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COACHING – MODELO GROW

WHITMO‘E

EM POUCAS PALAVRAS
O Coaching é uma prática cada vez mais adotada nas organizações pelo seu potencial de transformação
de hábitos e comportamentos, sendo praticado não só por coaches profissionais, mas também pelos
gestores que apostam numa liderança transformacional. De entre os múltiplos modelos de Coaching, o
GROW é um dos mais reconhecidos e utilizados nas empresas pela sua simplicidade e flexibilidade.
Ao trabalhar a consciencialização, a responsabilidade e a autoconfiança, o Coaching tem um impacto
profundo e duradouro no desempenho dos colaboradores e no desenvolvimento do seu potencial.

O PROBLEMA E O SEU CONTEXTO O QUE É O COACHING?

O Coaching envolve uma parceria entre o coach e o cliente, num processo criativo e
Em geral as organizações e os seus colaboradores focam-se mais na aquisição de
introspetivo que o inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional.
conhecimentos que os ajudem a elevar o desempenho e esquecem que muitos dos
problemas que enfrentam estão intimamente ligados com a forma como pensam e Segundo a ICF, o Coaching é uma relação permanentemente focada nos clientes e
interagem com os outros. A tendência do líder quando alguém lhe traz um problema é nos respetivos planos de ação, no sentido da realização das suas visões de futuro.
de oferecer uma solução, em vez de ajudar o colaborador a clarificar a situação,
Este processo recorre a uma metodologia de questionamento e de descoberta
equacionar alternativas e fazer as suas próprias escolhas. Esta abordagem privilegia
pessoal, de forma a gerar no cliente um nível superior de consciência e de
uma ação imediata sobre os sintomas do problema, mas raramente é eficaz na
responsabilização. Ao mesmo tempo, proporciona ao cliente uma estrutura de
identificação da sua raiz e na sua resolução definitiva.
apoio e de feedback.
A tendência mantem-se na adoção de uma política de gestão do capital humano mais
Por outras palavras, o processo de Coaching ajuda o cliente a definir e a atingir os
orientada à confirmação do desempenho visível do que ao desenvolvimento do talento
seus objetivos pessoais e profissionais com uma rapidez e facilidade que seriam
potencial. Para inverter esta situação, um dos caminhos possíveis é a aceitação de que
pouco prováveis de outra forma.
as pessoas têm em si os recursos suficientes para encontrar as soluções e têm mais
potencial do que aquele que expressam. Esta ótica oferece ao líder um papel de Retirado do sítio da ICF Portugal
facilitador da aprendizagem e do desenvolvimento do potencial humano.

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De entre diferentes intervenções possíveis neste domínio, o processo de Coaching é
sem dúvida o que obtém uma transformação mais profunda dos comportamentos e BENEFÍCIOS DO COACHING
hábitos dos indivíduos, condição essencial para manter níveis consistentes de
resultados e satisfação. Através do Coaching o líder (coach) possibilita ao colaborador Segundo dados do Global Coaching Client Survey 2009
(coachee) reconhecer os fatores internos e externos que podem distorcer a sua realizado pela Federação Internacional de Coaching (ICF)
interpretação da realidade, abrindo assim novas perspetivas e oportunidades de ação. que abrangeu 2.165 clientes de 64 países, 99% dos
inquiridos revelaram-se satisfeitos com a experiência de
Coaching e 96% voltariam a repeti-la dadas as mesmas
O MODELO GROW circunstâncias. O impacto do Coaching é muito
significativo, tendo 70% dos clientes mencionado um
Uma das ferramentas mais reconhecidas e experimentadas nas organizações é o aumento do seu desempenho profissional e 80% da sua
modelo GROW, construído por Graham Alexander e adotado por John Whitmore, que autoconfiança. O retorno do investimento (ROI) foi
de uma forma simples e prática orienta um processo de Coaching, sendo bastante útil FIGURA 1:
atingido por 86% das empresas respondentes. ICF GLOBAL COACHING
para facilitar a interação entre o líder coach e os seus colaboradores. Baseado em
CLIENT SURVEY 2009
perguntas e numa abordagem facilitadora, no processo GROW não é dito ao
colaborador o que fazer, antes é provocado a encontrar as suas próprias respostas.
Através da colocação da pergunta certa na altura certa, os líderes podem usar o
modelo para ajudar seus colaboradores a resolver problemas, tomar melhores
decisões, adquirir novas competências e alcançar os seus objetivos de desempenho e
carreira. Apesar de ser mais direcionado a uma relação individual e personalizada, o
modelo também pode ser adaptado para uso em equipas de trabalho.

