Gestão de Recursos Humanos

2022 – 2023

A
Transformação
Digital na GRH

Realizado por:

Ana Rita Rochete (202102088)

Ângela Fraguito (201804760)
Declaração de Autenticidade
Declaramos que o presente trabalho é da nossa autoria e não foi utilizado
previamente noutro curso ou unidade curricular, desta ou de outra instituição.
As referências a outros autores (excertos, ideias, pensamentos, ...) respeitam
escrupulosamente as regras da atribuição e encontram-se devidamente
indicadas no texto e na listagem das referências bibliográficas, de acordo com
as normas de referenciação.

Ana Rita Cardoso Rochete Ângela Santos Fraguito

Índice
01 Introdução

Breve Revisão
02
Literária

Metodologia de
03
Investigação

Reflexão da
04
Entrevista

05 Conclusão
 Introdução
O presente trabalho encontra-se inserido
na unidade curricular de Gestão de
Recursos Humanos do Mestrado em
Economia e Administração de Empresas
da Universidade do Porto. A escolha desta
temática centrou-se na importância
crescente da digitalização no dia-a-dia de
uma organização e, consequentemente,
nas diferentes práticas de Gestão dos
Recursos Humanos (GRH) implementadas
no atual contexto empresarial. Ao longo do
relatório o objetivo será estudar como a
transformação digital impacta as
dinâmicas organizacionais, não só
atualmente, mas ao longo dos últimos
anos. Fazendo uso da matéria lecionada e
de fontes complementares, o tema será
explorado, permitindo alcançar
importantes resultados e conclusões, que
se esperam valiosas para o nosso futuro. De modo a complementar o presente
relatório, a realização de uma entrevista a
uma colaboradora de uma empresa
portuguesa de retalho, servirá como base
prática para a posterior discussão de
resultados. Devido a pedido de anonimato
por parte da entrevistada, será atribuído o
nome “VRZ” à empresa e “Carla Santos” à
colega entrevistada.

O relatório estrutura-se da seguinte

forma. Primeiramente, realizar-se-á uma
revisão literária relativa ao tema em
estudo. A segunda secção do relatório
será dedicada a clarificação da
metodologia utilizada. Seguidamente, o
grupo focar-se-á na reflexão da
entrevista e na sua correlação com os
conteúdos destacados na revisão literária.
O relatório terminará com uma breve
conclusão.

01
Breve Revisão Literária
Devido às constantes mudanças e criação de novas possibilidades, as
estruturas e processos empresariais estão em constante mudança. Aliás, é
possível dizer que o próprio conceito-base de “organização” é, em si, algo
em permanente evolução (Boudreau, 1996). Será, portanto, fácil concluir
que para tal ocorrer eficazmente, a gestão de todas as áreas de uma
organização, quer individualmente como como um todo, trabalhe para
uma adaptação e transformação à realidade empresarial atual. Assim,
vemos a área de GRH como um braço estratégico das organizações, parte
ativa do processo de definição das estratégias corporativas e envolvida no
desenvolvimento de políticas alinhadas às estratégias globais da empresa
(Ulrich (2003) citado por Cerski (2021)).

Tendo estabelecido a importância da GRH no desempenho

1

organizacional e sabendo como as atuais transformações digitais

pressionam as organizações a adaptarem-se a constante mudança e ao
crescimento tecnológico (Varadaraj e Wadi, 2021), é agora importante
entender o papel da GRH na adaptação do tecido empresarial à constante
transformação digital bem como quais as implicações desta mesma
transformação no panorama de GRH ultimamente e no futuro. Estes são os
temas que aprofundaremos ao longo desta secção.

1
Com Gestão de Recursos Humanos (GRH), referimo-nos a uma área estratégica dentro das organizações, é
multidisciplinar pelo que agrega diferentes campos de estudos (Chytiri, 2019). Usando como bases conceitos de
gestão, investimento, desenvolvimento, e trabalho em equipa, está presente em todos os departamentos da
empresa. Fundamentalmente, tem como missão motivar os colaboradores a alcançarem as suas metas e
promover boas práticas e métodos que fomentem relações laborais positivas, potencializando o capital
humano.

02
 De acordo com Halid et al. (2020), a quarta
Revolução Industrial é impulsionada pelas novas
tecnologias digitais que transformaram as
organizações, desde o estilo de vida dos seus
colaboradores à estrutura da mesma, e a sociedade
como um todo. Com a utilização de sistemas
inteligentes, as tecnologias digitais permitiram
alcançar uma GRH mais “transparente”, sendo estas a
base para várias práticas de GRH, tais como utilização
de “big data”, formação assistida por computador e a
utilização de Inteligência Artificial para seleção e
avaliação de candidatos (Fedorova et al., 2019). A
transformação digital pela qual a GRH passa pode ser
classificada em três grupos (Larkin, 2017):

“Inward” - organizações integradas com tecnologias digitais e onde os

colaboradores comunicam através de canais digitais (Saini, 2018);
“Outward” - a gestão das organizações tenta incutir nos seus colaboradores a
crescente utilização dos canais digitais (Saini, 2018);
“Across” - uma organização que esteja presente neste grupo, está sujeita a
uma mudança mais significativa (Saini, 2018).

