o_mapeamento_de_processos.pdf Acesso em: 20 out. 2019.
71
Modelagem de processos de negócio | Unidade 5 - Business Process Modeling Notation - BPMN
Unidade 5 Business Process

Modeling Notation - BPMN
• Apresentar como a técnica BPMN é aplicada na análise e estrutura de processos de negócios;
• Descrever os elementos da técnica BPMN e os fundamentos da atividade de análise;
• Avaliar o mecanismo de extensão do BPMN e extensões gráficas.
Tópicos de estudo:
• Análise e estrutura de processo de negócio utilizando BPMN;
• Técnicas do BPMN;
• Extensões do BPMN.
A adoção da Notação para a Modelagem de Processos de Negócios (BPMN) estabelece um padrão para
representar detalhadamente os processos de negócios por meio de símbolos e regras.
Talvez seja por isso que essa notação seja a mais aceita pelas empresas não só para modelar os processos
de negócios como também para automatizá-los.
Nesse contexto, você conhecerá como se analisa e estrutura um processo a partir da notação BPMN, bem
como seus elementos e extensões para representar um processo graficamente.
Bons estudos!
72
1 ANÁLISE E ESTRUTURA DE PROCESSO DE

NEGÓCIO UTILIZANDO BPMN
Para que você faça uma análise de um processo de negócio, é necessário primeiramente um mapea-
mento detalhado do estado atual dos processos baseado no escopo dos processos, ou seja, do AS-IS,
para criar um entendimento comum sobre os processos, das pessoas envolvidas e como eles cumprem
o objetivo organizacional (ABPMP, 2013).
A partir dessas informações levantadas, como você já sabe, por meio de uma ou mais técnicas de
pesquisa, observação e entrevista com os participantes, por exemplo, definem-se os processos priori-
tários com base nos impactos na estratégia do negócio, na rentabilidade das operações dentre outras
variáveis, para que, então, inicie-se a análise do processo de negócio.
Uma forma usual de se priorizar os processos para análise, segundo o CBOK (ABPMP, 2013), é por meio
da aplicação da ferramenta matriz de importância x urgência, conforme diagrama 1.
Prioridade
para análise
P9
P3
Alto
P2
P6
Importância
P4 P10
Baixo
P5
P1 P7 P8
Baixo Urgência Alto
Diagrama 1 - Matriz de importância x urgência.

Fonte: ABPMP (2013).
73
Aprofunde-se
Título: Priorize suas atividades com a matriz de urgência e importância
Disponível em: https://youtu.be/R1ae1k_Jd7c
Concluídos esses pré-requisitos, chegou o momento de realizar a análise do processo propriamente dito
a partir de 11 etapas que você conhecerá a seguir, listados no ABPMP (2013):
I. Interações com o cliente: parte-se do pressuposto de quanto menor o número de interações

com o cliente, maior será a sua satisfação, pois na visão do cliente a interação demanda tempo
e esforço.
Figura 1 - Interações com o cliente.
A partir dessa premissa, procure analisar nesse item os motivos do cliente escolher a orga-
nização, o número de vezes da interação, sugestões para o processo e para compreender as
contribuições desse processo na cadeia de valor da organização.
II. Desempenho do processo: o objetivo dessa análise é identificar as lacunas existentes entre
os processos que são executados e como foram descritos para conectar as estratégias organi-
zacionais através de métricas. Para isso, é necessário identificar métricas de desempenho que
apontem onde e como o processo deve ser ajustado.
III. Handoffs: em um processo, handoff é um ponto em que uma atividade passa de uma função
para outra. No entanto, essa mudança pode tornar um processo vulnerável, já que podem
haver desconexões.
74
Figura 2 - Representação de handoffs.
Assim, quanto menor a quantidade de handoffs, menor a vulnerabilidade do processo.
IV. Regras de negócios: são restrições e direcionamentos para a tomada de decisão do processo.
Por serem criadas sem a devida compreensão sobre o processo, muitas vezes se tornam
desnecessárias.
IV. Capacidade: essa etapa objetiva testar os limites inferiores e superiores de execução do
processo no caso de aumento ou redução da demanda.
IV. Gargalo: é a investigação dos sistemas, infraestruturas e pessoas para identificar se há alguma
restrição de capacidade que está gerando filas e atrasos.
Figura 3 - Representação do gargalo.

Fonte: adaptado de https://bit.ly/37hpznR Acesso em: 31 jan. 2020.
75
VII. Variação: a variação de desempenho é tida como negativa, já que retarda o processo e
demanda mais recursos. Mesmo estando presente na realidade de qualquer organização, você
deve encontrar um ponto que torne o processo mais eficiente.
VIII. Custo: entender o custo de execução do processo facilita a priorização dos processos que
merecem destaque.
IX. Envolvimento humano: decerto, as atividades desenvolvidas pelas pessoas não são padro-
nizadas comparadas quando essas mesmas atividades são automatizadas, o que causam
problemas. No entanto, essa variação é compensada pela execução de atividades complexas
pelos indivíduos, que muitas vezes não estão documentadas ou não são percebidas e, assim,
a automatização não consegue executá-las.
X. Controle do processo: esse tipo de controle garante a realização de obrigações ou restrições

legais, regulatórias, normativas ou financeiras.
XI. Sistemas de informação: a partir da análise dos processos automatizados, é possível encon-
trar as causas de ineficiência, como a variabilidade excessiva, retrabalho e erros.
Para isso, algumas técnicas podem ser aplicadas a sistemas de informações, como:
• Análise de fluxo de dados: procura identificar gargalos e interações que não agregam valor,
por exemplo, por meio do estudo do comportamento do dado em um processo, além do
volume de processos e padrões em exceção.
• Regras de negócio: são as regras essenciais para as operações dos negócios que ficam insti-
tuídas em uma pessoa. Em geral, as organizações que não possuem maturidade na documen-
tação dos processos e controle de mudanças se perdem quando essa pessoa é substituída.
Nesse caso, o desafio é descobrir informações sobre essas regras se utilizando da engenharia
reversa e dos algoritmos, por exemplo.
• Sistemas aplicativos: a falta de conhecimento sobre a execução e utilização de um sistema o

torna insuficiente diante das pessoas.
Assim, a análise deve buscar relacionar o sistema com as atividades e seus executores e
compreender os seus processos e desconexões.
Reflita
Em uma empresa, quais regras devo adotar para incluir ou não um processo no
mapeamento e até quando esse processo precisa ser modelado?
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Escopo de processo?
76
2 TÉCNICA BPMN
Você já sabe que a técnica BPMN é uma Notação de Modelagem de Processos de Negócios que vem, a
cada dia, ganhando mais espaço entre as empresas que aplicam a modelagem de processos de negócios
devido a robustez de seus elementos e símbolos. Isso porque permite que a empresa comunique os
processos de maneira padronizada, facilitando a compreensão de todos os colaboradores e envolvidos.
Aprofunde-se
Título: O que é BPM, BPMS, BPMN?
Disponível em: https://youtu.be/xA3Eood_d94
2.1 ELEMENTOS E SÍMBOLOS DO BPMN

Os elementos do BPMN são categorizados em quatro grupos com as suas respectivas simbologias. São
eles: objetos de fluxo, objetos de conexão, swimlanes e artefatos.
2.1.1 OBJETOS DE FLUXO

Nessa primeira categoria estão contidos três elementos: eventos, atividades e gateways.
• Evento: são representações de algo que acontece durante o curso do processo. Os eventos
podem ser iniciais, intermediários ou finais.
Início Intermediário Fim
Figura 4 - Tipos de eventos.

77
• Atividade: uma atividade representa um trabalho executado dentro de uma empresa. Essas
atividades podem ser divididas em subprocesso e tarefa.

Tarefa 1
Figura 5 - Atividade.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Divisões da atividade.
• Desvio ou gateway: são pontos que definem uma sequência do fluxo, seja para separá-lo ou
uni-lo.
É possível inserir marcadores no gateway para indicar diferentes tipos de comportamento.

