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A edição atual e o arquivo de texto completo desta revista estão disponíveis no Emerald Insight
em: https://www.emerald.com/insight/1755-425X.htm

JSMA
15,2 Capacidades dinâmicas para
transformação digital
Daniel Ellstr€om, Johan Holtstr€om, Emma Berg e Cecilia Josefsson
Departamento de Gestão e Engenharia, Link€Universidade de operações, Link€operando,
272 Suécia
Recebido em 15 de abril de 2021

Revisado em 9 de junho de 2021 Abstrato

Aceito em 29 de junho de 2021
Propósito -O objetivo deste artigo é identificar rotinas de detecção, apreensão e reconfiguração de capacidades dinâmicas
que permitem a transformação digital nas empresas.
Design/metodologia/abordagem –É utilizada uma abordagem qualitativa. São entrevistados representantes de uma
empresa que está passando por transformações digitais e foram realizados grupos focais com uma empresa de
consultoria com experiência em aconselhar empresas que estão passando por transformação digital.
Descobertas –São identificadas seis rotinas identificadas como relevantes especificamente para a transformação digital.
Trata-se de detecção digital interindustrial, detecção de infra-estrutura digital de dentro para fora, desenvolvimento de
estratégia digital, determinação de limites empresariais, decomposição da transformação digital em projectos específicos
e criação de uma infra-estrutura digital unificada.
Implicações práticas -Os autores fornecem orientações aos gestores sobre como abordar a transformação digital.
Em relação às pesquisas anteriores, os autores fornecem orientações mais específicas sobre como reconfigurar a
organização na transformação digital.
Originalidade/valor –O artigo utiliza um contexto novo para a transformação digital e complementa os poucos estudos
disponíveis que utilizam capacidades dinâmicas para compreender a transformação digital.
Palavras-chaveTransformação digital, Capacidades dinâmicas, Rotinas, Digitalização, Pesquisa qualitativa,
Inovação, Tecnologia
Tipo de papelArtigo de pesquisa

1. Introdução
A transformação corporativa é necessária para atender às mudanças no ambiente de negócios ao longo do
tempo (Bufanoe outros,1986;Weick e Quinn, 1999) e pode implicar mudanças radicais tanto na estratégia como
nas capacidades da empresa (Pearce e Robbins, 2008). O desenvolvimento das tecnologias digitais nas últimas
décadas tem sido uma força importante na remodelação dos modelos de negócios em vários setores (Bharadwaj
e outros,2013;Liue outros,2011), e inúmeras empresas expressam a necessidade de transformação digital. Hoje,
as oportunidades para a transformação digital são maiores do que nunca e há mais soluções digitais no mercado
do que nunca (McLaughlin, 2017;Parviainen e outros,2017).Warner e W€idade (2019)destacam a necessidade de
mais pesquisas sobre como as empresas se transformam digitalmente, uma vez que este é um campo com
apenas estudos empíricos e conceituais limitados.

1.1 Transformação digital

Nós seguimosVerhoefe outros. (2021, pág. 889), que definem a transformação digital como “uma
mudança na forma como uma empresa emprega tecnologias digitais, para desenvolver um novo modelo
de negócio digital que ajude a criar e apropriar mais valor para a empresa”.Liue outros. (2011)da mesma
forma, enfatize que a transformação digital é facilitada pelas tecnologias digitais e realizada para atingir

© Daniel Elstr€om, Johan Holtstr€om, Emma Berg e Cecilia Josefsson. Publicado pela Emerald Publishing
Revista de Estratégia Limited. Este artigo foi publicado sob a licença Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Qualquer
e Gestão pessoa pode reproduzir, distribuir, traduzir e criar trabalhos derivados deste artigo (para fins comerciais
Vol. 15 Nº 2,
2022 pp. e não comerciais), sujeito à atribuição integral à publicação original e aos autores. Os termos completos
Publicação Esmeralda Limitada
1755-425X
desta licença podem ser vistos emhttp://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode
DOI10.1108/JSMA-04-2021-0089
vantagem competitiva. Além disso, a transformação digital altera o modelo de negócio da empresa Rotinas para
através da mudança, por exemplo, dos processos de criação de valor, das tarefas organizacionais e da
digital
forma como o negócio é feito (Verhoefe outros,2021).
Muitas empresas não conseguem ver o potencial da transformação digital, e muitas daquelas que
transformação
vêem o potencial ainda lutam para fazer mudanças organizacionais suficientes nos hábitos e formas de
trabalhar para serem capazes de capturar o máximo de benefícios dos esforços digitais (Parviainene
outros, 2017). Uma razão comum pela qual os esforços de transformação digital falham é que os líderes
não criam o sentido de urgência certo para que os gestores direcionem o seu foco ou os deixem saber
273
como agir (Fitzgeralde outros,2014). Além disso, existem riscos relativos à adoção mais ampla de
tecnologias digitais, tais como questões de segurança de dados, falta de interoperabilidade com sistemas
existentes e falta de controlo (Schwertner, 2017). Se estes riscos forem evitados e a tecnologia digital for
implementada de uma forma que apoie os objectivos estratégicos e operacionais globais da empresa,
então a transformação digital pode ter um impacto significativo e positivo no desempenho da empresa (
McLaughlin, 2017). Assim, é importante formular e implementar uma estratégia de transformação digital
(Liue outros,2011;Matte outros,2015;Warner e W€idade, 2019). A necessidade de as empresas alinharem
melhor a tecnologia digital com a sua estratégia global exige que as empresas repensem a forma como
veem e implementam a tecnologia de uma forma que crie capacidades para a empresa a um nível
holístico. A integração da tecnologia digital nos processos internos ou nas ofertas dos clientes não deve
ser um objetivo em si. A transformação digital é um meio de melhorar o modelo de negócios e criar
melhores experiências para o cliente (McLaughlin, 2017;Rogério, 2016).
Como a transformação digital visa atribuir mais valor a uma empresa (Verhoefe outros,2021) e criar
vantagem competitiva (Liue outros,2011), é um aspecto importante do desenvolvimento estratégico para
empresas estabelecidas (Warner e W€idade, 2019). A mudança estratégica do desenvolvimento
corporativo pode ser rotulada de forma diferente: convergente ou quebra de quadro (Bufanoe outros,
1986), evolutivo (Lovas e Ghoshal, 2000), planejado, regulamentado, conflitante ou competitivo (Van de
Ven e Sun, 2011) e episódica ou contínua (Weick e Quinn, 1999), com o significado abrangente de que a
mudança pode ser incremental ou radical. As tecnologias digitais acrescentam ainda outra dimensão à
mudança estratégica, implicando que a transformação digital das empresas se desvia dos caminhos de
mudança acima mencionados, uma vez que a taxa de mudança nas tecnologias digitais é rápida (Warner
e W€idade, 2019). Num contexto de estratégias de transformação digital, a perspectiva temporal, ou
velocidade, assume importância em vários aspectos: aumenta a velocidade de lançamento de produtos e
serviços, a tecnologia dá acesso a enormes quantidades de dados o que afecta a necessidade de tomadas
de decisão mais rápidas , a tecnologia aumentou as possibilidades de otimizar e coordenar cadeias de
abastecimento e, finalmente, a tecnologia também enfatizou a possibilidade de criar capacidades para
projetar, gerenciar e adaptar-se à estrutura da rede mais rapidamente (Bharadwaje outros,2013). Assim,
as tecnologias digitais têm um impacto no desenvolvimento estratégico das empresas, e há necessidade
de uma transformação digital das empresas para criar vantagens competitivas, o que requer processos
estratégicos pensados (Asparae outros,2013).

