O Processo de Coaching como método capaz de contribuir no desenvolvimento profissional

de lideranças em uma empresa de médio porte do segmento automotivo.

Por

Vânia Lúcia de Oliveira

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

MBA em Gestão Estratégica de Pessoas
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management

Fevereiro de 2012

1
 Termo de Compromisso

O(s) aluno(s) Vânia Lúcia de Oliveira, abaixo-assinado (s), do Curso Gestão

Estratégica de Pessoas, do Programa FGV Management, realizado nas dependências
da instituição conveniada Conexão Desenvolvimento Empresarial , no período de 29
de março de 2008 a 10 de novembro de 2011, declara(m) que o conteúdo do
trabalho de conclusão de curso intitulado: O Processo de Coaching como método
capaz de contribuir no desenvolvimento profissional de liderança em uma empresa
de médio porte do segmento automotivo, é autêntico, original, e de autoria
exclusiva.

São José dos Campos, 02 de fevereiro de 2012

__________________________________________________

Vânia Lúcia de Oliveira

2
 Antes de se tornar líder, o sucesso se limita ao
próprio crescimento. Quando você se torna líder,
o sucesso depende do crescimento dos outros.
(WELCH, 2005)

3
AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos que diretamente e indiretamente contribuíram para este aprendizado

sobre liderança e as consequências de suas ações nos comportamentos organizacionais,
motivando e desmotivando pessoas em suas carreiras.
Agradeço a empresa XXXX que durante 24 meses têm investido em seus
profissionais, promovendo situações de autoconhecimento e melhoria de performace, através
do processo de Coaching, treinamento e consultoria organizacional; através destas três
abordagens, a empresa vem superando desafios, alavancando resultados em um processo
contínuo de aprendizagens.
Ao meu esposo Fernando por cada momento de compreensão, auxílio e
desprendimento.

4
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT

O Trabalho de Conclusão de curso

Gestão Estratégica de Pessoas: O processo de Coaching como método capaz de
contribuir no desenvolvimento profissional de lideranças em uma empresa de médio
porte do segmento automotivo.

Elaborado por Vânia Lúcia de Oliveira

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso Gestão Estratégica de Pessoas, foi aceito
como requisito parcial de obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de
especialização do Programa FGV Management.

São José dos Campos, Janeiro de 2012

___________________________________

Prof.ª Maria Elizabeth Pupe Johann

Coordenadora Acadêmica

________________________________

Prof. Sílvio Luiz Johann

Professor Orientador
5
RESUMO

A finalidade deste trabalho é retratar as experiências realizadas na empresa XXX que

se iniciou em 2010 com a direção da empresa e seus coordenadores, através de atendimentos
individualizados de Coaching.
A empresa XXX é uma referência no segmento de autopeças, na cidade de São José
dos Campos. Conta com 120 funcionários, cinco coordenadores e dois supervisores que atuam
nas áreas comerciais, logística e compras.
Durante os primeiros 6 meses, toda direção passou por 10 sessões de coaching e
posteriormente toda empresa foi envolvida por treinamentos de sensibilização para o
gerenciamento de mudanças, decorrentes de pesquisa de clima organizacional..
Todos os coordenadores e supervisores leram o livro “O Monge e o Executivo”, autor
James C. Hunter, e discutiram as idéias chaves deste livro, através de grupo de estudo,
buscando conexões com situações de seu cotidiano na empresa.
No mundo corporativo, deparamo-nos com novos desafios, onde a palavra
RESULTADO é o foco de todo negócio bem sucedido. A premissa que predomina os dias
atuais é que cada profissional seja responsável por sua carreira e que o papel da organização é
capacitá-lo e prover condições para que ele explore seu poder de realização.
O programa de Coaching entra neste cenário com o objetivo de potencializar a
performance dos líderes responsáveis pelo negócio, preparando-os para atuarem com um
estilo de liderança pautado nas técnicas próprias do Coaching, onde a essência da sua atuação
é o foco em metas, resolução de problemas, utilização do potencial máximo da sua equipe e,
consequentemente, geração de melhores resultados para o negócio.
A maneira concreta de estimulá-los é permitir que assumam responsabilidades e
corram riscos em projetos importantes, podendo ser assessorados nas etapas desses projetos.
Na revisão de literatura, mostra-se as definições, os fatores e teorias de liderança,
caracterizada por vários autores, sendo que 3 tipos de liderança foram destacados para
subsidiar a pesquisa que foi elaborada através de um questionário, tendo como pesquisados os
gestores.
Na conclusão da pesquisa houve uma predominância do perfil democrático com alguns
traços autocráticos.

Palavras-chave: Liderança. Chefia, Gerenciamento de Mudanças e Coaching.

6
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO 1 – METODOLOGIA 10

1.1 Delimitação do Tema 10

1.2 Problema da pesquisa 10
1.3 Objetivos 11
1.4 Breve descrição do método 11
1.5 Estruturação do trabalho 11

CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 13

2.1 Panorama atual do Segmento de Autopeças 13

2.2 Características do Gerente e do Líder 17
2.3 Teorias de Liderança 18
2.4 Fatores de Liderança 24
2.5 Tipos de Liderança 25

CAPÍTULO 3 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ANALISADA 28

CAPÍTULO 4 - COLETA E ANÁLISE DE DADOS 30

4.1. Construindo o processo de Coaching 31

4.2. Delimitação dos processos 33

4.3. Avaliação do resultado sob um enfoque sistêmico 42

CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS 44

CONCLUSÃO, RECOMENDAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS 67

BIBLIOGRAFIA 70

7
Introdução

Já há alguns anos, o setor automotivo mundial vem sofrendo com a crise global, o que
provocou uma grande retração na demanda, na produção e no emprego setorial. Embora
generalizados, os impactos da crise foram bastante assimétricos entre países, segmentos e
grupos econômicos, bem como foram diferentes as políticas, instrumento se estratégias de
enfrentamento da crise em termos de abrangência e intensidade.
A indústria automobilística brasileira apresentou uma capacidade de reação positiva
dentro deste contexto internacional conturbado. Fortemente atingida pela crise no final de
2008, a indústria iniciou uma rápida recuperação das vendas, a partir de Janeiro de 2009, que
colocou o país num seleto grupo de países (além do Brasil, também auferiram bons resultados
a Alemanha, China, Índia e Turquia) com crescimento positivo das vendas no primeiro
semestre de 2009.
O que há de comum em todas as experiências foi a marcante presença do Estado com
políticas e instrumentos variados de estímulo à demanda, produção e até mesmo, de
reestruturação patrimonial e financeira das empresas montadoras e de autopeças.
As diferentes intensidades e velocidades de recuperação das vendas e produção nas
montadoras promoveram impactos importantes sobre o desempenho do setor de autopeças. De
um lado, a produção e as vendas setoriais não acompanharam o bom desempenho do
segmento montador, o que se refletiu também em maiores níveis de desemprego no setor de
autopeças, bem como numa recuperação das contratações ainda de forma bastante modesta.
Neste cenário de constantes mudanças, muitas empresas de autopeças, fecharam suas
portas, pois não se prepararam para as novas exigências de mercado, com um cliente cada vez
mais esclarecido e exigente, bem como não se adaptaram a reestruturação nos processos
contábeis, tributários e administrativos, desta forma, gerentes e supervisores viram-se diante
de um cenário com escassez de mão-de-obra, uma equipe de trabalho com mais escolaridade,
menos experiência, com ambições de ganhos em curto prazo e uma necessidade urgente de
busca de resultados pressionada pela redução de custos fixos e ganhos variáveis.
Nestas empresas de autopeças, foi comum ver gerentes nomeados por tempo de casa,
voto de confianças e direito adquirido, em contrapartida de análise de competências e
resultados. Muitas empresas viram seu desempenho comprometido pelo despreparo destas
chefias em liderar, pois até então eram bons funcionários na área de vendas, porém nunca
foram preparados para liderar pessoas e buscarem resultados coletivos e organizacionais.

8
 Desta forma, este trabalho alicerça-se sobre este contexto, com reflexões a cerca dos
novos papéis das chefias frente a este cenário altamente competitivo, relato de experiências,
problemas e propostas vivenciadas ao longo de 2 anos de atuação, em uma empresa com as
características acima expostas e da qual expõe-se seu respectivo estudo de caso, promovendo
a possibilidade de um grande aprendizado a cerca do processo de autodesenvolvimento
através do Coaching voltado para o preparo de lideranças eficientes e eficazes.

9
CAPÍTULO 1 - METODOLOGIA

1.1 Delimitação do Tema

Área de pesquisa: Gestão de Pessoas

Tema/assunto: ”O processo de Coaching como método capaz de contribuir no

desenvolvimento profissional de lideranças em uma empresa de médio porte do segmento
automotivo”.

Caso relacionado: O desenvolvimento de chefias de carreira, com foco nos objetivos

estratégicos da empresa.

Conceitos e idéias chave: o segmento de autopeças e sua estrutura organizacional,

carência de mão-de-obra especializada, necessidade de reorganização do organograma,
definições de cargos e funções, planejamento, reconhecimento de competências essenciais
para o exercício da liderança, o processo de Coaching.

Questões chave:

 Quais os maiores desafios no desenvolvimento de lideranças em uma empresa do

segmento autopeças?
 No que consiste a relação entre o crescimento do segmento de autopeças e a
qualificação profissional das chefias que atuam no segmento?

 Quais os fatores essenciais para o exercício de uma liderança eficiente eficaz?

 Qual o papel do líder no processo de desenvolvimento da empresa e das equipes?

 Em que o processo de Coaching pode auxiliar no desenvolvimento de lideranças

focadas em resultados?

1.2 Problema da pesquisa

Por que é necessária a implantação de um processo de Coaching focada no

desenvolvimento de lideranças, em uma empresa de varejo de autopeças?

10
 Implantar um processo de Coaching para formação e desenvolvimento de lideranças
pode ser extremamente benéfico a performance organizacional, a medida em que favorece a
análise de competências necessárias ao exercício das funções de coordenação de equipes ,
bem como favorece o reconhecimento de pontos fortes e frágeis da cultura organizacional,
alinhando o perfil de lideranças as necessidades e estratégias do negócio.

1.3 Objetivos
1.3.1Objetivo Geral

Analisar o processo de implementação do Coaching, junto as lideranças de uma

empresa do segmento de varejo de autopeças.

1.3.2 Objetivos Específicos

 Identificar as necessidades de desenvolvimento das chefias, conforme os objetivos

organizacionais,
 Propor ações de Coaching para chefias de equipes,

 Favorecer o repensar da importância do preparo de lideranças capacitadas para a

implementação de práticas gerenciais focadas em resultados.

1.4 Breve Descrição do Método

A metodologia utilizada no presente trabalho é eminentemente qualitativa e

quantitativa, fundamentada num breve referencial teórico acerca do tema, e aprofunda num
estudo de caso, cuja principal técnica abordada para a coleta de dados foram entrevistas, sob a
forma de sessões individuais de Coaching, atividades em grupo e informações coletadas
através de pesquisa de clima organizacional.

1.5 Estrutura Geral do Trabalho

O primeiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para análise e estudo de caso,

detalhando as etapas para se alcançar a delimitação do tema e o problema de pesquisa, o
objetivo geral e os objetivos específicos, a descrição do método utilizado e a estrutura do
trabalho.

11
 O segundo capítulo apresenta uma fundamentação teórica acerca do tema escolhido,
iniciando com um panorama do setor automotivo e de autopeças no Brasil, focando,
sobretudo, o movimento da mudança diante deste contexto. Considerações sobre os conceitos
de gerente e lideres, juntamente com a definição do processo de Coaching como método de
alta performance.

O terceiro capítulo apresenta o perfil e as características relevantes da Instituição

escolhida para presente estudo, mencionando, dentre outros aspectos, regionalidade, breve
histórico e características estruturais que embasam a análise dos dados.

Por conseguinte, o quarto capítulo aborda justamente a análise acima referida,

apresentando o relato do processo de Coaching junto as chefias do varejo de autopeças e a
persistência da empresa em manter-se no mercado de forma competitiva, com profissionais
focados nas necessidades dos clientes, apresentando assim o diagnóstico dos principais pontos
a serem analisados dentro dessa temática.

Por fim, seguem-se as considerações finais acerca da temática, discutindo-se os

impactos, os desafios e as oportunidades da implantação do processo de Coaching na referida
empresa.

12
CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Considerações sobre o Segmento de Autopeças, definições atuais sobre as características

dos gerentes e lideres, e ainda o Coaching como método para obtenção e
desenvolvimento de alta performance.

2.1. Panorama atual do Segmento de Autopeças

A cidade de São José dos Campos conta mais de 1.700 indústrias, rodovias de grande
movimento no perímetro urbano, e uma frota de cerca de 350 mil veículos que vem crecentdo
a cada dia, segundo a Secretaria de Planejamento da cidade.

De acordo com segundo levantamento do Denatram (Departamento Nacional de

Trânsito) a frota de veículos em São José dos Campos e Taubaté aumenta 50% em 5 anos , e
desta forma, crescem o número de empresa voltadas para atender esta frota composta por
carros praticamente novos, comtecnologia avançada e clientes mais esclarecidos e
exigentes.Assim, o segmento de varejo de autopeças depara-se com uma variedade de
modelos e marcas, com um número de itens vasto e variado, exigindo dos profissionais uma
atualização constante, ou pelo menos, um comportamento que favoreça a busca de
informações e novos aprendizados sobre como aplicar estes produtos.

É comum vermos em grandes lojas de varejo de autopeças, funcionários com mais de

10 anos de tempo de registro na empresa, atuando na área de vendas. Já na área de estoque,
contamos com uma rotatividade maior de funcionários.

A carreira mais valorizada nestas empresas é a de vendedor, hoje chamado de

consultor técnico, pois permite uma remuneração varíavel, com percentuais maiores de ganho,
comparado a outras carreiras que também atuam no segmento de autopeças,
consequentemente, é comum vermos um jovem ingressar na empresa como estoquista e
desejar, em um curto espaço de tempo, passar para área de vendas, tendo como principal
atrativo, as possibilidades reais de ganhos. Porém, não é tão simples como parece tornar-se
um vendedor eficiente, pois o tempo é um fator primordial segundo o gerente Comercial. Ele
afirma que leva em torno de 3 anos para termos um bom vendedor e pelo menos 5 para termos

13
um consultor de vendas, pois a renovação da frota é muito rápida, bem como o processo de
desatualização do profissional.

Dentro deste contexto, o gerente comercial afirma que se torna necessário um processo
contínuo de formação de novos talentos na área de vendas e os gerentes, supervisores e
coordenadores têm um papel fundamental neste processo de transmissão de conhecimento,
considerando que não temos escolas para formação de vendedores de autopeças na cidade.

Geralmente os gerentes foram vendedores que se destacaram e passaram a

desempenhar o cargo de gerentes, sem terem feito qualquer curso específico para atuarem
junto á liderança de equipes.

A escolaridade também é um fator de análise, pois muitos deixam de estudar após

concluirem o ensino médio e poucos fazem cursos técnicos de mecânica ou tem o hábito de
estudarem catálogos de fábrica para se atualizarem.

Desta forma, as empresas do segmento de varejo de autopeças, além de arcarem com

os desafios inerentes a qualquer processo de comercial, têm em si mais uma gama de
situações que lhe são específicas para administrar, o que ilustra o quão difícil pode ser para
essas empresas se manterem no mercado, independente das condições econômicas (favoráveis
ou não) vigentes.