Gateway Gateway
exclusivo paralelo
Figura 6 - Gateways.
Aprofunde-se
Título: Tipos de gateways
Disponível em: https://youtu.be/M8kHcDIdGYo
78
2.1.2 OBJETOS DE CONEXÃO

O grupo de conexão é composto por elementos cujo objetivo é simbolizar como os diagramas que repre-
sentam um processo estão ligados uns aos outros.
Esses elementos são:
• Fluxo de sequência: é utilizado para representar a ordem em que são executadas as ativi-
dades de um processo;
• Fluxo de mensagens: indica um fluxo de mensagens existente entre entidades de negócios ou
funções preparadas para enviá-las ou recebê-las;
• Associação: simbolizado por uma linha tracejada, sua função é conectar os artefatos aos
objetos de fluxo.

Fluxo de Fluxo de
Associação
sequência mensagem
Diagrama 2 - Elementos dos objetos de conexão.

79
2.1.3 SWIMLANES
Com o objetivo de organizar os processos de um diagrama, as piscinas e raias, os componentes do
swimlanes são responsáveis por definir o escopo de cada processo e identificar os papéis responsáveis
pela execução de cada atividade do processo.
Para isso, cada piscina comporta apenas um processo de negócio e cada divisão por participante envolvido na
realização das atividades do processo formam as raias, permitindo, assim, uma organização e categorização.

Raia
Piscina
Raia
Diagrama 3 - Piscina com raias.

2.1.4 ARTEFATOS
Os elementos presentes no grupo de artefatos objetivam enriquecer os diagramas com informações
sem afetar o processo, a partir dos objetos de dados, grupos e anotações. Isso porque os objetos de
dados, por exemplo, não têm efeito sobre o processo, já que seu intuito é oferecer informações sobre
os recursos necessários ou produzidos pelas atividades. Já o grupo tem um apoio visual para agrupar
diferentes atividades e, por fim, a anotação de texto é utilizada para acrescentar informações adicionais
sobre determinados aspectos do modelo.
Objeto Armazenamento Grupo

de dado de dado
Diagrama 4 - Exemplos de artefatos.

80
O papel dos elementos do

BPMN em um processo
modelado utilizando o BPMN
Cada elemento do BPMN tem um papel relevante em um conjunto
de atividades, ou seja, em um processo.
Veja de forma prática, por exemplo, um processo de compra de um

produto, que pode ser pago com dinheiro, cheque ou cartão de
crédito e, ao ser pago, gera uma atividade de preparar a embala-
gem do produto para o cliente.
Uma tarefa
Uma tarefa
Receber
dinheiro
3 Uma tarefa
ou cheque
5 Um evento
1 Um evento
de início
de ﬁm
Forma de Dinheiro
pagamento? ou cheque?

Identiﬁcar a Preparar
forma de embalagem
pagamento para o cliente
Cartão
de crédito
2 Sequência
de fluxo 4 Gateway Processar
cartão de
crédito
Uma tarefa
Infográfico 1 - A importação.
Fonte: adaptado de ABPMP (2013).
81
Aprofunde-se
Título: Conheça a notação BPMN de modelagem de processos de negócios
Disponível em: https://youtu.be/mTnqpOrAkB8
3 EXTENSÕES DO BPMN
Decerto, qualquer método, técnica ou ferramenta apresenta deficiências sob as necessidades especí-
ficas de cada um de seus usuários. Com o BPMN essa realidade não seria diferente, requerendo dos seus
usuários criar ou obter soluções alternativas para preencher essas lacunas existentes entre os objetivos
dos usuários e as limitações dessa notação. Para ilustrar essa prática, Brocke e Rosemann (2013) trazem
exemplos dessa deficiência e as soluções propostas através de extensões do BPMN. A seguir você conhe-
cerá dois exemplos:
Na primeira deficiência a ser apresentada, os autores citam a correção semântica do BPMN por meio de
redes de Petri, desenvolvida pelos autores Dijkman et al. (2017) ao apresentarem uma ferramenta para
traduzir modelos de BPMN em redes Petri, que é uma técnica de modelagem que permite a modelagem de
sistemas.
A partir dessa conversão, a rede de Petri analisa o modelo BPMN com seu conjunto de ferramentas
semânticas a fim de auxiliar na criação de modelos formais.
Informar
cliente Pagar
Acesso
c1 c3 c6
Positivo
Arquivo
Registrar
c5
Coletar c8
Início Fim
Negativo
c2 c4 c7
Informar Enviar
departamento carta
Diagrama 5 - Rede Petri aplicada na modelagem de

um processo de gerenciamento de reclamação.
Fonte: adaptado de PÁDUA et al. (2004).
82
Aprofunde-se
Título: Processos por redes de Petri
Disponível em: https://youtu.be/YZdFIewE150
Outra extensão citada pelos autores é a modelagem de restrição de autorização baseada em tarefas em
BPMN. Essa extensão proposta por Wolter e Schaad (2007) procura oferecer padrões mais seguros a
partir dos aspectos de segurança do workflow, ampliando seu escopo e sua aplicação para a modelagem
de cenários.
Aprofunde-se
No processo de criação de softwares, a qualidade pode ser assistida com a modelagem do
Processo de Desenvolvimento de Software - PDS. No entanto, devido as especificidades da
modelagem PDS, os autores acreditam que as riquezas do BPMN podem agregar valor a
essa necessidade.
Título do artigo: Uma extensão do BPMN para modelagem de processos de
desenvolvimento de software: BPMNt
Link: http://www.lbd.dcc.ufmg.br/colecoes/sbsi/2011/umaextensao.pdf
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Afinal, as extensões do BPMN apresentam mais prós ou
contras dessa notação?
83
Ao longo desta unidade, você conheceu os procedimentos com a notação BPMN para analisar e estruturar
os processos de negócio. Além disso, aprofundou seus conhecimentos sobre essa notação a começar por
seus elementos que permitem padronizar e detalhar as atividades pertencentes ao processo.
Por fim, sabendo das deficiências dessa ferramenta, conheceu alternativas de corrigi-las através das
extensões do BPMN.
84
GLOSSÁRIO
BPMN (Business Process Management Notation): notação de processos organizacionais de negócios
mais difundida.
Handoffs (passagem de bastão): em processos, o handoffs representa um ponto em que a atividade

passa de um ponto para outro.
85
REFERÊNCIAS
E-book. ISBN 9788582600665.
INAMASU, Ricardo Y; PÁDUA, Silvia Ines Dallavante de; PORTO, Arthur José Vieira; YOSHIZAWA, Andrea Ribari
da. O potencial das redes de Petri em modelagem e análise de processos de negócio. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2004000100010 Acesso em: 20 out. 2019.
86
Modelagem de processos de negócio | Unidade 6 - Ferramentas de BPMN
Unidade 6 Ferramentas
de BPMN
• Avaliar a importância da adoção dessa ferramenta na modelagem de processos de negócios,

apontando vantagens e desvantagens.
• Avaliar as ferramentas de forma geral do BPM Suites utilizadas na modelagem de processos –

ARIS, iGrafx, Visio e Bizagi.
• Aplicar a ferramenta Bizagi no processo de modelagem de negócios.
Tópicos de estudo:
• BPMS;
• Softwares do BPMS;
• Bizagi.
Até aqui, você conheceu sobre o modelo de gestão dos processos de negócios! Porém, para alcançar o
objetivo proposto de automatizar todo o fluxo mapeado, executado e monitorado dos processos com
foco na transformação do negócio, você precisa da tecnologia, ou melhor, do BPMS, que nada mais é que
um sistema tecnológico para reduzir o prazo para efetuar uma ação rotineira.
Que tal descobrir mais detalhes sobre esse assunto?
Bons estudos!
87
1 BPMS
No universo do BPM, a automatização dos processos internos ou interligados da organização é efetuado
com o auxílio de ferramentas, ou melhor, de sistemas tecnológicos específicos conhecidos como BPMS
(Business Process Management System).
Esses sistemas, quando aplicados corretamente, geram valor ao produto ou serviço entregue a seu
cliente final a partir da integração entre negócios e tecnologia, já que esse conjunto de atividades permite
a modelagem, controle e monitoramento dos fluxos de tarefas de forma automatizada.
O que o BPMS
é capaz de fazer?
O BPMS é uma evolução do workflow que auxilia na gestão dos diferentes processos
organizacionais. Esse sistema foi criado para identificar os pontos fracos ou processos
que reduzem a eficiência geral do negócio.
Otimização
Promova a Design
otimização dos Desenhe e modele
processos rotineiros. os processos atuais
e suas melhorias.
BPMS Simulação
Execução Simule parte ou

