Técnicas

modernas de
gestão
 OBJETIVOS:
Entender os principais conceitos
desenvolvidos administração
participativa e japonesa
 1.ADMINISTRAÇÃO
PARTICIPATIVA
A administração participativa é uma filosofia
ou política de administração de pessoas,
que valoriza sua capacidade de tomar
decisões e resolver problemas,
aprimorando a satisfação e a motivação no
trabalho, contribuindo para o melhor
desempenho e para a competitividade das
organizações.
Esse método permite a
manifestação dos funcionários em
relação ao processo de
administração da empresa de forma
organizada e responsável, sempre
contribuindo com suas experiências
e conhecimentos, buscando sempre
agregar mais valores às funções e
pessoas dos quais participa.
Administrar de forma participativa consiste
em compartilhar as decisões que afetam a
empresa, não apenas com funcionários, mas
também com clientes ou usuários,
fornecedores, e eventualmente distribuidores
da organização. A meta da administração
participativa é construir uma organização
participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a
liderença, a disciplina e a autonomia. Nas
organizações que adotam esse modelo, as
pessoas são responsáveis por seu próprio
comportamento e desempenho.
 2.Administração japonesa
O Sistema Toyota de Produção, também
chamado de Produção enxuta e Lean
Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de
automóveis Toyota, logo após a Segunda
Guerra Mundial. Nesta época a indústria
japonesa tinha uma produtividade muito baixa
e uma enorme falta de recursos, o que
naturalmente a impedia adotar o modelo da
Produção em massa.
 2.Administração japonesa
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador
da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho
Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro
Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da
produção pela eliminação contínua de desperdícios.
O sistema de Produção em massa desenvolvido por
Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX
predominou no mundo até a década de 90. Procurava
reduzir os custos unitários dos produtos através da
produção em larga escala, especialização e divisão do
trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com
estoques e lotes de produção elevados. No início não
havia grande preocupação com a qualidade do produto.
 2.Administração japonesa
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção
são pequenos, permitindo uma maior variedade de
produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50
sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada,
com cores e modelos variados. Os trabalhadores são
multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de
sua própria e sabem operar mais que uma única máquina.
No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a
qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas
diversas técnicas simples mas extremamente eficientes
para proporcionar os resultados esperados, como o
Kanban e o Poka-Yoke.
KANBAN
POKA YOKE
 2.Administração japonesa
 DE ACORDO COM TAIICHI OHNO (1988):
 “Os valores sociais mudaram. Agora, não
podemos vender nossos produtos a não ser que
nos coloquemos dentro dos corações de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos
e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi
forçado a dominar de verdade o sistema de
produção múltiplo, em pequenas quantidades”.
 2.Administração japonesa

