COACHING E

CARREIRA

Ana Clara Aparecida Alves de Souza

Coach e coachee
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

 Definir os papéis de coach e coachee.

 Explicar como desenvolver a confiança entre coach e coachee.
 Associar uma boa relação entre coach e coachee a um melhor
desempenho organizacional.

Introdução
O sucesso de um assessoramento em coaching não depende apenas das
técnicas empregadas pelo profissional que executará a metodologia, mas
também das responsabilidades assumidas pelos participantes do pro-
cesso. Dentro de uma organização, a aplicação do coaching pode ser feita
de maneira individual ou coletiva. Independentemente da configuração,
dois personagens serão centrais: o coach, que é a pessoa que conduzirá
a aplicação da metodologia, podendo ser considerado também como
o orientador do processo, e o coachee, ou aprendiz, que é a pessoa que
receberá o assessoramento.
A relação entre coach e coachee deve se estabelecer a partir dos
papéis definidos para cada um, que devem ser ajustados à medida que
o processo avança. Ao assumir as suas responsabilidades e se tornar
cada vez mais consciente, a partir dos estímulos do coach, em uma
relação mútua e contínua, o coachee indica como os passos seguintes
devem ser encaminhados, tendo como base a busca pelo atingimento
dos seus objetivos.
Neste capítulo, você vai compreender quais papéis devem ser as-
sumidos na relação entre coach e coachee, e como esses indivíduos se
influenciam mutuamente. Nesse sentido, você também vai verificar como
se estabelece a relação de confiança a partir das trocas entre coach e co-
achee em cada sessão de assessoramento. Por fim, você vai compreender
como uma boa relação entre coach e coachee pode proporcionar um
melhor desempenho organizacional.
2 Coach e coachee

Os papéis de coach e coachee

Na relação de assessoramento estabelecida na prática de coaching, há
papéis que são centrais, e a compreensão da representatividade e das
atribuições de cada um é fundamental para o alcance efetivo de resultados.
O indivíduo que promove o assessoramento e orientará a aplicação do
coaching é denominado coach. Aquele que recebe o assessoramento será
denominado coachee.
Os resultados oriundos do coaching se darão, em grande parte, a partir
da boa relação de apoio entre coach e coachee. No processo de interação, os
meios de comunicação utilizados e definidos por ambos serão fundamentais,
conforme aponta Whitmore (2012).
O coach é fundamentalmente responsável por promover estímulos ao
coachee, de forma que este possa resgatar as informações que detém, ou que
sabe onde encontrar, e mobilizá-las em direção ao(s) objetivos(s) definido(s).
Dessa forma, coach é o técnico estimulador, e o coachee é o aprendiz,
que tem dentro de si o potencial necessário para o aprimoramento de uma
performance que leve ao alcance das suas demandas.
Ferreira (2008) apresenta um referencial bibliográfico fundamentado em
diversos autores a respeito do papel do coach, em que são destacados os
seguintes elementos característicos do papel desse profissional:

 estimula a autorreflexão, a tomada de consciência e o autoconhecimento

do coachee;
 tem postura provocadora, que acompanha as respostas do coachee e busca
adequações;
 posiciona-se como um gestor de projetos, que acompanha o coachee na
preparação e execução das etapas que levarão ao alcance dos objetivos;
 atua como facilitador no processo de desenvolvimento pessoal do coa-
chee e, se for o caso, no melhor desempenho da organização.

A respeito do coachee, para que o coach o estimule, é necessário que

ele assuma a responsabilidade de empenho e fornecimento das informações
necessárias para a condução e o sucesso das sessões. Em muitas situações, as
pessoas desejam alcançar um objetivo, já tentaram algumas vezes traçar estra-
tégias para tal, mas não fizeram a si mesmas os questionamentos necessários,
de maneira a rever velhas práticas e a identificar informações adormecidas
 Coach e coachee 3

fundamentais. Além disso, não alcançaram a consciência nem construíram

a responsabilidade necessária para promover uma ação efetiva. É buscando
despertar isso no coachee que o coach age, por meio de um modelo e de um
plano de ação que ambos construirão em conjunto. Dessa forma, o coachee
vai elevar a sua capacidade responsiva para as próprias demandas, conforme
aponta Whitmore (2012).