Além disto, são identificadas três grandes áreas onde a digitalização tem um
grande impacto na GRH. A primeira área é a “digital workforce”, caracterizada pela
introdução de novos métodos de gestão, bem como uma cultura de partilha de
conhecimento (White e Grueger, 2017). De seguida, o “digital workplace” é alusivo à
projeção do ambiente de trabalho e ao uso de ferramentas de comunicação
modernas. Por último, o “digital HR management” é referente ao uso de
instrumentos digitais de forma a apresentar soluções e inovações (Stephan et al.,
2016).

Na área de GRH, temos como maiores tendências digitais os novos modelos de

GRH adaptados ao dinamismo digital, construídos com base em conceitos-chave
como produtividade, inovação, rapidez e flexibilidade. Adicionalmente, há um foco
cada vez maior na transformação das estruturas tradicionais da GRH, bem como
uma preocupação crescente com o equilíbrio entre vida profissional e vida
pessoal. Estas tendências têm vindo a surgir especialmente desde o fim do século
passado, onde surgiram as primeiras remodelações de processos de GRH e as
novas maneiras de trabalhar, apoiadas pelos primeiros processos digitais no
mundo empresarial (Boudreau, 1996).

03
 No entanto, as particularidades de cada empresa conduzem à necessidade de
uma adaptação complexa e ajustada da digitalização e tecnologias aos valores e
cultura organizacionais. Algo que só ocorrerá eficazmente com um conjunto de boas
práticas de GRH adequadas e implementadas da forma mais apropriada possível.
Obviamente, a integração de novas tecnologias e métodos digitais nas práticas de
GRH deve ter como objetivo principal a melhoria do bem-estar dos trabalhadores,
focando-se em aumentar não só a sua produtividade, mas também a equidade
percecionada pelo corpo laboral (Fedorova et al., 2019).

De acordo com Fedorova et al. (2019), a integração de processos digitais na GRH é

fonte de vários benefícios para cada trabalhador e para a organização como um
todo. A digitalização é responsável pelo aumento da eficácia dos processos de
produção, intensificação da celeridade do trabalho e dos canais de comunicação,
impulsionamento do trabalho remoto, a possibilidade de gerir grandes quantidades
de dados, bem como a diminuição da possibilidade de erros humanos.

Por outro lado, os riscos e incertezas associados à transformação digital também

precisam ser considerados. São vários e incluem: individualização das relações
laborais, aumento de sentimentos de insegurança relacionados com a dificuldade
de adaptação aos meios digitais, riscos de substituição da mão-de-obra por meios
digitais, degradação da ligação com a empresa e com os outros colaboradores, e
problemas de saúde relacionados com longas horas ao computador (Fedorova et
al., 2019).

Confrontadas as vantagens e desvantagens da transformação digital na GRH, é

importante concluir que a mudança é irreversível, tendo que ser aceite em todas as
organizações. No entanto, aspetos como o custo das tecnologias, os impactos na
saúde e a falta de confiabilidade, são preocupações a ter em conta (Fedorova et al.,
2019).

04
 Sendo o maior choque às capacidades de organização das empresas dos
últimos anos, a pandemia do Covid-19 veio pressionar as organizações para
acelerarem a sua transformação digital, de forma repentina. Também a GRH foi
fortemente impactada pela pandemia, tendo sido pressionada para elaborar
estratégias de forma a mitigar os efeitos do Covid-19 nos colaboradores, para
identificar potenciais ajustes em processos e atividades de GRH e para permitir a
continuidade da produtividade nas organizações.

No geral, todas as atividades desempenhadas pela GRH sofreram algum tipo de

transformação, seja ela digital ou uma simplificação. Tal foi positivo para a área, por
permitir alocar o tempo ganho no suporte e desenvolvimento tanto dos
colaboradores como da liderança da organização, e na promoção do alinhamento
da estratégia da organização com as práticas e políticas de RH (Santos, 2021).
Algumas mudanças significativas incluem a digitalização no processo de
recrutamento, nas formações em modo remoto, nos processos da GRH e na
implementação do teletrabalho na maioria das organizações.

De acordo com a pesquisa de Santos (2021), a saúde mental dos colaboradores

deve ser um tema central em que a GRH se deve focar nos próximos anos, tendo em
conta os longos períodos de confinamento. Também o teletrabalho é um tema
relevante para a saúde mental dos colaboradores por ter sido uma das soluções
mais populares implementadas pelas empresas. Os impactos deste regime de
trabalho, como o cansaço e desgaste pela grande exposição a este, alertou as
organizações, nomeadamente a GRH, para a necessidade de ser um aspeto a ser
cuidado para que modalidades como o regime híbrido e o teletrabalho continuem a
ser produtivas de uma forma saudável.

A revisão literária realizada permite concluir que existe, de facto, um impacto

amplo e positivo da transformação digital na GRH. Na próxima secção utilizaremos
um caso prático para confirmar a veracidade desta conclusão.