1.2 Capacidades dinâmicas na transformação digital

Para criar uma organização que possa gerir a transformação digital, este estudo baseia-se no pressuposto de que
as empresas precisam de desenvolver capacidades dinâmicas especificamente para a transformação digital.
Quando a disrupção digital ameaça tornar obsoletas as competências e os recursos atuais detidos numa
empresa, é necessário que o foco se concentre na capacidade de mudança. O fenômeno das capacidades
dinâmicas foi expresso pela primeira vez porTeecee outros. (1997), com o objetivo de explicar como as empresas
alcançam e sustentam vantagem competitiva. As capacidades dinâmicas centram-se nas ações tomadas pelas
empresas para alterar os seus recursos para se adaptarem continuamente e construirem vantagem competitiva
num ambiente em mudança.Teecee outros,1997). (Helfate outros,2007, pág. 4) descrevem esta capacidade
dinâmica como “. . . a capacidade de um
JSMA organização crie, estenda e modifique propositalmente sua base de recursos”. Dado que a transformação

15,2 digital implica mudanças, por exemplo, nos processos de criação de valor e nas tarefas organizacionais,
com o objetivo de obter vantagem competitiva, pode argumentar-se que são necessárias capacidades
dinâmicas para implementar com sucesso estas mudanças. Embora a resolução ad hoc de problemas
possa ser suficiente em alguns casos, a capacidade dinâmica para se adaptar sistematicamente às
mudanças pode ser preferida quando as mudanças ambientais ameaçam o valor da capacidade de uma
empresa para competir no mercado atual.Inverno, 2003). Na literatura de gestão estratégica, a
274 adaptação às mudanças na tecnologia tem sido frequentemente estudada através de uma lente de
capacidades dinâmicas (Eisenhardt e Martin, 2000;Teece, 2007;Warner e W€idade, 2019). As capacidades
dinâmicas fornecem uma abordagem consistente para estudar a transformação digital, considerando o
poderoso impacto que as tecnologias digitais têm e terão continuamente no desempenho dos negócios (
Warner e W€idade, 2019).
Assim, para se envolverem com sucesso na transformação digital, as empresas precisam de um
conjunto de capacidades que facilitem mudanças nos seus modelos de negócio e na sua organização.
Teece (2007)sugere que detectar, apreender e reconfigurar capacidades em conjunto criam capacidade
dinâmica. Enquanto Teece (2007)usa microfundações para elaborar melhor o conteúdo das capacidades
de detecção, apreensão e reconfiguração;Hilliard e Goldstein (2019)usar rotinas para capturar e medir a
construção de capacidades dinâmicas. SeguindoHilliard e Goldstein (2019), este artigo vê as capacidades
dinâmicas como um conjunto de rotinas que são necessárias seguir no gerenciamento de mudanças
contínuas. No contexto deste artigo, a mudança contínua é representada pela transformação digital.
Portanto, o objetivo deste artigoé identificar rotinas de detecção, apreensão e reconfiguração de
capacidades dinâmicas que permitem a transformação digital.Vários estudos tentaram identificar
capacidades dinâmicas relevantes noutros contextos, mas apenas alguns visam especificamente a
digitalização ou a transformação digital.Karimi e Walter (2015)fornecem conclusões em um nível abstrato
e, portanto, é difícil para os líderes empresariais saberem o que precisa ser implementado na
organização para garantir uma transformação digital bem-sucedida.Uaue outros. (2018)focar em ações
específicas relacionadas a microfundações gerais.Warner e W€idade (2019)descrevem os
microfundamentos como relevantes para a transformação digital e estratégias digitais. Nós aderimos
Warner e W€Idade (2019)exigem mais pesquisas sobre como as empresas constroem capacidades
dinâmicas para a transformação digital e fornecem uma análise exploratória complementar das
capacidades dinâmicas neste cenário. EnquantoWarner e W€idade (2019)dissecar empresas maiores, este
artigo acrescenta a perspectiva de uma empresa de médio porte e sua transformação digital.