Whitmore (2012) destaca que a intenção subjacente a toda interação de coaching é

construir a autoconfiança do coachee.

Os resultados da sessão de coaching são produzidos pelo próprio coa-

chee. O coach deve estar ciente de que, na condução dos trabalhos, levou
o coachee a buscar clareza e comprometimento para a ação, incluindo a
reflexão e a antecipação em relação a obstáculos que possam surgir. A
busca pelo sucesso do processo de coaching deve ser reforçada, para que
não haja frustração e redução da autoconfiança caso o coachee não alcance
os resultados esperados.
Tecendo essa consideração, é necessário o amplo comprometimento de
ambos, especialmente do coachee, na mobilização daquilo que se identifica
como necessário para a execução das estratégias traçadas e o atingimento
das metas desejadas. Visando a esse sucesso e a essa elevação de confiança
do coachee, o coach usará todos os meios necessários e acordados na
relação para potencializar as sessões e sua progressão, conforme orienta
Whitmore (2012).
A diretividade é desaconselhada na prática do coaching, como lembra
Whitmore (2012), mesmo que esse profissional tenha conhecimento na área do
coachee. Isso porque a diretividade, nesse caso, pode levar a uma acomodação
do coachee e à redução da sua consciência e responsabilidade pelos estímulos
que devem ser realizados. Dessa forma, pode haver uma desconstrução de um
preceito fundamental do coaching, que é a potencialização da autonomia do
coachee diante dos seus objetivos.
4 Coach e coachee

A autoconsciência é outro elemento fundamental do coaching e deve ser

potencializada entre coach e coachee ao longo da interação. A autoconsciência
tende a elevar a qualidade das trocas, pois estabelece mais presença e atenção
à ação mútua, conforme leciona Whitmore (2012).
O coachee não deve esperar, em um assessoramento em coaching,
que o coach se comporte como um conselheiro, consultor ou mentor, no
sentido de sinalizar os caminhos a serem percorridos e as ações a serem
realizadas. Quando opta pelo coaching como assessoramento, o coachee
precisa estar ciente do objetivo a que se propõe a metodologia — a saber:
potencializar no coachee a “descoberta” desses caminhos, mobilizando
informações já conhecidas de maneira eficaz. Nesse sentido, o coachee
precisa ter ciência do seu papel na construção conjunta, compreendendo
não ser apenas um mero receptor de orientações a serem seguidas. O co-
achee deve desejar experienciar o processo e construí-lo junto, conforme
lecionam Sansur e Parente (2019).
O foco do coaching como metodologia é o desempenho do coachee, como
ressaltam Batista e Cançado (2017). Assim, deverá ser configurado um processo
de estabelecimento de metas, análise do contexto, levantamento de opções e
mobilização para a execução de tarefas individuais ou em grupo.
O profissional coach deve contribuir para indivíduos e equipes melhorarem
sua performance e sua qualidade de vida. O coach deve ter sido treinado
para ser um bom ouvinte e um bom observador e moldar suas abordagens
às necessidades específicas de seus clientes (coachees). No processo de coa-
ching, o coach deve estar preparado para os contratempos e eventualidades,
preparando também o coachee, oferecendo apoio e compreensão, não de
maneira informacional e amistosa, mas profissional, mobilizando técnicas e
ferramentas, conforme apontam Batista e Cançado (2017).
Conforme resgatado por Ferreira (2008), o coach e o coachee passam
por um processo de definição e sistematização dos objetivos e das metas
(Figura 1). Devem, em conjunto, definir a duração do programa e a frequência
das sessões, bem como os recursos que utilizarão. Outra definição feita em
conjunto diz respeito ao método que será empregado no assessoramento, que
deve ser adequado especialmente ao caminho visualizado pelo coachee no
processo reflexivo estimulado e a partir das ferramentas e conhecimentos
apresentados pelo coach.
 Coach e coachee 5

Figura 1. Coach e coachee no processo de coaching.

Fonte: Jacob (2018, documento on-line).