 A base de sustentação do Sistema

Toyota de Produção é a absoluta
eliminação do desperdício e os dois
pilares necessários à sustentação é o
Just-in-time e a Autonomação.
 2.Administração japonesa
Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:
 Superprodução, a maior fonte de desperdício.
 Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam
em filas para serem processados.
 Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
 Processamento, algumas operações de um processo
poderiam nem existir.
 Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa
raiz.
 Movimentação
 Defeitos, produzir produtos defeituosos significa
desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de
materiais defeituosos e outros.
 3.Administração Holística
O holismo significa que o homem é um ser
indivisível, que não pode ser entendido através de
uma análise separada de suas diferentes partes.
Na gestão holística é preciso ter um pensamento
que relacione as partes com o todo,
compreendendo as ideias de entrelaçamento, de
integração, totalidade e é neste contexto que as
empresas tradicionais incorporam preocupações
com a administração ecológica.
 3.Administração Holística
Na verdade, com o futuro ameaçado e em busca
de um desenvolvimento sustentável que satisfaça
as demandas do presente sem prejudicar as
necessidades do futuro, os desafios tornam-se
comuns e a defesa do meio ambiente, que, apesar
das lutas das últimas décadas, continua sendo
velozmente degradado, transforma-se numa tarefa
urgente que compete a cada cidadão. É
necessário olhar o mundo com visão sistêmica,
pois a questão ambiental necessita de urgência,
impondo aos gestores a ética da integração e da
cooperação.
 3.Administração Holística
Este tipo de gerenciamento resgata a ideia
de entrelaçamento, de interligação, de todas
as partes do meio ambiente em um sistema,
para que a abordagem do meio ambiente
possa incluir todas as variáveis históricas,
políticas, econômicas, socioculturais, etc.,
necessárias para se compreender e
administrar adequadamente a relação de
melhorar a sorte da humanidade.
 3.Administração Holística
Resumindo, pode-se dizer que, para sobreviver,
uma organização tem que ser contemporânea do
seu tempo. Ela precisa se ajustar às exigências
das mudanças, pois vida é essencialmente
mudança. É preciso, por conseguinte conhecer,
com antecedência razoável, o sentido da
mudança. Nessa passagem de século, as
mudanças são bastante rápidas. Por isso mesmo,
mais do que nunca vai ser preciso uma acuidade
mental muito grande, para os empresários e
dirigentes de organizações evitarem o
desaparecimento dos sistemas que lideram
(CORDEIRO e RIBEIRO, 2002).
 4.Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na
indústria que conduzem ao desempenho superior.
É visto como um processo positivo e pró-ativo por
meio do qual uma empresa examina como outra
realiza uma função específica a fim de melhorar
como realizar a mesma ou uma função
semelhante. O processo de comparação do
desempenho entre dois ou mais sistemas é
chamado de benchmarking, e as cargas usadas
são chamadas de benchmark.
 4.Benchmarking
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é
mais do que uma simples combinação de palavras
- exprime uma filosofia. Este processo não se
limita na simples identificação das melhores
práticas, mas, principalmente, na sua divulgação
através das diversas técnicas do Marketing.
"Benchmarking é simplesmente o método
sistemático de procurar os melhores processos,
as idéias inovadoras e os procedimentos de
operação mais eficazes que conduzam a um
desempenho superior" (Christopher E. Bogan).
 4.Benchmarking
 O que é o Benchmarking ?
Benchmarking é um processo sistemático e
contínuo de avaliação dos produtos,
serviços e processos de trabalho das
organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas com a
finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na
organização que está realizando (ou
monitorando) o benchmarking.
 4.Benchmarking
Os princípios do benchmarking
Sistemático
O Benchmarking não é um método aleatório de recolher
informação, mas trata-se de um processo sistemático
estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os
métodos de trabalho no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam às empresas
comparar os seus produtos, serviços e métodos de
trabalho com os das organizações representantes das
melhores práticas.
 4.Benchmarking
É um processo gerencial permanente, que requer
atualização constante da coleta e análise
cuidadosa daquilo que há de melhor externamente
em práticas e desempenho para as funções de
tomada de decisões e de comunicações em todos
os níveis da empresa. Um processo que obriga ao
teste constante das ações internas em relação aos
padrões externos das práticas da indústria.
É um processo de descoberta e de uma
experiência de aprendizagem. Exige a
identificação das melhores práticas e a projeção
do desempenho futuro.
 4.Benchmarking
A idéia por trás do benchmarking é de que
ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar"
modelos de outras empresas significa
"economizar" tempo e trabalho.
Por definição, as "cópias" nunca serão
iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e
aprimoramentos, o que garante a
"evolução" da idéia original.
 4.Benchmarking
 Benchmarking é:
Um processo contínuo
Uma procura que fornece informação
valiosa
Um processo de aprendizagem
Um leque de oportunidades
Uma análise aos processos
Uma ferramenta de gestão, aplicável aos
processos da empresa
 4.Benchmarking
Benchmarking não é:
Um ato isolado
Um livro de receitas
Uma cópia ou uma imitação
Reinventar o que já foi inventado
Uma constatação de fatos
Uma moda de gestão
 4.Benchmarking
As vantagens da análise de Benchmarking
são, sem dúvida, mais numerosas que as
desvantagens, quanto mais não seja
porque, quer as pessoas, quer as empresas,
todos gostam de ser como os melhores e o
Benchmarking é precisamente, “espreitar”
os melhores para ser como eles.
 4.Benchmarking
 Você sabe como está seu desempenho
quando comparado com o dos outros?
 Você quer sair da “cegueira empresarial”
e entender as perspectivas de seu
negócio?
 Você pode estar tendo muito sucesso,
mas você tem certeza que não poderia ser
melhor?
 4.Benchmarking
 O benchmarking defende o preceito de que
ninguém é melhor em tudo
 Detectar o que cada empresa tem de melhor
significa economizar tempo, dinheiro e trabalho
 Não é um ato de copiar, mas sim fazer melhor
 A comparação externa permite à administração
estabelecer novos objetivos e perceber como
realizá-los
 4.Benchmarking
 Na medida em que as empresas copiam
umas das outras e aprimoram o que foi
copiado, passam a ser melhores do que
as originais
 A partir de então são cada vez mais
copiadas e superadas, em um processo
cumulativo
 A empresa estuda o que seus
concorrentes fazem, para compreender o
que é crítico em seu próprio desempenho
 4.Benchmarking
 Avaliar os pontos fortes e fracos de cada
uma de suas atividades
 Perceber quais são os líderes nas mais
diferentes atividades
 Adotar os pontos fortes dos líderes
 Entender por que são pontos fortes
 E então superá-los
 Tipos Benchmarking
 Interno
 Pesquisa dentro da própria organização
 Práticas que tenham se revelado as melhores
 É mais fácil de praticar e mais barato (não
existe problemas de confidencialidade)
 Ex: Xerox e Fuji-Xerox
 Tipos Benchmarking
 Competitivo
 Compara as funções da empresa com as de seus
concorrentes
 Adquire-se produtos/serviços dos concorrentes e
analisa-se suas vantagens competitivas
 Exame de embalagens, manuais de operação,
assistência técnica etc
 Dificuldade de coleta de dados / ética
 Ex: Ford desmonta carros da concorrência
 Ex: Hipermercados
 4.Benchmarking
Funcional ou genérico
 Analisa como as atividades semelhantes são
desempenhadas em diferentes indústrias
 Armazenagem, relação com fornecedores,
logística etc.
 Ex: Órgãos públicos
 Como Fazer Benchmarking?
 Competidores diretos
 Empresas de outros setores
 Associações de classe
 Fornecedores e clientes
 Empresas classe mundial (PNQ)
 Setores internos da empresa
 Os funcionários Benchmarking?
 Trabalhoem grupo
 Encontros de divisões
 Em seminários, os líderes de cada divisão
da empresa têm a oportunidade de
interagir, trocando informações
 Concurso das melhores idéias
 Observações finais
 Despertar para a realidade de concorrência
do mercado
 Favorece a constante busca de melhorias e
inovações
 Nem todas as empresas da mesma indústria
se acham dispostas a abrir voluntariamente
suas portas para que seus concorrentes
possam examiná-las
 Como Fazer Benchmarking?
 Competidores diretos
 Empresas de outros setores
 Associações de classe
 Fornecedores e clientes
 Empresas classe mundial (PNQ)
 Setores internos da empresa
EXERCÍCIO