Estágio Supervisionado II 2012

Administração de Empresas

{Pauta em Aula:
 Discussão do Diagnóstico (MEG);
 Discussão do Código de Ética;
 Esclarecimento de Dúvidas.
*Sobre Auto-Avaliação (MEG)
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é concebido tendo como base os
Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios:
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
 Pauta em Aula:

Foi abordada pela Professora Silvia Manoela a apresentação de cada equipe ou aluno
que ficou responsável por fazer a escolha de sua empresa onde será implantada a proposta
de consultoria, além da escolha da empresa, os alunos ficaram encarregados de apresentar
sua proposta de consultoria que seria apresentada na empresa de escolha de cada aluno ou
grupo.
Lembrando que aula passada foi apresentada e explicada a proposta de consultoria a
ser trabalhada pelos alunos, a ser modificada para ficar de acordo com o padrão exigido
em sala de aula e que seja de fácil entendimento pelos gestores que receberão a proposta.
Ocorreu a apresentação dos oito cadernos bem como do programa de Diagnostico
(MEG) da FNQ e também do programa de Auto Avaliação (MEG) que serão utilizados
para ser feita a Consultoria e Pesquisa nas Empresas.
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O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os

Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios:

9. Liderança
10. Estratégias e Planos
11. Clientes
12. Sociedade
13. Informações e Conhecimento
14. Pessoas
15. Processos
16. Resultados

O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) permite ao administrador obter uma visão

mais ampla e sistêmica da organização onde cada item que compõe este sistema de gestão
aborda um componente importante na sua estrutura que ira influenciar na obtenção e
melhoria dos resultados positivos para seu futuro.
Obs: (Trazer a proposta de Consultoria ate a próxima Aula dia 09/08/2012, visto que o
prazo final para apresentação da empresa escolhida com a proposta que será implantada e
ate o dia 16/08/2012). Será abordado também o Conceito de Consultoria, Importância e
Perfil de Consultor.
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Administração – Semestre 2012. 02.

Estágio Supervisionado II - Material Aula 09/08/2012;

 Pauta em Aula:

Reunião em grupos definidos pela Professora, onde a partir do Texto “O Fim das
Consultorias” de (Competência 40%), texto exposto no estagio, cada grupo baseado na
leitura no abordado deverá traduzir cientificamente, os seguintes itens:

 Perfil do Consultor;
 Importância da Consultoria;
 Perfil da Consultoria;
 Convencimento do papel da Consultoria para as Organizações.

Ao responder as Competências deverá haver:

 Apresentação Oral com 1 representante do Grupo por Sorteio realizado em

aula;
 A participação do grupo deverá ser efetiva e ampla nos Referenciais
Científicos pesquisados;
 Tempo para discussão entre o Grupo: 50 minutos;
 Tempo para Apresentação por Grupo: 20 a 25 minutos.

 Segue Abaixo Resolução da Atividade em Aula:

Segundo (OLIVEIRA apud CROCCO, 2005):

“Consultoria é o processo interativo de um agente de mudanças externo

à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e
profissionais em tomadas de decisão, não tendo o controle direto da
situação”.

Aluno: José Paiva Menezes Neto

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ADM 8º Período Noturno

Pauta em Aula (Atividade Elaborada):

 A partir da discussão realizada no contexto sobre: Gestão de Negócios,

Empreendedorismo, Crescimento e Sustentabilidade, Analise e Critica,
fundamentem o seguinte ponto de vista:
 Diante de um Mercado Altamente Globalizado, como garantir que o
Empreendedorismo resulte em bons Resultados Financeiros, Logísticos e
Humanos, com a preocupação da Sustentabilidade?

{R= O empreendedor, segundo Dornelas (2001), “é aquele que faz acontecer, que
se antecipa aos fatos e que tem uma visão futura da organização”. O Empreendedorismo e
uma forma de inovação ou idéia inovadora que faz o indivíduo sair do velho e buscar
uma forma nova de empreendimento que possa dar certo. Diante da era da tecnologia,
empresas mudam a todo instante a procura de novidade de mercado em cima de seus
produtos que atendam as necessidades de clientes. Neste mundo globalizado para uma
empresa sobreviver e preciso que a mesma procure inovar constantemente.

Segundo (Peter F. Drucker) em seu conceito de mudança:

“Toda empresa deve ser organizada para inovar, e a inovação, é a "destruição

criativa" de tudo o que é retrógrado e arcaico. Então a empresa deve ser organizada para
o abandono sistemático de tudo o que for estabelecido, costumeiro, familiar e cômodo,
seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações
humanas e sociais, seja a própria organização. Em suma, devem ser organizadas para a
constante mudança. Inovar é mudar.