Nesse sentido, é empregada uma aliança de assessoramento entre coach e

coachee, pois, sem a contribuição do coachee, pelos princípios da metodologia
em coaching, torna-se impossível ao coach orientar o alcance de objetivos
e metas. Nesse processo cuidadoso de definições dos papéis e do trabalho
conjunto, devem ser preservados limites e espaços individuais, conforme
orienta Ferreira (2008). Em um processo de identificação, ação e administra-
ção, coach e coachee seguem nas trocas necessárias, exercendo papéis que
se retroalimentam para o alcance efetivo de resultados.

O coachee deve ter cautela e informações suficientes para a escolha do coach ideal à
sua demanda. Entretanto, se a relação não se configurar como o esperado ao longo
das sessões iniciais, o coachee pode buscar ajustá-la, externando para o coach sua
insatisfação, ou mesmo repensar se aquela escolha de profissional foi a melhor. Um
processo de coaching efetivo e seguro deve ser baseado em uma relação confortável
para o coachee.
6 Coach e coachee

Confiança entre coach e coachee

Quando definidos e compreendidos os papéis que coach e coachee devem
assumir na relação de assessoramento, além do comprometimento mútuo,
há um elemento fundamental nessa relação, que permitirá a plena execução
desses papéis: a confiança. Como ressaltam Oliveira-Silva et al. (2018), é
consenso que, na relação estabelecida entre coach e coachee, o fortalecimento
da confiança e do vínculo é um dos principais responsáveis pela eficácia do
procedimento que vai se configurar. Conforme Whitmore (2012), para que
o coaching funcione da melhor forma, a relação entre o coach e o coachee
deve ser de parceria no empreendimento, de confiança, de segurança e de
pressão mínima.
No processo de interação do coaching, para que o coachee se sinta pro-
tagonista e autônomo, o coach deve saber fazer perguntas que permitam ao
coachee perceber que tem as informações necessárias para o alcance de seus
objetivos. Quando o coach pergunta, ele não busca respostas, mas, sim, saber
se o coachee tem as informações fundamentais de que ambos precisarão para
configurar estratégias e perseguir os objetivos sistematicamente, conforme
aponta Whitmore (2012). A relação de confiança entre ambos se fortalece nessa
troca. As perguntas conduzidas e as respostas obtidas sinalizam ao coach se
o caminho que se desenha é o mais adequado ou se precisa de ajustamentos.
As perguntas se iniciam amplas e seguem focando em detalhes. Dessa
forma, quanto maior a confiança estabelecida entre coach e coachee,
mais à vontade o assessorado se sentirá para responder às questões. Esse
ponto é relevante no sentido de que o coaching não se direciona apenas
a demandas organizacionais, mas a demandas pessoais. Se há questões
emocionais a serem expostas para que o coachee contextualize o seu
objetivo, a confiança no profissional coach é fundamental. À medida que
essa relação de segurança aumenta, o coachee se sentirá mais motivado
e focado no seu objetivo, conforme afirma Whitmore (2012). As questões
devem seguir o raciocínio do coachee e as avenidas por ele sinalizadas;
dessa forma, fica claro na relação que a condução não é do coach, mas de
ambos, nesse processo dialógico.
Ao longo do estabelecimento da confiança, o coachee pode evitar falar com
o coach sobre determinados assuntos. Entretanto, o coach deve criar meios
de fazer essa exploração sutilmente, de maneira a sinalizar o compromisso
com a confidencialidade, pois essas informações contidas são fundamentais
para o avanço no processo. A relação de confiança se estabelece também na
sensibilidade do coach às manifestações do coachee, seja por meio do tom de
 Coach e coachee 7

voz, das expressividades gestuais ou mesmo do silêncio. O coach atencioso

a esses detalhes indicará ao coachee que se interessa pela sua demanda e
fortalecerá a confiança entre ambos.

Para o estabelecimento de uma relação de confiança na prática do coaching, é necessário

que o coachee, ou a organização, busque o máximo de informações possível antes da
contratação do profissional. Embora não haja uma regulamentação e uma legislação
definidas para coordenar a atividade de coaching, existem empresas que oferecem
diversas garantias sobre a formação dos seus profissionais. Essas empresas, que buscam
resguardar a sua reputação, devem ser consideradas na procura por um profissional ético
e bem instruído na metodologia. Outro ponto é buscar indicações de conhecidos que já
tenham contratado bons profissionais. Notícias sobre práticas negativas também podem
ajudar no processo, no sentido de excluir possibilidades que venham a ser prejudiciais.