05
Metodologia de
Investigação
Relativamente à parte prática do relatório, utilizaremos uma abordagem direta e
qualitativa do ambiente empresarial português demonstrando a percepção de
colaboradores relativamente à transformação digital da GRH. De acordo com Flick
(2005), investigações qualitativas têm a vantagem de permitir aos entrevistados uma
maior autonomia em relação ao que é relevante apresentarem dado o seu contexto,
resultando numa análise minuciosa.

A colaboradora em questão pertence ao setor de retalho português, ocupando a

posição de Trainee na unidade de negócio de Peixaria (pertencendo ao departamento
da Direção Comercial de Frescos). De modo a permitir uma maior proteção e
confidencialidade da colega, tanto o seu nome, como o da sua entidade empregadora
permaneceram em anonimato. A entrevista, realizada através da plataforma Microsoft
Teams, foi gravada para permitir uma transcrição posterior.

06
 Reflexão da Entrevista
De acordo com os dados recolhidos, a “VRZ” é uma empresa proeminente no setor
português do retalho. A empresa estrutura-se através de Departamentos que se
subdividem em Unidades de Negócio. O foco será na unidade da Peixaria, onde a
entrevistada se insere, e nas equipas que a constituem. As respostas da entrevistada
“Carla Santos” permitem entender a sua visão sobre as práticas digitais tanto
globalmente como no caso específico da empresa onde trabalha como Price
Analyst Trainee. A presente secção do relatório servirá para estabelecer relações
entre a teoria apresentada anteriormente e os relatos da entrevistada sobre o tópico
da Transformação Digital.

Primeiramente, é importante perceber quais são algumas das plataformas digitais

utilizadas pela empresa “VRZ”. Plataformas e softwares como o Microsoft Teams,
Excel, e Retek são utilizadas diariamente. A utilização destas ferramentas é vista de
forma bastante positiva, “Carla” acredita que permitem criar “(...) possibilidades
para analisar a performance de uma maneira mais fácil, mais minuciosa e mais
eficiente (...)”, ajudar a gestão e distribuição do produto, e permitir uma análise
precisa “(...) das estratégias da competição e dos hábitos dos consumidores”. A
personalização de tecnologia às necessidades de cada Unidade de Negócio é
notável. Os avanços da transformação digital permitiram à empresa desenvolver
uma aplicação que permite a comunicação constante e imediata entre os
colaboradores na lota e os Category Specialists. A implementação de ferramentas
deste tipo é essencial pois permite “(...) um contacto muito mais rápido e eficiente
(...)” e “(...) uma capacidade muito maior de lidar com a imprevisibilidade da oferta
nas lotas (...)”. Através destes exemplos, é fácil concluir que a empresa “VRZ” opera
através de processos bastante digitalizados, o que vai ao encontro de vários
conceitos apresentados anteriormente tais como “digital workplace” e digitalização
“inward”.

07
 Também a avaliação de desempenho sofreu
transformações originadas pela digitalização. A definição
de “(…) um conjunto de key performance indicators com
uma data, métrica, target (…)” para cada colaborador e a
utilização do “(…) modelo People, onde são definidas um
número de competências, transversais a toda a
organização, consideradas relevantes” permite que esta
prática de GRH seja mais clara para todos os envolvidos. A
entrevistada refere ainda a prática de “Upward Feedback”
onde “(…) a equipa avalia de forma anónima (…)” a chefia,
vista como um ponto positivo por garantir a veracidade da
avaliação e do feedback fornecido, contribuindo também
para uma visão “transparente” da GRH.
Tanto o conjunto de KPIs, como o modelo People e ainda o “Upward Feedback” são
ferramentas digitais a partir das quais a GRH consegue apresentar soluções e
inovações na avaliação do desempenho, o que está relacionado com o “digital HR
management” exposto na revisão literária. Tudo isto gera, naturalmente, big data
para a empresa e, portanto, com a aplicação de sistemas inteligentes na GRH e, de
acordo com a entrevistada, “as ferramentas digitais usadas (…) facilitam e
aceleram muito este processo.”.

A importância do trabalho à distância foi também ressalvada. A empresa foi

forçada a implementar o trabalho remoto aquando da pandemia da Covid-19
devido ao isolamento obrigatório. Devido aos bons resultados e a rápida
adaptação a este modo de trabalho, a empresa optou por implementar um
regime híbrido permanente, de acordo com a entrevistada. Na sua opinião, este
regime não destrói as sinergias entre os colaboradores, pelo contrário, resultados
positivos e aumentos de produtividade podem existir em regime de teletrabalho,
sendo fundamental para tal que os níveis de motivação e esforço se mantenham.
Numa perspetiva mais pessoal, a entrevistada acredita que o regime híbrido
aumenta a sua eficiência e produtividade, melhorando o seu “work life balance”,
bem como “(...) ter mais liberdade e ser mais flexível (...)”. Os impactos negativos
são pouco visíveis, refletindo-se apenas na perda de alguns momentos informais,
o que, de acordo com a experiência de “Carla”, não prejudica as ligações entre
membros da equipa. Indo ao encontro da literatura revista, num sistema de
trabalho remoto, a GRH deve ser capaz de motivar os trabalhadores e promover o
fortalecimento das conexões entre os mesmos, mesmo quando se encontram
afastados do escritório, de forma a alcançar impactos positivos no bem-estar dos
trabalhadores e nos resultados da empresa.