O desafio é grande, já que, tanto empresário quanto vendedor, ambos precisam

desenvolver uma visão periférica e se abrir a experiências novas, cultivar o hábito da leitura
relacionadas ao “expertise" e ao setor que atua, alimentar sempre a networking, explorar as
fronteiras do empreendimento, em busca de novas informações, escultando clientes e
fornacedores, estudando tendências e até se antecipando a elas; sempre de olho no
concorrente, e incentivando o espírito de curiosidade e intuição dentro da organização sem
nunca abandonar o foco principal – o cliente.

Você pode se atentar para todos os itens que relacionei a cima, mas se não convergir
tudo isso para proporcionar a felicidade plena para seu cliente, tudo será trabalho perdido. Seu
cliente é seu melhor cartão de visita, é a sua propaganda, mais rentável. Ele faz uso hoje das
mídias sociais, ferramentas como internet, Facebook, Twitter, Orkut, blogs e tantas outras
redes, dos mais variados nomes e nacionalidades estão ao dispor de qualquer pessoa e podem
ser armas poderosas na hora de falar de uma empresa, ou da sua empresa.

14
 O segmento de varejo no Brasil tem passado um período de grandes transformações
com a criação de grandes grupos empresariais. Estas mudanças tendem a alterar a dinâmica
competitiva e operacional interna destas organizações. Neste sentido, a busca da eficiência
empresarial passa a ser um objetivo a ser perseguido inerente à própria sobrevivência e
crescimento das empresas de varejo. Além disso, é fundamental compreender a magnitude
destas mudanças neste segmento e como estas mudanças alteraram o panorama de busca da
eficiência interna destas organizações. (O Novo Varejo, Antônio Carlos Estender, São Paulo,
p. 25, 2005)
Estamos vivenciando os efeitos da chamada globalização ou aldeia global, que afeta
qualquer escopo de negócios, sejam eles no âmbito privado ou público. Modificações nos
negócios que impactam diretamente a vida do consumidor e a própria sociedade como um
todo é influenciada e se readéquam aos novos preceitos destas mudanças. Numa questão de
décadas, toda a sociedade se rearranja – sua visão do mundo, seus valores básicos, suas
estruturas sociais e políticas, suas artes, suas instituições básicas. Cinquenta anos depois
existe um novo mundo, e as pessoas nele nascidas não conseguem nem mesmo imaginar o
mundo no qual viveram seus avós e nasceram seus próprios pais. (Drucker, 2001, p.43)

Estamos vivendo a era do conhecimento e da informação e seus efeitos são múltiplos

em toda a cadeia produtiva e de relacionamento da sociedade. “E é por isso que a sociedade
do conhecimento também é uma sociedade de organizações...” (Drucker, 2001, p.44). Novos
conhecimentos são criados, paradigmas são substituídos e o conhecimento avança afetando
todas as relações da sociedade.

O consumidor, como personagem proativo deste enredo, muda seu comportamento e

assim passa a desempenhar papel de figura central neste novo cenário, já que o seu
comportamento afetará diretamente o resultado das empresas envolvidas.

O produto no momento certo e no local certo, interpretado através da conveniência, é

cada vez mais exigido sendo considerado uma das principais ferramentas capazes de fidelizá-
lo. Cabe às empresas repensarem suas atividades e reencontrarem seu caminho dentro desta
nova realidade.

Os efeitos das mudanças e a velocidade com que se disseminam em todos os setores

foram propulsionados graças ao advento da informática. Não há como escapar ao processo
evolutivo e ao imperativo das mudanças. As empresas devem buscar uma posição pró-ativa

15
em relação ao panorama competitivo que impera no mercado, e não apenas reagir às
mudanças que ocorrem no ambiente. Drucker (2001), considerado por muitos um visionário
da administração, explica que as organizações terão que planejar o abandono, ao invés de
tentar prolongar a vida de um produto, política ou prática de sucesso. As verdades de ontem
não são as mesmas, os paradigmas são outros e a ciência evolui justamente através da
substituição dos modelos explicativos, o que era uma verdade absoluta ontem, rapidamente é
substituído pelo “novo”: “Finalmente, cada organização terá de aprender a inovar – e agora a
inovação pode ser organizada – um processo sistemático. E então, é claro, volta-se ao
abandono e o processo recomeça”. (Drucker 1997, p. 47)

Porém, aprender a inovar não é fácil, principalmente porque vivemos em um mundo

onde a única certeza é a incerteza.

As atividades varejistas podem ser desempenhadas em diversos formatos de empresas.

Segundo Churchill & Peter (2000, p. 419), “uma primeira distinção pode ser convencionada
em varejistas com lojas e varejistas sem loja, ou seja, os primeiros realizam suas transações
comerciais em ambientes físicos definidos”.

Ciclo de Vida do Varejo

O conceito ciclo de vida também tem aplicação no varejo e, ao identificar o estágio do

ciclo de vida em que o modelo de suas lojas se encontra, o varejista pode definir as melhores
estratégias para obter maiores resultados: - A Introdução é o período em que o novo formato é
introduzido no mercado, há poucos ou nenhum concorrente direto, os lucros são baixos por
causa dos custos de desenvolvimento. Como exemplos: as lojas virtuais, as lojas
especializadas e alimentos orgânicos; - O Crescimento é o período de crescimento nas vendas.
O modelo alcança aceitação de mercado. Período de expansão nos lucros, pois o mercado já
atingiu alto volume, porém ainda não está saturado.

Exemplos de formatos neste estágio: mega livrarias, supermercados compactos e

hipermercados;
- A Maturidade é a fase em que o crescimento das vendas se estabiliza, a concorrência torna-
se muito intensa, tendência para a diminuição progressiva dos lucros. Exemplos neste estágio:
supermercados convencionais e restaurantes por quilo;

16
- O Declínio é o estágio em que as vendas e o lucro do formato varejista já começam a
declinar, cedendo espaço para modelo mais competente e melhor ajustado ao mercado.

Fonte: Parente, J. O ciclo de vida no varejo. SP. Revista Mais Automotive, 2000, p. 36 e 37
Segundo Parente
“À medida que as empresas varejistas se expandem, passam a adotar avançadas
tecnologias de informação e gestão, e desempenham papel cada vez mais importante
na modernização no sistema de distribuição e da economia brasileira”.(2000, p. 15).

O varejo é uma das atividades empresariais que vem atravessando maior ritmo de
transformação, respondendo às modificações do ambiente tecnológico, econômico e social em
que está inserido.

2.2 Características do Gerente e do Líder

Apesar de Sócrates há 250 anos antes de Cristo, no livro “A República”, defender

ideias revolucionárias de liderança, ainda convivemos, em alguns espaços da sociedade, com
a visão do líder “chefe” que manda, exige e até pune seus subordinados pelo não
cumprimento das tarefas exigidas por ele de maneira autoritária.

Chiavenato (1999) já dizia que “para dirigir pessoas não basta apenas dar ordens e
instruções, comunicar e motivar. É preciso ainda liderar”. E aí está o desafio dos nossos
gestores.

A liderança foi definida como a "atividade de influenciar os outros para que se

empenhem voluntariamente na obtenção dos objetivos do grupo".

Por Gerente entende-se o profissional focado em processos, produtos e resultados

obtidos através dos cumprimentos das normas e procedimentos estabelecidos pela empresa.

A liderança é como a beleza; difícil de definir, mas fácil de reconhecer. (BENNIS,

1996).Refletindo sobre a ideia escrita por Bennis acima, Caravantes et al., (2005)concluem
que o estudo de liderança tem mais de um século e que os livros e publicações chegam aos
milhares, portanto não existe consenso sobre o assunto. Lacombe (1999) afirma que a
liderança é um tema importante para os gestores.

17
 Devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da
organização. Acredita que os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da
organização. Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência,
disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de
colaboradores dos mais diferentes tipos (LACOMBE, 1999,p. 55).
Levando em conta que o termo liderança é utilizado livremente na literatura científica
como na linguagem comum, torna-se necessário apresentar algumas definições básicas sobre
o assunto.

Para Bowdich e Buono (1992, p. 55), a liderança é definida como “um processo de
influência, geralmente, de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado
para o estabelecimento de metas”. Consiste, portanto, em uma relação entre pessoas em meio
às quais a influência e o poder foram distribuídos de maneira desigual numa base legítima de
modo contratual e consensual.

Hunter (2004, p. 25) define a liderança como “a habilidade de influenciar pessoas

trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o
bem comum”. Chiavenato (1999, p. 49) cita liderança como “a capacidade de influenciar o
comportamento das pessoas”. Para Silva (2005, p. 252) “Liderança é o processo de dirigir e
influenciar as atividades de grupos, no sentido do alcance de objetivos, em uma dada
situação”.
Para Caravantes et al., (2005, p. 505) a liderança é definida como “um processo de
influência dirigido para modelar o comportamento de outras pessoas”. Robbins (2005, p. 258)
entende liderança como “a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”.Madza
(2006, p. 8-9) afirma que “liderar é construir habilidades, conhecimentos e qualidades
pessoais sem a vantagem de uma capacitação sistemática”. Já Wheatley (2006, p. 116) fala de
liderança como “trabalho espiritual”. “Liderar é ajudar as pessoas a se relacionar com a
incerteza e o caos”.

Observando as diversas teorias, percebe-se que na essência delas predomina a

habilidade de influenciar as pessoas para alcançar suas metas de trabalho. Teorias de liderança
são abordadas e defendidas por vários autores. Abaixo cita-se algumas.

2.3 Teorias de Liderança

18
 Como já foi visto, o estudo sobre liderança foi ganhando muitas abordagens na
evolução teórica buscando chegar à criação do Modelo Multidimensional de Liderança. Para
facilitar o entendimento do assunto, essas abordagens serão apresentadas sob a estrutura de
tópicos, dentro de uma perspectiva didática e cronológica fornecendo alguns critérios a
respeito do que torna alguém um líder eficaz.

2.3.1 Abordagem do traço

Esta abordagem é a mais antiga de liderança e foi a dominante por várias décadas. Ela
focaliza os líderes individualmente e tenta determinar as características pessoais partilhadas
pelos grandes líderes. A abordagem de traços pressupõe a existência de características de
personalidade que determinam se uma pessoa será ou não líder. Dentro desta perspectiva, se
considera que as pessoas já nascem com traços de personalidade que as tornam capazes de
exercer liderança e que não há a possibilidade de se formar um líder pelo processo de
crescimento e aprendizagem se a pessoa já não tiver nascido com os traços característicos da
personalidade de líderes.

De acordo com Robbins (2005) há muito tempo, a mídia tem seguidores das teorias do
traço de liderança, que diferenciam os líderes dos não-líderes com base nas qualidades e
características pessoais. Cita exemplos como: Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Richard
Branson entre outros, como líderes e os descrevem usando termos como carismáticos,
entusiastas e corajosos.

Leitão (1999) diz que as teorias do traço de personalidade do líder dominam as

primeiras investigações no campo da liderança. Caravantes (1999) relata que grande atenção
foi dispensada na busca de traços, e os pesquisadores estudaram características comuns como
inteligência, estatura, autoconfiança, atratividade e vocabulário. Enfatiza, no entanto, que
infelizmente os traços demonstraram ser previsores ineficazes de liderança. Sendo assim, os
estudiosos perceberam que a busca de traços de liderança era interessante, mas de pouco valor
científico e consequentemente começaram a direcionar sua atenção para outras áreas como a
abordagem comportamental.

2.3.2 Abordagem comportamental

19
 Líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu
conjunto formam uma pessoa incomum (MOTTA, 1997).
Enquanto a abordagem dos traços procurava identificar as características que
diferenciassem os líderes dos não-líderes, a abordagem comportamental procurava definir
comportamentos que distinguissem líderes eficazes de líderes ineficazes.

Robbins (2005, p. 260) diz que: A diferença entre as abordagens de traços e a

comportamental, em termos de aplicabilidade, está em suas premissas básicas. As teorias dos
traços pressupõem que os líderes nascem com suas características de liderança, e não que eles
se formem líderes. Por outro lado, se existissem comportamentos específicos que
identificassem os líderes, a liderança poderia ser ensinada - poderíamos elaborar programas
para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem tornarem-se
líderes eficazes. Este seria um caminho muito mais estimulante, já que se presume que o
grupo de líderes poderia estar sempre em expansão. Se o treinamento funcionasse, teríamos
um celeiro inesgotável de líderes eficazes.

Percebendo que os líderes eficazes e os ineficazes não pareciam ter características que
os distinguissem, os pesquisadores tentaram isolar as características de líderes eficazes. Assim
tentaram determinar o que os líderes eficazes faziam - como delegavam tarefas, como se
comunicavam com seus subordinados e tentavam motivá-los, a como realizarem suas tarefas,
etc. (Stoner Freeman, 1985).

As Universidades de Ohio e Michigan desenvolveram estudos iniciados nos anos 40

buscando identificar dimensões independentes do comportamento do líder.

a) Universidade Estadual de Ohio:

Segundo Chiavenato (1999) o estudo desta universidade buscava encontrar dimensões

independentes do comportamento do líder. No início do trabalho encontraram mais de mil
dimensões diferentes que foram se afunilando até chegarem a duas categorias. Estas
dimensões foram chamadas de Estrutura de Iniciação e Consideração. A primeira refere-se
ao comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações e os objetivos. Robbins (2005)
aponta que o líder que possui alto grau de Estruturação de Iniciação pode ser descrito como
alguém que delega tarefas específicas aos membros do grupo, espera que os padrões definidos
de desempenho sejam mantidos e enfatiza o cumprimento dos prazos. A segunda dimensão
20
focaliza na capacidade de manter relacionamentos de trabalho, confiança, respeito e cuidado
com sentimentos dos outros. É alguém que demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto,
status e satisfação de seus liderados (ROBBINS, 2004).

Robbins (2004) chamou a definição de líder Alto de Estruturação e Consideração de

“alto-alto”. A Universidade de Ohio concluiu que o estilo “alto-alto” acarreta resultados
positivos, mas os fatores situacionais precisam ser integrados à teoria.

b) Universidade de Michigan:

Pesquisadores da Universidade de Michigan identificaram dois comportamentos de

liderança críticos, denominados comportamento centrado na tarefa e comportamento centrado
no empregado (CARAVANTES, 2005; SILVA, 2005). Robbins (2005) relata os estudos de
Michigan usando outra nomenclatura, mas com o mesmo significado.

O grupo de Michigan chegou a duas dimensões do comportamento de liderança, que

foram chamados de orientação para o funcionário e orientação para a produção. Os
líderes vistos como orientados para os funcionários foram descritos como “enfatizadores das
relações interpessoais”; demonstravam interesse pessoal nas necessidades de seus
funcionários e aceitavam as diferenças entre os membros do grupo. Os líderes orientados para
a produção enfatizavam os aspectos técnicos e práticos do trabalho [...].

Ao término da pesquisa, concluíram que eram favoráveis ao comportamento dos

líderes orientados para os funcionários. De acordo com Serpa (1990, p. 26), os estudos de
Michigan tinham como principais objetivos a determinação das interações entre a atuação do
líder, a dinâmica do grupo, a satisfação no trabalho e o desempenho alcançado.