Execute as atividades por inteiro seus
do processo. processos.
Análise
Realize uma análise
Monitoramento dos processos para
Realize o saber quais são
monitoramento dos desnecessários e
processos, tempo de quais precisam ser
execução, gargalos etc. melhorados.
Infográfico 1 - BPMS.
88
Ademais, diferentemente dos outros sistemas, o BPMS é moldável e personalizado, não obrigando sua
empresa a se adequar a esses sistemas.
Assim, com a adoção do BPMS, espera-se que os processos organizacionais sejam automatizados e,
concomitantemente, haja uma gestão efetiva, tanto no controle da execução de cada tarefa quanto no
planejamento da sua execução.
1.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO BPMS

Além desses benefícios com a adoção do BPMS, destacam-se a acessibilidade dos dados; redução de
erros e desperdícios; e padronização.
• Acessibilidade de dados: a adoção desse sistema proporciona uma agilidade na tomada de

decisão, já que traz uma liberdade de acesso de qualquer lugar geográfico e por meio de dispo-
sitivos portáteis, como tablets e smartphones, e por informações com embasamento estatístico.
• Redução de erros e desperdícios: com a automatização de boa parte das tarefas, há uma
queda drástica nas falhas humanas e, por consequência, um aumento na produtividade.
Ademais, com a análise das atividades por meio desse sistema, é possível identificar falhas,
fraquezas e eficiência de cada uma das tarefas para que possam ser encerradas ou remode-
ladas para uma melhoria dos processos.
• Padronização dos processos: com a visualização de todos os processos, é possível adotar um

padrão e, concomitantemente, aumentar a qualidade dos processos.
Por outro lado, Brocke e Rosemann (2013) apontam a falta de agilidade na implementação
do BPMS como uma desvantagem dessa ferramenta. Os autores esclarecem que essas ferra-
mentas são utilizadas apenas como uma ferramenta de desenvolvimento gráfico e muitas vezes
os analistas não são capacitados suficientemente para explorar as outras funcionalidades.
1.2 COMPONENTES DO BPMS

Em geral, o BPMS é composto por alguns componentes básicos em sua arquitetura que, apesar de apre-
sentar variações, podem conter ou não alguns componentes.
São eles:
• Repositório de processos: é um local para armazenar, categorizar e acessar os documentos

que contenham processos, subprocessos e artefatos. Alguns sistemas permitem as funcionali-
dades de controle da versão do documento, controle de acesso etc.
89
• Motor de processos: é um componente que permite interpretar, controlar a execução, inte-

ragir com os participantes, integrar outros sistemas e manter automaticamente os dados do
processo.
• Desempenho e monitoramento: a partir de uma base de informações formada pela execução

de cada processo, é possível reunir dados sobre o desempenho do processo, formando um
monitoramento por meio de indicadores. Por exemplo: tempos de fila de tarefas e tarefas de
processo atrasadas.
• Modelagem e desenho técnico: é uma ferramenta que permite a documentação e implemen-

tação de um processo, além de funcionalidades de apoio à simulação e análise dos processos.
Aprofunde-se
Título: O que é BPMS
Disponível em: https://youtu.be/A6hVITFQYw0
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Acertos e erros com o BPMS
2 BPM SUITES
Agora que você já conhece as características desses sistemas que auxiliam na gestão dos processos de
negócios, ao longo desse tópico você conhecerá mais a fundo algumas delas.
2.1 ARIS
Sob uma forte demanda de mudança no foco da gerência de negócios, em 1984, a empresa IDS Scheer
criou a arquitetura ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) para que os sistemas possam ser
integrados em três níveis: estratégia, especificação (composta de design, otimização e controle) e execução.
Em 2009, para dar apoio à fase de design de processo da plataforma ARIS, foi disponibilizada a ferra-
menta gratuita ARIS Express, que fornece apoio e suporte ao planejamento, modelagem e execução do
BPM (ARIS COMMUNITY, 2019).
90
Diagrama 1 - Modelagem de um processo utilizando o ARIS Express.

Fonte: disponível em: https://www.ariscommunity.com/videos/how-model-
smartdesign-process Acesso em: 13 jan. 2020.
Veja, algumas características do ARIS Express:
• Design inteligente: permite uma rápida construção de padrões de modelagem a partir da

captura de informações sobre uma empresa, já que não exige uma colocação correta dos
objetos e pode ser alterado a qualquer momento.
• Fragmentos do modelo: é uma combinação de objetos que podem ser reutilizados que
corrige as convenções da modelagem.
• Modelagem sensível ao contexto: é uma ferramenta que auxilia nas interligações entre os
objetos inseridos no modelo.
91
2.2 IGRAFX
Assim como no ARIS Express, o iGrafx é um software desenvolvido para atender um modelo, neste caso o iGrafx
Process Automation, cujo objetivo se assemelha ao propor a implementação automatizada dos processos.
Diagrama 2 - Diagrama de processo de aplicação elaborado no iGrafx.

Fonte: disponível em: https://cdn2.hubspot.net/hubfs/3439270/Support%20
Documentation/iGrafx_2015_Process_Automation_Usage_Scenario.pdf Acesso
em: 13 jan. 2020.
Com ele, é possível sincronizar perfeitamente os modelos e implantar workflow para reduzir custos e
aumentar a eficiência de processos a serem padronizados. Além disso, devido à transparência que dá
aos processos, apoia os recursos no processo de mudanças.
92
2.3 MS VISIO
O MS Visio é um sistema da Microsoft que permite criar diagramas, fluxogramas, organogramas, plantas
baixas e designs no ambiente do Windows (MICROSOFT, 2019).
Diagrama 3 - Fluxograma elaborado no Microsoft Visio.

Fonte: disponível em: https://support.office.com/pt-br/article/
criar-um-diagrama-do-visualizador-de-dados-17211b46-d144-
4ca2-9ea7-b0f48f0ae0a6 Acesso em: 20 out. 2019.
No entanto, apesar dessa vasta possibilidade de desenhos, o MS Visio não se trata de uma ferramenta
específica de BPMS por não seguir os padrões do BPMN.
93
2.4 BIZAGI
O Bizagi é uma solução tecnológica específica de soluções BPM que oferece, de forma gratuita, desenhar
e modelar processos em notação BPMN por meio da ferramenta Bizagi Modeler.
Segundo seus desenvolvedores, essa ferramenta facilita o mapeamento e a compreensão de vários

processos de uma organização, com o objetivo de reduzir custos e acelerar a execução de atividades e
tarefas que são consideradas lentas e, muitas vezes, desnecessárias (BIZAGI, 2019).
Visualmente, o Bizagi Modeler é um software de característica limpa, ferramentas intuitivas e com

legendas explicativas que ajudam até mesmo quem nunca o utilizou, dando a possibilidade de que usuá-
rios inexperientes sejam capazes de modelar processos assim que tenham contato com a ferramenta.
Diagrama 4 - Processo elaborado no Bizagi.

Destaca-se nessa ferramenta a possibilidade de validação dos diagramas; facilidade de divulgação do

trabalho desenvolvido em diferentes tipos de formato como Word, PDF, Excel, Web e Wiki; e por estar
na nuvem.
94
Aprofunde-se
Título: O que é Bizagi BPM Suite?
Disponível em: https://youtu.be/dZiGxpMpQHg
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Explorando o Bizagi Modeler
Reflita
Em uma fábrica de calçados, o gerente de produção deseja otimizar seus processos. Para
ajudá-lo nesse desafio, optou por adotar o BPM.
No entanto, um dilema ronda esse gerente: qual dos sistemas disponíveis de BPMS é mais
adequado para as suas necessidades?
3 BIZAGI MODELER
O Bizagi Modeler já não é uma novidade para você como ferramenta tecnológica de modelagem de
processos de negócios. No entanto, é necessário que você conheça na prática como executá-lo.
Diante dessa proposta inusitada, que tal modelar um processo que, apesar de simples, é recorrente na
grande maioria dos setores de uma organização – a prestação de contas de um setor de compras?
Bem, antes de iniciar a modelagem do processo, você deve se lembrar que a primeira etapa, segundo
o CBOK (ABPMP, 2013), é identificar como esse processo está agora, ou seja, produzir o modelo AS-IS.
Para isso, é preciso realizar uma visita ao setor de compras da organização para compreender como
esse processo funciona.
Nesse cenário, suponha que, ao visitar o setor de compras, você observou e entrevistou os funcionários
que realizam essa atividade, identificando que a prestação de contas consiste, basicamente, em apre-
sentar um relatório que é elaborado por um funcionário qualquer do setor.
A partir dessas informações levantadas, você é capaz de representar graficamente este processo no
estado AS-IS, utilizando o Bizagi Modeler, com o objetivo de revisar, analisar e propor melhorias a partir
do seu conhecimento e das pessoas que desempenham essa função.
95
Porém, para alcançar esse objetivo, é necessário conhecer, primeiramente, algumas funcionalidades
desse sistema. Vamos lá?
No Bizagi Modeler, por se tratar de um processo simples, você deve utilizar apenas uma raia de uma
piscina, conforme diagrama. Por default desse sistema, ao acessar essa ferramenta, uma piscina já estará
inserida no “diagrama 1”, cabendo, portanto, apenas renomear o cabeçalho da piscina de “processo 1”
para “ Prestação de contas”.
Diagrama 5 - Iniciando o Bizagi Modeler.

