CAPITULO II: REFERÊNCIAL TEÓRICO/ MARCO TEÓRICO

2.1 Introdução

Neste capitulo, o marco teórico, irá apresentar alguns conceitos e teórias que se aproximam
com os objectivos do estudo, portanto, realçar que este capitulo está divido em três partes: a
primeira é a parte da revisão da literatura teórica, a segunda é a revisão da literatura empírica,
e a terceira é a revisão da literatura focalizada.

2.2 Principais conceitos

2.2.1 Coaching

Trata-se da união de esforço para o desenvolvimento pessoal, e envolve os processos de

aconselhamento e de encarreiramento, de liderança renovadora e outros aspectos não
completados aqui. No coaching, o coach assume o compromisso de auxiliar ao aprendiz no
seu trajecto de aperfeiçoamento profissional, tanto quanto de realização pessoal, visando
atingir objectivos determinados (Chiavenato 2008).

Conforme João (2011), debruça que:

‘’O coaching é simplesmente uma interação, uma conversa entre dois individuos. Um
actua como ouvinte, enquanto o outro fala. O ouvinte é o coach e o que fala é o
cliente ou coachee. O objectivo por detrás desta interacção é ajudar o cliente a
estruturar a sua maneira de pensar, relativamente a um assunto específico. Este é o
desafio ou dilema naquele preciso momento. Para além de restruturarem a forma de
pensar, as sessões de coaching clarificam as dúvidas que o cliente têm em relação ao
tópico que gostaria de discutir. Através desta interação, opções são desenvolvidas e
reveladas, planos são criados para ajudar o cliente a avançar na resolução dos seus
problemas e atingir os seus objectivos pessoais e profissionais’’ (p. 3).

Por conseguinte, entende-se que os pontos interessantes numa interação de coaching são a
rapidez e a facilidade com que se chega às soluções. Porque, este é um processo muito mais
fácil e rápido do que se o fizesse sem qualquer tipo de apoio. Alicerçar que o tópico trazido
pelo cliente não têm necessáriamente de ser um problema, desafio ou dilema, nem de ser um
problema vivenciado no presente. O assunto pode centrar-se em objectivos futuros que o
individuo deseja atingir; formas sustentáveis de manter um relacionamento pessoal que o
preencha ou ainda, melhorar o seu perfil de gestor e líder. Qualquer que seja o assunto, este é
importante para o cliente. Assim, é da responsabilidade do coach focar a sua atenção no
cliente para que este consiga chegar ao melhor resultado.

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Skiffington e Zeus (2000), referem que o coaching acima de tudo baseia sua accao em tres
grandes pilares:

 Coaching é essencialmente dialogo com uma orientacao muito focada para a producao
de resultados contextualizados, encoraja, assiste e suporta o individuo a conseguir as
suas respostas e o que ira implementar;
 Coaching é sobre aprendizagem, envolve o individuo no processo de aprendizagem
atraves de tecnicas de escuta activa, questoes, levando o coachee a auto-corrigir e
reflectir sobre as suas accoes;
 Coaching é mais sobre ouvir e fazer as questoes correctas do que qualquer resposta
possa dar.

Por conseguinte, entende-se que o coaching é um processo que visa fomentar no colaborador
o conhecimento de si mesmo e impulsionar o desejo de melhorar ao logo do tempo, bem
como a orientação necessária para que a mudanca aconteça.

É importane clarificar que todos os envolvidos neste processo saem ganhando nesse tipo de
relacionamento, que produz novas habilidades para o aprendiz, o próprio coach e os clientes.
Asssim sendo, o relacionamento de coaching envolve pelo menos duas pessoas, sendo elas o
coach e o aprendiz. A característica mais marcante desse relacionamento é o valor que este
agrega as partes, pois enquanto o coach lidera, orienta, aconselha, impulsiona estimula o
desenvolvimento do aprendiz, este por sua vez, aproveita este estimulo e orientação para
aperfeiçoar seus conhecimentos, somar novas competências e deslanchar seu desempenho.