A confidencialidade deve ser estabelecida como um contrato entre coach

e coachee, no sentido de garantir mais segurança à relação, conforme aponta
Ferreira (2008). Em ambientes organizacionais, onde as pessoas se conhecem, a
definição de um coach interno que é parte do grupo de funcionários poderá ser
delicada, sob o ponto de vista da confidencialidade e segurança dos coachees
para externarem as informações necessárias.
Whitmore (2012) destaca que, em algumas situações internas à organi-
zação, há falta de confiança entre os colaboradores para externar ao chefe
algumas questões. Nesse processo, a contratação de um coach externo e o
estabelecimento dessa confiança pelo distanciamento desse profissional quanto
à dinâmica cotidiana da empresa podem permitir o acesso a informações que
potencializem o desempenho desses colaboradores.
Em uma pesquisa realizada por Van Woerkom (2010), a autora destaca que a
relação estabelecida entre coach e coachee é um dos fatores centrais na defesa
da eficácia do coaching e que a confiança mútua estabelecida no processo é
essencial para que o coachee realize uma autoexploração, no sentido de buscar
as informações e respostas necessárias à sua demanda. A confiança entre coach
e coachee torna o relacionamento eficaz no assessoramento em coaching.
Dessa forma, para além de tudo o que caracteriza a prática e a con-
figuração do coaching enquanto metodologia, o cerne da sua eficácia se
dá na relação entre coach e coachee. A relação de confiança estabelecida
8 Coach e coachee

permitirá um acordo entre as partes, que visa a administrar e manter

expectativas por meio de um esforço de domínio e controle cognitivo, ao
longo de um processo no qual o sucesso é perseguido e a possibilidade de
fracasso deve ser afastada.
Apesar de não poder ser caracterizado como terapia, o coach, no que
tange à segurança necessária ao assessoramento, necessita da confiança do
coachee tanto quanto o psicólogo necessita da confiança de seu paciente.
Como o coaching se baseia em premissas da psicologia e de outras áreas,
deve buscar também esse alinhamento confidencial, conforme orienta
Van Woerkom (2010).

Comportamentos antiéticos devem ser combatidos

Considerando-se a confiança como um elemento fundamental entre coach e
coachee, alguns comportamentos devem ser combatidos, especialmente no que
diz respeito à ética profissional. O objetivo definido para o assessoramento em
coaching deve ser legal e ético, conforme aponta Whitmore (2012). O coach
deve primar por manter o coachee ciente de que preceitos éticos devem ser
seguidos em todo o processo. Da mesma maneira, o coachee deve estar atento
à conduta do coach, desde o momento em que busca referências e informações
sobre o profissional a ser contratado. Na existência de qualquer dúvida sobre
o comportamento ético do coach, a relação de confiança com o coachee não
vai se configurar, comprometendo todo o processo.
Ainda não existe no Brasil uma regulamentação da profissão de coaching,
com uma legislação clara sobre a prática e um código de ética definido, devendo
ser expressamente seguido por todos os profissionais que oferecem o serviço.
Apesar disso, algumas empresas e organizações mais atuantes e renomadas
em coaching buscam em seus preceitos pautar a conduta ética esperada desse
profissional. Nesse sentido, a confiança também se estabelece na busca pela
credibilidade do coaching a partir dessas fontes e das discussões de pesquisa-
dores que buscam classificar essa prática e caracterizar as suas boas condutas.
Na pesquisa realizada por Batista e Cançado (2017) com profissionais
coaches, aspectos relacionados à ética na profissão, assim como à escuta
ativa, à comunicação e à boa relação com o cliente, sobressaíram-se em
relação à menção de outros elementos. Dessa forma, pode-se considerar
que a postura ética e a relação de confiança na aplicação do coaching são
dois elementos que devem coexistir, no sentido de permitir que as sessões
se configurem de maneira positiva e permitam o alcance dos objetivos
definidos entre coach e coachee.
 Coach e coachee 9

Conforme aponta Van Woerkom (2010), uma boa relação entre coach e coachee não
inclui apenas um comportamento empático e positivo, mas uma parceria, por meio
da qual o coachee se percebe ativo nas definições, colaborativo e respeitado.