Robbins (2005) e Caravantes (2005) resumem as teorias comportamentais dizendo que

elas obtiveram um sucesso modesto na identificação de relações consistentes entre o
comportamento de liderança e o desempenho do grupo, mas parece estar faltando a
consideração dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou o fracasso.

2.3.3 Teorias da contingência

21
 O estudo sobre liderança continuou e com a certeza de que prever o sucesso da
eficácia do líder não depende de fatores isolados como traços ou comportamento, logo os
estudos focalizaram as influências da situação. Chiavenato (1999) e Robbins (2005) citam
dentro desta teoria o “Modelo de Fiedle”, a “Teoria da Meta e do caminho” e o “Modelo da
participação e liderança”. Abaixo faremos um breve comentário destes modelos.

Modelo de Fiedle

Oliveira (2000) diz que

O modelo da contingência de Fiedle propõe que a eficácia do desempenho do grupo

depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe
proporciona.”(p. 112)

Segundo Robbins (2005), Fidler acredita que um fator essencial para sucesso é o estilo
de liderança do indivíduo. Aí ele começa a tentar descobrir qual é o seu estilo. Para descobri-
lo, elaborou um questionário com o propósito de avaliar se uma pessoa é orientada para os
relacionamentos ou para as tarefas. O passo seguinte do modelo Fidler é avaliar a situação em
relação a três variáveis contingenciais, abordadas por ele, no qual verifica se a relação entre
líder e liderados é boa ou ruim, o grau de estrutura da tarefa é alto ou baixo e o poder da
posição é forte ou fraco.

As conclusões dos estudiosos foram positivas a este modelo. Encontraram, porém,

problemas no questionário e na prática do modelo.

Teoria da meta e do caminho

A “Teoria da meta e do caminho” foi desenvolvida por Robert House que diz que cabe
ao líder ajudar os funcionários a alcançar suas metas, dando orientação e apoio. O líder é
aceito pelos funcionários e é visto como um comportamento motivacional. Segundo Oliveira
(2000), House identificou quatro comportamentos de liderança: o líder diretivo, o líder
apoiador, o líder participativo e o líder orientado para a conquista.

Ao contrário de Fiedle, para House os líderes são flexíveis, portanto podem mostrar
qualquer um desses comportamentos, ou todos, dependendo da situação. As pesquisas

22
mostram a teoria como positiva, mas lembram que o líder não pode perder muito tempo
explicando tarefas que já estão claras.

Modelo da participação e liderança

O “Modelo da participação e liderança” foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip
Yetton, conforme Muniz (2007). Esta se relaciona ao comportamento de liderança com a
participação no processo decisório. Oferecia uma sequência de regras que deveriam ser
seguidas para a determinação da forma e do volume de participação no processo decisório, de
acordo com os diferentes tipos de situação.

Recentemente Vroom e Arthur Jago revisaram este modelo com cinco alternativas de
liderança - desde o líder tomando as decisões sozinho até o compartilhamento do problema
com o grupo e o desenvolvimento de uma decisão de consenso. Os estudos mostraram que o
modelo apresenta avanços, mas é complicado demais para ser usado no dia-a-dia.

2.3.4 Outras teorias

Entre tantas teorias que poderíamos destacar optamos por duas que nos últimos tempos
estão sendo utilizadas em empresas com grande destaque na mídia. Estamos falando da
“Liderança Servidora” e a “Liderança Transformadora”. O livro “o Monge e o Executivo”, de
James Hunter, considerado um dos mais vendidos nos últimos tempos, focaliza o modelo da
Liderança Servidora.

Segundo o próprio James Hunter (2004) o líder servidor é alguém com habilidades de
identificar e ir ao encontro das legítimas necessidades (e não desejos) dos outros,
influenciando-os para que possam contribuir completamente com seus recursos, visando às
metas e ao bem comum e com um caráter que inspire confiança. O autor acredita que liderar
não é ser “chefe”. Liderar é servir. Embora “servir” tenha uma conotação de fraqueza para
alguns, a liderança servidora pode ter um impacto positivo em nosso desempenho como pais,
treinadores, cônjuges, professores-afinal, todos querem se tornar os líderes que as pessoas
precisam e merecem. Para Hunter, o Líder Servidor não precisa fazer muito para angariar e
manter seguidores, simplesmente porque não se importa com isso. Aliás, líderes servidores
nem gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada que compartilham
experiências, se inspiram e fazem suas partes também.

23
 O principal desafio para o líder aprender a amar e a servir é vencer o ego. Várias
pessoas ainda preferem servir a elas mesmas. Algumas empresas mais bem-sucedidas no
mercado norte-americano seguem este novo conceito de liderança (Revista Você S/A, 2005,
p.28). Oliveira (2000) descreve a liderança servidora como a descoberta mais recente do
mundo organizacional, capaz de tornar o ambiente de trabalho mais humano e mais produtivo.
A liderança Servidora é considerada por alguns "gurus" como a verdadeira essência da
liderança, capaz de tornar o ambiente empresarial mais humano e produtivo. “Tudo na vida
gira em torno dos relacionamentos - com Deus, conosco, com os outros”. (HUNTER, 2004, p.
35).

Na Liderança Transformadora encontram-se semelhanças com a servidora, pois ambas

ampliam horizontes, tornam o ambiente de trabalho mais humano e realizador. Está
relacionada ao “servir” e não “ser servido”.Kouzes e Posner (1997) definem essa nova
liderança como “a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas”. Segundo eles, uma palavra se destaca nesta definição: querer. Carreira
(2001) diz:
[...] liderança atribui mais poder às habilidades individuais do que à posição que a
pessoa ocupa dentro da organização. Valoriza e premia o conhecimento profundo do
tema em questão, a habilidade nas relações interpessoais, a capacidade de dinamizar
os processos da equipe e de mobilizar a atenção e as energias de todos os seus
integrantes. (p. 89)

Esta teoria também pode ser chamada de carismática por alguns. Segundo Robbins
(2005) os líderes carismáticos transformam seus liderados mediante o despertar do sentimento
de importância e de valor em relação às tarefas. Cita cinco atributos que diferem o líder
carismático: a autoconfiança, a visão, as fortes convicções em relação à visão,
comportamentos não convencionais e a imagem da agente de mudança. Esse tipo de liderança
vincula-se, hoje em dia, a um estilo capaz de reunir tanto qualidades masculinas quanto
femininas na ação de dirigir. A pessoa que exerce uma liderança transformadora e atua em
equipe de trabalho deve ficar alerta para sua forma de dirigir e mandar. Segundo especialistas
em gerenciamento, essa forma deve ser situacional (CARREIRA, 2001, p. 4).

2.4 Fatores de Liderança

24
 Chiavenato (1999) defende a existência de três fatores de liderança, ou seja, fatores
que influenciaram na capacidade de Liderar pessoas. Os três fatores são:

a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. Quanto mais

alta a posição hierárquica, maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional
ao administrador.

b) Competência Profissional: é resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral) e

específicos (cultura técnica) que o administrador possui. Quanto maior a competência
profissional maior a força de liderança que o próprio administrador possui.

c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu

temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão, etc. A
personalidade constitui uma base importante para a liderança. Se não houver habilidade no
tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a competência profissional
do administrador. Se Chiavenato (1999) e outros concordam que liderar é influenciar o
comportamento das pessoas, podemos dizer que quanto maior a presença dos três fatores em
um líder, tanto maior é a possibilidade do exercício de influência sobre seus subordinados.
Além destes fatores, Chiavenato (1999) cita a existência de tipos de liderança, no qual
apresenta-se a seguir.

2.5 Tipos de Liderança

Inúmeros autores falam de teorias, tipos, perfis, estilos e traços de liderança. Por se
tratar de liderança educacional optou-se em destacar três tipos de liderança: autocrática,
liberal e democrática citados por Chiavenato (1999) e Robbins (2005) que comportam
características diferenciadas e de certo modo complementares para a qualidade gerencial das
instituições. Os três tipos de liderança são:

a) Autocrática: é também chamada liderança autoritária. Sua principal característica é a de

que o líder é quem toma as decisões e impõe as ordens aos subordinados, sem querer explicá-
las ou justificá-las. Os subordinados não têm liberdade de atuação, pois o líder autocrático
controla rigidamente a sua atividade e não lhes explica suficientemente o objetivo do seu

25
trabalho. As pesquisas têm demonstrado que a liderança autocrática cria sentimentos de
insatisfação nas pessoas, alienação quanto ao trabalho e falta de motivação. Isto faz com que
este tipo de liderança seja apenas utilizado em trabalhos simples, rotineiros e repetitivos.

b) Liberal: também chamada laissez-faire (do francês, deixar fazer). O líder omite-se e não se
impõe, enquanto os subordinados se tornam os donos da situação. Há uma completa e total
liberdade de atuação para os subordinados e nenhum controle sobre seu trabalho. Todavia, os
objetivos do trabalho também não são explicados. As pesquisas sugerem que a liderança
liberal também cria sentimentos de desorientação, de insatisfação e falta de cooperação entre
as pessoas. Sua utilização tem sido restrita a trabalhos altamente criativos e de inovação
pessoal, onde a liberdade de atuação faz com que outros tipos de liderança não sejam bem-
sucedidos.

c) Democrática: é o tipo de liderança que fica no meio-termo entre a autocrática e a liberal,

evitando as desvantagens de ambas. O trabalho é apresentado pelo líder aos subordinados, que
lhes dá as diversas alternativas de execução e os objetivos que devem ser alcançados. O
assunto é debatido com os subordinados que fazem sugestões, que, se viáveis, são aceitas pelo
líder. Os resultados das pesquisas mostram que a liderança democrática conduz a sentimentos
de participação, satisfação, envolvimento pessoal, espírito de equipe e de colaboração, além
de elevada motivação para resultados. Daí sua utilização intensiva em quase todos os tipos de
atividades, principalmente naquelas que envolvam algum grau de especialização e
sofisticação. Um dos grandes problemas da direção é o de desenvolver liderança democrática
e participativa com os subordinados, para que passem a participar e a sugerir formas de
melhor atuação na empresa ou (espaço de trabalho) visando o alcance de objetivos.

Não se pode ser um líder sem se envolver com mudanças. Isto é um grande desafio,
pois além de líder ele é o gestor das pessoas e deverá ser capaz de inspirar, entusiasmar sua
equipe e extrair o melhor de cada um. Mazda (2006) acredita que o líder-gestor deve
desenvolver e aperfeiçoar habilidades de liderança e que para isso não basta apenas ler, mas
colocá-las em prática. “A capacidade de exercer liderança em nível pessoal e educacional
exerce um papel muito mais importante no desempenho eficaz de um gestor do que a
habilidade de criar regras e de controlar”. Em seu livro “Mestres da Mudança”, Mazda (2006)
diz que os bons gestores compreendem que mudanças na prática docente não podem ser
impostas, porque nem o gerente, nem ninguém muda a forma de pensar por decreto – e , sem
26
mudanças no pensar, o agir permanece inalterado. Somente quando os gestores se dão conta
dessa realidade é que eles começam a se transformar em mestres da mudança.
Devido a que o que aqui interessa é a liderança no terreno organizacional, de agora em
diante será utilizada a palavra "organização" para significar a tomada em conjunto ou
qualquer setor ou grupo que a compõe.

De tal definição surgem os dois campos fundamentais de liderança:

1) O processo intelectual de conceber os objetivos da organização.

2) O fator humano, isto é, influenciar o outro para que voluntariamente se empenhe no
alcance dos objetivos.

John P. Kotter, em sua excelente obra "The leadership factor" (lançado em 1988), diz
que a liderança se caracteriza pelo seguinte:

 Conceber uma visão do que deve ser a organização e gerar as estratégias necessárias
para levar adiante a visão.

 Conseguir uma "network" cooperativa de recursos humanos, o qual implica um grupo

de gente altamente motivado e comprometido para converter a visão em realidade.

A definição de liderança citada no princípio contém uma palavra fundamental:

"voluntariamente", que também poderia traduzir-se como "de boa vontade". Não se trata só de
influenciar o outro senão de fazê-lo para que voluntariamente se empenhe nos objetivos que
correspondam. Portanto, excluímos do conceito de liderança a influência baseada na coerção.
Pode-se concluir que liderança e motivação são duas faces de uma mesma moeda, em que a
primeira olha o líder e a segunda seus seguidores; portanto, também podemos afirmar que
liderar é provocar motivação.

27
CAPÍTULO 3 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ANALISADA

O presente capítulo objetiva elucidar as principais características de uma empresa de

varejo autopeças. A empresa em questão denominada como X, no intuito de preservar de
forma ética a sua imagem, já que pretende apresentar sua “intimidade organizacional”, está
situada na cidade de São José dos Campos, Vale do Paraíba, estado de São Paulo. Implícita do
ramo de autopeças, atualmente conta com 100 funcionários, distribuídos nas áreas comercial,
administrativa e logística, e ainda conta com aproximadamente 30 funcionários terceirizados,
que promovem serviços na área de segurança, acesso, limpeza e entrega de mercadorias.

A empresa X há mais de 20 anos atende às necessidades de clientes que não abrem

mão de qualidade, praticidade e segurança na hora de comprar autopeças, desta forma, dispõe
de uma grande variedade para veículos nacionais e importados, das linhas leve e utilitários.

Reconhecida por dois anos consecutivos 2009 e 2010 como Melhor Varejista do
Estado de São Paulo (Jornal Brasil Peças), Top 20 São Paulo 2008 e 2010, o prêmio Top of
Mind Brasil (INBRAP), Prêmio Qualidade de Atendimento ao Consumidor 2010 (Jornal
ADC News Indústrias), além do reconhecimento dos principais distribuidores de autopeças do
país, como uma das 50 Melhores Lojas de Autopeças do Brasil desde 2002 (Editora Novo
Meio), a empresa X é considerada inovadora e altamente qualificada dentro do segmento de
autopeças, pois apresenta toda uma estrutura administrativa bem definida, com cargos e
funções bem alinhados aos objetivos da organização. Conta com uma equipe de profissionais
preparada para atender com eficiência as necessidades dos clientes, dispondo de produtos de
qualidade, preços competitivos e atendimento personalizado.

Empresa familiar, fundada pelo pai em 1989, os filhos atravessam um processo de

sucessão familiar, assumindo as áreas comerciais e administrativas da empresa, assessorados
por consultorias externas.

Tem assim, basicamente em sua “linha de frente” um dirigente qualificado, com muita
experiência no segmento de autopeças, coordenando todo processo comercial e administrativo
da empresa. Formado em direito, matriculado no MBA em Gestão Comercial pela FGV,
apresenta visão empreendedora e envolvimento com todos os processos da empresa.

28
Em outra área temos outro membro da família que executa tarefas administrativas financeiras,
com menos envolvimento nas decisões estratégicas promovidas junto às lideranças e os
funcionários de modo geral.

O pai, um profissional experiente com resultados tangíveis de sucesso, ainda tem forte
influência na empresa, porém não atua diretamente nos processos gerenciais.

A empresa apresenta ainda uma forte característica religiosa, pois a família é

praticante da religião evangélica e divulga dogmas cristãos por todo ambiente organizacional,
inclusive no sistema interno de som, onde são transmitidas durante todo o período de trabalho,
músicas gospel em todos os setores da empresa.