Por conseguinte, o coaching envolve um processo de aprendizagem contínuo, no qual o

aprendiz recebe instruções de forma contínua incluindo espaços para discussão de temas
como:

 Orientações quanto aos objectivos de carreira;

 Aprimoramento do desempenho;
 Melhoris de produtividade;
 Aperfeiçoamento de competências e habilidades;
 Aprendizado de novos conhecimentos e sua aplicabilidade;
 Esforço direcionado a excelência mediante aumento de eficiência e eficácia;
 Orientação pessoal e profissional;
 Diagnóstico e resolução de problemas;

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  Criatividade e inovação do trabalho;
 Ética;
 Visão crítica e acção estratégica;
 Gestão de conflitos;
 Melhoria do relacionamento e da imagem pessoal, e entre outros.

Diante deste cenário é pertinente ter cuidado para não confundir o coach com um amigo,
chefe ou mentor, trata-se de uma pessoa que proporciona instrução e preparo de outra para
execução de uma função especializada ou de extrema importância.

Com isto, passamos a apresentar os principais indicativos da necessidade de um coach em

uma organização.

De acordo com Chiavenato (2008), sustenta que as taís necessidades são:

1. Necessidade de inovação e aceleração de resultados;

2. Necessidade de aumentar a eficácia processo de selecção de pessoal, desenvolvimento
profissional e retenção de talentos;
3. Necessidades de aprimorar os programas actuais de melhoria da qualidade;
4. Desenvolvimento de aspectos mais fortes e adaptaveis na cultura organizacional;
5. Necessidade de estimular a criação de visão e tomada de decisão;
6. Aumentar a eficácia das equipes e comunicação organizacional;
7. Fomentar o compartilhamento da responsabilidade pelo sucesso da organização (p.
157 – 178).

2.2.2 Quem deve receber o coaching?

Nem todos estão dispostos a participar de uma experiência de coaching pelo simples motivo
de que algumas pessoas simplesmente não querem melhorar seu desempenho. O coaching
exige que o aprendiz tenha intenção e forte motivação para o crescimento profissional.

2.3 Beneficios do coaching

O coaching é um sistema de suporte que oferece ao coachee uma longa lista de benéficios que
vai ao encontro dos objectivos de felicidade e equlíbrio:

 Autodescoberta ou auto-redescoberta;
 Alteração de paradigma em situações emergentes:

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  Reestruturação da maneira de pensar;
 Eliminação de medos e fobias;
 Efeito positivo em crenças pessoais limitadoras;
 Percepção de problemas como oportunidades;
 Desenvolvimento da criatividade;
 Atitude positiva;
 Desafio de padrões de pensamento;
 Melhoria de auto-estima e da autoconfiança;
 Identificação de opções na resolução de problemas;
 Criação de planos de acção;
 Comprimento de objectivos;
 Promoção de um debate saudável e seguro (p. 8).

A confiança mútua entre coach e coachee permite que este se sinta num ambiente seguro
durante esta transição. O coach tem conhecimento de inúmeros exercícios interessantes, para
desafiar e estimular o cliente a ver o problema de perspectiva diferente, o que põe a prova os
padrões antigos de pensamento. Depois, o coach pode auxiliar o cliente a criar o seu próprio
plano de acção, que incluirá:

1. Acções;
2. Datas para implementação;
3. Planos de contigência, para contornar obstáculos.

Fundamentalmente, o coaching ajuda o cliente a atingir a meta ou objectivo por si

estabelecido. O cumprimento destas metas e objectivos varia desde a necessidade até à
resolução de uma situação emocional complexa.

Para além destes benéficios, o coaching cria um espaço seguro e saudável, onde o cliente
pode abrir o coração e debater situações que julga inapropriadas para abordar com os seus
amigos, familiares e conhecidos. O coaching baseia-se numa confiança mútua e autêntica e
na honestidade. O coaching oferece um porto seguro onde o cliente pode partilhar a sua visão
do mundo, sem se sentir alvo de juízos, retaliações ou preconceitos.

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2.4 Tipos de coaching

Em virtude das diferentes razões que determinam a realização do coaching, este pode assumir
formas diversas. Assim, pode-se falar em coaching de vida, de carreira, de negócios e
executivo. Dentre outros.