A função da organização é colocar o conhecimento em ação - em ferramentas,

produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da
natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se
transformem nos absurdos de amanhã”.
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Alem do Empreendedorismo e da idéia inovadora ser um componente fascinante

para o sucesso do empreendimento, e preciso mais que isso para da continuidade a essa
oportunidade adquirida. Para que o empreendedor possa dar uma sustentabilidade
positiva para o seu negócio em termos de Resultados Financeiros do seu
empreendimento, Logísticos e Humanos, ele não só precisa inovar, mas também saber
administrar o seu empreendimento para que o mesmo possa durar e se tornar sustentável
economicamente.
Segundo Peter Drucker (2001, pag. 27) “Qualquer organização existente seja ela
uma empresa, uma igreja, um sindicato, seja um hospital, decai rapidamente se não
inovar. Inversamente, qualquer organização nova, seja ela uma empresa, uma igreja, um
sindicato, seja um hospital, fracassa se não administrar”.
Alem da Idéia inovadora e preciso que o gestor ou condutor desta idéia tenha o
conceito que e preciso usar da administração como também do espírito empresarial para
poder dar continuidade em seu negocio, como também através da administração ele vai
poder trabalhar com os quesitos financeiros, logísticos e de produtividade, para que
venham surgir resultados positivos em sua empresa, com isso garantir a longevidade da
organização.

 Inicialmente a aula começou com uma atividade elaborada pela Prof. Silvia
Manoela, na qual foi passado um estudo de caso para ser discutido em sala de
aula.
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Pauta em Aula (Atividade Elaborada):

 {Caso: Simpharma Famácia de Manipulação:

1. Identificar os pontos relacionados a Metodologia AGES;

2. Estabelecer relação entre a Empresa do Caso e sua Empresa Objeto de

Estudo.

*Obs: Apresentação e Entrega do trabalho final de 100% do

Estágio (Diagnóstico preliminar) Consultoria Farmácia São
Lázaro, será realizada no dia 11 de Novembro (Sem falta).

* Fundamentação pertinente para prova de 70%: Marketing,

Planejamento, Gestão de Pessoas, além dos livros de Peter Drucker
(A Administração, A Sociedade, O Homem).

Pauta em Aula (Atividade Elaborada):

 {Caso: Simpharma Famácia de Manipulação:

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1. Identificar os pontos relacionados a Metodologia AGES;

1.R= Faltou

2. Estabelecer relação entre a Empresa do Caso e sua Empresa Objeto de Estudo.

2.R= No Caso da Simpharma os dois empreendedores possuem formação em

Bioquímica e especialização em manipulação magistral, fazendo com que saísse a frente
de outros empresários pelo fato do conhecimento técnico e empreendedor adquirido na
vida acadêmica. Ao Abrir o seu negocio os dois empreendedores tiveram dificuldades na
parte pratica de Gestão do negocio, no entanto procuraram se capacitar profissionalmente,
investindo na sua capacitação, principalmente na área administrativa, fazendo com os
dois empreendedores pudessem se sobressair sobre suas deficiências.
A Simpharma, além disso, não só trabalha com a venda de medicamentos, como
também possui marca própria na manipulação de remédios, aplicando seus
conhecimentos, capacitando seus funcionários, contratando profissionais capacitados para
o processo de manipulação. Alem da capacitação dos Donos da Empresa, os mesmo
investem na capacitação dos seus funcionários, o que facilitam a forma de Gestão
participativa que e empregada dentro da empresa, fazendo com que este tipo de Gestão
facilite os funcionários de sugerir novas ideias que possam aprimorar o desenvolvimento
da empresa. A empresa também adota o Modelo de Excelência de Gestão (MEG) da FNQ
sendo reconhecida nacionalmente por seu modelo de Excelência e Gestão, tornando-se
uma empresa capacitada para o Ramo de Farmácia e Manipulação.

A Farmácia São Lazaro alvo de estudo, possui sua Gestão gerida pelo Senhor
Empresário Jose Roberto, onde a empresa trabalha apenas com a venda de produtos para
a saúde, nutrição e medicamentos. O mesmo atua na compra de medicamentos a
fornecedores e tomadas de decisões sobre a empresa. Em relação a tomada de posição
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Jose Roberto possui uma funcionaria que se encarrega de fazer o balanço,

disponibilizando informações sobre o empreendimento, fazendo pagamentos, entre
outros, enquanto os outros funcionários se encarregam de fazer a parte de venda,
atendimento e entrega a domicilio. Em Relação a primeira empresa, os Donos da
Farmácia São Lázaro não possui capacitação especializada, como também os
funcionários não possuem ou não são estimulados a fazer capacitação, possuindo uma
forma de decisão centralizada, sem uma gestão de forma participativa como o caso da
primeira, como também a empresa não adota o Modelo de Gestão de Excelência (MEG)
da FNQ.
A Simpharma trabalha com uma visão empreendedora e de desenvolvimento,
enquanto a Empresa Farmácia São Lázaro alvo de estudo, trabalha com uma forma de
gestão baseada apenas em ganhos econômicos.

2.2. Liderança

Seguindo o Modelo de Gestão (MEG) e possível notar que para que uma
organização possa buscar a excelência com sucesso, e essencial que as pessoas que a
integram se envolvam e se comprometam com esse ideal.
Através do exercício da Liderança, a Direção deve servir de exemplo para todos
dentro da organização para que seu comportamento sirva de estimulo aos colaboradores
em busca da excelência nos resultados. Esses estímulos provem de uma liderança que
venha de um comportamento ético e transparente de seu gestor, unindo suas habilidades e
planejamento, comunicação e análise em prol do beneficio da empresa. Assim a liderança
pode ser considerada um conjunto de praticas e ações realizadas dentro da organização
fazendo com que o líder não só estimule sua equipe a chegar ao percentual de
colaboração adequado dentro da empresa, como também, possa aprender com sua equipe
e partilhando novas idéias para o beneficio dos processos da organização.
Segundo (CHIAVENATO, 2ª ed. 2000):
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“Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o

numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os
liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e
com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização”.