A cultura organizacional é permeada por estes dogmas religiosos, o que não impediu
os inúmeros conflitos decorrentes das mudanças implantadas na empresa nos últimos dois
anos, com a renovação de 70% do quadro de funcionários.

Destacam-se os funcionários que permaneceram na empresa: dois supervisores

(logística e vendas) e quatro coordenadores de vendas que atuam no balcão, televendas,
compras, vendas de atacado.

A empresa conta ainda com setores como: Tecnologia da Informação e Recursos

Humanos.

Estes profissionais atuam na empresa há mais de 15 anos, desde que apresentava uma
estrutura bem menor de funcionários. Todos apresentam experiência em vendas e hoje, atuam
como lideres de equipes, promovendo ações que favoreçam o alcance de metas e resultados
indicados pela direção, sob orientação das consultorias financeiras externas.

29
CAPÍTULO 4 – COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Todos os coordenadores e supervisores foram entrevistados individualmente para

iniciarmos o processo de Coaching.
Aplicamos vários exercícios como análise SWOT, Roda de Competências e Perdas e
Ganhos.
Foram feitas 10 sessões com cada um destes profissionais, com o propósito de
identificarmos suas expectativas em relação a empresa, identificação de competências já
adquiridas e as desejadas para o cargo. Vimos que muitos ocupavam um cargo, sem ter a
dimensão exata das responsabilidades pertinentes, atribuindo apenas autoridade ao cargo, ou
seja, poder de mando e aplicações de advertências.
O processo de Coaching possibilitou um repensar das práticas profissionais, bem como
sobre metas pessoais de cada chefia: “Onde cada um desejava chegar e onde julgavam já ter
chegado e como?” Isto favoreceu um retorno de alguns às salas de aula.
O conhecimento foi sendo explorado como uma ferramenta que gera possibilidades de
inovação e competitividade, uma vez que só a experiência cotidiana não responde as
necessidades atuais do mercado. Compreender a Cultura organizacional, sua missão visão e
valores, também foi muito explorado nas sessões de Coaching, pois precisávamos alinhar os
objetivos pessoais aos objetivos organizacionais.
“Estejam os executivos trabalhando com um indivíduo ou um grupo em uma organização, é
essencial que estes se posicionem dentro dela como um todo. Ser bem-sucedido nesse
posicionamento implica compreender a cultura da organização, sua filosofia e seus requisitos
de sucesso, de modo que esses aspectos estejam alinhados com as metas do Coaching.” Zeus
& Skiffington (2005, p.87)
O processo de Coaching não decorre no vácuo social, mas num cenário específico no
qual as pessoas representam papéis, têm funções específicas, atuam de acordo com um
conjunto de normas, regras e procedimentos padronizados que regulam o comportamento,
orientam as ações, limitam as escolhas, controlando, pressionando e avaliando direta e
indiretamente as pessoas e o seu desempenho segundo uma métrica própria.
A Direção da empresa queixava-se justamente da falta de cumprimento dos
procedimentos pelos coordenadores e supervisores, pois cada um deles impunha sua forma
pessoal de comandar e orientar as equipes.

30
4.1Construindo o processo de Coaching

O Coaching se compromete com o crescimento do desempenho, traduzido em

resultados rápidos para os próprios profissionais e para a empresa. Desta forma, gestores com
propósito atuar no mundo corporativo, de forma responsável, comprometida e assertiva;
impulsionando o seu principal diferencial competitivo: seus funcionários. O foco está nas
pessoas e naquilo que elas podem oferecer de melhor para a sua família, empresa e sociedade
em geral. O líder coach tem características semelhantes ao do Líder servidor, que não diz o
que sua equipe deseja, mas sim o que ela precisa. Seu objetivo é gerar autonomia nos
funcionários, levando-os a buscarem práticas comprometidas, responsáveis e conscientes de
causa e consequências.
Não se preocupam em simplesmente ter uma tarefa realizada, mas também um
processo contínuo de melhorias, produzidos pelo repensar constantes das práticas aplicadas na
solução de problemas. Desta forma o líder coach tem os seguintes objetivos como veremos
abaixo:

OBJETIVOS GERAIS

 Contribuir para a sustentabilidade da Organização, gerando resultados eficientes,

eficazes e efetivos, através do comprometimento de lideranças e equipes.
 Favorecer o alinhamento de objetivos e propósitos Organizacionais, em relação à
busca contínua por melhores práticas.
 Fortalecer a Missão, Visão e Valores Organizacionais.
 Contribuir com a Empresa para a implementação do projeto de Reengenharia, através
de programas específicos de Coaching que motivarão os profissionais e suas equipes
para a adesão e compromisso ao projeto.
 Contribuir com a Empresa para alcance do seu objetivo final de aumentar o montante
de clientes e negócios, através do desenvolvimento e maximização do desempenho
dos seus profissionais.
Para atingirmos tais objetivos, faz-se necessário implementarmos programas que
favoreçam o desenvolvimento de lideranças que atuem, além do cargo. Ou seja, conquistem
autoridade pelo conhecimento colocado a serviço de suas equipes e da empresa, bem como
influenciem pessoas pelos exemplos e atitudes praticadas na empresa. O programa de
Coaching, utilizado nesta empresa , teve os objetivos descritos abaixo.
31
OBJETIVOS

O programa utilizará diferentes aplicações do Coaching no contexto organizacional,

incluindo: Business Coaching, Executive Coaching, Team e Leadership Coaching. Cada
programa terá seus objetivos específicos, de forma que juntos possam alcançar os objetivos
gerais da Empresa.

 Business Coaching
o Apoiar e motivar o presidente a fazer crescer o seu negócio, ajudando-o a
clarear e estruturar seus pensamentos em relação ao presente e ao futuro da
Empresa,
o Promover uma análise organizacional através de técnicas de avaliação como:
Matriz SWOT, Análise de Cenários e Avalição de 360° graus,
o Abordar e discutir temas como estratégia de crescimento, política de retenção
de talentos e desempenho das diversas áreas da empresa: comercial; marketing;
financeira; recursos humanos, tecnologia e lideranças.
o Implementar planos de ação que favoreçam o crescimento do negócio, gerando
maior produtividade, sustentabilidade e lucro

 Executive Coaching:
o Desenvolver os diretores para liderar times de alto desempenho, gerando
compromisso, motivação e coesão entre suas equipes.
o Assessorá-los a desempenharem com excelência o papel de executivo no
gerenciamento de sua carreira e na implementação das ações de seu
desenvolvimento profissional
o Gerar comprometimento, disseminação do espírito de equipe e
responsabilidades individuais e coletivas em relação aos propósitos e metas
Organizacionais.
.
 Team e Leadership Coaching:
o Desenvolver o papel de “Líder Coach” entre o grupo de gestores da Empresa,
desenvolvendo competências chave como pró-atividade, foco no cliente e
criatividade (criação de novos negócios),
32
 o Sensibilizar as lideranças e equipes para o processo de mudança e melhoria,
o Gerar maior motivação e integração entre os profissionais que atuarão em
novas Plantas ou Projetos, através do Team Coaching,
o Fortalecer nas lideranças e equipes, uma visão estratégica de futuro, alinhada
aos valores organizacionais.

4.2 Delimitando os Processos

Diante da ausência total de qualquer ação relacionada à formação de lideranças

promovida pela área de Recursos Humanos e o consequente descontrole dos indicadores
desta, o primeiro passo foi delimitar, diante da realidade vigente, o projeto de gestão, cujo os
pilares firmaram-se no desenvolvimento das seguintes ações-macro:

a. Missão, Visão e Valores

b. Admissão

c. Integração

d. Treinamento

e. Avaliação de desempenho

Delineando os caminhos, cada processo acima mencionado teve sua fase de

diagnóstico, análise e montagem da estrutura para aplicação dos métodos e ações pertinentes,
a seguir (baseado no conceito oferecido pela análise SWOT):

Análise SWOT é uma técnica creditada a Albert Humphrey, líder de um projeto de

pesquisa na universidade de Stanford nas décadas de 60e 70, sobre as grandes corporações d
época. Ferramenta utilizada para fazer uma análise de cenário de uma organização, servindo
de base para a gestão e planejamento estratégico desta. O termo abrevia em inglês as palavras:
Forças (Strenghts),Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).

 Missão, Visão e Valores

33
 Pontos fortes: existência de um sistema de qualidade que exige a construção e a
difusão desse conceito, entre todos os funcionários da empresa; desejo, por parte da Direção,
de solidificar e dar sentido à essa conceituação, de forma que seja uma orientação a todos os
envolvidos e que assim, faça parte integrante do planejamento estratégico desta.

Pontos fracos: ausência de comunicação interna adequada para difundir a missão, os

valores e a visão da empresa, sendo estas delineadas mais para cumprir um requisito da norma
de qualidade, do que realmente conduzir e a influenciar o clima e a participação dos
colaboradores num objetivo em comum. Ressalto ainda, a dificuldade de assimilação deste
conceito por parte dos coordenadores e supervisores da empresa, resultando em práticas
personalizadas, não alinhadas aos propósitos organizacionais.

Oportunidades externas: imagem positiva da empresa na sociedade regional ao qual

está situada, conferindo certa credibilidade à sua missão, visão e valores previamente
delineados no papel.

Ameaças externas: ausência de uma visão de futuro consistente que, a longo prazo,
começa a impactar nessa imagem positiva da empresa na sociedade ao qual se insere.

Plano de ação: Solicitou-se uma reunião com os gestores de linha de frente (Diretores,
coordenadores e supervisores comerciais ),para verificar a consistência da conceituação até
então, descrita somente para cumprir as normas de qualidade. Nesse processo, foram
levantados os reais objetivos da empresa, e a conceituação sofreu algumas modificações,
tornando-se mais adequada para a realidade cotidiana. Dessa forma, ficou assim definido:

Sua missão: Atender as necessidades de nossos clientes internos e externos, oferecendo

soluções eficazes, capazes de superar expectativas através da melhoria contínua e busca da
excelência.

Sua visão: Ser reconhecido no mercado nacional, como empresa que oferece soluções com
excelência no atendimento.

Seus valores:

 Compromisso com o cliente: a eficácia no atendimento e qualidade nos serviços

prestados.

 Ética: nas relações com o governo, sociedade e meio ambiente, com o atendimento as
regras e leis vigentes.

 Responsabilidade social: para com todos os funcionários, clientes internos e externos,

comunidade local e sociedade como um todo.

 Inovação: em todos os nossos processos técnicos e que envolvem pessoas.

34
  Valorização das pessoas: alegria no trabalho, respeito mútuo, bom relacionamento
interpessoal, incentivando o desempenho profissional de todos os envolvidos.

Um segundo passo foi planejar uma ação de comunicação interna e externa, para
difundir o conceito, de forma que este pudesse de fato ser “internalizado” por cada
colaborador, iniciado assim um processo de coesão da equipe como um todo.

Foi elaborada, assim, uma cartilha intitulada “Regulamento Interno”, onde foram
difundidos os principais tópicos que definem a essência da empresa, objetivando também
reforçar o comprometimento de cada funcionário, através de um termo de compromisso
assinado e anexado aos seus documentos principais. Para essa estratégia, foi realizada uma
palestra no auditório da empresa, concentrando todos os funcionários e sendo apresentado
pela direção com a consultoria da área de Recursos Humanos. Estiveram presentes toda a
equipe administrativa, comercial e logística.

Quanto à comunicação externa, a estratégia foi investir na disseminação da imagem da

empresa, na mídia e em especial, na reestruturação de seu site. Foi contratado um prestador de
serviços ligado à área de marketing externo, a fim de oferecer ideias que pudessem retratar e
disseminar, com clareza e transparência, a proposta da empresa na sociedade.

Resultados diretos: um movimento de mudança na organização que mobilizou

funcionários antigos para o despertar de uma nova consciência diante do trabalho e o
estabelecimento de um critério que conferiu maior seriedade e solidificação da imagem da
empresa. Na prática, isso refletiu na diminuição de problemas de relacionamento entre
funcionários no ambiente de trabalho.

 Recrutamento e Seleção

Pontos fortes: completa delegação e total autonomia , oferecido por parte da Diretoria,
para realização de um procedimento de recrutamento e seleção com resultados satisfatórios;
para aproveitamento na montagem de um perfil profissional adequado às funções e à
organização, utilizando um questionário com perguntas focadas no método Coaching.

Pontos fracos: alto índice de turnover na área de estoque, recrutamento baseado em

indicações dos coordenadores e funcionários; ausência de procedimento de seleção: indicação
= admissão. Descrição de cargos desatualiza e não conforme.

Oportunidades externas: Networking favorável com a sociedade, disponibilidade de

parceiras com o Sindicato dos trabalhadores da categoria e PAT (Posto de Atendimento ao
Trabalhador)

35
 Ameaças externas: devido a especificidade do segmento em que a empresa atua,
ocorre uma demanda de candidatos não qualificados na região; alto índice de candidatos sem
formação nas áreas comerciais e de logística.

Plano de ação: O primeiro passo foi realizar o redesenho da descrição de cargos da

empresa, cuidando para alinhas as descrições compatíveis com a Classificação Brasileira de
Ocupações e a realidade de cada função. Para tal, foi delimitada uma amostragem de pessoas
para cada função, e funcionários foram entrevistados para esta coleta de informações. Com
isso, estruturou-se uma descrição de cargos alinhada à realidade da empresa, alicerce para
muitas outras ações no processo de gestão de pessoas. O segundo passo foi reunir
coordenadores e supervisores para entender quais os requisitos considerados necessários para
cada função.

1. Coordenadores de Venda Balcão – vendedor com mais de 10 anos de empresa,

responsável pela venda direta ao consumidor, treinamento e suporte técnico para
equipe de vendedores, atendimento aos clientes em processos de devolução e garantia.
2. Coordenadores de vendas por telefone – vendedor com mais de 10 anos de atuação na
empresa. Cargo requer dinamismo, acompanhamento diário das vendas e performance
dos clientes. Promove campanhas de vendas, através da supervisão de promotores e
vendedores externos. Oferece apoio técnico a equipe de vendedores e ainda,
supervisiona os orçamentos e a política comercial da empresa.
3. Supervisores de Logística – profissional qualificado com formação na área de
logística. O Profissional acompanha todo o processo de entrada de mercadoria,
armazenamento, separação, conferência e compras.
4. Supervisor de Expedição e devolução – profissional com mais de 10 anos de empresa.
Estabelece contato com fabricantes e consumidores.

Concomitante a esse levantamento, foi elaborado, junto a Diretoria e gestores, algumas

competências essenciais para orientar a busca e o desenvolvimento de todos os funcionários
na empresa (administrativos e de estoque), a seguir apresentadas:

 Orientação para resultados

Demonstra comprometimento e iniciativa, objetivando sucesso em tudo o que faz; cria

e persegue resultados, buscando superar barreiras ou obstáculos; mobiliza pessoas e
recursos para atingir o que precisa, dentro dos conceitos de ética, ordem e qualidade;

 Integridade

Demonstra consistência de princípios e valores éticos, incluído honestidade em tudo o

que faz.

 Trabalho em equipe

36
 Colabora com os outros membros de uma equipe, procurando atingir objetivos comuns
ao invés de perseguir interesses pessoais; busca sempre um bom relacionamento
interpessoal.

 Comunicação

Demonstra capacidade de comunicar-se de forma franca, clara, objetiva e transparente,

mostrando-se aberto a compartilhar conhecimentos e informações pertinentes ao
serviço e aos negócios; sabe ouvir.