96
Para você inserir os elementos do BPMN que representam o início e término do evento, atividade,
gateway, conectores, dentre outros, utilize a barra lateral denominada “Paleta” e arraste o elemento
desejado até a piscina.
Diagrama 6 - Menu paleta com os elementos do BPMN.

Após arrastado o elemento do início do evento, perceba que se abre uma paleta com sugestões dos
principais elementos do BPMN para representar a próxima ação. A vantagem de se utilizar esse atalho,
ao invés de arrastar cada um dos elementos, é a ligação automática entre eles pelo fluxo de sequência.
97
Diagrama 7 - Ferramenta de auxílio para a

construção do processo.
Agora que você já sabe como inserir os elementos do BPMN, cabe a você inserir as atividades do processo
de prestação de contas do setor de compras no estado AS-IS. Para auxiliá-lo, o resultado da modelagem
desse processo está representado no diagrama a seguir:
98
Diagrama 8 - Processo de prestação de

contas no estado AS-IS.
Perceba que esse processo pode ser melhorado, já que a emissão do relatório sem uma validação é
passível de erro e atraso na conclusão dessa tarefa.
Portanto, insira uma atividade de validação do relatório de prestação de contas, conforme diagrama 9.
99
Diagrama 9 - Processo no estado TO-BE.

A partir da conclusão dessa etapa de desenho do processo com melhorias, você concluiu a etapa de
desenho do processo no estado TO-BE, devendo, apenas, concluir a etapa de teste e implementação.
A primeira etapa de teste do processo no Bizagi Modeler é feita com a função “validar”, identificada no
diagrama 10.
100
Diagrama 10 - Validação do processo no estado TO-BE.

Observe que o sistema identificou dois erros na validação do diagrama, descritos no final do diagrama
11. O primeiro erro se refere à aplicação incorreta do gateway e o segundo pela conexão incorreta.
101
Diagrama 11 - Erros na validação

do diagrama do processo.
Para corrigi-los, clique, primeiramente, em “OK” na janela de alerta e depois em cada um dos erros da descrição.
Ao fazê-lo, por exemplo, no primeiro erro, o sistema indica qual parte do processo deve ser corrigida.
102
Diagrama 12 - Correção dos erros

dos diagramas do processo.
Após a correção dos erros, clique novamente em validar e, caso os erros tenham sido corrigidos, o
sistema retornará o seguinte aviso:
Diagrama 13 - Resultado positivo da

validação do diagrama.
103
Finalizada essa etapa, basta agora pôr em prática o novo modelo de processos de negócios.
Por fim, lembre-se que é sempre necessário realizar revisões de melhorias no processo. Mas, esse
conhecimento você obterá nos próximos capítulos.
Aprofunde-se
Título: Simulação em detalhe
Disponível em: https://youtu.be/EK4bs1WeZtI
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Simulação de cenários com o Bizagi
104
Ao longo dessa unidade, você conheceu o conceito de BPMS, suas funcionalidades, vantagens e desvan-
tagens, bem como os diferentes padrões para automatizar os processos de negócios para que uma
organização aumente seu nível de competitividade e lucratividade, reduza seus custos e, principalmente,
satisfaça seu cliente final.
Além disso, foram apresentados, de forma breve, alguns dos principais sistemas de BPM disponíveis no
mercado, como o ARIS e o Bizagi Modeler.
Por fim, você conheceu na prática como modelar um processo de prestação de contas por meio do BPMS
Bizagi Modeler.
105
GLOSSÁRIO
ARIS (Architecture of Integrated Information Systems): é uma estrutura de sistemas que pode ser utili-
zada na modelagem de negócios sob o modelo BPMN.
BPMS (Business Process Management System): é um sistema que une tecnologia e negócios.
Workflow: fluxo de atividades de um processo.
106
REFERÊNCIAS
ARIS COMMUNITY. Business process management (BPM). Disponível em: https://www.ariscommunity.

com/business-process-management Acesso em: 20 out. 2019.
BIZAGI. Bizagi BPMN Modeler. Disponível em: https://www.bizagi.com/en/platform/process-modeling

BROCKE, Jan vom; ROSEMANN, Michael. Manual de BPM - Gestão de processos de negócios. Porto
Alegre: Bookman, 2013. E-book. ISBN 9788582600665.
MICROSOFT. Visio. Disponível em: https://products.office.com/pt-br/visio/flowchart-software Acesso em: 20

out. 2019.
107
Modelagem de processos de negócio | Unidade 7 - Indicadores de processos
Unidade 7 Indicadores
de processos
• Identificar a importância dos conceitos de gestão de processos;
• Compreender a estrutura básica de um sistema de medidas de desempenho;
• Conhecer os indicadores de desempenho de processos – KPI e suas aplicações nas organizações.
Tópicos de estudo:
• Indicadores de desempenho;
• Sistemas de indicadores de desempenho;
• KPI.
Até aqui, você já sabe como modelar os processos de negócios de forma a automatizá-los. Contudo, em
virtude de inúmeros fatores não controláveis ou não previstos, na prática, as organizações precisam
acompanhar e avaliar tanto os processos organizacionais atuais, quanto os que foram modelados para
identificar se os resultados desejados estão sendo entregues.
Assim, ao longo desta unidade, você conhecerá os indicadores de desempenho, ferramenta indispen-
sável para as organizações alcançarem esses objetivos.
108
1 INDICADORES DE DESEMPENHO
Quando se fala em indicadores de desempenho ou KPI (Key Performance Indicator), é comum recorrer
a uma famosa expressão “o que não se mede não pode ser gerenciado” que, de certa forma, remete a
práticas de uma organização de sucesso – medir sua performance para melhorar o seu desempenho.
Assim, um indicador de desempenho procura avaliar a performance de um processo por meio de um

índice que traduz a eficiência ou nível de satisfação do cliente a partir de informações quantitativas ou
qualitativas obtidas desse processo.
Figura 1 - Monitoramento e controle dos processos.
Na modelagem de processos de negócio, essa medição, por meio de indicadores de desempenho, nada
mais é que uma representação de uma forma simples de uma ou mais informações relevantes sobre as
atividades dos processos sob a forma de um índice para acompanhar se estão ou não no caminho certo.
Em outras palavras, trata-se do monitoramento e controle das atividades do processo a partir de infor-
mações coletadas para identificar se os processos estão entregando valor ao negócio (ABPMP, 2013).
Além disso, com essas informações levantadas é possível corrigir situações fora do controle, entender
o que está acontecendo com os processos, identificar a necessidade de treinamento ou ainda, progra-
mar-se para atender as novas demandas dos clientes finais.
Para alcançar esses objetivos da medição de desempenho dos processos organizacionais, Berliner e
Brimson (1992) alertam sobre a importância de se seguir alguns princípios, como:
• Consistência no elo entre os objetivos e metas do planejamento estratégico e as atividades do

negócio;
• Inclusão de atividades financeiras e não financeiras no sistema de mensuração;
• Os dados de desempenho devem ser comunicados com frequência regular para auxiliar no
processo de tomada de decisão e melhorar a visibilidade dos geradores de custos;
109
• O profissional que desempenha a atividade tem a responsabilidade sobre as medidas de

desempenho;
• As relações entre os objetivos e metas individuais e da organização devem ser explicadas.
Assim, os indicadores de medição exigem alguns cuidados para proporcionar benefícios relevantes para
a organização.
Características básicas que todo

indicador de desempenho deve ter
Decerto, os indicadores de desempenho são métricas
fundamentais para os gestores acompanharem uma
organização. Mas, quais as características fundamentais
para se alcançar os objetivos reais desses índices?
1 - Alinhamento estratégico: deve estar alinhado com as metas

e objetivos estratégicos organizacionais e ter foco no cliente.
2 - Fácil compreensão: deve ser direto, não deve conter