2. Capacidades dinâmicas que permitem uma transformação digital

As capacidades dinâmicas emergiram da visão baseada em recursos, enfatizando as capacidades e ativos
específicos da empresa para explicar como a vantagem competitiva é alcançada e adquirida ao longo do tempo.
Eisenhardt e Martin, 2000;Helfate outros,2007;Teecee outros,1997;Uaue outros,2018). Num mercado dinâmico e
em mudança, uma vantagem em termos de recursos pode tornar-se uma desvantagem quando as condições de
mercado mudam (Ambrosinie outros,2009). Assim, é necessário um desenvolvimento contínuo dos recursos de
uma empresa para obter vantagens competitivas a longo prazo e ser capaz de permanecer competitiva ao longo
do tempo num mercado dinâmico (Ambrosinie outros,2009;Helfate outros,2007;Teece e outros,1997).Eisenhardt
e Martin (2000)acrescentam que as empresas em mercados relativamente estáveis também necessitam de
capacidades dinâmicas para adquirir, desenvolver, integrar e reconfigurar recursos em resposta às mudanças do
mercado. A estrutura de capacidades dinâmicas aborda o desenvolvimento, implantação e proteção de
combinações de recursos e competências necessárias para se adaptar às mudanças no ambiente de negócios (
Teecee outros,1997).Eisenhardt e Martin (2000, pág. 1.107) descrevem capacidades dinâmicas como rotinas para
alterar a base de recursos de uma empresa, e como “. . . os motores por trás da criação, evolução e recombinação
de outros recursos em novas fontes de vantagem competitiva”.
 Hessee outros. (2016, pág. 123) enfatizam a necessidade das empresas”. . . fazer da transformação digital Rotinas para
uma prioridade estratégica. . .” e o risco de ficarem para trás se não avaliarem continuamente as suas opções
digital
relativamente à utilização da tecnologia. Os dois conceitos de capacidades dinâmicas e transformação digital
coincidem, uma vez que as tecnologias digitais podem remodelar fundamentalmente os negócios tradicionais e
transformação
exigir que as empresas respondam às novas oportunidades de mercado. Ainda assim, a forma como são
construídas as capacidades dinâmicas para a transformação digital, “. . . é uma questão estratégica primordial
que ainda não foi totalmente compreendida” (Warner e W€idade, 2019, pág. 333).
Teece (2007)dividiu as capacidades dinâmicas em três grupos abrangentes: detecção de
275
oportunidades e ameaças, aproveitamento dessas oportunidades e capacidade de permanecer
competitivo através de uma reconfiguração dos recursos e activos subjacentes. Esta classificação de
capacidades dinâmicas é amplamente utilizada na literatura (Fischere outros,2010;Kindstr€ahe outros,
2013; Warner e W€idade, 2019;Uaue outros,2018) e também fornecerá a estrutura para que este artigo
explore as rotinas necessárias para a transformação digital.

2.1 Capacidades de detecção para transformação digital

Sentir e moldar novas oportunidades envolve atividades como escanear, criar, aprender e interpretar (
Teece, 2007) e implica “. . . identificação, desenvolvimento, co-desenvolvimento e avaliação de
oportunidades tecnológicas em relação às necessidades do cliente” (Teece, 2014, pág. 332). Para realizar
detecção e modelagem significativas, há necessidade de rotinas organizacionais incorporadas
relacionadas às atividades subjacentes específicas (Teece, 2007). As empresas precisam de ter
consciência de todo o seu ecossistema, não apenas em termos do seu entorno imediato e dos
concorrentes diretos, mas também em relação às ameaças de novos entrantes e outras atividades
concorrentes.Teece, 2007). Para as empresas maduras, existem desafios significativos na construção de
capacidades de detecção para serem capazes de prever, tirar partido e implementar a tecnologia mais
recente (Matte outros,2015). As capacidades de detecção digital precisam ser construídas pelas
empresas, a fim de compreender melhor os desenvolvimentos imprevistos num cenário empresarial em
mudança e tomar medidas para gerir a mudança (Jacobi e Brenner, 2018;Warner e W€idade, 2019).

2.2 Aproveitar capacidades para a transformação digital

Aproveitar as capacidades está relacionado com as capacidades de detecção, uma vez que as oportunidades ou
possibilidades detectadas precisam de ser abordadas através de novos produtos, processos, serviços ou uma
combinação destas alternativas.Teece, 2007). Uma capacidade de aproveitamento permite que uma empresa
capture o valor de potenciais oportunidades de negócios e decida quais mudanças específicas são necessárias
em toda a organização para aproveitar o valor das novas oportunidades (Uaue outros,2018). As empresas
frequentemente percebem oportunidades, mas depois não conseguem aproveitar o valor por muitas razões, tais
como falta de compromisso, aversão ao risco ou por razões financeiras.Teece, 2007). Para superar essas falhas,
as empresas devem melhorar regras e rotinas, fortalecer a sua liderança e melhorar estratégias para
compreender, capturar e avaliar potenciais oportunidades de negócios (Teece, 2007). Ao introduzir novas
tecnologias em empresas estabelecidas, existe um potencial para uma lacuna nas capacidades (Karimi e Walter,
2015). Portanto, uma capacidade de aproveitamento é importante para poder capturar valor de novas
oportunidades.

2.3 Reconfigurando capacidades para transformação digital

Reconfigurar significa uma contínua renovação e transformação das rotinas organizacionais (Uaue outros,2018).
A reconfiguração das capacidades para transformar as estruturas organizacionais e os ativos à medida que a
empresa cresce e o ambiente muda é a chave para o crescimento rentável sustentado (Teece, 2007). As
capacidades de reconfiguração desempenham papéis importantes quando se trata de transformar os recursos
existentes para se alinharem com novas estratégias, construindo novos recursos e complementando as lacunas
atuais na base de recursos de uma empresa.Uaue outros,2018). No entanto,
JSMA mudar rotinas é arriscado e caro (Teece, 2007). Em situações mais estáveis, as empresas tendem, portanto, a

15,2 aperfeiçoar a sua base de ativos e a aproveitar os recursos existentes (Kindstr€ahe outros, 2013). Quando as
condições de mercado mudam mais rapidamente, é necessária uma reconfiguração mais substancial (Helfate
outros,2007). Devido à relativa novidade da digitalização, muitas empresas podem não ter todos os recursos
internos essenciais, por exemplo, conhecimentos digitais, para terem sucesso na transformação digital (Uaue
outros,2018). Portanto, desenvolver uma capacidade de reconfiguração é essencial para que essas empresas
possam acessar e construir novos recursos (Uaue outros,2018).
276