Podemos citar o caso de Jack Welch, na GE. Pois embora não soubesse que programas
deveriam encaixar nos programas de quinta-feira à noite da NBC ou qual a melhor
tecnologia para jatos de alto desempenho, Welch sabia escolher bons líderes em potencial
e torná-los ainda melhores. “Hoje todas as empresas tem um programa de
desenvolvimento de liderança entre as pessoas que podem vir a fazer parte da gerencia
media e sênior. Essa prática não existia antes da GE”.

2.3. Estratégias e Planos

As Estratégias e Planos dentro de uma organização segundo Modelo de Gestão

(MEG), esta relacionado com a visão de futuro que a mesma possui diante do ambiente
de mercado em que se encontra, preconizando uma compreensão dos fatores que afetam a
organização tanto internamente, como também fatores externos de curto e longo prazo.
A Empresa que planeja e elabora estratégias de acordo com o mercado, como também
para suprir as necessidades de falta que se encontram na organização, possui visão de
futuro, como também elabora caminhos necessários para compreensão de atividades e
processos que gerem os resultados necessários para o seu melhor desempenho presente,
como também possa caminhar para sustentabilidade futura da empresa.
A empresa precisa definir sua missão e visão futura no mercado, como também
analisar suas oportunidades e ameaças nos fatores externos, e forças e fraquezas nos
fatores internos da organização de forma concreta para que suas estratégias e planos
possam ser elaborados.

Definições e Conceito:
De acordo com KOTLER, o posicionamento se define por “ato desenvolver a oferta e
a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-alvo”, assim
este conceito torna-se indispensável para a análise da imagem de uma empresa.
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Outro conceito importante é o fato do posicionamento de uma empresa pode ser

entendido a partir de uma visão das percepções do público-alvo. Observamos também
que, o posicionamento pode ser percebido como um processo interativo, que envolvendo
tanto a empresa, quanto à percepção de seu público-alvo.

Já KALAFATIS, diz que “posicionamento é um processo deliberado, pró-ativo e

interativo de definição, modificação e monitoramento das percepções do consumidor em
relação a um objeto de mercado”.

Essas características também se encontram nas citações de Hooley e Saunders (1996),

pois consideram que este conceito envolve todos os pontos da empresa objetivando
alterar as percepções do cliente, em um conjunto que inclui os clientes, a empresa e seus
concorrentes.

Então, uma visão integradora pode ser tomada a partir da consideração dessas
perspectivas, reconhecendo o caráter estratégico do posicionamento como uma ação
importante para empresa, tanto em relação aos consumidores quanto ao ambiente de
marketing como um todo.

Assim, entendemos que o posicionamento de uma empresa está diretamente relacionado

com a percepção que o público-alvo tem sobre a mesma. E também como a empresa quer
ser percebida pelos seus clientes. Porém, esta tarefa torna-se extremamente difícil e
importante, pois na maioria das vezes a imagem que os clientes têm sobre ela não está de
acordo com a que a organização quer transmitir.

Estratégias de posicionamento:
Para algumas empresas, é fácil escolher sua estratégia de posicionamento. Por
exemplo: uma empresa reconhecida pela qualidade em certos segmentos transferirá essa
posição para um novo segmento caso haja compradores suficientes em busca de
qualidades. Mas, em muitos casos, duas ou mais empresas perseguirão a mesma posição.
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Então elas terão de encontrar outros caminhos para se distinguir. As empresas devem
diferenciar suas ofertas construindo um pacote único de benefícios dirigido para um
grupo substancial dentro do segmento, afirma ARMSTRONG e KOTLER.

Para que uma estratégia de posicionamento seja eficaz, os produtos devem ser
diferenciados; para isso são necessários alguns critérios:
 Importância – é oferecida um benefício de alto valor.
 Destaque – a diferença é oferecida de maneira destacada.
 Superioridade – diferenças superior a outras obtendo benefícios.
 Exclusividade – os concorrentes não conseguem copiar tal diferença.
 Acessibilidade – a diferença é acessível ao cliente.
 Lucratividade – a diferença é lucrativa para a empresa.
Mesmo utilizando dois ou mais desses tópicos, muitas empresas ainda não conseguem
tornar o seu posicionamento visível e eficaz.
Reposicionamento:
Mudanças no comportamento do consumidor, novos concorrentes e oportunidades de
explorar novos mercados são algumas das razões que levam uma empresa a optar pelo
reposicionamento de sua marca. O grande desafio do reposicionamento é modificar as
percepções do consumidor em relação ao posicionamento atual, buscando o
posicionamento adequado para garantir a competitividade da empresa.TROUT e RIVKIN
contextualizam o conceito de reposicionamento em se tratando de mudar a posição que
uma empresa ocupa na mente do cliente com relação a outros produtos concorrentes.