índices complexos que as pessoas não saibam como
influenciar diretamente.
3 - Padronização: deve ter regras, definições e cálculos

que sejam padronizados em toda organização.
4 - Relevância: ser importante e para manter esse

status, deve ser revisado periodicamente.
5 - Orientação de contexto: deve medir o avanço do negócio

ao longo do tempo.
6 - Poucos números: ser focado nas atividades de alto valor.
7 - Previsível: deve medir o desempenho desejado e o valor

do negócio.
8 - Responsável: deve ter um responsável pelo resultado,

seja um ou mais indivíduos.
Infográfico 1 - Indicador de desempenho.
Fonte: adaptado de Eckerson (2006).
110
Mas, o que realmente medir?

Figura 2 - O que medir?
Uma dúvida comum quando se deseja medir o desempenho de processo é: o que realmente medir? Para
resolver esse dilema, primeiramente, você precisa compreender o resultado desejado, segundo o CBOK
(ABPMP, 2013).
Após essa definição, a próxima etapa é obter as informações necessárias para medir o desempenho
do processo que pode ser obtido em diferentes partes – entrada, saída, início e fim de cada atividade –
sobre qualidade do produto, experiência do cliente, custo do processo etc.
Veja, agora, um exemplo sobre esse assunto:

111
1.1 CLASSIFICAÇÃO DOS INDICADORES

Os indicadores de desempenho são classificados em indicadores direcionadores (drivers) ou indica-
dores de resultados (outcome), segundo o CBOK (ABPMP, 2013). Os indicadores direcionadores são
caracterizados por medirem a causa antes do efeito, assim, permitindo alterar o fluxo para alcançar o
resultado traçado. Já os indicadores de resultados são responsáveis por monitorar o efeito, não permi-
tindo alterar nenhum dado do resultado.
Por exemplo:
112
Aprofunde-se
Título: Gestão por indicadores
Disponível em: https://youtu.be/v5aGv9iVZlU
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Você sabe como implementar os indicadores de
desempenho em uma empresa?
2 SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Agora que você já sabe a importância de se adotar os indicadores de desempenho para garantir o
sucesso dos processos organizacionais, você conhecerá ao longo deste tópico os sistemas de indica-
dores de desempenho.
Um sistema de indicadores de desempenho é uma estrutura que reúne medidas que se mostram úteis às
necessidades do negócio. Ou seja, que objetivem quantificar a eficácia e eficiência das ações das diversas
etapas de um processo por meio da coleta, análise, interpretação e disseminação das informações.
2.1 ESTRUTURA DE UM SISTEMA DE

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO
A estrutura de um sistema de medição de desempenho é composta pelas fases de planejamento, desen-
volvimento, implantação e atualização, dividida em três etapas: concepção, implementação e utilização
de indicadores (BOURNE et al., 2000). São elas:
• Concepção: a fase de concepção é caracterizada pela definição dos indicadores de acordo com
a estratégia organizacional e pelo processo a ser medido. A partir dessa definição são cons-
truídas as fórmulas dos indicadores, a identificação do melhor método de coleta de dados, a
análise e a interpretação dos resultados.
• Implementação: nesta fase são colocadas em prática as ações de coleta dos dados, cálculo,
integração das medições e disseminação dos resultados.
• Utilização de indicadores: a fase de utilização de indicadores é caracterizada pelo processo
de tomada de decisão, uma vez que permite avaliar os resultados dos processos.
113
2.2 MODELOS DE SISTEMAS DE

INDICADORES DE DESEMPENHO
Durante a década de 90, alguns dos grandes avanços nos modelos de sistema de indicadores de desem-
penho foram o Balanced Scorecard e o modelo Quantum de Hronec, que você verá a seguir.
2.2.1 BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard ou simplesmente BSC, como é mais conhecido, é um modelo apresentado em
1992 pelos professores de Harvard, Kaplan e Norton, por meio da publicação de um artigo que se tornou
uma referência entre os modelos existentes. O motivo desse sucesso é a tradução da missão e dos obje-
tivos estratégicos das organizações em indicadores de desempenho.
Figura 3 - BSC.
114
Basicamente, o BSC se utiliza de quatro perspectivas que envolvem o cliente; os processos internos; as
finanças; e o aprendizado e crescimento para estabelecer os indicadores integrados. São eles:
• Clientes: há uma relação clara entre a satisfação do cliente com o valor entregue ao cliente,
a partir da aplicação de indicadores de satisfação e resultado, como custo, qualidade e prazo,
por exemplo.
• Processos internos: essa perspectiva procura avaliar os processos responsáveis por gerar
maior satisfação ao cliente e que agregam valor ao produto ou serviço.
• Finanças: corresponde aos aspectos financeiros da organização que gerem retorno aos inves-
timentos, sempre alinhados ao planejamento estratégico da empresa.
• Aprendizado e crescimento: procura garantir o crescimento da organização a médio e longo
prazo, por meio de investimentos em recursos, equipamentos e pessoas, e no desenvolvi-
mento de novos produtos e serviços.
A relação entre essas perspectivas pode ser observada no esquema proposto por Kaplan e Norton (1997):
Diagrama 1 - Relacionamento entre os indicadores

de desempenho.
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997, p. 31).
Assim, percebe-se que o BSC proporciona aos gestores o acompanhamento das ações e dos resultados
obtidos pela organização por meio de indicadores.
115
2.2.2 MODELO QUANTUM DE HRONEC

Os indicadores de desempenho representam, neste modelo, a única forma de expressão da quantificação
ou qualificação das atividades para permitir a compreensão de como um processo atinge suas metas.
Nesse sistema de indicadores de desempenho, os indicadores são propostos em três dimensões,

segundo Hronec (1994):
• Indicadores de qualidade: medem os níveis de excelência de um produto ou serviço.
• Indicadores de tempo: permitem observar os níveis de excelência de um processo.
• Indicadores de custo: permitem a quantificação da excelência de uma perspectiva econômica.
A partir do relacionamento entre essas três dimensões, segundo Hronec (1994), é obtida a otimização
dos processos e a garantia dos resultados de toda a organização.
Aprofunde-se
Título: Balanced Scorecard - BSC - Administração para traumatizados
Disponível em: https://youtu.be/VStDcgbFNFU
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Business Intelligence e os indicadores de desempenho
116
3 KPI
Você já sabe que a avaliação de desempenho dos processos de negócios acontece por meio de indica-
dores de desempenho, comumente, também chamado de KPI. Porém, ao longo desta unidade, você
ainda não conheceu os tipos de indicadores de desempenho utilizados na modelagem de processo de
negócio e como eles podem ser aplicados. Vamos lá?!
Para iniciar esta conversa, primeiramente, você deve ter em mente que existem inúmeros KPIs que
são utilizados por diferentes tipos de organização na avaliação e mensuração do desempenho de seus
processos, não importando seu segmento.
Veja alguns exemplos de indicadores de desempenhos comumente utilizados:
• Indicador de lucratividade: é um percentual obtido pela relação entre lucro e as vendas

totais. Por exemplo: em um certo mês a empresa faturou R$500.000,00 em mercadorias e
apurou um lucro de R$25.000,00. Logo, a lucratividade é de 5% (25.000,00/500.000,00 x 100).
• Indicador de rentabilidade: é um percentual obtido entre o lucro e o investimento. Por