3. Materiais e métodos
Helfate outros. (2007)afirmam que são necessários estudos empíricos para compreender
verdadeiramente as capacidades dinâmicas e ser capaz de desenvolver um modelo que capte a dinâmica
específica do mercado. Devido à indefinição das capacidades dinâmicas (Pavlou e El Sawy, 2011), este
estudo conta com uma abordagem interpretativa de estudo de caso. Este é um método reconhecido para
construir teoria (Eisenhardt e Graebner, 2007) e segue a tradição de vários outros estudos que
especificam capacidades dinâmicas em vários ambientes (por exemplo,Fischere outros,2010;Kindstr€ah e
outros,2013;Mousavie outros,2019;Uaue outros,2018).

3.1 Seleção de casos

O estudo é baseado em duas empresas -Energia Firma,que está passando por uma transformação digital,
eConsultor Firma,uma empresa de consultoria que presta consultoria a empresas em transformação
digital. A indústria energética, da qualEnergia Firmefaz parte, enfrenta atualmente desafios de disrupção
digital (Berger, 2015).Consultor Firma,a consultoria, tem longa experiência em assessorar outras
empresas em transformação digital. A inclusão de consultores experientes na recolha de dados sobre
transformação digital já foi feita anteriormente, por exemplo Warner e W€idade (2019). Isto fornecerá
informações sobre diferentes tipos de empresas numa variedade de indústrias e permitirá tirar
conclusões que também são aplicáveis a outras empresas, independentemente da indústria e do nível
de maturidade digital. Parece que as ações e pré-requisitos necessários para realizar uma transformação
digital são semelhantes para todos os tipos de indústrias e níveis de maturidade digital, e as diferenças
aparecem principalmente no fluxo de atividades e na velocidade da transformação (Schwertner, 2017).

3.2 Coleta de dados

Os dados foram coletados em três etapas: um grupo focal noConsultor Firma,entrevistas emEnergia Firme e um
grupo focal de pós-análise emConsultor Firma.
Em, o primeiro grupo focal comConsultor Firma,os consultores foram incentivados a descrever vários
exemplos de capacidades necessárias para a transformação digital. Sete consultores de diferentes
antiguidades participaram do grupo focal, vejatabela 1. Isto proporcionou a possibilidade de cada
participante partilhar as suas opiniões e, simultaneamente, fornecer uma ampla gama de respostas (
Convidadoe outros,2017).
A coleta de dados emEnergia Firmeutilizou entrevistas semiestruturadas (Gibbertoe outros,2008) para
explorar as rotinas necessárias para a transformação digital. Foi desenvolvido um guia de entrevista com
questões relacionadas às capacidades de detecção, apreensão e reconfiguração. As entrevistas focaram
em como as mudanças relacionadas à digitalização e à transformação digital foram realizadas emEnergia
Firme.Foram realizadas nove entrevistas com respondentes de diferentes níveis hierárquicos e unidades
de negócios (conforme recomendado pelaEisenhardt e Graebner, 2007) com experiências de diferentes
iniciativas de transformação digital, vejatabela 1. Além disso, foram utilizadas fontes secundárias de
informações da empresa.
Empresa Papel Respondentes
Rotinas para
digital
Energia Firme Passando pela transformação digital Um gerente corporativo transformação
Cinco gerentes de BU
Três gerentes de nível de departamento
Consultor Firma Consultoria, assessorando empresas em Grupo focal 1
transformação digital Um CEO
Um chefe de consultores Cinco 277
consultores de gestão

Grupo focal 2 Tabela 1.

Um CEO Empresas de casos e
Três consultores de gestão entrevistados

O segundo grupo focal emConsultor Firmafoi realizada após análise inicial da coleta de dados
anterior. Foram discutidos os resultados provisórios em termos de rotinas sugeridas necessárias
para a transformação digital. Este grupo focal incluiu quatro participantes.

3.3 Análise de dados

Desde o primeiro grupo focal comConsultor Firma,e as entrevistas emEnergia Firma,foram
extraídas descrições de rotinas, funções ou atividades específicas e sua importância para a
transformação digital. A análise consistiu em iterações entre teoria e resultados empíricos (Dubois
e Gadde, 2002). Inspirado porTulie outros. (2007), três critérios foram usados para selecionar
quais rotinas incluir: (1) a rotina é aplicável além de um contexto, empresa ou setor específico, (2)
vários participantes mencionam ou concordam com a importância da rotina e (3) a rotina ir além
do óbvio para fornecer uma conclusão relevante? Este processo resultou em seis rotinas
relacionadas às capacidades dinâmicas de detecção, apreensão e reconfiguração necessárias para
a transformação digital. O segundo grupo focal comConsultor Firmaforneceu mais informações
sobre essas rotinas. Nenhuma rotina foi completamente removida ou adicionada com base nas
conclusões deste grupo focal, mas algumas das rotinas foram reformuladas e especificadas com
mais detalhes.

4. Rotinas de capacidade dinâmica para transformação digital

Como as rotinas de capacidades dinâmicas ou microfundamentos para a transformação digital são uma área
relativamente inexplorada, as conclusões empíricas nesta secção estão relacionadas com pesquisas anteriores
que discutem capacidades dinâmicas noutros contextos. Isso fornece uma descrição das principais rotinas
importantes que permitem uma transformação digital bem-sucedida.