08
 Na revisão de literatura realizada, foram expostas várias possíveis vantagens e
desvantagens da transformação digital, que poderiam levar a avanços na posição
competitiva. As informações recolhidas permitem-nos confirmar as vantagens e
concluir que as desvantagens apresentadas são pouco sentidas, bem como
apontar alguns benefícios e riscos que não tinham sido anteriormente mencionados.
Em termos de vantagens para a GRH, o progresso na análise de performance dos
colaboradores foi salientado, ressaltando a importância de identificar espaços para
a “(...) mudança e a melhoria”. A conexão entre todas as equipas envolvidas através
de canais de comunicação digital foi também apontada como ponto forte da
digitalização, corroborando a literatura que defende a intensificação da
coordenação e comunicação como consequência da transformação digital. Como
possível risco, a entrevistada menciona a perda da “sensibilidade humana” e o foco
excessivo nos resultados. Para a GRH, é importante ter em mente que o capital
humano será sempre a peça fundamental para as vantagens competitivas da
empresa, será importante não esquecer “(...) o número imenso de pessoal que está
por trás de cada resultado e conquista da empresa”. A possibilidade de substituição
da mão-de-obra por meios digitais é “bastante possível”, segundo “Carla”. A
robotização de processos levará à transformação de postos de trabalho mas
dependerá dos avanços tecnológicos futuros. No entanto, para a entrevistada “a
tomada de decisão humana” será sempre determinante para muitas empresas.

09
 Conclusão
A digitalização está, hoje mais do que nunca, presente na maioria das organizações,
influenciando todos os seus processos e práticas. Enquanto área em crescente
importância no mundo empresarial, a GRH não é exceção a este fenómeno.

A entrevista feita a “Carla Santos” contribuiu para a confirmação da revisão literária,

tendo permitido entender tanto a sua visão enquanto colaboradora como o ambiente
empresarial na atualidade digital. Evidentemente, e tal como a entrevistada refere “as
oportunidades e desafios variam de empresa para empresa, de acordo com os modelos
de negócio utilizados e com a abordagem específica de cada organização, tendo em
conta os métodos digitais que decide adotar e utilizar nos seus processos e atividades.”.
Ao nível da GRH, a transformação digital permitiu um aceleramento e facilitação das
suas práticas, como a avaliação de desempenho.

É importante que no futuro a GRH continue a desempenhar o seu papel fulcral nas
organizações, tendo em vista o sucesso das suas estratégias. Para tal será necessário um
desenvolvimento digital contínuo sem nunca esquecer que uma das chaves para as
vantagens competitivas de uma empresa são, de facto, os seus colaboradores.

WORD COUNT: 2499

10
 Referências
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Human Resources and Organization Success. Retirado em 3 Novembro, 2022, de
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Larkin, J. (2017). HR Digital Disruption: The biggest wave of transformation in
decades. Strategic HR Review, 16(2), 55–59. https://doi.org/10.1108/shr-01-2017-0006
Occean, P., Stephan, M., & Walsh, B. (2021). Digital HR: Platforms, people, and work.
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https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-
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Saini, S. (2018). Digital HRM and its effective implementation: An empirical study.
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Tanure, B. (2021, February 18). Sem mudar a cultura não há transformação digital.
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https://valor.globo.com/carreira/coluna/sem-mudar-a-cultura-nao-ha-
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Varadaraj, D. A., & Wadi, D. B. M. A. (2021). A Study on Contribution of Digital Human
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of Management Science and Business Administration, 7(5), 43–51.
https://doi.org/10.18775/ijmsba.1849-5664-5419.2014.75.1004
White, N., & Grueger, D. (2017). Managing the digital workforce. Retirado em 15
Novembro, 2022, de
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-
capital/deloitte-au-hc-managing-digital-workforce-131017.pdf

11
Anexo I - Guião da Entrevista
Bom dia, desde já agradecemos ter aceite e tão prontamente se ter disponibilizado
para a realização desta entrevista. A mesma será realizada no âmbito da unidade
curricular de Gestão de Recursos Humanos lecionada na Faculdade de Economia da
Universidade do Porto. Antes de mais, gostávamos de perceber se a entrevistada
aceita que o áudio da entrevista seja gravado?