Para Gil (2019), o coaching de vida, o seu foco é o desenvolvimento do potencial humano,
cujo seu objectivo é fazer com que o cliente encontre respostas e tome atitudes de acordo com
suas vontades. Justifica-se a utilização porque, com frequência, as pessoas se deparam com
sensações de medo, insegurança, falta de coragem e de motivação. Como o coach actua de
forma encorajadora, estimulando o cliente a reflectir sobre multíplos aspectos da sua vida,
sem criticas ou julgamento, o coaching pode contribuir para ampliar seu autoconhecimento e
melhorar sua autoestima, embora seja necessário ressaltar que o coaching não pode ser
tratado como um substituto da psicoterapia (p. 302 a 303).

O coaching de negócios têm como objectivo auxiliar empresários e empreendedores no

desenvolvimento de seu próprio negócio. O que se preocupa com essa modalidade de
coaching é inspirar os clientes a atingir seus objectivos mediante o desenvolvimento de suas
próprias competências. Trate-se de um tipo de coaching adequado para pequenos e médios
empresários que desejam aprimorar suas competências empreendedoras e identificar novas
oportunidades de mercado. Como, uma das modalidades de empreendedorismo é o
corporativo, que procura criar novos negócios e promover a inovação na própria organização,
esse tipo de coaching também pode ser aplicado no âmbito de médias e grandes organizações
com vistas ao melhor aproveitamento do pontencial de seus empregados (Gil, 2019).

O coaching executivo é derigido a pessoas que em algum nível possuem autoridade e poder
em uma organização. Seu próposito é alinhar as competências pessoais dos executivos com as
competências essenciais requeridas pelo cargo no âmbito da organização. É indicado
principalmente para executivos que precisam aprimorar sua capacidade de liderança e de
tomada de decisões estratégicas. E seu foco é dirigido principalmente para questões como:
comunicação, trabalho em equipe, gerenciamento do tempo, solução de conflitos e gestão de
mudanças (Gil, 2019).

Para Joao (2011), o coaching de vida é aplicado a assuntos pessoais como relacionamento,
valores, autoestima, stress, entre outros. Esta catégoria de coaching basea-se em encontros

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individuais entre coach e cliente e inclui parte como coaching de moda, coaching para a
maternidade, coaching parental, coaching doméstico e coaching de fitness, etc.

Ainda João (2011), sustenta que o coaching executivo é direccionado aos quadros de uma
empresa, mas tambem se aplica a políticos e diplomatas. É também praticado
individualmente e o pagamento dos honorários do coach é normalmente efectuado pelo
empregador do individuo que recebe coaching, em vez de ser este a pagar (embora haja
excepções). Os temas abordados tendem a relacionar-se com relacionamentos profissionais,
questões de perfil de liderança, estabelecimento de objectivos e valores organizacionais (p.
8).

De acordo com João (2011), o coaching de empresa ou negócio esta associado aos problemas
da empresa como entidade, ou seja, a melhoria das vendas da empresa, redução de custos,
criação de campanhas de maerketing ligadas aos valores da empresa, etc. Nestes casos, os
clientes são chefes de departamento ou mesmo o presidente da empresa. Quando se prática o
coaching ao presidente da empresa, a distinção entre coaching executivo e coaching de
empresas é bastante ténue (p. 6).

Diante deste cenário, importa referir que é nesta catégoria de coaching de empresas que
podemos encontrar o franchising de coaching. O coach compra a sua licença, em troca de
formatos de apresentações, processos e metodologias, que ditam a forma como vai ajudar o
negócio do seu cliente. Enquanto este tipo de coaching têm algum valor, é um instrumento
que vê-se como uma vertente da consultoria, em vez de coaching, no verdadeiro sentido da
palavra e conceito.

Com isto, afirma-se que a prática de coaching pode ser feita de várias formas. O encontro
presencial tradicional oferece várias fontes de informação, ao coach, isto é, sobre o estado de
espírito do cliente, através da escuta activa, da observação e da intuição. Cada método de
comunicação oferece benéficios diferentes e mais do que um podem vir a fazer parte do seu
estilo e do seu cliente. Como coach, sera vantajoso familiarizar-se com todos os métodos de
comunicação, para se adaptar melhor as necessidades do seu cliente.

2.5 Desenvolvimento

Refere-se ao aprimoramento das competências internas da organização, no nível individual.

Ocorre através da aprendizagem e, no nível organizacional, por meio de investimentos em
pesquisa. E é um conjunto de experiências aplicadas a pessoas que não visam

6
especificamente sua preparação para execução de tarefas, mas contribuem para o crescimento
profissional (Chiavenato, 2008, p. 58).