O reposicionamento pode envolver, dentre outros fatores, a adição de novos produtos, o

abandono de produtos já ofertados ou afastamento de determinados mercados e pode ser
motivado, principalmente, por mudanças na atividade competitiva, mudanças
tecnológicas ou mudanças internas, segundo LOVELOCK e WRIGHT.

SEGMENTAÇÃO
Definições e Conceito:
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Segundo KOTLER, segmentação de mercado é um esforço para aumentar a precisão

do marketing da empresa. O ponto de partida de qualquer discussão sobre segmentação é
o “marketing de massa”. No marketing de massa, o vendedor se dedica à produção,
distribuição e promoção em massa de um produto para todos os compradores.
O argumento de marketing de massa é que ele cria um maior mercado potencial, o que
gera custos mais baixos, que por sua vez levam a preços mais baixos ou a margens mais
altas. No entanto, muitas pessoas ressaltam que esta havendo uma fragmentação crescente
no mercado, o que torna o marketing de massa mais difícil. De acordo com REGIS
MCKENNA. Já WENDELL SMITH, vê a segmentação como condição indispensável
para o crescimento da empresa. Afirma ainda que a segmentação é baseada em
desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais racional e
preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor.
O fundamento da segmentação de mercado baseia-se na idéia de que um produto comum
não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores.
O motivo é simples: os consumidores são muitos, têm hábitos de compra variados, gostos
diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e preferências.

Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma forma, bem como não se pode tratar
todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar reunir grupos de pessoas com
características, preferências e gostos semelhantes, e tratá-los como se fossem iguais.
Como se percebe, o centro de toda a discussão é que existem diferenças entre os
consumidores, diferenças essas que devem ser consideradas no processo decisório da
empresa. Daí a importância da segmentação de mercado como instrumento estratégico.

2.4. Clientes

No quesito clientes, a entrega de valor e realizada pelo produto proporcionado pela

organização nas transações com os clientes, sob certas condições do mercado.
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Segundo (KOTLER, 2000, p.56):

“Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir

clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não apenas em
engenharia de produtos.”

Essas características e atributos dos produtos, bem como o relacionamento, sendo

ambos que adicionam valor aos clientes intensificam sua satisfação, determinando suas
preferências de consumo em relação à empresa, fazendo com que estes consumidores se
tornem fieis a mesma.
Segundo Caderno (MEG) “A organização com foco no cliente esta atenta a todas as
etapas de envolvimento com o cliente, procurando minimizar a ocorrência de falhas que
comprometam o produto entregue a ele”.
De acordo com (W. Edwards 1990) “A qualidade e definida pelo cliente. A melhoria
dos processos e dos produtos precisa ter como objetivo a antecipação das necessidades
futuras dos clientes”.

Pauta em Aula (Atividade Elaborada):

 Discussão dos Itens da Auto-Avaliação (Sociedade, Informações e Conhecimento)

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O CRITÉRIO SOCIEDADE

A estruturação do Critério Sociedade está baseada principalmente no fundamento

Responsabilidade Social, que pressupõe o reconhecimento da comunidade e da sociedade
como partes interessadas da organização.

Segundo (Melo Neto e Froes 2001) “A responsabilidade social como

atitude e comportamento empresarial ético e responsável: É dever e
compromisso da organização assumir uma postura transparente,
responsável e ética em suas relações com os seus diversos públicos
(governo, clientes, fornecedores e comunidade).

O valor da organização depende de sua credibilidade perante a sociedade e de seu

reconhecimento público. Por esta razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é
elemento fundamental para o sucesso e a perenidade da organização.
Segundo Orchis et al. (2002), a prática da Responsabilidade Social de
forma correta pode melhorar o desempenho e a sustentabilidade da
empresa a médio e longo prazos, proporcionando, dentre outros
fatores, valor agregado à imagem corporativa da empresa; motivação
do público interno; posição influente nas decisões de compras;
vantagem competitiva; influência positiva na cadeia produtiva;
reconhecimento dos dirigentes como líderes empresarias e melhoria do
clima organizacional.

Através desta pratica e intercambio de valores que não se baseiam, no entanto em

valores físicos ou econômicos, mas em valores sociais, políticos e morais para todas as
partes interessadas, a empresa desenvolve um estimulo positivo na venda de idéias e
propósitos que possam proporcionar bem-estar a sua comunidade. Isto faz com que a
organização proporcione uma mudança de estratégias e atitudes organizacionais para as
mudanças positivas na sua produção, contribuindo para a transformação dos impactos
sociais em que a comunidade se encontra.
Outro fundamento relacionado com o Critério Sociedade é o Pensamento
Sistêmico, pela importância do entendimento das relações de interdependência existentes
entre a organização e o ambiente externo. O fundamento Liderança e Constância de
Propósitos também orientam a estruturação deste Critério, pela importância do papel da
Direção na incorporação da cultura necessária ao desenvolvimento sustentável.
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“Desenvolvimento sustentável: desenvolvimento que satisfaz as

necessidades presentes sem comprometer a capacidade das futuras
gerações de satisfazerem suas próprias necessidades.” (Gro Harlem
Brundtland, 1987, presidente da Comissão Mundial de Meio Ambiente).