O QUE SIGNIFICA GROW

GROW é um acrónimo para Goals (Metas ou Objetivos), Reality (Realidade), Options
(Opções) e Will (Compromisso) e visa auxiliar o líder a levar os seus colaboradores a
atingir um desempenho ótimo. Este método envolve os colaboradores ao utilizar uma
abordagem interrogativa, que contribui para que o colaborador tome consciência da
situação atual e do seu papel, questione as suas perceções e equacione diferentes
pontos de vista, identifique claramente a mudança que está disposto a empreender e
as metas que pretende atingir, desenvolva as suas próprias soluções e se comprometa
com as iniciativas e os resultados. O facto de se dar ao colaborador a oportunidade de
refletir sobre uma determinada realidade, e chegar por ele próprio às conclusões e
decisões, aumenta drasticamente o nível de responsabilização, compromisso e
satisfação com o processo, elevando a possibilidade de sucesso. O colaborador
compreende e aceita as vantagens da nova realidade, assume o comando e procura
ativamente o seu aperfeiçoamento contínuo. Figura 2: Benefícios do Coaching (Whitmore 2002)

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 FASES OBJETIVOS
FASES DO MODELO GROW
GOAL | Objetivo Especificar o que pretende alcançar, estabelecendo claramente o
Os modelos de Coaching são estruturas desenhadas para fornecer um quadro de objetivo a atingir no final do processo.
referência para a sessão de Coaching. Funcionam como um guia para o Coach, neste Identificar para que lhe serve a sua concretização.
O que quero?
caso o líder coach, ajudando-o a manter-se focado nos aspetos relevantes e a impedir Definir os critérios de sucesso.
que a sessão de Coaching resvale para uma conversa sem um propósito ou objetivo Em cada sessão definir o respetivo objetivo, que de alguma forma irá
bem definido. contribuir para o alcance do objetivo do processo.

O GROW é um modelo simples que se desenvolve em 4 fases e compreende um roteiro REALITY | Realidade Caraterizar com realismo a situação atual.
de questões que auxilia o líder a conduzir o processo. Apesar da forma como Questionar juízos de valor, justificações, opiniões e crenças.
apresentamos aqui as fases, o processo de Coaching nem sempre é linear, podendo ser O que é que está a Fundamentar as afirmações com factos.
acontecer? Identificar o impacto da situação em si e nos outros.
necessário recuar ou avançar etapas, dependendo do que o colaborador ou coachee
(cliente de Coaching) trouxer para a sessão. Identificar os obstáculos que impedem o alcance do objetivo.
Identificar os recursos disponíveis.
OPTIONS | Opções Imaginar e formular hipóteses de medidas a acionar para ultrapassar os
obstáculos.
O que posso fazer? Avaliar o impacto potencial dessas medidas.
Optar pelas alternativas mais promissoras.
Aperfeiçoar e reforçar as medidas selecionadas.
WILL | Compromisso Comprometer-se e responsabilizar-se pelo alcance do objetivo.
Adotar um plano de ação.
O que vou fazer? Estabelecer ações específicas, metas e prazos.
Acordar recursos a mobilizar e pessoas a responsabilizar.
Acordar formas e mecanismos para controlar o sucesso do plano de
ação.
Acordar sinais de alerta.
Figura 3: Modelo GROW STRENGTH | Reforço Tomar consciência do que mudou ou está a mudar.
Identificar o que está a funcionar e o que precisa ser alterado.
O que aprendi? Integrar as lições aprendidas na sua rotina.
Criar o hábito de analisar e desenvolver soluções para os seus próprios
problemas de forma independente.
Reconhecer e celebrar os progressos alcançados.