1. Para começar e contextualizar um pouco a entrevista, descreva tanto o seu

percurso académico como o seu percurso profissional.
2. Poderia, agora, descrever brevemente o Core Business da empresa onde se
encontra agora? Novamente, será importante para permitir dar algum contexto à
entrevista.
3. Que posição hierárquica ocupa na empresa e dentro do seu departamento?
4. Para obter mais informações sobre a estruturação e organização da empresa,
poderá descrever como se organiza o seu departamento?
5. Em termos da unidade de negócio onde se insere, fale-nos um pouco das suas
tarefas principais.
6. Para ter algum contexto sobre toda a extensão de atividades e responsabilidades
da sua equipa/unidade de negócio, gostaríamos de saber um pouco sobre as
responsabilidades de cada membro da equipa, ou membros caso vários
colaboradores realizem as “mesmas” atividades. Adicionalmente, pedimos que
descrevesse, em geral, qual a principal tarefa da sua unidade de negócio, ou seja,
da Peixaria.
7. Sente que as ferramentas digitais e tecnológicas disponibilizadas e
implementadas pela empresa simplificam as tarefas diárias?
8. Seria possível dar-nos algum exemplo concreto de como a digitalização é algo
presente no seu dia-a-dia no contexto da empresa?
9. Pode descrever de que forma é feita a avaliação do seu desempenho?
10. Poderia dizer-nos quais, a seu ver, são as principais vantagens e desvantagens da
transformação tecnológica, neste caso na perspetiva da sua empresa e do
mercado do retalho.
11. Falando agora um pouco dos possíveis efeitos negativos da transformação digital,
acha que esta transformação pode ameaçar certos postos de trabalho e chegar
até a substituir a mão-de-obra humana? Não necessariamente no caso da sua
empresa, mas num ponto de vista mais abrangente e geral.
12. Em termos de conceitos mais específicos, e mantendo o setor de retalho como a
base das suas respostas, sente que o trabalho remoto vai levar a uma
transformação na estrutura da sua empresa? Sente que a introdução do trabalho
remoto traz algo benéfico às empresas e aos seus trabalhadores?
13. Sente que, de alguma maneira, o trabalho à distância afetou as ligações entre os
membros da sua equipa?
14. Sabe se o regime de trabalho híbrido já era adotado pela empresa onde se
encontra antes da crise pandémica vivida em 2020?
15. Para terminar, gostávamos de recolher algumas das suas ideias e opiniões
relativamente a possíveis dificuldades centrais e oportunidades que podem advir
da digitalização no mercado de trabalho.

12
 Anexo II - Transcrição da Entrevista
Ângela (Â): Bom dia, desde já agradecemos ter aceite e tão prontamente se ter
disponibilizado para a realização desta entrevista. A mesma será realizada no âmbito
da unidade curricular de Gestão de Recursos Humanos lecionada na Faculdade de
Economia da Universidade do Porto. Antes de mais, gostávamos de perceber se
aceita que o áudio da entrevista seja gravado?
Carla Santos (CS): Bom dia. Sim, sem problema!
Â: Para começar e contextualizar um pouco a entrevista, descreva em algumas
palavras tanto o seu percurso académico como o seu percurso profissional.
CS: Em termos de percurso académico, terminei em 2020 a minha licenciatura em
Gestão pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC). Durante a
mesma, integrei o Núcleo de Estudantes de Gestão, sendo representante no pelouro
recreativo/desportivo. Adicionalmente, fiz parte da júnior empresa da FEUC – JEEFEUC,
onde fui colaboradora do departamento de Recursos Humanos. Ainda durante a
licenciatura, tive a oportunidade de fazer Erasmus em Brno, na República Checa. De
momento, ainda estou a terminar o meu mestrado em Gestão na Nova SBE para o
qual estou a escrever a minha tese. No primeiro ano, ocupei a posição de “Event
Planner” do clube LGBTQI+ da Nova SBE. Passando para a minha carreira profissional,
ainda durante a licenciatura realizei um estágio de verão numa consultora em
Coimbra. Por último, estou há 4 meses na empresa VRZ, tendo sido recrutada através
do programa de recrutamento de talento da mesma.
Â: Obrigada! Pelo que percebo já teve contacto com várias áreas em diversas
entidades, inclusive com a área de Recursos Humanos. Poderia, agora, descrever
brevemente o Core Business da empresa onde se encontra agora? Novamente, será
importante para permitir dar algum contexto à entrevista.
CS: Trata-se de uma empresa de retalho bastante preponderante no mercado
português. Assim sendo, por um lado, focamo-nos no retalho em supermercados,
hipermercados e lojas de conveniência/proximidade. Para além disto, a empresa tem,
também, um portfólio em serviços financeiros, tecnologias, setor imobiliário e
telecomunicações.
Â: Que posição hierárquica ocupa na empresa e dentro do seu departamento?
CS: Como referi há pouco, encontro-me na empresa há apenas 4 meses. De
momento, sou Trainee na Unidade de Negócio da Peixaria, que está incluída no
Departamento de Frescos.
Â: Para obter mais informações sobre a estruturação e organização da empresa,
poderá descrever como se organiza o seu departamento?
CS: O departamento do qual eu faço parte pode ser dividido em várias unidades de
negócio, nomeadamente Peixaria, Frutas e Legumes, Padaria, Talho e Charcutaria.
Dentro destas 5 unidades, a organização da equipa varia de acordo com as
necessidades específicas. Adicionalmente, dentro da minha equipa, há diversos
cargos, cada um responsável por diferentes tarefas.