O Critério Sociedade contempla dois temas: Responsabilidade socioambiental e

Desenvolvimento social.
 A Responsabilidade socioambiental contém requisitos cuja finalidade é orientar
a organização para a importância de minimizar quaisquer impactos negativos que seus
processos, produtos e instalações possam representar para a sociedade, bem como para a
conservação dos recursos e a preservação dos ecossistemas. É importante destacar que
esses conceitos devem ser considerados durante todo o ciclo de vida do produto, ou seja,
desde o projeto até a disposição final.

Eliminação ou Minimização dos impactos sociais e ambientais

 Para que consiga minimizar ou mesmo eliminar os impactos negativos (sociais e
ambientais) decorrentes de suas atividades, a organização deve, inicialmente
identificar quais são os impactos potenciais. Note-se que as práticas utilizadas para
essa identificação devem abranger todo o ciclo de vida do produto, desde o projeto,
passando pela aquisição das matérias-primas, produção, transporte e uso, até a
disposição final.

 É importante que entre os impactos ambientais a serem considerados, sejam incluídos

o uso de recursos, agressões ao meio ambiente, ruído etc. Com relação a impactos
sociais, estes podem ser relacionados à saúde humana, qualidade de vida e atividade
econômica das populações impactadas pelas atividades da organização e outros.

 O Desenvolvimento social reúne os requisitos necessários para que uma

organização direcione sua força de trabalho e parceiros para o fortalecimento da
sociedade, por meio de projetos sociais alinhados às necessidades das comunidades.
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Identificação das Necessidades da Sociedade e das Comunidades

 Para que os esforços da organização com relação aos projetos sociais estejam
alinhados com as necessidades e expectativas da comunidade, é fundamental que estas
sejam adequadamente identificadas. Caso contrário, corre-se o risco de despender
recursos em áreas ou temas menos prioritários. Esta identificação implica que a
organização deve manter um relacionamento suficientemente estreito com as
comunidades em sua área de atuação, de modo a assegurar um nível de conhecimento
suficiente a respeito de suas necessidades.

Incentivo e Envolvimento da Força de Trabalho e dos Parceiros nos Projetos Sociais

 Tendo sido selecionados os projetos, a força de trabalho deve ser incentivada a

participar dos mesmos. Dessa forma, além da própria realização dos projetos, a
organização contribuirá para aumentar o nível de conscientização das pessoas, quanto
a assuntos ligados à responsabilidade social. Para tanto, a organização pode manter
planos de treinamento de voluntários e de acompanhamento das ações empreendidas
pelos mesmos.

Referências:
MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Gestão da responsabilidade social
corporativa: o caso brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
ORCHIS, Marcelo A. et al. Responsabilidade social das empresas: a contribuição das
universidades. São Paulo: Petrópolis, 2002.

O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

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A velocidade das mudanças que ocorrem nos mercados, nas necessidades dos
clientes, na sociedade e nas operações internas tem exigido o tratamento de uma
crescente quantidade de dados, gerando informações necessárias à gestão de uma
organização. Essas informações são armazenadas e disponibilizadas sistematicamente aos
usuários internos e externos da organização e alimentam processos de comunicação cada
vez mais intensos e velozes. Para uma organização alcançar a excelência, é primordial
que as pessoas estejam plenamente informadas e que analisem continuamente as
informações, transformadoras em conhecimento, a fim de poder compartilhá-lo na
organização, desenvolvendo permanentemente os ativos de conhecimento.
As informações e o conhecimento promovem a atividade criadora efetiva e um
ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à pro atividade e ao
aprendizado organizacional.
Parte dessas informações é utilizada para apoiar as operações diárias, para
acompanhar o progresso dos planos de ação que implementam as estratégias e para
subsidiar a tomada de decisões, em todos os níveis e setores da organização. A gestão
dessas informações requer a identificação de suas necessidades e a implementação de
sistemas de informação para assegurar acesso e agilidade na análise das situações de
interesse, assim como a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos, a
disponibilização plena das informações aos usuários e a segurança das informações.

Para balizar a busca da excelência e o aumento de competitividade, são necessárias

informações comparativas que sirvam como referencial de mercado e como fonte de
inspiração para a melhoria de produtos e processos. Essas informações habilitam a
organização a conhecer o seu grau de competitividade e excelência em comparação com
outras em termos de desempenho e promovem o aprendizado quando buscam novas
formas de conduzir processos e desenvolver produtos.
As informações comparativas sobre os resultados de outras organizações propiciam
a avaliação do nível de desempenho alcançado, identificando diferenciais favoráveis, a
serem mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados,
Além de viabilizar a definição de metas desafiadoras baseadas em fatos. A
comparação da configuração e do desempenho de seus produtos e processos, incluindo os
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de gestão (práticas de gestão), com aqueles de finalidade similar em outras organizações

propicia a descoberta de novos insights, induzindo o aprendizado e a inovação, e
aumentando o diferencial competitivo da organização.