4.1 Sensoriamento digital interindustrial

Energia Firmesalientou que a inovação digital não tem de ser revolucionária, mas pode muito bem
ser uma cópia de algo que foi feito noutro local ou uma aplicação nova de algo antigo. Isto reduz a
pressão ou as expectativas quando se pede aos funcionários que sejam inovadores, o que por sua
vez pode inspirar e encorajar as pessoas a pensar e praticar ideias e soluções de formas não
comprovadas.
A essência da capacidade dinâmica de detecção é a identificação de novas oportunidades para a empresa (
Teece, 2007).Mousavie outros. (2019)descrevem uma microfundação de detecção como rotinas para antecipar
tendências de mercado e examinar informações e desenvolvimentos fora da empresa, a fim de tomar decisões
informadas sobre oportunidades reconhecidas.Kindstr€ahe outros. (2013)também reivindica
JSMA que, para haver inovação nos serviços, é importante examinar e explorar fontes fora do sistema de

15,2 serviços. Networking é uma capacidade importante neste esforço (Alford e Duan, 2018) que também é
destacado porConsultor Firma.Da mesma forma, pode-se presumir que é importante para a inovação
relacionada com a transformação digital procurar novas oportunidades e soluções fora da indústria onde
uma empresa opera.Consultor Firmadescreve como o diálogo com os clientes raramente leva a ideias
novas que possam resolver problemas para aquele cliente específico. Em vez disso, a inspiração muitas
vezes vem de outras iniciativas de digitalização em setores completamente diferentes, que podem ser
278 modificadas para se adequarem ao cliente em questão.Hargadon e Sutton (1997)rotular esta
intermediação tecnológica, para enfatizar a recombinação de ideias existentes em inovações inovadoras.
Este uso de analogias inventivas é um poderoso mecanismo cognitivo (Kalogerakise outros,2010). Ao
enfrentar problemas, as empresas se beneficiam por terem rotinas para adquirir, armazenar e recuperar
conhecimento tecnológico externo (Hargadon e Sutton, 1997). É, portanto, importante ter recursos
empreendedores dentro da empresa que permitam a criatividade, a visão, a intuição e o estado de alerta
para novas oportunidades (Mousavie outros,2019).Teece (2007)salienta que as empresas precisam de
procurar oportunidades não só no centro do seu ecossistema empresarial, mas também na periferia. No
entanto, as empresas têm capacidades limitadas para procurar e processar o conhecimento disponível
para além das fronteiras tradicionais da sua indústria.Enkel e Heil, 2014), que enfatiza a necessidade de
esforços deliberados de aprendizagem entre empresas (Phelps, 2010). Para concluir, as empresas
precisam de rotinas para identificar novas oportunidades digitais também fora das suas redes de
empresas parceiras, para alcançar a transformação digital.

4.2 Detecção de infraestrutura digital de dentro para fora

Uma parte essencial de uma jornada de digitalização é melhorar a forma como a infraestrutura digital
interna é usada.Consultor Firmadefende que, se inovarmos digitalmente o nosso modelo de negócio,
existe uma procura de uma infraestrutura digital que funcione bem, para evitar elevados custos de
manutenção associados a infraestruturas digitais desatualizadas.Energia Firmefalta uma visão geral de
quais sistemas digitais e técnicos existem dentro da empresa. Isto é percebido como um obstáculo à
transformação digital, pois é difícil para os gestores avaliarem a necessidade de novos sistemas.
McLaughlin (2017)identifica o gerenciamento de infraestrutura técnica como uma capacidade
dinâmica que as empresas precisam para garantir que sua tecnologia esteja agregando valor. Parte disso
inclui saber quais sistemas existem hoje na empresa, compreender como eles podem ser melhor
utilizados, ver as demandas futuras e as funções necessárias e compreender como a infraestrutura
digital corporativa seria gerenciada idealmente (Uaue outros,2018).McLaughlin (2017)também discute a
necessidade de compreender quando os sistemas estão desatualizados ou mal compreendidos e quando
são necessários desenvolvimento e melhoria. Em geral, os investimentos em TI precisam ser
selecionados com base na sua contribuição para o valor do negócio (Melvillee outros,2004). O
desenvolvimento da infraestrutura digital tem de considerar as exigências da empresa como ponto de
partida, e não o que é tecnicamente viável.Consultor Firmadescreveram como desenvolveram um novo
front-end digital para um cliente, mas depois descobriram que o cliente não tinha a infraestrutura digital
para suportar automaticamente o front-end com informações relevantes e atualizadas. Neste caso, a
capacidade de detecção é, portanto, interna para começar. As empresas precisam de rotinas para avaliar
a procura de infraestrutura digital e depois procurar novas soluções.

4.3 Desenvolvimento de estratégia digital

NoEnergia Firma,as pessoas em toda a organização sabem que a empresa está enfrentando uma
transformação digital. No entanto, uma preocupação diz respeito ao facto de a direcção ser demasiado
ampla e de estarem a fazer tudo o que poderia ser incluído dentro dos amplos limites da visão digital
sem um foco ou priorização claros. Esses problemas vividos emEnergia Firme destacam a importância de
uma estratégia digital bem comunicada, orientada por objetivos de negócio claros. Para alcançar uma
transformação digital bem-sucedida, deve ficar claro para todos os funcionários
qual é o objetivo da transformação digital (Kanee outros,2015;Schwertner, 2017). McLaughlin Rotinas para
(2017)afirma que sem uma estratégia digital clara, haverá divergências dentro da organização
digital
sobre quais capacidades precisam ser desenvolvidas para apoiar a capacitação digital alinhada.
Objetivos de negócios claros devem orientar o design do modelo de negócios (Casadesus-
transformação
Masanell e Ricart, 2010) e é necessário um bom ajuste entre estratégias, estruturas e processos (
Milhas e neve, 1984).Parviainene outros. (2017)afirmam que a falta de uma estratégia digital
global é um dos obstáculos mais típicos à digitalização.
No entanto, o compromisso com uma estratégia e com determinados objectivos empresariais tem consequências de
279
longo alcance, uma vez que as escolhas anteriores restringem as posteriores (Ghemawat, 1991). Para as empresas que
enfrentam a transformação digital, as condições ambientais podem mudar rapidamente. De acordo com Consultor Firma,
Portanto, tanto a estratégia como os objetivos de uma empresa que enfrenta a transformação digital precisam de ser
flexíveis e adaptáveis no que diz respeito às novas oportunidades. As empresas em fase de desenvolvimento empresarial
deveriam, de acordo comFischere outros. (2010), têm a capacidade de preparar rapidamente uma resposta estratégica às
atividades dos concorrentes, bem como às novas demandas dos clientes. As ideias geradas a partir da detecção digital
interindustrial também precisam ser sabiamente incorporadas no negócio. A investigação não é conclusiva sobre se as
alianças de I&D por si só aumentam o desempenho da inovação, sugerindo que as empresas necessitam de uma
capacidade para também assimilar e explorar estas oportunidades intersetoriais (Line outros,2012).