13
Â: Em termos da unidade de negócio onde se insere, fale-nos um pouco das suas
tarefas principais.
CS: Neste momento, estou mais responsável por criar apresentações para expor às
lojas especialmente sobre as necessidades especiais e especificidades da época do
Natal. Além disso, estou encarregue de fazer o acompanhamento de alguns
dashboards sobre indicadores de venda e de performance do meu departamento.
Aos poucos, estou também a iniciar tarefas relacionadas com a análise de preços,
bem como contactos e visitas a fornecedores.
Â: Obrigada. Para ter algum contexto sobre toda a extensão de atividades e
responsabilidades da sua equipa/unidade de negócio, gostaríamos de saber um
pouco sobre as responsabilidades de cada membro da equipa, ou membros caso
vários colaboradores realizem as “mesmas” atividades. Adicionalmente, pedimos que
descrevesse, em geral, qual a principal tarefa da sua unidade de negócio, ou seja, da
Peixaria.
CS: Começando pela parte final da pergunta, em conjunto, toda a equipa que
compõe a Unidade de Negócio da Peixaria é responsável por gerir a substância da
peixaria, sendo responsável por todo o processo de distribuição do peixe, desde o
primeiro contacto com o produto na lota, com a distribuição final específica para as
lojas. Para tal, é necessário ter em conta vários fatores que influenciam a procura e a
oferta do produto, nomeadamente de todos os tipos de peixe que vendemos. Para
melhor entender as diversas tarefas pelas quais a minha Unidade de Negócio é
responsável, é possível dividir a Unidade de Negócios em “subequipas”, cada uma
responsável por diferentes tarefas. Obviamente, temos uma “chefe”, que ocupa a
posição de Senior Category Manager e é responsável pela coordenação de todos os
colaboradores. Dentro das “subequipas” que mencionei, temos a equipa da Gestão de
Stocks, responsável pela gestão da quantidade de produto que é distribuído para as
lojas e a quantidade de produto que chega e permanece no entreposto. Temos,
também, a posição de Pricing Analyst (na qual eu estou a iniciar a minha inserção),
responsável pela análise do mercado, especialmente da posição competitiva da
empresa em contraste com a posição dos concorrentes, é importante na medida que
permite perceber as estratégias que irão (ou estão) a ser implementadas pelos
concorrentes e responder em conformidade. Para além disso, a equipa dos Buyers é
encarregue pela compra de todos os tipos de peixe (seja este fresco, marisco,
bacalhau seco ou congelado, etc.). É ainda importante mencionar a função dos
Planners, que se foca mais na análise da performance da gestão de gama, isto é, na
decisão da alocação de determinados produtos para determinadas lojas, bem como
em que quantidade serão distribuídos. A função de Assistente Comercial foca-se
mais no planeamento, produção e organização dos folhetos promocionais. Por último,
a equipa de Category Specialists está em contacto direto e constante com a lota,
uma vez que é responsável pela gestão das quantidades diárias/semanais de
produto a adquirir na lota e determina os preços limite para a compra do produto.

14
 Â: Obrigada, conseguimos claramente perceber que se trata de uma equipa extensa
com bastantes posições e tarefas, exigindo elevados níveis de coordenação. Sendo
este um bom ponto de ligação com o tema central da entrevista, sente que as
ferramentas digitais e tecnológicas disponibilizadas e implementadas pela empresa
simplificam as tarefas diárias?
CS: Sim, claramente. Acho que, pelo menos para a nossa organização (sendo esta
uma empresa de retalho com elevados níveis de negócios), é de extrema
necessidade utilizar e usufruir de todas as ferramentas tecnológicas que temos
disponíveis, visto que as mesmas criam possibilidades para analisar a performance
de uma maneira mais fácil, mais minuciosa e mais eficiente. Tendo um pouco mais
em conta a minha situação em específico, a gestão de stocks e análise de preços de
um produto como o peixe, sendo este um tópico tão sensível devido a fatores como a
frescura, validade, até escassez de oferta de fornecedores em alguns casos… ter as
ferramentas e as plataformas que temos ao nosso dispor leva, realmente, a um
melhor funcionamento da unidade de negócio, ajudando imenso a gestão do
produto, especialmente em casos de roturas ou quebras. Obviamente, as tecnologias
presentes na empresa são, também, importantes para permitir um melhor estudo das
estratégias da competição e dos hábitos dos consumidores.
Â: Seria possível dar-nos algum exemplo concreto de como a digitalização é algo
presente no seu dia-a-dia no contexto da empresa? Casos em que as novas
tecnologias tenham revolucionado alguns processos da sua Unidade de Negócio.
CS: Os exemplos são muitos, desde as plataformas como o Teams, que usamos para
nos manter em contacto uns com os outros tanto no escritório como em casa, o Excel
que é a base de várias análises de preços que realizamos diariamente, até à
utilização do Retek, um software de gestão de stocks bastante usado no setor de
retalho. Relativamente a um exemplo específico dentro da equipa da Peixaria, é
utilizada uma aplicação (à qual poderemos chamar “Lota”) que permite a passagem
de informação imediata entre o pessoal que se desloca até à lota para comprar o
peixe – os comissionistas - e os membros encarregues por definir as quantidades a
comprar e a gama de preços a aceitar – Category Specialists. Basicamente, a
aplicação permite a uns definir o que deve ser comprado e a quanto deve ser
comprado, permitindo também aos comissionistas indicar qual a oferta na lota, que
será então aceite ou negada por parte dos Category Specialists. A aplicação permite
tanto um contacto muito mais rápido e eficiente, como uma capacidade muito maior
de lidar com a imprevisibilidade da oferta nas lotas, algo que não seria possível antes
dos avanços tecnológicos atuais.