O CRITERIO PESSOAS

Este Critério que aborda a valorização das pessoas na Empresa, fazendo com que a
mesma utilizando da sua organização do trabalho implemente processos gerenciais que
contribuam de forma motivadora para estímulo de maior desempenho de seus
colaboradores ou funcionários, fazendo com que a mesma crie uma cultura propícia a
valorização do trabalho e desenvolvimento de inovação em suas atividades.
A Realidade aponta que o talento humano e visto como fator competitivo no
mercado globalizado. Podemos dizer que “Gestão de Pessoas” é: participação,
capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização,
ou seja, o capital humano, que nada do que as pessoas que a compõem.

Segundo (CORREIA, 2007, p. 56) “Fazer que todos tenham os mesmos objetivos e a
mesma missão – enfim, que falem a mesma língua corporativa – é um desafio tão difícil
quanto importante para o sucesso da operação”.
As pessoas são de extrema importância para o sucesso de uma organização, são elas
que gerenciam e comandam a empresa, são elas que executam, controlam atividades e
processos, são as pessoas também que consomem os produtos de uma determinada
empresa. Alguns autores afirmam que a empresa é um organismo vivo, pois a
dependência e influência das pessoas são muito grandes, e por esse motivo que deve ser
dado atenção especial ao desenvolvimento dos fatores humanos na empresa com o
propósito de aproveitar o talento dessas pessoas nas mais diversas atividades da
organização.
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Administrar pessoas significa governar aquilo que elas fazem como participantes da
organização, sendo que, é justamente por meio das ações que é possível formular e atingir
objetivos organizacionais. Gerir pessoas em contextos de trabalho significa controlar os
fatores que interferem na qualidade de trabalho e de vida dos funcionários, não no sentido
de manipulação de sua conduta, mas no sentido de identificar as melhores condições para
cada tipo de serviço, as competências necessárias a serem desenvolvidas, os fatores que
motivam os trabalhadores, os recursos e as estruturas necessárias para a execução das
atividades.
As pessoas querem participar do que acontece a sua volta, principalmente quando
envolve o seu trabalho. O ser humano tem necessidade de participação, assim como o
vestir e o comer, uma necessidade básica, primária do homem social. É possível a
utilização da participação das pessoas na organização como instrumento ou ferramenta de
solução de problemas em diversas situações e em diferentes tipos de grupo. Mas, a
importância da participação vai muito além do seu aspecto utilitário, para obter melhores
resultados prático para o grupo.

De acordo com Bordenave, (1995, p. 16): "A participação é o caminho

natural para o homem exprimir sua tendência inata de realizar, fazer
coisas, afirmar-se a si mesmo e dominar a natureza e o mundo. Além
disso, sua prática envolve a satisfação de outras necessidades não
menos básicas, tais como a interação com os demais homens, auto-
expressão, o desenvolvimento do pensamento reflexivo, o prazer de
criar e recriar coisas, e, ainda, a valorização de si mesmo pelos outros".

Dessa forma, é essencial a participação das pessoas nas tarefas da organização,

principalmente quando se trata das atividades com as quais o individuo está diretamente
vinculado.
As organizações estão cada vez mais reconhecendo que o fator humano é
fundamental ao bom funcionamento dos processos. E que os investimentos em atividades
que melhorem o bem estar do funcionário, o clima organizacional, a capacitação
profissional, terão retorno positivo. Funcionários motivados trabalham mais e melhor
geram produtividade e lucro para a empresa, além de serem fatores importantes para
retenção e atração de talentos.
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Para Filho (2007, p. 32): “A mão-de-obra deixou de ser considerada como um

simples recurso ou insumo dos processos produtivos e passou a ser valorizada, pois é ela
que tem a responsabilidade de gerenciar ações empresariais”.
São as pessoas que promovem as transformações necessárias, estabelecem os
limites e as potencialidades das empresas e toma as decisões que conduzem a organização
rumo ao sucesso.

REFERÊNCIAS:

BORDENAVE, Juan E. Diaz. O que é participação. , 8ª ed. São Paulo: Brasiliense,

1995.
FILHO, Hayrton Rodrigues do Prado. A valorização do capital humano no ambiente
empresarial. Bancas da Qualidade, São Paulo, ano XVII, n. 185, p.32-34, out. 2007.

O CRITÉRIO PROCESSOS

Este item dará ênfase aos processos principais e de apoio realizados dentro da
Empresa para o seu maior desempenho, permitindo uma ligação entre o mercado em que
se encontra sua distribuição de produtos, processo de compra com fornecedores, fazendo
com que os consumidores tenham um melhor nível de serviço realizado por menor custo,
simplificando as suas atividades de negócio voltadas para um maior desenvolvimento
econômico da empresa.
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Segundo (BARBARA et al., 2006) “os processos organizacionais podem ser

classificados de várias maneiras, por exemplo, por família, categoria, classe, hierarquia e
outros”.
Os Processos se caracterizam como um conjunto de ações ordenadas dentro da
empresa no qual estas atividades serão voltadas para um fim produtivo específico para
geração de informações, produtos e serviços.