 Auto-motivação

Demonstra capacidade de motivar-se continuamente, independente das situações

adversas / problemas que possam ocorrer no ambiente de trabalho, ou de colaborações
que a empresa ofereça para o estímulo dessa motivação; busca o equilíbrio emocional
e o desenvolvimento pessoal e profissional;

Como complemento para fins de avaliação de desempenho, as seguintes competências

foram delineadas para compor o perfil “estratégico” dos profissionais:

 Visão

Demonstra capacidade de visualizar o contexto do trabalho, e ir além do óbvio e o

esperado, sem perder a objetividade. Interesse em compreender e conhecer todas as áreas da
empresa. Busca antever os fatos e suas consequências antes de agir, verificando o que é
necessário e desprezando as ações inúteis. Cria e articula para os outros uma visão do que
poderia ser.

 Liderança

Demonstra capacidade de influenciar pessoas, gerando motivação necessária para o

atingimento dos objetivos, sem utilizar-se de imposições. Ganha a confiança dos envolvidos
pela maneira firme e empática de posicionar-se diante das situações. Sabe flexibilizar nas
relações interpessoais, sem perder o foco de suas conclusões, mas agregando valor às suas
próprias considerações.

Diante dessa base, ficou definido para o processo de seleção da área de produção:

Quanto a triagem de currículos, para diminuir o fluxo de pessoas e de papel (sem

espaço físico para um banco de currículos adequado) no escritório sede de empresa, firmou-se
uma parceria com o PAT, para inscrição dos interessados em oportunidades, para divulgação
e para a realização da primeira etapa da seleção (definida por uma entrevista individual,
classificatória), resolvendo também a ausência de um espaço físico adequado na empresa para
realização desse tipo de processo. Na segunda etapa da seleção, optou-se pela escolha de um
teste psicológico que pudesse cobrir as necessidades dos requisitos delineados, e que fosse de
fácil aplicação (relacionada a rapidez e ao fácil entendimento para os candidatos, em geral de
pouca formação educacional ).

37
 Para o processo de seleção da área administrativa, optou-se por entrevista
individualizada e também aplicação de um teste, projetivo, para a delimitação de dados sobre
a personalidade e a conformidade das aptidões com os requisitos do cargo em questão.

Resultados diretos: maior assertividade na escolha dos candidatos da área

administrativa e de produção, resultando em respostas rápidas e positivas pelos novos
funcionários admitidos na parte administrativa e redução imediata do turnover na área de
produção (embora em uma porcentagem ainda elevada).

 Admissão

Pontos fortes: Parcerias com agencias de emprego e com o PAT- Posto de

Atendimento ao Trabalhador .

Pontos fracos: dificuldade de profissionais especializados, com experiência no

segmento de autopeças.

Cursos voltados para o segmento, sendo desenvolvidos pelo SENAI, SENAC, entre outros.

Ameaças: Vagas nestes cursos, ainda não limitadas.

Plano de ação: complementando o processo de recrutamento e seleção de funcionários,

o primeiro passo foi identificar a real necessidade de admitir funcionários quando na questão
“aumento de quadro”. Verificou-se a falta de comunicação entre os gestores das diversas
obras quando na disponibilidade de pessoal. Assim, foi aplicado o exercício de um formulário
de movimentação de pessoal entre obras, a fim de aproveitar uma possível mão de obra ociosa
em uma obra, podendo alocar em outra com necessidade preemente. Na ausência dessa
disponibilidade, após analise e comunicação entre gestores, então estes últimos passam a
solicitar novas pessoas para trabalhar na empresa. Somando a isso, ficou definido também que
todos os processos operacionais ligados ao Departamento Pessoal seria desconectado da
empresa terceira, migrando para o controle e desenvolvimento na própria empresa.

Resultados diretos: diminuição das contratações para aumento de quadro, bem como nas
ações de desligamento por ociosidade de mão-de-obra. Maior controle das etapas do processo
de admissão, garantindo os passos importantes para a contratação de pessoal.

 Integração

Pontos fortes: necessidade de um processo de integração para atendimento do sistema

de qualidade.

Pontos fracos: ausência de qualquer procedimento quando na entrada do funcionário

na empresa, causando dúvidas e diminuindo a confiança do funcionário na empresa que passa
a participar.

Oportunidades externas: dados não relevantes para esse procedimento.

Ameaças externas: dados não relevantes para esse procedimento.

38
 Plano de ação: criação de um mecanismo de integração de funcionários, durante o seu
primeiro dia de trabalho, contando com as seguintes etapas: integração da área de Recursos
Humanos (explicação sobre a empresa, código de conduta, direitos e deveres, salário e plano
de benefícios – responsável assistente de recursos humanos); integração da área de Qualidade
(explicação sobre a política do sistema de qualidade, seus objetivos e certificações –
responsável assistente de recursos humanos ou administrativo de obras ); Integração da área
de Segurança (explicação sobre as normas e sistema de segurança da empresa, da função e
sobre regras de EPIs e EPCs da empresa – responsável técnico de segurança); integração na
função (explicação sobre o cotidiano da função e orientação práticas para o bom desempenho
do serviço a ser executado – responsável mestre de obras).

Resultados diretos: maior comprometimento dos funcionários e clareza no

desempenho de suas funções. Dúvidas iniciais esclarecidas nos tópicos principais de seu
serviço.

 Folha de pagamento

Pontos fracos: ausência de uma descrição de cargos e salários e ainda, funcionários

com altos salários, sem qualquer formação educacional.

Oportunidades externas: dados não relevantes para esse procedimento.

Ameaças externas: dados não relevantes para esse procedimento.

Plano de ação: conforme citado anteriormente quando na explicação do processo de

admissão, a folha de pagamento deixa de ser operacionalizada por empresa terceira e passa a
ser operacionalizada por funcionário qualificado efetivo da empresa. Ao contrário do
movimento das grandes empresas, que terceirizam a folha de pagamento para aumentar o
espaço das ações de desenvolvimento em gestão de pessoas, a migração da folha para a
própria empresa objetiva maior controle de seus dados e seus funcionários. Para acompanhar
o processo, foi utilizado o mesmo sistema/software (ainda que simples) e durante o mês de
migração, a folha foi operacionalizada pela mesma empresa terceira e pela própria empresa, a
fim de garantir dados e promover os ajustes necessários.

Resultados imediatos: maior controle das operações de Recursos humanos quando na

administração de salários, horas extras, férias e afins.

 Treinamento

Pontos fortes: investimento, por parte da Diretoria, nas ações de treinamento,

desenvolvido de pessoas através do Coaching, pós treinamento.

Pontos fracos: cultura para treinamento na empresa. Ausência de realização de

processos contínuos de aprendizagens. Falta de horários para treinamento, sacrificando a
equipe após o expediente de trabalho, o que gera cansaço e as vezes, baixo aproveitamento.

39
 Oportunidades externas: grande número de empresas prestadoras de serviços nas
diversas áreas de treinamento (técnicos, qualificação, comportamental, entre outras)
disponíveis para contratação.

Ameaças externas: dados não relevantes para esse procedimento.

Plano de ação: O primeiro passo foi definir uma programação de treinamento que
pudesse atender de imediato as maiores carências da empresa. Após análise e diagnóstico
junto aos gestores, foi identificada a necessidade de treinamentos da área de segurança para a
equipe de produção, em especial. Uma parceria foi então firmada com a empresa terceira de
segurança contratada para a realização de treinamentos, cujo cronograma firmou-se com
temáticas, prazos, conteúdo e público alvo necessário. Outra necessidade, ainda que especial
na área de produção, foi a desqualificação dos funcionários em suas funções, não permitindo
assim implementar processos de recrutamento interno e promoções que fizessem jus a seus
objetivos. O objetivo é torná-los mais aptos, no que concerne a técnicas e métodos
específicos, no exercício de suas lideranças, evitando atitudes baseadas no senso comum e
distante do profissionalismo.

Foram identificadas também, na parte administrativa, algumas necessidades de

treinamentos de qualificação, em especial para o setor financeiro e de compras. No geral,
algumas ações de treinamento foram delineadas, voltadas em especial para o trabalho em
time, já que a empresa reestruturou todo setor, contratando funcionários com formação na
área administrativa.

Resultados diretos: em segurança, a diminuição de erros nos processos

administrativos, cumprimento de prazos e maior integração junto a contabilidade, consultoria
financeira e de gestão de pessoas. Maior credibilidade e retenção de funcionários, com
esquema de qualificação; maior integração da equipe administrativa.

 Cargos e salários

Pontos fortes: disponibilidade da Direção para investimento na adequação de cargos e

salários dentro da empresa.

Pontos fracos: ausência de compatibilidade entre cargos no que diz a respeito a valores
e exercício de funções; ausência de faixas salariais entre cargos e estrutura vertical clara.

Oportunidades externas: plano salarial existe compatível com o mercado regional,

quando comparado a outras construtoras da região.

Ameaças externas: plano salarial defasado de acordo com o mercado regional, quando
comparado de outro ramo.

Plano de ação: Pesquisa salarial para verificar conformidade de valores com outras
empresas (analisando variáveis de ramo de atuação, tamanho, número de funcionários,
regionalidade, nacionalidade). Posterior adequação de cargos em estruturas salariais conforme

40
descrição de cargos e subordinações. Delimitação de faixas salariais para admissão,
promovendo crescimento horizontal e vertical para os cargos.

Resultados diretos: Clareza e transparência na estrutura salarial da empresa, sabendo o

funcionário onde está, e aonde pode chegar, dentro da empresa.

 Avaliação de Desempenho (aplicável em toda empresa)

Pontos fortes: funcionários com o desejo de melhorar e crescer na empresa. Direção

comprometida e disposta a manter um sistema de recompensa e motivação aos seus
funcionários.

Pontos fracos: ausência de cultura de acompanhamento de desempenho.

Oportunidades externas: dados não relevantes para esse procedimento.

Ameaças externas: concorrência com outras empresas no mercado.

Plano de ação: Como plano e conforme mencionada a ausência de uma cultura de

acompanhamento de desempenho, ficou definida um processo de avaliação, a priori, para os
cargos considerados “estratégicos” da empresa, cuja determinação classificou, a seguir: toda a
equipe comercial, logística, assistentes administrativos. Essa classificação permitiu também
que o processo de avaliação pudesse ser um pouco mais elaborado no que tange à capacidade
cognitiva, aumentado assim as possibilidades de sucesso dessa implantação. Definiram-se
alguns critérios, basicamente, relacionados à avaliação de objetivos (definidos junto ao gestor
imediato), e quanto às competências essenciais para a empresa (numa simples avaliação 360°:
auto avaliação, avaliação de colegas, avaliação do gestor imediato). Segue explicação da
estrutura:

A avaliação de Desempenho consta de basicamente 4 etapas. Na primeira etapa, logo

no inicio do ano, são construídas, cada funcionário elegível junto ao gestor, os objetivos a
serem atingidos ao longo do ano vigente, bem como atribuído um peso (prioridade) a cada um
desses objetivos. É importante considerar nessa construção a clareza da proposta, e basear-se
em objetivos que possam trazer resultados mensuráveis e uma finalidade específica. Na
segunda etapa, realiza-se a primeira reunião de acompanhamento desses objetivos definidos,
realizado no meio do ano vigente, com o intuito de realinhar e discutir as metas. Na terceira
etapa, realiza-se a avaliação 360°, baseada nas competências cuja classificação será S (supera:
quando o funcionário está além das expectativas), E (efetivo: quando o funcionário faz jus às
expectativas) e RM (requer melhoria: quando o funcionário está aquém das expectativas). No
primeiro formulário constará a auto avaliação do funcionário, e no segundo, a avaliação de
seu gestor e mais dois colegas de trabalho, sorteados aleatoriamente. Na quarta e ultima etapa,
é realizada a reunião de consistência para a avaliação dos objetivos e da porcentagem
realizada de cada um, somando com o resultado da avaliação 360°, o que conferirá o resultado
final do funcionário. As saídas para os resultados da avaliação foram assim definidas:

Resultado S: mudança de faixa salarial (na mesma função) ou, quando na existência de
oportunidade em aberto, promoção vertical.
41
 Resultado E: bonificação coletiva em forma de décimo quarto salário, desde que a
empresa atinja os resultados de lucratividade previamente definidos no inicio do ano,
conforme seu planejamento estratégico.

Resultado RM: necessidade de treinamento, realocação de função ou desligamento do

funcionário.

Para dar suporte a toda essa avaliação, ficou definido, antes do processo de 360°, um
dia de treinamento com a equipe envolvida para qualificá-los e prepará-los para esse
procedimento, de forma que a avaliação seja feira por cada um com base na ética e com
conhecimento sobre a análise das competências. O treinamento está previsto para o mês de
novembro do ano vigente.

Resultados diretos: motivação e sentimento de importância por parte dos funcionários.

4.3 Avaliação do resultado sob um enfoque sistêmico

Ao considerar todas as implantações acima descritas e seus resultados emergentes, não

se pode excluir a necessidade de uma análise sistêmica de todos esses processos, encarados
num todo. Não há como auferir resultados específicos, visto que cada ação está intimamente
correlacionada à outra, numa cadeia de causa e efeito donde os profissionais de liderança têm
essa responsabilidade devem ficar atentos.

Sendo as pessoas o diferencial decisivo, recai sobre o RH a função de atuar como

área integradora dos anseios legítimos dos indivíduos e a estrutura interna da
empresa, com suas peculiares exigências de produção e lucro. Nesse sentido, os
profissionais da área de Gestão de Pessoas devem ser agentes de contínua
transformação, desenhando processos e implantando uma cultura que aumente a
capacidade da organização de adaptar-se e aperfeiçoar-se. (DUTRA, 2001, p. 129)

Ademais, a maioria dos resultados esperados são considerados “intangíveis”, na

medida em que estão intimamente relacionados com a cultura e clima organizacionais e cuja
mudança será vista a médio e longo prazo. Fleury e Fleury (2008, p. 77-78) comentam de
forma consistente essa questão da gestão da cultura, ponto essencial para o sucesso
organizacional na gestão estratégica de pessoas, destacando que empresas com uma cultura
forte, por exemplo, podem apresentar um paradoxo interessante, que precisa ser analisado: ao
passo que há o maior comprometimento dos funcionários com os objetivos organizacionais,
com respostas mais rápidas ao cotidiano, pode gerar também certa inflexibilidade,
dificultando a introdução de projetos que geram mudança. Contudo, esse paradoxo também
pode ser visto quando em empresas com uma cultura fraca: pode existir maior flexibilidade,
porém com menos comprometimento. A saída, ainda segundo os autores, é desenvolver uma
42
cultura forte, dentro de um conjunto de valores condensados e que identifique os interesses
tanto da empresa, quanto dos seus funcionários.

Faz-se mister, assim, mencionar os resultados implícitos a essa realidade. Toda a

implantação do Processo de Coaching trouxe um movimento de mudança radical para a
empresa, em consonância com o seu crescimento, também um tanto quanto radical, diante da
realidade anteriormente vivida por seus funcionários. Ainda que as implantações tenham a
proposta de agregar valor e de criar alicerces para a melhoria contínua da empresa como um
todo, a sensação é que nem todos encaram esse movimento como positivo. Dentro dos meses
de start up desse processo, pode-se dizer que a aceitação foi boa por parte da equipe
administrativa e comercial, explicitando de forma cada vez mais transparente o tipo de cultura
ao qual a empresa está inserida.