Ocorre um dilema para os gestores onde eles precisam equilibrar comprometimento e flexibilidade.
Ghemawat (1991)defende a inclusão da dimensão temporal na elaboração de estratégias e na busca pelo
sucesso. Pesquisa de ambidestria (verO'Reilly e Tushman, 2013, para uma revisão) substancializam isso
descrevendo como as empresas podem transitar entre períodos de exploração, onde a flexibilidade é
enfatizada, e períodos de exploração, onde os recursos são comprometidos com a realização da
estratégia. Uma vez realizado um investimento (durante uma fase de exploração), também abrem-se
novas opções de expansão e oportunidades de crescimento latentes (Ng, 2007) que pode ser incorporado
na próxima fase de exploração. Dentro dos períodos de exploração,Brown e Eisenhardt (1997)também
descrevem como empresas inovadoras bem-sucedidas criam semiestruturas, onde algumas prioridades
ou responsabilidades são fixas, enquanto outras não. Para ter em conta as necessidades de compromisso
e de flexibilidade, as estratégias devem fornecer orientações comportamentais claras como limites e
permitir que ideias e estruturas surjam dentro desses limites (Fischere outros,2010). Num ambiente em
mudança e com objetivos empresariais flexíveis, as empresas em processo de transformação digital
necessitam, portanto, de adaptar semi-continuamente a sua estratégia digital. Na transformação digital,
o modelo de negócio será cada vez mais digitalizado. Para abraçar esta mudança, a estratégia digital
também precisa de se desenvolver.

4.4 Determinar os limites da empresa

Numa transformação digital, as empresas precisam determinar o que fazer internamente e o que terceirizar. Mas
quando falta competência, a terceirização nem sempre é a resposta. Se uma competência é uma parte essencial
de um modelo de negócios digital previsto, os consultores da Consultor Firmageralmente sugerem que a
competência deve ser desenvolvida internamente. Isto está de acordo comTeece (2019), sugerindo que a redução
dos custos de transação pode ser alcançada através da internalização de competências essenciais. ParaEnergia
Firma,o conhecimento de como desenvolver um modelo de negócio digital seria considerado uma competência
essencial. Quando a especificidade e a incerteza dos ativos são altas, há um risco aumentado de dificuldades
transacionais e comportamento oportunista por parte do parceiro de fornecimento (McIvor, 2009;Williamson,
2008). É provável que a externalização de tarefas críticas para a estratégia digital de uma empresa esteja
associada tanto a uma elevada incerteza como a uma elevada especificidade dos ativos. Os consultores da
Consultor Firmatambém mencionou que a terceirização pode ser utilizada nos estágios iniciais de uma
transformação, antes que a necessidade de uma competência específica seja determinada. Isto implica que a
necessidade interna da empresa de desenvolver competências deve adequar-se à necessidade ao longo do
tempo e também pode diferir ao longo do tempo.
JSMA Os diferentes departamentos daEnergia Firmetinham rotinas diferentes para acompanhar as
15,2 competências existentes e não havia rotinas em toda a organização para avaliar quais tipos de
competências existiam e quais seriam necessárias no futuro próximo.Uaue outros. (2018)discutir a
importância de saber qual conhecimento já existe na organização em todos os departamentos e
funções. Para garantir que as tarefas não sejam terceirizadas quando a competência para realizá-
las estiver disponível em outras partes da organização, é necessária uma compreensão de como
as competências atuais podem ser utilizadas em outras partes da organização.
280
Teece (2007)descreve a seleção dos limites da empresa como uma microfundação para a capacidade
de apreensão. A transformação digital tem um impacto disruptivo nas redes da cadeia de valor e nos
ecossistemas empresariais. Portanto, um requisito fundamental para uma estratégia digital é a
capacidade de estruturar, gerenciar e projetar redes integradoras que forneçam capacidades
complementares às da própria empresa.Bharadwaje outros,2013;Karimi e Walter, 2015). Para concluir, as
empresas que passam pela transformação digital precisam de rotinas para determinar o que fazer
internamente e o que terceirizar, com base na compreensão da competência atual na organização e na
necessidade da competência para a estratégia digital.