“A Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um requisito

essencial de grande parte dos sistemas de gestão organizacional, sendo
atualmente uma exigência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e
das normas da série ISO 9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gestão por
Processo é um instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e
do aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade; ajuda
e facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo
o que é feito na organização e, além disso, torna fácil a comunicação e o
trabalho em todos os setores da organização”.

Segundo (FNQ 2008) “O Critério Processos, no Compromisso com a Excelência,

aborda a forma como a organização projeta seus processos principais e de apoio com base
em requisitos aplicáveis. Como ela gerencia ou controla, analisa e melhora esses
processos, bem como os de relacionamento com os fornecedores e os processos de
elaboração e controle do orçamento. Considera como os processos são organizados para
assegurar o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas”.

REFERÊNCIA:

FNQ. Cadernos Compromisso com a Excelência: Processos / Fundação Nacional da

Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos
Compromisso com a Excelência).

APQC. Process Classification Framework. American Productivity and Quality

Control. 2006. Disponível em: <http//www.apqc.org>. Acesso em: 10 nov. 2006.
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BARBARÁ, Saulo et al. Gestão por processos – fundamentos, técnicas e modelos de

implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

Pauta em Aula (Atividade Elaborada):

 Socialização Auto-Avaliação:
 Sociedade;
 Informações e Conhecimento;
 Pessoas;
 Processos.
 Levantamento real da Situação (Como a empresa está);
 Intervenções do Consultor (Plano de Ação);
 Parecer Técnico (Resumo: Diagnóstico, Auto-avaliarão geral).
*Resultado (Auto-avaliação)

PROCESSOS DE NEGÓCIO são, portanto, atividades previamente estabelecidas

que têm como objectivo determinar a forma como o trabalho é realizado numa
organização. Constituem um conjunto de acções, relacionadas entre si de forma lógica e
coerente a fim de promover um output favorável à organização(qualidade total e
satisfação do cliente), tanto a nível interno como externo. Uma estrutura de processos de
negócio mal concebida pode por em risco a eficiência e a eficácia de uma empresa
através dos produtos e serviços que gere e disponibiliza.

Dada a similaridade das suas composições, "Função de Negócio" e "Processo de

Negócio" são conceitos que frequentemente suscitam dúvidas entre as pessoas
interessadas em formar um melhor entendimento a respeito dos elementos de uma
Arquitetura de Negócios. Ambos são "coisas que a empresa faz", entretanto, os processos
são transfuncionais (ou horizontais), já que perpassam diversas barreiras funcionais
dentro da organização (ex.: adquirir bem, alienar bem, contratar funcionário), enquanto
que as funções, que em conjunto descrevem a missão da empresa, são verticais (ex.:
contabilidade, vendas, logística).
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Referência: MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS, Information Systems in the

Enterprise, Kenneth C. Laudon; Jane P. Laudon, 9ª edição, Prentice Hall.

PROCESSOS DE APOIO representam uma actividade interna, geralmente

transversal, permitindo assegurar o bom funcionamento da empresa. Os processos de
apoio são geralmente invisíveis para o cliente (beneficiário). Pode tratar-se, por exemplo,
da gestão financeira, da gestão de recursos humanos, a formação, etc.
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RESUMO LIVRO - A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

Criando oceanos azuis

Gui Laliberte, ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas-de-pau e ex-engolidor de

fogo, é hoje CEO de Cirque du Soleil. Criada em 1984, por um grupo de artistas de
rua, as produções de Cirque já foram vista pro quase 40 milhões de pessoas em
todo o mundo.
O que torna a proeza ainda mais notável é que esse crescimento fenomenal não
ocorreu num setor atraente. Ao contrário, sucedeu num setor decadente. O poder
dos fornecedores, representados pelas grandes estrelas circenses e poder dos
compradores, eram enormes. Formas alternativas de entretenimento – como várias
espécies de espetáculos urbanos, eventos esportivos e diversões domésticas,
além do sentimento contra uso de animais em espetáculos públicos, formentado por
grupos de defesa dos direitos dos animais, era cada vez mais intenso.
Outro aspecto do sucesso do Cirque du Soleil é o fato de estar avançando sem
conquistar fatias da demanda já existente na indústria circense. O Cirque du Soleil
não concorreu com o Ringling Brothers and Barnum & Bailey´s Circus para chegar
ao topo. Em vez disso, criou um novo espaço de mercado inexplorado, que tornou
irrelevante a concorrência.

Novo espaço de mercado

Para melhor compreender a proeza do Cirque du Soleil, imagine um universo de

mercado composto de dois tipos de oceanos – oceanos vermelhos e oceanos azuis.
Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de
mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes
hoje. É o espaço de mercado desconhecido.
Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras
competitivas do jogo são conhecidas, onde busca maior fatia da demanda existente.
Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado
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inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Nos

oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão
definidas.
Grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante dos
5 trabalhos sobre estratégia no sulimos 25 anos concentrou nos oceanos vermelhos
da competição acirrada. O resultado foi o desenvolvimento de conhecimento muitos
bons sobre como competir com habilidade em águas escarlates, escolher uma
posição estratégica de baixo custo, diferenciação ou no foco, e comparar-se de
maneira continua e sistemática com os concorrentes. Já se comenta sobre oceanos
azuis. No entanto, conta-se com pouca orientação prática sobre como criá-los. Sem
modelos analíticos para desbravar oceanos azuis e sem princípios sólidos sobre
como gerenciar o risco de maneira eficaz, a criação de oceanos azuis continua
sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como
estratégia.