Figura 4: Adaptação da Cranberry do modelo GROW para GROWS

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FASE 1: GOAL | OBJETIVO Possíveis Questões
No início de qualquer sessão de Coaching é importante criar um ambiente seguro em  O que pretende alcançar?
 Qual é o resultado desejado?

que o colaborador se sinta confortável a explorar possibilidades, assumir os riscos
O que gostaria de alcançar nos próximos x semanas/meses?

necessários à aprendizagem e ao desenvolvimento. Para que isso aconteça o líder tem
Que assunto ou questão quer trabalhar?

de acreditar no potencial do colaborador e estar disposto a colocar de lado as suas
O que quer que aconteça que não está a acontecer agora?
próprias crenças e juízos de valor, mostrando-se disponível para escutar ativamente o  Que resultado espera conseguir nesta sessão?
outro.  O que quer de diferente na sua vida?
 O que espera alcançar com este objetivo?

O primeiro passo deste método consiste em estabelecer com clareza o objetivo/meta
Quais serão os benefícios quando atingir este objetivo?

que se pretende realmente alcançar com o processo de Coaching. Pode ser uma meta
Como vai saber que atingiu o objetivo?
de desempenho, uma competência a desenvolver, um problema a resolver, uma  Como vai saber que foi bem-sucedido?
decisão a tomar ou um comportamento a alterar. Ao contrário de outros modelos que
exploram a situação atual antes de definir o objetivo, no GROW considera-se que é Ferramentas auxiliares
importante começar pelo objetivo para que este não fique contaminado pelo SMART – PURE – CLEAR
acontecimento recente. Com efeito, objetivos orientados a uma solução ideal de longo
prazo são mais inspiradores, criativos e estimulantes. Aprendizagens
Para além do objetivo final do processo, a cada sessão é definido o objetivo específico Estabelecer especificamente o que pretende alcançar.
dessa sessão. Estabelecer o objetivo consiste essencialmente em responder à questão: Definir metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo determinado.
"o ue ue o al a ça o este p o esso/sessão? O o jeti o e etas a al a ça
devem ser específicos, mensuráveis e realistas, compreendidos e aceites pelo
colaborador.

Os Coaches mais experimentados ajudam o Coachee a visualizar a situação desejada,

experienciando como é estar lá ao nível dos sentidos e das emoções. O objetivo torna-
se então mais possível e real, o que permite ao Coachee aferir se é de facto isso que
pretende e, se for caso, ter uma imagem para comparar com os resultados que vai
atingindo ao longo do processo.

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FASE 2: REALITY | REALIDADE Questões possíveis:
 O que está a acontecer (o que, quem, quando e quantas vezes)?

O critério mais importante para examinar a realidade é a objetividade. A objetividade é
O que pensa da situação?

sujeita a grandes distorções causadas por julgamentos, preconceitos, opiniões,
Numa escala de um a dez quão severa / grave / urgente é a situação?

preocupações, expetativas, esperanças e medos do individuo. Porque não conseguimos
O que lhe é exigido?

dar um passo atrás e observarmo-nos em ação, não temos a perspetiva total do nosso
O que o está a impedir?

comportamento. Alguns aspetos são difíceis de ver, ouvir ou sentir, por isso precisamos
Quais são os impactos/efeitos desta situação?

de ajuda para aumentar os nossos níveis de consciência (saber o que está a acontecer)
Que atitude tomou até o momento para resolver a situação?

e autoconsciência (saber o que estamos a experienciar).
Que medidas tomou? Como descreveria o que fez?
Descrever a realidade atual é um passo muito importante, é o ponto de partida da  O que resultou? O que não resultou?
jo ada pa a solu io a u p o le a. A pa ti da pe gu ta o ue é ue está a
a o te e ? o líde ajuda o ola o ado a to ar consciência da realidade, a entender o Ferramentas auxiliares
contexto, a magnitude da situação, a analisar os detalhes e a perceber até que ponto é Análise SWOT. Feedback 360 .
o

responsável pelos acontecimentos. Ao tomar consciência e ao assumir a

responsabilidade pela situação, o colaborador pode mudá-la, porque ela passa a estar Aprendizagens
sobre o seu controlo. Distinguir a realidade percecionada da realidade objetiva.
O Coach experiente faz emergir crenças e emoções que permitem ao indivíduo
examiná-las e desenvolver um entendimento profundo da realidade interna e externa.