43
CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS

Casos Especiais

Coaching funciona para todos?

Considerando que o Coaching de liderança ou o Executive Coaching é muitas vezes
oferecido pela empresa e não contratado diretamente pelo Coachee, é recomendável que se
avalie se a pessoa se encaixa na categoria de pessoas possíveis de Coaching.

O Coaching funciona se existir:

 Curiosidade sobre comportamentos (seus e dos outros).

O interesse e a curiosidade sobre os seus próprios comportamentos e o dos outros deve
ser genuíno. Senão é improvável que o coachee valorize o autoconhecimento e a
importância de monitorar e mudar comportamentos.

 Habilidade para escutar.

É importante que a pessoa tenha capacidade de ouvir e realmente refletir sobre o que
está sendo dito, e não ficar com muitos pensamentos paralelos competindo a atenção com
o processo de coaching.

 Capacidade de refletir.
As pessoas têm níveis diferentes de capacidade para reflexão, alguns refletem muito e
outros não, é uma habilidade que tem que ser aprendida. O coaches devem saber encorajar
e estimular o processo de reflexão através de perguntas.
“O que eu aprendi com isso?” ou “O que posso fazer diferente da próxima vez?”.

 Capacidade de dar e receber feedback.

O processo de feedback se encontra no coração do Coaching. Se o indivíduo não
souber lidar com este processo, ele não vai evoluir e desenvolver-se.

 Abertura para seus pensamentos e sentimentos.

44
 As pesquisas estabeleceram que os indivíduos com alta estima são abertos de forma
moderada – exemplo: eles não se expõem muito e não são reservados, eles falam sobre
eles mesmos o necessário para o contexto. É importante que os executivos se sintam
confortáveis em “se expor” e então eles podem encorajar (ou desencorajar) os outros a
esse respeito.

 Capacidade de confiar nas pessoas (senso de confiança básica).

Erik Erikson (psicanalista de desenvolvimento) afirma que um senso de “confiança
básica” ou “desconfiança” em outros e no mundo, é desenvolvido nos primeiros 10 anos
de vida se um coachee não confia no mundo, na organização ou no coach, é improvável
que ele/ela se abra. A pessoa não estará confiante sobre sua agenda, confidencialidade,
etc.

 Motivação para aprender a desenvolver.

Os indivíduos precisam ver que os benefícios da mudança são maiores que os
benefícios de permanecer na mesma situação.

Não funciona se existir:

 Sobrecarga de compromissos (projetos, reuniões, viagens).

Isto pode ser real ou uma desculpa. É importante explorar quantos
projetos/responsabilidades o indivíduo possui e como ele/ela gerencia o tempo.

 Sinais de excesso de stress pessoal.

O indivíduo pode solicitar por aconselhamento e o Coaching pode ser visto como
outra pressão. Isto pode ser conveniente para adiar o Coaching embora o coach possa
continuar a ver o coachee em um papel de apoio.

 Falta de confiança no coach.

Isto ocorre freqüentemente quando o coach é interno ou um líder. Se possível, envolva
um coach externo ou solicite por um coach interno de outro departamento ou unidade de
negócio.

45
 Descrença nos benefícios do Coaching.
Peça ao indivíduo para listar 03 (três) áreas de performance que ele/ela gostaria de
melhorar ou que tenha recebido um feedback surgindo por uma melhoria ou que seria útil
um aprimoramento. Se o indivíduo não conseguir identificar qualquer área, então o
coaching não é apropriado.

 Super-estimativa da sua própria performance (apesar de feedbacks contrários).

Se o indivíduo não consegue ou não aceita feedback, então o Coaching não o ajudará
neste caso.

 Baixa autoestima crônica.

Alguns indivíduos possuem baixa autoestima que está “relacionada á tarefa”, exemplo:
eles se sentem mal com relação a determinadas tarefas, o Coaching neste caso pode ser
apropriado e benéfico.
Contudo, se a pessoa possuir uma baixa autoestima global (não apenas relacionada a
determinadas tarefas), então a terapia é mais adequada.

Trabalhando com um coachee relutante

ALGUMAS POSSÍVEIS RAZÕES PARA A RELUTÂNCIA.

O INDIVÍDUO:
 Acredita que Coaching é um modismo;
 Acreditar que Coaching é “recuperação”, e, portanto significa que ele/ela não está
atuando bem e pode estar correndo o risco de perder o emprego;
 Não acredita que o Coach possua as habilidades necessárias;
 Tem uma desconfiança geral da organização ou do Coach;
 Sente que o tempo no Coaching poderia ser mais bem aproveitado;
 Se sente vulnerável em expor as suas fraquezas;
 Não acredita que o Coaching possa ser útil.

DIRECIONAMENTOS PARA LIDAR COM UM COACHEE RELUTANTE

46
 Pergunte ao coachee o que ele/ela acha sobre o Coaching?
 Pergunte ao coachee como ele/ela se sente em realizar Coaching?
 Se o coachee fizer comentários negativos sobre o Coaching ou não parecer
entusiasmado, não tente vender Coaching, ao invés disso, pergunte ao coachee quais
aspectos do trabalho dele/dela pode se benficiar de alguma ajuda.
 Solicite ao coachee para se comprometer a pelo menos 3 sessões e então rever a
situação.
 Juntos, entrar em acordo em algum plano de ação para o coachee dar andamento antes
da próxima reunião.
 Continuar a trabalhar com o coachee. Contudo, se depois de 03 sessões, ele/ela não
demonstrar nenhuma mudança na atitude e não está dando continuidade em nada do
plano em ação, considere a finalização das sessões de Coaching.

Quando o coachee não está comprometido

DIRECIONAMENTOS PARA TRABALHAR COM UM COACHEE NÃO

COMPROMETIDO.

1) De forma clara, posicione suas preocupações sobre a falta de progresso do

coachee, forneça dados factuais.
2) Não seja emotivo ou julgador.
3) Pergunte ao coachee o que ele/ela sente o progresso dele/dela.
4) Independente da resposta do coachee posicione a sua opnião de que a pontuação de
progresso do coachee não é aceitável.
5) Desenvolva um plano para melhorar a situação:
a) O que precisa mudar.
b) Quando.
6) Coloque quais são as alternativas se o coachee não se mantiver comprometido,
exemplo: finalizar o acordo de Coaching.

Como lidar com algumas pessoas difíceis

1) PESSOAS ANSIOSAS.

47
  Não se afete pela ansiedade das pessoas
 Encorajar a pessoa a relaxar usando a técnica que ela conhece para acalmar ou
ensina-los uma simples técnica de respiração. Explorar as “autoafirmações”
que a pessoa está criando, se estas são negativas, como por exemplo: “Eu não
consigo lidar com isso”, encoraje-a para substituir por uma afirmação de
incentivo, por exemplo: “Isto é difícil e eu consigo trabalhar isso”.
 Perguntar qual poderia ser o “pior cenário”, discutir a probabilidade de este
acontecer. Peça ao coachee para visualizar a situação, em termos de como
“solucionar o problema”. O que eles podem fazer para mudar a situação? Quais
são as 3 opções que ele tem? Qual seria o mais eficaz?
 Estabelecer um plano de acompanhar esta ação.
 Encorajar o coachee a se envolver nas técnicas de redução da ansiedade
regularmente. Pode ser: esportes, ioga, meditação, caminhada, massagens.

RESUMO:
- Técnicas de relaxamento;
- Autoafirmações (crenças fortalecedoras);
- Pior X melhor cenário;
- Ensaio mental / Projeção de objetivos;
- Técnicas de redução ansiedade (ioga, meditação, caminhada, massagens).

2) PESSOA PASSIVO-AGRESSIVA.

O “passivo-agressivo” é o indivíduo que indiretamente ou não assertivamente

expressa hostilidade aos outros. Isto pode tomar a forma de obstruísmo, procrastinação
ou submissão. O indivíduo, todas ás vezes, se mantém “sem culpa” ou se recusa a
entender porque a vítima da agressão passiva está tão chateada. Algumas maneiras de
trabalhar este comportamento:
 Documentar o padrão do comportamento da pessoa passivo-agressiva não ficar
brava ou chateada. Seja assertivo e insistir que “a tarefa esquecida” ou “tarefa
atrasada” seja completada dentro de um período específico de tempo. O coach
pode trabalhar com a pessoa e estabelecer um plano e ação que é estritamente

48
 dentro do tempo limitado. As consequências da tarefa não sendo completada
devem ser detalhadas e documentadas.

RESUMO:
- Documentar o padrão de comportamento, ser assertivo, definir prazos específicos e
consequências do não cumprimento.

3) PESSOAS MUITO HOSTIS.

 Observe o comportamento e então dê um feedback específico e factual para o

indivíduo.
 Determine se o comportamento é uma falta de habilidade social. Se sim, então
poderia ser útil trabalhar as habilidades de comunicação verbal e não-verbal.
 Tente determinar a fonte da hostilidade. Por exemplo: o indivíduo acredita que
ele/ela está sendo tratado injustamente. Se sim, verifique a realidade do fato e
tome as atitudes onde necessárias. Pode haver outras situações onde a pessoa
pode ter as suas necessidades. Por exemplo: Reconhecimento, de encontro em
uma forma mais apropriada. O indivíduo pode ter crenças não-realistas e
inúteis (preferências convertidas em exigências) que o faz reagir dessa forma.
Se sim, então o coach pode aplicar o modelo A-F de disputa das crenças
autolimitantes.
 Verificar os custos e benefícios de agir desta forma pode ser útil.

RESUMO:
- Dê um feedback factual para trabalhar habilidades de comunicação verbal;
- Identifique a fonte da hostilidade;
- Trabalhar possíveis crenças não-realistas e limitantes;
- Fazer um custo benefícios sobre o comportamento da hostilidade;
- Desenvolver um plano de ação para mudança deste comportamento.

Como lidar com pessoas de baixa performance (e que escolheram não realizar seu
trabalho)

49
 Para o líder Coach:

PESSOAS NÃO REALIZAM SEUS TRABALHOS POR DUAS RAZÕES:

 Não podem (por não saber ou por não conseguir)

 Não querem

Pessoas não realizam seus trabalhos em seus empregos por uma das duas razões: ou
eles não podem ou simplesmente não querem fazer, pense sobre isso um minuto, há um
mundo de diferenças entre as 2 razões. Se eles não podem realizar seus trabalhos, é provável
que indique uma simples falta de habilidade e conhecimento. Esse tipo de funcionário é
passível de Coaching e geralmente fácil de trabalhar.
O segundo tipo de funcionário que escolhe não realizar o trabalho dele ou dela por
qualquer razão, é o foco deste capítulo. Esses funcionários ou não estão certos do que é
esperado deles simplesmente se recusam a realizar o trabalho. A primeira situação é mais fácil
de direcionar, o ultimo é um candidato para disciplinas progressivas o qual discutiremos mais
tarde.

OS LÍDERES / EXECUTIVOS SIMPLISMENTE ESPERAM QUE OS FUNCIONÁRIOS:

 Saibam o que é aceitável;

 Que mudem por si;
 Aprendam com as pessoas a sua volta;
 Apenas “façam”.

OS LÍDERES / EXECUTIVOS ÁS VEZES ERRAM POR:

 Não ter certeza dos próprios padrões e critérios;

 Não perceber sobre as expectativas dos funcionários de prosseguir;
 Ter medo da área de RH;
 Ter medo de deixar o Funcionário chateado ou começar a enfrentar;
 Não saber como dizer.

50
QUAL É A SOLUÇÃO?

 Feedback efetivo e regular (se necessário corretivo);

 Definição de metas e avaliação de desempenho;
 Plano de Coaching alinhando aos itens acima;
 Se necessário disciplina progressiva.

Como então lidamos de uma forma justa e consiste com os funcionários com baixa
performance? O segredo é dar um feedback efetivo de forma regular, alinhar o feedback com
o plano de Coaching de 6 a 12 meses, alinhar os planos de Coaching individual com o
progresso de revisão de performance de sua empresa se tiver um e se a situação permitir
alinhar isso a uma disciplina progressiva.
Primeiramente, vamos ser claros que você pode ou não pode direcionar como líder.
Você tem o direito de direcionar o comportamento e performance do funcionário no trabalho
com a frequência que você quiser e quando for autorizado. O motivo pelo qual os
funcionários se comportam de certa forma ou escolhem realizar até certo nível é escolha
deles, mas existem consequências para essas escolhas.
Mas não somos psiquiatras e porque as pessoas se comportam fora do que é aceitável
no trabalho deve ser deixado para os “experts” direcionarem. Contudo, podemos esperar e
exigir o comportamento e performance aceitável no trabalho.

O FEEDBACK EFETIVO DEVE SER:

 Comportamental (e não pessoal / identidade);

 Privado (e não em público);
 Baseado em fatos e específico (e não subjetivo);
 Imediato e regular (e não meses depois);
 Sobre temas que a pessoa tem controle;
 Intenção de melhoria (e não desabafo ou ataque).

Feedback pode adquirir muitas formas, há a forma escrita e formal de feedback que é
realizada uma ou duas vezes no ano. Feedbacks informais como um “obrigado” por um
51
trabalho bem feito e feedback de comportamento significa a melhoria da performance do
funcionário o qual direcionaremos a seguir.
O objetivo do feedback de comportamento é deixar os funcionários saberem sobre o
impacto de seus comportamentos no local de trabalho, com a equipe ou com os clientes. O
feedback positivo é dado quando os funcionários estão fazendo um bom trabalho e o feedback
corretivo é dado quando eles não estão realizando um bom trabalho.
Como damos o feedback corretivo para funcionários de baixa performance e assim
conseguimos com que eles se convençam e não se posicionem na defensiva? A próxima seção
mostra o modelo dos 4 passos para fazer isso.

PASSOS PARA FAZER O FEEDBACK CORRETIVO:

1. Fato (descrição clara do comportamento);

2. Reação (como o comportamento o fez sentir como líder / Executivo?);
3. Impacto (quais as consequências num cenário maior ou nos negócios);
4. Solução : peça(não dê) uma solução para a questão.

1. FATO (DESCRIÇÃO CLARA DO COMPORTAMENTO).

Uma descrição do comportamento é simplesmente colocar exatamente o que você viu

ou ouviu: apenas fatos. É muito difícil discutir sobre uma descrição de bom comportamento
desde que você estará colocando exatamente o que foi dito ou feito sem criar nenhum
julgamento ou conclusão.
Por exemplo: imagine você ter um funcionário que chega constantemente atrasado nas
reuniões. Se você disser: “Você sempre chega atrasado às reuniões e quero que você pare com
isso”, o funcionário provavelmente responderá com algo assim “Não, não estou, cheguei na
hora 2 semanas atrás” .
Antes de você saber, você entrará em uma discussão e sairá do foco. Uma melhor
forma de aproximar seria, “Notei que você chegou atrasado 15 minutos na ultima sexta, 10
minutos na ultima terça e 15 minutos hoje.” Se for verdade, é impossível discutir contra isso.
O funcionário pode tentar se justificar porque ele ou ela chegou atrasado, mas não tem como
argumentar contra os fatos, esta aproximação separa o comportamento da pessoa e cria uma
discussão mais impessoal.