A criação continua de oceanos azuis

Embora nessa acepção o termo oceanos azuis seja novo, sua existência é antiga.
Há 100 anos atrás, muita industria, tão básicas quanto a automobilística, a
fonográfica, a de aviação civil, a petroquímica, a de assistência medica e a de
consultoria gerencial, eram inexistentes ou ainda eram muito incipientes. E ainda, 30
anos atrás, telefones celulares, biotecnologia, varejo de desconto, entregas
expressas, minivans, snowboarding, cafés, vídeos domésticos, eram ignoradas. Há
apenas três décadas, nenhuma dessas industrias existia, pelo menos me termos
significativos.
No entanto, o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as
estratégias do oceano vermelho. Parte da explicação é que as raízes da estratégia
empresarial sofrem forte influencia da estratégia militar. A estratégia significa
enfrentar um adversário e combatê-lo para a conquista de um determinado território
limitado e constante. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os
principais fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar
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o inimigo para realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos

negócios: a capacidade de criar novos espaços de mercado inexplorados.
O impacto da criação de oceanos azuis
Quantificamos o impacto da criação de oceanos azuis sobre o crescimento das
empresas em termo de receita e de lucro por meio de um estudo sobre lançamentos
de novos negócios por 108 empresas. Constatamos que 86% dos lançamentos
foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano
vermelho dos espaços de mercado inexistentes. No entanto, esses casos
6 responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do lucro
total. Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis,
geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total.

Examine os setores alternativos

Os produtos e serviços cujas formas são diferentes, mas que oferecem as mesmas
ou a mesma utilidade básica são geralmente substitutos uns dos outros. Por outro
23 lado, produtos ou serviços alternativos são aqueles cujas formas e funções são
diferentes, mas tem o mesmo propósito.
Os produtos e serviços podem assumir formas diferentes e executar funções
diversas, mas ainda assim servir aos mesmos objetivos. Veja o caso dos
restaurantes e cinemas. Ambos apresentam poucas características físicas em
comum e executam funções distintas: aqueles oferecem prazer gastronômico e
ambiente agradável para conversas, enquanto estes proporcionam entretenimento
visual.
O sucesso da NetJets tem sido atribuído à flexibilidade, à menor duração das
viagens, à ausência da burocracia incomoda, à crescente confiabilidade e à política
estratégica de preços. A realidade é que a NetJets reconstruiu as fronteiras do
mercado para desbravar o seu oceano azul, observando as industrias alternativas.
A NetJets analisou as alternativas existentes e constatou que quando essas pessoas
precisam viajar de avião, elas têm duas principais escolhas: de um lado, podem
viajar em classe executiva ou em primeira classe, num avião comercial. Na verdade,
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a única razão para a escolha de aviões comerciais é custo. Para começar, os vôos
comerciais não incorrem no alto investimento fixo inicial de muitos milhões de
dólares para adquirir sua própria aeronave. Alem disso, as empresas compram
passagens aéreas na medida exata de suas necessidades, diminuindo os custos
variáveis e eliminando o risco de ociosidade que quase sempre onera ainda mais os
jatos exclusivos.
Com base nessas constatações, a NetJets oferece aos clientes 6,25% da
propriedade de uma aeronave, a ser compartilhada com outros 15 clientes, cada um
com direito a 50 horas de vôo por ano.
As empresas compram jatos particulares para reduzir drasticamente a duração total
das viagens, para permitir vôos diretos ao destino, para atenuar o desconforto de
aeroportos congestionados e para desfrutar o beneficio de contar com executivos
mais produtivos e vigorosos, prontos para ação no momento da chegada ao destino.
Ao proporcionar o melhor das viagens comerciais e dos jatos particulares,
eliminando e reduzindo tudo o mais, a NetJets estabeleceu um oceano azul de
muitos bilhões de dólares, no qual os clientes recebem a conveniência e a rapidez
de uma jato particular com os custos fixos e variáveis baixos de um jato comercial
(ver Figura 3.1).
A idéia da NTT DoCoMo de criar um oceano azul surgiu de indagações sobre por
que as pessoas optam entre as alternativas de telefone móvel e Internet. Com a
desregulamentação da industria de tele-comunicações japonesa, novos
concorrentes entraram no mercado, desencadeando corridas tecnológicas e guerras
de preços.

Estratégia do oceano azul

A primeira pergunta respondida pelas curvas de valor é se o negocio realmente tem
condições de ser vencedor. Quando a curva de valor da empresa, ou a de seus
concorrentes, atende às três qualidades que definem uma boa estratégia do oceano
auzl – foco, singularidade e mensagem consistente ao mercado.

Empresa à deriva no oceano vermelho

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Quando a curva de valor de uma empresa se confunde com as dos concorrentes,

isso significa que ela se perdeu no oceano vermelho da competição sangrenta.