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Â: Pode descrever de que forma é feita a avaliação do seu desempenho?
CS: Há duas formas de avaliação, se não estou em erro: avaliação por
comportamentos e avaliação por objetivos. É definido para colaborador um conjunto
de key performance indicators (KPIs) com uma data, métrica, target, por aí fora.
Normalmente, os KPIs estão ligados a um prémio, o que, naturalmente, nos incentiva a
"pedalar" mais um pouco para atingir os objetivos. Depois também há a componente
de avaliação dos comportamentos, onde o nosso desempenho é avaliado com base
em competências. Na minha empresa é usado o modelo People, onde são definidas
um número de competências, transversais a toda a organização, consideradas
relevantes. Eu sou avaliada pela minha chefe numa escala de 1 a 5 em cada uma
dessas competências com um textinho que explica o que é cada uma delas. Depois
tudo isso resulta numa nota de avaliação de desempenho que também vai de 1 a 5 e
que é comunicada a cada colaborador. Nós também temos, pelo menos uma vez por
trimestre, uma conversa estruturada onde a chefia nos dá feedback. Apesar disso, é
uma prática comum as chefias darem feedback contínuo e não apenas nos
momentos formais e estruturados para tal. Nós colaboradores também avaliamos os
nossos chefes, que é o chamado “Upward Feedback”. Basicamente a equipa avalia de
forma anónima, o que nos permite avaliar e também dar feedback de uma forma
honesta. As ferramentas digitais usadas para a avaliação de desempenho facilitam e
aceleram muito este processo.
Â: Tendo em conta tudo o que disse, poderia dizer-nos quais, a seu ver, são as
principais vantagens e desvantagens da transformação tecnológica, neste caso na
perspetiva da sua empresa e do mercado do retalho.
CS: Da parte das vantagens, sinto que passa pelo que já disse antes. Definitivamente,
conseguimos atingir resultados muito melhores e ser mais produtivos e eficientes,
visto que as ferramentas digitais permitem-nos ter muito mais noção daquilo que se
passa na economia, no mercado do retalho e na vida dos clientes. Em termos
competitivos, abre portas para estudarmos o que é necessário melhorar e mudar
para atingir novos patamares competitivos. Olhando mais para o fator interno,
também, permite descobrir as ineficiências dentro das equipas, analisar a
performance de cada colaborador e perceber o que mudar para aumentar a
produtividade de cada membro da empresa. Em termos de desvantagens, é difícil
definir algo que seja afetado negativamente pela digitalização dos processos, no
entanto, sinto que a digitalização leva as pessoas a “agarrarem-se” muito às
tecnologias, acabando talvez por se acomodar um pouco demais. Esta
“insensibilidade” poderá, por vezes, levar a um foco em demasia nos números e nos
resultados económicos, esquecendo os sentimentos e as necessidades humanas de
cada membro da empresa.

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 Â: Certo, obrigada pela tua opinião. Falando agora um pouco dos possíveis efeitos
negativos da transformação digital, acha que esta transformação pode ameaçar
certos postos de trabalho e chegar até a substituir a mão-de-obra humana? Não
necessariamente no caso da sua empresa, mas num ponto de vista mais abrangente
e geral.
CS: Em certa parte, acho que é algo bastante possível. Há muitas ferramentas,
principalmente as tecnológicas, que podem vir a ameaçar certas posições, mas
acredito que a digitalização agirá mais como uma força de mudança e
transformação de muitos postos de trabalho. Acredito que muitos postos de trabalho
passem a depender tanto do trabalhador em si, como do fator digital. Obviamente,
este tópico está muito dependente de como seguirá o desenvolvimento, criação e
integração de novos processos e ferramentas digitais no futuro. Em conclusão,
considero que seja um potencial perigo, não deixando de acreditar e apoiar a ideia de
que as pessoas e a tomada de decisão humana serão sempre necessários e a base
de muitas empresas.
Â: Em termos de conceitos mais específicos, e mantendo o setor de retalho como a
base das suas respostas, sente que o trabalho remoto vai levar a uma transformação
na estrutura da sua empresa? Sente que a introdução do trabalho remoto traz algo
benéfico às empresas e aos seus trabalhadores?
CS: Como já referi, estou há relativamente pouco tempo na empresa e,
consequentemente, na minha equipa da Peixaria, portanto é-me difícil comparar a
situação atual em termos de trabalho remoto, com a situação anterior,
nomeadamente antes da pandemia. No entanto, pelo que percebo e pelo que vejo na
empresa, acredito que o trabalho remoto, e sua utilização exponencial ao longo dos
últimos anos, veio provar que as empresas são, quando bem estruturadas, capazes
de operar, manter os processos de trabalho, e sinergias entre as equipas mesmo não
estando cara-a-cara no escritório diariamente. No caso da minha equipa, durante a
pandemia foram forçados a utilizar métodos de contacto remotos. Mesmo assim, a
motivação e esforço manteve-se, o que se refletiu numa melhoria dos resultados e da
produtividade do grupo. Tendo tudo isto em conta, eu acho que o trabalho remoto,
através de plataformas digitais, é sem dúvida uma solução que já é e continuará a
ser muito usada pelas empresas, mesmo implicando uma reestruturação de parte
delas. Acho isto pois, e agora numa perspetiva mais pessoal, sinto que o trabalho
remoto permite-me ser mais eficiente, ter mais liberdade e ser mais flexível,
conseguindo orientar a minha agenda de forma mais personalizada e, em certos
casos, aproveitar melhor as alturas do dia em que me sinto mais produtiva.