exemplo: um investimento em um maquinário de R$200.000,00 que gerou um lucro de
R$20.000,00. Logo, a rentabilidade desse investimento foi de 10% (20.000,00/200.000,00 x 100).
• Indicador de turnover: é um índice que mede a rotatividade dos funcionários em uma orga-
nização. Esse índice, quando elevado, acarreta em altos custos e despesas com treinamentos,
demissões e admissões.
Figura 4 - KPI.
117
No entanto, apesar dessa diversidade, de acordo com o CBOK (ABPMP, 2013), a capacidade de entendi-
mento sobre o desempenho de processos de negócio está relacionada com as dimensões tempo, custo,
capacidade e qualidade.
• Indicadores de capacidade: esses indicadores são responsáveis por coletar dados sobre
o tempo e a quantidade de produção. Por exemplo: número de transações por unidade de
tempo, carga máxima viável para processamento etc.
• Indicadores de tempo: esses indicadores têm uma relação direta com a duração do processo,
ou seja, medem desde o início do processo até o seu fim, quando o produto ou serviço é gerado.
Por exemplo: tempo de espera, tempo médio entre as falhas – MTTF (Mean Time To Failure).
• Indicadores de qualidade: são o levantamento real do produto ou serviço que foi executado
dentro dos padrões esperados e o que não está dentro do conforme. Por exemplo: variação de
lançamento do produto, confiabilidade do produto, expectativa de nível de serviço por parte
do cliente etc.
• Indicadores de custo: trata-se do levantamento do custo monetário necessário para a execução

do processo. Contudo, nessa medição o custo pode assumir valores diferentes associados aos
recursos, sejam eles humanos ou materiais. Por exemplo: custo de vendas, custo de produção etc.
Por fim, é importante deixar claro que os indicadores de desempenho de processos na modelagem de
negócios não são únicos, ou seja, podem ser criados desde que envolvam as dimensões de tempo, custo,
capacidade e qualidade para se obter os resultados esperados.
Aprofunde-se
Título: 5 principais indicadores de desempenho (KPI) para sua empresa
Disponível em: https://youtu.be/FJWeODVGk7E
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Você conhece o KPI Library?
118
Ao longo desta unidade, você conheceu sobre o conceito e as características dos indicadores de processos
nas organizações, bem como a importância de se determinar o que medir em uma organização.
Além disso, você conheceu que em uma organização é comum esses indicadores serem estruturados
sob a forma de um sistema de medição de desempenho, como o BSC e Modelo Quantum de Hronec,
para demonstrar com maior clareza sua utilidade junto ao negócio.
Por fim, você aprendeu sobre as quatro dimensões dos indicadores de desempenho – custo, qualidade,
tempo e capacidade, que devem ser utilizados na modelagem de processos de negócios, além de viven-
ciar alguns exemplos sobre eles.
119
GLOSSÁRIO
Balanced Scorecard: é a metodologia desenvolvida pelos professores de Harvard, Kaplan e Norton, que
objetiva medir a gestão de desempenho a partir de quatro perspectivas: do cliente; financeira; processos
internos; e aprendizado e crescimento.
KPI (Key Performance Indicator): indicadores de desempenho.
KPI Library: site colaborativo de indicadores de desempenho utilizados nas grandes empresas.
MTTF (Mean Time To Failure): é um indicador de desempenho para identificar o tempo médio entre as
falhas ou o tempo médio até uma falha acontecer, como o tempo de duração de uma lâmpada.
Turnover: representa a rotatividade dos funcionários em uma organização.
120
REFERÊNCIAS
BERLINER, C.; BRIMSON, J. A. Gerenciamento de custos em indústrias avançadas: base conceitual

CAM-I. São Paulo: T.A. Queiroz, 1992.
BOURNE, M. et al. Designing, implementing and updating performance measurement systems, 2000.
Disponível em: https://www.deepdyve.com/lp/emerald-publishing/designing-implementing-and-updating-
-performance-measurement-systems-cnFTsR0SYh Acesso em: 11 nov. 2019.
ECKERSON, Wayne W. Performance Dashboards - Measuring, Monitoring and Managing your business.
Hoboken: John Wiley & Sons, 2006.
HRONEC, S. M. Sinais vitais. São Paulo: Makron Books, 1994.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
121
Modelagem de processos de negócio | Unidade 8 - Processo na melhoria contínua
Unidade 8 Processo na
melhoria contínua
• Identificar as práticas organizacionais de qualidade em seus processos;
• Apresentar o diagnóstico de uma organização, apontando os pontos de mudança e de melhoria;
• Compreender e aplicar o Método para Análise e Melhoria de Processo (MAMP).
Tópicos de estudo:
• A relação entre o BPM e outras práticas organizacionais;
• Diagnóstico de uma organização;
• Ferramentas de melhoria contínua.
Por mais que você modifique, otimize ou elimine os processos desnecessários, as organizações estão
suscetíveis a falhas em suas atividades, produtos, serviços, trabalho e resultados. Por esse motivo não
basta um conhecimento, mesmo que aprofundado, sobre a modelagem de processos, mas também de
ferramentas e técnicas de qualidade de análise e melhoria contínua.
Desta forma, ao longo desta unidade, você conhecerá as práticas e ferramentas voltadas para qualidade
dos processos organizacionais, bem como o BPM se relaciona com essa área de conhecimento.
Bons estudos!
122
1 A RELAÇÃO ENTRE O BPM E

OUTRAS PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS
Muitas pessoas confundem as boas práticas do BPM com as iniciativas de melhoria dos processos de
negócios. Isso porque as iniciativas de melhoria de processos de negócios procuram evoluir o desem-
penho de um processo específico ou de um projeto, de modo a garantir a manutenção dos seus obje-
tivos, alinhados sempre com a estratégia organizacional e às expectativas do cliente (ABPMP, 2013).
Por outro lado, a simples adoção do BPM não implica no comprometimento organizacional com essa
prática, cabendo, portanto, relacionar as disciplinas de processo com ferramentas tradicionais de análise
e melhoria contínua, como as ferramentas de qualidade 6 Sigma, TQM, Lean, dentre outras.
Reflita
Em uma organização que procura melhorar continuamente seus processos para
aumentar a sua lucratividade e a satisfação do cliente, quais elementos são responsáveis
por impedirem essa prática?
Se você parar para analisar detalhadamente essa prática de interligar os processos com outras áreas,
perceberá que os itens de controle e verificação, por exemplo, presentes no BPM para garantir a satis-
fação do cliente final fazem parte dos conceitos básicos da gerência da qualidade, o que denota a neces-
sidade de interligar os processos para alcançar o sucesso organizacional.
123
1.1 6 SIGMA
O 6 Sigma é uma abordagem que procura eliminar os defeitos de um processo, aproximando as opera-
ções da perfeição e como resultado, aumentar significativamente a lucratividade e reduzir as variações
do processo por meio da coleta e análise de dados estatisticamente.
Figura 1 - 6 Sigma.
Assim, quanto mais um processo se aproxima do 6 Sigma, ou melhor, do direcionamento dos seis desvios
padrões entre a média e o limite de especificação, menor será o número de oportunidades de defeitos,
alcançando ao máximo a proporção de 3,4 defeitos por milhão (RODRIGUES, 2014).
1.2 TQM
As práticas do TQM (Total Quality Management), Gerenciamento da Qualidade Total, reúnem uma série
de práticas ao longo da organização de forma a assegurar a satisfação do cliente final por meio de uma
série de controles estatísticos que avaliam o comportamento do processo e as medições de processo
para identificar defeitos e oportunidades de melhoria. No entanto, para colher esses frutos das práticas
do TQM é necessário um pensamento sobre os requisitos do cliente de fora para dentro (ABPMP, 2013).
124
1.3 KAIZEN
O Kaizen traz em si uma filosofia japonesa de “mudança para o melhor”.
Aqui, seu foco está nas pessoas, apesar da tecnologia implantada ou do valor investido, essa filosofia
acredita em mudar as pessoas, torná-las engajadas e assim, tornar os processos mais eficientes. Para
isso, o Kaizen acredita que a mudança é um processo gradual e deve acontecer todos os dias.
Documente Faça
a realidade de novo
Identifique
Celebre
desperdícios
Ciclo

Kaizen
Planeje
ações Padronize
Melhoria contínua
Cheque a
realidade Mensure os
(GEMBA) resultados
Faça as Verifique as
mudanças mudanças
Figura 2 - Ciclo Kaizen.