FASE 3: OPTIONS | OPÇÕES Questões possíveis:

 O que pode fazer para mudar a situação?

Clarificada a situação, a conversa de Coaching foca-se no que o colaborador pode fazer
Como pode tornar a sua visão em realidade?

para alcançar os resultados acordados. Nesta fase o colaborador é desafiado a explorar
Quais são as opções possíveis? Que outras alternativas existem?

opções e encontrar as soluções criativas, relevantes e adequadas à prossecução do
O que poderia fazer de diferente? Se tudo fosse possível, o que faria?

objetivo. Importa igualmente identificar possíveis obstáculos e as formas de os
Qual a opção que dará melhor resultado?

contornar ou minimizar, listar os recursos disponíveis, definir os critérios de sucesso,
Quais são as vantagens/desvantagens dessa opção?

bem como prever as eventuais consequências ou riscos.
E se encontrar obstáculos? O que vai fazer para os ultrapassar?
Nesta fase o colaborador pode ter dificuldade em ver-se a assumir um comportamento  Que apoio precisa? Como vai conseguir esse apoio?
completamente diferente do habitual. Para além de colocar perguntas que o façam sair  O que espera? E se o resultado não for o esperado?
da sua zona de conforto, o Coach deve exercer outra competência crucial que é a
paciência: é preciso dar tempo, aguentar o silêncio para dar oportunidade à reflexão e Ferramentas auxiliares
à geração de ideias e novas formas de pensar. Técnicas de criatividade
Aprendizagens
Resolução criativa de problemas. Análise de alternativas. Fundamentar escolhas

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FASE 4: WILL | COMPROMISSO Questões possíveis:
 O que vai fazer? Quando, onde e como?

A etapa final consiste no desenvolvimento de um plano de ação realista para atingir o
Como é que a(s) ação(ões) contribuem para o objetivo?

objetivo desejado e na confirmação do compromisso do colaborador com as iniciativas
Quem está envolvido? Que apoio precisa? Como e quando o vai conseguir?

aí acordadas. É importante que o colaborador tenha perfeita consciência e
Qual o nível de certeza que tem que vai realizar as ações a que se comprometeu?

compreensão das ações que está a assumir e das possíveis consequências, de modo a
Que resistência sente em relação a este objetivo? Como vai lidar com ela?

evitar um eventual insucesso que mine a sua autoestima.
Qual é a sua motivação para atingir esta meta?
O plano de ação tem por finalidade ajudar o colaborador a dirigir seu foco para  Que outras considerações tem para fazer?
esforços determinados em direção à sua meta. O plano deve ser detalhado,  Qual será o seu primeiro passo? Quando vai começar?
respondendo às questões o quê, quem, quando, onde e como, e precisam ser
garantidas as condições e recursos necessários à sua realização. As sessões Aprendizagens
subsequentes ao desenho do plano de ação servirão para monitorizar a sua execução e Comprometer-se com as decisões. Desenhar e conduzir um plano de ação.
efetuar os ajustes necessários. Ferramentas auxiliares
Plano de ação. Técnicas de gestão de projetos

FASE 5: STRENGTH | REFORÇO Questões possíveis

 O que aprendeu?

A força é a qualidade que permite alguém lidar com os problemas de uma forma
Como se está a sentir?

determinada e eficaz. O objetivo último de um processo de Coaching é facilitar que o
Que transformação sente em si desde o início do processo?

coachee aprenda a lidar de forma autónoma com os diferentes desafios que a vida lhe
O que é diferente?

coloca, retirando os ensinamentos que o ajudem a alcançar consistentemente os
Que progresso fez até agora?

resultados que pretende num processo de transformação contínua. Por isso
es olhe os adi io a a ossa fase – STRENGTH: REFORÇO -, porque após o desenho O que está a funcionar bem?
 O que pode fazer melhor? O que o impede de fazer melhor?