No que diz respeito ao contexto interno às organizações e à inserção do

coaching como metodologia auxiliar para potencialização de líderes e demais
colaboradores, o comportamento ético é indispensável. Isso ocorre inclusive
devido às pressões ambientais, que têm colocado na agenda das organiza-
ções a obrigatoriedade de responder eticamente a diversas demandas, tanto
corporativas quanto sociais, passando a organização a ser considerada como
um ator social fundamental, conforme leciona Whitmore (2012).

No link a seguir, você pode ler uma matéria do site Administradores.com que trata
sobre como o coachee pode avaliar o processo de coaching. Um dos elementos
destacados é a confiança.

https://qrgo.page.link/jqcnQ

A influência de uma boa relação entre coach

e coachee no desempenho organizacional
Os resultados de uma relação ética e de confiança entre coach e coachee não
se dão apenas no nível da relação entre quem assessora e quem é assessorado.
Quando o coaching é contratado para atuar dentro da organização, ou mesmo
quando um dos funcionários é deslocado para realizar essa atividade, os efeitos
de uma boa relação vão repercutir na organização como um todo.
Para que a boa relação entre coach e coachee repercuta positivamente no
desempenho organizacional, o coach deve buscar compreender o contexto
no qual está atuando, de maneira a mobilizar uma visão sistêmica e capaz de
captar as demandas sinalizadas pelo coachee. Conforme Whitmore (2012), no
10 Coach e coachee

caso de um gestor assumir a responsabilidade pela condução da metodologia

de coaching dentro da organização, isso exigirá dele mais do que as expertises
que ele mobiliza na atuação enquanto gestor. Serão necessários elementos
como empatia, integridade e desapego, assim como disposição para adotar
uma abordagem diferente para a equipe. Considerando que o gestor já está
inserido na dinâmica da organização, precisará encontrar seu próprio caminho,
pois há poucos modelos para ele seguir.
Nesse processo de atuação do gestor como um coach, como destaca Whit-
more (2012), ele poderá ter que lidar com a resistência inicial de alguns funcio-
nários, já acostumados com uma gestão tradicional e, portanto, desconfiados
de uma nova abordagem. Entretanto, cabe ao gestor, como coach, antecipar
problemas dessa natureza e buscar caminhos para contorná-los. Com o es-
tabelecimento de uma relação confiável entre coach e coachee(s), os efeitos
positivos sobre a organização serão também potencializados.
Melo, Bastos e Bizzaria (2015) destacam que o maior beneficiado com
a aplicação efetiva de um processo de coaching é a organização. Para a im-
plementação efetiva da metodologia, a relação entre coach e coachee deve
ser estabelecida de maneira a gerar sempre mais confiança e segurança no
processo. A organização ganha, nesse sentido, alcançando mais compromisso
com os resultados por parte dos colaboradores e o maior desenvolvimento do
potencial dos mesmos. O coaching nas organizações tem como desafio fazer
com que as pessoas produzam mais e melhor juntas.
O estudo realizado por Melo et al. (2015) constatou a influência po-
sitiva da aplicação do programa de coaching em uma organização, onde
se destacou a potencialização das habilidades gerenciais, especialmente
no que diz respeito à melhoria do relacionamento entre gestores e cola-
boradores, além do melhor uso das habilidades de liderança e a melhora
nos processos de comunicação. Constatou-se, no caso analisado, que os
benefícios foram múltiplos para todos os atores envolvidos na aplicação
do coaching corporativo.
Conforme destacado por Melo, Bastos e Bizarria (2015), a implementação
do coaching nas organizações pode ser vista como um movimento que ca-
racteriza uma organização que busca a inovação, dado que abre espaço para
questionar práticas amplamente consolidadas, no sentido de reconfigurá-las e
potencializá-las. Ao mesmo tempo, o coaching aplicado à organização permite
que ela inove em outros âmbitos, promovendo uma renovação de práticas,
processos e resultados. Na perspectiva dos autores, o coaching permite que
as pessoas dentro da organização sejam estimuladas a inovar, por meio do
estabelecimento de um clima organizacional favorável.
 Coach e coachee 11

A intersecção entre coaching e inovação permite a configuração de boas relações

organizacionais, por meio das quais habilidades são aprimoradas e direcionadas a
metas e ao alcance de objetivos. Configura-se, assim, uma inovação organizacional,
estando, nesse sentido, para além da transformação pessoal dos atores envolvidos.