Fonte: adaptado de http://www.ecoprodconsultoria.
com.br/blog/faca-kaizen-quando-as-coisas-vao-
bem.html Acesso em: 20 out. 2019.
125
Convido você a conhecer, no quadro 1, os mandamentos do Kaizen na visão do professor Masaaki Imai.
Os mandamentos do Kaizen
1. O desperdício deve ser eliminado, pois melhorias graduais devem ocorrer continuamente.
2. Todos os colaboradores devem estar envolvidos, de gestores do topo até intermediários e

pessoal de base.
3. O Kaizen é baseado em uma estratégia barata; acredita-se que um aumento de produtividade

pode ser obtido sem investimentos significativos, sem a necessidade de se aplicar somas astro-
nômicas em tecnologias e consultores.
4. Pode ser aplicado em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa.
5. Apoia-se no princípio de uma gestão visual, de total transparência de procedimentos, processos

e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
6. A atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica (isto
no caso de uma indústria – no da sua empresa, priorize o ambiente de trabalho).
7. O Kaizen é orientado para os processos.
8. Dá prioridade às pessoas; acredita-se que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova
mentalidade e de um estilo de trabalho diferente por parte das pessoas. Isso por meio da orien-
tação pessoal à qualidade e para valores como espírito de equipe, sabedoria, moral e autodisciplina.
9. O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.
Quadro 1 - Os mandamentos do Kaizen.

Fonte: adaptado de Endeavor (2019).
1.4 LEAN
O Lean ou pensamento enxuto é uma filosofia japonesa que busca a eficiência dos processos por meio
da redução dos desperdícios, tornando-os mais ágeis, com menor custo e com enraizamento dessas
melhorias na organização. Evitando, assim, que esses erros voltem a ocorrer.
Percebe-se que não se trata de uma prática de enxugar processos para melhorá-los, segundo o CBOK
(ABPMP, 2013), mas de uma evolução de um conjunto de disciplinas que se aproximam do Kaizen – melhoria
contínua. A prova disso está na estratégia adotada pela organização para melhorar um tipo de processo
que muitas vezes ocasionará no aumento do número de processos e até mesmo no tempo de execução.
Para alcançar os objetivos propostos por essa filosofia de redução dos desperdícios, os japoneses acre-
ditam na necessidade de reduzir os excessos de produção, espera, defeitos, movimentação, estoque e
outros processos que não agregam valor (RODRIGUES, 2014).
126
Os 7 desperdícios básicos do Lean

Em todas as organizações as atividades dos processos criam, de fato, valor para o cliente final. Mas muitas vezes
essas atividades geram desperdícios, causando a redução da lucratividade com o aumento dos custos e reduzin-
do a qualidade do produto ou serviço a ser entregue ao cliente final. Assim, a eliminação dos desperdícios requeri-
da pelo Lean é uma prática essencial que leva ao sucesso organizacional.
Conheça, portanto, as sete atividades consideradas pelo Lean como desperdícios.
Espera
Tempo não trabalhado, tempo
de fila, espera por aprovação.
Estoque Transporte
Excesso de estoque que não é Tempo desperdiçado e esforço
usado na atividade principal para mover coisas dentro de
ou no processo. um processo ou entre processos.
7 DESPERDÍCIOS
LEAN
Processamento Defeitos
sem valor Algo inaceitável pelo cliente,
retrabalho ou reparos.
Executar mais trabalho que o
necessário para adicionar
valor ao cliente.
Excesso de produção Movimentação

Produzir mais do que o necessário ou antes Planejamento e layout organizacional ruim
do necessário, gerando trabalho de itens que causem frequentes movimentações
não prioritários. em excesso.
Infográfico 1 - Desperdícios básicos do Lean.

Fonte: adaptado de CBOK (ABPMP, 2013).
127
Aprofunde-se
Título: O que é a filosofia Lean?
Disponível em: https://youtu.be/WC-Atf2HaOE
Mas qual a relação entre o BPM e o Lean?
Na prática, as iniciativas de melhoria de um processo com a adoção do Lean, segundo o CBOK (ABPMP,
2013), exigem o desenho do processo no estado TO-BE para se obter uma visão sobre o fluxo de infor-
mação e material de cada processo. Isso ocorre com objetivo de reduzir as diferenças entre a qualidade
potencial e a qualidade real a partir de um grande esforço na entrada do processo para agregar ao
máximo valor para causar esse efeito.
Ademais, outros pontos comuns entre BPM e Lean são percebidos ao:
• Respeitarem o conhecimento prático de cada profissional no desempenho das atividades

do processo;
• Acreditarem na padronização de processos, já que o trabalho da organização está contido neles;
• Serem orientados na geração de valor e na visão do cliente;
• Serem gerenciados por meio da melhoria contínua.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Implementar o Lean é igual a andar de bicicleta: depois
que aprende nunca mais se esquece.
128
2 DIAGNÓSTICO DE UMA ORGANIZAÇÃO

Agora que você já conhece a relação do BPM com a área da qualidade, chegou o momento de conhecer
como diagnosticar os processos da organização. Ou melhor, identificar a ocorrência de problemas asso-
ciados aos processos, não importando a sua complexidade.
Figura 3 - Diagnóstico da organização.
Nesse procedimento de identificação do problema, é importante você adotar algumas ferramentas e

métodos da qualidade, como PDCA, FMEA, CEP, 6 Sigma etc.
• PDCA
É um método utilizado para gerenciar o atingimento das metas organizações voltadas para a manu-
tenção ou melhoria contínua por meio de quatro etapas – planejamento, execução, verificação de resul-
tados e ações corretivas, que se comportam de forma cíclica (RODRIGUES, 2014).
129
MELHORAR
PLANEJAR

Action
Plan
Check Do
VERIFICAR
AGIR
Figura 4 - Ciclo PDCA.
Na fase do planejamento do PDCA são coletadas informações sobre as metas e métodos que se deseja
alcançar. Na próxima etapa – execução, a coleta de informações é direcionada ao desempenho dos
processos e dos seus resultados para servirem de comparação com as metas na etapa de verificação.
Caso essas metas não sejam alcançadas, é realizado um novo planejamento sobre os métodos e
processos dentro do contexto da melhoria contínua com o objetivo de alcançar, manter e melhorar os
resultados para a organização.
Especialistas apontam que o PDCA é uma base para as ferramentas da qualidade, como o MASP.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: MASP: que inovações essa ferramenta traz comparada
ao PDCA?
• CEP
O CEP (Controle Estatístico do Processo) é uma das várias ferramentas estatísticas e da qualidade que
podem alertar sobre alguma falha nos processos. Já que monitora continuamente os resultados de
um processo com padrões preestabelecidos com base histórica desse processo. Assim, caso haja uma
tendência de alteração de algum aspecto desse processo, é sinal que o processo foi alterado.
Além dessa ferramenta, há histograma, diagrama de Pareto, gráficos de dispersão, coeficiente de corre-
lação, dentre outros.
130
• Matriz GUT
A matriz GUT é uma ferramenta que auxilia o processo de tomada de decisão por meio da priorização
de uma falha ou problema, com base em medições ou observações subjetivas sob a perspectiva de três
variáveis: gravidade do problema, urgência da demanda voltada para a solução e tendência do problema
em si ou dos seus efeitos.
O significado detalhado de cada variável pode ser obtido na tabela 1 a seguir:
A importância G x U x T
É o fator do impacto financeiro sobre os processos, pessoas ou resultados ao deixar de
G Gravidade
tomar uma ação para solucionar o problema.
U Urgência É o fator tempo disponível para resolver o problema.
T Tendência É o fator tendência que o problema assumirá caso nenhuma providência seja tomada.
Tabela 1 - Significado das variáveis da matriz GUT.

Para se determinar a priorização da falha ou problema, uma pontuação em cada uma das variáveis deve
ser dada, de 1 a 5, seguindo a lógica de quanto maior mais agravante. Ao final, deve-se multiplicar esses
pontos, conforme equação a seguir:
Impacto (GUT) = G x U x T
A maior pontuação resultante dessa equação será o problema ou falha a ser tratado primeiramente.
Aprofunde-se
Título: Aprenda as ferramentas da qualidade
Disponível em: https://youtu.be/knFq626K05Q
131
3 FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTÍNUA

É fato que melhorar os processos organizacionais de forma contínua é uma questão de sucesso e sobre-
vivência das organizações, desde que seja realizado de forma sistematizada.
No entanto, esse objetivo é alcançado com o auxílio de ferramentas específicas, BPM e diagrama de
processos, por exemplo. Essas você já conhece, cabendo neste tópico explorar outras ferramentas que
merecem destaque: diagrama de Ishikawa, MASP e o MAMP.
• Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa, diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama de espinha de peixe, é uma ferra-
menta aplicada quando você deseja descobrir as causas de um problema em um processo a partir da
visualização de seu efeito sob seis possíveis perspectivas: método, matéria-prima, mão de obra, máquina,
medida e meio ambiente.
Matéria- Mão de
Método
-prima obra
Problema
Meio
Máquinas Medição
ambiente
Diagrama 1 - Diagrama causa e efeito.