do plano o resto do processo é destinado a aprender a aprender, ganhar novas forças e
Como pode aplicar o que aprendeu?

reforçar as existentes.
O que mais contribuiu para o seu sucesso até agora?
Por outro lado, REFORÇO traduz também o suporte fundamental que o líder pode dar
nesta fase ao colaborador, ao demonstrar a sua confiança, ajudar a manter a motivação Aprendizagens
e o foco, reconhecer e celebrar os resultados alcançados. Aprender a aprender. Autodesenvolvimento.
Ferramentas auxiliares
Registo de boas práticas / lições de vida

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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar do modelo GROW ser fácil de lembrar e relativamente simples, o próprio Sir
John Whitmore adverte os líderes contra o perigo de se concentrarem no processo e
desviarem a atenção do essencial, a construção de uma relação de confiança, individual
e personalizada, com os colaboradores. O cerne do Coaching é servir o Coachee pelo
que o Coach tem de se sentir confortável em transitar de abordagens mais estruturadas
para outras mais flexíveis, dependendo das necessidades do seu interlocutor. O GROW
é um mapa, mas não é o território! O Coach deve de possuir as competências
necessárias para navegar num território desconhecido e em constante mutação.
Ao contrário do que possa parecer, não existem soluções rápidas. O verdadeiro
Coaching é uma arte, que exige um entendimento profundo do ser humano e muita
prática para o seu admirável potencial se concretizar. Mas então um líder não pode ser
um coach? Pode, mas Coaching exige elevadas qualidades, como a empatia,
integridade, o distanciamento, a vontade de adotar uma forma completamente
diferente de agir com os seus colaboradores. Aconselha-se que o líder adquira as
competências essenciais a um Coach e experiencie o Coaching como coachee, antes de
iniciar o processo com os seus colaboradores. Um líder, ou mesmo um profissional de
Coaching, mal preparado pode frustrar as expetativas de quem passa por este
processo.
Co o Whit o e p e o izou Coaching é mais que uma ferramenta que os gestores
podem usar numa variedade de situações como planeamento, delegação e resolução
de problemas. É uma forma diferente de ver as pessoas, uma maneira muito mais
otimista da que estamos habituados, e resulta numa forma diferente de as tratar.
Requere que sejamos capazes de suspender as nossas crenças limitadoras acerca das
pessoas, incluindo sobre nós próprios, abandonar hábitos antigos e libertarmo-nos de
formas de pensar redunda tes .
APLICAÇÕES
Gestão do desempenho e Coaching: o modelo GROW(S) proporciona um guia simples e
flexível para o processo de facilitação do desenvolvimento do potencial do colaborador
individual.
Gestão de equipas e de projetos: o modelo GROW(S)fornece um roteiro para o chefe de
equipa desenvolver a maturidade da sua equipa.
Gestão da formação: O Coaching é um complemento fantástico de qualquer programa
de formação, ao permitir consolidar as aprendizagens realizadas e facilitar a sua
integração individualizada no dia-a-dia do colaborador.
Formação de chefias: O conhecimento dos princípios orientadores do Coaching e a
prática das suas competências são uma mais-valia crucial no desenvolvimento de um
líder.
Liderança situacional (v. Toolbox ): O modelo GROW(S) corresponde ao processo de
intervenção que o líder deve adotar no estilo PARTICIPAR , apropriado quando o
colaborador ou a equipa atravessam uma fase de elevada competência e quebra de
motivação.
A Cranberry ABC tem experiência em processos de Executive Coaching, na formação e
aplicação deste e outros modelos em contexto organizacional.
Consulte-nos!
Para esclarecimentos adicionais, por
favor contactar:

Isabel Vilhena
BIBLIOGRAFIA Rua de Santa Marta, 43 E/F – 4º andar D
Whitmore, J. (2002) Coaching for Performance. 3rd ed. London: Nicholas Brearley 1150-293 Lisboa
Publishing. +351 210 161 790 (w)
+351 962 957 086 (m)
Interview: Sir John Whitmore shares his thoughts on Coaching a d the g o odel i
http://www.edp24.co.uk/business/insight/interview_sir_john_whitmore. isabel.vilhena@cranberry.pt

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