2.5.1 Desenvolvimento Organizacional

Conforme Araujo (2001), desenvolvimento organizacional é o processo estruturado para a

mudanca planeada dos aspectos estruturais e comportamentais nas empresas, com a finlidade
de optimizar os resultados anteriormente estabelecidos nos planos estratégicos, tácticos e
operacionais.

Desenvolvimento Organizacional pode ser definido como um esforço de longo prazo,

apoiado pela alta direcção no sentido de melhorar os processos de resolução organizacional,
particularmente por meio eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura
organizacional com ênfase especial nas equipes temporárias e cultura inter-grupal com a
assistência de um consultor facilitador e a utilização da teória e da tecnologia das ciências
comportamentais, incluido acção e pesquisa, (Chiavenato, 2004).

Para Chiavenato (2008), afirma que:

Trata-se de um método de mudança organizacional onde os funcionários que planejam e

implementam a mudança podem contar com auxilio de consultores. O DO têm como
característica:

 O DO é baseado na pesquisa e acção: colectar dados sobre a área alvo, seja um grupo,
sector ou orgão, passar estas informações aos funcionários e deixar que eles elaborem
ideias de como otimizar o funcionamento desta área;
 A DO se baseia em ciências comportamentais;
 O DO muda atitudes, valores e crenças dos colaboradores: este é um passo importante
para que eles possam identificar as necessidades e implementar novos modelos.

2.5.2 O processo de DO

O DO pode ser divido em três etapas:

 Diagnóstico: é a identificação das necessidades de mudança na empresa ou em

determinada área. A colecta destas informações deve ser feita com os colaboradores e
grupos envolvidos;

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  Intervenção: uma iniciativa planeada de forma partivipativa para promover a
mudança:
 Reforço: uma acção no intuito de manter a mudança. Para este tipo de acção pode-se
valer da retroação (p. 81-82).

O DO têm como objectivo agregar valor ao negócio, as pessoas e aos clientes. Seguem alguns
factores que podem melhorar a competência dos colaboradores:

 Formção profissional;
 Um processo selectivo que alinhe o perfil profissional da pessoa aos requisitos do
cargo;
 Metodologia de trabalho determinada para otimização do uso de recursos;
 Oportunidades para estabelecimento em cargos que cumpram diversas funções e
agreguem novas habilidades;
 Segurança e estabilidade na organização;
 Sistema de progressão financeira e profissional estabelecido;
 Supervisão e liderança que buscam o desenvolvimento dos talentos de cada individuo.

2.6 Colaboradores

Colaborador é o termo usado pelas empresas para tratar seus funcionários como parte
importante e efectiva da relação de trabalho. É usado de maneira a reconhecer a colaboração
do trabalhador como parte fundamental da instituição, considerando que o mesmo não apenas
trabalha, mas que agrega real valor.

Para Chiavenato (2008), trata-se de aquele que colabora de forma efectiva e têm uma
participação maior ao se integrar com a equipe com a qual trabalha. É mais do que um
funcionário comum, o colaborador esta incluso no processo da organização de forma mais
ampla. A sua missão ultrapassa apenas realizar tarefas. Os colaboradores trabalham como
verdadeiros parceiros da organização, repartindo os benéficios e os prejuízos (p. 435).

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Referências Bibliográficas:

Vergara, S. C., (2009). Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas.

Periard, G. (2011). Avaliação de desempenho.

Chiavenato, I., (2008). Recursos Humanos: O capital humano das Organizações. (8 ͣ ed.).

São Paulo: Atlas.

Marconi, M. A., & Lakatos, E. M., (1996). Técnicas de Pesquisa: Planeamento e Execusão

de Pesquisa, Amostragem e Técnicas de Pesquisa, Elaboração, análise e

interpretação de dados (3 ͣ ed.). São Paulo: Atlas.

Gil, A. C., (2019). Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. (2 ͣ .ed.). São Paulo:

Atlas.

João, M., (2011). 101 perguntas sobre Coaching.

Araujo, L. C. G. (2001). Organização, Sistemaas e Métodos e as modernas ferramentas de

gestão organizacional.

Skiffington, S. & Zeus, P. (2000). Coaching at Work. McGraw-Hill. North Ryde.