Fonte: adaptado de https://www.gp4us.com.br/diagrama-de-
causa-e-efeito-ishikawa-na-pratica/ Acesso em: 20 out. 2019.
Assista
Acesse na plataforma o vídeo: Você sabe como construir um diagrama de Ishikawa?
• MASP
O Método de Análise e Solução de Problemas, ou simplesmente MASP, é uma ferramenta que identifica
problemas e elabora ações corretivas e preventivas para reduzir os seus impactos ou eliminá-los (RODRI-
GUES, 2014).
132
Com isso, o MASP estabelece o rápido controle das situações e planeja o trabalho que será realizado a
partir das seguintes etapas:
1. Problema: identificação do problema;
2. Observação: levantamento e análise das características do problema;
3. Análise: determinação das causas mais prováveis do problema;
4. Plano de ação: elaboração de uma estratégia e de um plano para eliminar as causas;
5. Ação: execução de ações para eliminar as causas;
6. Verificação: confirmação da eficácia dos resultados;
7. Padronização: elaboração de padrões para se evitar as causas;
8. Conclusão: planejamento das atividades do futuro para evitar problemas remanescentes.
Aprofunde-se
Título: MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
Disponível em: https://youtu.be/zIzSPxGNvxQ
• MAMP
Chegou a hora de você conhecer a simplicidade da Metodologia para Análise e Melhoria dos Processos
– MAMP. Com ela, é eliminado tudo o que não agrega valor ao produto final e não aumenta a satisfação
do cliente, já que o seu foco é atender às necessidades dos usuários dos serviços. Portanto, o MAMP
chega aprimorando as atividades executadas, corrigindo erros e transformando insumos em produtos
ou serviços por meio de um conjunto de princípios, ferramentas e procedimentos que fornecem dire-
trizes para um completo gerenciamento de atividades.
Sua aplicação gira em torno das seguintes etapas:
• Conhecimento do processo: trata-se de uma avaliação entre a solução atual e a desejada

obtidas por meio de observações ou opiniões dos clientes.
• Seleção de problemas: é a priorização dos problemas de acordo com o impacto positivo

ou negativo causado.
• Busca de causas: é o levantamento das causas que impedem o atingimento da situação

desejada.
• Geração de alternativas: são propostas que objetivam gerar alternativas a partir de três
possibilidades:
1. Provisória: ocorre quando o problema tem um grande impacto ou o processo não

pode ser paralisado;
133
2. Adaptativo: é uma alternativa que impede ou reduz os defeitos dos problemas, caso
não seja possível sua eliminação;
3. Corretivo: é uma ação para eliminar o problema.
• Avaliação de alternativas: dentre as alternativas criadas na etapa anterior, estuda-se a

que melhor estabelece critérios para a solução sob as variáveis de tempo, evidência, quali-
dade, quantidade, tecnologia etc.
• Planejamento de ações: é uma etapa em que é trazida a solução, o planejamento e a

implementação por meio do estabelecimento de normas e procedimentos que garanta a
confiabilidade do processo, envolva todas as partes afetadas pela solução proposta, deter-
mine os recursos necessários para cada tarefa etc.
• Implantação e avaliação: é uma etapa que procura avaliar se o problema foi eliminado ou
reduzido. Caso o resultado não atenda a esse critério, todo o processo deve ser reiniciado.
134
Ao longo desta unidade, você conheceu a importância da melhoria contínua de processo e sua relação
com o BPM. Além disso, foram apresentadas as ferramentas que auxiliam no diagnóstico das atividades
que precisam ser modificadas para causar esse impacto.
Por fim, as práticas organizacionais e ferramentas da qualidade foram apresentadas para que se alcance
esse objetivo traçado.
135
GLOSSÁRIO
Kaizen: são práticas de melhoria contínua que objetivam reduzir os custos e aumentar a produtividade
com base em uma filosofia de “mudança para melhor”.
Lean, Lean manufactory ou pensamento enxuto: é uma filosofia japonesa que procura tornar os
processos eficientes.
TQM (Total Quality Management) ou Gerenciamento da Qualidade Total: é um conjunto de ativi-

dades que objetiva a melhoria contínua dos produtos, serviços e processos de uma organização para
aumentar a satisfação do cliente e reduzir os erros.
136
REFERÊNCIAS
ENDEAVOR. Kaizen: a sabedoria milenar a serviço da sua melhor gestão. Disponível em: https://
endeavor.org.br/operacoes/kaizen/ Acesso em: 20 out. 2019.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Ações para qualidade. 5. ed. São Paulo: LTC, 2014.
137

Modelagem - Proc - Neg (Livro Completo)

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Todos os direitos desta edição são reservados ao Centro Universitário Facens.

Espero que os conhecimentos dessa disciplina sejam significativos para você.

Seja bem-vindo e bons estudos!

• Descrever a importância de uma visão estruturada da organização e sua geração de

• Apresentar, de forma simples e prática, como os processos de negócios podem ser

• Visão estruturada da organização;

• Processo no ambiente organizacional;

• Identificação e classificação dos processos em uma organização.

1 VISÃO ESTRUTURADA DA ORGANIZAÇÃO

Título: Tempos modernos

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1.1 ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL

1.2 GERAÇÃO DE VALOR ORGANIZACIONAL

2 PROCESSO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Em outras formas de expressão, têm-se:

Diagrama 3 - Representação do processo organizacional.

Desta forma, um processo é visto, segundo Davenport (1994), como:

Um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num produto específico

2.1 ATIVIDADES X PROCESSOS X TAREFAS X EVENTOS

Tabela 1 - Conceitos sobre atividade,

3 IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS

Em virtude da grande quantidade e complexidade dos inúmeros processos organizacionais, pode-se

Diagrama 4 - Tipos de processos em um sistema aberto,

Processos nas Para que um produto seja entregue ao cliente com

Infográfico 1 - Os processos nas organizações.

3.1 HIERARQUIA DO PROCESSO ORGANIZACIONAL

Desta forma têm-se:

• Macroprocesso: é um processo que tem grande impacto no funcionamento de uma

• Processo: como você viu, o processo é um conjunto de tarefas interligadas para

• Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizadas

• Atividades: é um conjunto de operações que acontece dentro de um subprocesso ou

• Tarefas: é um conjunto de trabalhos mais detalhado das atividades a serem execu-

Macroprocesso: fabricação de uma mesa

Subprocesso: montagem e pintura

Atividade: furação e corte

Tarefa: preparo e acompanhamento

Diagrama 5 - Hierarquia dos processos organizacionais.

3.2 MODELO PCF

Desenvolver Desenvolver Fazer marketing Entregar produto Gerenciar serviços

Desenvolver Adquirir, construir Gerenciar

Gerenciar Gerenciar riscos Desenvolver e

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia

• Apresentar as principais técnicas utilizadas para o levantamento de informação e descrição dos

• Apresentar os conceitos, definições, objetivos da modelagem de processos de negócios, bem

• Levantamento dos processos nas organizações;

• Técnicas para descrever os processos de uma organização;

1 LEVANTAMENTO DOS PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

Guia de descrição de processos

Quadro 1 - Guia de descrição de processos.

Figura 2 - Pessoas que falam muito.

2 TÉCNICAS PARA DESCREVER OS

Em situações em que essas informações estejam indisponíveis, incompletas, desatualizadas ou parcial-

Quando aplicada em um grupo é recomendo a utilização de um facilitador, devido à complexidade em

2.3 OBSERVAÇÃO DIRETA

Figura 5 – Observação direta.

de processos conforme público, complexidade e

Fazer ao invés de observar

Infográfico 1 - Características das técnicas

3 MODELAGEM DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Essas informações, no universo da modelagem de processos, procuram representar de maneira completa

• Promove uma maior compreensão sobre as atividades da organização;

• Promove visão compartilhada do processo;