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Â: Seguindo o que disse, sente que, de alguma maneira, o trabalho à distância afetou
as ligações entre os membros da sua equipa?
CS: Sendo sincera, acho que não. A equipa continua em constante comunicação, quer
os membros estejam no escritório ou nas suas casas, muito pelo facto de que as
funções que desempenhamos estão interligadas, fazendo com que sejamos
dependentes uns dos outros. Não é por estarmos em casa que deixamos de contactar
com os restantes membros da equipa. Obviamente, levará a um maior contacto com
certos membros em contraste com outros, mas, em geral, continuo a contactar (ou
tenho a possibilidade de conseguir contactar) cada membro, caso necessite. As
plataformas digitais, como o Microsoft Teams, permitem-me estabelecer contacto
imediato com qualquer membro, sem qualquer problema. No entanto, consigo
perceber que o trabalho à distância pode afetar as relações de proximidade
estabelecidas com os colegas de equipa, pois “apaga” alguns momentos mais
informais que poderiam ser importantes para estabelecer relações, como, por
exemplo, as horas de almoço ou os momentos de pausa.
Â: Como já referiu, entrou na empresa há relativamente pouco tempo, por isso pode
ser um pouco difícil responder, mas era importante para o nosso estudo perceber se o
regime de trabalho híbrido já era adotado pela empresa onde se encontra antes da
crise pandémica vivida em 2020.
CS: Apesar de ser recente na empresa, tenho conhecimento que a mesma não
utilizava o trabalho híbrido antes da pandemia da Covid-19. A introdução deste
regime de trabalho foi forçada e obrigatória devido ao isolamento obrigatório, mas
como trouxe bons resultados para a empresa e os colaboradores conseguiram
adaptar-se rapidamente e com eficácia, acabou por ser implementado de forma
permanente. Atualmente, toda a minha equipa está inserida neste regime híbrido,
apesar do mesmo já não ser “necessário” em termos de saúde pública.
Â: Para terminar, gostávamos de recolher algumas das suas ideias e opiniões
relativamente a possíveis dificuldades centrais e oportunidades que podem advir da
digitalização no mercado de trabalho.
CS: Em termos de vantagens, para o setor do retalho em Portugal, que é atualmente
um dos setores mais competitivos da economia portuguesa, quantas mais
ferramentas digitais tiveres ao teu dispor, melhor vai ser a tua análise de
performance, seja esta dos competidores, da empresa, ou de cada colaborador
individualmente. Mais facilmente vais identificar as lacunas, as falhas, e onde se
encontra o espaço para a mudança e a melhoria. A análise digital permite
estabelecer quais são os teus pontos fracos e os teus pontos fortes de forma bastante
minuciosa, estudando fatores que estão fora do nosso alcance enquanto humanos.
Como o setor é tão competitivo, ter esta análise o mais perfeita possível (o que muitas
vezes significa o mais digitalizado possível) acaba por beneficiar qualquer empresa.

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 CS: No meu caso específico, as transformações digitais permitem uma comunicação
constante e quase imediata, facilitando imenso o processo de distribuição do
produto. Certamente, há uns anos seria impensável ter os níveis de coordenação que
temos atualmente entre o pessoal da lota, do entreposto, das lojas e do escritório,
juntamente com os fornecedores. Todas estas entidades estão relacionadas, muitas
vezes não fisicamente, mas sempre digitalmente. Como já disse anteriormente, definir
desvantagens concretas da digitalização é-me difícil, estando diariamente em
contacto com esta digitalização, é fácil perceber que as vantagens são claramente
superiores às desvantagens. No entanto, pode dizer-se que cada vez mais perdemos
alguma da nossa sensibilidade humana, optando por esquecer o número imenso de
pessoal que está por trás de cada resultado e conquista da empresa. O foco nos
resultados é obviamente necessário para qualquer empresa que pretenda ser bem-
sucedida, mas é importante ter sempre em mente todos os membros envolvidos nos
processos da empresa, bem como o seu esforço que dedicam a cada tarefa. No
fundo, é fundamental ter a ideia base que por trás de cada interface ou processo
digital está uma pessoa, não são apenas análises de performance usando a
ferramenta X ou Y. Obviamente, as vantagens e desvantagens vão variar de empresa
para empresa, de acordo com os modelos de negócio utilizados e a abordagem
específica de cada empresa, tendo em conta os métodos digitais que decide adotar
e utilizar nos seus processos e atividades.
Â: Esta era a última das nossas perguntas. Resta-nos apenas agradecer ter aceite o
nosso pedido para realizar esta entrevista. Foi, sem dúvida, fundamental entender a
perspetiva relativamente à transformação digital de alguém recentemente inserido
no mercado de trabalho.
CS: Obrigada! O prazer foi meu, espero ter ajudado.

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