52
 Dois benefícios chaves para aderir aos fatos observados são que, a abordagem:

 É muito menos para confronto e evita deixar i funcionário na defensiva.

 Assegura que não existam diferenças e entendimentos sobre sua preocupação.

2. REAÇÃO (COM O COMPORTAMENTO O FEZ SENTIR COMO LÍDER /

EXECUTIVO?).

Sendo executivo, com o comportamento te faz sentir? Você esta feliz, frustrado, Bravo,
Envergonhado ou empolgado? É importante que seus funcionários saibam como você se
sente, você é o chefe. Eles podem não saber que você está chateado ou bravo sobre algum
comportamento até você dizer a eles, eles podem tentar ignorar o problema, mas não podem
discutir sobre os seus sentimentos.

3. IMPACTO (QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS NUM CENÁRIO MAIOR OU NOS

NEGÓCIOS).

Qual é o impacto no estado de ânimo, na equipe, clientes e na empresa? Alguns

funcionários talvez se choquem pelo impacto de seus comportamentos nas outras pessoas,
descrevendo o impacto, você está dando a importância do comportamento.

4. SOLUÇÃO (PEÇA, NÃO DÊ UMA SOLUÇÃO PARA A QUESTÃO).

Fazer do seu pedido uma pergunta, não uma ordem, desde que o funcionário venha com
uma solução que resultará uma melhor aderência. Também, se o funcionário não for adiante e
mudar, você tem todo o direito de desafiá-lo. É bem difícil para um funcionário explicar
porque ele não segue seu próprio plano. Dois exemplos do modelo dos 4 passos para seguir.

EXEMPLO 1

 “Jair deixe-me dizer o que tenho ouvido . ontem, ouvi varias vezes você dizer a um
cliente no telefone que eles estavam errados e logo agora ouvi você dizer a um cliente
para ligar de volta porque você estava ocupado (FATOS).

53
  Estou preocupado pela imagem da empresa (REAÇÃO).
 Falando desse jeito com os cliente, você passará uma imagem de um serviço pobre e
provavelmente levará queixas à gerência (IMPACTO).
 O que você sugere fazer em relação a isso ?” (SOLUÇÃO)

EXEMPLO 2

 “Bernardo, precisamos conversar sobre o que acabei de ver. Vi você gritar com a
Tatiana na reunião do projeto e você também disse a ela para ficar fora das finanças do
projeto (FATOS).
 Estou chateado com isso (REAÇÃO).
 Agindo desse jeito nas reuniões, você cria tensão dentro da equipe e estou preocupado
que a equipe vai se calar e não mais se manifestará com idéias no futuro. (IMPACTO).
 O que podemos fazer para resolver isso ?”(SOLUÇÃO).

DICAS PARA DAR FEEDBACK

 Pratique primeiro com alguém que você confia para dar feedback do seu feedback.
Peça a esta pessoa que argumente, dê desculpas e jogue com os “E SE”.
 Escreva o que você vai dizer.
 Não se permita desviar do seu objetivo de ter um plano para corrigir o comportamento
negativo. É fácil se envolver nas questões técnicas de solucionar problemas,
Explorando as desculpas para o comportamento ou se colocando na defensiva. Alguns
funcionários se utilizarão da abordagem de “A melhor defesa é uma boa ofensa” e
tentar discutir suas formas de sair disso. “Mantenha-se focando no seu objetivo”.

7) FOLLOW-UP.

Este é um processo formal que envolve um encontro com a pessoa para revisar e
resumir as discrepâncias de performance inicial, como tem sido resolvido e o efeito que tem
ocorrido com eles bem como na empresa. Isto confirma que seu esforço de Coaching não foi
apenas “conversa” , você leva a sério, e também envia uma mensagem clara que você espera

54
ver seus padrões de acordo com a empresa e estão comprometidos a trabalhar com outros para
assegurar que isto aconteça.

PREPARANDO PARA O ENCONTRO DE COACHING.

 Conhecer seus padrões e expectativas;

 Determinar qualquer discrepância de habilidade ou conhecimento entre o que você
espera ver e a performance atual.
 Tentar determinar a causa do problema.

CONDUZINDO UM ENCONTRO DE COACHING.

 Tenha certeza que o funcionário sabe que é uma oportunidade de desenvolvimento,

não punição;
 Dar feedback em relação à performance;
 Fazer com que o funcionário venha com propostas de soluções;
 Ouvir cuidadosamente;
 Resolver em um plano e estabelecer pequenos objetivos.

DEPOIS DO ENCONTRO.

 Acompanhar regularmente;
 Dar feedback continuo;
 Possivelmente estabelecer um sistema de acompanhamento com um membro da
equipe com mais experiência.

QUANDO MOVER PARA UMA DISCIPLINA PROGRESSIVA.

Em alguns casos, funcionários se recusam a embarcar apesar dos seus melhores

esforços. Se você tem sido claro nos seus padrões e suas expectativas e o funcionário ainda se
recusa a cooperar ou alterar seu comportamento e performance, então ele fez a escolha dele.
Os funcionários são adultos e como adultos nós todos fazemos escolhas, algumas vezes para a

55
nossa própria eliminação. A realidade é que alguns funcionários nunca atenderão os seus
padrões e você deve lidar com isso.

ALGUMAS RAZÕES PARA A DISCIPLINA PROGRESSIVA.

 Atraso;
 Absenteísmo;
 Fraca Performance;
 Roubo;
 Mentira;
 Ruptura de Confiança;
 Roupas Inadequadas;
 Linguagem Inadequada;
 Abuso no Cartão de Crédito;
 Fraude;
 Abuso da Internet;
 Condução do Negocio Pessoal no Trabalho;
 Abuso do Telefone;

Você terá discrição em como lidar com algumas infrações, outros estarão completamente
fora do seu controle. Rupturas como roubo, mentira, fraude, violência, vestuário e assédio
serão lidados pelo RH e a empresa, desde que a maioria das empresas tenha clara a política
para tais infrações.

Para algumas infrações, como instâncias de baixa performance consistente, atraso e

linguagem, Você terá considerável flexibilidade e como executivo é esperado de você lidar
com estes temas.

A SEGUIR É UMA ABORDAGEM DE DISCIPLINA PROGRESSIVA DE 04 PARA

LIDAR COM TAIS INFRAÇÕES.

1. CONVERSA INFORMAL – PRECISA DOCUMENTAL

56
 Este não é o primeiro passo típico, mas você pode achar que depois de uma conversa
clara sobre um problema com seu funcionário, o comportamento termina imediatamente e é
possível não ser necessário seguir os próximos passos. Para uma conversa informal chame o
funcionário no seu escritório e feche a porta, este encontro particular enviara uma mensagem
clara de que significa trabalho. O tom do encontro pode ser rígido, dependendo da situação,
mas no mínimo, você deve discutir e deixar claro sobre as 3 coisas.

1°: Seja especifico sobre o problema de comportamento usando suas técnicas de

descrição do comportamento.

2°: Estabeleça as expectativas muito claras.

3°: Seja claro sobre as consequências caso o comportamento continue, se você esta
incerto sobre a posição da empresa em relação às consequências, tenha uma conversa
informal com RH. Dê ao RH e a seu chefe um aviso que você está tendo conversa, note que
“INFORMAL” não significa não documentado.

Esteja certo de escrever tudo que foi discutido, quando e o que, especificamente foi
acordado. Na situação desconfortável que o departamento jurídico e a justiça eventualmente
se envolvem, provavelmente não, mas esteja seguro se precisar, pegue as anotações
especificas e detalhadas, coloque-os em um arquivo e deseje que você nunca tenha que vê-los
de novo.

2. AVISO GERAL

Se sua conversa informal não der certo e o funcionário não melhorar, então você precisa
ter o RH envolvido e seguir para o primeiro passo formal da disciplina: AVISO VERBAL,
muitas empresas possuem as formas de aviso verbal para este propósito.
O RH explicará os passos e provavelmente fará a reunião com você e com o funcionário.
As formas de aviso verbal vão para o arquivo do funcionário e são assinados por todas as
partes. Se o funcionário se recusar a assinar, você pode anotar no formulário.

a. AVISO ESCRITO.

57
Se o problema permanecer ou piorar, você segue para o estágio de AVISO ESCRITO.
Parecido com o aviso verbal, as formas dos avisos escritos são gerados pelo RH,
posteriormente arquivado por um funcionário especificando o que é esperado com relação ao
comportamento e performance, bem como as consequências caso não verifique melhorias.

b. SUSPENSÃO OU TÉRMINO.

O ultimo passo e dispensar o funcionário. Algumas infrações como violência, roubo ou

mentira desviam os primeiros três passos e determinam a suspensão ou término imediato do
contrato. O RH gerencia isto e a segurança da empresa ou a policia podem ser envolvidas. Até
então, o problema está claramente fora do seu controle, exceto por providenciar a evidência
ou informação.

RESUMO

Vimos quando, porque e como dar feedback para pessoas com baixa performance e
como iniciar o feedback diário com seus planos de Coaching. Vimos como e quando agir com
coach. Se os funcionários escolhem não reunir o mínimo de características padrões e atuar
adequadamente, então precisamos adotar passos progressivos para proteger a empresa e
outros funcionários.
Vimos que a responsabilidade em gerenciar a performance e o comportamento do
funcionário deve ser do próprio do funcionário. Como o velho ditado “Você pode levar um
cavalo à água, mas não pode fazê-lo beber”. Os funcionários fazem escolhas sobre seus
comportamentos e performance, se eles escolhem não viver dentro dos limites estabelecidos
por você e pela empresa, então você precisa eliminar as perdas e encontrar um funcionário
que concorde viver dentro dos limites. Apesar de tudo, existem muitas pessoas boas e éticas
no mercado que iriam trabalhar todos os dias querendo fazer um bom trabalho para você.

A Primeira Sessão

A Primeira sessão é importante e pode ser decisiva para a continuação ou não do

trabalho. Por mais que o coach tenha sido altamente recomendado, quando ele e o cliente se
encontram é o “momento da verdade”. O cliente está investindo tempo e dinheiro para realizar
uma ou várias mudanças em sua vida, e suas expectativas geralmente são altas. Então, o que
58
deve ser feito? Como o coach deve se comportar para ganhar a confiança do cliente? Antes de
tudo, ouça-o e observe-o. Deixe-o falar livremente. Muitas vezes, o que ele diz pode parecer
confuso ou fragmentado. Mas, de fato, ele está transmitindo informações importantes sobre
quem é, sobre o que sente, sobre como pensa, sobre como vê o mundo e sobre a vida.

O coach profissional sabe ouvir como tranquilidade, sem criticas e sem tentar colocar
o cliente em uma forma preconcebida. O cliente não é “inseguro”, ou “fraco”, ou “indeciso”.
Ele é um ser humano rico, com vivências variadas que, naquele momento, está abrindo um
mundo de possibilidades de trabalho e de transformação.

Ele merece respeito na medida em que, junto com suas dificuldades, também
aparecem inúmeros recursos pessoais positivos que o tornaram o que é hoje.

Haverá tempo para tudo, inclusive para que o coach peça definições claras e respostas
precisas. Mas, esse é o momento de estar aberto, disponível e atento, sendo acolhedor e
recebendo o cliente sem julgá-lo.

A capacidade de não julgar é uma característica útil para o coach. O cliente não tem
defeitos, tem características. Algumas delas são muito úteis em determinados contextos e
outras não tão úteis assim. No decorrer do trabalho, surgirão oportunidades para que o cliente
reavalie essas características e decida se quer ou não transformá-las.

Essa decisão esta inteiramente nas mãos do cliente e não cabe o coach conduzi-lo para
onde ele acha que é melhor.

O que o Coach fala na primeira sessão? A resposta é simples: o que o cliente precisa
ouvir. Alguns precisam conhecer detalhadamente suas credencias, formação e experiência
para decidirem se pode ou não confiar. Outros querem apenas se sentir ouvidos e
compreendidos. Mas saiba que, sem exceção, o que todos realmente querem ouvir são as três
palavras mágicas: Eu posso ajudar.

O coordenador X chegou à primeira sessão de Coaching cheio de duvidas. Percebia

que poderia alcançar mais do que estava obtendo no momento. Embora conhecesse algumas
de suas qualidades, não tinha clareza sobre quais eram, e como poderiam ser utilizadas em
seu beneficio.

59
 Ao falar de si mesma, contradizia-se frequentemente, ora focalizado as suas
qualidades, ora transformando-as em defeitos: “Sou determinado quando quero algo. Sou
cabeça dura e tenho dificuldade em mudar de opinião”.

Durante a sessão, pôde falar livremente sobre sua vida e sobre suas questões. Ao
perceber que suas palavras eram recebidas com atenção, respeito e sem julgamento,
começou a se soltar e a se sentir confiante para falar de suas dúvidas.

Compreendeu que poderia receber ajuda sem ter um plano perfeitamente organizado
e que seu trabalho poderia desenvolver-se segundo seu ritmo e até mesmo levando em conta
suas contradições.

O coordenador X sentiu-se acolhido, valorizado e engajou-se integralmente no

processo.

A Confiança

Na primeira sessão, também estabelece a confiança entre cliente e coach. O trabalho

realmente produtivo é aquele em que o cliente acredita que o coach é alguém que possui a
capacidade e o conhecimento necessário para apoia-lo em seu desenvolvimento. Por sua vez,
o coach demonstra absoluta confiança no cliente e em sua capacidade de atingir metas. Não
há espaço para dúvidas. Se o cliente acredita que pode transformar seu sonho em realidade, o
coach confia nisso. Shakespeare afirmou “nossas dúvidas são traiçoeiras e nos fazem perder
o bem que frequentemente poderíamos ganhar por tentar”. Portanto, não deixe que suas
dúvidas sobre o cliente o atrapalhem de ir atrás de seus sonhos.

Nada é pior do que enfrentar desafios e ter a pessoa que supostamente o estaria
apoiando com dúvidas a respeito de seu desempenho ou do resultado de suas ações. É claro
que se o cliente definir uma meta concretamente inatingível cabe ao coach, com delicadeza,
fazer perguntas que o levem a refletir se sua meta é realmente alcançável. Afinal, definir
metas impossíveis de serem atingidas é uma excelente forma de fugir do processo.

A Ética

Além da ética traduzida em termos de respeito pela confidencialidade no

relacionamento coach/cliente, há a questão da ética pessoal do coach.

Como agir se o cliente definir como meta de trabalho algo que fere sua ética?

60
 Supervisor Z é gerente de nível médio. É um jovem ambicioso que tem grandes planos
para seu futuro: quer tornar-se Diretor em um período de cinco anos. Essa era sua meta.

A empresa, embora familiar, é de médio porte, e as possibilidades de promoção são

restritas. O primeiro passo em sua escala profissional seria chegar a gerente, cargo logo
acima do seu. Entretanto, o profissional que ocupa esse cargo também é jovem e estava
apresentando um excelente desempenho.

Frente a esse panorama sua decisão foi: “Vou sabotar o trabalho do gerente sênior.
Tenho os meios para fazer isso e posso dar um empurrão para que ele seja demitido”.

Francisco queria montar uma estratégia, junto a seu coach, para que isso
acontecesse.

Como o coach deve agir nessa situação?

Embora os valores e a crença do cliente devem ser respeitados, isso não significa que o
coach deve passar por cima de suas próprias crenças e valores para ajudar seu cliente a atingir
seus objetivos.