4.5 Decompor a transformação digital em projetos específicos

De acordo comEnergia Firma,ter um portfólio digital com projetos separados facilitaria a priorização e
evitaria o surgimento de gargalos. OConsultor Firmaconsultores falam sobre a necessidade de separar os
esforços de transformação digital de mais longo prazo do trabalho diário, para garantir que recursos
suficientes sejam gastos em melhorias de longo prazo. Uma estrutura de projeto é uma forma de
conseguir essa separação.Teece (2007)também defende a decomposição e a redução dos direitos de
decisão na organização à medida que se alcança maior responsabilidade gerencial. Além disso,
McLaughlin (2017)menciona o gerenciamento de programas e projetos como parte de seu modelo
dinâmico de capacidade tecnológica.
Priorizar quais oportunidades digitais se transformarão em projetos e avaliar os projetos em
andamento exige rotinas para examinar como as diferentes iniciativas se enquadram na estratégia digital
e podem contribuir para um modelo de negócios cada vez mais digital. De acordo comConsultor Firma,
priorizar e avaliar atividades digitais em alinhamento com a estratégia digital pode criar um
compromisso pessoal adicional entre os funcionários envolvidos no projeto. Desenvolver um portfólio e
esclarecer qual projeto tem a maior prioridade ajudaria a desenvolver uma visão geral que os
entrevistados sentem que falta no momento.Energia Firme.Também falta um processo claro de
atribuição de recursos aos projectos.Energia Firme.Poucos projetos são encerrados depois de iniciados,
resultando no uso ineficaz de recursos.Karimi e Walter (2015)sugerem a implementação de uma alocação
faseada de recursos com base na avaliação contínua dos projetos. Seguindo o pensamento de
ambidestria (O'Reilly e Tushman, 2013), os projetos mais pequenos poderão ser limitados no tempo a
uma fase de exploração. Para projetos mais longos, a alocação de recursos poderia ser reavaliada
durante as fases de exploração, quando a estratégia digital for reajustada.Brown e Eisenhardt (1997)
sugerem o uso de semiestruturas durante as fases de exploração, onde alguns recursos, como
prioridades do projeto e intervalos de tempo entre projetos, podem permanecer fixos. O Consultor Firma
os consultores argumentaram que a integração multifuncional pode disponibilizar competências
temporariamente nos projetos quando são necessárias e mencionaram vários projetos relacionados com
a transformação digital, onde as equipas multifuncionais foram consideradas críticas para desenvolver
processos. Como sugerido porTeece (2007), diferentes gerentes de projeto precisam ser capazes de ver o
benefício geral de todos os projetos e entender quando um membro da equipe pode ser melhor
aproveitado ou mais crítico em outro projeto.
Para concluir, sugere-se uma estrutura baseada em projetos na transformação digital, onde a
alocação de recursos e membros da equipe é reavaliada durante as fases de exploração, com base no
alinhamento do projeto à estratégia digital modificada.
4.6 Criar infraestrutura digital unificada Rotinas para
NoEnergia Firma,a inflexibilidade espacial e as ferramentas de comunicação digital limitadas foram
digital
descritas como barreiras à transformação digital. A utilização de melhores infraestruturas digitais pode
ser uma forma de reconfigurar digitalmente o desenho organizacional sem deslocar fisicamente as
transformação
pessoas, permitindo e facilitando mais comunicação, colaboração e inovação entre departamentos e
níveis organizacionais. Os consultores daConsultor Firmaenfatizou a necessidade de um consenso sobre
quais sistemas constituem a infraestrutura da empresa, em linha com o que é defendido em pesquisas
anteriores (Bharadwaje outros,2013;McLaughlin, 2017;Schwertner, 2017). Energia Firmetem em curso um
281
projeto de criação de um armazenamento de informação transversal a toda a empresa, que visa permitir
a todos os colaboradores encontrar informação relevante quando necessário, reunindo toda a
informação no mesmo local. Isto irá, entre outros benefícios, ajudar da EnergyFirmpessoal de campo
acesse sistemas, mapas e instruções em seus dispositivos móveis. As empresas devem garantir a
disponibilidade e o desempenho da tecnologia digital em toda a organização, de acordo comMcLaughlin
(2017). Quando existem sistemas em departamentos separados, o valor pode ser capturado reutilizando
os mesmos sistemas em outros departamentos (Fischere outros,2010). Isso é chamado de alavancagem (
Uaue outros,2018), o que pode incluir o uso do mesmo sistema em uma nova parte da organização ou o
uso de um sistema existente de uma nova maneira. Garantir que os ativos de uma empresa sejam
complementares é particularmente relevante quando a inovação é caracterizada como cumulativa (
Teece, 2007), como para a infraestrutura digital. A transformação digital requer interconexão de coisas,
pessoas e dados na organização. Uma infraestrutura digital unificada e amplamente acessível
provavelmente facilitará o entendimento mútuo e a colaboração entre unidades de negócios e
departamentos. As funcionalidades da infraestrutura digital permitem a comunicação e fornecem a base
sobre a qual a transformação digital é realizada.

5. Conclusões e implicações
Este artigo identificou seis rotinas necessárias para a transformação digital. Eles estão
resumidos emmesa 2.

5.1 Contribuição da pesquisa

A realização bem-sucedida da transformação digital impõe exigências às empresas em termos de
flexibilidade e adaptabilidade contínuas. Este artigo complementaWarner e W€Idade (2019) esforço para
descrever as capacidades necessárias para a transformação digital.
Em relação à detecção, nossas rotinas correspondem principalmente às capacidades deescotismo digital e
até certo ponto paraplanejamento de cenário digital,como sugerido porWarner e W€idade (2019). Criação de
mentalidade digitalnão foi levantada como uma capacidade importante por si só pelos entrevistados em nosso
estudo, mas provavelmente seguiria como consequência da implementação de outras rotinas.
Em relação à apreensão, as nossas conclusões podem estar relacionadas com todos os três temas de
capacidade identificados por Warner e W€idade (2019). Uma adaptação semicontínua da estratégia digital exige
tanto agilidade estratégicaeprototipagem rápida.A determinação dos limites da empresa está relacionada à
atividade de equilibrar opções internas e externas que Warner e W€idade descreve como parte deequilibrar
portfólios digitais.
Em relação à reconfiguração, nossas rotinas sugeridas complementamWarner e W€Idade (2019)
descobertas. Embora as rotinas que descrevemos estejam relacionadasredesenhar estruturas internas,
também fornecemos uma descrição mais específica de como gerenciar a transformação digital.
Sugerimos que a transformação digital seja alcançada através de projetos de digitalização separados.
Uma vez desenvolvidos, os novos sistemas e soluções digitais precisam de ser integrados com a
infraestrutura digital existente e tornados facilmente acessíveis para toda a organização. Isto atenua os
riscos de interoperabilidade com os sistemas existentes e a falta de
JSMA Rotinas
15,2
Senso (1)Sensoriamento digital interindustrial:Identifique novas oportunidades digitais, também fora da rede de
empresas parceiras
(2)Detecção de infraestrutura digital de dentro para fora:Rotinas para avaliar a demanda por
infraestrutura digital e buscar novas soluções
Aproveitar (3)Desenvolvimento de estratégia digital:Adaptação semicontínua de uma estratégia cada vez mais digitalizada,
282 alinhada com o ambiente (em mudança) e com os objetivos gerais de negócios (flexíveis)
(4)Determine os limites da empresa:Rotinas para determinar o que fazer internamente e o que
terceirizar, com base na compreensão da competência atual da empresa e na necessidade
da competência para a estratégia digital
Reconfigurar (5) Decomponha a transformação digital em projetos específicos:Priorizar projetos de digitalização com base no
alinhamento com a estratégia digital e reavaliar a alocação de recursos e membros da equipe durante as
Mesa 2. fases de exploração
Rotinas para digital (6)Crie uma infraestrutura digital unificada:Integre soluções digitais em infraestrutura
transformação digital unificada e torne-a acessível a toda a organização