O Quadro 1 apresenta os efeitos positivos identificados na aplicação

do coaching em contextos organizacionais, com base nas informações
reunidas por Campos e Storopoli (2015). Tais resultados apenas puderam
ser alcançados graças à boa relação estabelecida no processo entre coach(es)
e coachee(s). Os autores agrupam a natureza dos resultados alcançados
pelas empresas em quatro tópicos:

 desenvolvimento pessoal;
 desenvolvimento de liderança;
 habilidade para lidar com processos de mudança organizacional; e
 desempenho profissional.

Quadro 1. Resultados de processos de coaching organizacional

Resultados Autor

O programa de coaching auxiliou no processo Eaton e Brown (2002)

de transição de mudança de cultura de trabalho,
repercutindo positivamente no nível de confiança
entre os colaboradores.
O programa de coaching gerou resultados no sentido Bowles et al. (2007)
de estimular a orientação para resultados dos coaches,
impactando também para que eles se tornassem mais
proativos na seleção de tarefas.
Mudanças de comportamento e desenvolvimento de Milaré Yoshida (2009)
competências.
Aumento da confiança pessoal, aprimoramento de Grant, Curtayne e
habilidades de gestão e impacto positivo para lidar Burton (2009)
com mudanças organizacionais.

(Continua)
12 Coach e coachee

(Continuação)

Quadro 1. Resultados de processos de coaching organizacional

Resultados Autor

Aprimoramento de competências de liderança, como Cardoso, Ramos e

comunicação e orientação de liderados na execução D’Innnocenzo (2011)
de tarefas.
Aumento da eficácia pessoal no ambiente de De Hann e Duckworth
trabalho, especialmente na orientação para (2013)
resultados.

Fonte: Adaptado de Campos e Storopoli (2015).

Para estudar mais a fundo as diferenças entre coaching, coach e coachee e como pode
ser estabelecido um assessoramento, assista ao vídeo disponível no link a seguir.

https://qrgo.page.link/eSg17

Neste capítulo, foram discutidos os papéis que devem ser desempenhados

por coach e coachee para o estabelecimento de uma boa relação de assesso-
ramento. Como foi destacado, quanto mais cada uma das partes assumir as
responsabilidades que lhe cabem na interação, mais próximas elas estarão
das metas e dos objetivos definidos. O coach, sozinho, não poderá atender
às demandas apresentadas pelo coachee, seja o atendimento individual ou
coletivo, em uma organização. Assim, é na troca e na consciência sobre os
papéis de cada parte que a efetividade do coaching poderá ser construída.
Alinhada a essa consciência necessária às partes, será estabelecida a con-
fiança necessária para a interação. Dessa forma, como afirmado, compromisso
com os papéis e confiança caminham em conjunto para o alcance de boas
relações e resultados eficientes.
No que diz respeito aos efeitos positivos de uma boa relação entre coach e
coachee nas organizações, as premissas destacadas seguem como fundamentais.
Destaca-se que, para além da dinâmica cotidiana já conhecida nas organizações, o
estabelecimento de uma metodologia como o coaching, como estratégia potencia-
lizadora, demandará bastante compromisso e confiança entre as partes envolvidas.
 Coach e coachee 13

A exemplo do crescimento exponencial que vem ocorrendo nos Estados Unidos, é

cada vez maior o número de empresas brasileiras que passam a adotar o coaching
como caminho para potencializar os seus talentos e buscar diferenciais no mercado.
Essas e outras informações podem ser conferidas na matéria disponível no link a seguir.

https://qrgo.page.link/B4xcZ

BATISTA, K.; CANÇADO, V. L. Competências requeridas para a atuação em coaching:

a percepção de profissionais coaches no Brasil. REGE — Revista de Gestão, v. 24, n. 1,
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FERREIRA, M. A. A. Coaching: um estudo exploratório sobre a percepção dos envolvidos:
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Leituras recomendadas
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-empresas-estadunidenses-aderiram-ao-coach-brasil-segue-pelo-mesmo-caminho/.
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