Caso o cliente decida assumir um curso de ação que fira a ética do coach, aceitar fazer
o que ele quer, pode trazer problemas de consciência e gerar conflitos internos que irão
refletir-se diretamente na qualidade do trabalho.

Isso significa abandonar o cliente? Não necessariamente. Há muitas formas de se

chegar a um objetivo e cabe ao coach explorar, junto com o cliente, as varias possibilidades
disponíveis para atingi-lo.

É possível encontrar um caminho que leve o cliente à sua meta e que não seja antiético
para o coach.

Isso enriquecerá o trabalho, aumentará a flexibilidade do cliente e lhe dará

oportunidade de alargar sua visão de mundo, na medida em que experimenta novos caminhos
e alternativas.

Entretanto, se o cliente persistir em seguir um caminho que seja desconfortável para o

coach, é o melhor desistir.

61
 Provavelmente, o trabalho se transformará em um fardo para o coach e essa não é a
forma eficaz de conduzir o processo.

A Definição de Papéis

Durante o processo de Coaching, os papéis e as responsabilidades tanto do coach

como do cliente são definidos logo no inicio do trabalho.

Na medida em que está contratando um profissional especializado em facilitar o

caminho das pessoas em atingir suas metas, o cliente pode fantasiar que sua participação no
processo pode ser muito pequena.

Como decorrência, pode assumir a atitude: “Esses são meus desafios. Você é
experiente, portanto me diga o que fazer, o que preciso mudar e me dê a receita completa,
com todos os passos, para obter o que desejo”.

O papel do cliente no processo precisa estar claro. É ele quem decide o caminho a ser
tomado. É ele quem empreende as ações necessárias para a concretização de suas metas. E é
ele quem assume a responsabilidade pelo resultado de suas ações, lidando com suas
consequências.

A função do coach é ajudá-lo, fazendo perguntas inteligentes, provocativas e que o

levem a pensar sobre como age, e sobre seus padrões de comportamento.

O coach pergunta, o cliente descobre. O coach aponta novos ângulos, o cliente define
seu caminho. O coach apoia e está do lado do cliente, ele anda com suas próprias pernas.

A Confidencialidade

A confidencialidade é elemento-chave do processo de Coaching.

Para que o trabalho evolua, o cliente precisa confiar que o é discutido durante as
sessões ficará apenas entre ele e seu coach, e que ninguém mais terá acesso a isso.

Essa regra é especialmente importante no Coaching empresarial, onde a área de

Recursos Humanos contrata os serviços que serão oferecidos ao cliente.

O máximo que o coach pode fornecer à empresa são informações sobre o andamento
do processo como um todo, sem revelar o conteúdo das sessões.

62
 A confiança, uma vez perdida, não é recuperada. Portanto, isso precisa estar claro para
todos os envolvidos antes do inicio do processo.

Cabem aqui algumas observações:

Na maioria dos casos em que o Coaching foi solicitado pela empresa, a primeira etapa
do trabalho consiste em ganhar a confiança do cliente.

Ele pode estará desconfiando e reativo e essa é a oportunidade para o coach demonstrar que
pode haver ganhos pessoais se ele se submeter ao trabalho.

Além disso, é necessário transformar a meta da empresa em uma meta do cliente: algo
que faça sentido para ele, que o estimule a trabalhar e a se envolver no processo.

O que vai determinar o sucesso do trabalho não é o que a empresa quer para ele, mas sim o
que o cliente quer para ele.

E mais: habilidade diplomática anda de braços dados com o coach. Por mais que ele
seja pressionado a revelar o conteúdo das sessões, ele não pode fazer isso.

Isso se torna mais fácil quando esse limite é definido no momento da contratação do
trabalho.

O fato é que, se o coach revelar o conteúdo das sessões e o cliente ficar sabendo a
confiança se quebra, e o processo termina.

A disponibilidade

O coach deve ficar disponível para o cliente o tempo todo?

No contato inicial, é estabelecida a periodicidade dos encontros: semanais ou

quinzenais.

O coach deve estar disponível para o cliente para atendê-lo e ajudá-lo no intervalo
entre as sessões, por telefone ou por e-mail, afinal, acontecimentos importantes não têm data
certa para acontecer. Entretanto, é necessário agir com bom senso e equilíbrio.

Se o coach estiver disponível demais, pode-se criar uma relação de dependência onde
o cliente passa a buscar a opinião do coach antes de tomar qualquer decisão importante. Junto
63
com o alcance da meta, há também os benefícios de amadurecimento, aquisição de confiança
pessoal e independência.

Portanto, o cliente deve ser encorajado a tomar suas próprias decisões, afinal o coach
não estará ao seu lado para sempre.

Levantamento de Informações

Junto com o levantamento das características de personalidade do cliente , deve-se

montar um questionário simples, que tem como objetivo adquirir um panorama da vida do
cliente: seus hábitos, sua forma de pensar, de solucionar problemas, além de obter
informações sobre acontecimentos marcantes em sua vida.

Ao mesmo tempo, é importante analisar, de forma imparcial, o que trouxe o cliente

para o trabalho. Isso vai determinar se ele está preparado para iniciar o processo.

Querer fazer Coaching não significa que se está pronto para isso. Caso não seja no
momento propício, isso deve ser dito de forma clara e objetiva. Essa atitude evita perda de
tempo, uma vez que o processo exige do coach e do cliente empenho, dedicação e real desejo
de mudar.

O “Dever de Casa”

Outro aspecto importante do trabalhador é o “Dever de Casa”. São tarefas que o

cliente deve realizar entre as sessões.

O coach é suficiente criativo para dar tarefas que sejam moderadamente desafiadoras e
altamente motivadoras. Ele usa sua criatividade, evitando ater-se apenas ao convencional.
Quanto mais lúdica for a tarefa, maior será o desejo de realiza-la, o que aumenta
exponencialmente o aprendizado.

O “Dever de Casa” é combinado com o cliente no final de cada sessão e é importante

obter o compromisso do cliente de realizá-lo.

Feito isso, a regra é simples: caso o cliente não tenha completado a tarefa porque “não
teve tempo”, “passou a semana toda em reuniões”, “viajou a semana inteira”, “teve que
entregar um projeto importantíssimo” etc.

O coach é implacável: solicita que o cliente faça o trabalho durante a próxima sessão.

64
 O “Dever de Casa” dá a dinâmica do processo e ajuda o cliente a caminhar mesmo
sem a presença do coach.

Permitir que o cliente não faça o dever de casa tira a importância e a credibilidade do
mesmo.

As Anotações

O coach é um ser humano, e não um computador. Ou seja, é impossível que ele

consiga guardar de cabeça todos os detalhes da vida do cliente e do que está sendo trabalhado.

Isso é especialmente verdade quando o número de clientes é grande.

Quando o coach está diante do cliente, ele sabe o nome do marido ou da esposa, do
namorado (a), do chefe, dos colegas de trabalho, dos amigos, dos filhos de todas as pessoas
que fazem parte de sua vida e que são relevantes para o trabalho.

Sabe o que está acontecendo com ele, sabe quais são os desafios que está enfrentando
no momento, sabe qual foi o dever de casa, que será discutido na sessão seguinte.

Não há como conseguir isso sem tomar notas. O ideal é anotar o que aconteceu na
sessão no mesmo dia.

A forma de fazer isso caria de profissional para profissional. Alguns anotam de forma
telegráfica os pontos mais relevantes. Outros preferem escrever relatos detalhados sobre tudo
o que aconteceu.

Também durante a sessão, o coach pode tomar notas dos pontos que considera
importante e dos quais não se pode esquecer. Mas cuidado: o centro da atenção é o cliente,
não o papel. O importante é ele, não suas notas.

Um coach que passa a maior parte da sessão escrevendo não estabelece empatia com o
cliente.

De qualquer modo, o fundamental é que ele não passe pelo vexame, por exemplo, de
trocar o nome do marido com o nome do chefe que a cliente detesta.

As Anotações do Cliente

65
 O ato de anotar percepções, mudanças observadas e eventuais dificuldades, assim
como insights sobre o trabalho, podem ser de grande utilidade para o desenvolvimento do
processo de Coaching.

O coach pode, inclusive, dar um belo caderno de presente para o cliente, como forma
de incentivo.

O Planejamento e a Avaliação das Sessões

Cada sessão é planejada. Coaching é excesso de improvisação são conceitos que não
casam muito bem.

Naturalmente, como já foi mencionado antes, é impossível prever tudo o que

acontecerá durante a sessão e o coach tem flexibilidade para lidar com situações inesperadas –
que fatalmente irão acontecer.

O planejamento fornece a bússola para que o coach não perca a objetividade.

Principalmente porque, à medida que o trabalho evoluiu e a relação de confiança aumenta, há
uma tendência, por parte do cliente, de trazer para as sessões tudo o que aconteceu de
relevante em sua vida nos últimos dias.

O coach não perde de vista que sua função é ajudar o cliente a atingir suas metas. Ele é
um facilitador não um confessor. Em função disso, cabe a ele manter o rumo das sessões,
preservando o foco do trabalho.

Falta de planejamento pode gerar “sessões perdidas”, em que o cliente fala muito e
trabalha pouco.

É natural que, em alguns momentos, o cliente precise falar para “aliviar a pressão “
gerada pelas mudanças que está promovendo. Mas o tempo para que isso aconteça deve ser
cuidadosamente controlado.

Após o término da sessão, o coach faz uma avaliação em termos de resultado, de seu
comportamento como catalisador de mudanças e do cliente, em termos de motivação e
produtividade. A pergunta básica é: nessa sessão, o quanto o cliente caminhou na direção de
suas metas?

66
CONCLUSÃO, RECOMENDAÇÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do caso exposto e das considerações acerca do contexto ao qual a empresa em

questão inserida está, torna-se evidente a contribuição que o processo de coaching trouxe
para toda sua reestruturação , em especial, posicionando de forma mais efetiva todas as
chefias que ocupam cargos de coordenação e supervisão.

O trabalho não foi totalmente finalizado, pois a empresa continua inovando e

investindo em processos de desenvolvimento profissional, oferecendo o atendimento
individual de coaching para as lideranças, quando a mesma depara-se com um novo projeto a
ser implementado, visando com esta prática ,uma maior aceitação das mudanças por parte
destas lideranças.

Ainda há muito que ser efetivado, em especial no que tange a Gestão da empresa como
um todo, com atenção e análise do conjunto de fatores que envolvem a organização, como a
cultura, o contexto-sócio-político-econômico ao qual está inserida, a ação e reação dos
envolvidos, a visão e o planejamento dos diretores.

Pode-se perceber que a empresa vivencia um ótimo momento, pois os processos de

trabalho estão mais parametrizados, inclusive no sistema de informática.

As equipes de trabalho estão mais focadas em suas áreas, com mais clareza sobre os
procedimentos e objetivos desejados pela empresa.

As lideranças estão mais direcionadas, focadas em resultados, intervindo menos nas

outras áreas, evitando-se com isto as ingerências.

Boa parte dos coordenadores e supervisores, estão mais empenhados em buscarem

formação e conhecimento, coisa que até então não existia, pois acreditava-se que experiência
era suficiente.

A Direção aprendeu o significado do Planejamento e aplica este conceito em todas as

ações consideradas estratégicas.

O processo de Coaching fez com que todos os coordenadores e supervisores revessem

sua missão, visão e valores pessoais e profissionais , buscando alinhá-los aos propósitos
organizacionais.

67
 A empresa adotou o processo de construção do planejamento anual ,em que todos os
lideres contribuem, apontando prioridades de investimento para o próximo ano, em seu setor
e na empresa .Eis que surge um ponto para reflexão: Terá os coordenadores e supervisores
aplicado em suas equipes, o processo que vivenciaram, levando seus subordinados a pensarem
de forma comprometida com resultados, ou todo este processo de Coaching ficou restrito a
um grupo específico que acatou a solicitação da Direção, em envolver-se neste processo de
Coaching, apenas para assegurar sua estabilidade?

A questão é complexa, pois o processo de Coaching é ainda mais eficiente quando

ocorre uma demanda espontânea, ou seja, parte de uma auto avaliação na busca de uma
melhoria de performance, pautada em necessidades identificadas pelo cliente/coachee.

Se a empresa estiver de fato disposta a investir no capital humano, para garantir uma
atuação mais focada em resultados , ela não medirá esforços para atingir estes objetivos.

Estará aberta ás mudanças, inclusive na revisão de paradigmas com o propósito de

manter-se competitiva no mercado. Continuará investindo em planejamento, em
desenvolvimento de pessoas, em recursos e condições ambientais de trabalho. Dará
importância á estão de lideranças, procurando manter um processo contínuo de aprendizagem.

Deverá ainda, considerar a importância da construção de indicadores, para análises

tangíveis de resultados e ainda, aspectos intangíveis como fatores impactantes no processo de
desenvolvimento dos profissionais. Sem dúvida, não é um caminho fácil. Requer, sobretudo,
maturidade e vontade de seus dirigentes, em especial quanto á mudanças de foco de gestão,
garantindo mais profissionalismo e formalidade diante de seus clientes externos e internos.
Requer consciência de que gerir uma empresa é muito mais do que dominar a técnicas de
vendas, é estar atento a cada movimento, realizado por todos os envolvidos. Para o caso em
questão, talvez esse seja um dos pontos de maior desafio, visto que os dirigentes guardam
características peculiares de uma empresa familiar, porém não impossível vencê-los. Oliveira
(p. 199), delineia com consistência esse processo, enfatizando que os proprietários devem
enxergar mais as oportunidades advindas desse movimento de mudanças (que normalmente
são em maior número), ao invés da ênfase nas ameaças. Ainda, destaca que é preciso saber
administrar as crises, consolidando um novo processo diretivo que se baseia num diagnóstico
e planejamento estratégico bem definido, bem repensado e constantemente debatido com sua
equipe. E enfim, pontos essenciais para o sucesso:

68
 Para otimizar o processo diretivo nas empresas familiares, deve-se
melhorar a capacitação do quadro profissional com multiplicadores de
talentos, desenvolver o capital intelectual, ter participação com
comprometimento, conhecer detalhes do negócio, saber agregar valor,
criar equipes excepcionais , ter criatividade, ter visão de futuro, administrar
mudanças, ter liderança, acabar com feudos, ter timing e disseminação
decisória, ser dono na empresa, ter atitude soberana na sucessão, ter
experiência acumulada, ser receptivo às idéias, ser generalista com
especialização, acompanhar a evolução da administração, ter competência
e instrumentos estratégicos, administrar o sentimento de inveja, ter
atenção globalizada, bem como ter responsabilidade ambiental. (Id,Ibid,
p.219-220)

Espera-se, desta forma que a empresa em questão esteja aberta ao desenvolvimento e

melhoria de performance dos profissionais, possibilitando-lhes autonomia cognitiva para
analisarem as opções e tomarem decisões, comprometidas e responsáveis. Falo em respeitar
os talentos e habilidades, na busca de soluções viáveis, considerando os fatores:
conhecimento, habilidades e atitudes.

O Coaching favoreceu um despertar da consciência de que é melhor termos uma

equipe comprometida, que uma gerencia centralizadora. Isto significa compartilhar o poder e
o conhecimento em prol do negócio, através da valorização de ideias, portanto, da valorização
do capital intelectual presente na organização.

69
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