ao controle (Schwertner, 2017). Os esforços de digitalização podem visar um problema urgente;

mas para se tornarem uma solução útil, precisam de superar a resistência interna à mudança,
através do envolvimento dos colaboradores de todos os níveis organizacionais e da integração
com os sistemas familiares à organização. Isso é necessário para mudar hábitos e formas de
trabalhar (Parviainene outros,2017) e criar um senso de urgência relacionado à transformação
digital entre os gestores (Fitzgeralde outros,2014).

5.2 Implicações gerenciais

Muitas empresas estão a começar a perceber o potencial da transformação digital, mas há muitos
desafios a enfrentar para alcançar os benefícios máximos de uma transformação digital. Este
artigo examinou rotinas de detecção, apreensão e reconfiguração úteis para as transformações
digitais das empresas. Abaixo segue uma discussão sobre dois desafios comuns da transformação
digital e como o quadro apresentado pode ser um meio de gerir esses desafios.

5.2.1 Não aproveitar o potencial da transformação digital.As descobertas deParviainene outros.

(2017)mostrou que muitas empresas não conseguem ver o potencial da transformação digital ou lutam para
fazer mudanças organizacionais suficientes nos hábitos e formas de trabalhar para serem capazes de capturar o
máximo de benefícios dos esforços digitais. Uma adaptação pelo menos semicontínua da estratégia digital
aumenta o potencial da transformação digital. A digitalização não tem valor por si só e é, portanto, importante
substancializar a forma como os esforços de digitalização permitem os objetivos globais da empresa (
McLaughlin, 2017). Além disso, se a empresa criar um sistema de priorização de projetos para que os projetos
digitais possam ser priorizados dependendo de quão bem se alinham à estratégia digital, isso garantirá que os
projetos sejam benéficos. Uma parte importante da captura do potencial da digitalização é utilizar realmente as
ferramentas digitais implementadas, os sistemas e outros resultados do projeto e certificar-se de aproveitar ao
máximo os benefícios potenciais. Ao criar uma infraestrutura digital unificada, as ferramentas e sistemas digitais
podem ser melhor utilizados, resultando numa forma mais flexível de trabalhar com melhores plataformas de
comunicação.
5.2.2 Dificuldades relacionadas aos fatores humanos.Schwertner (2017)identifica fatores humanos e
a própria força de trabalho como a principal dificuldade quando se trata de transformação digital. Como
qualquer grande mudança organizacional, existe o risco de inércia e de resistência dos funcionários à
mudança. Esta é uma das razões para promover o incentivo às contribuições individuais para a mudança,
pois aumentará o apoio à transformação digital. O objetivo será criar um ambiente onde as ideias sejam
levadas seriamente em consideração, para que os funcionários sintam que estão
ideias estão sendo apreciadas. A colaboração entre unidades de negócios e limites de departamentos Rotinas para
aumenta a possibilidade de aprender uns com os outros e de obter uma compreensão mais ampla de
digital
toda a cadeia de valor, bem como de explorar e desenvolver competências. Para conseguir isto, o
desenvolvimento de uma infra-estrutura digital unificada facilitará a comunicação e a difusão de
transformação
informações, bem como criará a oportunidade de encontrar e pedir ajuda.
5.2.3 Riscos relacionados à segurança de TI e de dados.As questões de segurança de dados são, de acordo com
Schwertner (2017), muitas vezes considerada o principal obstáculo à transformação digital. Um aspecto
importante da criação de uma infra-estrutura digital corporativa é garantir que os sistemas integrados na
283
infra-estrutura digital cumprem os requisitos e exigências que lhes são impostos e essas exigências
devem incluir aspectos de TI e de segurança de dados. Por exemplo, o tratamento de dados de clientes
impõe grandes exigências à empresa no que diz respeito à segurança de informações pessoais. Portanto,
é importante que estas exigências sejam continuamente desenvolvidas e que o cumprimento destes
requisitos seja avaliado regularmente.

5.3 Pesquisas futuras e limitações

A estrutura desenvolvida pretende ser generalizável para todas as empresas que enfrentam a transformação
digital, independentemente da sua indústria, tamanho ou maturidade digital. As rotinas de capacidade dinâmica
são consequentemente formuladas para torná-las relevantes para qualquer empresa. No entanto, o quadro final
não foi testado em empresas de diferentes indústrias ou com maturidade digital variável. Embora este estudo
forneça um complementoWarner e W€Idade (2019)resultados, mais estudos são bem-vindos para complementar
e contextualizar nossas estruturas.
Outro aspecto importante que todas as empresas devem gerir ao passar pela transformação digital é
a questão da TI e da segurança dos dados. Este aspecto requer uma investigação mais aprofundada, pois
é um dos principais riscos identificados para as empresas que enfrentam e atravessam uma
transformação digital.
A questão de saber se algumas das rotinas podem geralmente ser provadas como mais importantes
do que outras, ou se existe uma certa ordem em que algumas rotinas devem ser priorizadas não tem
sido a principal preocupação deste documento. Acreditamos que isto varia entre empresas com
diferentes pré-condições, por exemplo o seu nível de maturidade digital, ou as suas rotinas e estratégias
atuais. Um processo sugerido sobre como instalar as rotinas necessárias para a transformação digital
seria, no entanto, relevante em termos de gestão.

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autor correspondente
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